企业领导对企业文化的影响

企业领导对企业文化的影响（共8篇）

企业领导对企业文化的影响 篇1

有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化；

有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化；

有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化；

……

这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。

一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。

有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢？要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。

领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。

为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。

而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。

这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。

另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。

最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。

作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。

还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。

领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。

碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。

企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。

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企业领导对企业文化的影响 篇2

企业文化中最神秘的一个方面就是它的形成方式, 由两个背景相同的创建者创立的两间公司, 在相同的外部环境中采用相同的技术完成相同的任务, 而成立之后却会形成几乎完全不同的运行方式。一般情况下, 我们认为只有当个体假设成为解决团体外部生存与内部整合相统一思考形成时, 文化才会通过共享经验而产生, 但是, 这一过程却必须是由领导者驾驭灌溉自己的信念、价值观和最初的假设为前提条件来开始这个形成过程。所以每一个企业都拥有自己独特的一种文化, 不管是好是坏。这种文化要么是有条不紊地倾心打造的结果, 要么是随意发展而来。但是不管是否经过了深思熟虑的过程, 都必须问一个问题:企业中的每一个人是否将现有的思维和行为模式保持下去, 企业是否有希望实现它所想要得成效?对于这个问题, 企业的领导者通常会不约而同的回答:没有, 我们必须改变现有的思考和行为方式。企业文化能否带来最初承诺的成效与否决定了作为企业领导者的态度, 领导团队是否应该担负起文化建设的职责, 一个企业的企业文化的形成, 以及领导者价值观对于品牌文化特色的最初塑造是否造成决定性影响, 而企业文化是影响组织成员价值观与判断决策的重要因素, 组织成员在塑造品牌个性的决策上是否一定会受到企业文化的影响。对领导者而言, 发展领导能力以加速不论是企业文化还是品牌文化都能够稳定而有效率的发展, 然后长期维持并稳定加速这种发展都是一项不能间断的工作。本文的主要内容是探讨企业文化中领导力与品牌文化形成特色间的关系, 因此领导者力并不是直接指企业领导者真正的人格特质, 而是指其对外公众形象的人格特质, 也是其所刻意对外塑造出的社会形象, 因为这才是消费者所认知到的部分;企业文化也不是公司内员工真正感受到的企业文化, 一个公司的企业文化有相当多的面向, 本文所关心的是该企业主动对外公开显示, 希望消费者认知到的企业文化层面。所以本文的研究是基于消费者的层面去研究一个怎样的领导特质决定怎样的领导力以及怎样的企业文化决定企业能够塑造出怎样的品牌文化特色。

1 企业文化与领导力

学者们对企业文化下的定义并不统一, 但由组织成员共享的一种假设价值观却是很多学者基本认同的一类说法。企业文化相对于一个团体或者组织而言相同于一个人格或性格。就像人们通常只能看到行为的结果却不一定能看到这样行为背后的驱动力一样, 但是这样的行为却确实是因为某种文化的存在而受到影响的结果。文化自身首先具备了结构稳定的特点, 当我们说到企业文化, 它还包括了稳定的意思, 因为它界定了一个组织或者是一个团体又或者界定了一个特定的群体, 一旦获得认可成为了代表, 企业文化就成为了不会轻易消失也不会被轻易更改的稳定力量, 即使赞同的成员离开它也依然存在。企业文化的深度决定了它是组织中最深邃的部分, 如同一个蜂巢中的蜂后, 蜂后的存在深刻决定着蜜蜂们的生存次序。相对于别的事物, 文化是一个更为抽象的概念, 但是, 它一旦被创立就基本涵盖了创立团体的所有功能, 这个团体如何处理主要业务、内部如何进行运转以及如何应对外部的变化, 文化代表了创造它的团体如何运转的所有风格。总的来说, 我们可以讲文化视同为为某特定的组织或团体对共享学习的一种积累, 所有成员共享曾有的经历, 导致共享学习的成立, 这种积累涵盖了所有成员的心理机能的所有行为、情绪和认知元素, 这些所有共享的元素经过消化吸收在人们对前进的共同需求中最终整合成一种行为思考模式, 这就是文化。作为一个企业的创始人, 首先必须要有自己最初预想的企业文化, 如果一个企业没有自己的文化, 不管是有形的还是无形的, 那么这个企业的存在都不会长久。而有了自己的文化, 如何保持自己的文化的独特性, 如何在市场竞争中在同类产品中占领自己的一席之地, 这对于企业家们都是一个在企业运行中需要不断研究的问题。

任何组织创建者通常都会在团体成立最初的时候, 对如何界定和解决外部适应与内部整合的问题上施加很多重要的影响。因为他们有着最初的创建组织的想法, 他们根据其自身的文化历史和文化个性, 对如何去实现这种想法, 创建者们有着自己独特的看法, 这也正是企业家本质使然。创建者不仅要有高度的决心和自信心, 而且他对世界的本质、对组织在社会上所扮演的角色、如何获得真理以及如何管理时间和空间等地方有着自己的强有力的假设。他能够很清晰的表达应该做如何做的观点, 并且他们会挑选与假设一致的人做同事或者是员工。因此, 当新生组织需要进行应对的时候, 他们便能够轻松自然将自己的远见施加于员工。同时, 他们也将坚守这些假设直到它们变得不可行或者直到团体遭遇失败直到解散为止, 但是如果他们的假设是正确的, 他们就会创建出一个更为强大的组织, 并通过组织文化来反映他们的假设, 这些假设将会根植于组织文化以及组织行为的方方面面。

美国学者纳德勒和图西曼讨论企业变革时, 根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。而巴斯关于变革型和交易型领导风格理论的提出, 使理论界对领导力的研究又深入了一步。而早期关于领导理论有三大流派:特质论、行为论及权变论。特质论认为领导者需拥有与生俱来的独特的人格魅力;行为论则认为领导特质是指领导者做了什么, 而该行为可以由后天培养而成;权变论认为在不同的外部情境中领导风格会以不同的方式呈现。本文则着重关注于领导者个人特质的长期稳定展现及其特质如何体现在企业文化中, 并由此影响企业品牌及相关的营销活动。过去关于领导者特质对组织整体表现的重要性与影响程度的研究不少, 很多研究发现CEO的人格特质会影响其策略的制订过程, 进而影响组织绩效表现。由此可知, 领导者的特质对于组织策略的制订有其重要的影响, 而企业个性的塑造更是企业发展的重要决策之一, 两者之间的关系密切。企业品牌成立或发展初期, 创办人或经营者往往投注相当大的心力, 品牌所传达给社会大众的个性中就会镶嵌着创办人或领导者本身的经营理念或人格特质;即便是领导者并没有刻意将本身信念或特质镶嵌至品牌个性中, 但在最初拟定及进行战略规划的同时, 其价值观或人格特质等影响因素会自然而然融入企业文化的塑造中。研究发现五大人格特质与领导特质间有某种程度上的对应关系, 并且其中某些特质与领导力具有高度关联性。五大人格特质分别为外向性、友善性、严谨性、情绪稳定性、开放性学习。更将其研究中所得到的领导者特质, 直接归类到五大人格架构中, 指出五大人格特质构面之下与领导者特质较有关的次构面以直观的看到相关联性。

创建者或者领导者会通过某种强有力的信号使他的员工明白什么事情才应该是他们所关心的, 这个信号就是他们的情绪反应, 尤其是当他们发现自己一条很重要的价值观或者假设被违背时候的情感反应, 每个领导者的情绪反应都不会一样, 与表1所示, 五种人格领导者会出现完全不同的情绪反应, 但是这种反应通常不会被表现得很明显, 因为很多人都知道, 一个人在做决策的时候是不能掺杂太多的个人情感的。但是员工们通常也会知道他们的领导在什么状况下是情绪是不稳定的。当员工们发现领导的情绪反应的时候, 他们通常会根据自己所感知的领导预期的行为来逐渐调整自己的行为, 并且如果这样的调整结果随着时间推移产生了预期的效果, 他们就会肯定领导者最初的假设。

2 领导力对品牌文化的形成影响

深入的研究企业文化和领导力, 我们会看到它们是相辅相成的, 单看任何一方面都无法真正的去理解其中的内容, 一方面, 文化规范限定了一个国家或组织应当如何界定它的领导力, 另一方面, 领导所作的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化, 领导的特质就是他们理解和运用文化的能力。20世纪末期, 世界范围的企业进行了广泛的重组和再造, 从而导致了企业全方位的变革。在变革的过程中, 理论界和企业界对两个方面越来越关注:一是企业文化重塑与再造, 其次是领导方式及其影响作用。国内外学者对这两个方面都进行了大量的规范性和实证性研究, 取得了丰硕成果。现在业界对企业文化的研究大体分为两种:企业文化分类研究和企业文化维度研究。在企业文化的分类研究方面, 企业文化可分为家族式组织文化、官僚式组织文化、发展式组织文化、市场式组织文化4种类型, 也有学者提出以分配倾向为标准的企业文化分类, 还有提出了以变革程度为标准进行企业文化分类, 还可以根据员工风格进行的企业文化分类等。在对企业文化维度的研究方面, 主要有外部适应性、内部凝聚力两维度模型、精神两维度模型等。对领导行为风格的研究中, 学者们对领导与管理之间的关系已经进行了很严格的区分, 并且强调了强有力的领导与强有力的管理相结合并相互制衡的结论。

美国企业家法卡斯和维洛法探讨了CEO的5种领导技巧, 并指出CEO的领导行为风格不仅仅是其个人风格的体现, 而且是与组织及其具体的商务环境相适应的;美国学者纳德勒和图西曼讨论企业变革时, 根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。而巴斯关于变革型和交易型领导风格理论的提出, 使理论界对领导力的研究又深入了一步。

近年来, 企业文化成为了打造一个优秀企业的标志, 而基于企业文化而生的品牌文化的重要性开始受到各个研究学者的重视, 一个企业生产出来的有形的或者是无形的产品都将深深的受到企业自身文化的影响, 从而具备自己的产品的品牌文化。而不同的企业文化塑造出不同的品牌文化, 而品牌文化的特点又直接的反映出企业文化的特质。过去关于企业文化的研究, 多侧重于从消费者观点来探讨品牌文化特色的构成, 例如, 韩国品牌因受儒家思想的影响而表现出美国文化下所没有的品牌文化特色面向, 分别为顺从喜爱及权势。而如果进一步发展品牌文化特色的性别构成, 比如阳刚与阴柔, 就可以发现广告中的代言人可塑造消费者对品牌阳刚或阴柔的视觉定位;或者可以探讨品牌个性对消费行为的影响。例如, 发现消费者本身的依附风格会影响品牌文化特色是否对其产生效果。然而, 对于品牌文化特色如何形成以及形成定位因素的探讨则相对较少, 除少数文章论及企业CEO、领导人等可能因素外发现人力资源单位主管对于品牌个性的塑造也是一个重要角色, 而且提到将品牌文化特色与企业文化连结的挑战性。传统性的塑造品牌文化特色学术研究的原因, 基本上是出于一般常识性的推断, 认为品牌文化特色是由品牌经理决定, 只需要了解那种品牌个性对于市面销售是最需要的, 再以铺天盖地的广告或有名的代言人尽力朝该方向塑造即可。在众多的营销活动中, 塑造品牌文化特色最有效的工具应该就是广告了, 不过作者更关心的是品牌经理是如何认识以及如何决定去塑造的品牌文化特色。品牌文化特色不仅是一个品牌的特色, 而且是将品牌形象化后的特质。

因此, 品牌文化特色的形成可以说与人的性格养成过程基本相似。一个人性格的养成包括了来自于父母的遗传、家庭长期教养方式和整个家族氛围的影响;同样的, 品牌个性也会受到企业创办人本身个性的投射、文化的底蕴、营销操作方式以及整体企业运作氛围的影响。营销操作类似于父母教养方式, 仅仅只是影响其文化特色的因素之一。不可否认企业CEO、名人能为品牌的宣传以及品牌销售产生名人效果, 而品牌文化特色的传递可以是藉由消费者对CEO的直接联想而来, 但是领导者个性也是品牌文化特色的来源之一。品牌文化特色除可能受领导者特质直接影响外, 亦有可能透过企业文化影响品牌经理的偏好, 间接影响其所塑造的品牌文化特色。一个企业的企业文化的形成, 以及领导者价值观的影响其实对于品牌文化特色的最初塑造最为重要, 而企业文化则是影响组织成员价值观与判断决策的重要因素, 因此组织成员在塑造品牌个性的决策上一定会受到企业文化的影响。此外, 就实务上的观察不难发现不少知名企业品牌的管理多半由家族成员负责, 在这样的一种情况下, 其家族信念与领导者特质极有可能投射到企业的品牌文化特色上。

过去相关研究虽然已经提出领导者特质为品牌文化特色的来源之一, 以及领导者特质的确会镶嵌至企业文化中, 但鲜少有研究直接指出何类领导者特质会与哪些企业文化构面对应, 以及哪些企业文化因素会再对应至品牌文化特色构面中。此外, 过去关于品牌文化特色的研究大多从消费者观点进行横断面分析, 从而无法对品牌文化特色的塑造与发展脉络有长期的观察与了解。清楚的了解领导者特质、企业文化与品牌文化特色间之关系可以知道: (1) 从过去历史数据进行纵断面的长期追踪, 以了解不同时间点与环境条件下各企业品牌之领导者特质、企业文化与品牌文化特色之发展型态; (2) 可以初探本土企业领导者共有或有特别之人的人格特质, 以及与之相关的企业文化价值观发展; (3) 追踪企业从创办至今的相关广告, 分析企业偏好使用的品牌文化特色构面, 并与相关不同产业或相关不同企业之品牌文化特色的相同性与差异性进行比对, 萃取出领导者特质及企业文化, 与由广告归纳而来的品牌文化特色对应, 并总结出一个合适企业真正发展的路径。领导者特质除可透过内部传递方式镶嵌至内部企业文化中, 从而间接的影响员工价值观及其处理事务的决策过程, 到传递塑造企业品牌文化特色之外, 也可以藉由领导者个人形象的塑造, 直接对公众投射其特质, 进而影响消费者对企业品牌的认知并创造有利于企业的外部形象识别。因此, 一般外界所认知到的领导者特质多半为其对外公众形象的人格特质, 或刻意对外塑造出的社会形象, 不一定就是企业领导者真正的人格特质, 领导者个人形象塑造是在了解领导者理性与感性特质所结合的独特性, 比如他的优势、技能、价值观、热情等, 使用这些特质去增强企业建立品牌的一种活动。在现代社会, 这样的活动也会体现在国家优势上, 用来塑造一个具有代表性的国家形象。企业将领导者个人品牌视为企业品牌的资产, 需要被建立并沟通。若组织的内外部沟通策略, 能将领导者个人品牌纳入企业品牌资产内, 则可延伸品牌的深度从而创造更多的价值。在对内沟通上, 强势的领导者个人领导风格品牌若和企业的使命与价值观一致, 能长期确保员工工作满意度, 在对外沟通上, CEO个人形象能支持企业品牌的重要情感特质, 而这些情感特质对建立顾客忠诚度是相当重要的。

一个优秀的营销经理应当将指导如何将品牌拟人化, 因为实体产品间的同构型日渐增高, 鲜明的品牌个性将有助于突显产品的特性, 吸引消费者的注意并建立关系。品牌个性也可以被定义为人类特质与品牌联结的组合, 如果将一个品牌视为一个人的话, 他的特质包括打破成规、有时有惊世骇俗的幽默感、能力优越且工作质量高等。而这些特质一旦形象化将有助于产品最终的市场销售, 从而影响企业的市场占有率。影响品牌文化特色的形成有直接及间接两大因素。直接因素是指消费者对该品牌的联想。透过品牌的使用者意象, 即该品牌的典型使用者、企业员工或领导者形象以及品牌代言人, 这些特征都能够让消费者直接连结到品牌个性上。例如, 消费者会因为一个相关产品直接联想到集团的创办人或是这些品牌的广告代言人, 领导者的公众性格能够代表他们心目中的企业品牌文化特色。企业创办人, 只要是作风强势、曝光度高, 具有明确品牌观点的领导者, 都可做为有力的品牌代表人物, 假若创办人的形貌已经成为品牌符号的话, 那么影响力会更明显。影响品牌文化特色的间接因素则是指透过产品相关属性、产品类别、品牌名称、符号或标识、广告风格、价格的特质来产生联想, 消费者对于产品相差不大的特征, 必须先内部进行转换, 再间接连结至品牌文化特色上。以奢侈品为例, 消费者将高价格认知为是属于少数人群的产品, 再将少数人群特征连结至该品牌个性, 形成优雅、高贵、奢华的个性想象。整合对品牌文化特色进行定义的分歧, 可以总结出三大特质, 分别是真诚、兴奋、能力、, 而这三大品牌文化特色特质又可以与描述领导者个人的五大人格特质可相对应:真诚与友善性、兴奋与外向性、能力与严谨性及情绪稳定性有一定相似程度。

对于一个发展中的企业, 不论领导者基于何种人格特质, 他们都会把自己的假设进行具体外化, 并且会渐进而持续地融入于目标结构团体的工作环节中。不管我们把这样的状态称为实践也好, 或者是信念也好, 抑或是原则也好, 这些行为最终都会成为文化中的组成元素, 进而对品牌的文化特色形成决定性影响。在一个迅速变化的世界中, 企业创办者不仅要做到具有丰富的想象力, 还必须要做到既能够创建还能够在变化的外部环境中不断的修正它。当新的员工进入企业的时候, 不会因为自身的文化及自身的经验而无法融入一个全然不同的企业氛围。而随着企业的发展, 群体的成长, 还会出现一些关键性的情感方面的危机, 比如员工对于领导的依赖, 同事之间的共识, 或者是如何让员工能够高效率多分工作等等, 在这样的时候, 领导者必须要考虑解决问题的方案, 但是又不能让企业失去稳定, 这就要求领导者成为一个支持者的角色, 任何企业的发展都与人一样, 不会是静止不变的, 它是会随着其影响内部发展的内因以及影响其外部生存状态的外因而发展变化的。其自身的文化也会经历动态的有机过程, 与所有的事物发展规律一样都有着形成、生长、成熟以及衰败导致变革的发展周期。市场是基于优胜劣汰的前提条件成立的, 往往很多企业就在这样的发展周期内被淘汰出了市场。所以一个领导者是必须强势的承担起所有风险吸收者的角色, 否则团体不可能顺利通过早期的成长阶段和克服成长阶段所遇到的挫折。所以分析一个领导者的领导力以及对于文化及品牌构成是非常有必要的, 这将会奠定一个企业首要的竞争优势。

摘要：企业的成功与否, 很大程度上取决于企业的文化, 一个企业的创始人在企业创立之初首先必须要有自己最初预想的企业文化, 最终形成企业可以传承的文化基础。如果一个企业没有自己的文化, 不管是有形的还是无形的, 那么这个企业的存在都不会长久。而如何让自己的企业文化融入自己的品牌, 如何领导并保持品牌的独特性, 如何在市场竞争中在同类产品中占领自己的一席之地, 这些都跟领导力息息相关, 为此, 从企业文化的角度对企业领导力对品牌文化的影响进行了探究。

关键词：品牌文化,企业文化,领导特质

参考文献

企业精神文化对企业领导力的影响 篇3

关键词 企业精神 领导力 影响

一、企业文化和领导力的理论形成及概念

中国的企业文化研究始于20世纪80年代中期，对于企业文化的表述较具有代表性的说法是王焱和王春凤于2006年提出的企业文化即企业全体成员思想观念、思维方式、行为方式及企业规范，企业生存氛围的总和。

企业文化的概念众多，本文采用的是中国社会科学院的刘光明在其研究中曾指出的：狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，是企业长期发展过程中不断积累加以完善并得到企业管理者和企业内部员工一致认同的价值观念总和这一概念。

领导力的概念，无论是学术界还是企业界对其的理解各有不同。法兰西、海森贝恩、保罗·柯在2009年的《领导者的对话》一书中指出领导能力的基本原则：领导力是怎样做人的艺术而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和性格，领导者的基本任务是建立一个高度自觉和高产出的高效团队。

J.M.Burns于2006年提出领导力是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导和这些追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。李元旭1999年提出：“所谓领导力就是影响力，它和管理不同，它不是去控制别人，而是更多地影响别人，协调别人的活动。”黄勋敬于2008年提出，领导力实质就是影响力，包括先知先觉（提前预知）、调整一致（协调）和付诸行动（执行）三方面的能力，领导他人往往基于个人的专业才能、领导风格、个人魅力，而不是单纯地依靠其职位称呼。李开复则把领导力描述成一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。詹娒斯·库泽斯与巴里·波斯纳在2009年发表的《领导力》一书中明确指出：领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。

纵观国内外学者和企业管理者对领导力概念的认定：有的认为领导力体现为影响力（李元旭、黄勋敬），有的认为其实质体现为能力（海森贝恩，保罗·柯、彼得·德鲁克）还有的认为其为一项艺术（李开复），综合多家观点本人则更加认同詹娒斯·库泽斯与巴里·波斯纳所明确的领导力概念更为全面和精准。

二、企业文化中的精神层面与领导力关系的研究假设及研究理论框架

刘光明于2000年以中国目前多数企业的发展现状和中国企业文化的特点为基点，将企业文化分为四个维度，精神-行为-制度-物质，这四个维度由内至外，相互关联又有所区别，统合在一起共同构成企业文化的系统框架。这四个层次的划分既详细又不繁琐，既考虑到中国企业发展过程中受到中国传统文化的影响又不忽略发展过程中所面临的外界多变的竞争环境。每个维度的确定将企业文化的软件与硬件均有兼顾，同时又不复杂地将其再进行二维或三维的划分，所以该理论多为其他学者对企业文化理论研究过程中有所借鉴，故本人也选取其所构建的企业文化理论模型为论证变量。

精神文化包含了企业经营管理哲学、企业价值观、企业信念作风、企业道德习俗、企业风貌，是企业全部意识形态的集合。在企业经营运作管理中起到至关重要的作用，影响着企业发展的走向及成败。

在企业文化建设中，精神文化发挥着行为文化、物质文化和制度文化所无法替代的作用。企业精神文化的成熟度，决定着企业文化的发展和走向，故本文将重点选取企业文化中精神文化层面中的四个因素：企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德观作重点分析。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的领导力理论模型从不同角度、在不同方面综合体现了变革型领导、愿景型领导、魅力型领导的特征，也反映出新理论与之前理论研究之间的差别。主要体现在五个方面：第一，以身作则；第二，共启愿景；第三，挑战现状；第四，使从人行；第五、激励人心。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的领导力五特质模型内涵更加丰富——特质、行为、影响过程、情境，包含了以往理论的内涵特质、行为、情境，但其并不是理论上的简单相加，而是分别从不同的维度来考察魅力型领导方式：特质不再是传统意义上天生的特质而是可以拓展、变化的个性特征；行为强调创建阐释愿景，发现并提升追随者需求、价值观并树立榜样授权等新领导行为；情境则指整个组织的文化和环境因此本文选取詹姆斯·库泽斯的领导力理论模型作为本文的因变量具有充分的代表性。

本文中以中国的一家阀门集团企业有限公司作为案例，单独去论证企业文化中的精神层面，对企业领导力的影响。依据大量的文献，结合本研究中的案例企业的行业特征假设了精神层面企业文化的四个方面，与企业领导力是正相关关系。

企业价值观与领导力存在正相关关系；企业使命与领导力存在正相关关系；企业创新思想与领导力存在正相关关系；企业道德与领导力存在正相关关系。设置了四个自变量：企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德。和一个因变量：领导力。

三、研究的方法与设计

为了研究企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德能推动领导力，本文结合《领导力与组织变革管理》和《商业研究方法》学科的理论，采用演绎法中的商业研究方法论来进行论证，具体包括研究设计、数据收集方法、抽样设计、变数的操作定义、可度量性尺度和数据分析方法。

本文的研究中，采用了目前中外学者在研究过程中采用较多的研究方法。调查问卷法，使本文的研究更加全面、可靠。同时，笔者尽可能大量的查阅了相关文献，扩大调研对象范围，力争本研究能为所选择行业中的企业管理者提供企业经营过程中人力资源管理理论的可借鉴性和实践性。

本文采用原始资料收集数据来解答所提出的假设和研究的问题。唐纳德2006年在《商业研究方法》中指出原始资料即第一手资料，是指那些研究的原始著作或者代表官方意见或立场的没有经过解释或者公告的原始数据。所以，本文在论证过程中，收集了大量的原始资料并加以归纳论证，在确保数据可靠性的同时与选取的企业案例相结合以论证精神层面的企业文化可以有效提升领导力的本质。研究中选择抽样的方式进行研究，还原于选择的企业在行业内有典型的代表性，再有由于时间有限和本人系个人做此研究无辅助人手，所以采用抽样的方式可以在确保时间的前提下达到预期的研究效果。

本文指定的总体是集研发、生产、销售、服务、进出口为一体的一家中国比较著名和成功的阀门集团有限公司，并以其全体在册员工为抽样框再选出受访者，在本人进行抽样调查时的阀门集团有限公司在中国的在册人员为一千人。抽样框即样本清单，又称“样本底册”，因此本论文中抽样框是本人所指定的抽样总体即中国的一家阀门集团有限公司的全体在册员工。抽样地点：阀门集团有限公司的人力资源部。

本文的抽样元素是个人，即阀门集团的全体员工，其中包括阀门集团的高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和企业普通员工，因其所属岗位不同，对企业的认知角度也各有差异，所以最终的调查结果的参考性更具有价值。

在抽样过程中，企业内受访者采用不计名问卷调查方式，避免人为的违心填写所产生的误差，以更加确保抽样调查结果的真实有效性。概率抽样是建立在随机选择概念的基础之上的，随机选择是一个确保每个总体元素都被给予一个已知的非零选择概率的受控制的程序。

本文采用分层随机抽样，除了分层随机抽样调查统计效率较高外还有四个原因：其一，本文已经明确了抽样框，论文中样本的成员可以采用概率抽样的方式选出；其二，抽样调查成本低但可以获取较高效益；其三，抽样调查数据分析方法更为科学；其四，抽样调查的执行速度快于普查。

唐纳德在2006的《商业研究方法》中说“抽样大小即样本的大小应该是研究总体参数的变差与研究人员需要的估计精度之间的函数。”本文调研选择的案例企业所涵盖的在册人员为1000人，本文调研中发放的调查问卷是300份，回收了有效问卷242份，那么论文采用的抽样大小就是242份。抽样大小的有效性是指采用变量（自变量和因变量相加）属性的10倍以上（Roscoe，Sekaran转述，2003）。由此得出，本文抽样大小符合标准范围。

本文采用的研究工具是调查研究。调查研究是通过一定形式和途径，直接或间接地搜集有关信息，比较充分地掌握有关客观实际的材料，并在此基础上进行深入的分析综合，从而获得对客观事物的某些规律性认识，用以指导各种实践活动的过程。调查研究是科学的认识方法和工作方法。调查研究一般可划分为调查阶段和研究阶段。唐纳德曾指出，调查阶段是研究阶段的前提和基础，研究阶段是调查阶段的继续和升华。

在众多调查分类研究中，自我管理调查是调查研究中最普及的方法之一，它在研究者运用中可以联系使用其他方法无法接近的应答者、更具有匿名性、允许应答者有时间考虑问题、是数据收集更加快速，也是成本最低的选择。自我管理调查的方式可分为三种：邮寄、传真或快递；局域网，互联网和在线服务；书面或电子版问卷拦截。

因此，可以说本文采用的研究工具是自我管理调查研究中的问卷调查法。问卷调查法分四个阶段。

1.编制问卷（问卷分为两个部分）。第一部分是被调查者个人信息部分，包含性别、年龄、学历、工龄、职位、部门；第二部分是综合问题部分，即用等级量表来判断对象的属性分成“非常同意、同意、不知道、不同意、非常不同意”五类。每个回答都赋予一定的数值来反映应答者不同的赞成程度，这些数值进行汇总可以测量应答者的态度。具体问题为领导力，企业价值观各7题，企业使命，企业创新思想各6题，企业道德5题，总计31题。

2.问卷试用阶段。本研究的抽样框是选定的企业--阀门集团有限公司，在调查中为了确保调查问卷设计科学、有效，首先是由阀门集团的人力资源部人员进行试答，以验证所拟题目是否与阀门集团企业特点相匹配及题目的信度和效度是否科学合理。初测受访人员为16人，初测的变量企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德与领导力的相关性，经由数据分析软件做了信度分析之后，所得出的结果，都显示了合理的相关性，所以完全可以进入正式的调查阶段。

3.正式调查阶段。2012年11月5日以电子邮件的形式将初测后有效问卷发送至阀门集团有限公司的人力资源部经理，由人力资源部经理结合本人调研过程的具体要求负责安排调研。

首先，由人力资源部经理根据分层随机抽样方法从抽样框名册中所抽出的抽样元素，发放问卷（即按部门分层依次安排抽取的受访者进行现场问卷填写）。其次，由人力资源部门经理对受访者进行问卷填写培训并全程监督填写过程。填写为不计名形式，填写过程中受访者间不得做任何交流，以确保调研结果均来自受访者本人的真实意愿和感受。再次，由人力资源部门负责现场回收问卷，以增加问卷回收率。最后，2012年11月10日全部受访者调研结束后，人力资源部将全部回收问卷整理装袋后快递给本人。

4.统计分析阶段。在调查问卷的第一部分采用的是定类尺度和定序尺度统计分析法，问卷的第二部分采用的是定距尺度。采用相关的数据分析软件，做详细的数据分析。数据的处理包括数据编辑、数据编码和数据录入。数据的分析方法包括描述分析，尺度测量（信度、效度），推论分析（二元相关分析、多元回归分析）。

四、数据的分析与结果

因为有大量的原始文献做支持，所以选择了演绎方法中的描述性分析对所提出的假设进行辩证研究。为了保证该研究的科学有效和真实严谨性，依据原有文献的成熟量表及变量的多重维度对5个变量设计了31个题目进行调研。同时为了确保量表设计的科学性，对量表的信度和效度进行了测试，通过统计分析软件得出结果符合良好稳定范围值内，再进行正式调研。在研究方法的设计过程中每一个变量都进行了多维度的分析：首先是依次对五个变量中的每一个问题进行位置测量、扩散度测量和形状测量，然后对五个变量所包含的问题信度和效度做出分析，并且为了保证其准确性，将每个变量所包含的全部问题进行合并再次做出信度分析。最后在推论分析定距尺度过程中也选择了递进分析的方式：对五个变量进行二元相关分析即皮尔逊（积矩）相关系数分析后又进行了多元线性回归分析。

通过统计分析软件严格按照本文设计的研究方法对回收的242份有效问卷汇总分析，将多项度量值汇总最终推出本文研究的结论：本文所设定的四个假设中企业价值观与领导力存在较强相关关系、企业道德与领导力之间存在较强相关关系；另外两个假设企业使命与领导力、企业创新思想与领导力间则为较弱相关关系。

五、结论与建议

本文通过对选取案例企业回收有效调查问卷数据的科学系统分析，挖掘出隐藏在数据后面的员工对所属企业领导力的真实认识，了解员工对其企业文化的认同程度，依据可靠的分析结果去制定并完善企业文化，充实企业管理机制，实现企业领导力的卓越体现不因领导者的更换而改变。

依据笔者所查阅的之前文献汇总，解释了企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德与领导力有正向关系，这些观点已经过前期研究者的论证，但经过本文的论证说明这些观点并不能照搬到所选取案例的阀门制造行业中来。

为了更加有效地改善和提高制造行业领导力，笔者建议加强与领导力有较弱相关关系企业文化的建设，对与领导力存在较强相关关系的企业文化继续保持。企业文化作为企业的精神灵魂，直接影响着企业未来的发展和领导力在企业实施过程中的实际效果，所以随着企业进入不同的发展阶段企业文化也需要不断地推陈出新，通过科学的企业文化量表测量方法，完善企业文化，并大量开展企业文化培训，使企业文化内容深深扎根于每个员工心中并成为最终指导其为企业服务过程中的有效规范依据。

同时笔者在研究过程中因时间、人力、物力等多方面原因存在着不足，对本论文的研究带来了一定的局限性，这些局限性对研究结果产生了客观的影响。但对后续研究者提出在未来研究中可供参考的借鉴，并对未来的研究作如下建议：其一，增加总变量数；其二，扩大抽样总体；其三，研究方法采用定量定性相结合；其四，就问卷题目做更详尽准确的分析后再确定；其五，后续的研究可以做纵贯分析，使得变量之间的影响关系更加严谨。

参考文献

[1]李一国.日美企业管理的不同模式给我们的启示.广西热作科技，2000（2）77.

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[3]法兰西，海森贝恩，保罗·柯.领导者的对话.北京：中国科学技术大学出版社.

[4]李元旭.现代企业管理[M].北京：经济管理出版社，1999.

[5]黄勋敬.领导力模型与领导力开发[M].北京：北京邮电大学出版社，2002.

企业领导对企业文化的影响 篇4

【摘 要】随着互联网经济的到来和产业结构的转型升级，组织效能管理作为新兴概念，逐步成为现代企业经营发展的重要工具。论文就领导力对企业组织效能的影响进行分析：首先，了解组织效能的定义；其次，从领导力的角度出发去分析互联网企业组织效能的几个维度，然后就如何进行有效的组织效能提出建议，最后分析得出领导力对组织效能的发挥起了不容忽视的作用。

【Abstract】With the advent of the internet economy and the transformation and upgrading of industrial structure，organizational effectiveness management has gradually become an important tool for the development of modern enterprises.The paper analyzes the influence of leadership on the organizational effectiveness of the enterprise： Firstly，understand the definition of organizational effectiveness.Secondly，from the perspective of leadership to analyze the dimensions of the organizational effectiveness of the internet enterprise.Then it puts forward some suggestions on how to carry out effective organizational effectiveness.Finally，it is concluded that leadership plays an important role in the performance of organizational effectiveness.【关键词】组织效能； 领导力； 互联网企业

【Keywords】organizational effectiveness； leadership； internet enterprise

【中图分类号】C933.4 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）01-0149-02

引言

传统的组织效能理论的核心概念萌芽于 20 世纪 60 ― 80年代，但是当前的实证问题缺少与时俱进的理论支持，迫切需要新兴视角来研究证明组织效能的发挥作用。

在共享经济与互联网+的时代大背景下，互联网经济的快速迭代发展，不断带动组织的生存环境发生巨大变化，为了使互联网企业更好地适应当前形势发展的需要，必须要在有限的人力资源发展的情况下，充分发挥组织效能的优势，以此来有效的应对竞争压力。在现实生活中涌现出大量的新问题制约着组织有效性的发展，因此组织效能再次成为研究的热点。国内外文献综述

2.1 关于组织效能的界定

彼得?德鲁克（1999）认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力，就是去做正确的事的能力。

佘溪水和张琢[1]两位学者提出，通过组织文化和组织承诺可以促进战略性人力资源管理对组织效能作用的发挥。

王重鸣等学者提出组织效能评估可以包括三个层面的变量：组织层面的总体目标、部门与团队层面的目标和员工层面的目标。

2.2 关于领导力的界定

美国前国务卿基辛格博士曾说，领导就是要让他的下属员工，从他们现在所在的地方，引领他们去还没有去过的地方。

John Kotter（1985）认为领导力是企业面对日益激烈的竞争环境所必须处理的战略瓶颈，并且创造性地提出了成功领导组织变革的八个步骤。基于?I导力对组织效能三维度的分析

3.1 本文对组织效能的界定

组织效能概括地说就是指组织实现目标的程度。它涵盖一个组织方方面面的管理角度。笔者在王重鸣老师等人提出的组织效能的三个层次的评估变量的基础上，转变一个角度，以领导力着手，加深对这三个维度的分析。

3.2 本文对领导力的界定

领导力是一种独有的成熟魅力，在一个组织中的每一个人都会被其所感染、吸引。因此在每个组织中都有一名拥有成熟魅力的领导者，引领者组织不断成长、壮大。真正的领导力是不仅拥有高人一等的专业知识以及领导能力，而且还必须有长远的眼光去制定企业战略和构建完善的绩效机制，从而实现企业的快速发展壮大。

3.3 领导力对组织层面的影响分析

组织是极为复杂的体系，而领导力就是唯一具有重要影响力的一个因素。领导者作为一个企业的关键资源的获取者和分配者，除了人力资源是一个很重要的资源外，他的融资能力，他自身的社会关系所自然携带的资源，以及他在各种资源网络当中的开拓能力，最终决定了他的企业能否获得关键重要的资源。笔者现如今所看到的变化是从以强制命令来领导下属，转向以亲和榜样形象的力量来征服下属。领导者不应该是一台远程遥控的机器，而是需要有长远目光、会布局，会谋划，与大家一起工作的大活人。作为领导者应该主动与下属进行沟通交流，善于发现企业、组织中所存在的问题，并及时解决。

3.4 领导力对部门/团队层面的影响分析

一个团队是建立在具有明确的目标、共同的价值观、科学有效的管理体系、良好的团队文化基础上，是一个单位文化的精神核心。[2]以笔者多次调研的X公司为例，这是一家关于研究工业大数据的互联网企业，企业内部主要是以技术为主，在组织领导力上，该公司是根据不同阶段的项目特点以及市场特点，来安排该时段的管理人员进行管理。这不仅能提高员工的安全感、归属感，而且在项目运行过程中也能很好的调动员工的积极性。作为一个团队/部门的领导者，更是要对组织做出卓越的贡献，达成企业的总体目标和愿景。领导者是一艘巨轮的掌舵者，与团队成员间的沟通交流也是必不可少的，他们的积极投入是建立高效能团队的重要条件。

3.5 领导力对?T工层面的影响分析

让伟大的领导者卓尔不群的其中一个特质就是与下属的交往、沟通能力。领导者能够让自己的雇员和同僚做出非凡的表现和奉献。其中部分是通过树立榜样实现的，但是大部分情况下是通过对员工性格的深刻了解实现的，并且在员工遭遇困境时表现出感同身受。只有那些被员工认为亲和善良、待人真诚、拥有较强的谋划战略的能力，并且能够通过日常的行为真切地表达出对工作热情、对员工的热心的领导，才能与员工亲密的结合在一起，共同奋进。

毕竟，百说不如一干。企业中的领导管理者要能够积极地与下层员工分享信息与资料，坦诚地提出有价值的意见，同时也能虚怀若谷，擅于听取别人的意见，这样就可以引导企业内部员工进入一种积极的社会交换状态。领导力对组织效能的提升作用

互联网的快速扩张，使得网络经济飞速蓬勃发展。有研究表明，到2020年，大数据、云计算、移动电子商务等新一波的信息浪潮会在全球形成20万亿美元以上的市场规模。

在当前互联网行业发展趋势如此剧增的环境下，人们逐渐认识到组织效能提升能够使企业不断获得竞争优势，持续生存并且健康发展。因此，组织要充分认识到组织内员工多样化的需求，建立职业生涯规划制度，创建发展渠道，为员工提供成长平台，由此保证员工的能力和特点得到充分发挥，使激励的效果得到最大化，更好地推进员工成长。同时，也要努力搭建宽松、公平、健康的竞争和沟通环境，逐渐强化团队工作、创新授权的组织方式，激发员工协作和团队能力，增强员工内心工作舒适感，提高工作效率，进一步促进组织使命的认同感和达成度，更有效地提升组织效能。

领导力在组织效能提升的过程中也发挥了关键作用。在企业扩张之前就必须要进行企业战略目标制定、组织结构调整、业务流程优化、管理机制提升、打造优秀的雇主品牌、树立良好的社会信誉等优化步骤。此时领导者会演变出很多不同的领导风格，例如变革型领导、催化型领导和亲和型领导。由此可见，领导应该在组织效能的提升过程中发挥引领、调节和推动等支持性作用，通过为组织效能的提升创造良好的条件，以此来最大限度地激发组织成员进行学习创造，从而提升组织的整体学习成效。总结

当前众多学者纷纷从不同视角去浅析对企业组织效能的影响，通过对组织效能的剖析，笔者发现一个企业的人力资源管理水平很大程度上取决于组织效能的发挥，而影响组织效能的发挥，领导力起了不容忽视的作用。所以，无论是在何时何地，精通某一领域始终是领导能力的先决条件。一个领导者要想用好这个工具――领导力，它的基础就是实现努力、决心、内驱力和雄心的统一，在统一后忌讳的是他放弃了他作为操作系统的建立者和维护者的身份，放弃了自己作为“看不见的手”这样一个角色，而让自己成为一只“看得见、闲不住的手”去插手各种各样具体的事物，用个人的偏好去决定组织的方向和资源分配。由于互联网共享经济正快速的推进发展，领导、管理工作将面临更多亟待解决的问题，在日益复杂的社会经济环境中对组织适应性的管理等，这都将扩大领导力在人力资源管理中的作用。

【参考文献】

企业文化对企业经营绩效的影响 篇5

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%，二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。

三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。

四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

企业领导对企业文化的影响 篇6

苹果公司企业文化对企业发展的影响

作者：李馨童 赵晓明

来源：《现代交际》2012年第05期

MAC(Macintosh，苹果电脑)公司是一家拥有众多电子科技种类的大型企业，公司创立伊始就遵循着科技、环保、人性、智能、创新的经营文化理念，这一理念的贯彻执行对企业的发展起到很重要的影响。苹果公司采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销，它的企业文化的重点在于设计与创新。

在科技方面，苹果公司的系统区别于大众普通电脑上装有微软Windows系统的电脑（PC-DOS系统），而所有苹果电子产品自身装配的是自家公司独立设计的Mac OS系统（简称为MAC），这一系统完全属于苹果机的专属软件，市场上所有关于PC系统的软件都无法在苹果机上安装使用，这一独立系统可有效地帮助消费者躲避感染电脑病毒的风险，因为在目前电脑科技方面大多病毒都是针对PC系统的攻击，而MAC系统的的构架很少受到病毒的感染，这种小风险染毒为消费者提供了良好的电子安全保障，从而避免了消费者电脑因中毒而丢失数据的损失。同时苹果公司不断地为消费者独立开发自己的软件，在操作上彰显苹果独有设计系统的个性技术需求。通过精心设计的操作，按照苹果的设计理念设计软件，使其在运用的过程中和PC完全不同，在视觉上形成一种新的符号融合，完全打破原有系统的操作手法，给消费者带来新鲜的操作手感，各项很有设计感的系统LOGO让人们急切地想去探寻它的功能。但在完全突破的情况下，有些常用的系统会令人们形成固定的模式，很难突破它的优点，从这一点来看，苹果公司并没有把自己陷入绝对的孤立中，而是从中寻找契机与各软件尽享沟通与合作，在不丢失自己企业文化的同时将系统模式积极与其他软件联合开发MAC版本的系统，以适应广大消费者的需求，使它在各个软件领域既保持着独立系统又开发新的合作项目，使市场的开发更加广阔。

苹果的设计文化中人性化设计和环保方面为公司文化提供了精神文化和物质文化的保障。苹果公司始终保持人性化设计，努力探求人类与机械之间如何才能做到最大限度的协调关系。重视以人为本，设计的出发点从人体工程学为起始点，所有的功能均以为人服务为前提。根据人的行为习惯、人体的生理结构、人的心理情况、人的思维方式等统筹兼顾地协调各方面的配合度，从而做到科学和艺术、技术与人性的结合。在生产材料减少的同时，苹果公司更注重有毒材料的控制，要设计环保的产品必须考虑到产品组件的材料对环境是否会造成污染，通过玻璃、塑料和金属代替原有的有毒物质材料。从包装上尽量使用小的空间，但制作更小空间保护性强的包装，减少塑料在包装中的比例。

苹果公司企业文化最大的特点就是创新。在苹果企业文化中，它的创新是忘掉曾经了解的技术，忘记一切从零开始的思考。它是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化的不断探索。苹果的创新是人们对苹果产品认识能力的探索和实践能力的进步，是苹果公司主观能动性的高级表现形式，是推动苹果公司市场开发的不竭动力。苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod，再到现在的iphone和ipad

龙源期刊网 http://.cn的上市，逐步成为强大的企业。创新虽然意味着改变，但苹果的创新始终是坚持自身的文化理念，推陈出新，努力创造设计的新思维，同时创新也意味着一定的市场风险。但从苹果的发展历程来看，每次的创新都提升了自身产品的价值和在市场中不可动摇的地位。

综上所述，苹果公司企业文化中的科技、环保、人性、智能、创新等经营文化理念对企业的持续发展有重大影响，通过科技上的软件独立开发设计，将公司的文化提升到个性生产的行列，使其自身具有独立的优越性，逐步形成具有一定规模形式上的MAC时代，引领科技电子的带头作用。在环保方面每次新产品的设计和推广，都做到相关产品设计虽然有些系列产品的升级比原产品的功能更强大，屏幕尺寸也扩大，但在材料上往往都减少了50%的组建，而排放量也降低了35%，从而在生产的真正意义上达到低碳减排。最后通过产品的更新换代将公司的生产提升到独具特色的创新精神的企业，它激发了人们的创作潜能，不断突破电子的极限使用度，将环保和设计与人性化相结合，再加上独树一帜的创意设计理念，使消费者用得舒适，无需更多的广告，产品自身的优越性就是最好的广告，只要苹果公司将企业文化保持住，那么企业的发展将再创辉煌。

【参考文献】

企业领导对企业文化的影响 篇7

1 领导者与安全文化

在安全文化的建设和实施过程中, 领导者如何通过安全文化来强化自主管理和持续改善职业安全卫生绩效, 进而降低作业风险及工作危害已经成为学者关注的问题。比如:Yukl指出, 领导者能以各种方法影响组织的文化;Williams认为有效的安全领导者能努力改善并追寻安全文化;Blair指出, 领导者必须聚集特定行为以增进安全文化;吴超认为企业领导越是重视企业安全文化建设, 形成的安全文化场强度就越大;Blair、Cooper、Geller等主张通过改进安全领导来增进安全绩效, 进而减少事故或伤害;Barling、Zohar、Loughlin等通过实证研究证实了安全领导与安全绩效具有正相关的关系[1,2]。

领导者是安全文化最有力的推行者、实施者和传播者, 其对企业安全文化较深的影响作用已经得到学者的普遍认可。现实中领导者对安全文化建设不够重视, 在市场利益的诱惑下, 很少能真正摆正安全与生产的位置, 普遍缺乏领导者真正以身作则这一关键条件。事实证明, 如果没有一个安全意识较强的企业领导者支持安全文化建设, 则安全文化建设成效很难实现。

2 领导者在安全文化运行中的作用

煤矿企业各级领导层对于安全管理的角色和责任是有区别的, 可以划分为高层领导者、中层领导者和基层领导者。高层领导者通常更关注于企业战略性决策, 制定企业长远规划、确定各项政策、调整企业组织结构等;而中层领导者主要关注于部门的一般性决策, 贯彻执行高层领导者制定的重大决策、监督和协调基层领导者的工作;基层领导者主要关注于日常性事务。在日常的安全管理工作中, 高层、中层和基层领导者所形成的安全理念、安全制度和安全行为会不断地从上到下渗透给各个部门各个员工, 根据各种因素变化来改进和提升安全文化, 确保企业完成生产任务[3]。

2.1 导向作用。

在企业生产过程中, 小到一个矿工、一个班组, 大到整个企业, 每一个人都是一个“安全要素”。领导者对企业员工的思想和行为, 以及对企业整体的安全价值观和行为的引导, 使企业每一“安全要素”统一到企业安全生产的目标上来, 保证企业处于安全生产的良性发展状态[4]。

2.2 规范作用。

领导者通过管理工作的规范性和标准化运作, 对企业全体员工不良思想与行为进行无形约束, 在企业员工自觉遵守各项规章制度和进行标准化作业中起到良好规范作用, 有效杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的“三违”行为。

2.3 激励作用。

领导者的责任就是将组织目标的实现与满足个人需要统一起来, 创造一种组织环境使员工加强对组织目标的认同感, 从而提高员工接受和执行目标的自觉程度。为此, 领导者不仅给予员工情感激发的精神鼓励, 也要激发物质鼓励[5]。

2.4 凝聚作用.

领导者通过对企业矿工的安全价值观凝聚, 使矿工产生对企业“安全第一”生产方针的认同感, 从而使个人、班组、车间等的安全生产目标与企业安全生产的目标相一致, 有力保障企业各项安全生产目标的顺利实现[6]。

3 领导者对安全文化提升对策

企业安全文化是以人为本的现代企业安全管理的理论和方法, 企业领导者掌握着企业更多的资源, 受到企业更多员工的关注, 他们不仅是企业各阶层的决策者, 也是企业健康安全管理的关键要素和有效的健康安全文化的基础。领导者要具有安全文化素质, 重视安全生产, 将安全责任贯穿于经营决策和组织管理的全系统中, 对安全文化运行效率的提升中做好以下工作[7]。

3.1 领导者要强化对企业安全文化的认知。

企业要在领导班子成员中开展企业安全文化知识教育, 并将企业安全文化学习作为班子例会的重要内容, 组织开展以企业安全文化建设为主题学习探讨。通过学习和讨论, 增强领导班子对搞好企业安全文化建设的责任感和紧迫感, 为正确引导企业安全文化建设、构筑企业安全文化体系起到火车头的作用。

3.2 领导者要规范管理行为。

安全文化既是一种群体文化, 也是领导者文化, 各层领导者要看重责任, 带头倡导、引领和践行安全文化理念, 养成科学组织、法制管理, 所有安全工作都要严格按照法规制度办事的习惯, 全面实行标准化管理, 实现安全文化运行工作的科学化、程序化、制度化和规范化。

3.3 领导者要培养员工安全价值观念。

在安全文化运行中, 领导者要多层次、全方位地增强员工安全意识, 使员工树立时刻关注安全的价值观念, 并促进员工自觉执行操作规范和管理制度, 形成由要我安全转变为我要安全的行为准则, 积极参与到企业安全监督和管理中去。

3.4 领导者建立完善的责任制度。

领导者要建立以逐级负责制、岗位负责制及各项安全卡控措施为主要内容的、匹配运行的安全责任体系, 明确各级组织、各部门及员工个人在推进安全文化建设中应承担的职责和角色。

4 结论

4.1 领导者对于安全文化的建设具有十分重要的作用, 领导者必须站在企业的战略高度来认识和规划, 对员工形成良好的规范, 将其转化成正能量, 能够提升在煤矿行业的竞争力。

4.2 安全文化建设是一项需要长期执行的工作, 加强企业安全制度不断完善, 从领导者抓起, 各个岗位都要有具体的规定要求和规范, 并需要严格执行, 对于安全管理的提升具有重要意义。

4.3 领导者对于企业安全文化的认知、安全知识培养员工安全价值观念和各项制度的建立的强化, 都能够有效提升安全文化运行效率。参考文献

参考文献

[1]王璐.煤矿安全文化建设研究[D].阜新:辽宁工程技术大学, 2008.

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[4]谢荣.企业安全文化与安全管理的关系研究[J].科技与企业, 2014, 3.

[5]李俭.煤矿安全文化评价研究[D].西安:西安科技大学, 2013.

[6]王丹.我国煤矿安全文化建设问题及对策研究[J].安全, 2009, 8.

浅论企业文化对企业绩效的影响 篇8

关键词：企业文化 企业绩效 影响方式

企业文化是一种具有强大效应和辐射作用的管理要素，具有顽强的生命力和巨大的影响力，它通过对员工价值观的影响作用于员工的心理状态和工作行为，从而影响企业的整体效益，最终决定企业未来的命运和长远前景，是一种成本低廉、潜力巨大、作用广泛的软性生产力。当前背景下深入探讨企业文化的作用，对于提高企业绩效具有深远的意义。

一、企业文化的内涵

企业文化是组织文化的一种，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观，是促使企业全体员工拥有共同的工作态度和行为的基本信念、认知和一系列规则，是一个随内外部环境变化而不断变化的动态过程。从本质上来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识，集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度，包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。

二、企业文化对企业绩效的影响

（一）通过影响企业氛围提高员工产出

企业文化会对企业氛围产生影响，企业氛围可以分为两种，一种是恶性的企业氛围，一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里，员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪，从而影响员工的精神、心理以及生理状态，一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多，员工不但不能发挥个人的潜能，而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围，让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内，企业内的员工不需要花费大量的时间和精力去应付和解决各种复杂而不良的人际关系，这种舒心的工作环境会使企业成员时时感受到企业的关怀与鼓励，在这样的企业中员工没有人际压力，可以全身心的投入到工作中，产生较高的工作绩效。

（二）通过统一的价值观降低企业内耗

从哲学的角度讲，企业文化是一种价值观，但这个价值观和每个个体所拥有的千差万别的个体价值观不同，它是一种共同的价值观。这种统一的价值观对每个员工的个人理念及其对事物的判断、认知，对不同员工看待问题的出发点、理解问题的角度与采用的方法起着根本的、决定性的作用。事实上，由于多种因素的共同影响，不同的价值观会对员工的心理、行为产生不同的结果。消极、扭曲、自私的价值观会在员工的内心深处产生阴暗、灰色的心理感受，从而增加员工的无形压力、加深员工之间以及普通员工和上级之间的误解、加剧各种矛盾的冲突，最终会造成员工宝贵的时间和精力的消耗。而积极、向上、正确的价值观可以将员工的正气、个体潜在的良好人性极大地激发出来，促使员工以客观、积极的心态看待和处理自己身处的环境和面临的各种压力，避免耗费更多的时间、经历和感情，以便集中精力投身于企业的生产中，从而对提高企业绩效产生积极的影响。

（三）通过共同的行为方式产生协同效应

企业文化的出发点是培育企业员工拥有共同的价值观，落脚点是在正确价值观的基础上表现出友善、积极、努力、顽强的人际行为和工作方法。现代心理学证明，员工个体行为与企业整体行为方式之间的差异是员工人际压力产生的重要原因，换句话说就是，优秀企业文化造就的是员工良好的行为方式，这种良好的行为互动可以大大减弱或消除员工的人际压力感。相反，不良的企业文化则会使员工具有各种不良的行为方式，使员工之间以及员工和上级之间产生隔阂和冲突，加大员工的人际压力并给彼此造成不应有的伤害。人际压力的广泛存在会在很大程度上给企业的协同效应带来不利的影响。现代企业理论指出，企业是多种要素的重新组合，其存在的目的是为了充分发挥不同要素整合后产生的“1+1>2”的整合效应，是为了使这种要素“取长补短”耦合共进，如果有人际冲突现象在企业中大量存在，则企业预期的协同效应就会大打折扣，从而降低企业绩效。

三、促进企业文化建设的建议

（一）大力培育员工的使命感

企业文化具有多重属性，而其中企业文化的使命感对企业绩效的影响最为突出，因而企业着手进行企业文化建设的过程中要十分注意对企业文化使命感的塑造。构建使命感的关键是要充分重视对企业文化一致性的培育，因为文化一致性能够把员工紧密地凝聚在企业的战略目标之下，提高企业成员对企业这个整体的认同程度。当企业面临重大危机和巨大困难的时候，仅靠几条规章制度是无法使企业摆脱危机的，关键时刻只能依靠员工的自觉和对企业的认同感，向心力能够紧密将员工凝聚在一起，让员工自觉地为企业付出和奋斗。

（二）不断改进丰富企业文化

企业文化对企业绩效具有巨大的影响，但企业文化并不是一成不变的，当环境发生变化企业文化决不能停滞不前而必须主动应变，否则就会成为阻碍企业绩效提升的拦路虎和绊脚石。企业管理的很多案例证明，一部分原本表现优秀的企业最终在激烈的竞争中被淘汰出局，往往是因为这部分企业的管理文化落后于内外部环境的变化，企业文化从绩效管理的发动机变成了刹车器。因此，从事企业文化建设必须重视对企业文化适用性的建设，做到与时俱进不断改进和丰富企业文化建设的内涵。

（三）重视参与性企业文化建设

企业文化是一种行为的结晶，它需要不断的同化、感化和强化，而参与性正是现代企业文化的一个重要内容，企业要吸引员工主动参与到企业的日常经营管理中来，使企业员工充分了解和参与企业的重大经营管理活动，给予员工更多的知情权和参与权，使其更深刻地感知自己是企业的一员并得到来自企业充分的重视和尊重。在员工积极参与的同时，管理者也能够及时有效地了解和把握员工的心理状况和感情需求，采取针对性的措施来增强员工对企业的满意度和忠诚度。

参考文献：

[1]张仁江，李海月.企业文化与企业绩效关系研究[J].现代管理科学，2010（4）

[2]刘茂娟.企业文化研究综述[J].科技向导，2014（4）

[3].卢美月，张文贤.企业文化与企业绩效关系研究[J].南开管理评论，2006（6）