企业文化差异性对企业并购的影响

企业文化差异性对企业并购的影响（精选8篇）

企业文化差异性对企业并购的影响 篇1

企业文化差异性对企业并购的影响

随着时代迈入21世纪,企业并购频频发生,并且其规模有着越来越大的趋势.然而并购前大量一致被看好的案例,在并购发生后,结果都差强人意.其根本原因在于人们习惯于从企业硬件方面来看问题,而忽略了企业文化(软件)的.差异性.本文通过分析企业文化差异性对企业并购的影响,最后提出规避企业文化差异性对并购不利影响的几点建议.

作 者：王发良 WANG Fa-liang  作者单位：惠州学院经济管理系,广东,惠州,516007 刊 名：西南农业大学学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF SOUTHWEST AGRICULTURAL UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)：2007 5(2) 分类号：G05 关键词：企业并购   企业文化   文化差异性   文化冲突  

企业文化差异性对企业并购的影响 篇2

关键词：文化冲突,影响,风险

在全球经济一体化的大背景下, 中国经济得到迅猛发展, 中国企业的并购活动也日益活跃, 越来越多的企业希望通过跨国并购寻求国际资源、提高产业技术、扩大世界市场、谋求战略投资。如今并购已然成为最热门的经济话题之一。摩根大通在2002年9月份发布的研究报告《中国成为亚洲并购浪潮中的亮点》中称, 在全球的合并与兼并数量大幅减少的时候, 中国的并购市场却悄然崛起, 经过几年的发展其合并数量及交易额以居于亚太地区首要位置, 成为全球并购市场的领跑者。正如摩根大通所言, 我国企业跨国并购正在引领着世界, 例如联想收购IBM的PC业务、上汽集团收购了韩国双龙汽车48.9%的股份、TCL收购汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机部门、冠捷科技并购飞利浦显示器业务、吉利集团以18亿美元收购了福特旗下沃尔沃的全部股权及其财产等。这些的并购活动的成功不仅引起了全球的关注, 而且影响中国经济的世界格局。并购的成功是喜悦的但跨国并购的过程是非常复杂的, 充满挑战的, 但并购过程中存在诸多风险, 这些风险都会给跨国并购活动带来重大影响。通过数据分析, 笔者发现60%并购失败的案例都是由文化差异所导致。在整个并购过程中, 企业的决策都会受到文化的影响, 不同的企业价值观、管理方式、决策方式等文化差异都是并购过程中难以控制或容易忽视的影响。因此, 本文着重分析了企业跨国并购中文化差异冲突的表现, 由这些冲突会给企业跨国并购带来那些影响。

一、跨国并购中文化冲突的表现

(一) 经营管理方面的冲突

经营管理理念是指导企业生存、发展的主旨思想。它的形成受企业领导者思想、企业文化、竞争、收益等因素的影响, 随企业的发展而积淀下来的观念。尤其在经营决策时, 有些企业实行的是权力集中制, 有些则鼓励权利下放。若两种经营决策方式完全不同的企业进行并购, 则必然要考虑并购双方人员对个人权利的把握。若不能够及时的让所有的员工融入新的管理理念中来, 那么员工就会产生抵触情绪, 工作积极性受到较大影响, 从而影响企业正常的经营活动。

(二) 价值观方面的冲突

企业跨国并购带来的价值冲突主要体现于管理者的风险偏好程度。有些企业的管理者受保守文化的影响, 他们喜欢稳步发展的价值观念。这类企业可能害怕改变, 一直坚持原有的经营方式, 很难把握市场中的潜在机会。而相反, 有些企业属于风险喜好者, 他们热衷于高风险、高回报的投资, 以各种方式抢占市场先机。这两种截然相反的价值观相融合, 必然会使风险偏好的企业经营效率降低, 从而影响企业并购的预期目标。

(三) 人事制度的冲突

人事制度的冲突主要表现在人事任用方面, 有些企业在选拔和任用员工上, 往往看重一些客观条件, 如:学历、资历、学习成绩等。这些人可能更重视处理人事关系, 而在业务处理方面的能力还存在些许欠缺, 所以他并不一定是具有当领导的才干。而有些企业重视员工的工作能力、个人创造能力, 相反对文凭、学习经历等客观条件的重视程度相对较弱。单位的领导更倾向于有领导才干、有能力和潜力的人来担当领导。因此, 具有不同人事任用观念的企业并购后, 会形成人事制度的冲突。

二、文化冲突对跨国并购的影响

(一) 文化冲突增加并购企业的管理成本

由于存在文化差异, 跨国企业并购后的管理是企业并购成败的关键。在管理上, 由于人们之间在行为规范上的冲突, 经理与员工及员工之间难以沟通, 导致增加管理费用, 增加企业整合费用。因此, 并购企业就需要进行文化的整合, 一是通过开展各种活动增加员工之间的沟通, 二是建立适合并购双方的激励和选拔措施。

(二) 文化差异影响企业跨国并购预期目标的实现

受文化冲突的影响, 企业跨国并购可能出现投资回收期延长、并购成本增加等问题。因为大型的跨国并购实现后受外界舆论的影响, 需要时间调整各外部利益相关利者和内部员工及管理者的信心。这些都会延长企业投资的回收期, 增加企业的整合成本。根据陈菲琼、黄义良的实证研究, 分析得出企业文化整合的时间越短, 企业的风险越低, 文化差异对企业预期目标实现的影响越小。

(三) 文化差异可能增加交易成本和市场机会损失

企业跨国并购需要大量的资金来实现并维持, 由于文化差异的存在, 这种风险会增加财务的不稳定性、资金供给增大、成本上升, 大量的压制资金会使企业丧失更多的市场投资机会, 使得企业的实力下降。

本文首先分析了企业跨国并购中文化冲突的表现, 主要从经营理念、价值观、利益分配方面、人事制度和管理制度方面进行了, 然后根据这些冲突阐述了文化差异对企业跨国并购活动产生的负面影响, 主要集中于并购过程、并购成本、后续管理等方面的影响。

参考文献

[1]潘瑾, 等.上市公司并购风险的实证研究[J].东华大学学报 (社会科学版) , 2004 (9) .

[2]胡彬.企业并购中的财务问题分析[J].经济与管理, 2004 (6) .

[3]张轩.跨国并购企业文化整合管理框架体系研究[D].北京:首都经济贸易大学, 2008.

企业文化差异性对企业并购的影响 篇3

摘要：在全球范围内的跨国企业并购过程中，文化差异对于企业的并购、并购后的管理、并购后企业的发展模式等都起着重要的作用。本文从文化差异的表现形式、以及其对企业并购的影响两方面进行分析，以期对现阶段企业并购中的文化整合过程顺利进行有所帮助。

关键词：文化差异；并购；整合

一、文化差异的表现形式

文化差异是指不同文化之间的不同特点。文化差异既存在于文化的各个层次上，也存在于企业的环境、组织之间、组织及经营等各个层次上。

1并购企业的自身文化差异

不同的企业在成长过程中逐步形成和摸索出来的适合自身发展的管理模式，由于员工的自我保护意识、习惯性等原因，在企业并购后并不能在短时间内通过“凌越”和“妥协”进行整合，而是在相当长的一段时间内，并购双方各恃一端，导致了冲突在所难免。

2并购企业的区域背景差异

文化的异质性不仅体现于企业文化的差异，而且体现在企业生存发展的国别、产业及地域的差异上。

(1)治理理念的差异。在经营管理中，西方管理者的根本出发点是企业效益，而中方企业的管理者要综合多方面因素考虑。中国文化以关系为导向，崇尚人际关系的和谐，是一种以情为特质的软管理。而国外很多企业则更注重以“法”治企，将法律条文作为其行为的根本依据。因此，企业购并后，“情治”与“法治”激烈冲突。

(2)价值观的差异。国内企业由于传统的管理模式，员工形成了知足常乐、随遇而安、抱残守缺的价值观，却易使得外方管理者认为其因循守旧、墨守成规、不思变革，创新意识不强等。国外企业员工长期以来形成了以机会均等和冒险挑战为特色的价值取向，表现在更习惯于主动工作，坚持己见。可能被认为纪律性差，缺乏群体意识等。

(3)人员管理的差异。中国企业强调情感沟通，员工归属感较强，对待成绩和责任习惯由集体接受，不轻易突出个人作用。在西方企业，人员关系由等级和职位来确定，强调的契约和理性，人与企业之间为简单的契约关系，归属感较弱。

3并购企业的员工个体文化差异

每个员工在其成长过程中，都逐渐形成了其独特的个性特征。而这种个性由于其存在年限及员工自身的习惯性导致了其根深蒂固的特性，不论通过公司的严格培训，还是个别思想教育，都较少由于并购而被冲淡或消失，而这些在并购过程中极有可能引起冲突而增加并购的困难。

二、文化差异对企业并购的影响

文化差异一直被认为是影响企业并购成功的重要因素，我们应该正确看待其对企业并购的双重作用。

1文化差异对企业并购的积极作用

(1)企业文化差异促进企业创新。企业文化差异是文化多样l生的体现，可通过各方共管促进企业在经营模式、管理模式甚至技术方面创新。不同文化能扩大员工的视野，激发员工的灵感，更好的挖掘员工潜力，逐渐聚合成—种新的适应当前企业的运行机制和管理模式，促进企业的进一步创新和发展。

(2)企业文化差异有助于人们客观审视企业不足。企业并购后，由文化差异导致的文化冲突可以让原来安于现状、盲目发展的企业看到自身比较隐蔽的问题。对于大企业，它可以提醒其盲目自信，从而从机构规模精简的小企业中学习。对于中小企业，也可以帮其树立信心。因此它可以增进人们的理性态度，借助于新的视角和思维方式，暴露企业存在的问题，同时扬长避短，有助于解决阻碍企业发展的问题。

(3)企业文化差异能增强企业活力，丰富员工生活。并购企业中呈现出多种多样的文化和丰富多彩的生活方式，使得员工感受到公司的人本关怀，同时企业文化差异的碰撞也增加了员工的阅历，为员工提供了文化选择和生活方式选择的空间，最终为整个企业的文化注入了活力。

2文化差异对企业并购的消极作用

(1)文化差异易产生“文化冲突”，影响并购企业发展。由于并购企业双方在并购前都已经形成自己的管理模式和经营模式及企业核心价值观，因此，并购之后，如果不能很好的做到文化融合，则容易疏远员工之间的社会距离，进而影响沟通，由文化差异导致“文化冲突”。

(2)企业文化差异降低并购企业的运转效率。企业中的文化冲突主要表现在思想观念、行为方式、管理程序及组织沟通等方面，造成思想难统一、行动不一致、管理程序混乱、组织沟通不畅等诸多问题。这些问题表现在内部管理上，必然导致管理费用和组织协调难度的增加，造成组织运转低效率；表现在外部经营中，由于企业内部的文化冲突，导致公司不能发挥出全部的潜力，往往在竞争中处于被动地位。

企业文化对企业的影响 篇4

14710106杨建超

企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。

随着文化管理阶段的到来而兴起，从本源看，企业文化是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本假设。这套基本假设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设是在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。

(一)企业文化大概有以下四个功能

1.凝聚功能

企业文化是“企业的粘合剂”，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。鼓励、引导把员工个人的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

2.导向功能

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

3.激励功能

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值

导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。如果企业能以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励，而不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。

4.约束功能

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

(二)企业文化建设对企业的影响分析

1.企业文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源

在企业的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，企业文化是现代企业 管理的主要组成部分。企业管理分为硬件和软件，硬件主要包括经营战略、企业结构和制度;软件主要包括人员、技术、作风和最高目标。企业文化是硬件和软件的结合，给企业管理提 供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的企业文化。竞 争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文 化，没有包括企业文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞 争意识。不难看出，企业文化对于企业的发展具有导向、凝聚、约束、激励作用和塑造企业 形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时企业文化还是 企业的精神文化资源，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断 向更高层次发展的不竭动力。伴随全球经济一体化进程的加快，经济与文化越来越紧密地结 合在一起，相互推动、共同发展，而在这种背景下，企业文化已成为推进企业发展的一股神 秘力量，现阶段必须注意加强对企业文化的建设。

2.企业文化是企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示 他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购 买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新;而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式 的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。竞争是企业必须具备的行 为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文化，没有包括企业文化在 内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。美国盖洛普咨询

公司通过训究发现，决定企业核心竟争力的因素有三大方面:一是顾客忠诚度高低和忠诚群 体大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影明度的高低和大小。而决定企 业这份方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

3.企业文化建设是企业健康发展的动力

企业文化是企业物质文明和精神文明的总和，它是团结职工、鼓舞斗志、弘扬企业精神 的武器，是思想政治工作的良好载体，是提高职工队伍思想政治素质和业务技术素质的法宝。重视企业文化建设是顺应世界管理软化趋势的明智选择。从现代管理角度来看，特别是大的 企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带已远不能适应现代经济发展的要求，还必须有 文化、精神方面的纽带统一企业理念。

4.企业文化建设是企业发展的精神支撑

就短期影响来说，企业文化所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难 关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，企业文化在潜移默化中对于企业的成 长壮大发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，因此好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个 成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与 支柱。当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的架道，是团队之内或 团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群 体的智愚，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力 十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美 国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不哀的原因主要有三个，即优质的产品、精 明的销售和深厚的文化底蕴。

(三)我们应该如何建立发展企业文化

1.必须对企业自身有一个深刻的反省和认识

深入分析企业自身的性质, 经营领域及发展方向, 结合自身的特点建立完善企业的管理体制。规范企业的管理制度。任何企业经营理念发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的作用。如果脱离了自己企业实际而照搬别的企业文化, 从表面上虽然它很完美, 但往往起不到企业文化应有的作用, 有时反而会激化企业矛盾。导致人心涣散, 大量人员流失, 企业目标最终难以实现。进一步即使是母子公司,子公司也要有自己的一些特色。否则, 企业文化就很难发挥其积极作用。可见。企业文化是不能脱离特定的环境。

2.企业文化必须倡导团队精神

企业文化具有为企业总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成。因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持。形成良好氛围, 使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。企业目标的实现要靠全体员工的共同努力来完成的, 因此在进行企业文化建设时要大力提倡团队协作精神。积极翰入一种个人是企业的一份子。只有大家同心协力才能成一翻事业。

3.用行动说明文化

企业文化，并不是一种空洞的词汇，它显现在企业的每一个角落中。企业高层领导者对人的假设、对周围环境的假设，决定了领导者对人和事物的态度，同时就决定了领导者的行为。领导者的态度和行为通过各层管理者不断向下传递，形成了公司整体的思维方式和行为方式，最终汇成了企业文化。所以了解企业文化，领导者的态度和行为是最好的指南，各层管理者的行为是最好的说明。

4.实现企业与员工的双向了解

认识企业文化，有助于企业从人的角度考虑发展问题，也就是以人为本。以人为本，并不是完全把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在经营实践中，充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。

在企业中，战略是由人来执行的，流程是由人来运作的，生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施，都会影响人的工作状态和能力的有效发挥，从而影响未来的结果，最终影响企业经营效果。

5.适时调整企业文化

企业文化与万物一样。不是一成不变的, 随粉历史条件的变化和发展, 否则对企业的存在和发展产生逆向障碍作用。是极其不利的。所以, 企业文化建设过程中必须要善于观察企业内外形势的发展变化。

化的核心内容, 使之不断地适应时代的要求。

浅析企业文化对企业发展的影响 篇5

摘要:企业文化是企业的“无形资产”，是每个企业的“核心竞争力”，对于企业的发展起着至关重要的作用，甚至关系到企业的盛衰存亡。然而，企业文化并非是僵死的、一成不变的，而是应该不断发展、随“需”而变、与“时”俱进，应该随着企业面临的环境的变化而不断发展，随着企业发展水平的提高而不断的提高，从而能够自始至终对企业的发展产生推动作用。企业文化有着凝聚功能，向导功能，激励功能，约束功能。常熟市第二特种电机有限公司，在发展了一段时期后，企业文化取得了长足的发展，但是仍然存在一些问题，本文将从以下几个方面分析，提出解决方案。

关键字:企业文化建设策略

随着改革开放的持续发展，随着国有体制改革的逐步深入，随着我们逐步全面地融入WTO，尤其是随着民营经济的不断壮大，我们国家的经济形势发生了天翻地覆的变化，经济领域内各个方面的状况都发生了很大的改变：以市场为基础和国家调控相结合的社会主义市场经济得以初步确立，以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的经济体制业已成型，以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度也初具规模，以国家为主导、充分调动社会和个人力量的社会保障体系也初具雏形。面对着这种种急剧的变化和深刻的变革，作为社会主义市场经济主体的企业，为了确保在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须推进企业各项工作的发展，而企业文化建设便是其中较为重要的一项。那么社会的种种变革是如何作用于企业文化的呢？企业文化应该如何适应企业不同的发展阶段的呢？本文将从企业文化建设的角度来分析这个问题并提出自己的几点看法。

一、现代企业文化以及常熟市第二特种电机有限公司概述

探讨企业文化建设的问题，首先应该对企业文化的基本概念、内涵有所了解，本文涉及到的最基本的概念便是企业文化这个基本的概念，下面我们分别来认识一下。

（一）企业文化的概念

企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业在生产经营活动中创造出来的物质文化和精神文化的总和。企业的物质文化是指企业的机械设备、厂房、产品等，其主体是物体；企业的精神文化是指企业在生产经营活动中逐步形成和确立的思想成果和价值观念等精神性财富。狭义的企业文化主要是指精神文化。也就是指支配和主导企业及其职工在从事商品生产经营活动时，在向自然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和。可以说其在本质上，企业文化就是企业及其职工在生产实践中，产生的对于客观世界的认识。此外，值得我们注意的是，企业文化“本身也是一个富有层次的体系”，它并非是散乱的、无序的，而是系统的、协调的。一般来说，企业文化可以划分为三个层次：企业表层文化、企业浅层文化、企业深层文化。三个层次系统相互联系、相互依赖、相互作用，共同构成了企业文化的体系，共同对企业的发展产生作用。

（二）企业文化的作用

企业文化对企业的作用，集中的体现在对企业竞争力的促进作用上，企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：

1.凝聚功能。企业文化是“企业的粘合剂”，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。鼓励、引导把员工个人的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

2.导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

3.激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。如果企业能以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励，而不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。

4.约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

（三）常熟市第二特种电机有限公司发展历史概述

常熟市第二特种电机有限公司位于常熟市东郊，东倚上海，南连苏州，西与江阴大桥，东与苏通大桥相连，堪称江南腹地、上海浦东开发区和苏州工业园区的“后花园”。204国道横贯常熟，沪宁高速与苏常公路相连。公司前身是常熟市红梅电机厂，创建于1972年，主要生产T72S系列三相异步电机，产品销往全国各地，深受用户好评。随着国家电力事业的发展，电机厂对产品结构调整从1986年与上海市电机技术研究所技术合作联合开发为通风机，泵类负载配套的“YDT系列变极多速节能电机”，具有结构新颖、效率高、节能效果显著、噪音低，通用化程度高等特点，广泛应用于冶金、矿山、纺织、印染、化工、建筑及民用设施等部门，公司现有员工80余人，工程技术人员18人，拥有全套电机加工检测设备，可生产80到355机座号电机，全年产量8000余台。产品由江苏省技术监督电机检测站多次抽检均为合格，并获得ISO9001质量认证。产品为首都航天机械厂，电子工业部十三所贯道测试中心、上海浦东机场，上海轨道交通，广东棉花滩电厂，梅州某导弹库，上海宝钢、山西太钢等国家重点工程及大型企业配套。公司质量方针：质量是企业的生命，顾客满意是我们的目的。

二、公司内企业文化建设存在的问题

在经历了一段时期的发展之后，公司着力于按时按点完成顾客订单，不发生延期交货的现象。在现有客户的基础上，不断的发掘潜在客户，开拓市场。员工基本实行按劳分配，多劳多得，完成上级定下的指标。并且参加当地的一些慈善捐赠等活动，提高自身的知名度和美誉度。老总在看到别的许多企业已经有了企业文化后，想想自己不能落后，也来搞一个，所以，苦想了很久，列出一些条文来往墙上一挂，万事大吉，从此再也无人过问，结果可想而知。但有意思的是，往往老总还纳闷，人家的企业文化搞的那么红火，对企业的促进贡献那么大，为什么我们的企业就没有效果，所以，开会的时候就拍桌子强调落实，但下面也没有专门的人去解码，也没有专业的人针对企业的内外情况，所面临的一些问题，作相关的分析研究，提出可行的措施、办法来，即使有也是“附带”性质的（附带，一方面是领导对其重视程度的体现，另一方面是授权的体现，三是结果的体现），常见的是放到人力资源、行政办公室、团党支部、工会等一些部门去，这到无可厚非，关键是既没有明确指示和要求，也没有明确授权和责任，所以，结果也是不明不了，导致企业把自己的企业文化建设得四不象，最后员工都不知道你到底想要他们干什么。

三、常熟市第二特种电机有限公司企业文化建设对策分析

综上现象，我认为最重要的一点就是，企业领导层特别是一把手没有当好舵手的角色，很清楚企业的方向、使命、价值观、实施思路是前提；以身作则、持之以恒、狠抓执行是关键；改革创新发展是延续。

老板还会给自己找这样看似客观的理由：下面的人能力太差，素质太差，执行力太差，企业体制落后，人际关系太复杂等等，所以企业文化建设没有成果，没有能对企业作出积极的影响。有这种想法的人就是对自己的定位、角色不明确，不想有作为，对不起，你是老板、你是老总，你对公司的人事、制度、体制、薪资等都有决定权和一票否定权，你来抱怨的这些问题正是你自己身上的存在的问题，谁能力差你就培养他，谁素质差你就教育他，关系复杂你就重新拟订用人制度，整体执行力差你就培训改变他们观念，人员臃肿工作效率低你就重新构造公司体制，所有的这些你都有权力去做，并且这是你的职责和工作，这不是其他员工的首要职责，是你的——老板。实在你没有能力、精力培养、教育他们，那你开除他们，找适合的人来做适合的事，目的就是建设具有适应市场、适合公司发展的企业文化，使这个团队凝结有方向，执行有干劲，工作有主观能动性，而这种状态不是仅仅靠金钱就能实现的，必须靠企业文化的精神理念辅佐支撑。

为了在激烈的市场竞争中能保住其独特的市场竞争力，必须总结沉淀出企业独特的发展成功经验，总结出规律，达到能够成功移植管理精髓的目的，以便更好的促进企业集团实现走规模化、多元化的梦想，并不断的去其糟粕，留其精华，创新和发展企业的企业文化，使之能够不断的引导、催化企业健康、科学的发展。那么如何建设企业企业文化的呢？我认为可以在如下几个方面作一些思考：

（一）开展全员性企业文化建设必要性的探讨

企业文化建设不仅仅是老总、某个部门、某些人的事情，更是公司全体员工共同的责任和义务。

部落有习惯，乡里有习俗，国家有历史，企业应有文化，这不仅是社会形态秩序的需要，更是为了能够了解过去、立足现在、展望未来。知己知彼，方能百战不殆。一个成长的人，也是他逐步了解自己的过程，根据内外环境的变化，适时地作出一些反应。企业也是同样一个道理，所以，对于员工的职前培训，岗位培训，工作理念培训等等，不能忽略。（培训形式可以是多样的，不一定大家坐到一起来，一个人在上面讲就叫培训，工作现场指导一下也叫培训）企业和员工的进步是相互相承的，员工的提升促进企业的发展，企业的发展带动员工的提升。

一个良好的企业文化不仅能促进公司发展，还能给予员工想要的东西。如良好的个人生活、工作习惯不仅有利于身体健康，更有利于高效率的工作，无疑有助于事业的成功。而一个公司良好的企业文化就能够帮助员工建立这样良好的习惯。强势的企业文化不仅能产生强大的执行力，还能洗涤人的思想灵魂，有助于员工建立高尚、积极的人生观和价值观。如军队的“企业文化”大家所熟知的，虽然他们是军队文化，在内容、形式上和公司不同，但本质是相同的，目的都是一样的。在大家快乐生活的同时，达到令人满意的和所需要的结果，要具备很强的战斗力，而在这个过程当中，军队文化每时每刻都在影响着每位军人，并融入到了每位军人的思想和行为中去了，潜移默化的影响着每位军人的思想价值观并逐渐归于统一。所以，很多人一眼就能判断出不穿军装的军人。

（二）开展企业价值观、员工价值观的探讨

企业文化建设，是一个企业价值观的具体体现，运作理念的落实，它必须自上而下的灌输落实，而执行却要从下而上的严抓，并要形成相关的制度来督促考核。因为，企业文化如同一个企业品牌的建立一样，是一个系统、复杂、持久的项目，所以必须由企业高层领导的直接参与，各个部门协同来共同完善、落实。在这里面，领导干部带头以身作则，相当重要，因为这不仅需要一种氛围（比如执行的氛围、沟通的氛围、学习的氛围等），更是因为高层的许多理念、想法思路，下面不能立即理解执行，企业的方针政策、路线，并不是每个人都能理解的。对于普通员工而言，直观的模仿往往比去思考分析来得直接有效果。

对于广大员工而言，如何一个环境（企业）能够给予员工财富、融洽的人际关系、和谐的工作氛围、积极的生活观，我想大部分的员工都会愿意敞开心扉来学习企业文化，都乐意被感染，而那一少部分就不是我们所需要的人了，因为一个公司的企业文化有其特殊性和独特性，不太可能要求全世界的人都来服从它，它只能吸收它所需要的人，把已存在的并愿意被感染的人的价值观在企业发展所需要的大环境下和谐统一起来，这是企业文化的功能。而这功能的实现是一个体统、复杂、持续的学习过程，因为企业文化涉及到一个企业的方方面面的每个角落。

（三）运用好企业文化激发员工潜能，充分发挥员工的主观能动性

很多企业都能够认识到员工是企业的财富，但在抓住和提升这一财富时显得“力不从心”，有时反有食“鸡肋”之感，究其根本原因就是短视，在看不到直接利润的项目上就认为无利可图，或没有那份耐心走迂回路线，所以在培训员工、职业生涯规划、旅游等项目活动方面就没人去做，或根本就不考虑。泰勒的“人之机器”的管理方式在当今世界已经不适应了，在这多元化的世界里，管理也要上组合拳，认识到人性的特点，人是有丰富感情的特殊动物，如果你忽视了这一点而只顾工作，只抓业绩的话，很多问题就出来了，如阳奉阴违，沟通交流难到位，思想理念难统一，信息传达时效性不强，制度执行力度上不去——所以，企业文化的工作内容之一，就是要弥补制度的不足（滞后性、死板性），有句话说的好，制度是让想犯错的人没机会，而企业文化则是让有机会犯错的人不去想。

人的潜能是巨大的。一个人如果能把他的所有潜能挖掘出来并集中到工作当中去，一般能取得令人瞩目的成就的，而潜能要靠外部条件和主观能动性结合才能激发出来的，任何工作如果缺少主观能动性都很难取得突破性的进展。一个良好的企业文化应该具备这个特点，如果运用的恰当的话就能够起到激发员工的潜能，充分发挥员工的主观能动性的作用，以便更好的促进企业的发展。

总而言之，企业文化是企业的最重要的“无形资产”，是企业的“核心竞争力”所在，企业在发展的任何阶段，都应该根据企业的实际情况，应该根据企业的发展不表，为“需”而变、与“时”俱进，不断的更新企业文化的形式，不断的发展企业文化的内核，在扬弃中不断的发展企业文化，在借鉴中不断的增强企业的“软实力”。

参考文献：

[1]刘仲康、司岩：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2005年

[2]田玉兰、王豪杰：《管理学基础》，北京交通大学出版社，2006年

论企业文化对企业经营业绩的影响 篇6

纵览中外任何一个成功的企业，必定都拥有一套完整的、系统的、先进的企业文化。不管是苹果也好、索尼也好，还是海尔、华为等国内外知名企业也好，其成功的奥秘就是其先定的企业文化。也正是这种先进的企业文化使得这些中外名企在激烈的经济市场竞争中立于不败之地，创立了自己的品牌价值和一流的企业文化精神。企业文化的研究始于美国，中国在改革开放后随着市场经济的快速发展，企业文化的研究也变得越来越重要。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化，简言之就是具有独特性的以物质为载体的精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。对一个企业来说，它是以盈利为目的的。而在实现这个目的最大化的过程中，可以通过多种途径来实现。比如提高管理水平、引进新技术等。但在这些途径中企业文化的建设是对企业经营业绩影响最大的。好的企业文化可以成倍地增加企业的经营业绩。正如约翰-p-科特和詹姆斯-L-赫斯克特所著的《企业文化与经营业绩》中对惠普、IBM等公司的研究一样，好的企业文化的确可以成就一个企业，而坏的企业文化也可以毁掉一个企业。正因为如此，企业在完善自身企业文化的过程中，更应该慎之又慎。面对当前世界经济的不景气，我国企业在世界经济市场的激烈竞争中越来越困难。要想使我国企业在世界经济市场中立于不败之地，就因该重塑和完善我国企业的企业文化。

首先，企业文化是一种亚文化，是联系社会整体文化和个体文化之间的纽带。企业是由若干个个体有机的组合起来的。而在企业中由于个体的差异性，必然会出现一些影响企业经营业绩的因素。比如习俗、性格差异、文化水平等。但企业文化却可以很好的来调解这种差异，是企业经营业绩受这些因素影响很小。因为企业文化本身是一种“价值观”。是企业组织内部所形成的独特的文化观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等。企业在种种共同的价值观下企业员工会增加自己工作的热心度和参与度，更好的为企业奉献自己的力量，从而是企业的经营业绩获得增长。而且在这种共同的价值观下，企业领导由过去的促使员工变成了鼓励和激发员工的工作性和创造性，从而更人性化管理，是企业充满良性的活力。同时这种共同的价值观能使企业更协调。，能更好地使企业与员工之间关系变得更和谐，便于企业的整体管理。这种共同价值观还是企业管理的核心。企业的管理都是围绕着这一共同的价值观来展开的。在这种管理下，企业上下协调一致，也就具有了更好的行动力，从而在当今这个信息瞬息变化的大背景下变的更为重要，为企业抓住一些易失的商机。同时在这种价值观下，企业管理更具灵活性。管理不完全单单是管理者的事，此时还是企业全体员工参与的事。企业管理变成了全体参与制，这就为企业注入了活力。集思广益，博众家之策，是企业发展更完善。在企业的整个运作和管理中，这种价值观更为明显的体现在各种微小的细节上。包括员工的个人信念、企业产品的价值等。最终企业以他经营业绩的最终产物——产品来呈现这一价值观、企业文化。总之，企业在这种共同的价值观的指导下发挥了他的整体性和完整性，创造出了其自身所属的企业文化。青岛捷能动力集团公司把企业文化的发展看成是企业的生命。正因为如此，他们在不断的完善自身企业文化的过程中获得了成功，经营业绩逐步提高。

其次，企业文化在企业管理中注重的是以“人”为本，而不是以“物”为本。这样就使企业管理更人性化。在物质文明高速发展的今天，人们在追求自身价值的过程中，越来越注重自身的价值和权力的展示。而在企业管理中，原先那种在追求利益的过程中人只是为了实现这一利益的一个工具而已。但随着观念的改变，人们越来越对自身权益看重。文明的、人性化的管理理念开始出现，以人为本的管理理念迅速在西方欧美国家的企业中实践开来。以人为本的管理理念更大地激活了企业的活力，给本已充满死寂的企业带来了新的活力和生机，使企业的经营业绩出现了新的增长。面对这些欧美企业的成功，我国企业更应该改善企业管理模式，调整企业文化，重新创建新形势下，我国企业的企业文化。由于我国企业在管理中从在这特有的“人情”管理方式。这种人情管理在现代企业管理中越来越暴漏出一些讴端。本来人情是好事，可以给企业注入温度。但在我国企业中这种人情却变味了。在管理中“任人为熟”，以亲为主，子承父业等。这些就降低和阻碍了企业的决策经营，给企业开拓创新和吸引人才、激励人才创新造成了弊端。因此在现代企业管理中，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，那我们的企业就必须摒弃这种理念，建立真正的以人为本的经营管理体制，这样才会使企业的经营业绩增长。再者说，人的因素对企业文化的整体形成至关重要，他直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证企业在激烈的竞争中立于不败之地等。尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。而正是在这种核心中突出了以人为本的理念。既重物、更重人，以人为主：既重人力（包括智力和体力）、更重人心，以人为本；既重人力资源开发，更重人的价值实现。艺人的价值为主，以人素质的重视来开发人的积极性，为企业创造更多的价值，从而提高企业的经营业绩。在企业的深入普及和完善后，这种企业文化还给员工以鼓舞和信心。在员工行动遇到困难和阻碍时，激发他们克服困难的勇气；当行动一步不接近目标时，给员工以鼓舞；当实现目标后，他又给员工以满足感、荣誉感、成就感和自信心，推动企业向新的业绩发展，从而使企业经营业绩获得增长。安纳罗格公司有句名言“你可以用钱买机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度使我们文化的灵魂”。这就更强调和体现了在企业文化中人本的重要性。Motorola公司坚持以人为本，以人力资源开发为先。人才是Motorola最宝贵的财富和胜利的源泉。Motorola公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是Motorola公司在全球所倡导的处世信念。为此，Motorola公司将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务上，致力于每一个员工。以尊重个人为核心内容的企业文化氛围下，Motorola公司的产品经营业绩连续增高。

再次，企业文化是一个涵盖企业伦理的一个范畴。古人讲：“人有三不朽，太上为立德，其次为立功，再次为立信”。伦理道德是处事第一原则。然而最近我国企业伦理的不尽人意，让人起而愤之。“毒胶囊”事件、“毒奶粉”事件等等。这些事件都说明我国企业在企业伦理方面的缺失。那么，何为企业伦理呢？企业伦理是建立在社会伦理道德之上的，企业伦理即调整企业内部人际关系和企业与外部关系的行为规范的总和，也就是对企业道德行为、道德关系等企业道德现象的概括和总结。企业伦理属于企业内部的微观道德范畴。而正是这些微观的软实力，却潜移默化的影响着企业的发展，使企业的经营业绩在时间的沉淀中增长。企业文化包括了真、善、美三个方面的内容。企业伦理也不同于商业伦理。商业伦理一班指的是与社会经济中生产、交换、分配和消费四大环节相应的交换伦理或流通伦理，它是经济伦理的重要组成部分，属于宏观伦理范畴。两着的侧重点不同，而且企业伦理比商业伦理函盖还要宽些，不仅包括企业对外的伦理行为，而且包括企业内部的道德观念。企业在发展过程中是在与外部环境相交流的，而这个大的环境就是企业所处的社会。企业在社会中要想获得经营业绩的增长，就必须承担一定的社会责任和义务，这就是企业的社会道德责任感，是企业自觉承担社会责任的主动意识。这其中既有企业法人按法律规定应尽的社会责任，也有企业应当负担的社会义务。如果在企业伦理溃乏和监督机制不健全的情况下，经营者一味的追求经济利益，不仅会给社会带来混乱，而且还会使企业的经营业绩严重下滑，甚至破产。以南京冠生园月饼事件为代表，由于在企业伦理方面的缺失，造成企业经营业绩的破产。而且企业伦理也强调调节人际关系。正如《礼记-礼运》所讲：“大道之行也，天下为公。选贤与能，讲信修睦”。而在企业经营管理过程中如何协调企业内的人际关系是企业经营良好的保证。这也正是企业伦理的主要内容。企业常用一些行为准则来指导大家处理人际关系，不少企业提出“和为贵”、“仁爱”、“忠恕”、“诚实”等行为规范，追求营造和谐的人际关系。而正因为在这中企业文化的影响下，一大批的企业走向了成功。如湘财证券以“团结求和”为企业文化标识，中国人寿保险公司以“成己成人”做为企业的文化符号都获得了成功。这些都体现出了企业伦理对人际关系的调节作用，以此为规范来保证企业的经营业绩。最后，企业文化是一种总体软实力，对企业经营业绩产生全方位的影响。企业文化做为一种特殊的文化力，有其特有的作用。正因为企业文化的这种特殊的作用，才使得企业文化成为企业竞争力的重要来源。具体来说，首先企业文化对企业整体具有导向作用。即企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也就很难在竞争中求的生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的策略来引导员工去实现企业的预定目标；而如果有了一个合适的企业文化，员工就会在潜移默化中接受工同的价值观念，不仅过程自然，而且由此形成的竞争力也更持久，经营业绩也就更好。其次，企业文化具有约束作用。这是说企业文化对企业每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。企业文化能使信念在员工的心里深层次的形成一种定势，构造出一种响应机制。这种约束是一种更强大、更深刻、更持久约束效果。这种约束作用还更直观地表现在企业风气和企业道德对企业员工的规范作用上。再次，企业文化具有凝聚作用。当一种企业文化的价值观被该企业成员认同以后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。在这种凝聚作用下，员工就把个人的思想和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的归属感，跟企业同呼吸共命运。从而提高企业的经营业绩。最后，企业文化对企业具有创新作用。由于企业文化中对人的重视，使得企业文化可以激发员工的创新精神，鼓舞员工开拓创新。对当下的企业来说，创新就是成功。一个企业只有不断创新，企业才能生存。

总之，企业文化是一个大的范畴，包含企业的方方面面，对企业的经营业绩产生着直接的影响。面对企业文化在我国企业管理中的缺乏，为了使我国企业在新的国际经济市场中立于不败之地，我国企业必须加快完善和重塑企业自身的企业文化，使我国企业更好的走向世界。为次我认为我国企业应从以下方面反思和转变。

企业文化差异性对企业并购的影响 篇7

关键词：合资企业,跨文化,人力资源管理

一、引言

在中外合资企业中, 中外双方来自于不同的文化背景, 他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同, 各自母公司的文化对双方都有着不同的影响, 而在这一企业中, 具有不同文化特征的员工组成的各种组织, 对工作又持有不同的态度和追求, 而外方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度, 这就不可避免地产生管理文化的差异, 从而产生管理冲突, 特别是在人力资源管理中的问题尤为突出, 主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题 (万希, 2005) 。李燕萍、鲁军 (2002) 根据霍夫斯塔德模型对中、法、美三国民族文化差异进行了分析, 结果发现中国与法国在权力差距、不确定性的规避、生活数量等三方面比较相似, 但与美国却存在明显的差异, 几乎是完全对立的。对于分属不同洲际的日本和法国企业在进入中国市场, 文化差异将对企业的人力资源管理产生怎样的影响, 这正是本文的研究目的所在。

二、文化特征与管理模式的国际比较

美国组织行为学家曾进行过一项研究显示:民族文化能够解释组织在态度和行为方面将近5 0%的差异。通过文化模式和组织观念的角度对不同的管理模式进行分析, 可以更好的研究合资企业中的文化差异, 加快合资企业文化认同和融合的过程。本文将中、日、法三国的民族文化特征与管理模式归纳如下:

1. 中国的文化中, 群体在社会生活中是至关重要的, 一致性和合作的价值远远高于个人主义。

在为人处世上, 善于周旋, 以和为贵;权利比较集中, 有较严的等级制度, 各层级的权力之间距离大, 尊重权力和等级;风险规避意识较强, 对待新事物趋于保守, 拒绝变化, 缺乏创造力;注重人情关系, 注重人的态度和本质, 做事先看品行和动机。

中国管理模式中, 政府注重对宏观经济的控制与管理;在企业管理中, 十分重视道德准则对人的经济行为的制约;在处理企业内外部关系时, 规章与合同往往退居其次, 上司同下属的关系带有较强的感情色彩。

2. 日本文化的突出特征表现三个方面:

a.家长式管理, 对等级制度认同, 在社会组织中, 权威受到绝对尊重;b.强调家族主义, 社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中, 按每一名员工进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系;c.重视集体主义而不是个人主义, 强调对企业的归属感和对群体的忠诚。

日本管理模式在多方面体现出了上述文化特征。终身雇佣制、禀议决策制、年工序列工资制、企业工会, 以及“品管圈” (Qcc, quality control circle) 等鲜明的日本管理制度都表现了一种企业对员工的尊重和关注, 也有效地维持了团结、和谐、稳定的员工队伍。

3. 法国文化中, 在人群关系上, 强调个人主义, 重视个性化发展;

社会等级意识仍然存在, 比较强调地位对等;在行动指向上, 不喜欢变革, 习惯于安定的生活, 工作流动率较低;对金钱和追求欲不很强, 心态平和, 重视人际关系。

法国的管理模式, 带有人文主义色彩的理性主义管理方式, 特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制, 以技术管理作为企业的根本基础, 并且很重视员工的某些需要的满足;在管理人员的选拔制度上, 把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开, 前者作为中、低层管理人员来培养, 后者作为高层管理人员来培养;在计划与决策模式上, 法国企业也是高度集权的。

三、文化差异对人力资源实践的影响

本文根据对某一汽车集团中日、中法两家合资企业问卷调查与访谈, 分析文化差异对合资企业人力资源实践中人员配置、薪酬福利、培训和发展、绩效评估, 以及晋升制度这五个方面的产生影响。

1. 人员配置。

调查发现两家企业在人员配置上存在显著差异。日本企业, 特别是大企业, 一般采用终生雇佣制。法国企业用工方式很灵活, 单位的所有员工分为恒定员工、临时员工和个体工作人员, 以及其他企业的工作人员三类。其中恒定员工, 即长期合同人员, 为企业的核心力量, 主要指干部和技术人员;临时员工包括定期劳动合同 (主要对工人) 、实习 (如半工半读) 、局部时间与间歇式工作三个部分。在选拔人才时把能力放在第一位。中国企业则比较注重德才兼备, 重视人的政治素质、个人历史和人际关系, 强调在上级面前必须谦虚谨慎, 与同事之间关系必须和谐融洽, 在这种标准下很多时候选出来的干部并不一定具备组织和管理才能。调查结果说明, 由于中国在人员配置上的制度与日本企业相类似, 而与法国企业的差异性较大, 因此, 在合资过程中, 中日合资企业的员工认为该企业在人员配置上的制度有效性高于中法合资企业的员工对该企业在人员配置制度的评价。

2. 薪酬和福利。

调查发现两家企业在薪酬福利上并不存在显著的差异, 都有较好的薪酬体制。日本企业, 在工资奖励方面, 大多采取年功序列工资制, 主要是根据员工在本企业服务的时间长短来决定的。在保险福利方面, 除由社会、企业和职工个人三方付费之外, 企业承担了大部分的福利。法国企业, 在薪酬方面, 人员待遇与岗位紧密结合, 以岗定薪, 同时技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的, 侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素, 强调员工薪资变化的平稳, 反对大起大落。而中国企业偏重考虑企业员工的资料和学历, 即工资对人不对职, 但平均主义思想严重。调查结果说明, 在合资过程中, 两家企业都摒除了传统的中国人事管理中对员工激励不重视的缺点, 注重对人员的薪酬激励制度的完善, 因此, 两家企业的员工对本企业的薪酬福利制度的评价均认为是比较有效的。

3. 培训和发展。

调查发现两家企业在对员工的培训上并不存在显著差异, 都有较好的培训体制。在人力资源发展中, 日本企业非常重视员工的培训, 不仅学习技术方面的“硬技能”, 还要学习很多“软知识”和“软技能”。法国企业也非常重视对员工的培训, 培训方式不拘一格, 注重培训效果。调查结果说明, 两家企业都很注重对员工的培训, 培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。两家企业员工对该公司在培训方面的评价均认为是比较有效的。但是, 我们也需要注意到, 外方对提高生产效率感兴趣, 因此注重对中方员工进行技术和生产培训, 而培训管理技能很少。

4. 绩效评估。

调查发现两家企业在绩效评估上存在显著差异。日本企业在考核与晋升上, 主要有成绩考核, 情意考核和潜能考核, 将态度作为考核的重要内容, 忽视对员工的短期评估, 并表现出很强的平均主义, 多以集体为单位进行考核, 重视公司的或集体的业绩, 否定或低估特定个人成绩。法国企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通, 喜欢通过交流来共同造出问题所在, 并不单纯地定义为考核, 员工的考核结果与员工的薪资等方面的联系并不太多, 而更多的是用于员工个人的职业发展。中国企业在员工考核方面, 多采用单向式, 被考核者没有机会提出意见, 人情成分过重, 考核结论有较严重的趋中性, 可信度不是太高。调查结果说明, 中法合资企业员工认为该企业在的绩效评估制度的有效性高于中日合资企业员工的评价。在对中日合资企业的研究中, 我们还发现, 该企业许多员工对企业多以集体为单位进行考核, 并且人情成分过重感到不满。

5. 晋升制度。

日本企业职工晋升是年功晋升, 一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级晋升提拔。法国企业比较重视职业生涯管理, 人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线, 比较理性, 强调按照既定的路线调整职位, 但有时显得比较呆板, 员工个性化发展的机会不是很多。中国企业员工晋升前常用组织考核、集体讨论通过的模式, 强调资历与经验, 员工晋升的机会不多。对两家企业的调查研究发现, 两家企业的员工都认为, 人际关系对员工晋升影响较多, “裙带关系”严重。这也是我国企业在人员晋升时普遍存在的问题。

四、研究总结及展望

尽管文化的冲突会给企业的跨国经营带来许多负面的影响, 但在全球化的大趋势下, 越来越多的人开始认识到文化差异的问题, 越来越多的跨国企业也开始为跨文化问题寻求解决的办法。通过在某一汽车集团中日、中法两家合资企业内部进行问卷、访谈调查, 我们可以发现两家企业在合资过程中, 不仅注重对资金和技术的引进, 还注重了国外被证明有效的人力资源管理理念及管理工具, 但由于两家企业的外方投资企业来自民族文化以至于人力资源管理模式都相差较大的两个国家, 因此在合资过程中, 两家企业的人力资源制度也存在着差异。例如在中日合资企业中更多的强调群体意识, 在激发工人的参与方面有着独特的实践体系, 在中法合资企业中更多注重创新和实效, 主张正面激励。中国对人情及关系的重视是中国文化同外国文化差异中最主要的方面, 由此引发了很多其他方面的差异。现在中国与国外在人力资源的管理有效性上还存在不小的差距, 如何提高管理质量, 这是我们应该长期思考的问题。

参考文献

[1]李燕萍鲁军:文化差异对人力资源开发与管理的影响——中法合资企业的人力资源开发与管理[J].科技进步与对策, 2002 (06) :71～73

[2]万希:中外合资企业的人力资源管理的问题及对策[J].广东财经职业学院学报, 2005 (06) :67～71

企业文化差异性对企业并购的影响 篇8

关键词：跨国公司 外资并购 对策

1相关概念的界定

（1）并购

并购（Merger & Acquisition，简称M&A）是一个内涵十分广泛的概念，具有经济和法律双重特征，它包括兼并、合并、收购、接管等行为。到目前为止，国内外对并购还没有一个统一的定义，都是仅从不同的侧面、不同的角度加以阐释。从一般的理解来看，企业的并购是企业兼并、合并、收购等一系列行为的统称，亦即企业规模的扩张和收缩、企业资本结构变更和企业控制权变动等行为的统称。

（2）外资并购

外资并购实质是企业并购的一种类型。它是随着全球跨国并购浪潮的产生及1990年代后我国对外改革开放的进一步深化及投资环境的进一步完善而发展起来的。外资并购从本质上说是企业产权的资产性交易与重组行为,其结果是产生跨越国界的对公司企业的兼并和控制。

2外资并购中国企业产生的正面影响

2.1有助于我国产业结构的调整、升级和优化

当今科学技术日新月异，科技越发达，社会分工越细密，生产社会化程度也越高。与此同时，新兴产业部门不断出现，它们利用科技进步的后发优势，抢占市场竞争的最有利位置，通过并购集中全社会乃至全球范围内的生产要素，谋求规模经营，以获取最大可能的利润；同时推动了全社会存量资产和闲置资产的有序合理流动。外资并购促使我国新的资金、技术密集型产业支柱的形成。

2.2可为企业树立市场经济中运营的样板，推动企业的创新

通过引入国际经济通行的规则惯例，可为企业树立市场经济中运营的样板，推动企业的创新，如制度创新、技术创新及市场创新，并使我国企业直面国际竞争。我国很多企业过去对国际市场不熟悉，通过外资并购，使很多过企业可以向国际发展，实现国际化经营。

2.3有效补充我国资金不足，迅速形成规模经济的生产能力

外资并购可以有效补充我国资金不足，迅速形成规模经济的生产能力，增加社会的有效供给。据估算，我国现有的国有企业战略性调整和资产重组大约需要2~2.6万亿资金。在外资并购已成为跨国公司对外直接投资的主要方式的今天，外资并购必将成为我国利用外资的重要途径。我国在“十五”规划中提出将以收购、兼并方式加大引进外资力度，这表明我国政府在国有经济战略调整和国有企业改革过程中大胆利用外资并购方式的积极态度，有利于更好地引进外资。

3外资并购中国企业产生的负面影响

3.1最大的负面效应——市场垄断的威胁

外资控股并购最大的负面效应就在于它可能导致的垄断，跨国公司利用资本运营控股并购我国企业后，凭借其雄厚实力逐步占领较大的市场份额。对我国产业尤其是战略性产业的控制，将可能垄断或图谋垄断国内一些产业。

外资企业的工业总产值占行业产值的比重从1990年的2.28%上升到现在的35%以上。在轻工、化工、医药、机械、电子等行业，外资企业所生产的产品已占据国内1/3以上的市场份额。在感光材料行业，1998年以来，柯达出资3.75亿美元，实行全行业并购，迅速获取了中国市场的较大份额，2003年10月柯达又斥巨资收购了乐凯20%的国有股，全面控制国内数码冲印市场。在移动通讯行业，摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家企业1999年市场占有率达到80%以上。在软饮料行业，可口可乐基本控制了国内大中城市的饮料市场，国内生产能力超过5万吨的啤酒厂合资率已经达到70%。跨国公司凭借其技术优势、品牌优势和规模经济优势，构筑起较高的行业进入壁垒，便可能把价格提高到完全竞争水平以上，以获得巨额垄断利润。

3.2挑战中国的相关政策

我国在《外商投资产业指导目录》中规定了禁止外商设立独资企业和外商控股的产业内容，但可操作性不高，目前并没有单独制定外资并购的产业政策，而是把外资并购的产业政策与其他的外商投资产业政策等同视之，对于哪些领域允许外资并购、哪些领域鼓励外资并购、哪些领域禁止外资并购，主要靠部门内部掌握，缺乏全国统一、透明、公开、操作性强的产业政策和产业导向。这使并购的信息搜集难度加大、谈判困难、并购交易成本上升。为了有效推动国有企业参与跨国并购，在外资并购国有企业中获得最大利益，必须确定明确的外商并购的产业导向。

3.3国有资产的流失

外资并购不规范和缺乏法律依据，导致国有资产流失严重。在外资并购国有企业中，普遍存在着两个方面问题：一是多数情况下未将商标、专利和商誉等无形资产的价值记入企业总价值之中，导致这一部分国有资产流失；二是原国有企业拥有的技术含量相对较高的劳动力价值未记入企业总价值之中，这同样属于国有资产的流失。

3.4外资并购限制了被并购企业研究开发和技术革新能力的提高

在激烈的市场竞争中，技术是内生于产业并决定产业竞争力发展的核心力量。中方企业在被并购后自主研发能力提高不多，仍停留在产品引进改形阶段。跨国公司在中国设立的研究机构主要是为了进行新产品的本地化研究，新技术、关键技术仍掌握在外方人员手中，创新能力仍在跨国公司本国手中，考虑到技术保密问题和技术领先带来的收益，在中国从事研发活动的跨国公司多数从事适应性研发活动，真正从事创新型研发活动的很少。

4积极应对外资并购的措施建议

4.1加强产业政策的立法导向作用，明确外资进入的行业和领域

产业政策是直接体现国家宏观调控意图的宏观经济政策，外资并购中国企业必须符合我国国民经济发展战略和国家产业政策的要求。目前面对外资大规模地并购中国企业，我们应当结合产业政策，并根据行业和产品的特点，具体明确所要禁止、限制和允许的范围，进行分类管理，设定制度条件和法律规定来指引外资对国企的并购行为。

4.2完善我国的外资立法

（1）在外资立法中逐步赋予外商投资企业以国民待遇

在我国给予外资企业以同等的国民待遇，有两层含义：一是取消对外资企业的歧视性待遇。二是调整我国已给予外资企业的优惠待遇，使其逐步与国内企业的待遇接近。赋予外资企业国民待遇，在具体步骤上要逐步进行，不能一部到位，要注意保持我国吸引外资政策的延续性和稳定性。

（2）明确外商出资比例问题

建议在我国的外资立法中，不仅要明确外资进入的行业和领域，而且还要区分不同行业具体规定不同的出资比例，具体规定外资进入的程度，只有这样，才有利于我们具体把握外资进入的程度，防止或减少外资并购我国国有企业所带来的负面效应，保护我国经济的自主性和安全性。

（3）完善合资企业中外商增资扩股行为

第一，修改有关的外资立法，设定合资企业增资的数额和程序。当合资企业的一方单方面要求增加资本，并且增资的数额(一次或多次增资)会导致控股发生变化时，必须经过合资企业董事会全体成员的一致通过，设定这一程序的实质是赋予合资企业中方成员对外方成员恶意增资的否决权。

第二，如合资企业确实需要追加投资而中方又无力增加资本时，可以考虑由银行来提供金融支持，追加相应比例的投资。

（4）健全对外商投资的审批制度

按照国际惯例改普遍审查制为有限度的自动核准制，以提高外资审批的效率，促进外资的引进。在一定范围内保留实行普遍审批制，并且根据外资的持股比例和持股份额，划分为中央和省级两级政府审批。保留实行普遍审批制的目的是为了防止地方政府的短期行为和损害国家利益的行为发生，因为在我国实行分税制以后，一些地方政府的官员认为地方利益少了，于是，把原来由地方政府投资的固有企业的产权全部或部分卖给外商，以便二次性地收回投资。在一定范围内分级审批，有利于防止这种现象的泛化。

同时，对外资并购我国固有企业实行严格的审查制。要具体审查外资进入的行业和允许外资并购国有企业的规模，对公司制企业或国有企业改制后允许外商参股的比例也应当加以严格限制。并且要同时审查国有资产的评估情况，防止国有资产在评估过程中流失。

4.3建立以《反垄断法》为核心的并购规制体系

由于我国目前内外资企业事实上存在的“体制差”和“政策差”，其后果是在我国某些产业部门的产品生产销售领域，出现了外资居于控制地位甚至形成垄断的现象，如计算机产业、小轿车市场和电子通讯领域。

种种迹象表明，外资通过控股某一行业进而实现其行业垄断，这已成为外商来华投资的重大策略之一，并且由于在外资实践中因行业特许权的出让，也会形成某些行业被外资垄断的局面，并且这种外资垄断的情形在今后的几年里还有可能继续加剧。为了有效地规制外资并购行为以及反对已现实存在的经济性垄断，应当尽快制定我国的《反垄断法》来限制和阻止垄断的形成。为此，我们应当完善现有的《反不正当竞争法》，并在此基础上，逐步建立和健全我国统一的竞争法体系。

4.4完善资产评估制度

首先，建立有权威的资产评估机构。我国现有的资产评估机构多隶属于国有资产管理部门或经济主管部门，缺乏必要的独立性，难以使外国投资者信服。因此，应建立作为企业并购中介机构的有权威的资产评估机构，按市场规律办理。其次，严格按照《国有资产评估办法》的规定，强化评估工作，防止国有资产的大量流失，尤其要加强并购过程中对无形资产的评估。

4.5积极培育外资并购的经济法律环境

随着经济全球化一体化的不断深入以及中国加入WTO，我们必须站在战略高度，在有效构建跨国并购的规制体系的同时，还应从政策上积极鼓励跨国公司对我国企业的并购活动，培育有利于外资并购的经济、政策、法律环境。

（1）加大知识产权保护力度

目前我国知识产权保护方面的问题对技术密集型外商投资与外资并购具有很大的制约作用。实证分析也表明，考虑到技术保密问题和技术领先带来的收益，在我国从事研发活动的跨国公司多数从事适应型研发活动，真正从事创新型研发活动的很少。对此首先要进一步完善有关知识产权保护的法律，如降低知识产权人被侵权的举证责任标准，提高对被侵权人的损害赔偿，软件法规的实施细则等。其次要加大知识产权的保护的执法力度，坚决打击侵权盗版行为，创造统一开放、公平竞争的市场环境，进一步完善外商投资企业投诉制度，依法保护外商的合法权益不受侵犯。

（2）妥善处理好外资并购中的失业问题

并购国有企业后人员的安置问题，被外商认为是事先估计并购成本时最不确定的问题。从理论上讲，企业拥有用人自主权，外商控股并购国有企业后，如何处置多余人员，是企业的自主选择。但中国当前的就业压力将使各方在处理并购涉及的下岗分流时如履薄冰，可能导致双方原本达成的并购失败，或使外资并购后的企业背上沉重的负担。在我国的社会劳动保障体系尚不够健全的情况下，解决这一问题的关键，在于政府、社会和企业的共同努力。针对国内的实际情况，有必要制定《并购企业职工辞退赔偿办法》，使职工利益得到切实保障，并使产权交易双方的谈判有据可依，外商事先便能够清楚对人员安置的可选择办法，能够计算每种办法的费用，降低交易费用。

（3）实施适当的并购与反并购策略

外资并购国有企业的谈判过程既是双方实力的较量，也是双方谈判战略与策略的较量。从策略上讲，要善于利用跨国公司急于打进中国市场的心理，争取谈判的主动权。首先，多方引进，实现引进外资资金来源上的多元化。让外资之间展开竞争，使我方获利。就大多在中国投资的跨国公司而言，他们的大多数竞争对手并不是本地企业，而是外国同行，即所谓“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”。其次，与外资谈判中注意整体战略。跨国公司的集团优势与我方中小型单体企业的反差是影响双方谈判地位的关键因素。国家有关部门应加强政策协调与监督，避免出现各级地方政府和国有企业在外资并购中不计成本的现象再次出现，提高同跨国公司讨价还价的能力。

针对外资并购国有企业过程中可能存在的投机性购并活动（金融资本投机和变相物业投机性投资）要加强防范。从宏观上讲，国家要在实践中不断完善有关法规，加强政策之间的协调，如规定一个相对较长的经营期限，在并购完成后的一定年限内不准再次转让等，并保证国家法规的有效实施。从微观上讲，作为产权出售方的各级政府、国有企业应增强自身的识别能力，对并购企业的资质、核心竞争力、经营优势、并购意图等进行充分了解，力争实现并购中的双赢。

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