企业并购中的风险研究论文

企业并购中的风险研究论文（精选12篇）

企业并购中的风险研究论文 篇1

企业的并购是企业资产重组的一种重要形式, 也是企业生产经营的一种高级形式, 是实现企业战略性扩张、取得协同效应的重要手段。如今, 企业并购是一个世界性的热点话题, 也是资本市场上一个最能激动人心的组成部分, 巨大的金额、经理人员的美好展望、普遍乐观的情绪、再加上媒体的渲染, 一切都似乎非常美好。不可否认, 成功的并购能迅速扩大公司的经营规模, 提高综合竞争能力, 但企业并购是高风险经营活动, 风险贯穿于整个并购活动的始终, 因此, 深入研究并购风险并进行风险管理, 对实现企业资产的优化配置, 促进企业经济效益的提高, 保证并购战略意图如期实现, 具有十分重要的现实意义。

一、企业并购风险分析

企业并购风险是指企业在并购活动中不能达到预先设定的目标的可能性以及因此对企业的正常经营和管理所带来的影响程度。并购风险贯穿于并购前、并购期和并购后。认识和分析并购风险是风险管理的前提, 本文主要研究并购中的营运风险、信息风险、融资风险、反收购风险和整合风险这五类。

(一) 并购中的营运风险

并购方在并购完成后, 可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应, 难以实现规模经济和经验共享互补。并购造成新企业因规模过大而产生规模不经济, 或者并购行为产生的结果与初衷相违, 在企业效益上不能使“1+1>2”, 达不到企业并购所期望的效果, 甚至使整个企业集团的经营业绩被目标企业所拖累。

(二) 并购中的信息风险

在企业并购战中, 能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。如果在并购前能够全面地了解和分析情况, 搜集到真实、准确与有效的信息资料, 则可以大大提高并购企业并购行动的成功率。一般并购中的信息风险包括:股权信息风险、资产信息风险、负债信息风险、经营和治理信息风险等。并购活动中, 在信息不足的情况下仍贸然行动的主并购企业是注定要失败的, 然而不少企业会因急于进入某一新行业而一意孤行。

(三) 并购中的财务风险

财务风险是指在一定时期内, 为并购融资或因兼并背负债务, 而使企业发生财务危机的可能性。企业并购往往需要大量资金的支持, 并购主体有时用本公司的现金或股票, 有时则利用卖方融资杠杆购并等债务支付工具, 通过向外举债来完成购并。无论利用何种融资途径, 均存在一定的财务风险, 因为谁都无法保证能按时足额地筹集到资金以保证并购顺利进行。一般地, 由于并购动机不同以及目标企业收购前资本的结构不同, 使得企业并购所需的长期资金和短期资金、自有资本与债务资金的投入比例存在差异。并购企业应针对被并购企业负债偿还期限的长短, 维持正常营运资金的多少, 以及当时的融资环境, 来确定并购的融资手段, 降低财务风险。

(四) 并购中的反收购风险

目标企业对收购行为往往持不合作和敌意态度, 一般地, 企业都愿意自己发展而不是被别的企业收购。特别是面临敌意收购时, 目标企业的反抗更为强烈, 它们可能会“宁为玉碎, 不为瓦全”, 不惜一切代价进行反收购行动, 如“毒丸计划”——通过股本结构重组, 降低收购方的持股比例或表决权比例, 或增加收购成本以减低公司对收购人的吸引力, 达到反收购的效果。此外, 目标企业还可以通过自己寻找收购者、出售自己的优质资产、大量举债等措施实施反收购。这样并购主体无法从目标企业获取其内部实际运营、财务状况等重要资料, 给企业估价带来困难, 使并购企业以牺牲自己的部分利益换取目标企业的合作为代价, 这样企业就会遭遇很大的风险。特别地, 目标企业通常会以发行高风险、高收益的垃圾债券来满足其短期内大规模融资的要求, 以此达到反收购的目的, 最终也容易导致“小鱼吃大鱼”现象发生。

(五) 并购中的整合风险

现实生活中, 双人搭档也要经过一段磨合期才能达到预期效应, 并购也是如此。如同其它有机体一样, 企业也是一个有生命的实体, 存在着一定的排异性。并购整合包括战略、财务、人力、客户、组织、文化等内容。以企业文化为例, 实际上就是企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结。两个或两个以上的企业合并之后, 必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留, 这就引起企业文化的改变和新旧冲突。如由于对新的企业文化的不适应, 大量的被并购企业的员工流失, 或者工作低效率。这就需要整个新集团对集团文化进行有效整合。如果整合不成功的话, 不仅会造成大量的人才流失, 而且会带来很多严重的后果。

二、企业并购风险管理

通过上述分析可知, 并购这一项资本运营方式是一种高风险的财务活动。并购成功可能带来丰厚利益, 但决策一旦失败就可能遭受巨大损失。而面对这样高的风险, 并购主体不能一味地规避, 甚至逃避, 因为一定的风险是无法消除的, 是与并购的高收益相呼应的存在。正如资本市场上, 无论投资者如何优化投资组合, 都只能消除非系统风险, 而无法摆脱系统风险。

为此, 从事并购的企业, 必须有承认并接受高风险的意识, 其实质是将并购企业自身承受的风险以及并购过程中不可避免的风险承受下来, 并采用必要的措施加以控制, 以降低风险或减少不利事项的发生。因此, 成功的并购需要有效的风险管理体系来保证, 即使是不成功的并购, 也需要并购风险管理来减小并购可能带来的损失, 提高并购的成功率。灵活运用并购风险管理方式, 化不利为有利、化被动为主动, 是对并购风险管理的要求, 也是成功并购的要求。

并购过程主要分为四个环节, 并购战略管理评价——目标筛选——方案设计及交易执行——并购整合。其中, 并购战略阶段与并购整合阶段是决定并购成败的两个关键阶段。

(一) 并购战略阶段的风险管理

并购不是普通的投资行为, 它涉及金额之大、影响范围之广足以使并购双方对其高度重视。并购不可盲目开始, 贸然行动非但不能给原企业带来预期效益, 反而会使之陷入困境甚至破产。基于此, 并购双方在形成并购概念时必须考虑一切可能因素, 做战略的可行性分析和准确决策。

并购战略阶段包括选择、评估被并购企业和设计并购方案等内容, 并购双方一般根据调查结果确定并购目标、并购价格、并购条件等, 并在此基础上进行交易。为此, 尽职调查是并购战略阶段最重要的环节。一般来说, 尽职调查在并购行为发生之前进行, 但是在并购谈判和实施过程中始终存在着尽职调查, 因为风险可能在谈判前就存在, 也可能在谈判过程中和实施过程中产生。因此, 尽职调查在并购战略阶段的风险管理中具有重要的作用, 必须贯穿于并购谈判和实施过程的始终, 它有利于发现和防范并购风险, 帮助并购主体做出正确决策。所谓“好的开始是成功的一半”, 因此, 并购调查是否完备充分直接影响并购整个过程。表1为并购战略制定阶段需要特别关注的关键风险事项:

此外, 尽职调查还需注意以下问题:

(1) 目标公司土地及房产、设备的权利及限制。我国法律规定土地是有偿出让使用权的资产, 为此, 拥有70年使用权和仅剩10年使用权的土地价值相差很大, 而抵押的土地和房产较未抵押的价值也相差巨大。因此, 事先对其权利状况加以注意是极其必要的。

(2) 知识产权的详细审查。在企业的资产中, 知识产权的价值属于无形资产, 有些企业存在着无形资产高于其他有形资产的情况。此时, 并购主体必须全面审查无形资产的各方面细节, 包括权利证书本身、相关专利的到期日以及权利的注册和续展费用支付情况等等。审查的目的, 无疑是确保并购主体在并购完成后能继续使用目标公司的无形资产并从中获益。

(3) 关键合同条款审核。目标公司的关键合同如长期购买合同、长期供应合同、技术许可安排等, 对公司的发展起着重要的作用。当目标公司被并购后, 这些合同自然有效于并购主体, 因此, 并购主体必须分析此类合同是否存在限制性条款, 是否会对并购后的公司经营产生不利影响。

(二) 并购整合阶段的风险管理

并购谈成, 把目标企业合并过来并不代表并购的成功, 关键还要看能不能把所有成员企业加以整合, 使之相互协调、互相补充以形成一个有机的整体。这是并购整合过程中最关键也是最困难的阶段, 成功跨越这一阶段才能达到并购主体最初的愿望甚至取得更高的效益。

一般认为, 企业并购整合的首要任务, 是要整合并购双方各自的基本战略导向和企业个性, 在并购后的新企业中建立“一体化”的基本战略导向和企业个性, 以此达到战略协同的效应。否则, 会因双方战略的不匹配性导致并购后的企业经营范围过宽或过窄, 影响企业的价值创造。其次, 并购企业可以通过财务整合降低新企业的成本以达到财务协同的效应。同时, 由于企业并购需要大量的资金, 财务整合可以在一定程度上减少并购决策对企业资金规模和资金结构产生重大的影响。再次, 并购主体应做好信息沟通和心理沟通, 使目标公司的组织人员了解购并后公司股权的变化、未来的经营方向等等, 注重挽留优秀员工的同时谨慎对待裁员问题, 切不可在企业弥漫人人自危的气氛。最后, 加强企业文化冲突研究, 实施有效企业文化战略。并购后的企业文化会向两个极端发展, 或正向积累, 或反向积累。新企业应培育和引导文化的正向积累, 可以建立必要的组织、制度保障及其相应的奖惩措施推行和渗透优秀文化。表2为并购整合阶段需要特别关注的关键风险事项。

此外, 马克思M·哈贝, 佛里茨·克劳格等德国学者则将并购后整合的重点表述为金三角关系:

该图说明:

(1) 认可。并购必须得到各级管理层和员工的支持和认可。这项工作必须及早动手, 尽快完成。

(2) 定位。为了支持并购的远景规划和目标, 人们必须能接收到正确的信息和定位。新公司需要一个指向明确的指南针——从第一天开始就有的整体方向。

(3) 期望。尽早主动和直接控制期望, 这也意味着预先形成开放和诚恳的信息, 然后在整个并购后的整合流程中传达沟通。

尽管表述上略有差异, 但对并购整合的主要思想却是大同小异。无论如何, 并购整合的终极效应影响着整个并购的成败。虽然流程上, 并购整合属于并购行为的最后阶段, 但实际上整合的概念和计划在并购战略阶段就已经研究制定。当然, 并购不是一朝一夕的事情, 其间有许多不可预测的变化、风险和问题, 因此, 计划不可一成不变, 应随客观形势的变化而变化。总而言之, 一项完美的并购计划必须充分研究其存在的风险和可能风险, 并在此基础上对各风险进行有效管理。如此, 并购双方才能在高风险后享受高收益。

参考文献

[1].杨瑚, 王晓燕.企业并购风险分析与防范[J].经营管理, 2006 (5)

[2].辛茂荀, 范年茂.公司并购风险的形成与防范[J].东北财经大学学报, 2003 (9)

[3].胥朝阳.企业并购风险管理系统:构成、特征与运作[J].华东经济管理, 2005 (2)

[4].谢小军.企业并购整合风险管理问题探析[J].企业家天地 (理论版) , 2007 (4)

[5].脱明忠, 刘新来.企业并购流程管理[M].北京:经济管理出版社, 2007

[6]. (德) 马克思M.哈贝, 佛里茨.克劳格, 麦克R.塔姆.并购整合——并购企业成功整合的七个策略[M].北京:机械工业出版社, 2003

企业并购中的风险研究论文 篇2

安顺中云

张志龙

早在2009年9月28日，国土资源部等12部委联合下发了《关于进一步推进矿产资源开发整合工作的通知》，该通知指出，2010年3月底前，各省、自治区、直辖市按要求组织编制和审批整合实施方案，并报国土资源部备案。2010年年底前，按照经批准的进一步推进整合实施方案，全面完成整合工作任务，建立健全矿产资源管理有关制度，初步建立矿产资源开发利用长效机制。

从上述通知可以看出，2010年是矿产资源整合至为关键的一年，资源整合涉及到诸多的法律问题，贵州等省在今年也已加入实质性的运作阶段。目前，中植企业集团在贵州省正紧锣密鼓地抓住机遇，参与贵州省煤矿重组、集团化的工作，这个过程是负责而艰辛的过程，要想达到真正目的，必须时刻注意相关的风险，特别是法律风险。现谈一下在煤炭企业并购中的法律风险，并针对该风险提出了几点应对措施，希望对企业有所帮助。

一、煤矿企业并购中的主要法律风险

1.企业主体资格风险

煤矿企业最起码要具备“五证一照”，五证是指采矿许可证(国土资源部门核发)、煤炭生产许可证(煤炭管理部门核发)、安全生产许可证(安全生产监督部门核发)、矿长安全生产许可资格证(安全生产监督部门核发)、矿长资格证(安全生产监督部门核发)，一照是指营业执照(工商行政管理部门核发)。如果目标企业证照不全，这样的并购是存在瑕疵的，往往给日后的经营留下隐患。对于煤矿集团化重组中，证照不全的技改煤矿，就必须考虑充足的防范措施。

2.土地使用权风险

要对目标企业的土地使用权的权属核实清楚。应当查清目标企业是通过什么方式取得土地使用权的，是出让，还是转让。实践中，很多企业是通过租赁的方式取得土地，并没有土地使用权。在这样的土地上建筑的房屋是没法办理房产证的。尤其是租赁集体的土地，还需要办理征用和出让手续，这是比较困难的，应该特别予以注意。

3.目标公司的债务风险

煤矿资源整合，目标公司多为小的煤矿企业，而这些小的企业往往财务制度不健全，致使收购方不好确定目标企业到底有多少债务，此时应当聘请专门的机构如会计师事务所、审计师事务所进行核实，并可以在并购协议中要求目标企业承担担保责任或违约责任。

4.目标公司的税务风险

如果目标公司在纳税上存在问题，就有可能在并购后受到追究，从而引起一定的法律风险。税务风险主要包括以下几种：

(1)目标公司进口免税设备在监管期转让被追补税款;(2)目标公司偷税;(3)目标公司欠税滞纳金等。5.目标公司劳动用工风险

多数小的煤矿企业用工并不规范，劳动用工方面的风险主要表现在以下几个方面：

(1)没有与员工签订劳动合同;(2)拖欠员工各种保险;(3)拖欠员工加班费和工资;(4)目标公司的商业秘密流失等。

二、煤矿企业并购中的风险防范措施

可以说任何并购都有风险，但是风险是可以防范的，问题就在于能否预见到这些风险，并且制定了恰当的防范措施。对风险的防范水平取决于尽调者的知识、经验、能力，因此尽调律师在并购中所起的作用至关重要。上文中提到风险的时候已提及了一部分措施，对于没有提及的，可以通过以下方式解决：

1.调查目标公司的主体资格情况

目标公司的证照通过国家行政机关办理，律师可以向行政机关查档，比如工商登记情况、采矿许可证登记情况等等。

2.慎重选择并购方式

并购主要包括两种方式：一种是收购目标公司的股权(产权)或目标公司增资扩股达到控制目标公司的目的;一种是收购目标公司的资产。

股权并购是指投资公司作为并购方通过与目标公司股东进行有关目标公司权益的交易，使投资公司成为目标公司的控股股东的投资行为。股权并购交易的标的和内涵是股东对目标公司的权益，这是股权并购的本质特征，也是股权并购区别于资产并购的核心所在。股权并购程序复杂、风险大，除了具备一般的投资风险外，还有自己独特的风险。从实务来看，股权并购更为常见。

资产并购是指投资公司通过受让目标公司资产和业务的方式实现并购目标公司的一种投资模式。资产收购一般不会遭受目标企业或然负债的损失，这是资产并购方式最大的特点，也是最大的优点。

在进行并购方案设计时，应当结合案件的具体情况，充分考虑两种并购方式的特点，建议客户选择收益大、风险小的方式。

3.目标公司劳动用工风险防范措施

根据实践经验，收购方可以采取如下措施避免目标公司在劳动用工方面的风险：

(1)凡是能做处理的要求目标公司在并购前处理，比如欠缴社保费用、拖欠工资、未支付加班费用等问题。

(2)延长付款期限，由于用工方面的风险多发生在并购完成后的一年内，如果并购价款未支付完毕，则并购方的损失就容易得到赔偿。

4.目标公司税务风险防范措施

(1)可以要求税务机关进行税务稽核并出具完税确认书。(2)把目标公司在并购前因过错而产生的，或者并购后产生的纳税义务并入目标公司的或然负债的赔偿范围。

现代企业并购中的风险探析 篇3

一、意愿自治不完全风险。企业并购应以并购双方自愿为基础，双方都应出自增加利益或减少损失的考虑。应当避免两种形式的不自愿并购：一是“拉郎配”，即行政主管部门强制一家企业兼并另一家企业；二是由于债务困扰而引起的使“外在的债权债务内部化”的并购。而这两种形式的并购特别是第一种形式的并购目前在中国并不少见。来自上海的一项调查显示：９０％的企业并购为上级部门撮合和违反企业本意的并购。这些不自愿或违反了并购双方本意的并购违背了市场经济的基本原则，注定是不会成功的。

二、市场不完善风险。强制性并购的失败应归咎于政府主管部门。但是双方的自愿兼并有时也会出现“消化不良”的现象：冗员的存在，生产资料的闲置和被继承过来的债务的困扰等，这在很大程度上同市场的不完善有关。兼并双方特别是兼并方或者事先对市场的不完善估计不足，或者对市场信息的不对称程度估计不足，以致企业并购计划落空。市场不完善的情况在现阶段的中国尤为突出：劳动力市场不完善，资本市场不完善，产权交易市场不完善以及市场信息的披露不完全。市场的不完善会直接增加并购的风险，有时会直接导致整个并购的失败。

三、企业文化整合风险。企业是一个有生命的实体，在其成长过程中会逐渐形成自己独特的企业文化，而这种企业文化具有很强的排异性。由于不同国家的国民性格的差异也是一个不可忽视的因素，跨国并购还会涉及到不同的文化背景、适用法律、税收制度、经营模式和运营机制。在现实中，并购不仅包括资产、业务和人员的重组，还包括企业管理制度、企业文化及职工思想意识的重新整合。而后者则常常是企业并购中的难点，因为这更多地涉及到了企业文化或者说是企业灵魂的重新整合。因此，企业并购在解决了以上两种风险之后，企业文化整合的实现程度几乎关系到整个企业并购的成败。让我们看下面一个典型案例：１９９８年５月，德国奢华生活的代言人戴姆勒———奔驰汽车公司与美国第三大汽车制造商克莱斯勒公司宣布联合，以９２０亿美元的价格实现“平等合并”，组建新的戴姆勒—克莱斯勒公司。合并后以４２万名员工和２３００亿德国马克的销售额坐上了世界汽车行业第三把交椅。因为两家公司有很强的互补性，所以本来可以成为名副其实的“强强联合”，同时两家也都认为新公司会成为“最新型和最赚钱的公司”，原奔驰公司董事长施伦普称之为“天堂里的婚姻”。但是，出乎人们预料的是，２０００年第３季度，新公司亏损５.１２亿美元，这是近９年来戴姆勒—奔驰公司首次出现亏损。预计２０００年，公司纯利润将减少２７％，２００１年预计将进一步减少１８％。２０００年以来，新公司的股价锐减了５０％，跌至合并后的最低点。目前，公司市场资本总值甚至低于原戴姆勒—奔驰公司一家的水平。新公司危机产生的根源在于企业文化的冲突，这突出表现在原来两家公司所在国德国和美国的国民性格之间的冲突（德国人严谨，一丝不苟；美国人求新图变，崇尚自由）。因此，要使新公司业绩回升，真正发挥出“强强联合”的优势，不仅要在斯图加特和密歇根的两个总部之间，而且要在原企业文化迥异的办公室和工厂间，都必须进行全面的企业文化整合，尽快形成全新的统一的企业文化。

四、规模不经济风险。所谓规模经济，是指由于企业规模的扩大，而引起的企业综合成本的降低。规模经济的形成与四个因素有关：生产、销售、研发和管理。规模经济存在一个临界点，达到临界点后，边际生产要素产出率呈负增长趋势，即产生规模不经济。

企业并购后引起规模不经济的原因主要有：１、“管理幅度”限制，并购必然引起企业规模扩大和管理幅度的相对增大，短期内（有时会持续较长时间）必然形成管理上的规模不经济。２、要素比例打破，并购使得原来双方企业各自的“最优组合”被打破，而从新企业的角度出发对各种资源进行重新组合，一时也难以形成规模经济。３、销售方面的规模不经济，并购后新企业的市场份额会相对扩大，这势必引起竞争对手的营销报复，使得边际促销费用增加，销售难度相对增大。

上例中戴姆勒—克莱斯勒公司的困境在很大程度上与并购后的规模不经济有关，尤其是管理上的规模不经济。并购之初，戴姆勒—克莱斯勒公司并未对克莱斯勒实施有效的管理和控制。而克莱斯勒（指新公司的美国分公司）的经营失策也是造成危机的主要原因之一。面对日本本田的“奥德赛”面包车的强烈竞争，克莱斯勒的班子并未意识到其面包车生产线早已过时，仍不合时宜地生产和销售，以致公司业绩严重下滑。

五、经营范围转变风险。企业必须有明确的经营范围，要想谋求全面发展，企业首先要立足于主营业务的核心竞争力。企业并购更要以主业为基础，除非有绝好机会决不轻易放弃主业而全力以赴全新的领域，因为这会给企业带来巨大的风险。“巨人”集团的衰败便是极好的例子。“巨人”集团从开发Ｍ—６１４０桌面排版系统起步，以此为基础，通过大力度的广告和促销，迅速成为一家亿元企业。１９９３年，西方计算机进入中国市场后，“巨人”技术优势不复存在，经营十分艰难。“巨人”没有考虑在自己的主业———软件产业中寻求新的突破，而是在房地产热的诱惑下进入房地产业。由于缺乏房地产业必要的经验，“巨人”在该领域几乎全军覆没。这直接导致了“巨人”集团的迅速衰落。

六、企业凝聚力分散风险。在企业并购中，一方企业（被并购方）总认为自己是“输家”，另一方企业（并购方）总认为自己是“赢家”，即总分为“吃了亏的”和“占了便宜的”两大阵营，它们各怀心态，“同床异梦”，相互设防，这必然会分散企业的凝聚力，进而会大大提高企业并购的成本和风险。

总之，现代企业并购可能会遇到上述各种风险。因此，并购作为一种资本运营方式不是不可以搞，而应在并购双方自愿的基础上，在看准了市场机会和事先精心策划的前提下进行，并力求尽快地使双方的文化融为一体，以形成全新的企业文化和强大的企业凝聚力。

企业并购中的财务风险研究 篇4

1 公司并购的分类

所谓公司并购,是企业兼并和企业收购两种行为的合成,合在一起简称为并购。是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。[1]

公司间的并购按出资方式分类可划分为:一是现金购买式并购:是指并购方直接购买被并购企业净资产,或者通过购买被并购企业股票方式达到获取控制权目的的一种并购方式;二是承债式并购:是指被并购企业资不抵债或者相当等情况下,并购方以承担被并购方全部债务或者部分债务,获得被并购方控制权目的的一种方式;三是股份交换式并购:一般是指并购方以自己发行的被并购方股份,或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的一种方式。

2 公司并购中财务风险的具体分类

我们可以将企业并购的财务风险归纳为三个阶段:前期准备阶段风险、并购执行阶段风险、交易后接管阶段风险。

2.1 前期准备阶段的财务风险

公司在并购前的准备阶段主要是进行对目标企业的信息搜寻,对其进行评估。这一阶段的财务风险就是对于目标企业的价值评估的风险。对于目标企业的价值评估直接影响着对并购出资额度并最终决定并购的成败,而对于企业价值评估中的风险主要来源于:一是收购双方的信息不对称。收购方对于被收购方的财务信息掌握不全面,特别是当对方属于非上市企业时,信息披露不完整,或者是对方有意隐藏事实,导致难以对对方的价值以及盈利能力形成一个准确的估计;二是现金流量现值评估的不确定因素。对目标企业的价值评估主要是指对企业所能创造的预计未来现金流量现值的评估,它包含了资金的时间价值和风险价值,而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础而对现金流量进行折现计算得出的,故存在不确定性和风险因素,很难具体量化。这些因素都会大大增加企业价值评估的难度,从而可能产生错误的决策,不仅增加了收购成本,产生多付风险,也会让收购后经营中的风险大大增加。

2.2 并购执行中的财务风险

2.2.1 支付手段所带来的风险

第一,现金支付。现金支付的风险主要体现在:一是现金流的风险,如果并购活动的现金占用了大量的现金流很可能导致企业自身的生产经营受到影响;二是资产收购所带来的税务风险:资产交易将面临动产及不动产产权变动而带来的增值税、营业税以及土地增值税等税负。

第二,股权支付。股权支付的风险主要体现在:一是发行成本。由于我国新股发行成本高且手续繁杂,极易引来投机者的套利而使并购双方遭受损失,同时也可能错过并购的最佳良机;二是股权稀释风险。股票支付可能会稀释股权和每股收益,甚至可能影响对于目标企业的控制力度。

第三,杠杆支付。采用杠杆支付,并购企业以较少的资金取得目标企业的控制权,并购企业收购目标企业后,目标企业未来现金净流量不稳定,并购企业出现高负债风险,增加了并购企业对目标企业整合的难度。

第四,混合支付。混合支付就是指并购企业采用现金支付、股票支付、债券支付等多种方式组合支付。这种支付方式可能带来的风险主要是支付不能一次性完成,而如果支付的连续性得不到保证很有可能延缓整个并购的进程。

2.2.2 融资方式带来的风险

第一,内部融资。内部融资就是指公司将自身的资金投入并购活动所需资金中去,内部融资的优点是融资成本较低且资金的使用有较大的自主性,但是其缺点是如果大量占用了自身的流动资金,很可能影响企业的经营活动。

第二,股权融资。股权融资是指企业的股东通过出让企业的所有权,通过企业增资的方式来引进新的股东的融资方式,股权融资一般分为普通股和优先股。普通股可能会分散收购者企业的控制权且普通股的发行成本较高,过多地发行普通股也会导致企业无法形成最佳资本结构。而优先股股利支付的固定性则可能成为一项财务负担,影响企业日后的扩大再生产。

第三,债务融资。债务融资会增加企业的负债率,债务期限结束后还要付本还息,容易造成资本结构的恶化。而且由于我国金融政策对于金融机构的借款审批、用途有着严格的要求,企业在需要大规模资金时往往难以从各种金融机构得到足够的资金支持。

2.2.3 交易完成后阶段的财务风险

第一,前期财务隐患的爆发。如果企业在前期并购时估值过高,或是在筹措并购资金时进行了大量的借贷,很有可能因为负债过多而导致资本结构恶化;如果占用了自身大量的现金流也可能影响企业的正常生产经营;如果企业在并购中采用大量的银行借贷或者杠杆融资,意味着后期企业将承担巨大的利息负担,如果杠杆收购中要以出售目标企业的资产来偿还债务,而这种出售不顺利的话,企业也可能面对巨大的财务危机。

第二,被收购企业重组所带来的风险。企业在成功进行并购之后,往往会对被收购企业进行资产重组和财务整合。对于被收购企业的一些长期负债、长期投资,如果不能妥善处理,很可能会进一步加重前期融资时的债务负担。

3 企业并购中财务风险的防范

针对上文中提出的这些财务风险,我们提出了相应的规避及控制对策。

3.1 改善信息获取质量,减少信息中的不对称

信息不对称是造成对目标企业估值出现偏差的主要原因,为了减少这种信息不对称的现象,应该对企业的财务报表进行全方面的分析,避免重要信息的遗漏,同时也应该认识到财务报表的局限性,一些会计的处理往往可以被有目的地选择性处理,如果不能识别出这种人为操作的迹象,将会对并购后的经营产生巨大风险。

3.2 合理选择支付方式

资金的支付方式与并购价格、融资策略息息相关,不同的支付方式会带来不同的财务风险,并直接影响并购的成功与否。所以企业应该对于不同的支付方式带来的后果有清晰的认识,采用多样化的支付方式加强财务风险的防范。

3.3 拓宽融资渠道

企业在进行并购融资以前应遵循资本成本最小化原则,对各种融资工具进行成本核算,综合自身的偿债能力、未来的现金流入、融资工具带来的资金流入及其期限,制定融资决策,保证能及时筹足金额并保证融资风险在自己的控制之中。

3.4 加强并购后的整合

从某种意义上来说,并购后的整合工作比起并购本身更加困难,这种整合涉及了并购双方的经营、管理、人事、财务等诸多方面。企业并购是对资源的再整合,这也必然导致相关资产和债务等资源价值形态的整合,因此财务整合就显得更为重要,它不仅关系双方能够成为一个有机的整体,实现收购方的战略意图,也关系收购方能否有效地对被收购的企业进行控制。

4 结论

财务风险存在于公司并购的每一个环节,大多数企业在进行并购之前,都没有对于自己会承担的财务风险有个合理的认识,未能建立起一套科学的风险规避机制。

企业在进行并购之前,应全方位地掌握被并购企业的各种信息,尽量规避和预防财务风险的发生,在并购时合理选择融资手段和支付手段,减少财务风险发生的因素,并在并购后建立起解决财务风险的准备,把财务风险的损失降到最小。

参考文献

[1]顾乘丞.企业并购交易中的风险及应对措施[J].经营管理者,2011(23):199-200.

企业并购中的风险研究论文 篇5

引言：

并购是企业成长过程中的重要举措，然而很大一部分的企业并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献。经常性地，我们都会把企业并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，文化融合在企业并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：企业并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您揭开文化融合在企业并购重组中的作用谜团。

企业作为资本运营的一种方式，在现代经济中发挥着越来越重要的作用。特别是20世纪90年代以来，全球掀起了一轮新的并购浪潮。人们越来越清楚地意识到，在全球经济一体化背景之下，并购重组已经成为企业竞争力迅速增强的重要途径。但是，当人们试图通过并购重组提高整个企业效率和竞争力的同时，不得不正视这样一个现象：企业并购有时反而降低了效率。事实上，成功并购一个企业并不意味着并购的最终成功，甚至会蕴含着意想不到的失败。例如企业规模的扩大不能带来利润的增加；么资产重组反而不能带来预期的收益等。其实，这与企业文化是否实现有机的融合息息相关。企业并购后企业文化的融合成为摆在管理者面前的难题。

一、文化融合能否成功的关键因素

人力资源专家——华恒智信根据多年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现：并购的成功有赖于在产业选择、资本融合和企业文化融合三个关键方面的成功。产业的选择与资本的融合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的，是并购工作的基础和前提，做好它们对于并购交易的实现是最重要的，如何做好产业的选择和资本的融合有很多外部力量可以借鉴。但是，如果不能进行文化融合，物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加，企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是集而不团，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大关键因素之

人力资源专家——华恒智信

一，企业文化融合更像一个化学反应过程，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提升，企业经济效益的倍增，最终让并购发挥1+1>2的最优功效。但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现；所以，企业在并购重组中往往对其重要性的认识不足，导致其在并购进程中较为滞后；而企业文化融合又是一个漫长的过程，同时这个过程很难借助外部的力量完成。因此，企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。

二、影响文化融合的因素

在经济全球化分工与合作大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。华恒智信认为，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。

并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，有人甚至反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。

其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是要寻求一种价值增值，融合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往决定了合作的成功或者破裂。

另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能

人力资源专家——华恒智信

够克服，由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。

企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。

三、文化融合的有效建议

那么我们究竟如何才能有效的完成并购企业的文化融合呢？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验为您提供以下有效建议。

（一）企业并购之前，注重企业文化的营销

事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。

一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。

企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。

（二）企业并购之中中高层发挥缓冲与桥梁的作用

现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，人力资源专家——华恒智信

保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过急的阶段，在想法没有达成一致之前，其它一切行动诸如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等，抛出去以后都如散沙一样，落下水面，找不到关联。

那么，如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一致呢。贴身服务是一个行之有效的办法，并购主体通过组建临时工作组的形式，临时小组的成员可以来自并购主体的各个业务及管理单元，以贴身服务的方式来帮助并购企业高层快速深入了解企业。整个过程中，临时工作组除了进行信息传递这一主要职责外，另一个重要的职责就是企业文化的阐释。如果说并购前是企业文化展示的话，那么现在就是通过具体的事务处理，人员交往，故事示例来更为生动真实地阐述释义实证并购主体的文化。我们可以看到，这是一个双向的过程，是并购主体与并购企业在基于大企业一体的前提下的战略信息与文化信息的双向流动，因为流动，所以才能客观看待。

如果企业并购仅是为了获得品牌布局或者构建产品格局，那么，并购企业高层的战略统一及文化理解做得成功，整个并购企业文化融合的关键就完成了一半。接下来战术层面的文化融合将是一个深耕细作的进程。但因为头脑决定行动，好的思想，正确的方向，将会为接下来的企业文化融合保驾护航。

（三）并购成功后高度重视企业文化融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。

要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。

其次，选择适当的企业文化融合方式。

文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，人力资源专家——华恒智信

同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。

企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。

一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

最后，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。

企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要出传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。

四、文化融合的路径

华恒智信认为，并购最终的文化融合是为了实现上述稳定状态，如果以融合为基准，我们可以将并购的整个过程分为融合前、融合中和融合后三个阶段。融合前包括开始寻找并购

人力资源专家——华恒智信

对象到签订并购协议这一时段，融合中则是从并购协议签订之后开始融合到融合完成这一时段，融合后则是从融合工作完成之后开始计算。企业并购中的文化融合问题在融合前、融合中和融合后的整个过程中都要细致地管理。华恒智信为您介绍了并购企业文化融合管理中三大阶段的七个关键步骤。1.领导要高度重视和积极推动； 2.评估合并双方企业文化的历史与现状； 3.着眼未来，规划企业文化融合和建设战略； 4.进行企业文化现状与预期的差距分析； 5.设计必要的组织变革方案； 6.对企业文化进行适时监控； 7.持续就价值观等问题进行沟通。

其中前四步都是企业文化融合前要做的工作；第五步是企业文化融合中要花大力气做的工作，第五步中各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化融合工作最终的成败；第六步和第七步是在融合后必须要持续进行的工作。三大阶段七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，去实现文化融合。

在企业并购过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，新的文化会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过文化融合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。也可以说，企业并购后的文化融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。

浅析企业并购估价中的风险与防范 篇6

关键词：并购；估价方法；估价风险；防范措施

随着我国经济的飞速发展，并购已成为企业在激烈的市场竞争下实现生产经营规模扩大、市场占有率提高和资源优化配置的重要手段。浙江吉利通过收购沃尔沃轿车公司获得了大量核心技术、专利以及其在全球的经销渠道，有助于吉利公司实现自主品牌高端化和推动中国自主汽车品牌尽快走向国际市场。其他的并购案例还有阿里巴巴收购雅虎中国，联想斥资12.5亿美元拿下IBM全球PC业务，以及国美闪电并购永乐等。虽然并购能给企业带来许多利好，但这其中也存在许多风险需要我们加以分析和防范，其中最需要我们注意的是并购估价所带来的风险，因为对目标企业的并购估价是直接关系到企业并购成功与否的关键因素。

一、常用的并购估价方法

（一）贴现现金流量法

这种方法以持续经营作为前提条件，认为目标企业的价值与该企业未来能产生的现金流量紧密相关，考虑了企业未来的盈利能力对于企业价值的影响。根据其基本原理，在进行价值评估时需要确定三个关键要素，一是各期的现金流量，二是能够反映预期现金流量风险的贴现率，三是要合理确定资产的寿命。三个要素缺一不可，对这三要素估计的准确性直接影响到价值评估的准确度。这种方法是实践中使用最多的估价方法。

（二）加和评估法

这种方法以成本作为估算切入点，通过加总企业各项要素资产的评估价值来得出目标企业的价值，基本假设是企业所有的资产成本之和减去负债即为企业的价值。运用这种方法进行企业价值评估，就是以历史投入为导向来考虑目标企业的价值。当并购活动结束后，目标企业不再继续经营的情况下采用加和评估法较为合适。

（三）市场估价法

该方法以市场作为切入点，具体又包括了股价决定法和市场比较法两种方法。股价决定法就是根据目标企业的股票价格来估计其价值，主要适用于被并购企业是上市公司的情況。而市场比较法主要适用于非上市公司，因为非上市公司的股票并不能在股票市场上流通，我们无法获得其股票价格。但可以在股票市场上寻找与其具有可比性的上市公司或在并购市场上寻找近期被并购的类似公司来估计目标企业的价值，这就是市场比较法。

二、并购估价中的风险

并购估价是企业并购工作的一个重要环节，对目标企业估价过高会导致并购方并购成本的增加，减少并购给企业带来的预期利益，甚至出现负收益；而估价过低又很可能导致并购失败，目标企业拒绝接受并购方的报价，在这种情况下并购方为了并购活动所进行的前期准备将付诸东流。因此认真分析并购估价中存在的风险变得很有必要。

（一）财务报告所带来的估价风险

目标企业的财务报告是并购方进行并购估价的重要信息来源，财务报表上所反映的信息的准确性直接影响到并购方对目标企业价值的评估。但从我国目前的状况来看，大部分企业的财务报告都或多或少地存在着一些虚假信息，导致财务报告所提供的信息的失真。并且企业的财务报告主要基于历史成本进行反映，没有充分考虑到通货膨胀和过时贬值这两个因素所带来的影响。除此之外，财务信息的披露很大程度上要依赖于会计人员的主观判断，如果会计人员的执业水平或职业道德水平较低，财务报告信息的真实性也会大大降低。低质量的财务报告信息终将导致并购方对目标企业价值的判断失误，因此财务报告信息的失真是企业并购估价风险的一大来源。

（二）估价方法所带来的估价风险

贴现现金流量方法虽然运用最广泛，但其结果的准确度与各种假设的精确度密不可分。首先，这种方法是建立在企业持续稳定经营的前提下；其次，折现率本身就是一个主观的设定，主要依赖于评估人员对于各种历史数据和市场情况的综合分析并掺入了大量的主观判断，客观性较差；最后，对未来现金流量的预测也有很强主观性，其数据并不能够客观获得，这也很大程度上降低了估价的准确性。加和评估法重在衡量可以量化的资产，而没有将管理效率、员工素质等无法量化的因素给企业价值带来的影响考虑进去，使得利用这种方法得出的目标企业价值显得有些片面。市场估价法的可操作性较差，就目前来看，我国股票市场和并购市场相对于西方发达国家来说还不够成熟。而运用市场估价法的关键就在于找到具有可参照性的类似交易或具有可对比性的相似企业并得到其市场价值，不成熟的市场令这项工作在当前环境下变得难以开展。所以即使并购方能够使用这种方法进行估价，其结果的准确性和可靠性也有待商榷。

（三）目标企业所处阶段带来的估价风险

如果目标企业已经是一个成熟企业，其管理模式、组织架构、运作流程等都已经比较成熟，发展前景及未来盈利状况会较好预测，有利于提高并购方对目标企业价值估计的准确度，推进并购工作的顺利开展。如果目标企业是一个初创企业，其管理模式等都不够成熟，未来的发展前景难以预测，影响其未来收益状况的不确定因素较多，由此使得并购方对目标企业估值的难度变大。与目标企业的实际价值相比并购方的估价很可能出现较大偏差，这对并购方是不利的。

三、防范并购估价风险的措施

（一）加强对目标企业相关信息搜集

现实情况中许多估价风险都是由于并购双方信息不对称导致的，并购方掌握的关于目标企业的信息越多，越有利于提高并购方估价的准确性，使其在谈判中处于优势地位。具体内容包括加强对目标企业财务方面信息的搜集，尽量使用经过注册会计师审计的财务报表；深入了解目标公司的出售动机，以此来制定出相应的谈判策略；还要注意查看其是否存在未决诉讼，及时发现可能存在的风险。

（二）灵活运用多种估价方法

应根据目标企业的性质、所处阶段、运作水平及发展模式等具体情况采用不同的价值评估方法，不能仅仅依靠一种估价方法来确定目标企业价值，要综合运用多种方法来分析目标企业的价值，还可以视情况对具体方法进行一定的改动。同时还要考虑到管理水平、员工素质等不能量化的因素对目标企业价值的影响，力争实现对目标企业价值的全面评估。

（三）聘请专业的中介机构

中介机构在当前企业并购活动中发挥着不可替代的作用，主要有来自两个方面的原因。第一，对目标企业的价值评估本身就是一项较为复杂的工作，对相关专业能力要求较高；第二，企业的并购活动越来越多样化，跨行业并购和跨国并购已不再少见。单单依靠企业内部专设的并购部门或财务管理部门等来进行目标企业的价值评估已显得不合时宜，费时费力且得出的估价结果不一定合理。而聘请专业的中介机构可以大大减轻并购方的工作量，并且许多知名的财务顾问公司都有比较擅长的领域，其估价的准确程度具有一定的合理保障。

四、结论与展望

并购估价在并购活动中的重要性不容小觑，企业应当灵活运用多种方法进行价值评估，在看到利好的同时还要考虑相应的风险。在当前背景下，企业为了寻求多样化发展，同行业之间的并购、跨行业并购及跨国并购将变得更加频繁，目标企业价值评估体系也会变得更加完善，带来价值评估精准度的提高和估价风险的降低。并且我国的股票市场和并购市场正在逐步走向成熟，目标企业的价值获得也将变得更加容易，由此推动并购方并购工作的顺利进行。最终实现我国经济的又好又快发展，企业经营效益的不断提高。（作者单位：郑州大学）

参考文献：

[1] 徐蓓.我国企业并购估价风险的评价[D].华中科技大学.2006年

企业并购中的财务风险及控制研究 篇7

企业并购过程中可能出现的财务风险

并购双方企业价值的评估是企业定价的基础。如果对企业并购双方的价值评估, 即资产价值和盈利价值等方面的评估稍有不慎, 就有可能使主并方因出价过高, 并购成本过高, 超过自身的承受能力, 从而造成资产负债率过高, 并购双方企业的估价取决于并购企业对未来收益的大小和时间的预期。

(1) 资产流动性。由于采用现金收购的企业首先考虑是资产的流动性, 流动资产和速动资产的质量越高, 变现能力就越高, 企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这就说明了并购活动占用了企业大量的流动性资源, 从而降低了企业的经营风险。如果自有资金投入不多, 企业必然采用举债的方式, 通常目标企业的资产负债率过高, 使得并购后的企业负债比率和长期负债都有大幅上升, 资本的安全性降低。

(2) 股票交换。股票交换是指以并购方股票替换目标企业的股票, 即以股换股。这种支付方式有可能会稀释股权和每股收益, 而且由于新股发行成本高, 且手续繁杂, 会引来投机者的套利, 使并购双方遭受损失。

(3) 杠杆并购。并购方以目标企业的资产作抵押, 向银行借款, 并购成功后用生产经营活动中产生的现金清偿贷款。此方法必然要实现很高的投资回报和稳定的现金流入才能完成。

( 4 ) 融资风险。能否按时足额地筹集到资金, 保证并购的顺利进行, 如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键, 并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠。

企业并购财务风险的控制

(1) 事前控制。谨慎选择并购目标企业。企业除了要重视对目标企业价值的评估外, 还应当对自身实力, 特别是资金实力进行客观分析和评价, 减少不现实的盲目乐观和对自身实力的夸大。

(2) 事中控制。企业在制定融资决策时, 应视野开阔, 积极开拓不同的融资渠道, 做到内外兼顾, 以确保目标企业一经评估确定, 即可实施并购行为, 顺利推进重组和整合。同时注意将资本结构控制在一个相对合理的范围内。

(3) 事后控制。并购企业应该适时地建立科学的财务预警管理系统, 做到未雨绸缪。财务预警管理系统是把并购企业在整合期内的财务管理失误和财务过程波动以及由此引发的财务风险和财务危机作为研究对象, 并对其进行监测, 管理失误行为, 确保企业管理状态的良性发展。

企业并购中财务风险的控制措施

(1) 改善信息不对称状况。采用恰当的收购估价模型合理确定目标企业的价值。企业在并购前应当对目标公司进行审查与评估, 包括目标企业的经营状况、财务状况以及经营能力进行分析与评价。以此对目标企业的未来收益能力做出评估和合理预期。

(2) 从时间上和数量上保证并购资金的取得。并购企业在并购后, 就会开始筹集资金, 通常情况下, 并购企业的融资能力决定着企业的支付方式, 包括现金支付、股票支付等等。其中现金支付虽然筹资能力和压力过大。

(3) 选择合理的支付方式。企业可以采用表明以等价的混合债券为支付方式, 可以促使目标企业尽快出售, 快速获得目标企业的控制权, 这样财务风险就会降低, 因此企业的并购达成。

(4) 根据财务报表分析。并购企业可以根据企业的资产负债表对未来的现金的流入与流出进行分析, 找出与相应的融资结构来减少资金缺口的状况, 从而减少财务风险。因此就必须通过资产负债表的匹配相结合。

企业并购中的风险研究论文 篇8

在企业的不断发展壮大的过程中, 一次成功的企业并购能够促进企业间的资源优化配置, 提高企业在市场中的占有率, 进而提高企业在市场竞争中的地位。然而, 企业并购的利与弊却是同时在的。因此, 并购对于企业来说是一次发展的机会, 同时也面临着很大的挑战。企业在优胜劣汰的市场竞争中, 应该不断的提高企业品牌产品的质量, 优化企业利润的增长模式, 才能使企业在残酷的市场竞争中立于不败之地。

二、企业并购概述

企业并购主要是通过兼并和收购两种手段来完成, 一般情况下, 并购方是以获取被并购方企业一定数量的产权和主要控制权为目的, 企业法人代表在自愿、有偿的情况下进行的资本运营、运作的一种方式。通过这种方式来加强企业的规模化发展, 降低交易成本, 提高企业利润。

三、企业并购中财务风险的具体表现

(一) 企业并购中对企业价值估价方面的风险

在企业并购中由于对并购目标企业信息的了解掌握不够全面、产权价值的评估不到位、对并购时机把握的不够准确、或者对目标企业的估价方法的选择不得当等诸多因素都会导致企业并购的失败。由此所造成的财务风险首先表现为对企业估价存在一定偏差, 导致并购成本的变动。企业财政信息的真实情况使得并购的融资及价值取向发生着重大变化。其次, 是否存在着债务法律纠纷等都与财务风险紧密相连。

(二) 企业并购中对融资方面的风险

在确定并购目标企业以后, 企业则需要去筹集并购资金, 这一阶段企业有可能面对财务风险中的融资风险。一般情况下, 并购发起方企业的资金量相对来说要充裕一些, 在融资方式的选择上也会灵活些。但是, 融资无小事, 并购是长期存在的, 融资也是长期存在的。既然是融资就会有风险, 总会给企业带来一定的压力。其中, 并购资金融资的来源主要靠内部融资与外部融资两种方面来获得。内部融资是靠大量运用内部资金作为流通手段的融资方式, 此融资方式的弊端在于它应对市场的变化能力较弱, 容易造成财务紧张。外部融资也被称为债务融资, 偿还压力及利息压力对企业的资金运作结构会造成很大的影响, 对于一般企业而言, 如果财务风险过大也不能贸然的进行并购。

(三) 企业并购中对支付方面的风险

在企业并购的过程中, 企业支付方式的选择有可能出现支付风险。这一阶段财务风险主要表现在现金流动、股票支付等使用风险方面。现金支付对企业流通资金运作存在影响, 使得企业应对市场变化的能力减弱, 债务增加。一旦出现财务问题, 企业将很难应对。股票支付则使股权分散, 不能得到集中利用, 股权的流失必然导致控股权的流失, 并购的意义将也会变得面目全非。有的企业也会采用现金和股票混合支付的方式来完成支付行为, 但是, 这种支付方式的操作性差, 不便于灵活的掌控, 复杂性也较强, 如果操作不当将会造成企业财务系统的混乱不堪。

(四) 企业并购中对流通性和偿债方面的风险

并购成功后, 由于资金流动的聚集变化, 企业规模的扩大、资源整合优化进程还不明显、债务的增加、短期融资缺乏、税收支付等因素导致财务压力增加。这一阶段财务风险主要表现在企业资金短缺、流动性差、债务量大等财务问题。企业规模的扩大及在与被并购企业的磨合过程中企业的投入, 被并购企业观念的转变与融合的过程也都与财务问题紧密联系, 这就加大了财务风险中的流通性风险和偿债方面的风险。

四、企业并购中防范财务风险的有效对策

(一) 科学合理的确定并购价值, 全面考察目标企业

在选定并购目标企业以后, 并购企业务必派专人、团队或者是委托专业并购机构对目标企业进行全方位的调查核实, 以便做出正确详细的并购估价。比如, 对目标企业的产业结构、企业规模经营状态、生产环境发展能力、生产产品面向市场的收益情况、财务收支运行系统状况、债务情况等方面进行全面的逐一调查核实并做出相应的分析及评价。做出各分项的估价价值, 最终的总和即成为并购的价值核算。以此来做好对目标企业并购价值的确定, 减小并购企业的并购风险。在此之前, 并购企业也应该做好对自身并购能力的科学评估、优化并购系统、准备多套并购应急方案。这样不仅可以降低企业在并购过程中的估价风险, 也可以提高企业自身的应对风险能力。

(二) 科学合理的规划融资选择, 降低融资成本

并购活动进行的阶段是对并购企业财务状态要求最高的环节, 这个阶段融资成为解决财务问题存在的最有效手段。对这一阶段进行科学合理的规划融资选择, 可降低融资成本, 防范控制财务风险。并购企业应该具体做好以下几方面的工作:1.选择正确合理的融资方式。对企业的内外部形势做出正确有效的分析总结, 在良好的融资环境下进行科学合理的融资选择。2.合理规划并购融资的规模。对融资渠道、融资来源以及融资数量等做出正确分析研究后, 确定企业应该进行多大规模的融资。3.完善企业融资结构。了解掌握市场信息, 及时的根据市场需求做好融资结构调整。

(三) 科学合理的选择资金支付方式

并购企业要根据自身的财务支付情况, 科学合理的选择资金支付方式, 支持并购企业资金支付方式的多元化管理及创新。在企业的现金支付、股票支付、债券支付或者是多方支付的混合型支付方式上权衡利弊, 取其最利于企业发展的支付方式, 有利于降低企业并购的财务风险。

(四) 降低在企业并购中的流通性和偿债方面的风险

资金的流动性降低、急需偿还债务、缺乏有效融资等是企业并购后很容易产生的问题。这些不良后果使企业在市场发生变化应对能力降低, 自身调节能力削弱。并购企业可与并购目标企业的财务资源进行整合, 从财务资源管理、财务人力资源管理、财务机构管理等方面对双方资产财务进行整合, 对资产、债务、税收等进行合理优化配置, 以减少企业资金的流失。最重要的一点是要在一定的时期内保证企业的资金流入, 减少企业资金流出。给企业在一定时期的负债留够充足的空间, 以缓解企业资金的流通性和偿还债务等方面的压力。

(五) 增强企业的并购风险意识

企业并购完成后, 企业的规模增大, 对企业各方面的管理压力同时增加。因此, 增强企业管理的风险意识有利于企业的稳定发展。对于并购企业而言, 来自各方面的压力会相对大一些, 这就要求进行企业并购的决策者要有足够的企业并购的财务风险意识和风险防范能力。尤其是在企业发展战略规划的制定上能够很好的利用并购后的协同发展优势和整合后的资源, 实现更大规模的经济发展效应。同时, 寻找到企业发展的新增长点以及新利润模式, 全面提高企业的市场竞争力。

五、结束语

综上所述, 企业并购中的财务风险是企业并购的一个焦点问题。直接关系到企业发展的方方面面, 企业务必要处理好财务风险与企业发展的复杂关系, 不能使风险因素成为企业发展的障碍。因此, 在企业并购财务风险的防范工作中, 企业要有严谨的风险管理意识, 做好长期性的动态管理计划, 对企业并购中容易产生财务风险的环节进行重点把控和管理, 将财务风险的发生可能性降到最低, 以促进企业的和谐稳定发展。

摘要：随着我国市场经济的不断发展, 企业并购的现象日益普遍。同时, 在企业的并购中也出现了各种各样的风险性问题。在企业并购的复杂环境里, 尤其以财务风险问题最为严重。因此, 对企业并购中的财务风险问题做好相应的防范及管理意义重大。本文主要分析研究了企业并购过程中存在的财务风险问题, 并对其防范对策进行探讨, 以期能够提高企业并购中的财务风险防范意识, 促进企业的稳定发展。

关键词：企业并购,财务风险,防范对策

参考文献

[1]马丁.浅析企业并购中存在的财务风险与防范[J].行政事业资产与财务, 2014 (13) .

[2]赵艳梅.企业并购中存在的财务风险与防范对策[J].中外企业家, 2014 (13) .

企业并购财务风险研究 篇9

(一) 企业并购财务风险的概念

企业并购财务风险是指企业在并购后的一定时期内, 由于并购或因融资背负债务, 导致企业财务状况不断恶化或企业财务成本损失严重, 从而使得企业出现发生财务危机的可能。财务风险的主要表现为:企业由于对并购资金的大量支付, 从而致使借贷利息增加和股权被稀释, 并购公司的财务压力不断增大, 出现企业财务新的坏的局面。从企业并购财务风险的形成因素进行分析, 企业财务风险被引起的原因主要有:融资决策、定价决策及支付决策。

(二) 企业并购财务风险的内容

企业并购的过程主要分成三步, 首先是对目标企业的选择, 并对其进行详细的评估;其次是完成收购过程一定需要大量的资金, 因此需要进行并购资金的筹措, 同时确定资金的支付方式;最后是进行并购后的整合, 根据企业实际情况将资源进行重新优化, 对人员和部门进行重新调整。根据企业的并购过程, 可以将企业并购财务风险分为三类: (1) 定价风险。企业并购的开端是对目标企业的选择, 确定选择的企业是否正确就是对目标企业进行价值评估, 价值评估是并购成功的关键, 所以给目标企业的定价风险是并购企业的首要风险。 (2) 筹资风险。并购需要的大量资金, 需要根据并购企业的实际情况制定出切实可行的融资战略, 尽量降低融资成本, 力求企业资本结构合理科学, 避免企业财务出现危机, 将企业并购顺利完成。所以并购企业是否可以利用各种资金渠道按时按量地筹集到资金是企业并购能否顺利进行的关键。 (3) 整合风险。企业在并购后, 需要对公司进行重新整合, 这是并购过程中非常重要的环节, 如果重视不够或者整合不当, 之前所隐藏的财务风险很可能就会爆发, 使企业难以应付, 最终可能导致并购失败。

二、企业并购财务风险现状及分析

改革开放以来, 我国零售业迅速发展, 零售企业规模不断扩大, 对外开放的格局已经形成, 高速发展带来企业之间并购现象丛生。零售企业并购金额屡创新高, 跨地域并购占据主导地位, 内资企业成为并购的主角。从完整的并购活动出发, 一般包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、并购可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定等。

(一) 目标企业价值评估风险

对目标企业价值进行评估, 影响的因素会有很多, 主要表现在三个方面: (1) 对市场信息了解的不完全, 信息不对称。 (2) 企业使用估价系统本身存在偏差。 (3) 在企业收购时, 目标企业进行各种反收购活动, 造成并购企业不得不以更高的价格收购。而且在对目标企业进行价值评估的过程中, 可能对目标企业并购后获利能力给予过于乐观的估计, 因此从另一个方面造成预期收入的较大波动, 从而增加了并购企业的财务风险。这种财务风险可能将企业陷入财务陷阱, 使得并购企业承担过高的实际成本, 可能引起债务结构和资本结构的重大变化, 严重影响企业并购活动的顺利进行。

(二) 并购融资与支付风险

企业在并购融资时, 需要对融资方式进行选择。首先需要对并购企业内部积累进行分析, 这样可以减少融资阻力, 不用支付发行费用, 还可以保留更多的融资能力。但是, 往往并购企业的内部积累都是有限的, 不能满足并购所需的资金量, 在这种情况下就必须同时选择适合的外部融资方式, 银行是首选。并购企业进行贷款融资, 具有速度快、成本低、保密性好等优点。在并购企业进行支付时, 如果选择现金支付, 最大的风险是资金流动性风险以及可能导致的债务风险;如果选用股权支付, 最大的风险是股权稀释风险;杠杆支付的最大风险是偿债风险。

(三) 整合期财务风险

企业在完成并购后, 需要对目标企业的资产负债进行整合, 优化资源配置, 增强企业竞争力。但是如果没有将目标企业的资产负债进行高效的剥离和整合, 不但达不到提高核心资产效率、降低成本的目的, 反而会降低优质资源效益, 从而造成企业资金无法运转, 给企业带来市场风险和财务风险。企业在进行整合的过程中, 同时需要对财务组织机构和职能进行整合, 如果整合不当, 就会造成财务部门的责权分工不明确, 不能够互相制约, 导致财务岗位繁杂、效率低下, 甚至可能出现损坏企业利益的财务行为。

三、企业并购财务风险应对措施

(一) 目标企业价值评估的财务风险管理

首先对目标企业进行并购调研, 高质量的并购信息对于目标企业价值评估是非常重要的, 主要从以下三方面提高信息质量: (1) 并购方从社会专业机构聘请能力强、经验丰富的相关人员对信息进行进一步证实, 同时对目标企业的财务状况和产业环境进行全面细致的分析; (2) 尽量充分利用企业内外的信息, 不要只是过分的相信财务报表, 应该注重关注表外的资源; (3) 与目标公司签订相关的法律协议, 规定目标公司不能在并购的过程中隐瞒一些可能影响企业价值定价的信息。然后运用科学的评估方法对目标企业进行价值评估, 常用的有:资产价值基础法、收益法、贴现现金流量法。

(二) 融资支付的财务风险管理

企业加强融资支付的财务风险管理, 首先需要对自身财务进行全面的分析, 更加深入的了解企业的财务状况和经营成果等情况。通过对自身的资金实力进行客观的分析和评价, 从而确定科学合理的融资方式和支付方式。其次需要对并购资金需要量进行预测, 这项工作需要在并购刚开始时就进行, 并购资金的支付数量和支付程序需要以此为依据, 这样可以降低财务风险, 合理安排企业的使用资金。再者应该灵活的采用融资支付方式, 提高融资弹性, 例如可以采用长期负债和股权融资, 从而减小企业即付现金的压力。为了降低财务风险还可以从提高企业反映能力的角度考虑, 采用提前收兑与转换的方式。

(三) 并购财务整合的财务风险管理

企业成功并购后为了降低财务风险, 需要进行有效的整合, 一般注重做到以下几点: (1) 制定出清晰的企业远景规划和战略, 一个有实际意义的远景需要不局限于提供一个新企业怎样运作和参与竞争的普遍原则, 它应该拓展到如何获取一个积极进取的财务和营运目标, 并且与一个清晰定义的起动蓝图相结合。 (2) 对企业管理责任进行确认, 快速建立出管理层, 这样可以避免出现真空现象, 有效推动整合进程。 (3) 积极消除文化障碍, 降低文化冲突, 努力实现企业文化相互融合的美好局面。

摘要：随着我国资本市场体制的不断完善, 产业结构不断进行升级, 很多企业通过并购手段优化资源配置, 提升资本效率和资本控制力。但在此过程中, 将涉及大量的资本筹集和投放, 企业将面临较大的财务风险, 甚至引起财务危机, 最终导致破产。以零售业为例, 对我国企业并购中财务风险现状进行科学合理的分析, 在此基础上, 对因企业并购而发生的财务风险所采取的应对措施进行完善。

企业并购中的财务风险管理 篇10

一、并购财务风险的主要诱因

1. 未来的不确定性。

企业并购过程中的不确定性因素很多。从宏观上看, 有国家宏观经济政策的变化、经济周期性的波动、通货膨胀、利率汇率变动;从微观上看, 有并购方的经营环境、筹资和资金状况的变化, 也有被收购方反收购和收购价格的变化等。这些变化都会影响企业并购的各种预期与结果发生偏离。同时, 企业并购所涉及的领域比较宽:法律、财务、专有技术、环境等。这些领域都可能形成导致并购财务风险的不确定性原因。不确定性因素通过由收益决定的诱惑效应和由成本决定的约束效应机制而导致企业并购的预期与结果发生偏离。一方面, 不确定性因素具有价值增值的特点, 这就给决策人员带来了价值诱惑力, 强化了控制负偏离追求正偏离的目标和动机;另一方面, 不确定性因素又客观存在着导致成本膨胀的可能性, 各种外部和内部因素综合作用的结果不能排除可能带来的损失, 这又给决策人员带来一定的约束力。这种价值诱惑力和成本约束力的双重作用形成了诱惑效应———约束效应机制。当诱惑效应大于约束效应时, 并购的预期与结果发生正偏离, 取得并购成功;当诱惑效应小于约束效应时, 并购的预期与结果发生负偏离, 造成财务风险。

2. 信息的不对称性。

在企业并购过程中, 信息不对称性也普遍存在。例如, 当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时, 并购方往往对其负债多少、财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足, 无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力, 从而导致价值风险。即使目标企业是上市公司, 也会因对其资产可利用价值、富余人员、产品市场占有率等情况了解不够, 导致并购后的整合难度大, 致使整合失败。而当收购方采取要约收购时, 目标企业的高管人员为了达到私人目的则会有意隐瞒事实, 让收购方无法了解企业盈亏、或有负债、技术专利等无形资产的真实价值等, 使收购方的决策人基于错误的信息、错误的估价而做出错误的决策, 致使并购成本增加, 最终导致并购失败。

二、财务风险的主要表现形式

1. 企业价值评估风险。

在确定目标企业后, 并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价, 这是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确, 这就产生了并购公司的估价风险, 风险的大小取决于并购企业所用信息的质量, 而信息的质量又取决于下列因素:目标企业是上市公司还是非上市公司;并购企业是善意收购还是恶意收购;准备并购的时间;目标企业审计距离并购时间的长短等。也就是说, 目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多, 上市公司信息披露不够充分。严重的信息不对称使得并购企业对目标企业资产价值和赢利能力的判断难于做到非常准确, 在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格, 导致并购企业支付更多的资金或更多的股权进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期赢利而陷入财务困境。

2. 流动性风险。

流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重, 缺乏短期融资, 导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性, 流动资产和速动资产的质量越高, 变现能力就越高, 企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源, 从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力, 增加了企业的经营风险。如果自有资金投入不多, 企业必然采用举债的方式, 通常目标企业的资产负债率过高, 使得并购后的企业负债比率和长期负债都有大幅上升, 资本的安全性降低。若并购方的融资能力较差, 现金流量安排不当, 则流动比率也会大幅下降, 影响其短期偿债能力, 给并购方带来资产流动性风险。

3. 融资风险。

并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金, 保证并购的顺利进行, 如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了必须综合考虑各种融资渠道。如果企业进行并购只是暂时持有, 待适当改造后重新出售, 这就需要投入相当数量的短期资金才能达到目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式, 但还本付息的负担较重, 企业若届时安排不当, 就会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司, 就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需用, 来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短, 维持正常的营运资金, 使投资回收期与借款种类相配合, 合理安排资本结构。比如用短期融资来维持目标公司正常营运的流动性资金需用, 用长期负债和股东权益来筹集购买该企业所需要的其他资金投入, 在并购企业不会出现融资危机的前提下, 尽量降低资本成本, 力求资本结构的合理性。

三、企业并购财务风险的管理对策

在并购过程中应有针对性地控制风险的因素, 降低财务风险。如何规避和减少财务风险, 可以采取下列具体措施:

1. 改善信息不对称状况, 采用恰当的收购估价模型, 合理确定目标企业的价值, 以降低目标企业的估价风险。

由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因, 因此并购企业应尽量避免恶意收购, 在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的战略进行全面策划, 审定目标企业的产业环境、财务状况和经营能力, 从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测, 在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。另外, 采用不同的价值对同一目标企业进行评估, 可能会得到不同的并购价格。企业价值的估价方法有贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法、同业市值比较法、市场价格法和清算价值法, 并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法, 合理评估企业价值。

2. 从资金支付方式、时间和数量上合理安排, 降低融资风险。

并购企业在确定了并购资金需要量以后, 就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关, 而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种, 其中现金支付方式资金筹措压力最大。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况, 对并购支付方式进行结构设计, 将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合, 以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式, 第一层出价时, 向股东允诺以现金支付, 第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式, 一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑, 维护较合理的资本结构, 减轻收购后的巨大还贷压力;另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售, 从而使并购方在第一层出价时, 就达到获取目标企业控制权的目的。

3. 创建流动性资产组合, 加强营运资金管理, 降低流动性风险。

由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险, 必须通过调整资产负债匹配, 加强营运资金的管理来降低。但若降低流动性风险, 则流动性降低, 同时其收益也会随之降低, 为解决这一矛盾, 建立流动资产组合是途径之一, 使流动性与收益性同时兼顾, 满足并购企业流动性资金需要的同时也降低流动性风险。

4. 增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 在财务杠杆收益增加的同时, 降低财务风险。

杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。在杠杆效应下, 高风险、高收益的资本结构能否真正给企业带来高额利润取决于此。高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付, 而增强未来现金流量的稳定性必须: (1) 选择好理想的目标公司, 才能保证有稳定的现金流量。 (2) 审慎评估目标企业价值。 (3) 在整合目标企业过程中, 创造最优资本结构, 增加企业价值。只有未来存在稳定的自由现金流量, 才能保证杠杆收购的成功, 避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产。

5. 重视财务风险的防范与控制。

从财务角度看, 资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中, 应遵循优化资本结构的要求, 尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例;应在对未来流动资金进行准确预测的基础上, 合理配置资产与负债结构;应适当平衡长、短期负债, 使企业资金能满足未来现金流的需要, 又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。

6. 加强企业并购后的财务整合工作。

并购企业在并购协议签署以后, 应根据事先的规划安排, 有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业, 其财务整合的框架也有所不同, 但一般来说可以概括为:“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位, 即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。

7. 通过法律保护降低财务风险。

在并购过程中, 签订相关的法律协议是必要的, 协议中应该包括相关的文件、义务、治理、保密、非竞争、陈述及保证和赔偿等。因为在调查中往往不可能深入到每个细节, 因此为了确保企业在并购中的正确性签定法律协议是非常必要的。并购中, 经常存在被并购方刻意隐瞒或不主动披露相关信息的情况, 财务风险在每一起的并购中都是存在的。这就要求企业在实际操作中稳健、审慎, 用准确的财务数据来保证企业战略目标的实现。合理、完备的财务运作和细致、充分的产业判断相结合, 才能成功地降低并购过程中的财务风险。

企业并购中的风险研究论文 篇11

中图分类号：F271.4； F810.424

文献标志码：A文章编号：1009-4474（2016）02-0121-04

关键词：企业并购；水电企业；税务风险；并购风险；风险识别；风险管理

Abstract： The merger of enterprises tend to focus on the financial and operational risk of the target enterprise instead of tax risks in the M & A of hydropower enterprises. The hidden hazards of M & A was in the merger enterprise. Therefore， the merger enterprise must complete tax identification and examine the procedures to avoid the tax risk in the process of M & A. Meanwhile， the merger enterprise need to add tax problems into the framework for negotiation and include the circumvent clauses for contract risk into the results of the negotiations， so that they can reduce the potential tax losses in the merger of target enterprise.

Key words： M & A； hydropower enterprises； tax risk； M & A risk； risk identification； risk management

近年来，水电资源在整个发电行业的关注度越来越高，各大发电企业通过竞购水电资源来扩大市场份额以提升可持续发展能力。并购企业为了获取水电资源，往往不惜代价，忽略必要的税务审查程序，导致并购后涉税问题遗留较多。其主要原因，一是缺少必要的审查程序，按照国有资产管理委员会关于产权交易的规定，在企业并购中只有财务审计、资产评估等必要的程序，缺乏税务审查程序。二是并购企业在并购中只关注财务风险、经营风险等，对税务风险重视不够，没有引入税务专业机构和人员参与拟并购企业税务问题，所以给以后的经营埋下隐患。水电企业是较为复杂的一类企业，不但有已运营电站、在建电站项目，而且还可能有工程前期项目以及水电资源开发权；不但涉及运营资产税务问题，还涉及在建项目以及前期项目税务问题。传统的财务审计不论是技术要求和工作范围都难以满足并购企业税务审查的要求，需要采取专门的税务审查程序来揭示目标企业税务风险，从而避免并购中的税务风险。

一、并购中的税务风险及税务风险的识别

并购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的行为，实质上是控制权的让渡〔1〕。并购完成后目标企业的权利义务将转移给并购者，目标企业蕴含的风险也同时转移到并购方。因而，在并购中对风险的研究一直是一项重要的内容。常建坤、李时椿，王迪、赵冰认为，在并购中风险主要分为投资分险、经营风险、文化整合风险、市场缺陷、信息不对称风险、产业政策风险，提出在我国规避风险的手段在于政企分开、谨慎选择目标企业和风险预估〔2～3〕。陈玲提出了并购中财务风险的概念，从融资、支付方式和企业目标价值评估等方面，对财务风险进行了分析，提出建立合理的估计体系〔4〕。在风险的识别和测评上，初叶萍、胡艳针对企业并购中的风险问题提出了识别和决策初步框架设计〔5〕。梅世强、朱锐采用层次分析法，建立了并购分析的模糊评价体系〔6〕。王晓梅、唐飞通过对并购企业文化的影响因素进行了识别和分析，为决策提供了建议〔7〕。然而，不管是学术研究，还是实践中人们多关注并购项目的整体风险判断，而对项目操作过程中的税务风险很少涉及，也正因为对税务风险的忽视，可能给并购企业带来巨大的损失。

税务风险是指由于税收制度和企业纳税义务的存在，而导致企业未来遭受损失的可能性〔8〕。主要包括两方面：一是企业的涉税行为不符合税收法规的规定，从而面临补税、罚款、加收滞纳金、刑责以及声誉损害等风险；二是企业经营行为适用税法不准确，没有用足、用活有关税收政策，多缴税款，承担了不必要的税收负担〔9〕。而在企业并购中主要是避免第一方面的风险，这方面的税务风险产生的原因有两种情形：一是主观故意，企业为追求利益最大化故意违反税法而产生的税务风险，二是企业缺乏税务知识和技能而导致的税务风险。但不管哪一种情形都会随着并购的完成，产权的转移，目标企业风险将转移到新并购企业中，新的经营者将承担相应的法律后果。从根本上说，并购过程中的税务风险主要来源于信息的不对称〔10〕，因而在企业购并中消除信息不对称，识别和规避税务风险带来的隐患，是企业购并中必不可少的一环。

按照税务风险产生的原因和影响因素，可以从内外两方面进行识别。

1.税务风险内部识别

税务风险产生的内部因素主要包括企业经营理念、风险管理业务流程、税务管理职能部门设置、管理人员素质、职业道德等。一般地，对于具有良好的企业经营理念和战略发展规划的企业，有着完整的公司治理结构和风险控制机制的企业，不容易产生税务风险；具备良好的企业伦理道德和经营业绩的企业也可能不会出现不良的税务行为〔11〕，企业风险较小。反之，则风险较大。在实践中，我们可以采用企业诊断方式对风险进行评估〔12〕，识别方法有：流程测试、对比分析法等。

2.税务风险外部识别

税务风险产生的外部因素主要是环境因素，如国家经济形势和产业政策、市场环境、股东的实力以及持有企业股权的动因等。一般地，外部因素的变化可能会导致经营者对继续经营信心的变化，或者是企业经营者因其他某种目的而转让股权，从而可能会导致税务风险。从风险识别上，我们可以从目标企业转让股权的动因、企业股权的变动情况、股东经济状况、目前纳税状态、有无受到处罚等进行外部识别。重点在于：目标企业持有水电资源的目的、交易的原因，从而判断目标企业对待涉税事项的主观态度，即是否会通过交易实现税务风险的转移。识别方法主要有：尽职调查法、预警控制〔13〕等。

二、水电并购中税务风险的识别与控制

税务风险管控就是要通过一定的手段和程序将目标企业的税务风险进行识别、计量和处置，以求将未来的损失降到最小程度。按照税务风险识别理论，我们可以采用尽职调查方式，判断目标企业转让企业的目的和影响因素，通过流程测试来审查目标企业的税务风险控制程序，通过模糊评价体系来判别目标企业出现税务风险的概率和风险点〔14〕，为我们在交易中管控税务风险打下了基础。在交易实践中，可以通过以下途径实施风险控制。

1.通过税务尽职调查，识别税务风险

主要从目标企业的性质、投资方背景、持有目标企业的目的、产权交易状况、纳税状态以及企业是否受到税务机关的处罚等，判断税务风险的概率和可能性。

2.对目标企业进行税务清算

通过聘请中介机构或其他专业人员对目标企业并购日的税务状况进行清算。目的是全面了解目标企业税务状况和风险大小，对存在争议部分进行风险列示。

3.与税务部门进行沟通

税务问题不但政策性强且违法代价巨大。随着交易的完成税务风险将随即转入新企业，在交易中与当地税务管理部门沟通是必不可少的步骤。主要目的是掌握当地税务管理部门对目标企业纳税管理的认可程度，并购后对于目标企业的税务问题的补救措施和可能性进行判断。

4.将税务问题纳入谈判框架

在全面掌握目标企业的税务状况且清算完毕后，可以将目标企业涉税事项以及由此而导致的风险纳入并购谈判，并将谈判结果纳入合同风险规避条款，从而减少并购方因接受目标企业而可能承担的税务损失。

三、案例分析

目标企业为一家民营水电企业，至并购日已从事流域水电开发8年时间，拥有水电开发容量40万千瓦，其中在建电站2个，前期项目一个，未开发资源点3个。该项目的并购方为一国有企业，拥有强大的经济实力。并购方按照国家规定的相关程序履行了项目立项、法律尽职调查、财务审计、资产评估等程序并在上级批复后最终完成了收购工作。本项目最大的亮点是实施了目前大多数企业都没有采用的税务清查程序，将涉税事项引入谈判，最终从交易价款中成功扣除涉税款项1000万元，大大降低了税务风险。

1.对目标企业涉税风险的评估

为综合评估项目公司税务风险，并购中并购方实施了税务尽职调查程序。通过调查发现，该民营企业持有目标电站的目的是拟通过股权转让来获得增值收益，存在税务风险的主观诱因。目标企业法人治理结构不健全，没有良好的风险控制体系，财务部门配置不完善，没有专门的税务管理人员，客观上存在较大的税务风险。按照风险管控程序，经专家评议结果，该企业存在较大税务风险，需要对其进行专项税务清算。因而在并购过程中，并购方启动税务清查程序，引入了税务中介机构对目标企业进行税务清查。

2.税务风险清查状况

税务师事务所介入后，主要做了几方面工作：一是全面列示目标公司应纳税税种，并按照税法要求进行了清算；二是列示全部争议税务事项；三是列示所有税务风险并对风险影响数进行了计算。经过税务风险清算，目标企业的风险主要表现在：税种不全、纳税不足额和不及时、票据不规范、税务支撑文件缺失等四个方面。

（1）税种不全的风险。按照税法的相关规定，企业的一切经济活动均应该按照税法的规定进行税务申报和纳税。目标企业属于民营企业，且财务机构不健全，人员素质和水平不高，对于经济业务中涉税项目基本上没有进行核算，再加上目标企业本身的避税心理，导致纳税税种不全的情况。比如：用于抵付设计费的车辆没有按照视同销售的原则进行增值税及有关附加税的计提和缴纳；目标企业投资理财获得的收益没有按照税法规定进行税务核算；印花税、契税未计提和缴纳等。纳税税种不全或者财务上没有对涉税业务进行核算，一方面影响目标企业应承担的债务金额，另一方可能因没有及时缴纳税款造成滞纳金或者处罚。

（2）纳税不足额和不及时的税务风险。从税务调查报告看，涉及目标企业纳税不足额的主要有个人所得税、耕地占用税等。根据《税收征管法》、《财政部国家税务总局关于耕地占用税平均税额和纳税义务发生时间问题的通知》之规定，目标企业存在补交纳税金、罚款等风险。

（3）票据不规范的税务风险。票据不规范是目前水电收购中面临的主要问题，假发票、鸳鸯票、白条、发票内容与经济业务不一致等常见。主要原因是：一方面原业主单位对发票管理不重视，导致发票的取得不规范。另一方面水电企业一般处于山区，当地经济落实，很多单位无法出具规范发票。特别是在移民安置、村民农作物补偿等方面票据更是五花八门，金额巨大。从税法的角度，这些票据都不能作为入账和抵税的依据，将直接引发未来的税务风险。

（4）税务文件缺失的风险。水电基建企业由于没有利润形成，不会涉及企业所得税问题，从而忽视了基建期间交易行为和交易支撑文件对未来所得税的影响：一是可抵扣材料、设备费用没有按要求获得增值税专用发票并进行认证，从而在经营期失去抵扣收益。二是无合同交易，直接采用现金结算，不但违背现金结算管理规定，同时也带来税务风险。三是目标企业为了达成转让交易，在处置非电力业务时，随意签订合同，在会计处理上虚增成本直接冲抵利润，并据此计算交易所得税，缺乏足够的文件证明交易价格的公平性。从税务角度看，交易价格的高低将直接影响应纳所得税额的多少，没有备案或不被认可的交易可能加大了税收付出的风险。

3.涉税问题的解决方案

（1）理清目标企业税务情况。要规避税务风险必先理清目标企业涉税业务，做好税务清查是整个并购工作的重要一环。税务清理应根据水电企业的特点和企业实际经济业务发生情况来确定清查方案。一是要弄清企业有哪些税种，各种税负的比例；二是找纳税的合法依据，为涉税业务谈判做准备；三是要找出各种税费的实际缴纳情况和应该缴纳的金额；四是要找出影响税费的原因及其影响；五是对清理的结果进行分类整理，并根据影响程度进行判断，为下一步处理税务问题提供依据。该项工作可以由并购方自行完成，也可以通过聘请中介机构完成。从并购的公平、公正，专业、权威性的角度，一般由并购双方共同聘请中介机构完成，以避免在下一步处理中引发异议。

（2）将税务问题纳入谈判。谈判主要解决两个问题：一是通过谈判解决现实税负问题，通过前面的清查、分类整理后形成了现实缴付金额，在交易价款中予以扣除，或者由转让方补偿给目标企业。二是通过谈判分担税务风险，如因为涉税文件和证据不齐备，没有及时进行税务申报或缴纳而可能导致的滞纳金、罚款等要通过谈判进行分担，并尽量减少并购风险。本案例提出了两种思路，一是通过税务机关直接对目标公司进行税务清算，然后根据税务部门出具的清算报告进行税务清缴，从而一次性解决税务问题。二是利用中介机构报告，双方对涉税问题进行友好谈判，从而化解并购方风险。案例企业采用了第二种方式，虽然谈判异常艰苦，但最终达成了从交易款中扣减1000万元的良好成果。

（3）运用法律条款来规避税务风险。并购工作是一个复杂系统工程，很多“隐蔽工程”不是一下就能全部揭示出来，法律条款将为并购方规避风险提供最好的保证。在合同的签订中对于税务风险问题要进行专门的约定，必要时可以采用预留保证金的方式，为收购中存在的税务风险提供足够的保证。

四、结束语

税务问题是并购业务中存在并且可能对并购企业形成巨大风险的事项，由于审计、评估等关注的角度不同，往往不能真实提示目标企业税务风险情况。采用适当的税务识别清查程序，来揭示税务风险，通过谈判来分担和转移风险，通过法律手段来规避风险是水电并购交易中一个必要而有效的程序。

参考文献：

〔1〕庞宠.水电站项目并购模式研究〔D〕.成都：西南财经大学工商管理学院，2009：4-6.

〔2〕常建坤，李时椿.对企业并购重组风险的分析与思考〔J〕.经济问题，2013，（5）：33-35.

〔3〕王迪，赵冰.关于企业并购重组风险及其规避探讨〔J〕.商业经济，2014，（3）：69-70.

〔4〕陈玲.企业并购中的财务分险及其防范〔J〕.现代商业2010，（15）：61-63.

〔5〕初叶萍，胡艳.企业并购分险识别及决策支持系统初步框架设计〔J〕.技术经济与管理研究，2003，（5）：50-51.

〔6〕梅世强，朱锐.企业并购风险的测评研究〔J〕.内蒙古农业大学学报（社会科学版），2007，（6）：112-114.

〔7〕王晓梅，唐飞.基于模糊综合评价法的并购重组企业文化风险〔J〕.合作经济与科技，2011，（6）：54-55.

〔8〕邱虹.企业税务风险成因及管理探究〔J〕.会计师，2008，（11）：30-31.

〔9〕盖地，张晓.企业税务风险管理：风险识别与防控〔J〕.财务与会计，2009，（8）：11-12.

〔10〕徐秀丽.潇湘公司并购小水电项目全过程风险管理研究〔D〕.长沙：中南大学商学院，2005：13.

〔11〕张献宇.我国企业伦理道德问题研究〔D〕.武汉：武汉理工大学文法学院，2005：27-28.

〔12〕单宝.企业诊断的行动路线〔J〕.企业改革与管理，2004，（6）：56-57.

〔13〕王娓.中国企业并购的风险管理研究〔D〕.成都：西南交通大学经济管理学院，2009：20.

〔14〕纪鹏志.电力企业税务风险点及如何控制〔J〕.经营与管理，2013，（3）：62-63.

浅议企业并购中的风险控制 篇12

一、企业为何并购

企业并购的动机是有利益可寻。通过调查研究, 笔者发现, 企业并购的原因大致划分为以下五种类型。

1、企业并购原因之一:

实现短期内的发展和快速增长。企业并购时, 被并购一方的企业往往自身发展缓慢, 他们希望通过并购的形式借助并购一方企业积累的资产和经验, 以实现短期内的发展和快速增长。

2、企业并购原因之二:

降低单位成本。在一定意义上, 并购可以可以给企业带来协同效应, 使企业的经营范围得以扩大。而随着经营范围的扩大, 产品种类逐渐增加, 这使得产品单位成本得以降低。从一定程度上讲, 这也是企业实施收购计划、进行多元化经营的关键性原因。收购企业的一方希望通过收购行为降低成本、增加收入, 从而提高企业整体收益。

3、企业并购原因之三, 追求规模效应。

并购行为在扩大企业规模、降低产品单位成本的同时, 还可以给企业带来大规模经营的垄断势力, 从而可以提高企业对对供应一方的讨价还价能力。同时随着并购带来的企业规模的扩大, 还有助于提升企业形象, 在吸引同行企业注意的同时, 还能够向关系客户广泛而快速的传递企业品质、实力, 和企业信用等相关信息。追求规模效应, 也是企业进行并购的一项原因。

4、企业并购原因之四:

获取影响企业发展的行业关键资源。影响企业发展的关键性资源一直都是人们关注的重点, 尤其是核心专利技术、紧缺的原材料、企业商誉等。若要获得这些专属于其他企业的行业关键资源, 企业并购是一种快捷而简便的方式。

5、其他原因。

在现实情况中, 企业并购的原因还有多种。有些企业会通过并购以买卖企业的方式获取差价赚取利润;有些企业也尽可能是为了配置企业资源;有些企业是为了减少恶性竞争带来的损失;有些企业并购也可能仅是国家政策安排和需要;还有些企业是为了利用并购的方式达到上市的目的。总之, 企业并购的原因有多种, 需要对具体企业进行具体性分析。

二、企业并购会产生哪些风险

在企业并购的过程中, 会产生多种风险。这些风险各异, 来自于不同领域。经过笔者分析, 以下三种最具有代表性。

1、跨越稳步发展阶段所带来的综合性风险。

通常, 企业正常的发展是在一步一步的反复摸索中进行的, 相对缓慢。但是却因这种缓慢而步伐相对稳健, 风险也相对小。然而, 企业并购虽然可以使企业在短期内得到快速增长和发展, 但是并购也使企业跨越了正常的发展阶段, 而迅速进入了通常只有稳步发展才能给企业带来的发展状态。这样的快速进入, 使企业需要面对巨大的风险, 而且这种风险是一次性的综合风险。

2、并购之后的整合风险。

虽然并购可以带给企业短期内的快速增长和发展, 但是若要迅速实现真正的协同效应和范围经济, 却并非易事。在很多大型企业的并购中, 特别是跨国并购, 因并购所产生的整合问题, 为并购双方企业带来了多方面的风险, 如涉及企业制度、公司文化、销售模式等方面, 都可能出现与企业并购之前完全不同的情景, 从而为企业带来了一定的风险, 影响协同效应的发挥。

3、因企业规模突然扩大所产生的风险。

处于不同发展阶段和规模的企业所面临的问题和风险各不相同。并购双方的企业往往强弱不同, 虽然并购的目的是带来双方企业的发展壮大。但是, 并购一方的成功之处和优势往往无法直接移植到被并购一方的企业。随着因并购所导致的企业规模的迅速扩大, 双方企业 (尤其是被并购一方) 的组织结构、管理模式、人事安排、协调调度等都可能会产生质的变化, 这种变化可能会使企业并购前后衔接脱节, 从而产生诸多风险。

三、企业并购风险防范措施

1、利用企业价值评估体系防范并购风险。

若想降低风险, 需要有相应的措施进行防范。建立企业价值评估体系就是一个不错的风险防范措施。通过该体系的建立, 评估企业资产, 确定相对合理的支付价格。建立企业价值评估体系可以从两个方面着手。

其一, 建立财务资料评估体系。并购企业可以通过对账目资料、会计报表、财务指标进行分析和评价, 判断数据真实性与否、保证评估价值的同时, 对企业财务状况和未来的发展趋势进行一定的了解。此外, 通过对比国家的相关指标规定, 并购企业还可以了解另一方企业所面临的外部风险、客观环境, 以及企业所处的行业地位和行业整体的发展情况。

其二, 选择合适的评估方法和模型。企业价值的评估方法通常有净资产账面价值调整法、市盈率法、未来股利现值法等。并购企业可以对不同的评估方法, 针对自身特点建立相应的估价模型。建立之后, 还要根据后续的变化情况对模型进行不断的完善和改进, 以此更加符合企业实际情况, 降低企业并购风险。

2、采用以债务为主的混合支付方式进行融资。

资本结构对企业至关重要。为了保持理想的资本结构, 企业应进行多渠道融资。融资结构的合理确定可以遵循下述原则:

原则之一:资本成本最小化。企业并购之前可以将自身的权益资本和债务资本进行比较, 分别对边际成本和边际收益进行分析, 确定最小的资本成本。

原则之二:权益资本和债务资本要保持适当的比例。在比例适当的前提下, 并购企业可以对债务资本的组成情况以及债务期限等进行分析, 将企业未来的现金流出和现金流入进行匹配和比较, 确定企业未来资金的流动性薄弱点。继而对负债的长短期期限、举债数额进行相关调整。

当前, 很多西方的发达国家利用混合支付、换股并购的方式进行融资, 尤其是混合支付方式的使用在近些年呈上升趋势。并购企业不妨结合自身情况、立足长远目标, 将流动资金、自有资本、债务相结合, 形成混合支付方式。如果并购企业的未来发展前景良好, 利用这种混合支付方式进行有效的并购整合, 可以获得更大的获利空间。在采用混合支付方式时, 并购企业可以选择以债务支付方式为主, 这样可以合理避税, 有效的降低企业资本成本。

3、实现企业利益的同时要兼顾员工需求。

企业即使在并购过程中也依旧要做到以人为本, 在实现企业利益的同时, 还要兼顾员工利益, 注意积极协调二者之间的矛盾, 提高企业组织活力。同时, 还要通过对二者的协调和兼顾, 提高企业的凝聚力, 从而促进企业目标的实现。

唯有重视员工需求, 考虑员工利益, 通过合适的福利条件满足员工实际需要, 开发各类职业渠道为赋闲职工提供新的就业岗位, 尤其还要尊重被并购一方的企业员工, 唯有这样, 才能吸引住人才、留住人才、使优秀人才人尽其才, 从而增强企业内在动力, 实现各项目标。

4、建立企业文化, 提高管理水平。

并购双方企业在并购时, 要充分考虑各自企业的经营特点和公司文化, 根据并购后的企业组织和战略特点, 对原有企业的文化情况进行调整和融合。因此, 并购双方企业要严格遵循现代企业制度, 从双方企业的价值观、企业文化、职工行为和信仰等层面入手, 随着企业环境的变化全面提升企业形象和状态, 从而使企业更加适应因并购而引起的经济环境的变化。

摘要：并购不仅可以使企业的资源得到合理而有效地整合, 而且可以迅速扩大企业规模, 在产生协同效应的同时, 使企业得到最大化的盈利。但是, 企业在并购的过程中, 存在着许多不确定因素和风险。基于此, 本文从企业为何并购开始谈起, 分析了企业在并购过程中会出现的风险, 然后对这些风险提出了防范措施。

关键词：企业并购,风险,防范措施

参考文献

[1]、胥朝阳.民营企业并购国有企业风险的特殊性与防控[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2005, (02) .

[2]、惠一哲, 刘存绪.民营企业资本经营的风险防范[J].成都纺织高等专科学校学报, 2005, (02) .

[3]、宾建成.中国上市公司管理层收购 (MBO) 绩效研究[J].重庆大学学报 (社会科学版) , 2006, (03) .

[4]、胥朝阳.民营企业并购国有企业:风险产生与控制基础——以德隆集团为例[J].重庆工商大学学报 (社会科学版) , 2005, (01) .

[5]、李杰.企业国有产权转让法律程序研究——《企业国有产权转让管理暂行办法》的缺陷与完善[J].研究生法学, 2005, (02) .

[6]、荀守奎, 朱炜.企业并购绩效评价研究之浅谈[J].滁州学院学报, 2005, (05) .

[7]、王义秋, 王琳.企业并购定价的博弈分析[J].东北大学学报, 2004, (06) .

[8]、赖海龙.企业并购风险及控制对策[J].发展研究, 2009, (06) .

[9]、方奕, 祝波.外资并购、国有经济战略性调整与资本市场国际化[J].国际商务研究, 2005, (01)