并购中的企业文化整合

并购中的企业文化整合（精选8篇）

并购中的企业文化整合 篇1

企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50%，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为“文化整合”.企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不团”的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。“资源整合、文化先行”.文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生“文化休克”现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持“文化整合在先，资源整合在后”的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法;以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化;建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范;通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

5.建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行

有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，找出阻碍文化传播与形成的问题，使文化整合顺利进行。

并购中的企业文化整合 篇2

关键词：并购,并购整合,企业文化整合

1 问题的提出

2008年美国金融危机以来, 兼并和收购成为全球产业格局重构的重要方式。从19世纪末至今, 西方企业经历了五次并购浪潮, 美国金融危机正把西方企业推向第六次并购浪潮。经历了三次并购浪潮的中国, 作为最具潜力的发展中大国, 在此次并购浪潮中, 被推到历史舞台中央。海外并购成为中国突破资源瓶颈、实现经济安全、提升管理水平和技术水平的重要战略选择。中国企业在自身发展需要的推动下, 希望通过海外和国内并购进行优质资源整合, 将外部先进的管理理念和生产技术、资本运作模式引入企业运行管理中, 提升企业的竞争力。通过国内外并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题, 但全世界范围内企业并购的成功率在25%左右, 在并购失败的原因中, 有80%源于并购双方文化冲突, 因此, 对并购中企业文化整合进行研究显得特别重要。

2 企业文化含义

目前学术界对企业文化的内涵界定有100 多种。虽然各派对企业文化的定义各不相同, 但从不同的定义里可以找到相同的关键词共同、价值观、行为模式、理念。本作者认为, 企业文化作为一种组织文化, 是在特定组织长期发展过程中形成的组织成员共同的价值观、行为方式和信念准则。企业文化一旦形成, 就具有一定的稳定性, 体现在企业成员的共同行为模式中, 其的最基本形态是精神的, 但随着企业对企业文化重视度的提高, 在现代企业管理实践中, 企业文化已经被固化在企业管理制度、经营制度中, 反过来对企业成员的行为具有一定的约束力。

3 并购整合中的企业文化认知

并购文化整合的前提是对并购前并购双方原有的企业文化有准确的认识, 这点使在并购前对双方企业文化进行评估成为必要。针对如何识别不同的企业文化, 咨询界提出了各种各样的诊断模型。

经过对1500多家样本公司长达15 年的研究, 瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔 · 丹尼森, 提出了以适应性 (adaptability) 、使命 (mission) 、参与性 (involve-ment) 与一致性 (consistency) 四个维度对组织文化进行诊断的模型。每一个维度细分出三个方面, 通过这十二个考察维度, 能够比较准确地描述某一组织的文化特征, 并确定其文化类型, 这就是著名的丹尼森组织文化模型。

从本质上看, 企业文化是企业解决问题的基本原则, 因此分析企业的文化首先应从分析企业的基本矛盾入手。根据爱迪思企业生命同期理论, 企业像所有生物一样也有生命周期, 企业生命周期分为三个阶段十个时段, 一个阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”, 其中 “成长阶段”包括了孕育期、婴儿期、学步期三个时段, “再生与成熟阶段”包括了青春期、盛年期、稳定期三个时段, “老化阶段”则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四个主要阶段。每个生命阶段面临的不同的问题和挑战, 企业文化在企业的不同发展阶段, 呈现出不同的导向。

目前, 中国开展并购的企业大多处于成长阶段中的学步期, 这个时期企业的主要特点是:规模经济开始产生作用, 企业经济实力增强, 市场占有率提高, 员工人数增加, 在短期时获得较高速度的增长, 抵御市场风浪的力量得以加强, 企业具有向外扩张的冲动。这个时期企业的文化特点是由内部规则导向逐渐向外部支持导向。

4 并购文化整合的现状及存在的问题

4.1 企业领导者对企业文化整合工作重视不足

在审慎性调查阶段, 在确定并购目标时, 对并购目标的关注往往停留在市场、技术等并购业务层面, 并购企业管理者更多从财务、市场等因素上论证并购是否可行, 而对企业内在文化是否能兼容很少考虑或定性分析。在达成并购协议后, 将人员和精力更多的放在组织结构调整、业务重组等操作层面的整合上, 过分强调市场占有率、销售额、营业利润等经营和财务指标, 而对于被并购企业原组织中成员因组织变动而产生的心理变化缺乏了解和重视, 往往将新的人事安排和管理制度以空降的形式投入新的组织中。组织内设定一系列科学的指标, 但往往忽略了实际这些目标的关键因素-人。导致这种现象发生一方面由于企业文化本身是历史的沉淀, 这种特质决定了企业文化对于企业组织目标的实现的作用是间接的、无形的, 故其作用容易被忽视。另一方面很多企业领导者是技术专业出身, 在本身的知识结构中专业技术的比重更多, 对于专业问题的解决更可控, 所以他们更趋向于将精力和资源用于业务工作整合上, 这样, 在资源有限的情况下, 减少了对文化的因素的关注。只有当人的问题出现时, 企业管理者才会被动的寻找解决的方法。

4.2 并购中企业文化整合工作缺乏系统性

实践中, 并购企业由于并购前需要做大量有关目标企业业务、市场等方面的调研工作, 在审慎性调查和并购谈判阶段很少关注企业文化方面的内容。在对于文化并购整合缺乏制度计划指导。并购中, 企业文化整合贯穿在并购活动的始终, 涉及到企业领导管理风格、管理制度、组织结构等各个方面的内容, 因此在整合开始前, 需要选择科学的整合模式和程序, 制定完整的整合方案和计划。

4.3 并购中企业文化整合技巧的缺乏

一方面, 文化整合模式选择单一。企业文化整合可供选择的模式大致分为三种:吸收型-文化同化、融合型-文化转化、保留型- 文化多元化。我国并购企业在文化整合实践中, 普遍采取吸收式的文化整合模式, 将自己的企业文化简单注入被并购企业, 使被并购企业被动接受自己的企业文化。缺乏对被并购企业文化的认识和了解, 一味强制推行原有企业文化。使组织文化与组织变革脱节, 不能适应新企业发展的需要, 同时引起员工的抵触情绪, 为今后工作冲突埋下隐患。

另一方面, 对文化整合节奏把握不当。文化整合是一个漫长的循序渐进的过程, 实践中, 很多并购企业将收购方企业文化的推行与组织结构的调整同步推出, 并通过推行收购方的企业管理制度来要求被并购企业员工服从收购方企业的管理, 缺乏与被收购方员工就管理风格、经营理念方面的沟通, 少有系统的文化培训来引导, 从而引起被收购方员工的对新组织管理的抵触情绪和不满。

4.4 企业文化整合组织保障不力

并购过程中, 并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成, 是以达成并购任务为中心的临时工作组, 一旦任务完成, 这个工作组就会迅速解散, 各成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的工作组, 被并购企业的整合工作常常由新的工作团队组织开展。并购工作组的临时性和大多并购企业都没有为整合而设立的专职文化整合人员岗位影响了文化并购整合的效果。这种没有正式组织保障的弊端在于, 整合只是作为工作组成员工作的一部分而得不到应有的重视, 同时也得不应有的资源支持。另一方面, 由于文化整合工作效果产生缓慢, 在短期业绩考核的压力下, 工作人员会侧重于业绩容易度量的销售、市场份额等方面的工作。

同时, 由于没有常设组织, 在并购过程中, 企业缺乏同员工沟通的正式渠道。在并购实践中, 并购过程对于企业普通员工来说是一件很神秘的事, 并购企业出于多种考虑对于并购达成前对并购的进展总是秘而不宣, 由于无法从正式渠道获知有关的消息, 员工对企业和自身未来的发展产生疑虑, 从而对员工的心理也会形成负面影响, 会导致工作绩效下降, 从而影响组织的整体效率。

5 结语

企业并购中的文化整合 篇3

随着我国企业并购浪潮的兴起，并购重组在为企业的发展提供新的机遇和出路的同时，也引起了一些问题，值得我们深入的思考和探索。据有关统计机构研究发现，在1979年—1990年间，168个大型企业兼并中65％是失败的，1990年—1995年价值为5000万美元以上的150宗并购案中，一半破坏了股东利益，另三分之一获利甚微。世界并购中出现的问题为我们敲响了警钟。究其失败的根由是多方面的，但最主要是在并购后不能及时快速的实现各个方面的整合——特别是企业文化方面的整合，以至于在并购后经历着漫长的冲突——整合——又冲突—再整合的过程。时间就是企业的生命，一次次的冲突与调整给企业的发展造成很大的冲击，甚至于产生了影响较深、持续时间较长的破坏力。企业的整合是多方面的，其中必需给予文化整合充分的重视，这是因为在企业并购中文化整合最为困难，也最为关键。资本、技术，规模都很容易被竞争对手所超越，惟有企业文化最不容易被人模仿，因此，在由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“中国企业文化年会”上，企业文化被与会代表一致认为是企业最具威力的核心竞争力。

随着“以人为本”的企业理念逐渐被认可，以立于人之本，充分实现企业团队凝聚力为核心的企业文化成为了经济管理的重要内容。企业在并购后要成为统一的企业集团，为了一致的利益奋斗，首先就要统一人的思想，即形成有利于并购与被并购企业双方发展的企业文化，充分调动人的主人翁意识。“企业是树，文化是根”。然而，文化的整合不是一个简单的模式化调整的过程，它是复杂的。那么，实施并购战略的企业如何在较短的时间内解决本企业与被并购企业的文化冲突问题呢？根据“对症下药”的思想，要解决问题，首先要知道问题产生的成因是什么，才能采取恰当有效的方法。因此要解决文化的冲突首先要了解被并购企业文化的成因（what），据此才能知道怎么办（how）。需要特别指出的是：虽然企业的文化主要包括企业的精神文化、企业的制度文化、企业的品牌文化。但由于目前我国企业并购对象主要是同业，品牌文化整合较为容易，因此，本文中的文化整合主要指前两者，即以人为出发点的文化整合。

企业文化的成因

一个企业所形成的文化可以决定这个公司的价值观，而这些价值观在日常的工作中则成为了公司员工活动和行为的规范。企业文化与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能造就不同企业的发展历程，不同的命运。然而，企业的文化并不是一尘不变的，它是特定历史条件下的产物，有其产生的特殊原因：

第一，地域特点。中国是一个文明古国，五千年来的历史渊源流长，五十六个民族、广域的国土、各色的地理、沿袭的文化都形成各方特色的文明。各地方有各地方的风土人情，有各地方的资源优势。环境及现实条件的影响形成了各方不同的主打产业──以经济为中心的上海，以旅游为主导的海南，以农业为重点的河南等等,孕育了思想观念有所差异的各方儿女，也因此形成了各方差异的企业文化。根据行为理论研究，一个人能够通过对工作及其机会成本——闲暇的效用比较分析，做出可以满足自己最大需求的理性选择，即帕累拖最优的组合，合理分配劳动与闲暇的时间。一个以休闲为主的城市，生活环境的宽松和安逸，使得对于企业的工人来说，加班加点的工作得到的小额收益难以弥补从闲暇中得到的快乐，因此，他们会在潜意识中有一个相对较低的劳动上限，如果超过这一标准，即使以额外补偿的方式来诱惑也是无用的；而在一个节奏较快的城市，由于在大环境下营造了一个紧张的氛围，每个人都担心自己会落后，会被淘汰，为了能在激烈的竞争中生存，加班加点对于他们来说再正常不过了，之所以做出这样的选择，就在于对他们而言，额外工作的效用远高于闲暇。一个市场经济较为发达的地区，市场经济的思想深入人心，每个人都能充分尊重市场中的游戏规则，以理性胜过感性，以理性人的身份参与激烈的竞争；而一个经济相对较为封闭的地区，由于受我国传统思想的影响，偏重于家庭、亲情和道义，仁义当先的思想超过金钱，甚至于对市场经济中“追求利益最大化的基本规则”嗤之以鼻。可见，由于地域的差异，不同的工作习惯，不同对于工作的认识，不同的文化传统，不同的对于物质利益的看法和认识形成了相对有差异的价值观，带到工作中就形成了特定的企业文化。

第二，历史的因素。企业文化——特别是那些老牌的国有企业的企业文化——是企业在长期的经营实践中形成的，是经过数年来旧文化的不断积累、沉淀的结果。因此，即使同一地区，不同的企业也会形成有差异的文化。存在决定意识，不同的管理层因为所处的特定的环境与背景有着不同的管理理念，在旧的文化基础上，融入个人的思想风格，应用于企业的实践过程中便形成了当前本企业特有的文化。这是一个长期积累的历程，历史的惯性和延续性起着很大的作用。在建国后的一二十年里，我国面临着国外封锁、国内经济困难的处境，企业不仅在经济上，也在政治上承担着为国分忧的职责，因此，企业与国家形成了密切的联系，企业文化也就强调以国家利益为重，一切按计划办事，服从指挥。接着，市场逐步完善，出现了供不应求的卖方市场，企业的主要精力集中于生产效率的提高，企业文化也是为这一目标而服务的。后来，随着市场经济的逐步深化，买方市场出现，企业文化不仅要能够促进生产环节的效率的提高，更要注意销售环节，实现资金的快速回笼。传统文化中大家的注意力放在分配上，而在生产上的努力较小；现代企业文化则经历了从重生产到重销售与生产的转变。这是特定的历史条件，特定的环境造成的，也是我国经济建设由雏形逐步走向成熟的必然之路。思变者跟上企业发展的需要，努力探索并形成了适合本企业发展的文化，而保守者陈旧落后的文化终将会成为企业发展的最大阻力。经过几次经济环境的变革，改革过程的变迁，企业内部的调整，至此，便形成了形形色色企业文化的差异。

第三，不同时代的企业有不同的文化。按照未来经济学家托夫勒的《第三次浪潮》，可以划分为三个时代，即农业时代、工业时代和信息时代。农业时代与工业时代争夺有限的自然资源，因此竞争经常是排他的，以邻为壑的，而信息时代则是一个知识共享的时代，只有在竞争的同时加以合作才会有长远的发展。时代的变迁产生了新的生财体系，随之也就要求管理体系和思想体系的变迁。企业文化主要目的是配合企业管理及发展的需要，随着管理对象由农业时代的物本主义向人本主义，由工业时代实体经济到建立虚拟组织、知识联网来创造财富的过度与演变，企业文化也相应做出了改变，更加强调“以人为本”的思想，更加注重利用团队的知识、经验、技巧、能力、才干和抱负，发挥人们的主动性和首创性，在协同与合作中共同实现企业的发展。

在迈出认知的第一步后，下面我们就来分析how。

企业并购实现文化整合的途径

企业的文化整合并不容易实现其最优的状态。人是最高级，却也是最为复杂的动物，他们的行动、思维有一定的惯性，如果在某种环境中形成定式，将不宜改变。因此一旦一个企业的文化已形成，并长久地影响企业成员的生活，他们会按照固定的逻辑思维模式思考和分析问题，如果在整合中采取的方法不当，会受到强烈的反对和抵抗，甚至使企业付出极大的代价。可见，并购企业在并购前一定要有前瞻性，不仅能在选择并购目标时注意并分析并购后文化整合的隐藏成本，不只局限于眼前的显性利益——企业的发展是一个持续性的过程，是短期与长期共同作用的结果，更要对如何在并购后进行文化的整合有较为清醒的认识，能够采取适当的方法解决文化冲突。由于企业文化受到一定的条件和适用环境的影响，因此，文化整合时应当考虑多方面的因素，诸如上面我们提到的企业所处的地域文化、行业特色，历史影响的深度，同时也要关注并购方的力量及双方的态度、利益的权衡等等。事实上，并购后文化的整合并没有一个固定的模式，应当具体问题具体分析。

这里大致有两种思路：

第一种思路是，并购双方各自保持相对独立的企业文化。采取这种策略是出于两种情况的考虑，第一，原有企业受历史影响很深，并购双方的企业文化有着较大差异，但又不宜改变。为了不使并购方与被并购方企业发生强烈的文化冲突，造成双方的对立与紧张影响生产，而又不能在很短的时间内找到一种能很好融合双方的方式，从而从大局出发，并购企业允许被并购企业文化保持一定的独立性，只在重大的问题上给予干预。这通常是企业仓促并购没有考虑到可能会发生的文化冲突，在问题发生后又不能快速解决而采取的“亡羊补牢”的权益之计。第二，虽然并购方与被并购方企业文化由于地域差异等原因各不相同，但对于各自企业都有积极的影响，可以保持相对的独立性，盲从地追求一致反而会增加并购的成本，并带来一些负面影响。企业文化冲突的整合并不是一定要企业文化一定达到同一或一致，只要是有益于并购后企业双方发展的，就是合适的。“不管白猫黑猫，只要能抓老鼠就是好猫”。我们并不反对企业并购后依然保持其个性文化，即这个企业在文化上与其他企业不同的、只为这个企业所有、只适用这个企业的特性。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。如果这个的企业文化配合了本企业发展战略的需要，可以为促进企业发展服务，为何非要强求文化的一致性呢？允许两个企业的文化都保留下来，彼此尊重对方的文化，通过平等的交流，互相学习，取长补短，在自身的经营管理过程中不断调整，可谓是最佳的上策。

第二种思路是，双方企业相互渗透，达到融合。这种思路基于双方文化差异不大，原有企业文化影响不深，较易在已有的企业文化的基础上作出调整和变动。方式有两种：第一，并购方企业可以凭借优势地位，通过强制力，在较短的时间内，消灭被并购企业的文化，同时通过本企业文化的强制性灌输实现文化的同一。但是，企业之所以需要文化，就在于希望借此激发人的能动性，这种强制的方式只会受到人本能强烈地抵抗，引起逆反心理，以至于事倍功半。因此这种方式一般是不可取的。并购与被并购只是为了双赢，从利益角度形成出发，形成的一种使企业更有利于发展的方式，两者并不存在统治与被统治的等级关系，指挥与必须服从的强迫关系。随着在资产重组中并购行为的逐渐规范化，市场在并购中逐渐扮演重要的角色，并购企业与被并购企业数量的逐渐增加，并购方占主角的“买方市场”——这一新生事物出现时的一种扭曲现象，将会被逐渐被扭转。与此相对，就是第二种，也是目前比较认可的，即在双方企业文化各有优劣情况下，双方均放弃一些利益，以获得对方的合作，双方充分尊重和理解，通过文化的相互吸收，达到共同的一致，最终实现文化的渗透和融合。

总之，无论哪种方法，认识和尊重对方的企业文化是第一位的。解决文化冲突应站在双方的立场，通过转换角色思考问题的方式，采取积极的态度，明晰对方的文化，认识对方文化的成因，给予对方文化的合理方面充分的认可，不要轻易盲目排斥和否定。如果在文化的整合中进行公开的讨论，安排人员互访等等，将会促进认知的速度。文化的整合是一种自然而然的趋势，一定的条件或氛围促成了文化的整合，信息、包容以及平等相待的原则是文化整合的催化剂，会促进文化的快速整合。

并购中的企业文化整合 篇4

随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

并购中的企业文化整合 篇5

【摘要】中国企业跨国并购已成为一股热潮。跨国并购也成为中国企业扩大规模、增强企业竞争力的重要手段。本文从文化整合角度探讨了企业并购后所面临的种种文化冲突，分析了其产生原因，提出了文化整合的若干意见。【关键词】跨国并购；文化冲突；文化整合近年来，随着金融危机的迅速蔓延，中国企业的跨国并购动作连连。据德勒发布的《中国崛起：海外并购新领域》报告显示，在2009年前三季度中国企业完成的海外并购交易总共有61宗，总计金额达212亿美元。交易金额由今年第一季度的13亿美元（10宗公布交易）增加值第三季度的89亿美元（26宗交易）。2003年至2009年第三季度末，中国企业进行了437宗海外并购贸易，总值达1168亿美元，其中约241宗于过去两年及本年三个季度内进行。中国企业在加大跨国并购的步伐的同时，同时也面临着与被并购方文化的冲突与摩擦。

1、中国企业跨文化管理面临的冲突及其原因

1.1 并购双方的文化冲突。跨国并购企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在着大量的文化差异，这便是文化冲突的根源所在。这种跨文化差异主要由民族文化造成，即在不同的群体、区域、国家中，文化总是互有差异。这种差异性渗透于企业管理实践的全过程，可用霍夫斯特德所提出的文化思维度来加以考察（参见表1）

表1 文化维度对企业管理的影响

从中我们可以看出，文化维度的不同能造就不同的企业文化。中国企业在对海外并购企业进行管理时就曾遇到此类问题，如2006年在国际油价持续上涨的环境下，中国上海汽车集团（下称“上汽”）对其所并购的韩国双龙汽车集团（下称“双龙”）提出裁员以渡过难关的政策，遭到双龙工会罢工抗议43天的严正抵抗，造成了高达3020亿韩元的经济损失。“上汽”全盘照搬其在中国的管理模式，强行要求被并购方改变其行为习惯和价值观，遇到了较强的抵制，形成各种冲突和摩擦。企业成员也因此丧失文化的确定感，继而产生降低对企业的承诺甚至不利于企业发展的行为，最终阻碍并购企业实现预期的价值增值目标，且不利于企业的长远发展。

1.2 并购双方对彼此文化认同程度的差异。目前中国企业所并购的国外企业大部分为发达国家企业，普遍存在着如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势来获取被并购方的文化认同的难题。例如“上汽”所并购的“双龙”，“双龙”尽管为韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但“双龙”与“上汽”之间的文化认同感不高，这种状况一直持续到2009年初双方并购关系破裂。其原因主要为韩国人民的自豪感，对中国并购方心理上的优越感和双龙工会的强势力量。

2、跨国并购的文化整合1.1 文化整合的原则

跨国并购后，风格迥异的民族文化和企业文化交织在一起，构成了新企业独具特色的多元文化。这种多元文化增加了创造性、弹性、解决问题的技巧，更容易在国际市场上取得发展，却又容易造成沟通失误，增加工作的复杂性，难以达成一致的行动方案。对于跨国并购企业来说，多元文化会带来许多的冲突与矛盾，为此，企业应该秉承兼容并蓄，优秀互补的整合原则，积极吸纳各种优秀文化因素，组建改变落后文化因素，恰当地进行文化整合，提升企业文化。

1.2文化整合的步骤

1.2.1识别文化的差异和对彼此文化的认同程度

只有了解潜在的文化差异，才能做到有的放矢。企业在进行跨国并购前，应通过对文化差异进行定量和定性的分析，评估出冲突、风险的大小，从而做出科学的并购决策。同时，企业在进行并购后，应根据并购双方对彼此文化的认同程度的不同来选择恰当的文化整合模式（参见表2）

表2文化整合模式

1.2.2.制定严密可行而有弹性的文化整合计划

并购企业应根据所确定的文化整合模式来委派专人负责文化整合工作，并制定出合理的时间计划表。首先，企业领导人初上任要做的工作十分多，与文化整合这种长远性工作相比，他更关注的是企业的利润，产量等指标，因此必须委派专人来进行文化整合工作。其次，没有时间约束的文化整合期会是许多事情处于模糊状态，不利于员工安心工作，提高并购时间成本。另外，随着文化整合的深入，也许会出现原来的文化评估有所偏差，需要及时修改调整整改计划，也就是说企业文化整合计划必须有一定的弹性。

1.2.3建立文化整合后的共同价值观

这是文化整合中的关键一步。在经历一定长时间的文化整合后，跨国并购企业应尽可能跨越种族、地域及其他形式的距离，找到双方文化的结合点，充分发挥双方的文化优势，在企业内部逐步建立起共同的价值观。只有形成集体的力量，建立起共同的价值观，才能提高员工们的凝聚力和向心力，实现文化整合。

3、结语

总之，跨国并购中文化整合是中国企业面临的一场文化变革，尤其是在全球金融危机的环境下，中国企业必须抓住机遇，注重中外文化整合，从而充分发挥出并购企业

应有的优势，重建中国企业新面貌。

参考文献：

[1] 钱珺，王桂琴.浅析跨国并购企业的跨文化管理[J].北京工商大学学报（社会科学版），2003年1月.[2]苏勇，杨戟勇.资产重组与文化整合[J].经济管理，1998，(7): 17—19.[3]胡晓亮.跨国并购企业的文化管理[J].中外管理导报，2001年第1期

并购中的企业文化整合 篇6

论文关健词：企业并购 人力资源整合 薪酬激励

一、企业并购的目的当今世界，以高科技为龙头的新经济日新月异，知识经济的到来和经济全球化日趋发展，使企业最短缺、最重要的资源不再是资金，而是高水平人才。企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。也正如Joseph c.kralling所论述“人是企业的基础，人是成功的收购的关键”“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了”。

二、企业在并购中人力资源整合中出现的问题及原因

(一)出现“权利真空”问题

企业在并购中，会遇到并购整合的“权利真空”等一系列组织结构问题。如新的领导班子，职能部门等新的组织结构重建还未完成。导致组织不能高效运作甚至是无法运作。严重影响企业并购后期的整合以及并购的目的。

(二)高层管理与关键员工的流失

早在1981年，管理大师德鲁克就指出了并购方将面临被并购方高管流失的危险。专门研究被并购方高管离职问题的更是指出，并购后被并购方经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。

(三)文化冲突

不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体表现为精神文化冲突，制度文化冲突，形象文化冲突，物质文化冲突。而这些冲突给企业员工带来了极大的压力，某些员工担心难以适应新环境，或对融合后的文化难以认同，只有采取向外流动的方式来躲避由于两种企业文化在整合时产生的摩擦。

(四)忽视并购过程中人力资源整合重要性

在企业并购中人们往往注意和考虑更多是目标企业诸如资本、存货、机械设备、负债之类的因素。与此相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。资本的融合只是并购完成的第一步，并购的完成最终需要靠人力资源整合的配合。

三、企业在并购中人力资源整合中对策

1、并购前准备。在并购谈判前阶段，就应当深人理解对方企业，确定并购后新企业所希望出现情况，然后对被并购企业进行全面诊断，以了解企业的组织结构图、薪酬福利制度等。同时，应详细了解被并购方高层管理，以及对公司有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由，以及新公司对关键人才的态度和政策。通过沟通让员工了解并购的动因、目的和效应，让员工找到自己在未来企业的新定位，以尽量减少因并购产生的恐慌情绪及人员流失。

2、并购中的整合。首先，明确对人力资源的态度，合理安排员工。其次，在并购过程中，并购企业更应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。沟通应该贯穿于整个整合过程中。最佳的沟通策略是一开始就建立一个常规的沟通渠道，包括正式的和非正式的。再次，为实现购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。再次，由于企业并购后，并购双方的员工难免会产生重叠或是不足，这就需要企业制定合适的员工任用原则，保证并购后企业的正常运行。最后，在我国办任何事情都不得不先考虑人的问题，从事企业并购活动也是如此。

3、并购后的处理。首先，是文化整合，所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业并购中文化整合要遵循“实事求是、取长补短、促进经营”的原则。其次，并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合，从员工个人的切身利益上为其着想，给予其优惠的任用条件。使员工产生对未来前途的安全感，对重组企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感，以使其在新的企业中勤奋工作。

四、结束语

零售企业并购中的文化整合研究 篇7

1. 研究背景和意义

随着全球经济一体化的发展, 零售企业之间的横向兼并已经成为企业实现快速扩张的一种有效途径, 对于企业获取规模经济优势、增强自身竞争力有着重要的意义。然而, 并不是所有零售企业间的并购都能取得预期的效果, 并购失败的例子时有发生。据有关资料显示, 这些失败的案例中, 有80%以上是因为文化整合的原因造成的, 而因为对文化整合重要性认识不足成为其中最主要的因素。因此, 对零售企业并购过程中文化整合进行经济学上的分析具有重要的现实意义。

2. 文献综述

关于企业文化对并购影响的研究, 最早研究企业家管理风格的学者Davis在1969年提出管理风格是企业取得并购成功与否的关键, 在并购前主动并购方需要认真研究并购双方企业管理风格。Bowditch指出企业文化的差异是并购不能达到预期效果重要因素之一。Terry Belcher认为企业文化差异是并购失败的主要原因之一, 而实施文化整合是企业并购成功的关键。

国内有关专家学者近几年在西方学者研究的基础上进行了相关的研究。李建华认为文化整合是若干种不同文花质经过合并、分拆、增强减弱等方式, 在并购后所形成的一种新的文化质。中国社会科学院的张永健教授通过案例分析和相关调查, 认为兼并双方的文化整合对兼并有重要意义。并提出非正式组织在文化整合中具有不可忽视的作用。

二、零售企业并购的文化整合过程中出现的问题

1. 文化整合重要性过于轻视

目前许多大型零售企业并购过程中, 往往都会比较重视资产、财务、组织的统一整合, 然而对于企业文化的整合环节却不够重视。实际上, 由于大多数有能力参加并购的零售企业都有较为成熟的管理组织、财务系统和人力资源系统, 所以他们在这些方面的整合都不会出现什么大的问题。然而, 对于零售企业的文化整合, 由于这个过程的长期性复杂性, 以及短期内收益的不明显性, 因而往往容易被忽视, 得不到应有的重视。

2. 文化整合形式过于简单

目前发生在本土以内的零售企业并购案例中, 被兼并的零售企业大都被迫原封不动的去接受兼并企业的企业文化, 所谓“成王败寇”, 这种现象看起来无可厚非, 但却给兼并过程的顺利实施带来无尽的麻烦, 由于被兼并企业的员工大多数都会对自己原来的企业抱有感情, 因此, 不去认真的了解原有企业的经营理念、价值取向、行为规则、组织制度等等, 而是采取简单、粗鲁的文化整合形式, 往往会引起以后经营过程中的文化冲突。

3. 文化整合过程过于表面

许多企业在兼并重组过程中也会有对文化整合的考虑, 但往往都过于重视表面形式。例如, 他们也往往会给员工发放统一的新制服, 佩戴统一的徽章等, 然而却往往缺乏对员工新的企业价值、企业使命、企业理念、企业制度的熏陶和培养。企业文化是一种扎根于员工内心的情感文化, 只有真正得到员工的认同, 才能发挥其应有的作用。

三、零售企业文化整合的意义

出现以上文化整合中问题的原因是多种多样的, 但最重要的原因是对文化整合的重要意义没有深入的认识。因此, 本文试图通过经济学的角度出发, 对零售企业并购过程中文化整合的重要性予以分析。

根据现代企业理论, 企业作为一种组织, 是对市场资源配置作用的一种替代, 将市场的交易转换为企业的内部交易, 企业存在的重要意义在于节约交易费用。而只要企业内部的协调成本小于市场直接交易的交易成本, 企业的存在就是有必要的, 并且企业内部的协调成本越小, 就越有利于企业提高自己的核心竞争力。而文化往往被看成是一种隐性的制度存在于企业的内部, 是对传统意义上企业制度的一种有效补充, 因此往往能够降低企业内部的协调成本, 是企业获得竞争优势。那么企业文化的存在, 是如何有效降低企业内部的协调成本的呢?

根据微观经济学的基本理论, 每个人都具有经济学意义上的理性, 都追求在既定付出成本前提下收益最大化, 或者在既定收益的情况下付出成本的最小化。因此, 在员工既定收入固定的前提下, 总是设法去降低自己的付出成本, 导致“偷懒”“搭便车”现象时有发生, 这就是经济学上所说的由于信息不对称所导致的“委托—代理问题”, 由于对被委托方的行为很难进行有效地监管或者监管成本很大, 因此往往导致这种现象时有发生。而企业文化的存在, 往往能有效克服由信息不对称所带来的问题, 提高团队效率, 降低企业内部协调成本, 提高公司的收益。

为了更好地说明这个问题, 我们用成本—收益方法对这一经济现象进行分析。

在这里, 为了简化起见, 我们假设企业的组织形式为一般意义上的“金字塔”结构, 其中具体有多少级的管理层由企业的具体情况而定, 我们用i来表示管理层级数。由于信息不对称因素的存在所造成的“委托—代理问题”, 都可以通过加强监管予以解决。在这里我们要引入管理幅度的概念, 即一个管理者在保证不存在“委托—代理问题”前提下最多可以监管的人数, 用M表示。显然, 企业文化因素对M有着重大的影响, 在一个文化较好的企业内部, 所有员工有着共同的目标、共同的责任感和共同的使命感, 因此很容易实现有效监管, M就会很大。相反, 在一个没有企业文化或者企业文化内部相冲突的环境中, 要想实现有效监管, M就会很小。

我们假设企业共有N名普通员工, 则一级管理人员为N/M, 二级管理人员为N/M2, 第i级管理人员为N/Mi。假定普通员工工资水平w, 一级管理人员的工资为αw, 二级管理人员的工资为α2w, 则第i层管理人员的工资为αiw。则企业全部劳动力的成本CL为N*w+N/M*αw+N/M2*α2w+…+N/Mi*αiw+…

我们借用微观经济学中的生产函数:Q=F (L, K) 。其中L为劳动投入量, K为资本投入量。而资本的成本实际上就是使用该资本所应付的利息, 即Ck=r*K, 其中r为利率。因此企业的总收益R=PQ=P*F (L, K) 。

企业的净收益E=R-CL-Ck=F (L, K) - (N*w+N/M*αw+N/M2*α2w+…+N/Mi*αiw+…) -r*K

对M求导, 可得:

不难看出, 即企业的净利润是和管理幅度M呈正相关的, 而管理幅度又和企业文化有着密切的关系。良好的企业文化, 能有效的降低由于信息不对称所带来的员工行为的不确定性, 作为企业有形制度的一种弥补, 能有效提高团队效率, 提高企业的净收益。同时, 我们也不难发现, 良好的企业文化, 能够节约管理、监督成本, 实现相同成本下的收益最大化, 以及相同收益情况下的成本最小化。

其实, 零售企业文化整合的重要意义远不止于此, 除了一般意义上的企业文化的功能, 即:凝聚力, 激励力, 约束力, 导向力, 纽带力, 辐射力。作为带有明显服务业性质的零售行业的企业文化, 还具有自己的特殊性。零售行业属于流通环节中的最后一个环节, 与广大消费者有着最密切的接触, 因此, 良好的零售企业文化建设能给消费者留下深刻的印象, 能够直接影响消费者的消费行为、消费理念。同时, 由于零售行业所销售商品大多数为同质产品, 市场竞争激烈, 因此, 只有通过良好的企业文化建设, 来标新立异, 构筑差异优势, 在消费者消费过程中给消费者不一样的感受和服务, 才能在广大顾客群体中建立企业良好的口碑, 树立企业良好的外部形象。

四、结论及建议

通过以上分析, 我们不难看出, 良好的文化整合结果不仅能给零售企业带来巨大的经济收益, 而且还是企业一笔宝贵的无形资产, 因此, 零售企业间横向兼并过程中的文化整合的好坏将成为影响并购效果的关键因素之一, 为此, 本文提出以下相关建议:

1. 提升文化整合认识。

企业并购过程中切实做到对文化整合重要意义的认识, 应将文化整合放在和资产整合、财务整合、组织整合同等的高度予以重视。成立专人负责制度, 做到全体员工总动员, 参与到文化整合中来。同时应该认识到, 文化整合是一个较为漫长的过程, 并不随着并购过程的结束而结束, 因此需要长期坚持。

2. 注意文化整合方法。

文化整合过程本身应该有一套系统的、科学的流程:并购前就要对双发的文化进行深入的研究, 制定整合方案;并购中要合理把握整合时机和整合模式;并购结束后应对整合结果进行评估、完善、改进。只有坚持科学的思路和流程, 才能取得预期的效果。

摘要：文化整合早已成为影响零售企业之间并购成功与否的关键因素之一, 可是由于种种问题, 一直没有得到应有的重视。本文首先对目前我国零售企业的并购过程中出现的种种问题进行分析, 然后从经济学的角度阐述文化整合对企业经济效益的影响, 同时结合零售行业特殊的性质, 对文化整合的重要性进行分析。最后本文在此基础之上, 为零售企业并购过程中的文化整合提供相关思路建议。

关键词：零售企业,并购,文化整合,成本—收益

参考文献

[1]朱涛.中国零售组织的结构研究[M].社会科学文献出版社, 2008.

[2]吴振球.我国零售企业并购研究[J].宏观经济研究, 2012 (4) .

[3]夏兆敢, 李君.企业并购后的文化冲突与管理[J].经纪学报, 2006 (2) .

[4]谭继存.从企业并购的失败论企业文化整合[J].中国特色社会主义研究, 2005 (6) .

[5]刘光岭.从新制度经济学的视角透析企业并购中的文化整合[J].经济经纬, 2007 (4) .

企业并购的文化整合模式与选择 篇8

［關键词］并购文化整合模式

并购是企业快速积累资本、占有市场资源、扩张市场的一种重要途径。但是企业并购也充满着各种风险，甚至失败率高出50%，导致失败的原因很多，文化整合是其中一个很重要的原因。文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

一、企业文化整合的模式

1.注入式

当并购双方强弱分明,尤其是目标企业经营不善濒临破产时,主并企业的优势文化容易在更大范围内获得认同,发挥主导作用。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。注入式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。但此模式由于是一种自上而下的文化整合，且完全以一种文化取代另一种文化。可以想象这种整合方式难度最大，因为要一个企业完全抛弃它原有的文化转而适应一种新的文化将对被并购企业的员工思想上形成很大冲击，会增加整合失败的可能性。

2.渗透式

现阶段企业并购更多的是强强联合,以扩大经营规模，扩大市场占有率，提高行业集中度,获取超额垄断利润。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异,但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，在不改变各自文化标准的前提下，两种优秀文化应互相补充、互相渗透、互相融合,成员企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，确认各自的文化差异，以寻求新企业文化生长的共同点，达到文化共识，在此基础上构造新企业的文化体系。在这种整合应注意以下问题：(1)转变观念，接受、尊重对方文化。两种文化在融合中容易产生主次之争，公司员工一般希望对方改变文化价值，以适应自己，这种思想极易导致员工的对立，结果往往是两败俱伤，因此双方应该本着相互尊重的态度，积极交流，促进文化传播和融合;(2) 文化逐步融合。两种不同背景下产生的文化融合为一体往往需要一个较长期的适应和磨合，不急于求成，在一定时期内应允许不同文化存在，以减少文化冲突对企业经营管理造成的冲击。

3.分隔式

顾名思义，即对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，双方除了少量的、必要的文化接触以外，被并购企业有其独立的经营自主权。分隔策略的目的是预防和避免冲突。分隔保持了目标企业文化的自立,并减少了双方成员公开接触的机会，因而有助于缓和双方的紧张状态，避免产生强烈文化冲突。这种策略适用于以下情况:并购双方分属不同行业,行业差异性较大;主并企业文化本身属于多元文化,目标企业文化有很强的吸引力,其成员都极力维护它,保留它,不愿接受主并企业的文化,而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。但只是一种权宜之计，往往会给企业的长期继续发展留下隐患。企业在重组完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧，在时机成熟的时候注意及时的调整，重塑新的企业文化。在跨国并购过程中,由于国家间文化差异通常较大,因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时,通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式,而是采用了文化隔离的方式,这样就很好地避免了可能的冲突。

4.破坏模式

这种文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，向被收购企业施加强大的压力，竭力压抑、攻击、摧毁被收购企业的文化，使其被迫瓦解、消亡,从而灌输自己的文化。即造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。在这种情况下，被收购企业可能不再作为一个文化和组织实体而存在。它的实施往往会伴随着大量的混乱、沮丧、愤怒和紧张情绪，会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略就当十分谨慎。

二、并购企业文化整合模式的选择

彼克、瓦特和梅丽认为，影响并购企业选择文化整合模式的因素主要有企业并购战略和企业原有文化两方面。

企业并购战略指并购的目标及该目标的实现途径，内容包括确定并购目标、选择并购对象等。并购目标和并购方式直接影响文化整合模式的选择。例如，以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的并购不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被并购企业，并且对它进行更多的调整。并购方式对文化整合模式也有重要影响力。如果并购方式是横向并购，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应；而如果并购方式是纵向并购和多元化并购，并购方对被并购方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，并购方常常会选择注入式或渗透式文化整合模式，而在纵向并购和多元化并购时，选择分隔式文化整合模式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化是企业力求文化的统一性；多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购方保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

总之，并购企业选择适合本企业的文化整合模式时，要立足本企业的实际，在企业并购战略目标的导向下，兼顾被并购企业的原有文化。

参考文献:

[1]蔡宁月华:西方企业并购中的文化整合模式与选择理论研究综述. 学术月刊，2001.11

[2]俞剑王晓飞:企业并购中的文化管理．商业研究，2002.13