企业并购整合

企业并购整合（通用12篇）

企业并购整合 篇1

1研究背景

自20世纪70年代以来, 企业并购理论研究发展迅速, 产生了富有成效的学术研究成果。并购重组是否能够创造价值, 国内外学者从各个方面进行了理论与实证研究。波士顿咨询集团的一项研究发现, 只有低于20%的公司在收购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。Porter (1987) 表明, 由于并购后双方大多不能很好地进行整合, 在收购5年之后超过70%的公司将并购后业务绩效不如意的企业剥离。随着资本市场的不断成熟和完善, 我国也越来越多地使用并购重组以及之后的整合战略来提高中国企业的战略水平和绩效。我国自1993年中国第一起上市公司收购案-宝延事件以来, 上市公司并购活动数量与金额明显增多, 2005-2009年间, 共发生565起上市公司并购事件, 涉及并购金额达1, 171.80亿元, 平均每起并购案的并购金额为2.22亿元人民币。2008-2009年间, 尽管受到海外金融风暴的影响, 但是在国家及政府相关政策及并购贷款的扶持下, 2009年并购事件创下新高, 达到了2005年的5倍;而并购金额则在2008年创下峰值, 达648.98亿元 (中国上市公司并购绩效专题研究报告, 新浪财经, 2010) 。伴随着不断增加的并购事件与并购金额, 我国企业并购后的盈利率却远远低于预期。因此, 对企业并购内部整合机制与影响因素的深入研究, 将成为推动我国企业核心竞争力与国际影响力的重要因素。

2相关理论研究文献综述

(1) 并购整合相关基础理论。并购是兼并与收购的统称。兼并是指物体之间或权利之间的融合或吸收;收购是指获取特定财产所有权的行为, 通过这种行为可以取得某项财产。合并是对合并行为或者合并状态的总结, 指两家企业合并为一家新设立的企业;接管则是指对控制与经营权的获取;要约收购指公开收购要约或标购, 它是一个企业向另一个企业的股东提出购买他们所持有的后一公司股份的要约。国内学者陈共, 周升业, 吴晓求 (1998) 将并购界定为:市场经济条件下通过产权交易获得其他企业控制权的经济行为。按照标准不同, 并购被经济学家分为横向、纵向以及混合并购;根据并购方式可分为现金收购和股权收购;根据动机可分为战略并购和财务并购。

国外学术界已经通过不同的学科和多样的理论关注对并购活动进行了研究。尽管文献非常宽泛, 一些研究也已经尝试去填补现有研究思路之间的空隙, 但是关于并购的研究仍然存在很多零碎之处。首先, 战略管理领域从本质上关注的是不同并购方式的绩效。其次, 经济学中的研究关注于并购动机与绩效。第三, 财务领域将问题集中在并购是否创造价值。第四, 人力资源管理领域的文献更关注心理方面、有效沟通方面的重要性以及并购重组如何影响职业与周转率。第五, 组织学领域研究与并购整合的过程相关的问题, 强调了将不同的组织文化和不同的组织架构合并所引发的问题。

并购后整合过程的研究建立在收购后发生的价值创造以及能够对并购最终成败与否产生重要作用的整合设计的基础上。尽管越来越多的研究都在分析并购后整合过程的一些不同的问题, 例如整合速度, 组织拟合度问题, 或者并购交易中高管的流动率问题, 并购后整合的研究依然普遍被认为是缺乏足够严密的实证研究。如果大多数的并购都不成功, 结果就会得出现有整合方法与技术不能有效解释并购后整合过程复杂性的推论。尽管这些共同的研究能够为并购后的成功提供重要的解释, 但它们都是基于“一个因素适合 (解释) 所有 (情况) ”的模式。然而对并购较高的失败率的观察, 似乎很有必要去拓展现有单一的整合方法, 因为不同的整合方法也许有必要在同一整合过程中根据动机、行业因素以及公司特征, 还有待整合的价值链的功能/阶段而组合在一起。

(2) 国内关于企业并购整合理论的研究。国内对并购的研究还在起步阶段, 较少有提出非常富有创新的严谨的理论假说, 且在实证分析方法、研究对象和样本选择、研究角度等方面也有颇多争议, 因此得到的结论说服力并不强。张新 (2003) 认为国内学者在研究方法和理论深度方面都不令人满意, 这表现为缺乏理论分析、忽视对收购公司的研究、样本太少、研究方法上有缺陷、大部分文章采用会计研究法, 而不是事件研究法。张新对我国资本市场上并购重组的绩效问题作了比较全面的分析, 他采用事件研究法, 分析了1993年~2002年间的1216个样本, 发现在并购重组中, 目标公司具有显著的正累计超常收益率, 这与国外实证研究结论一致, 但是收购方公司在事件前后却表现出显著的负累计超常收益, 这有别于国外实证研究结论。在此之后, 李善民、朱滔等却认为事件研究方法基于有效市场的假设, 我国资本市场正在起步阶段, 很难说是有效的, 因此主要采用财务指标的会计研究法更适合我国资本市场目前的

战略联盟中联盟能力对联盟绩效影响文献综述

徐欣萌1林毅2

(1.华南师范大学经济与管理学院, 广东广州510006;2.卡迪夫大学商学院, 英国威尔士)

摘要:从企业的实际需求出发, 探讨企业联盟能力的形成机制、基本结构特别是与联盟绩效的关系等关键问题, 对于战略联盟的理论研究以及企业有效地管理联盟以便获得持续竞争优势和提升绩效都具有重要的指导意义。

关键词:战略联盟;联盟绩效;文献

中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1672-3198 (2011) 03-0060-02战略联盟是目前企业最具潜质的价值创造和成长方

式, 也是企业从外部获取所需资源, 获得竞争优势的最佳路径。企业组成战略联盟的合作效果可以通过联盟绩效来衡量, 而想取得良好的联盟绩效, 必须依赖于联盟战略的正确实施。与其他战略一样, 联盟战略在实施过程中也会因为受到干扰而产生扭曲, 它能否成功实施很大程度上取决于企业对联盟的管理水平, 即联盟能力。因此, 从企业的实际需求出发, 探讨企业联盟能力的形成机制、基本结构特别是与联盟绩效的关系等关键问题, 对于战略联盟的理论研究以及企业有效地管理联盟以便获得持续竞争优势和提升绩效都具有重要的指导意义。

1联盟能力

1.1联盟能力的研究视角

现有对联盟能力的研究还很不成熟, 对于联盟能力的

状况。他们以1998年~2002上半年沪深股市的40起并购事件为研究对象, 选取48个财务指标, 实证分析表明:收购公司绩效逐年下降而目标公司绩效有所上升, 整体而言上市公司并购绩效显著下降;在绩效的来源方面, 他们认为收购公司的绩效主要来源于目标公司原来所享受到的优惠政策, 目标公司的绩效则来源于引入收购公司的管理方式后的效率提高。在收购的动因方面, 李增泉、余谦和王晓坤 (2005) 引入掏空和支持理论作为对中国上市公司并购非上市公司的动因解释, 他们选取1998—2001年间416起上市公司并购非上市公司事件为样本, 同时运用事件研究和会计研究两种方法, 证明上市公司的并购行为受到控股股东和地方政府的影响。随后周小春、李善民 (2008) 认为并购活动不应该只考虑某一方面对于并购后绩效的影响, 将诸多因素进行了统计分析, 验证了一定的理论。同时的研究, 学者们也更多开始关注并购后整合机制的研究, 王珂和张晓东提出五类划分法, 包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合、企业文化整合。张秋生和王东提出六类划分法, 包括战略整合、业务活动整合、管理制度整合、组织机构整合、人事整合和文化整合。

(3) 文献述评。并购的大多数文献都关注了并购企业的各种状态与困境。然而, 国内绝大部分文献都将研究的定义也还没有一个公认的比较完善的标准。学者们主要从以下四种角度来研究联盟能力:

(1) 协调机制角度。主要以Heimeriks、Duysters、Kale和Dyer等的研究为代表, 认为联盟能力是一种特别的资源, 是能够促进企业识别伙伴、建立关系或者重构联盟的微观机制, 它允许企业有效地利用自己所拥有的资源。

(2) 惯例角度。主要以Simonin、Gulati、巴达拉科等的研究为代表, 认为联盟能力主要包括以下惯例:识别有价值的联盟机会、选择合适的的联盟伙伴、采用合适的联盟治理机制、建立企业间知识共享机制等。

(3) 学习过程 (process) 角度。主要以Kale、Heimeriks和Duysters等的研究为代表, 提出可以通过检测作为联盟能力发展基础的学习过程与企业联盟绩效之间的关系, 来研究企业的联盟能力。

注意力集中在并购的动机, 协同效应的实现和并购绩效之间的关系上, 而没有将整个并购活动看成是一个连续的过程, 在并购交易结束后整合就成了并购活动中的主题。文献并没有将整合水平与并购整合前期并购双方的状态或者有待并购企业的种类相关联。相反, 现有文献倾向于将所有的并购类型归并, 这样做是对处理并购问题的泛化与简化, 因此现有研究对多维现象理解有限而不足。现实在于对特定类型的并购活动, 合并后的公司会选择多方面或多方法的整合。只要我们还将自己限制在将整合方法仅仅用一种类型或变量进行分类, 并购后整合的复杂性就无法被完全理解。

参考文献

[1]李增泉, 掏空、支持与并购重组—来自我国上市公司的经验证据[J].经济研究, 2005, (1) .

[2]周小春, 李善民.并购价值创造的影响因素研究[J].管理世界, 2008, (5) .

[3]Chatterjee S, Lubatkin M, Schweiger DM, Weber Y.Culturaldifferences and shareholder value in related merger:linking equi-ty and human capital.Strategic Management Journal, 1992, 13 (5) :319-334.

企业并购整合 篇2

1.价值观。欧洲员工基本上是按章办事，按照设定的工作职责、工作计划和工作流程有序地安排工作。薪酬不是欧洲大部分员工首要考虑的因素，由于欧洲各个国家或地区的薪酬差异不大，员工更加希望能够在家庭居住地附近寻求稳定的工作岗位。因此，对于企业之间的并购，更加关注新股东是否具备企业整合的能力，是否可以将企业持续经营下去。不愿意看到的情况是股东为了短期利益，而频繁将企业进行换手交易。而中国员工更多考虑的是薪资待遇。由于中国仍属于发展中国家，地域范围广，地方经济和企业发展水平差距较大，许多企业出于快速发展的考量，高薪挖角的现象较为普遍，从而造成有价值的企业员工跳槽较为频繁的现象。

2.思维方式。欧洲员工在做事之前，首先需要了解做这件事项的目的，为什么需要做，是不是一定要做，然后才开始思考解决问题的方法。认为只有明白了做事情的目的，才能够更好地完成所要求的工作。而中国员工在接到一项工作前，更多的是考虑如何快速完成上级交代的事项，缺乏对事项通盘考虑的习惯。

3.沟通方式。欧洲员工在表达个人想法时，采取的是较为直接的方式。而中国员工表达个人意愿时更愿意采取婉转的方式，间接表达自己的想法。

二、企业并购资源整合

1.供应链的整合。并购后的供应链整合是指通过对双方企业供应链之间的相关流程和节点进行有效的整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。并购前双方企业都有自己的供应链，可能相互交叉形成竞争或互补关系，也可能互不隶属形成平行关系。并购后由于企业内外资源的整合，生产规模和产品发生变化，需要对原有的供应链进行整合。供应链的整合主要包含采购渠道、制造流程、物流平台和质检能力等方面的整合。

2.专利技术及研发资源的整合。并购后的专利技术及研发资源整合，是指共享双方企业原有的产品专利技术、研发能力和管理水平，通过发挥国内企业的制造、组装优势，国外企业的产品研发能力，进行整合，从而提高企业在全球价值链中的竞争地位。N企业的经营范围主要是为全球领先汽车制造商及供应商设计、开发及生产先进紧固件产品，并向客户提供增值工程及供应链产能及服务。汽车零部件领域核心竞争力主要集中在国外，必须借助国外的资源和平台，对研发、生产、配套方面需要进行全球化的定位。汽车零部件是平台化管理，主机厂会考察企业是否具备全球配套、全球同步开发能力。通过并购N企业，可以提升P集团的综合实力。

3.市场资源的整合。主要包含品牌、销售网络和客户资源的整合。双方企业利用品牌的影响力，通过共享产品分销渠道和客户资源，打造产品一条龙服务，为客户提供更加综合的产品服务。

4.财务资源的整合。并购后的财务资源整合是指双方企业共享资金池、筹资渠道以及筹资的优惠政策，以实现企业内部财务资源的优化配置。

三、企业并购管理整合

企业并购整合,谁去谁留? 篇3

裁掉四类人

在企业兼并重组后的人员安排过程中，要对以下四类人员进行合理裁员。

反对并购的人和蓄意阻挠的人。在许多并购中，尤其是比较敌对的接管情况下，被并购企业里的重要人物拒绝接受新的制度，特别是从个人利益的角度出发来反对并购。他们要么是不愿意，要么是没有能力适应新的格局。这些人的问题主要有两个方面：首先，每当组织需要有影响的人物提供帮助时，他们就成为障碍；其次，他们容易出现反抗情绪，并用他们的怀疑主义和抵制变革的态度影响其他人。在必须做出解雇这部分人的决定时，管理人员应当坚定而不可无情。

重叠人员。对于企业并购带来的人事合并，新企业应当尽快完成改组，以结束合并过程，因为这种合并常常给组织带来模糊状态。另外有些大型的并购企业出于实施全球战略的考虑，对其属下的资源在全球或区域范围内进行调整，新合并企业在并购交易达成之后其业务就可能面临着大幅度的调整。对于这种人事调整，同高层管理者的态度有很大关系。有的新企业主管直接按照本企业全球战略部署的要求，从速完成人事改组，解雇重叠人员；有的管理者则给调整以一定的缓冲期，一定的时期之后，再在各个子公司间进行人事调整，而不单单是解雇。

不履行职责者或能力低下者。那些将企业引入亏损境地的主管人员，那些带来问题而无能力解决的主管人员，他们显然是要被解雇的对象。这些人员尽快的离职有以下四个理由：首先，如果他们不想多做工作，最好让他们走人，以减少这部分的人工成本；其次，解雇他们可以向整个被并购企业里的其他人传递了一个有用的信息，就是新的企业管理人员不能容忍不履行职责者；最后，尽快解雇那些不符合标准的任职人员，特别是庸才，将使更有潜力的员工有了重新安排的职位空缺所带来的晋升。

精简人员。如同需要剔除反对派、剩余人员以及不履行职责者一样，兼并重组后的人事调整也应调整冗员。并购者应该能够以其敏锐的眼光确定：企业中何处需要精简。

在裁员过程中，若财务状况允许，企业应为合同终止提供优厚的经济补偿，按照企业的政策和已往的惯例为裁减人员提供遣散费。这将对被遣散与留任的员工均产生积极影响。同时，让被并购方管理人员参与裁员决策和帮助被裁人员寻找新工作等，也会起到一定的积极效果。

挽留关键员工

并购通常会伴随着员工的大量流失。据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购企业的员工，在并購的第一年内，会有47％的高层管理人员和技术人员会辞职，在三年里，这些人中的72％会最终离开。在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉。

为什么关键员工会流失?有些人是因为知道并购方有相同专业的优秀人才，担心会被裁减或不被重用；有此人是因为不喜欢并购方的整合方式或经营理念而离职。焦虑情绪、薪酬水平也会导致关键员工离职。而有的员工看到自己的上司离任，感觉自己没有靠山难以在新的环境下得到重用而离职。从某种意义上而言，留住关键员工是任何企业都需要时常思考的关键命题。留住关键员工的措施在兼并重组过程中依然有效，同时，具体到我国企业的兼并重组而言，仍旧有一些新的措施可以采用：

充分利用并购企业的市场地位留住人才。企业兼并重组过程中，处于并购或重组的主导方一般是大型国有企业亦或占据市场主导地位的企业，这样的企业本身就具有一定的人才吸附能力。因此，在兼并重组的过程中，并购企业应该充分利用这一软实力，留住关键员工。

相机抉择，关键员工个性化处理。在进行了人员评估之后，并购企业要根据不同并购动机和目标来确定人员整合重点，采取具有针对性的措施予以安抚，确定关键人才的职责和角色，消除角色模糊感和不确定感。这样可让他们对企业的未来和个人的发展有清晰认识，对未来的发展充满期望，进而能够坚定信心，继续留任。

倾听意见、听取合理化建议。被并购企业之所以在兼并重组中处于被主导的地位，一定存在这样那样的问题。而被并购企业中的关键员工，身处企业之中一定有自己的思考和有见地的见解，听取这些意见，有利于兼并重组的成功。同时，也能让关键员工得到最大程度的尊重，使其相信自己在新的企业中能够获得较好的成长，从而最终留下来，为兼并重组后的企业工作。

采取多种手段激励关键人才。应采取全面薪酬激励、工作自主权或职业生涯承诺等不同措施，以激励关键人才。例如，微软为留住人才，设计了“双轨式”的职业发展通道。即优秀技术员工可以在管理轨道上发展，同样，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。无论在哪个轨道上，微软都赋予每个人以平等的发展机会，并提供各种资源，帮助员工最大限度地认识和发挥自己的潜能。微软的这种尊重知识、尊重技术的文化氛围，使得资深的技术专家和中高层管理人员一样拥有权威，这在很大程度上激发了技术人员的积极性。“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。

人员评估，细看谁去谁留

人员评估是非常重要的一个环节，是后期裁员和冗员安置以及挽留关键人才的基础。人员评估的对象是被并购方的所有员工。可以根据企业的岗位设置对员工进行分类评估，评估指标主要由思想品德素质(政治立场、政策水平、思想品德)、个人心理素质(注重品质、成就导向、学习能力、创新能力)、人际交往能力(适应能力、个性倾向、沟通能力、协同合作)、领导管理能力(客户导向、计划组织、决策能力、团队建设、系统思维、指导能力)、专业能力(专业知识技术能力)等构成。

企业文化并购整合探究 篇4

绝大多数企业在获得产品和业务经营的成功之后, 往往希望通过资本运营 (如购并、重组和整合等) 的方式让企业得到进一步的快速成长, 但其成功率往往不高;究其原因, 并不是单纯的哪一方出现了问题, 事实上收购与被收购方都存在苦恼。

收购方员工普遍抱怨收购之后效益没有原来预计的那么好, 有些还陷进去了;收购协议签订之后, 许多基本问题得不到解决, 比如, 组织结构定不下来, 文化难统一, 做事和管理的风格差异很大, 无法协调;进入到收购的企业, 双方之间存在隔阂, 工作无法开展, 没有实际控制力。而被收购方内部则更多地担心会不会裁员、调岗, 工资薪酬是否一致, 下一步到底怎么办, 如果不如过去怎么办等等问题。

据史料记载, 亘古未有的蒙古大帝国及蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间;对应的满族入关, 却构建了近300年的大清帝国。中华民族历经多次的外族侵略, 却仍能成就世界四大古文明中唯一得到延续发展的中华文明。其主要原因是蒙古铁骑能征善战, 但蒙古人却没有先进的社会和经济运行制度、先进的科学技术 (除当时世界领先的火炮技术外) 和先进的文化, 并不能以先进的制度、技术和文化发展生产力, 融合和同化异族。由此给我们的启示是有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者, 财务资金的充裕仅是进行并购整合的前提之一。发展到资本运营阶段的企业如何有效地运用并购策略谋求高速成长?如何减少并购风险?如何最大价值的发挥并购效益?先进的管理与文化将成为并购整合成功的要素。

二、企业并购整合的内涵

企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。

企业并购的实质是产权转让, 但取得了被并购企业的经营控制权, 仅仅走完了第一步, 并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系 (管理、生产、营销、服务、企业文化和形象) 有机地结合成一个运作体系, 是整个并购过程中最艰难, 也是最关键的阶段, 这将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况, 甚至并购整体的生存。事实上, 在许多著名的并购案例中, 几近一半的案例以失败告终, 其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。

理论上, 并购整合可以分为四个层次。第一个层次是获得目标企业的产权 (包括股权、资产等) 和被动获取收益的权利;第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利;第三个层次是获得战略、经营和财务的整合;第四个层次是管理和文化的整合。四个层次上的划分只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度, 本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异, 股权比例的大小往往有时不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。具体来说, 第一个层次仅仅是名义上的并购, 并购方没有获得目标企业真正的控制权, 也不能影响目标企业的战略、经营和财务, 更不能实现管理和文化的整合, 正因为并购方对被并购企业没有控制权, 它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中 (合并报表) 外, 不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利, 而只能被动地获取收益;许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。关键在于实现第二个层次上的股权最为经济的安全控制, 获得被并购企业的控制权, 并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务, 主动要求分配股利。第三个层次上, 并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化, 并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同, 创造新的价值, 但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等;此时会产生战略、战术与管理协同, 达到广度整合, 形成“经营层的革命”。而财务回报与战略经营的控制, 抓大放小 (董事会的优势) 则体现在第四个层次上, 并购企业会调整被并购企业的管理风格和文化, 用本企业的文化去融合被并购企业的文化, 最终控制被并购企业的战略、经营和财务, 使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应, 而且, 两家企业在管理风格和文化上融为一体;本层次上将是战略、文化、管理的全面改造, 是深度的“文化大革命”, 产生决策、经营、执行的优势。

四个层次的并购由易而难, 而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言, 在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业, 其对目标企业的整合就会越深入。

三、企业并购市场面临的挑战

中国特有的儒家文化、面子文化、地域文化、攀比文化、和谐文化等都一定程度上阻碍着并购的实施。具体来看, 我国并购活动面临的挑战有四个。1.并购战略:通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划。2.并购价格评估:由于缺乏数据或会计标准而引发的问题, 债务和其它现有负债不够明晰, 持股企业的持股员工对于股权的溢价期望值与并购价值差异大。3.并购整合:缺乏并购后整合的经验, 计划不够充分, 整合队伍不专业, 人员配备过多。4.企业文化塑造:无意识状态下的文化整合速度太慢, 新企业文化塑造难度大, 短时期文化矛盾突出, 杀伤力大。

随着中国企业购并经验的增长, 具备社会和行业先进文化的企业将会逐渐构建自身并购及管理整合、文化整合方面的优势, 最终获得更高层次的竞争优势。深层次企业并购必须有一定的指导性原则。我们认为, 中国企业购并与整合必须坚持五项原则:第一, 一致性原则:兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合, 纯粹为了产生并购利益, 跨行业去并购一些企业, 成功的可能性往往很低。第二, 优势性原则:必须是自己优势 (资本、管理、品牌、渠道等) 的延伸, 并购方发展战略也许和被并购方是吻合的, 但是如果并购方没有这种优势去管理驾驭这种项目, 结果也会失败。第三, 文化相融原则:一般来讲, 一个企业的企业文化锻造能力越强, 对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式, 成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业, 同时并购方的理念需要快速的输入到被并购企业中。第四, 增值性原则:资产并购后要产生增值的效益, 要避免有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面, 最有效的一种方式是借用当地原有的股东企业和并购员工的支持, 达到本土化的要求。第五, 整合优先原则:购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解, 无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划, 忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。

四、企业并购中文化整合的操作

一个企业愿意花百万请会计律师为合并做准备, 同样应该花时间与精力去解决两种组织文化的兼容性。

企业文化是确定企业目标、提高员工对企业的认同感、激发全体员工的工作热情, 填补硬性制度的缺陷、加强工作中的协调与协作精神的重要手段, 实际上就是企业的经营理念、待人处事方法, 习惯风气和员工情绪。两个企业的合并, 必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留, 这必然会引起企业文化的冲突, 也是并购完成后整合面临的最大困难。文化整合对人力资源整合至关重要, 从某种角度讲, 文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是, 在人力资源整合实践中, 并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段, 忽略了文化整合的作用, 整合手段尚显单一, 而且事倍功半。企业并购中的文化整合类型, 主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。

并购后, 首先应该进行企业文化对比分析, 发现重组双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异, 寻求文化冲突根源, 为文化整合奠定基础。在调研的基础上, 从并购双方企业历史和发展要求中提炼优秀文化元素, 对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念准确理解, 明确建立能支持、指导未来发展的新企业文化体系的要求。具体来说, 首先可以进行企业文化研讨, 比如, 新公司秉持什么样的价值观?新公司发展战略与文化的关系是什么?两家公司的产品与服务如何整合并应该为客户或社会带来什么价值?社会对新公司的期望是什么?其次, 根据并购双方企业的基本资料, 设计《企业文化环境测量问卷》;从社会责任、文化认同、文化氛围、沟通协作、组织流程等维度进行设计, 以期能客观全面反映企业文化现状。最后, 根据企业实际情况对双方企业各基层及各职能领域人员进行单独访谈, 及组织小范围座谈 (一般针对基层员工) , 了解企业文化现状。

发现了重组双方的不同文化价值理念之后, 可以通过态度改造、行为改造、专项人事考核和专项培训等整合方法进行企业价值观再造;企业价值观的再造是企业重组后需要审慎对待的问题, 重组双方本身带有不同的文化价值理念, 处理不当往往会导致工作上一系列的冲突。而价值观念的贯彻要仰赖制度与规范予以保障, 我们可以通过全面移植、创新移植、部分移植、分级移植、整体融入、改进融入、部分融入、分级融入等行为规范与制度移植方式实现企业文化整合。

参考文献

[1]蔡昆.企业并购中的文化冲突探析[J].中国商贸, 2010 (23) .

[2]邱书钦.试析企业并购中的文化整合问题[J].经济视角, 2009 (08) .

[3]游小玲, 田千喜.企业并购中的文化整合[J].经济与管理, 2006 (04) .

[4]刘婉.浅谈企业并购中的文化冲突管理对策[J].经营管理者, 2009 (13) .

加强并购后企业的整合力度 篇5

由于并购涉及到至少两家以上的企业，在完成并购后要实现并购的预期效益，关键在于企业并购后的管理整合工作，管理整合工作就是将外部的企业资源，经过合理的改组，然后有机的纳入并购后企业的整体框架中。并购后的管理工作涉及到企业管理的各个方面，但重点应该放在组织、营运以及文化整合方面。以海尔公司为例，海尔许多成功的并购并没有向被并购单位直接的派人、注资，而是通过对该企业进行组织、文化等方面的再造，迅速的使该企业进入正常的经营轨道。这样的做法已经成为了海尔价值增值的新的增长点。

在组织方面，首先，要重组被并购企业的领导班子，对企业进行重新定位，采取从内部竞争、外部招聘、选派等多种方式重组企业领导班子。第二，还要加强与员工的沟通交流，消除员工的恐惧感，保证履行原公司给予的承诺，适时的做好留下员工的安置工作。第三，对管理制度进行重建和完善，包括对财务、人事、生产、销售等各方面进行着手。

在营运方面，首先，要进行业务和作业方面的整合，使得该企业能与本企业有机的融合。其次，要整合原企业的供应商、客户、银行等金融机构的关系，及时与他们沟通，努力建立新的合作关系。最后，尽快完善各项工作，早日恢复正常的生产经营活动。

企业并购的财务整合的思考 篇6

关键词:企业;并购;财务整合

短短的10年之内,中国大地上掀起了两次企业并购浪潮,表现出强劲的发展势头,然而随后就出现了不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败的案例,究其根本,都与并购完成后的财务整合不成功密切相关。并购企业在实现战略整合,人力资本整合与文化整合的同时,必须进行及时有效的财务整合。

一、企业并购的内涵

企业并购就是指企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司 ,常由一家占优的公司吸收一家或更多的公司。企业收购是指某一企业通过现金购买或股权方式收购其他企业的产权。合并和收购两者密不可分 ,它们分别从不同的角度界定了企业的产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式( 现金或股权收购 )取得对目标公司的控制力为特征。

二、财务整合的重要性

1.财务管理是企业管理体系的核心和神经

任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。

2.财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”的前提

企业并购理论之一的“财务协同效应”理论认为:并购会给企业财务带来种种资本性效益,而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合,建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。

3.财务整合是实现并购目标的重要保障

并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用上的协调一致。

三、企业并购的财务整合

1.宏观上的企业财务整合

(1)财务管理目标导向的整合。财务管理目标是企业财务工作的起点和终点,是企业优化理财行为结果的理论化描述,它的确定直接影响着财务理论体系的构建,并决定着各种财务决策的选择。两家企业并购后,首先要确定统一的财务管理目标,因为这直接影响到集团企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法,有助于企业日常理财行为的高效与规范。

(2)财务管理制度的整合。财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策,并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策,因此处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别。而并购后两方合并为一个企业集团,在总体目标上具有一致性。所以,在选择财务政策时不能仅仅从单个企业的角度出发,而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环。

2.微观上的企业财务整合

(1)财务组织机构和职能的整合。就财务组织机构而言,如果企业经营过程复杂,财务管理和会计核算业务量大,财务组织机构就应相应大些,内部分工也应细些,并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性,又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统,才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外,在财务组织机构整合的过程中,还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。并购企业在实现对被并购方财务控制的过程中,可以借鉴企业集团的财务总监制,向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务控制。委派的财务人员对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用,同时对被并购方各类预算执行情况进行监督控制。

(2)会计核算体系的整合。会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证,也是并购企业及时、准确获取被并购企业信息的重要手段,更是统一企业绩效评价口径的基础。企业并购后的会计核算体系整合实际上是以管理会计为基础 ,以会计准则为准绳,对企业生产经营全过程应用管理会计 的方法进行预测、控制、核算和分析,并确定核算制度、核算程序、核算形式及核算规划。随着信息技术的发展,企业可以采用信息技术实现会计集中核算。集团企业通过合并(或剔除)部分中间层次,减少会计信息的加工传递环节,会对会计信息质量和传递速度的提高将大有帮助。

(3)存量资产的整合。企业进行并购的目的在于降低营运成本,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后,企业并购的目标还远未达到,并购后的企业集团是否能够实现并购目标,并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体,对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为,它是财务资源整合的重要内容。

参考文献:

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[3]宋夏云 段炎炎:企业并购财务分析的基本程序研究.商业会计[J].2005(19).

企业并购智力资本整合研究 篇7

我国企业并购始于20世纪80年代,经过近30年的发展,我国企业并购的规模和数量都在不断扩大。但截止到目前,我国企业并购成功率仍不高。针对我国企业并购失败率居高不下的现状,黄速建、令狐谙(2003)经过研究指出并购的价值创造源于后期的整合工作,并购后整合是决定并购成败的关键因素。高良谋(2003)以我国上市公司发生的购并活动为基础,对购并后整合绩效进行了实证分析,指出我国上市公司的管理创新和购并整合实践有待提高。周小春、李善民(2008)经过对并购价值创造的影响因素研究,得出员工对并购的抵制不利于并购价值创造,而现金收购、收购比例高和并购后资源整合程度高都有利于并购价值创造。可以看出,以上几位学者在归集我国企业并购失败原因时,都指出了企业并购后整合不成功这一关键原因。袁毅军等(2007)通过对并购后整合不力现象的深入研究,进一步指出并购失败的主要原因在于企业在并购后对智力资本整合不力,没有实现智力资本的协同效应。而从国内外关于智力资本与企业绩效相关性研究可知,智力资本整体及其各组成要素与企业绩效之间存在正相关关系。知识经济时代,智力资本已成为企业价值创造的源泉和企业最为重要的战略资源,是企业的核心竞争力。并购后对价值创造核心要素智力资本的整合,不仅能实现加总效应(规模经济效应),而且能够实现并购双方各要素间的协同效应,能够在很大程度上提高企业绩效。整合成功并购双方的智力资本,发挥智力资本的协同效应,是企业并购成功最为关键的要素。因此,企业并购成败的关键在于并购后整合,并购后整合的成功与否在于并购后智力资本的整合。

二、智力资本价值创造机理

智力的实质是知识。关于智力资本的本质,笔者赞同知识论。智力资本是指一个企业能够用来创造价值、增强企业市场竞争力,并由企业全体成员拥有或控制的知识的总和。关于智力资本的构成,国内外学者广泛认同三元结构,即智力资本是由人力资本、结构资本和关系资本构成。智力资本是企业价值创造的源泉和不竭动力,于君(2010)依据我国沪深股市医药研发制造和信息技术两个高新技术行业78家上市公司2005-2008年的面板数据,采用固定效应变截矩模型检验进一步证实,智力资本亦是企业超额价值创造的核心动力。

(一)智力资本价值创造机理研究现状对于智力资本的价值创造机理,王蔷、高欣(2007)通过智力资本与企业价值关系模型研究,指出企业价值的提升是从人力、结构和客户三种智力资本之间的互动中产生的,企业的知识流是三者互动的枢纽。知识作为一种价值创造要素被投入到企业价值创造活动中,在企业价值创造活动中长时间进行累积。同时还指出知识流的循环将成为企业价值创造的基础。徐凤菊等(2010)通过对智力资本的价值创造路径研究,指出智力资本分别以组织创新、员工主导型企业文化和顾客与社会需求作为组织资本、人力资本和关系资本价值创造的驱动力来进行价值创造。可知智力资本三种价值创造驱动力都离不开企业的员工知识和组织知识。只有组织拥有了丰富的知识储备后才能进行组织创新,才能构筑良好的企业文化,才会注重和易于了解顾客和社会需求,实现企业资本的增值和企业的价值创造,提高企业核心竞争力。南星恒(2012)曾指出智力资本的核心要素是个人的知识,贯穿智力资本价值创造过程始终的是知识的不断转化与升级。企业通过对价值创造核心要素智力资本的管理,把蕴含在个人大脑中的知识转化为企业的组织知识,然后将蕴含了组织知识的智力资本和实物资本结合起来,利用复杂的智力劳动将不同的材料加工处理成为符合市场需求的产品和服务,最终实现价值创造。

(二)智力资本价值创造机理智力资本的价值创造机理就是企业智力资本依托实物资本,将企业个人知识或组织知识进行物化的过程。主要体现在企业组织知识与企业内外部环境的互馈过程中,同样也体现在人力资本、结构资本和关系资本的互动作用中,在整个互动作用中都伴随着知识的不断转化和升级。人力资本是个人知识和组织知识的载体与源泉,是企业价值创造的关键要素,也是构成其他智力资本要素的源泉;结构资本是企业的软资源,是个人知识和组织知识的转换与应用平台;关系资本主要表现为企业与内外部利益相关者的关系网络,是个人知识和组织知识的价值实现平台。三种智力资本通过知识的流动相互影响,使智力资本储量不断地螺旋上升。企业价值创造活动中实物资本仅仅是价值的载体,货币资本也仅仅作为价值尺度和支付手段存在于价值活动中,起到价值创造作用的是企业的智力资本。具体可表述为:企业依据市场需求,取得相应的自然资源,运用企业智力资本将员工知识或组织知识投入到企业生产制造中,通过改变自然资源的结构和性质,创造出消费者需求的产品,满足市场需求,实现顾客价值,以此提升企业价值。智力资本价值创造流程如图1:

企业通过智力资本的管理能使企业的核心竞争力和组织知识不因员工的流失、转移而流失,随着每个员工知识的融入,企业的组织知识不断地积累和优化,提升和保持企业的价值创造能力,实现企业长期的可持续发展。

三、并购智力资本整合

并购行为的发生,会使企业内外部环境发生变化,为了适应这种环境的变化,并购后的整合非常必要。通过智力资本价值创造机理的研究和我国企业并购失败率居高不下的现状,可以看出智力资本对企业价值提升的重要性,以及企业并购后对智力资本进行整合的必要性。并购后对智力资本的整合,实现智力资本的协同效应,是提高企业并购效率,降低企业并购失败率的关键步骤。基于智力资本的组成架构及其价值创造机理,并购后智力资本的整合过程应以知识流动为主线,同时对智力资本的三个维度即人力资本、结构资本和关系资本进行整合。

(一)并购后人力资本的整合人力资本是指企业员工的知识容量、经验以及解决问题的业务能力,同时还包括雇员知识更新、共享知识和经验的能力、学习能力等。人力资本作为企业个人知识和组织知识的载体,是企业价值创造的关键所在,实现人力资本的协同效应,对企业并购成功与否至关重要。杨洁等(2008)指出人力资源是生产力各要素中最活跃的因素,并购后的人力资源整合是并购成功的关键,对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。并购后人力资本的整合,首先要解决的就是员工的心理契约重建。朱静等(2003)指出企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合并购双方的人力资源,而其中不可忽视的关键就是如何根据具体情况重建员工与企业之间的心理契约。文先明等(2010)进一步指出员工心理契约的稳定对于企业并购的成败有着至关重要的作用。因此,在对并购后智力资本整合时应锁定人力资本整合的核心地位,而人力资本的整合程度取决于并购后对员工心理契约重建程度的高低,企业应重视员工心理契约的重构。

由于企业并购行为的发生,雇佣关系的变化,使员工心理契约的构成基础发生了改变,孟玉娟(2013)指出并购后流程再造、战略联盟、业务外包、组织扁平化等政策的改变使组织不愿意或者没有能力来兑现对员工的承诺,反复改变原有的雇佣协议,导致雇员努力工作和对企业的忠诚换来的工作保障和职业发展的约定化为泡影。这些容易导致员工心理契约失衡,甚至导致员工心理契约的违背和破裂。心理契约违背直接表现为员工的满意度降低、生产效率下降、忠诚度不高以及核心员工流失,甚至引发敌对行为等,给企业带来损失,最终导致企业总绩效下降,影响企业并购的成败。并购企业只有重构员工心理契约,提升员工的组织公民行为,才能最小化或者避免以上现象的发生,顺利实现并购后人力资本的整合,提高人力资本整合的效率。

对并购后人力资本的整合,企业应利用“胡萝卜+大棒槌”策略重建员工心理契约。具体可从以下几个方面着手:(1)明确企业总体发展战略,确立组织的发展目标,尽快对员工进行评估,及时给予员工准确的角色定位,缓解他们的心理压力。(2)重构并完善企业的信息沟通渠道,加强员工间的沟通交流,建立组织中信任关系,促进员工知识在组织中的流动。(3)及时调整企业薪酬制度,设计合理的薪酬体系,利用加薪、股权激励以及升迁等降低员工流失率,稳定目标企业核心人才。(4)重塑企业激励机制,鼓励员工参与到企业并购的整合过程中,让员工感受到组织的认同感,充分调动员工的积极性、主动性和创造性。(5)取长补短,选择最优的企业文化适应模式,相互吸纳融合,有目的地开展跨文化培训,培养员工的整体意识,努力树立共同的价值观念,尽快实现并购双方的文化整合。(6)采用竞业禁止、知识产权保护等经济契约制约机制保护企业商业机密,进而限制核心人才的流失。

对人力资本整合的同时也要对企业结构资本、关系资本进行整合,三者之间相互影响、相互促进。并购后对企业文化、管理制度及战略规划等结构资本的整合以及对企业关系网络的整合能够影响和促进人力资本的整合,提高并购后人力资本整合的效率。

(二)并购后结构资本的整合资本是指企业组织人力、物力、财力以创造企业价值,提供产品和服务的“基础设施”,具体包括管理制度、组织结构、业务流程、战略规划、企业文化、信息系统、专利技术以及专有技术等企业软资源。结构资本是个人知识和组织知识转换平台,人力资本只有依托结构资本才能实现企业的价值创造,因此对企业结构资本的整合也是企业并购成功必不可少的步骤。企业的结构资本可分为流程资本和创新资本,流程资本具体表现为战略规划、管理制度、信息系统、组织机构、业务流程、企业文化等方面;创新资本具体表现为专有技术、专利技术、商业机密等无形资产。并购后结构资本的整合可以从流程资本的整合和创新资本的整合两个角度进行。

企业并购后流程资本的整合应通过对并购双方各种流程资本的重组实现,具体可以从并购双方的管理制度、组织结构、战略规划、业务流程以及企业文化等方面进行。企业文化的整合是并购后整合项目中最为复杂、耗时最久的项目,也是并购整合中非常重要的一环。吴战波(2008)指出企业并购后的整合是一场“革命”,其中最难的是观念的转变,企业文化的整合是企业并购的重中之重。并购双方流程资本重组的具体措施如下:(1)通过对并购双方核心竞争力等的识别,结合双方的核心竞争力对并购双方的战略进行整合,为并购双方的整合和发展指引方向。具体包括企业总体战略、企业的职能战略以及企业竞争战略等方面的整合。(2)依据并购后企业的总体发展战略,进行企业组织再造,建立相适应的现代企业组织结构,实现组织扁平化,为并购后整合的进行打下坚实基础。(3)对企业的管理制度进行创新设计,建立适宜的管理制度,强化并购后企业管理制度的整合。(4)以市场或客户需求为导向,充分结合并购双方的优势,对并购双方的业务流程进行重组。具体包括新产品和技术开发流程、生产流程、营销流程等方面的重组。(5)对并购双方的信息系统进行整合,构建一个完善的信息沟通机制,加强员工间沟通、信息流动,促进员工知识在组织中的流动。(6)企业并购后开展跨文化培训,应积极倡导员工互动学习,培养员工的整体意识,通过学习、沟通、交流、分享、最后融合形成一个新的价值观念,逐渐实现并购双方企业文化的整合,进而发展成为一种更优秀的企业文化。

对并购后创新资本的整合包括:(1)企业应采取积极措施挽留目标企业的核心技术人才、高管人员等来维持并购后企业的创新能力以及专有技术、专利技术和商业秘密不外泄。(2)企业应加强并购双方核心技术人员的沟通交流,促进员工知识或组织知识在并购双方中的流转,为新技术等的诞生创造优良环境。

当然,并购后结构资本的整合除了内部因素的影响外,还受到外部利益相关者的影响,同时还需要对外部关系资本进行整合。只有这样,并购双方才能在结构资本方面最大化地互取所长,摒弃落后的战略规划、管理制度、组织结构、营销策略以及业务流程等,达到共同的提升,最后融为一体,构建出一个新型的、更为优秀的企业文化,实现结构资本的协同效应,提升企业的价值。

(三)并购后关系资本的整合关系资本是指企业与内外部利益相关者如供应商、采购商、政府、员工、股东等保持良好关系而投入的各种资本,由此形成的往来关系以及体现出来的价值创造资源和关系网络等。关系资本是企业个人知识和组织知识的实现平台,是企业并购后整合的重要组成部分。并购活动的发生,使企业内部环境改变的同时,也改变了外部环境,这样也就改变了原有并购双方利益相关者利益分配的均衡模式,直接导致内外部关系网络的变动。只有使并购双方利益相关者的利益分配达到一个新的均衡模式,才能完善整合并购双方的关系资本,充分利用并购双方的优势关系资本,实现关系资本协同效应,提高企业的市场竞争力,提升企业价值。

笔者依据企业利益相关者是否属于企业,将关系资本细分为内部关系资本和外部关系资本两个层次。内部关系资本主要表现为企业与员工、管理者以及股东等内部利益相关者的相互关系;外部关系资本主要表现为企业与外部利益相关者间的关系。关于企业外部关系资本,笔者赞同杨孝海(2010)的三维分类方法,他依据边燕杰和丘海雄(2000)的分析方法,将企业外部关系资本划分为企业的纵向关系资本(主要包括与供应商、顾客的关系)、横向关系资本(主要包括与合作伙伴、同业竞争者的关系)和社会关系资本(主要包括与政府部门、金融机构、大学和科研院所、其他利益相关者等方面的关系)三个维度。对于并购后内部关系资本的整合,具体可通过建立健全企业沟通交流机制,加强员工间、管理人员及股东等内部利益相关者的沟通交流、及时调整企业薪酬制度、创建新的管理模式、组织架构再造、重建利益分配制度及构建共同的价值观念等强化企业与员工、管理人员、股东等内部利益相关者之间的关系。由于企业并购行为的发生,关系主体的更改,势必影响到企业外部各方面利益相关者心理,打破原有并购双方外部利益相关者利益分配的均衡模式。所以对于企业外部关系资本的整合,企业需要强化与各方面利益相关者的沟通协作、促进与利益相关者间知识和信息的共享、强化和维护各方面利益相关者的利益、增加并购后各方面关系资本的投资等,构建出一个新的外部利益相关者利益分配均衡体系。这样才能地整合好企业外部纵向关系资本,保留被并企业的资源供应商和产品采购商,扩大企业的资源供应渠道和产品销售渠道;才能整合好企业外部横向关系资本,保持与目标企业合作伙伴的战略联盟关系,构建企业新型的市场竞争优势;才能整合好企业外部社会关系资本,保持目标企业与相关政府部门、金融机构及大学(科研院所)等的良好关系,为企业的长期发展奠定基础等。只有并购双方的关系资本很完善地整合,才能发挥其协同效应,实现企业更高效的价值增长。

四、结论

企业并购整合 篇8

根据有关研究, 可以把整合的范围及内容分为控制力整合、独立整合、金融资源整合、市场整合、技术整合、流程整合、人力资源整合、商誉整合、责任整合、企业文化整合, 等等。本文从企业并购动机决定并购整合的范围及内容进行探讨, 说明适当的整合范围对降低企业并购风险, 提高企业整体并购效益的重要性。

一、以仅作投资为并购目的

仅以投资作为并购目的的并购活动所占比例虽然不多, 但是有逐年递增趋势。短期性是这种并购的最主要特征之一, 它显然是以财务并购的模式实现企业价值的转移, 而不是利用协同效应创造价值。这类并购具有很强的投机性和灵活性, 往往不以行业种类为限制, 而以短期内是否能获得较大收益为判断依据, 这种并购整合大致可以分为以下几种情况。

1. 控制力整合。

这是整合中最简单的一种, 属于低职能重叠的小规模整合, 其实现方法就是向目标企业派遣高层管理人员, 对目标企业的大方向实行控制, 对目标企业的稳定经营与平稳升值起到监督和维护的作用。这种整合适用于具有单一优质业务或不可拆分的目标企业, 而且, 此企业具有良好的整体性和较高的升值潜力, 这种只派遣高管的方法可以尽量避免对目标企业的正常经营活动造成不必要的影响, 监督目标企业, 减少并购后的不稳定因素及意外情况的发生, 降低并购整合的风险。

2. 独立整合。

独立整合较控制力整合复杂, 但同样只涉及目标企业而不涉及收购企业。独立整合的对象是具有多项业务的企业, 这是完全在目标企业内部实现的整合。当目标企业需要独立整合, 就要把它的各项业务进行拆分, 重新组织与包装, 将优良业务以较高的价值出售, 以获取额外的收益。需要注意的是, 拆分后各项业务各自市值的总和须大于未拆分的企业整体, 否则该项整合便没有意义。

3. 金融资源整合。

金融资源整合作为短期投资并购的一项常用手段, 常常以改善财务结构为目的, 并购发生后, 通过资产置换等方式可以改善上市公司的财务状况, 这种情况下, 通常是被并购企业存在亏损等较大的财务问题, 通过财务资源的整合可以在短时间内有效弥补这样的缺陷, 从而使目标企业的价值迅速提升。另一方面, 可以利用目标企业亏损来冲抵盈利, 通过金融资源的整合, 冲淡整体盈利, 达到减免税负的目的, 而目标企业在完成减税的目的之后, 还可以整体出售, 目标企业售出的市场价值, 有时还会大于原来并购时所花的成本。

二、以扩大业务为并购目的

以扩大业务为目的的并购活动具有中长期的投资性, 往往对目标企业的某一项或几项优质业务感兴趣, 并购整合在局部范围内比较彻底, 为的是改善企业效率或提高企业的核心竞争力。该种并购通常都是战略并购, 而且并购的主从关系明显, 往往都是采用A+B=A的吸收合并模式。以这种并购目的为依据的整合往往都在上述几种简单的整合之后, 尤其是独立整合之后进行。

1. 市场整合。

这是以扩大业务为目的的并购中最常见也是最受关注的整合项目。它包括3个层面的内容:营销队伍的整合, 主营业务的整合, 客户服务的整合。一支优秀的营销队伍拥有规范的系统组织结构、强大的地区渗透能力、广阔而密集的终端消化能力, 而不同的营销队伍则具有明显的地域特性与优势。成功整合手中的不同营销网络, 建立统一完善的激励机制, 是市场整合的关键。而主营业务的整合, 可以覆盖原业务没有涉及到的盲点或薄弱环节, 全面有效地提高企业的竞争力和影响力。最后, 做好客户服务的整合工作, 借鉴经验, 建立一套高标准的客户服务系统, 才能保证客户源的稳定, 不致使原先重要的客户流失。

2. 技术整合。

又可称作技术核心力的整合, 就是将支撑企业核心价值的高技术含量的部分进行整合。例如, 高科技企业的研发人员、新闻媒体的记者、律师事务所的律师, 这些人作为企业的核心竞争力, 在并购整合中必须妥善安排, 否则人才的流失会对企业造成难以挽回的损失。其整合的目的就是要达到1+1>2的协同效应, 提高企业的创新效率, 增强企业的活力与竞争力, 要在尊重人才的前提下, 适当整编与完善人才结构, 但是要为其留出足够的独立空间, 而且, 不可以使已经发生的协作项目受到影响。

三、以扩张规模为并购目的

以扩张规模为目的的并购活动旨在彻底将目标企业合并, 融合为一个整体, 该并购通常涉及2个或多个规模接近的企业, 往往都采取A+B=C的新设合并模式。即并购后产生一个新的企业, 其并购后的整合通常都在上述2种并购目的所涉及的整合之后, 属于高职能重叠的全面整合。

1. 流程整合。

一个企业内不能有并行的两套制度, 要想实现彻底的整合, 就要把企业内的各种流程与制度统一规范, 这就是所谓的流程整合。这涉及到企业方方面面的内容, 主要包括企业内部的绩效考核制度、薪酬制度、内部审计制度、财务报账流程、上市公司财务报告制度、销售数据汇集流程、市场推广流程、生产流程、物流流程, 等等。这些整合范围大、影响深, 应该建立专门的整合部门来操作, 对整合的结果负责。由于内容繁多, 整合一定要做到迅速、简明、有效, 防止因整合不当给企业带来的巨大混乱。

2. 人力资源整合。

这里所说的人力资源整合, 绝不能只看作是小范围的人员调整, 而是站在一个宏观的高度上统观全局, 全面思考与定位的结果。整合中要针对每个人的情况为其重新评估与定位, 尽量将其放到一个更合适的位置之上, 使之发挥更高的效能。经过新的人员组合与调配, 使企业具有更大活力, 同时也应该达到协同效应。

3. 商誉, 责任和企业文化的整合。

企业并购整合风险防范对策 篇9

关键词：企业并购,整合风险

企业并购风险是指企业在并购活动中达不到预先设定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。具体来说是指由于外部环境的不确定性、并购项目的难度与复杂性以及并购方自身能力与实力的有限性, 并购企业达不到预期并购收益目标的可能性, 也是并购企业可以防范的非系统风险。

一、企业并购后整合的必要性

企业并购不是两个企业简单地合在一起, 也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业就算完事。并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势, 使公司适应不断变化的环境, 而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身, 还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的发展战略、人力资源、财务、和文化等企业要素的整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险, 如果想满足企业对并购动因与效应的期望, 避免并购陷阱, 进行并购整合是必须的。

二、企业并购整合风险及防范对策

企业并购完成后, 必须对目标企业进行全方位的整合, 使其与收购企业的整体发展战略、经营目标协调一致, 才能达到谋求企业发展、发挥战略整体的协同效应、加强市场控制力、降低经营风险的并购目的。企业并购整合包括人力资源整合, 发展战略整合, 财务整合。

1、人力资源整合风险防范对策。

企业成功的并购, 将从很大程度上能够帮助企业获得丰厚的成果。而其中, 人力资源的整合将起着至关重要的作用。人力资源是指能够为社会或组织创造财富的人群人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力, 获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力, 稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势, 在企业并购过程中, 必须充分认识人力资源整合的重要作用。

人力资源整合风险的防范对策如下

(1) 制定周密的人力资源整合计划。并购完成后进入了整合阶段在这个阶段, 双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意。如果这个问题的处理过于草率, 缺乏权威和适当的方法, 必然会造成部门之间矛盾重重, 整合陷入困境, 并购的价值降低, 甚至失败。所以在企业并购的过程中, 需要一个总揽全局, 带指导性的计划, 使实施过程目标明确、协调一致。

(2) 提出明确的激励措施。为稳定员工, 特别是高层管理人员和核心技术人员, 需积极制定出各项稳定人心的政策, 出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工, 而金钱物质上的激励是不可少的, 如实行员工持股计划, 将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。在整合过程中, 还应该通过对目标企业员工提出新的要求和期望, 即建立新的、更高的业绩标准来激励员工是行之有效的。并购促使人们重新评价已有的价值观念和工作方式, 精明的管理者会抓住这一机会, 充分激发和调动员工的潜力。

(3) 加强沟通。首先, 不能短时间内对被并购公司的高层管理人员大换血, 要尽量保留高层管理人员, 保证内部沟通关系顺畅;其次, 多了解员工的心态, 有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。

2、企业的发展战略整合风险防范对策。

由于被收购企业与收购企业并购前各自为独立的经济实体, 发展战略也大相径庭, 如果被并购企业的发展战略不能与收购企业的战略相融合, 那么两者之间就很难发挥协同效应。所以并购后, 以整个企业的发展战略为出发点, 对目标企业在整个企业发展战略实施中的地位和作用定位, 对目标企业的战略进行整合, 使并购后企业各个业务单位形成相互关联、相互配合的有机战略体系。

战略整合风险的防范对策

(1) 企业在充分调查研究、科学分析预测、广泛征求意见的基础上综合考虑企业内外部环境因素, 即宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业竞争对手状况、可利用资源水平、本身优势和劣势, 制定合适的发展战略;

(2) 根据发展战略制定战略规划, 明确阶段性发展目标、工作任务和实施方案, 确保发展战略的有效实施;

3、财务整合风险及防范对策。

财务整合是企业并购整合中最核心的内容和最关键环节。发挥财务协同效应是企业并购的动因之一。财务协同, 能够统一调度企业资金, 降低管理费用, 增强筹资能力, 满足企业发展的资金需求, 实现合理避税, 获得一定的税收利益, 提高总资产报酬率。成功的财务整合是实现财务协同效应, 完成企业目标的有力保障。

财务整合风险的防范对策如下:

(1) 财务管理目标的整合。目前, 经常采用的财务管理目标是股东财富最大化和企业价值最大化。如果并购双方的财务目标不一致, 就必须进行整合。统一财务目标有助于财务运营的一体化和科学地进行财务决策, 还有助于财务行为的高效和规范化。

(2) 财务制度和会计核算体系的整合。会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证, 也是并购公司及时、准确获得被并购企业信息的重要手段, 更是统一绩效口径的基础。如若对双方营运作业予以合并, 则必须统一账簿形式、凭证管理、会计科目等。

参考文献

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企业并购文化整合文献综述 篇10

关键词：企业并购,文化整合,文献综述

一、文化整合概念的界定

何为文化整合?从已有研究来看,国内外学者对文化整合的定义大致可以分为两类,一类学者认为文化整合是两种不同的文化融合在一起,如Nahavandi﹑Malekzadeh(1990),从一个较为宏观层面进行了定义,认为文化整合是双方企业互动的过程。廖泉文、李鸿波(2003)谈到文化整合是指企业在并购过程当中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系,强调了文化整合最终的一个和谐状态。另一类学者则认为文化整合是两种文化相互碰撞最终形成一种新的文化。如齐艳秋(2001),从文化创新的角度进行了理解,认为文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。李建华(2000)认为所谓“文化整合”即指将不同文化质,经过合并、分拆、增强、减弱等方式,形成一种新的文化质。

二、文化整合在企业并购中的作用

从国内外现有文献来看,大部分学者认为文化整合是影响企业并购成功与否的关键因素。国外学者在20世纪80、90年代已提出了这个观点,如Shrallow(1985),Toby J.Tetenbaum(1999)等。从国内研究来看,大部分学者都赞成这一观点。张藕香﹑章喜为(2003)认为并购后的整合决定了企业并购的成功与否,而在整合的过程中文化整合是关键。张利萍(2012)谈到不同企业文化之间的碰撞会给整合工作带来巨大的阻力,若不能有效地整合双方的企业文化就很可能导致并购的失败,因此,确保并购成功的关键之一在于文化整合。骆金珏(2014)从员工﹑制度规范﹑企业并购战略目标三个方面阐释了文化整合是企业并购行为成功的关键。李雅霖(2015)提到各个企业都有自身的企业文化,公司职员会习惯性地根据固定的逻辑思维来分析和处理问题,这将导致解决问题的方式不一样,而文化整合能够处理好管理与文化之间的矛盾,这是企业成功并购的关键。

三、文化整合的现状及问题

目前企业并购文化整合不仅面临着企业文化的差异,还面临着民族文化的差异;也存在企业尚缺乏对文化整合的重视﹑企业文化整合模式较为单一﹑员工参与度不高﹑文化整合流于形式的问题。

企业并购文化整合普遍面临着民族文化和企业文化的双重差异(顾卫平﹑薛求知,2004)。孙亚东(2010)认为中国企业在跨国并购中面临两大类的文化差异,即民族文化差异和企业文化差异。李建民(2014)谈到双重文化的冲突可能会使文化的整合更为复杂和困难。康海燕(2010)结合多案例说明了双重文化差异给文化整合带来的挑战。张丽华、蔡宁伟(2012)依据企业生命周期和发展战略,剖析了企业文化与民族文化的交互作用。

企业尚缺乏对文化整合的重视﹑企业文化整合模式较为单一﹑员工参与度不高﹑文化整合流于形式是目前企业并购存在的主要问题。周媛媛(2014)提到目前我国的企业并购大多只注重财务和资产整合,而常常忽视企业的文化整合。谢守忠(2008)和陈国平、景奉杰(2005)都谈到目前企业文化整合模式单一,并购企业通常采用吸纳式的文化整合模式,强制性地把自己的企业文化灌输给被并购企业。企业并购文化整合关乎企业并购的成败和效率,而文化整合的关键在员工的参与(崔影慧、刘笑笑,2012);但由于信息不对称,企业的目标和要求不能明确地传递给员工,容易导致员工对企业领导者产生不信任感而对整合计划采取不支持或低配合的态度(王昕宇,2011),这就造成了在文化整合过程中员工参与度低的问题。

四、文化整合所带来的风险和冲突

不论企业进行横向并购还是纵向并购,由于双方企业的文化差异,在整合过程中难免会有碰撞和摩擦,这就会带来一定的文化风险和冲突。David and Singh(1994)对企业并购的文化差异及其风险因素进行了探究和分析,并将其分为四类,即环境文化风险﹑组织文化风险﹑经营文化风险和跨组织文化风险。国内学者主要把文化整合风险概括为价值观差异风险、经营观念差异风险、经营制度差异风险和工作程序差异风险(侯学明,1999;尚宝明,2010)。Mirvis and Marks(1992)研究认为,文化冲突一般会经历感知差异﹑放大差异﹑典型化和压制四个阶段。并且文化冲突主要体现在企业精神文化的冲突﹑制度文化的冲突和物质、行为文化的冲突。众多学者在已有研究的基础上进行了补充和发展,如范征(2000)认为形象冲突也是文化冲突的一种,并运用IBM的案例说明了形象冲突给企业并购带来的消极影响。郑宁﹑胡琳瑜(2004),肖智润(2011)等学者强调了人事冲突和人力资源方面的冲突。

文化整合风险和冲突在很大程度上影响了企业的并购以及并购后企业的运转,基于此,众多学者对规避风险冲突的途径进行了探究。Cartwright and Cooper(1993)认为在企业并购的过程中,并购企业若能较好地控制企业并购的规模和程度,保持被并购企业的独立性,则能有效地处理并购双方的文化差异,化解双方的文化冲突。而从国内研究来看,大部分学者都认为加强文化适应性训练﹑重视文化多元化﹑进行跨文化培训是消除文化差异、降低文化整合风险、化解文化冲突的有效途径(张藕香,2003)。有学者从不同的观察角度进行思考,也提出了一些建议,如李琳(2011)考虑到我国正处于计划经济向市场经济转轨的阶段中,在企业的并购过程中政府的参与度和干预度还较高,所以争取政府支持、树立良好的公众形象能够有效地管控文化整合风险。崔影慧、魏娟(2006)认为在无形的文化整合过程中需要以有形的整合为载体,协调与其他整合工作的关系,有利于文化整合风险的控制。

五、文化整合模式

“七七定律”说明了70%的并购没有实现期望的商业价值,70%的并购失败于并购后文化的整合。所以,企业要进行有效的文化整合,关键在于选择合理的文化整合模式。Berry(1983,1984)为减弱文化冲突对文化整合带来的负面影响,提出了四种文化整合模式:融合、同化、隔离、混沌。这对后来的文化整合问题研究有着重要的借鉴意义,多数学者都继承和沿用了这一观点(Haspeslaph and Jemison,1991;Nahavandi and Malekzadeh,1998等)。国内大多数学者都是在国外学者既有研究的基础上进行分析和补充,也有一部分学者在深入探究中提出了一些新的想法。如潘爱玲(2004)提出了融合、移植、渗透、嫁接和自主五种文化整合模式。张子刚等(2004)从企业文化的差异性与刚性两个分析纬度切入,对文化整合进行了探究,认为企业并购文化整合主要有冲突型、融合型、可塑型和摩擦型四种类型。徐学智(2012)在回顾文化整合模式的研究成果基础上总结了以往研究的不足,提出分离—渐进模式、同化—促进模式和渗透—融合模式三种文化整合模式。

综上,20世纪60年代国外学者已对企业并购文化整合开展了研究,在80、90年代相关理论已较为成熟,国内学者基本是在国外已有研究的基础上进行补充和发展。从现有文献看,研究主题主要涉及文化整合中的文化冲突与风险、问题难点与对策以及文化整合模式等;在研究方法上,绝大部分的学者都运用了规范分析的研究方法,案例分析的文献较少,综述形式的研究也只是对文化整合进行了较为宽泛的总结,聚焦度和深度稍显不足,并且实证研究方法尚未得到广泛的应用。

在企业并购的过程中,虽然由双方企业的文化差异带来的摩擦和碰撞难以避免,但并购企业和被并购企业首先都应该充分尊重对方的文化,而不是一味地排斥或强制性地灌输。其次,在文化整合的过程中并购企业要适时适度地把握好整合的进度,为员工提供跨文化培训,鼓励双方企业主动进行沟通和交流,加强文化适应性训练,提高双方企业对彼此的了解程度,从而减少整合的阻力,帮助企业顺利完成并购,实现并购的协同效应。

参考文献

[1]廖泉文,李鸿波.企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学,2003(01):33-37.

[2]顾卫平,薛求知.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理,2004(04):2-7.

企业并购中文化整合的内容 篇11

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合

企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束縛，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

四、企业管理模式的整合

企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

并购企业文化整合流程研究 篇12

那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢?

一、文化整合流程的理论依据

企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃,达到整体协调、认同一致的过程。其实,从文化整合的概念中,我们也可以看出文化整合就是一种文化变革,即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化。

既然企业文化整合是一种变革,那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。

第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特·勒温。企业组织变革是他在20世纪40年代首先提出的。他提出了著名的“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三部曲理论,即对现状的解冻(Unfreezing)——从变革到新的状态(Chang ing)——重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为,组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡,一种是驱动力,另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标,阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成,就要增加驱动力并减少阻力。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。

二、文化整合流程的阶段划分

文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动。

勒温用力场分析法来解释组织变革,并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系。同理,我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力,驱动力就是“协同效应”,阻力就是“文化差异”,而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程。基于勒温模式的“解冻-变革-冻结”三个阶段,我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段:即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结,如图所示。

三、并购前的文化整合准备——解冻阶段

文化的形成需要历经一个相当长的过程,而且一旦形成就变得十分稳固。文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力;企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的,那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程,从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段,我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养,并购前的沟通等项工作。

1. 文化尽职调查

文化尽职调查也称文化审慎调查(due dilig ence of culture),是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较,再以报告的形式提供初步的数据,帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析,进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法,具有快速和低成本的特点。在企业并购的过程中,人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战;即使形式相近,实际上仍可能相差甚远,所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义。

2. 文化整合领导力的培养

并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力,否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为,尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力。

3. 并购前的沟通

要想应对并购后来自各方的文化冲突,切实降低文化差异的影响,从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念:只有具备了真诚沟通的文化,才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。

四、企业并购后的文化整合——变革阶段

企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合,克服双方的企业文化可能带来的一些问题,并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神,形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况,即精神文化被员工接受后,就会发展成新制度文化,制度文化推进行为文化建设,从而又成为新的精神文化的基础;而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性,首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性,使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同,企业文化整合可以包涵以下几个方面:

1. 企业精神文化的整合

企业精神文化是蕴含于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一。

并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法,为此,企业并购后,要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓,将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。

2. 企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面,企业在并购后,应当按照分工协作的要求,建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现,同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3. 企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解,所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响,有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强,整合实施相对容易。因此,要塑造良好的并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量,提高产品质量,扩大市场份额;提高新企业产品的知名度;统一把握好产品包装、标识、注册等环节。

五、文化整合后的巩固——冻结阶段

文化整合是一个长期的过程,新文化的建立需要持续地强化。领导人要带头执行,要不断地清除原有文化中的不良成分,反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化,防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹,直至员工能够自觉地适应新文化。企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。

通常,企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次,在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的,相应地本文对文化的三个层次分别冻结,不过冻结的手段各不相同。精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容;那么,我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结;制度文化的关键是能否执行的问题,那么,并购企业就需要打造“执行力组织”;行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题,那么,我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决。

1. 精神文化的冻结——建立学习型组织

学习型组织的建立,不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业;同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识,从而增强了员工工作的满意度,提升了自身价值,而不是只把工作当成赚钱养家的工具。根据企业领导力委员会(Corporate E xecutive Board)对全球超过59家企业的5万多名员工调查,当员工的学习动力转化为对工作主动投入时,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%。

2. 制度文化的冻结——执行力组织的构建

从文化整合的角度来说,我们仍然存在执行力的问题:即整合不仅仅存在于理念的层面,还要把那些好的价值观和理念落实到行动,具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果制度不能得到有效执行,还不如没有制度,也谈不上制度文化和文化整合。

并购企业构建执行力组织的关键要素主要是:区分新旧制度;提升企业员工的整体执行技能;知人善任,重用有执行力的人;建立一种执行力文化。

3. 行为文化的冻结——强化激励和文化传播

对于行为文化的巩固,我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束,即强化手段和文化传播手段,目的只有一个:使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固,使得员工行为习惯化,并与精神文化与制度文化相统一。

(1)强化激励以巩固良好的行为文化

美国哈佛大学教授研究发现,在缺乏激励的环境下,人的潜力只发挥出了一小部分,即20%~30%,但在良好的激励环境中,同样的人却能发挥出潜能的80%~90%。对于行为文化的巩固,用强化的手段应该会取得良好的激励效果。

行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,“人的行为是对其所受刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;如果刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失”。因此,管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标。

(2)文化传播以巩固良好的行为文化

文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散,扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度,并通过全体员工的亲身参与和互动,从而使理念转化为自觉的行动。

参考文献

[1]胡海峰:公司并购理论与实务[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2007年,第211-218页

[2]齐振宏:企业组织变革研究.博士学位研究生论文,华中农业大学,2002年

[3](美)查尔斯·甘瑟尔著干春晖译:并购中的企业文化整合[M].北京:中国人民大学出版社,2004年,第126页

[4]金鑫:领导力开发的途径.企业改革与管理[J].2005年(1),第28-30页

[5]李胜军:如何构建学习型组织.内蒙古科技与经济[J].2004年第4期