企业并购后的整合问题

企业并购后的整合问题（精选11篇）

企业并购后的整合问题 篇1

1 企业并购后财务整合的涵义

整合包括或“重构”和“一体化”两层含义。整合是指对事物的结构进行重构并形成新的一体化过, 即调整组合, 整顿协同, 实现各组成部分的协调与一体化。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后的资产、人员等企业要素整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。总体看来, 就是并购双方在并购战略目标的驱动下, 通过采取一系列战略措施, 手段和方法, 对企业要素进行系统性融合和重构, 并以此来创造和增加企业价值的过程。因而企业并购后财务整合即指并购后的企业在财务战略、财务组织机构、财务制度与治理、资本结构和财务内外关系等方面进行整合, 以在最小化整合风险的同时, 实现财务的协同效应。

2 企业并购后财务整合的重要性

2.1 财务整合可进行一定的税收筹划

税收对于企业的财务决策有重大影响。不同类型的资产所征收的税率是不同的, 如股息收入和利息收入、营业收益和资本收益的税率有很大区别。因此, 企业利用并购后的财务整合可进行一定的税收筹划。例如, 企业可利用税法中亏损递延条款来达到合理避税的目的, 通过并购一个严重亏损或连续不曾盈利, 拥有相当数量的累积亏损的企业, 可充分利用它在税收方面的优势, 节省一大笔税收。又如, 当企业并购目标企业时, 不是用现金直接支付, 而是采用以股换股的方式, 目标企业的股东既未收到现金, 也未实现资本收益, 即可在不纳税的情况下, 实现资产的流动和转移, 资产所有者也可实现追加投资和资产多样化的目的。

2.2 良好的财务整合可以降低并购风险

企业在并购后, 初期处于一个不平衡且无序状态的系统, 包括财务系统。这时的财务系统由并购双方的财务资源组成, 内耗高而效率低, 并购的风险较大。为使财务系统达到平衡状态、走向有序运作, 并购企业必须进行有效的财务整合。整合过程中, 通过与企业其他系统和外部环境的协调和交流来调整财务战略目标、组织人事和制度管理, 实现有序的系统运作, 降低并购风险。

2.3 财务整合可带来财务协同效应

企业并购的目的主要是为了强化企业核心竞争力, 产生高于并购方和被并购方原有价值的新增价值, 从而增加企业的利润。即企业并购后所产生的总体价值大于并购活动发生前并购方和被并购方两个独立企业各自产生的价值之和, 简称为企业并购的协同效应 (1+1>2的效应) 。企业并购后进行有效的财务整合可实现协同效应, 如合理分配资金可降低资本成本、有效的税收筹划可合理避税等。

3 企业并购后财务整合的原则

3.1 成本效益原则

由于企业的经营目的在于盈利, 因此企业的所有决策都应该考虑到成本和效益问题, 所有的经营活动都必须在这个前提下进行。基于此, 进行财务整合也必须考虑到成本和效益问题, 只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时, 财务整合才有意义。因此, 企业在决定进行整合之前需要谨慎的对比各种整合方案, 从中选取效益最高、成本最低的方案来实施。

3.2 及时性原则

财务整合的及时性不同于人力资源整合与文化整合的渗透性与渐近性, 它是指并购双方一旦签订并购协议, 并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并方开展财务整合, 分析被并方的财务制度体系及会计核算体系, 找出并购双方的财务制度体系和会计核算体系的差别以及被并购方财务工作方面存在的问题, 及时进行战略性的财务整合。

3.3 统一性原则

财务整合要求有统一的财务管理制度, 以实现财务资源的统一配置保证财务基准的一致性。统一性原则要求并购双方应按财务制度体系及会计核算体系统一口径管理, 不得出现被并购方另立一套财务体系的现象。财务目标和财务制度体系的统一, 有利于对被并购方的整合, 有利于降低投资、融资和财务方面的风险。

3.4 协调性原则

财务系统是企业并购众多子系统中之一, 因此, 财务整合的实施必须文化整合、人力资源整合、组织整合等子系统的整合相互协调、相互促进。

4 企业并购后财务整合的内容

4.1 资产负债的整合

资产负债整合是指以并购企业为主体, 对并购各方 (主要是被并购企业) 的资产、负债进行分拆、整合和内部优化的重组活动, 它是并购后整合的核心。

对目标公司进行并购后, 并购企业应结合自身的发展战略和经营目标, 分析各类资产的使用性和效率性, 并综合考虑各类资产相互之间的配合关系, 进行吸收整合或剥离出售。

对于闲置、无效及不良的资产, 应考虑出售, 以便快速回收部分资金, 并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中, 也可以采用对外投资或置换等形式, 变无用资产为有用资产, 变不良资产为优质资产, 调整和优化资产收益的增长方式和构成比例;对于那些在将来可能具有可用性的资产, 可考虑暂时转售, 变沉淀资金为营运资金, 减少闲置资产发生的损耗和资产储存保管费用。

负债整合主要采用“负债随资产”和“负债转股权”两种形式。在承债式并购中, 按照“负债随资产”的原则, 并购企业在承担目标企业的债务的同时, 也控制了其资产, 并购后企业在整合资产的同时, 应对随资产转移过来的负债按照“资产组合与负债结构应对称和匹配”的要求进行整合, 资产剥离出售或转售的变现款可用来支付近期计划应偿还的债务, 对未来将要偿还的债务应未雨绸缪, 利用并购整合的契机提高资产的流动性和变现能力, 增强未来的偿债能力。另外, 为了减轻并购企业的债务负担, 可将被并购企业的负债转为股权, 将债权人转为企业的股东, 降低企业负债率, 保持合理的资本结构, 这样既有利于债权人, 也有利于债务人。

4.2 组织结构的整合

建立精简、高效的财务组织机构是提高企业财务管理效率、顺利开展财务管理工作的重要保证。并购后企业应当尽快整理和优化财务组织机构, 使新的财务组织机构满足并购后企业经营管理的需求。企业要根据经营规模、业务特点等因素合理确定财务组织机构的规模。如果财务工作简单并且业务量小, 企业可以建立相对小的财务组织机构, 并且机构分工不必那么精细;如果财务会计工作繁杂, 企业可以建立相对大些的财务组织机构, 并且按照财务、会计的职能细化财务分工。财务组织机构的整合还要特别注意权限的设置, 要合理控制集权和分权的程度, 并且分工要明确, 所享有的权利和应承担的责任要相适宜, 不相容的岗位要相互分离。

4.3 财务管理体系的整合

财务管理体系是企业为了划分财务管理层级和权限、规范财务活动和协调财务关系而制定的财务规章、制度等。并购前并购双方的财务管理制度都遵循各自的总体目标或现实状况, 因此并购后有必要重新规划目标函数不一致的并购双方的财务制度, 选择和制定有利于实现企业集团的目标与利益的政策, 分别对各单项财务制度采用移植、嫁接、修订或创新的形式进行整合, 最终形成一套能够保证并购后企业规范、有效运作的财务管理体系。

参考文献

[1]张夕勇.并购与整合[M].北京:中国财政经济出版社, 2011, 9.

[2]王妍.浅谈企业并购后的财务整合[J].中国商贸, 2009 (15) .

[3]陈晓霞.企业并购之后财务整合问题初探[J].财经界, 2011 (22) .

[4]黄爽.企业并购后的财务整合[J].商业现代化, 2007 (18) .

企业并购后的整合问题 篇2

摘要：人力资源整合的效果直接决定了企业并购的效果，在民企并购国企后整合的过程中，需要系统分析双方企业雇佣体系的差异和对员工可能产生的心理和行为方面的影响，从挽留核心员工、降低减员比率、加强沟通、实施多元化的激励体系等多个维度入手，完成人力资源的顺利整合。

关键词：民营企业；并购；人力资源；整合中图分类号：F276.3

文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2009)10-0099-03

随着国有资本经营领域的调整，民营资本对国有资本的并购整合成为国有资本退出竞争性领域的主要方式之一。据中国企业联合会2008年对500家民企并购国企的案例跟踪，对并购方负责人的调研显示，86％的负责人认为，人力资源的整合效果直接决定了企业并购效果。

一、并购双方雇佣体系和人力资源差异性

国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。根据中国企业联合会对200名民企和国企高级经理人的调查显示，除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，只有充分了解它们之间的差异，才能保证并购中人力资源整合的顺利进行。

雇佣体系指企业人力资源管理各个职能模块间的相互作用关系。随着现代企业人力资源管理理念和模式在企业的普及，国企和民企在人力资源管理职能表现形式上的差异已经越来越小。根据中国企业联合会的调查，员工预期的稳定性程度是两种雇佣体系的最大差异，国有企业在人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种长期稳定的雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工的流失率，同样，国企对于员工的主动解约率也大大低于民营企业。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民营企业大多处于竞争相对激烈的完全市场化的行业，企业面临巨大的生存压力，而这种压力最终会以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的人力资源筛选机制，企业往往通过人员的不断更替来保持公司的活力和公司竞争力的提高。因此，民营企业的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身人力资本的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。国企员工更关注企业的长期稳定性，能力提升的自我驱动力不强；民企员工则更关注自身能力的提高和外部职业发展的机会。

二、民企并购对国企人力资源的影响

民企在并购国企后由于双方企业在雇佣体制和企业文化方面的显著差异，并购整合的过程势必会引发员工心理和行为的变化。

根据英国著名的库珀斯――莱布兰咨询公司对并购整合过程的研究，并购过程中被并购方员工心理和行为方面的变化对于人力资源的成功整合有着决定性的作用。紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”。在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部，患有高血压的员工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情况下，国企员工在企业内部一般都有较为清晰的职业发展路径和稳定的心理预期，并购的发生使员工与原国有企业的心理契约被打破，在心理契约重建的过程中，原国企员工会产生极大的不安全感，本能的会害怕变革，很少有员工会积极地参与到并购中去，绝大多数都只是被动地接受并购，甚至有部分员工会通过各种各样的方式去抵制并购，甚至发生正常经营中断、群体罢工的事件。

并购过程中的员工心理和行为改变，对企业并购整合过程中的经营绩效会产生显著的影响：一是团队意识降低。由于并购导致的信任度下降和自我保护意识的出现，人们为了保护自己或小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。二是员工流失增加。并购发生后，会在员工心理上形成巨大的恐慌，因为担心新环境的适应性问题，许多人不等整合就开始离职。三是工作效率下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组或撤销的部门，这种目标的模糊会对员工的工作精神造成极大的损害，进而促使整个组织无法协同运作，其效率也就会大大降低。

三、民企并购国企后的人力资源整合路径

(一)成立专门机构，全面统筹

由于并购过程中人力资源问题涉及心理、法律和管理等多个方面，因此应成立专门的项目组来负责处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个动荡激烈、矛盾冲突激化的转换时期，会出现很多突发性的事件。而企业高层也不可能全身心地投入到细节繁多的人力资源整合全过程，因此，成立专门的项目团队协调处理整合过程中的问题是非常有必要的。项目组成员由并购企业选派的管理人员、部分被并购企业的管理人员和外部的人力资源顾问组成。项目组的负责人应从并购企业内的高、中层管理者中选拔，必须具有较强的领导能力和学习能力，还要具备一定的并购经验和专业经验，使整合经理能够获得企业内部声望和权威。项目组必须履行好以下职能：制定和完善人力资源整合计划，全盘控制推进人力资源整合进程，对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导，处理临时性的人事问题和人事冲突。一个优秀的人力资源整合团队要成为企业利益的代表及员工利益的共同体。

(二)加强沟通，缓解压力

企业间的并购是企业的重大变革，不可避免的要对员工心理产生重大的动荡和不稳定的预期。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、正式沟通渠道的阻塞会造成各种小道消息的满天飞，给员工带来很大的精神压力，使员工无法安心于正常的工作。因此，民企一方应尽可能多的与国企员工进行交流和沟通，让国企员工清楚，并购的目的不在于并购本身，而在于双方企业谋求更好的资源配置，寻求更大的发展空间，会给员工带来新的岗位和提升机会，产生了新的发展机遇。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。向被并购公司员工传达这样的信息，希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，消除员工与企业间的沟通障碍，减少不必要的猜疑和冲突，为企业并购后的整合准备了良好的心理环境。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应在关键员工、核心员工间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对一般员工，并购

企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。只有通过充分与坦诚的沟通，才有可能保证来自不同企业文化、不同运作习惯甚至不同经营理念的两家公司的员工与领导层之间、员工之间的互相理解与协作，才有可能融合两家企业员工的文化成为一个崭新的、健康的新企业文化。这是决定并购最终成败与否的思想保障。

(三)降低减员比率，缓冲震荡

在民企并购国企的过程中，按照国家的有关政策，一般采用现金补偿的方式完成国企员工“国有”身份向“社会”身份的转变。国企员工的身份转变后，在员工的解聘上，虽然不存在身份上的障碍，但为了避免并购后可能产生的人员震荡，对被并购方的员工应避免采取强硬的解聘政策，而尽量采用留用安抚的手段，防止被并购方员工因情绪波动而产生过激行为，影响企业的正常运营。在并购初期，作为并购方的民企应尽可能地降低主动减员的比例，对于冗员应当通过再培训、企业规模扩张等手段进行消化；对于选择继续工作的员工，通过培训教育的方式促进心态转变和工作技能的提升。同时，向原国企员工讲解公司的人力资源管理制度，公开公司的用人标准。对于必须解聘的员工，应当根据公司的用人标准在原企业员工采用相同的解聘周期。

(四)锁定关键员工，留住人才

民营企业在发起并购行为的同时，应迅速锁定被并购方目前掌握企业核心资源和关键工作诀窍的员工。企业间的并购不可避免的会造成人员的流失，同时，并购的发生也为竞争对手“挖墙角”提供了绝好的时机。作为并购方，除通过并购获得企业的有形资产外，其余的无形资产，特别是企业的渠道、客户、核心的技术与社区环境的关系等企业的命脉资源都掌握在原企业的关键员工手里，而这些资源的流失，会大大影响企业并购后的整合效益，因为作为并购方在并购行为正式开始前，就应该通过各种方式获取被并购企业的关键岗位员工和骨干员工的名单，尽快与之取得正式沟通，告知公司未来的发展方向，并根据能力结构、个人发展目标、工作经验等要素承诺其未来在公司的位置，同时，在并购后的企业管理上应尽可能地使用原企业的员工，降低人员磨合成本，从而使并购方以最快的速度掌握并购企业的核心资源，缩短整合时间，降低整合成本。

(五)重构激励机制，实施多元化激励体系

人力资源整合过程中产生员工心理失衡的一个重要根源是员工对自己在整合后的前途充满困惑。并购前的两个企业由于经济效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬结构也会有所不同。一旦并购开始，整合的过程中就会面临薪酬调整的问题。而且薪酬的调整涉及到每一位员工，因此对于薪酬的调整也就显得更加敏感。薪酬作为激励的基本物质方式，它是被并购方员工在并购整合开始时考虑的首位因素，是能否留住被并购企业高层管理人员和关键核心人才的砝码。一般说来，如果双方的工资标准不同，且整合后双方变为一个实体，则工资应同岗同酬，一视同仁。否则会使部分员工产生“受歧视”的心理，影响他们的积极性。

企业并购后的整合问题 篇3

[关键词] 并购企业 营销整合 理论基础 战略评价

一、并购企业营销整合与企业营销整合的区别

1.整合资源不同。一般企业的营销整合仅局限于企业自身拥有的营销资源和客户关系等，这种资源对于企业来说非常熟悉，整合也较容易。而作为并购企业的营销整合来说，其整合资源，无论从广度还是从深度来说都比一般企业更为复杂，其整合资源量的巨大的。而且这些资源之间存在巨大的差异性，即有有形产品的差异，也有无形的营销渠道、公共关系等的区别。

2.整合周期不同。营销整合作为企业一项重要的系统工程，对于不同企业的整合周期是不一样的，按照常识性知识可知道，对于并购企业而言，其整合的周期很长，而且难度更大，而且对于外部环境的把握也非常困难，这相对于单一企业来说，无例更加加重了企业营销整合的难度，延长了整合周期，尤其是对于跨行业并购的复合多元化企业来说更是如此。

3.组织领导机制不同。并购企业与被并购企业（目标企业）之间的产权关系通常除了存的产权转移外，还有部分转移等情况，这种情况必然导致了这些企业之间在信息上是不对称的，被并购或者被控制企业总是出于自身的利益出发考虑，常有道德风险和逆向选择的情况出现，因此，其营销整合在组织设计和领导机制上是不一样的，其领导机制之间的协调更加困难。

4.营销整合价值源泉不同。企业实施整合战略其实质非常简单，一是通过整合战略的实施提高营销价值链自身的价值含金量，二是提高企业其他价值环节的增值性，从而实现企业整个价值链的整体价值创造能力提升。这对于非并购企业来说，只要一个正确的市场定位和战略目标，通过这一工作的努力是可以实现整合价值功能提升的，但是作为并购企业而言，需要从企业和被收购企业之间的协调性方面考虑，从整个企业的价值出发，进行企业价值源泉的取舍，部分价值最优不等于全局最优。

二、并购企业营销战略增值链辩识

现代企业的一个重要特点就是优势分散化，技术、产品、管理、市场、人才、设备和迎销渠道、公共关系等资源分散在不同企业之中，通过企业并购行为可以实现企业资本的集中、节省培养人才、开拓市场、开发技术所需要的时间，形成生产、销售、技术、资金、管理和营销的协同作用，在销售方面可以形成一条销售渠道，节省了市场交易费用的同时也提高了企业的运作效率。并购企业的营销整合战略的重要工作就是要辩识这些有价值的营销环节及其相关活动，从而为企业整体营销战略设计提供依据。

1.产品和产品组合。产品是市场提供物中的关键因素。营销计划起始于如何形成一个提供物以满足目标顾客的需要或欲望。顾客常用三个基本因素评判该提供物：产品特点和质量，服务组合和质量，合适的提供物价格。不同企业在这方面的能力显然是不同的，因此，并购企业可以在产品组合上通过产品组合营销实现企业产品销售结构和量上的双重优化。

2.营销传播组合。现代营销不仅要求开发优良的产品，制定有吸引力的价格，使它易于接受。公司还必须与它们现行和潜在的利益关系方和公众沟通。每个公司都不可避免地担当起传播者和促销的角色。营销传播组合主要由五种传播工具组成：广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销和直接营销。这五个方面对于不同企业来说其优势所在并非一样，开展营销整合，其主要目的就是要将这五个方面统筹考虑，挖掘各个企业的优势，形成一个完整的营销传播组合链，并超越并购前的单一企业营销传播工具，给予并购企业完成良好的企业形象，提高企业品牌资产价值和顾客忠诚度。

3.销售队伍。对于企业管理人员而言，没人争辩销售队伍在企业营销组合中的重要作用。然而，公司对于维持销售队伍昂贵的和日益增长的成本（工资、佣金、奖金、出差费用和回扣）非常敏感。因此，当进行企业营销战略的整合时，从多个销售队伍中挑选出企业所需要的高素质、高效率和高度忠诚的人员组成一个新的销售队伍必然提高了销售工作的绩效，进一步巩固了公司与顾客之间的纽带，树立了良好的公司形象，同时又从顾客那里给公司带回更多有关顾客的有用信息。

三、并购企业营销战略整合内容

1.营销观念重整。意识指导实践，企业领导者必须正视和处理消费者需要，消费者利益、社会长远利益及企业利益之间的矛盾或冲突，重新审视自己的营销观念，研究分析各种营销观念的内涵，进行综合归纳树立整合营销观。

2.营销价值链再造。通过并购企业各方的内外部环境的分析和相对于竞争对手的营销竞争实力比较，综合考虑企业的产品、产业和管理现状和未来发展规划等战略目标，将并购各方的有用营销环节进行重新整合扬弃。打造企业新的营销价值链，获取企业无形资产的竞争优势，并采取有力措施将其转化为企业有价值的、稀缺的、不可模仿的核心竞争能力。

3.营销整合同企业战略关系重建。基于营销协同的企业并购战略，其根本宗旨是要获取企业没有的营销优势。因此，在以营销视角出发考虑企业并购，将把营销工作作为企业重新定位企业发展战略，并进行各个战略协同分析的必备要素，同时作为中心地位来处理。所以从这层意义上来看，对于并购企业营销整合战略的开展无疑就是对企业发展战略之间关系的重新界定。

4.网络化与全球化并举。现代信息技术和通讯技术的发展，已经使得企业的信息化程度超越了历史上任何阶段，成为企业之间进行沟通交流的重要手段，也是获取交易费用最低的重要条件。并购企业通常处于不同的地理位置，在时间和空间上存在差异。所以为了更好的完成整合任务，通常需要有强有力的内部网络和外部营销网络做支撑。同时，全球化作为时代发展的最显著特征之一，任何企业都不可避免的卷入到了这一潮流中来。当我们将这个作为并购企业的重要考虑因素时，必须思考企业并购带来的各种地域文化、企业文化和民族文化差异，需要站在全球化的视角重新考察并购企业营销整合的战略容量。

参考文献：

企业并购后的债务整合研究 篇4

债务整合是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构, 达到降低债务成本和减轻偿债压力的目的, 提高企业的营运能力和经济效益的过程。它涉及财务会计报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面。它与债务重组的不同之处在于债务重组主要通过债权人和债务人之间的协商处理来达到目的, 而债务整合主要通过债务人自身的努力来降低偿债压力, 使企业在并购后能够正常经营。

企业在并购活动中必然要支付大量的并购资源, 以改变企业的负债结构和股权结构, 因此企业并购后财务成本必然加大, 同时由于并购双方的负债结构的差异可能影响企业并购后的财务管理。因此企业并购交易结束后必须要对企业的负债结构进行整合, 确保企业财务状况的改善, 保证企业资产负债率在可控范围内。企业并购后债务整合主要是降低新企业的财务管理风险。由于并购企业在并购过程中的财务支出, 有可能因负债增加而加重并购企业的财务风险, 危及企业发展的安全性, 甚至威胁到企业的生存。通过债务的整合, 使得企业资产负债率和资本结构优化, 提高新企业抗风险的能力, 最终达到企业价值最大化的目的。

二、企业并购后债务的种类

负债经营是一种正常的企业行为, 是企业筹集资金的重要方式。只要企业的资产报酬率高于债务利率, 债务就可以使企业增加收益, 使投资者获得更多的回报。因此, 并购企业的债务形式各种各样, 主要有以下几种:

1. 向银行及金融机构的借款。

这是一个企业获得债务的最基本形式, 也是企业使用最多的债务形式。由于银行本身就是以资金借贷为经营内容的企业, 所以, 对银行来说, 向企业贷款是其正常的经营行为, 企业向银行借款也是一种正常的经营行为。

2. 企业在购销往来及其它经营活动中发生的企业之间的债务。

这种债务对企业来说是不可避免的。例如, 在购进原材料及设备时, 付款若晚于到货时间即会发生债务;再比如, 有些供求关系相对稳定的企业之间可以约定:一方面按需求付货, 另一方面则按约定时间付款, 这也会形成债务。这些债务如果在企业生产经营正常时不断偿还, 又不断发生, 就会形成大体平衡的过程。但如果供求链条中处于某个环节的企业生产经营活动出现困难, 就可能形成拖欠;如果某企业破产, 还可能导致债权彻底损失。

3. 企业发行债券形成债务。

企业发行债券是需要国家批准才能实施的一种负债行为。对企业来说, 发行债券一般都是以实施某个项目为筹资载体的。这种债务不仅要付利息, 而且要求到期一次或分期偿还本金。

4. 企业内部对职工个人的债务。

对企业来讲, 职工在企业付出劳动, 企业应按时向其支付报酬。同时, 按照财务制度的有关规定, 还应为职工支付诸如医疗费、福利费、取暖费及其他福利费用。如果企业由于各种原因, 拖欠职工工资及福利费即形成对个人的债务。此外, 企业应当依法为职工向保险机构缴纳医疗保险金、失业保险金和养老保险金。如果企业未及时缴纳这些保险金, 虽然直观上是对保险机构的债务, 但由于这些保险的特殊性所致, 事实上也是对职工个人的债务。

三、企业并购后的债务整合策略

1. 长期债务与流动债务的转换。

长期债务与流动债务的转换主要是新企业与外在环境关系的处理, 通过协议、经营性保证等方式与债权人交流以获得流动负债向长期负债转换。由于企业并购刚刚结束, 财务风险很大, 企业短期内可利用的流动财务资源有限, 把流动负债转换为长期负债, 可以度过企业并购后的财务困境, 缓解企业并购后的财务压力, 降低企业财务管理风险;同时调整负债结构还可以降低企业利息支出和提高企业股权收益。当然, 当并购企业的财务资源很丰富时, 企业也可以不进行这样的转换;同时, 企业长期负债与流动负债应处于合理的结构, 在整合流动负债和长期负债结构时, 必须考虑企业发展的问题, 结合企业发展目标和实际整合后的经营绩效来确定负债整合结构。

2. 负债与权益的转换。

整合过程中可能通过合约安排将负债转换为权益资本。一般来说, 企业经营方向是有发展前景的方向, 企业发展态势较好时, 债权人是希望把债权转换为权益资本的。从企业发展的角度来看, 如果偿债压力比较大而企业发展前景较佳, 企业可以考虑进行这样的转换, 但如果企业偿债压力不大, 而企业发展前景较佳, 企业不应该将债务转换为权益资本, 这样可以获得杠杆收益。当然在负债和权益资本转换时, 必须考虑债权人的利益, 使企业获得商誉, 延展企业外在形象, 毕竟企业发展不是在于短期, 而是希望获得长期的绩效, 这样通过企业的形象获得市场的长期筹资能力, 更有利于企业的长期发展。

3. 并购企业与被并购企业资产负债结构整合。

并购双方企业如果负债结构相差很大时, 必须通过资产置换、资产剥离等形式保证以一方的资产来降低另一方的负债, 尽可能使双方的资产负债结构和资产结构趋向一致。并购后形成一个新的实体, 原来一方法人地位消失或都消失, 大致相同的负债结构可以保证构建统一财务的有效性。如果双方的负债结构相差太大, 最终结果是负债比率高的企业将产生严重的财务危机, 进而影响到另一方企业的财务状况、经营成果和现金流量, 使并购后的企业整体发展能力受损。

摘要：债务整合是企业并购后实现价值最大化的有效途径。本文介绍了债务整合的概念和意义, 论述了企业并购后债务的种类, 提出了债务整合的策略。

关键词：企业并购,整合,债务整合

参考文献

[1] (美) 亚历山德拉.里德.拉杰克斯著丁慧平等译:并购的艺术—整合[M].北京:中国财政经济出版社, 2001

[2]姚水洪:企业并购整合问题研究—面向核心竞争能力提升的并购后整合分析[M].北京:中国经济出版社, 2005

企业并购后的整合问题 篇5

摘要：并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范，其并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌；并购后的关键整合包括人力资源整合、市场渠道整合、品牌资源整合、财产资源整合、文化资源整合等等。在今后，如果联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

关键词：跨国并购 资源整合 人力资源 品牌形象 企业文化

2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约，在北京和罗利设立主要运营中心。交易后，新联想以中国为主要生产基地。

联想收购IBM PC事业部的支出总计为17.5亿美元。并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为继DELL和HP之后全球第三大PC厂商，成为进入世界500强的高科技和制造企业。联想此举在国际化的道路上迈出了非常关键的一步。

一、并购的动因及过程

(一)调整战略，回归主业

在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。2000年，联想在国内的份额已经达到30%，已触摸到了天花板。发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一是在国内市场多元化发展；二是到海外发展。近几年，联想的多元化之路走得很不顺利，斥巨资投入的FM365、赢时通成为网络泡沫的牺牲品，软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果，交了不少学费。2003年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路，有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业；二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。

（二）拓展海外业务，获取国际一流品牌

2001年，杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品销往国外，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本过高。2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5％。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时，发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品脾PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务，联想决定并购国际著名品牌。

二、并购后的资源整合

并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM 作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造；为了使整合顺利进行，联想确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。

(一)人力资源整合：留用外方人才

美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。如果并购方对目标公司经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，则应继续留用目标公司主管。麦肯锡咨询公司的一个调查发现，约有85％的并购方留用了目标公司经理人员。联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。目前，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。现在，新联想已进入新的整合阶段，就是使新联想实现盈利性的增长。为此，新联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO，沃德担任公司顾问。

国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。因此在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源。IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，并留住关键人才，提防戴尔、惠普等厂商乘机挖墙脚，对联想来说是个巨大的挑战。为了稳定队伍，联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。另外，在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了1～3年的工作协议。

(二)市场渠道资源整合：留住客户

新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系统架构也不会改变；2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议，特别强调，对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。新联想将使用IBM品牌五年，这对客户的保留有很大的帮助，联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，现在市场基本上稳定了。

(三)文化资源整合：融合双方优秀的企业文化因素

并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化与中国文化的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。如何跨越东西方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。但文化整合是一个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。

(四)品牌资源整合：保留IBM的高端品牌形象

根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。

联想对于进军国际市场做了充分的准备。早在2003年，联想成功地由Legend变成了Lenovo。2004年3月26日，联想集团成为国际奥运会全球合作伙伴，通过赞助2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会，提高Lenovo品牌在全球市场的知名度。另外，聘请国际广告机构——奥美公司，创作了全新的广告宣传语——只要你想!相信这些举措，定会加快Lenovo从一个区域性品牌向世界性品牌的过渡。2005年11月底，联想宣布提前放弃IBM的品牌，并打算在全球实施以Lenovo为主的品牌战略。我们认为，联想在五年内应继续使用IBM的高端品牌“Think”，而不放弃IBM品牌。因为在顾客心中，IBM就是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度；联想可以在国际市场上推出Lenovo的中低端品牌。

(五)财务资源整合

IBM PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二是管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。

三、总结

据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元，而联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的资源整合初步成功。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。到目前为止，联想的整合正按计划进行，整合效果超过预期。联想并购IBM PC的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化道路的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

参考文献

跨国并购后的文化差异与整合 篇6

关键词：跨国并购；文化；整合

中图分类号：G022 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0374-02

企业并购在西方已有100多年的历史，并先后掀起了五次影响全球的并购浪潮。改革开放以来，我国也已有了20多年企业并购的实践。近年来，跨国并购更是成为了世界经济强劲的发展潮流，成为全球经济一体化明显的标志。但历史证明，跨国并购绩效往往与期望相去甚远。而其中的主要原因就是管理整合不利，其中又以文化整合问题最为突出。

一、跨国并购后的文化整合概述

企业不仅仅是简单的厂房、设备、工人等组成的生产单位。在企业并购、重组时，除了解决如何更加合理、有效地配置有形资源，还要进一步考虑如何消除双方在文化上的冲突。在对并购后的企业文化进行整合时，首先要对企业文化进行定义和分析，这样才能找到管理整合的入口。

我国的学者对企业文化结构的看法大致相同，认为可将其分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层主要包括厂容厂貌、产品包装、企业技术工艺等，反映的是一个企业的经营思维、管理哲学、审美意识；制度层主要包括工作制度、责任制度等各种企业制度，反映的是一个企业所遵循的成文或不成文的行为规范；精神层面则是一个企业的价值观、领导与员工共同信守的信念，是一个企业的核心与灵魂。相应的，并购后的文化整合也可从这三个层面来进行。

二、跨国并购后文化差异的表现

由于跨国并购发生在不同文化背景的企业之间，其差异非常之大，文化冲突也往往更为剧烈，整合也就更加困难。整合过程中，企业员工自身精神层面上价值观念的不同是阻碍文化整合顺利进行的巨大障碍。笔者将主要从Hofstede的文化理论中权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化等几个维度来分析文化差异的表现。

权利距离的差异，主要体现在文化整合的制度层面上。权力距离大的文化中，组织多采用高耸型结构，等级层次分明；而权力距离小的文化中，多采用扁平化的结构，上下级之间关系比较平等，没有严格的等级观念。因此，企业的等级制度、授权、决策方式都会受社会文化的影响而存在较大的差异。若两个权利距离差异大的企业合并，新企业的组织架构设计将面临较大困难，授权方式可能会产生分歧，决策方式也可能导致管理者或其它员工的不满，最终导致企业内部结构混乱，公司治理出现问题。

个人主义与集体主义的差异，与企业员工之间的相互关系联系紧密。集体主义文化中，人与人之间相互依存、团结合作，员工对组织怀有忠诚感和效忠心理；而个人主义文化下，员工可能更特立独行、注重个人利益。因此，企业并购后可能出现员工合作不愉快、彼此之间不能理解各自的价值观念而产生人事矛盾，导致团队效率低下、人员流失等问题。甚至可能会使企业的愿景、使命不能同时被双方接受，这些现象就体现了企业间精神层面上的文化差异。

男性化/女性化的文化差异使企业的管理风格呈现出不同的样态。男性化企业一般强调刚性管理，管理者往往更关心生产，增加对效率、工时的注重，较少地关心人际关系和激励因素；而女性化企业则强调柔性管理，管理者推崇以人为中心的“人性化管理”，更关心全体员工的价值取向以及在此基础上形成的凝聚力和向心力。因此，当两种文化相互碰撞时，可能就会产生管理上的冲突与分歧。尤其是绩效考核方面，男性化文化中往往更注重个人成就、为组织所作出的贡献等，而女性化文化中资历、关系等因素也会对个人成绩产生较大影响，所以考核标准可能难以让双方都满意。

总的来说，文化差异主要会给跨国并购后的经营带来如下几个挑战：

第一，文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望，从而增加了工作意义的不明确性和复杂性，甚至导致跨国公司管理中的混乱和冲突。

第二，文化差异使来自不同文化背景的管理人员难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。

第三，文化差异使不同文化背景的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同，从而使跨国公司的决策实施和统一行动变得更加困难。

三、公司并购后文化整合的主要内容

（一）精神层

精神层面的文化是企业最核心、最深层次的文化，它直接或间接影响到次核心的制度文化和表层的物质文化，是行为的终极根源；它是一个企业的价值观、企业员工共同坚守的信念，是将一个团队凝聚在一起的一股力量，也是一个企业崇高的使命与愿景。

1、企业使命

对于企业来说，使命是实现组织价值、激励组织不断前进的核心信念。企业的使命指明了企业存在的根本目的，为全体员工树立了一个目标。价值观决定一个人是否会去做一件事，而信念则决定这个人做一件事能否坚持到底。只有领导与员工有共同坚守的信念，企业才能得到长期的发展。所以企业并购后需要让每一位员工明白自身的使命，如此才能确保组织行动的统一性。

2、企业愿景

企业的愿景是企业对未来的憧憬，是盼望实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹。一般来说，愿景包括三个要素：期望性、推动性、可实现性。

不同的企业都有其独特的使命与愿景。在企业并购之后，必须将其使命与愿景很好地传达给新企业的每一位管理者以及普通的员工并得到认同、必须将企业的使命与愿景明确清晰并不断呈现给企业的员工，这样才有可能在潜移默化中形成一种团队成员之间凝聚力与向心力、团队成员对组织的忠诚度与效忠热情。

由于精神文化影响制度的制定和行为习惯，或者说制度与员工行为习惯往往是深层价值观的体现，所以企业并购后文化整合的基础就是精神层面文化的整合。只有减小了企业双方精神文化差异，尽量使其融合，才有可能让团队成员凝聚在一起，为企业目标共同奋斗。

（二）制度层

制度层面的文化是企业次核心的文化，它往往反映了组织的做风、领导的管理风格等等。明确的制度是企业正常、有序、稳定、高效运作的保证。

组织架构、管理机制、决策机制、绩效考核机制、激励机制、薪酬福利制度等都是制度層面文化的重要组成部分。企业并购后该层次文化的不相融合会使相应的制度实行受阻碍、企业目标难以达到。

1、组织结构

处在不同规模、发展阶段、不同行业的企业所行之有效的组织结构框架都是不尽相同的，比如高耸型和扁平化的组织结构、稳定的和相对灵活的组织结构等。不同的组织结构有其独特的特点，也会形成与之对应的独特的组织架构文化，如高耸型的结构中组织文化较为官僚化，员工之间交流少而扁平化的结构下员工之间感情更加深厚、更强调合作等。企业必须根据自身并购后的实际情况整合组织结构文化，设计满足自身需求的、有利于实现并购后协同效应的结构。

2、决策与沟通机制

决策是集权化还是分权化，是自上而下或是自下而上；沟通是上行沟通还是下行沟通，是单项沟通或是双向沟通，反馈是快还是慢等都会影响到组织的决策正确性、及时性、工作效率高低。所以，并购后企业必须对这些机制长期以来形成的员工们适应的、习惯的制度文化加以整合。

3、绩效考核制度

有的企业注重绩效考核，按数据说话；而其他一些企业可能更注重资历、工龄、感情等因素。并购后企业必须设计一套为大多数员工所接受的公平公正的绩效考核制度，才能有效激励员工提高绩效。

4、薪酬福利制度

不同国家、地区薪资水平存在较大差距，如最低工资标准、休假、工作时间等。并购后若员工认为自身的薪酬福利不公平或者不能达到期待的标准，则可能造成企业人力资源的流失。并购后企业应如何设计福利薪酬制度也成为了必须考虑的一个问题。企业可以综合考虑当地情况、员工绩效、横向纵向的对比来确定薪酬福利制度。

5、行为规范

特定的企业有其长期以来形成的行为规范，而且很多行为规范都不是明文规定的，可能是非书面的员工之间的一种默契、习惯，是一种行为文化。当企业并购以后，这种行文文化就会被打乱，如果不对其进行整合，可能会使组织秩序混乱，员工无所适从。企业必须对他们进行相关的培训，必要时还应包括对跨文化基本知识的学习，使双方能相互理解、相互尊重。

（三）物质层：工作环境

不同企业之间有着不同的工作环境，包括办公场所的布局、设施、氛围、员工之间、上下级之间的亲密程度等。这些看似细小的东西也非常重要。所谓“细节决定成败”。尤其是跨国并购中，不同文化背景的员工对工作环境有着不同的需求，只有满足员工不同的、特殊的需求，才能调动他们的积极性、提高工作效率。比如个人主义的、注重个人隐私的文化中可能倾向于隔成小间的办公室，而集体主义、注重关系的文化中也许更喜欢大家一起在宽敞的空间里办公，彼此没有隔阂；又如美国职员多穿工作服、西服上班，工作即为工作，而印度员工则喜欢穿平时生活中的衣着上班，办公桌上经常摆满家庭照片、佛像等，工作生活融为一体。

结束语：跨国并购后的文化整合是并购后企业能否正常运行并达到预期目标、实现协同效应的关键因素，必须引起管理层的高度重视，并做到员工同管理层一起努力，从各个层面研究文化整合的策略与方法。企业只有在精神层、制度层和物质层这三个层面上对文化进行有效的整合、减少差异，真正使两者融为一体，才能使并购企业健康成长，走向成功。

作者单位：华东政法大学商学院

参考文献

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[2]王朝晖.跨文化管理[M].北京:北京大学出版社,2009.

[3]任浩.战略管理—现代的观点[M].北京:清华大学出版社,2008.

[4]刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[M].北京:中国经济出版社,2007.

浅谈企业并购后的财务整合 篇7

一、财务整合的重要性

(一) 财务整合是企业战略有效实施的基础

在企业并购完成之后, 新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。因此, 新企业必须对并购双方的财务进行统一管理, 使自己拥有统一的财务保证, 对财务资源统一调配和使用。财务管理的统一是对企业经营战略的统一的支持。

(二) 财务整合可以获得财务协同效应

企业并购财务整合能够实现企业之间资源合理、高效的配置, 促使企业规模迅速扩大, 带来协同效应、规模效应, 实现企业并购的目标。财务协同效应是建立在统一的财务管理基础之上的。

(三) 财务整合是资源有效配置的保证

财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径, 更是实现并购战略的重要保障。并购后的新企业作为一个整体, 必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率, 从而最大程度保证内部资源配置的效率性和可靠性体现出来。

二、财务整合的原则

(一) 强制性原则

财务整合首先是强制性, 财务整合的目的在于调整并购双方的资源、制度等内容, 组建合理的结构, 形成财务资源统一配置的组织形式。

(二) 一体化原则

这是财务整合必须达成的目标。包括两个方面的内容:目标统一原则, 指被并购双方的财务目标协调统一, 财务上的子目标与总目标要统一;财务制度体系及会计核算体系的统一性原则, 财务制度体系与会计核算体系的统一有利于对被并购公司的信息统计、考核评价等的监管。

(三) 及时性原则

财务整合要在第一时间内及时进行。财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性, 需要及时迅速地进行。并购双方一旦签订并购协议, 并购方就应立即派遣财务人员进驻被并购企业开展财务整合工作, 开始快速的财务整合, 财务整合不同于其他整合, 如文化整合和人力资源整合是慢慢渗透的过程, 财务整合要及时迅速, 否则很有可能导致并购的失败。

(四) 结构匹配性原则

每个企业都有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构、权益结构, 合理的上述结构是财务稳健性的基础, 因而并购后的企业不仅要保持资产、负债内部协调, 而且需要保证它们之间的匹配对称, 消除并购双方的不协调, 保证企业经营活动对财务的要求, 从而提高财务协同效应能力, 降低风险。

(五) 以人为本的原则

要以人为本, 充分考虑员工诉求。并购方进行财务整合时, 一定要遵循以人为本的原则, 一定要关心和爱护被并购企业的人才, 应当给予被兼并企业财务人员以充分重视, 进行充分沟通和有效交流, 体会他们的感受, 尊重他们的意见, 为他们在新环境下实现个人发展创造良好条件, 减少因并购整合带来的矛盾冲突, 这对并购企业快速理清财务关系、顺利实现转型是有益无害的。

三、财务整合的具体内容与方法

财务整合, 就是将两个或者两个以上多家企业的财务通过相互合并、分拆等方式进行再塑造, 进而形成彼此协调、相互适应的一种全新的财务体系。财务整合是个系统性工程, 它涉及有形和无形多方面的内容。我们认为, 并购企业要紧紧围绕以下两个方面认真做好各项具体工作。

(一) 并购过程中财务要全程参与

在并购谈判之前, 并购企业要成立专门小组, 这个专门小组应有财务人参与并协助进行并购前的企业尽职调查。一方面, 要尽可能多地搜集被并购企业的各种资源信息, 对并购工作做出“可行性报告”, 这是实施并购决策的基础性工作。另一方面, 要评估和审查目标企业的财务, 为并购决策提供第一手的分析资料, 这是执行并购方案的基本依据。尽职调查中财务考虑的主要方面有四个:

第一, 总体上评估此次并购中目标企业的整体财务情况性。第二, 评价目标企业在财务运作上的相同点和相异点。第三, 评估财务运作上的异同会对财务整合的成功和协同效应的实现产生多大影响。第四, 评估在以后整合过程中财务运作体系如何构建。

(二) 并购实施后要切合实际的开展并购后财务整合

1. 要整合财务组织机构

根据合并后新企业战略发展规划需要, 在确定财务管理目标的前提下, 构建财务理论体系和选择各种财务决策, 制定一系列适应企业并购后发展的财务政策, 尤其是对财务组织结构进行整合。为了满足公司财务管理需要和实现企业目标, 要分别成立相应的财务管理模块, 以规避因岗位设置混乱带来的财务风险, 保证并购后企业有效运行。

2. 对财务流程进行梳理, 对关键事项进行重点管理

首先对重要财务资料进行交接, 如发票、银行票据、印鉴、电脑操作密码等。其次要梳理关键财务流程, 重点把握住审批程序、资金调度、交接手续等, 加强对资金的监管, 尤其要建立资金审批流程, 对资金层层把关, 创造一个比较严谨的资金管理环境。

3. 对并购后目标企业的资产进行清查

并购后, 对并购后目标企业的资产进行清查, 要结合并购后企业发展的战略, 一方面对优质资产进行重新组合, 同时对非经营性资产其进行剥离操等操作, 对不良资产要进行及时清理。对于如呆滞物料、风险储备物资、模具及其他固定资产以及销售部门出现的呆滞品、等外品、残次品等不良存货, 对于外部逾期应收帐款和其他外部不良债权, 要进行财务处理。对于合并前目标企业的外债, 可以采取把负债转为股权的整合形式, 理清并购后公司债权关系, 以为合并后正常的运行扫清障碍。

4.财务制度的建设, 通过并购后企业的财务内部控制建设, 建立一套适合自身特点和管理要求的制度系统, 实现财务制度规范化

并购企业应该重新建立一整套财务制度与业绩评价考核制度, 对比预算和实际执行完成的情况, 运用定量指标和定性分析相结合的方式, 针对岗位和系统的不同, 实行不同的考评制度。考评要和员工的收入挂钩, 实行不同的工资发放制度和奖惩制度, 进而提高员工的积极性, 确保被并购公司的整体经营绩效和运用能力。

5. 围绕并购的目标, 制定新的财务战略目标。

财务整合不能孤立进行, 需要其他资源系统整合的配合。并购完成后, 并购企业和被并购企业组成一个新的系统, 财务只是企业众多子系统中的一个。财务整合的实施必须需要其他子系统整合的配合, 如文化整合、营销整合、组织整合等配合进行, 与其他子系统的整合相互协调、相互促进。

企业并购后的整合与管理探究 篇8

一、企业并购简介

企业并购包括企业兼并和收购。也就是企业之间的兼并行为及收购行为,是企业法人在自愿、平等、等价、公平的基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购之后的规模经济效应、降低成本效应在一定的程度上能为企业带来收益,但是并购并不是企业之间的简单汇总,并购后的组织并不必然超越并购前企业。

我国在并购的道路上,依然是坎坷重重,无论是“中铝与力拓收购交易失败案”、还是“上汽5亿美元完败双龙”,这些都在为我国企业讲述并购的难度,外面的世界除了精彩还有为利益的伪善及无法逾越的文化差异。这些失败案例警示企业应该正确看待并购,处理好并购后的整合工作,才有可能控制并购之后的新组织。

二、企业并购后的整合

(一)经营战略整合

经营策略是指企业在市场竞争环境中,考虑自身的优势和历史,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。企业并购后的经营战略整合是指对并购方和被并购方的优势战略进行整合,提高企业整体的竞争力和盈利水平。因此,企业经营战略整合是并购后企业的必然选择。战略整合不等同于简单地捆绑两个企业的资源和能力,而是为了追求协同效应,为企业创造收益。

(二)组织与制度整合

企业并购后,首要任务是进行组织结构的整合,并购后的企业对组织结构和制度进行必要的调整,以实现企业的协同效应。企业组织机构的调整是为了使并购后企业资源能够更加高效地组合,形成一个自律性与开放性的组织系统。而对管理制度的整合是为了规范并购后的企业,使其建立起适合自己的管理结构和工作体制。

(三)人力资源整合

人力资源能够为企业创造价值,优秀的人力资源能为企业经营决策提出独特的见解和可行的策略,推动企业的创新与发展。因此一个企业的人力资源管理直接影响着人力资本的积极性,影响着他们的业绩表现。企业在进行并购前,应该对被并购企业的人员进行了解,考察各员工的能力,在并购之后,根据前期考察,根据各员工的特长和能力,因材施教,加强培训,使之较快地融入了新的工作环境之中,及早地了解新的企业需要什么样的人才,更好地为新企业服务。

(四)企业文化整合

企业文化是企业赖以生存的文化氛围,是组织的价值观、信念,也是一种精神指导。由于各个企业所属行业、所属地域各不相同,其企业文化也存在很大的差异,在企业并购之后,并购方应该将两企业之间的文化冲突降至最小。所以,企业文化的整合就成为企业并购之后能否和谐协调运转的重要步骤,新组织必须认识到地域不同、行业不同、观念不同所带来的企业文化差异是不可避免的,企业文化整合的核心就是怎样将这些差异巧妙地融合,建立新的文化,形成你中有我、我中有你的兼容文化,减少内耗成本,融合双方文化,服务于新组织。

(五)财务整合

财务整合是基础,并购后的企业是一个财务主体,必须构建完善的财务运作体系,企业的财务整合是为了统一会计核算方法、统一财务制度体系,方便管理。财务整合的内容包括对财务管理目标导向的整合、对企业会计核算体系的整合、对企业业绩评估考核体系与薪酬标准的整合、对企业存量资产的组合、对企业现金流量内部控制体系的整合等。通过对并购后企业的财务资源进行重整和优化,为新企业构建完善的财务体系,降低企业融资成本,增强企业的投资能力,为新组织提供财力的支持。

三、企业并购后的管理

(一)对并购企业资金的管理及调动

资金是企业的财力支撑,为企业的正常运转注入血液,企业的经营活动不仅要有企业资金的大力支持,还要保证资金在流通过程中的通畅,控制风险,提高资金的周转率,提高收益。融资、投资、获利的任何一环都是资金的活动范围。融资是指企业以何种方式取得资金,投资是企业以何种方式使用资金,获利是指投入资金的回收过程,任何一个环节出现问题,都可能给企业带来极大的打击。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题,都可能给企业带来致命的打击。并购后的企业无论在投资规模上、还是资金往来上都扩大了范围,因此更加需要规划好企业资金的运用,协调好企业内部各个部门之间资金使用,以提高并购后企业资金的使用效率,为集团的整体目标服务。

(二)对并购后企业管理制度的重建

并购企业与被并购企业的不同企业文化、不同管理制度等方面的摩擦在初期会比较大,有一段的磨合期,为寻求财务和管理的协同效应,集团必须建立完善的管理体系,考虑不同文化差异的需求,求同存异,与被并购企业之间进行资金的融合、资金的内部调拨、统一管理制度。

并购后企业管理制度的重建,不是简单地将被并购方的制度纳入集团的管理体系中,而应该建立在对集团企业进行重新定位和市场分析的基础上,取其管理体系上的优势,重构适合集团的管理体系。制度重建的前提是对部门进行合理划分,根据各个职务所从事的工作性质以及职务间的相互联系,依照一定的原则,将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。另外,并购后的企业应该在集团的统一指挥开展经济活动,统一指挥原则对于保证企业目标的实现的作用非常重要。

(三)对各被并购企业控制权的落实

并购方通过资金注入、实物投资等方式获取对被并购方的控制权,只有将该控制权落实到并购方,才能实现并购的规模效应,例如,委派财务总监到被并购方,对并购方的最高经营管理者的任命等,都可以根据总公司的利益,派遣自己任何适合担任的人员到被并购方,落实对被并购方的控制权,总公司对于被并购方的控制权除了行政控制权之外,还有业务控制权,并购后的企业涉及到利润分享问题、涉及对被并购方产品产销链的控制,并购方可以利用被并购方的优势,展开自己的产品营销渠道,低成本地实现产销网络的扩建。

(四)对各被并购企业财务政策的协调

企业并购后的人事整合实证分析 篇9

面临着房地产行业的洗牌开始, 行业分化加剧, 强者愈强, 弱者愈弱, A房地产公司经营情况每况愈下, 2013年8月6日, A公司的控股股东“C公司”与受让方“B公司”正式签署了《股份转让协议》, C公司将其持有的公司全部股份 (28, 577万股, 占公司总股本的19.98%) 转让给B公司, 此后, B公司成为A公司的第一大股东。

随着股权转让公告的发布, 原A公司高管执行董事长及总裁辞职, B公司的高管陆续入驻A公司, 参与A公司的日常经营管理。

2014年4月A公司发布的2013年度年报中, 首次系统对外阐述了B公司入主后的转型方向及未来发展战略。公司明确表示将转型为金融投资平台, 以信托和基金为重点, 并探索其他金融服务业和相关产业投资业务, 同时逐步减少房地产开发业务, 逐渐完成从“开发商”到“投资商”的角色转变。

2014年11月, A公司由原办公地点搬至B公司在北京的办公大楼。与此同时, 公司进行了新一轮的组织架构调整, 原A公司下属子公司均变更为项目部, 集团市场、设计、成本、运营等业务部门均与B公司合并。人力、行政、品牌、董办等部门保持不变, 主营投资类业务。

2015年3月12日, B公司集团总部下发调岗任命通知, 原A公司副总裁调至海口总部, 不再担任原职。

2015年3月19日, B公司集团总部下发邮件通知, 原A公司人力、行政、品牌、董办等部门全体于3月30日开始全部由北京搬迁至B集团总部 (海口) 办公, 开展投资等日常经营业务。可对于办公地址搬迁相关的一系列计划和安排, 却没有任何说法和方案。

随后, 3月25日, B公司集团总部人力资源部给原A公司副总裁及3位下属子公司总经理分别下发降薪40%的邮件通知, 且余下的60%每月下发60%, 其余40%年底一次性发放, 此邮件犹如晴天霹雳, 在海航, 还能看到希望吗, 还能实现自己的事业梦吗。

所有人带着迷茫、空虚、躁动, 大家你一言我一语, 整个办公区一片不安和混乱, 四处找工作成了个公开的秘密, 所有人的心思都在找工作, 而不是好好工作。

二、原因分析

随着A公司办公地址搬迁, 新一轮的组织架构调整后, 原A公司的市场、设计、成本、运营等业务部门与B公司合并, 接下来所产生的问题和矛盾, 以及进而所引发的人事动荡, 主要归结于如下几个方面的原因:

其一, 企业文化的差异。原A公司上下级关系融洽, 晋级加薪全凭实力以及对公司的实际贡献, 工作推进注重实际业务的开展与项目的实操和管理。而B公司则一定程度上类似于国企的背景文化, 高管之间群带关系较为严重, 层级关系明显, 业务开展方面注重外表的包装, 各类业务重合性的周报、月报上报工作纷繁多杂, 每天各类报表的上报占据了工作的较大部分时间, 这种企业文化对于原A公司的人来说, 颇为不认可。

其二, 组织管理模式的差异。原A公司组织管理模式为运营部担任各专业的总体综合调动部门和资源整合部门角色, 而B公司则由综管部 (行政、人力) 担任该职责, 该部门人员缺乏专业性及项目实操经验, 故在工作对接和沟通上存在一定的脱节, A公司对于B公司指派的各项工作和安排缺乏认可, 工作态度大打折扣, 影响工作质量, 由此工作成果B公司的领导颇为不满, 进而大大影响了两边的业务合作。

其三, 员工薪酬体系的差异。原A公司的员工薪酬体系标准远远高于B公司, 同一岗位A公司的原薪酬标准几乎为B公司的两倍, 高管之间的差距则更为明显。但最初的并购协议中B公司承诺原A公司的所有员工薪酬福利只增不减。这一方面影响了原A公司与B公司的员工关系整合, 增强了B公司员工的排外心理, 另一方面原A公司员工再在原基础上薪资上涨几乎成为了不可能事件, 这大大降低了A公司员工的工作积极性。

其四, 岗位晋升的矛盾。A公司和B公司业务部门合并后, 相当于两套人员体系争夺一套领导班子, 岗位晋升的竞争明显增强, 且在A公司原副总裁被调离海口后, 合并后的公司高层团队中无一人为A公司人员, 因而A公司员工在晋升上明显处于了弱势。

其五, A公司员工对原企业的忠诚。A公司大部分员工对原企业拥有一定的忠诚度, 更为认可和习惯于过去的工作方法和工作理念, 不太适应新企业、新团队的工作方式。且A公司员工慢慢形成了内部圈子, 除了工作上必不可少的交流外, 在业余时间A公司与B公司的员工基本无任何沟通。这对后期的团队整合及业务合作起到了一定的阻碍作用。

其六, B公司在协议签订之初所给予的承诺失信。3月25日, B公司集团总部人力资源部给原A公司副总裁及3位下属子公司总经理分别下发了降薪40%, 且余下的60%每月下发60%, 其余40%年底一次性发放的邮件通知, 这说明B公司在放弃执行股权购买协议签订之初所给予的薪酬福利只增不减的承诺, 降薪的举措是否会波及其他员工也尚未得到明确的说法, 这大大降低了A公司整体员工的信心和希望, 内心更多的是不满和不安。

三、解决措施及建议:

现代企业的竞争更多的是人才的竞争, 企业并购后面临着各方面的调整, 包括组织结构、经营业务、企业战略等等。而整合的每项内容都离不开人的配合, 因此并购后人力资源的合理配置, 决定了企业整合的效率, 进而决定了并购的成功与否。因此, 人事整合作为并购后的一项重要内容, 应加以重视。

1、成立隶属于并购小组的专职整合工作组, 提前预测、评估可能的风险。

任何形式的并购整合都会遇到抵制, 抵制就意味着大量的资源浪费, 因此, 成立专职整合工作组, 做好风险防范, 显得尤为必要。专职整合工作组的人员应以并购企业中有丰富经验的管理专家或管理咨询机构为主, 对并购企业的生产经营非常熟悉, 专门负责并全程参与整个过渡期的工作。同时, 整合工作组应对并购和被并购企业双方进行调查, 获取内部信息, 对可能产生的障碍和风险有一个尽可能确切的评估, 从而做到有准备的迎接各种挑战。以便使整合工作保持明确的方向和连续性, 克服突发事件, 规避整合风险。

2、并购后整合实施的第一步应做好人力资源规划工作。

企业在并购之后, 各项资源需进行重新配置, 人事整合更是其中最重要的一步。企业在并购后初期就应该以并购后企业的整体经营战略为导向, 以企业未来的战略发展目标为依据, 做好人力资源规划, 同时对被并购企业进行系统和透彻的评估, 以确定需要挽留的重要人员, 并对这些人员的能力、可以肩负的重任、擅长的工作及潜力有一个准确的定位, 进而做好留任和裁员的取舍。而不是简单的把两个企业的人员放在一起, 也不是简单的想走的人就任其走, 更不是利用外派、降薪等变相裁员措施进行人员缩减。另外企业应尽快公布其人力资源规划及留人裁人政策, 缩短模糊状态存续的时间和减少对员工心理和情感的冲击, 以稳定人心, 给员工以安全感, 从而避免谣言四起, 人心惶惶。

3、人事整合应与企业文化整合想联系。

企业并购后的另一较大风险就是文化的冲突, 不同企业之间或多或少都会存在经营理念和管理风格的差异, 而这种差异潜移默化的影响着公司的经营效率以及并购后企业双方之间的沟通、信任、融合和接受的程度。而要将并购企业与被并购企业之间的文化良好融合起来, 是一件极具挑战性的工作, 企业在并购初期就应该将二者的文化进行评估和比较, 找出差距与相容性。保留被并购企业文化中的优势和长处, 在此基础上再将并购企业的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等慢慢引入被并购企业。这种引入是一个宣导说服的过程, 切不可强势灌输, 可以配合业务交流、员工培训、领导谈话、户外活动等方式, 有步骤有方向的促进新文化的传播。同时, 制定一系列的考核奖惩措施, 确保新文化传播的贯彻执行。

4、妥善处理好辞退人员的安置工作。

企业并购, 裁员在所难免, 并购后的重复机构肯定要予以撤除, 精简, 以提高工作效率。但企业在裁员的过程中应以公司的人力资源规划为导向, 公开、透明的留人裁人政策为依据, 做到公平、公正, 并制定一定的员工竞争机制。同时做好思想上的沟通, 对于被辞退员工应根据劳动法规定给予合理的物质补偿, 同时给予他们留任几个月的缓冲, 而对于有特殊困难的职工, 应给予一定的特殊关怀和补助, 帮助他们尽快就业。以体现公司对员工的关怀, 减少负面效应的发生和传播, 树立良好的企业形象。

5、尊重员工的利益有助于降低整合的障碍。

并购方出于自身战略的考虑, 必定会对被并购企业采取一定的变革, 包括组织架构、管理制度、内部流程的变革, 而这种变革一定会带来内部利益的重新调整, 站在被并购企业的角度, 员工利益通常会收到损害, 因此他们不会产生很强的变革欲望, 很难获得他们的认同和配合, 这大大影响了整合的顺利推进。只有并购企业在整合过程中真正做到尊重和保护员工的核心利益, 在人事决策被公开宣布之前, 让他们尽可能了解并参与决策, 使他们感受到自己利益的被尊重;在其他重大决策面前也给予他们一定的决策空间, 让他们感到自己职位的重要性。同时以实际的经营业绩来说话, 让他们知道变革所带来的收益高于代价, 从而获得他们的认同和配合, 维持整合进程的高效推进。

6、沟通是成功整合的关键。

并购后, 被并购企业员工往往担心环境的改变, 经营权的转换, 自身利益的受损等, 从而造成一定的心理压力, 因此并购方应做到事前沟通, 深入被并购企业中, 与被并购企业员工进行面对面的交流, 深入了解他们的核心需求和所关心的问题, 让每一个被并购企业的员工都有机会充分表达他们对新企业的角色期待, 通过角色和角色应承担的任务进行协商, 使双方都感到满意, 设法消除他们的各种戒备及悲观情绪, 努力获取他们尤其核心层员工对新企业的认同。另外, 通过沟通有助于建立并购企业与被并购企业之间的相互信任, 消除二者之间的各种偏见, 增强凝聚力。

四、小结

并购后整合不但是决定并购成败的关键因素, 也是实现并购目标的可靠保证, 而且一定程度上也决定着企业核心竞争力的培育, 而人力资源的整合更是其中最重要的一环。从许多企业的并购实践来看, 要想形成一个双方都满意的工作方式, 使每一个成员都以健康的身心和饱满的热情在新的系统中工作, 具有一定的难度和挑战。只有企业在进行并购整合时, 充分预估到各种风险与问题的存在, 提前做好风险防范, 并建立有效的激励奖惩机制, 同时做到客观、公正、恪守信用, 才能有效避免管理冲突、文化冲突、资源流失, 从而实现并购企业与被并购企业的有效磨合, 达到最佳整合状态。

摘要：企业并购后的人事整合是其他各项整合的基础, 直接决定了整合目标的实现及后期各项业务的开展, 从而间接决定了并购的成败。本论文以某企业集团战略并购后的人事整合为背景进行分析, 阐述了其整合过程中所面临的人事挑战, 对其进行原因分析, 并针对原因提供相关解决措施和建议, 最后进行小结。

企业并购后的整合问题 篇10

一、并购财务风险的表现形式

并购过程中的交易对象是企业的产权, 通过将产权转移给别的企业实现企业控制权的转让, 并进行资源的重新组合。企业并购过程中涉及到众多的决策, 而财务风险的识别控制以及财务整合就是其中之一。从微观的角度来讲, 财务风险的产生源自于债务融资行为, 如果企业收购其他企业的资金来源于借债或者贷款, 这样收购成本会被大大提升, 加之我国的经济市场动荡不定, 很容易让企业陷于资金风险中, 稍有不慎, 巨大的负债量会导致企业破产。从宏观的角度来看, 企业并购隐含的风险不仅仅来自于融资成本结构的改变带来的风险, 还包括并购所导致的股东收益的波动性增大引起的一系列后果。因此企业并购的财务风险主要包括以下几个方面:

(一) 资本结构偏差引起的风险

每个目标企业的资本结构是不相同的, 这就造成企业在并购的过程中会产生长期资金和短期资金这两种资金模式, 同时在自有资本和债务资金这二者也是不相同的, 企业选择不同的融资模式对目标企业进行收购收到的效果也存在很大的差异。如果采用大量借贷或者发行企业债券的方式筹措资金, 势必会提升并购风险, 造成资金结构和预期有很大的差距, 给企业的下一步分发展造成很大的隐患。

(二) 业绩水平波动产生的风险

业绩波动既包括税息前利润的变化水平, 又包括单股收益的波动情况。第一, 企业主营业务的收入很大程度上受到并购的影响, 如果影响过大, 税息前利润就会产生一定的波动, 借贷融资具有一定的财务杠杆作用, 受到此作用的影响, 税息前利润的变化会导致单股受益发生波动, 波动的幅度要比税息前波动更加激烈, 这种情况, 企业发生财务危机最终导致破产的概率较大, 最可怕的是在这期间企业的信誉受到极大的挑战, 如果被认为债务违约, 企业就会遭到严重的打击。

(三) 流动性风险

此类风险指的是很多企业在对目标企业进行并购之后, 债务压力过大, 短期内资金缺乏, 对主营业务的支付造成影响。如果企业在并购的过程中采用的是现金支付, 那么出现流动性风险几率较大。首先, 很多企业在并购之前对自身的融资能力估计较高, 实际并购中并没有足够的现金流作为支撑完成并购, 这样资金流动比率大幅度降低, 严重阻碍了并购企业短期内的债务偿还能力;其次, 并购一方自身无论是从资金还是资源, 各方面消耗巨大, 大量的消耗导致企业的应变能力降低, 如果适时国内的经济形势有所变化, 企业很难相应的做出一些调整, 给经营带来很大的风险。

(四) 丧失投资机会的风险

企业并购首先是对各种人力、物力资源的消耗, 一般情况下并购企业也会背上巨大的债务, 这些都导致企业在短期内无法拿出足够的资金参与到大型项目中。但是市场是变化不定的, 很多时候很多机遇都会在此时此刻出现, 如果机遇出现在并购活动之后, 企业没有能力在短期内进行融资, 无法获得足够的资金参与到新项目中, 只能对机遇望而却步, 眼睁睁看到机遇溜走却无力抓住。

上述四种并购风险告诉企业在并购之前一定需要对各种风险进行详细的甄别, 对市场环境和未来几个月的经济走势进行预判, 选择合适的并购时间进行并购, 只有这样, 才能有效地避开并购风险, 促进企业又好又快发展。下面就如果对并购财务风险进行识别进行探究

二、企业并购财务风险的识别方法

要彻底的将风险消灭在萌芽之中, 首先就得具备发现风险, 识别风险的能力, 对此, 笔者提出以下几种识别风险的方法:

(一) 成本收益分析法

成本收益分析法是当前企业在并购前对风险识别常用的方法之一, 也是最为有效便捷的方法, 它的本质是比较并购的成本支出以及后期收益对并购活动进行一个较为完整的分析, 从而得出是否应该进行本次并购的结论。它有以下计算公式:

三个分式代表的分别是:RCR代表并购收益率, C代表财务预算成本, R代表预算收益。其中, 预算成本有多方面组成, 例如并购资金支出费用, 债务利息, 债券发行费, 职工薪水以及目标企业的后续管理成本等多方面;而R也包含几个方面, 例如成本节约, 分散风险, 生产能力等。如果RCR的值小于1, 说明理论上并购收益是大于成本支出的, 在市场行情稳定的情况下可以进行并购。这一公式较为准确完整的对并购财务风险进行了评估, 通过最后的并购收益率, 企业管理人员能够确定是否对目标企业进行并购, 这一方式很大限度的阻止了财务风险的产生, 并且识别过程简单, 操作较为容易, 目前很多企业都采用这种方式。

(二) 单股收益分析法

单股受益分析法是宏观上的财务风险分析方法, 它是通过对并购前后单股价格的变化来分析并购给自身所带来的影响, 它的计算公式是:

公式解释:其中△EPS指的是单股受益的变化量, ENIT指的是纳税前收益, I指的是债务利息成本, 如果并购前的EPS小于并购后, 则证明在并购之后企业的单股价格会有所上升, 对每个股东而言, 进行这次并购在理论上是可行的, 相反则证明并购会导致企业的股价下跌, 不利于企业的发展, 管理人员则不会允许并购的进行。

(三) 杠杆分析法

杠杆分析法是微观分析方法, 它引进了一个财务杠杆系数, 通过这一系数评估并购风险的高低, 具体如下:

公式解读:这一公式中, DFL指的是引进的财务杠杆系数, EBIT指的是税息前利润, EPS指的是单股受益的波动情况, EBIT和EPS共同决定了DFL的高低, DFL的结果越大, 表明税息前利润对单股受益造成的影响越大, 波动幅度大财务风险自然就高, 因此企业的管理人员能够通过DFL值来判断是否应该进行此次并购。

三、企业并购后为何需要进行财务整合

上文中我们主要针对企业在并购之前需要对并购风险进行识别, 从而决定是否最终要进行并购。很多人企业在并购之前对风险的分析和控制都已经达标, 但是最终仍然宣告并购失败, 究其原因, 就是在并购后没有按照规定对目标企业进行财务整合, 最终导致常出现了更大的财务风险, 不得不面对并购失败的结局。那么, 财务整合对企业并购有什么重要作用呢?

首先, 财务整合是并购成功与否的关键, 并购是当前市场化经济体制下企业发展壮大的有效途径, 也是企业资本运营和组织调整的重要方式。对目标企业并购成功, 对于自身的发展具有十分重要的作用, 不仅仅能够扩大运营规模, 更能提升市场影响力。但是两企业并购并不是简单地收购, 而是一个复杂的以资本控制为核心, 实现管理观念和行为方式整合的过程。我们放眼世界上大型企业之间并购失败的案例, 发现导致并购失败的原因很多时候都是两个企业的管理层素质与文化存在一定的差异, 并购企业在并购之前对各种财务风险进行了有效的评估, 采取了一定的控制手段, 但是最终并购之后没有对财务进行整合, 使之统一, 导致了最终的并购失败, 可见, 并购后的财务整合在并购过程中发挥着多么大的作用。

第二, 财务整合是并购整合的重要环节, 财务整合在所有整合项目中占有绝对重要的位置, 财务是一个企业运作的根本与核心, 如果一个企业没有完整高校的财务运行机制, 就会导致运营成本增加, 资源搭配不合理, 资金使用率下降。两企业并购, 讲究的是财务协同效应, 如果每个企业都按照自己的财务管理模式开展工作, 必然导致各方面无法协调统一, 只有二者具备相同的会计核算体系、预算管理体系, 才会实现管理上的统一。

四、企业并购后如何进行财务整合

从西方资本主义企业的并购情况来看, 在进行财务整合的过程中当前主要有两种方式, 分别是移植模式和融合模式。

(一) 移植模式

这一模式指的是并购一方将财务管理体系完全移植到目标企业中, 这种整合模式需要有一定的前提, 不满足这一前提的目标企业可能不适合移植模式。前提首先是目标企业的财务管理系统混乱, 没有完善的预算制度, 财务核算制度, 不能对经营过程中潜在的风险进行评估, 财务制度不完善, 这种情况下可以将并购企业的成套财务管理制度移植到目标企业当中。其次还有一种情况, 即某一大型企业在以此并购活动中同时并购了多家企业, 为了统一管理, 可以将自身的财务管理体系直接进行移植。除了这两种情况外, 其他情况都不适合移植模式。因此目前还有广泛使用的第二种整合模式即融合模式。

(二) 融合模式

融合模式是吸收接纳目标企业中财务管理制度中的科学部分, 结合并购企业自身的财务管理制度, 对财务管理体系进行创新, 形成一套具备先进性和科学性的财务管理体系, 这样二者相互借鉴, 弥补了原有体系中的不足, 对今后企业的发展具有积极的促进作用。

参考文献

[1]杨晓龙, 王文博.基于层次分析法的并购风险指数研究[J].现代管理科学, 2012 (12) .

[2]李守强, 丛菡.浅析企业并购财务风险及防范——新华传媒并购案例研究[J].中国管理信息化, 2009 (23) .

[3]赵瑞娟, 苏玉珠.企业并购后整合的风险与意义研究[J].时代金融, 2013 (14) .

企业并购后的整合问题 篇11

一、并购后财务整合要讲究一个中心即围绕并购方既定的并购战略目标为中心, 设计和实施财务整合

并购战略目标不同, 对并购方的财务整合策略应有所不同, 对设定为金融工具的, 被并购方的财务整合应与设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。例如, 首旅集团通过并购, 实施纵向一体化战略, 融通上下游的财务整合, 通过并购实施横向一体化战略, 实现专业产业化和规模化的财务整合, 将集团打造成国内成网、国际成链, 吃、住、行、旅游、购物一体化的航空母舰。

二、在企业并购财务整合中要遵循四项原则

1. 强制性原则

并购前由于并购企业在财务能力方面明显优于被并购方, 在强入模式的并购中, 由于双方拒绝整合, 会产生一些冲突。集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用, 就必须拥有相应的权限并保证落实。居于并购后控制地位的总公司, 可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监, 在得到少数股东认同后共同管理公司。并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。公司并购后, 不仅涉及利润的分享, 更涉及产品形象和产销等的控制。在财务整合的过程中, 为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制, 有的整合措施必须强制实施。

2. 融合性原则

企业并购后财务整合目标是追求集团和被并购企业整体价值的最大化。企业可根据其发展战略的需要, 灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式, 快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。对于规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团, 更需要协调、规划好企业资金, 以提高资金的使用效率, 为集团整体目标服务。另外, 集团在收购和管理被并购企业中, 在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大, 为寻求管理和财务的协同效应、加强对并购企业必要的管理力度, 有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控。并购后的企业规模庞大, 可依据同样的资金取得更多借款, 提高负债成为可能。集团可以充分利用这种资金杠杆效应对各被并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制。

3. 统一性原则

财务整合的目的是将并购双方的财务内容, 包括资源、制度、组织等形成统一的结构, 以确定财务资源统一配置的组织形式, 应对复杂多变的市场竞争环境。一般来说, 统一的财务指挥机构可以保证统一的财务配置功能, 但这必须通过完善的制度实现。因此, 财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度, 以实现财务资源的统一配置, 保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后, 首先要将财务管理目标统一为实现企业价值最大化;其次通过降低投资风险, 融资风险和财务风险统一财务管理制度, 统一会计核算体系;再次并购公司通过对财务运用指标体系的重新优化与组合统一业绩评估考核体系的整合。

4. 创新性原则

创新性原则要求并购后企业出台政策与制度将被并购企业的财务信息整合到集团。被并购企业要放弃自己原有的财务制度、核算体系, 逐步适应母公司的要求, 将原有财务信息与未来财务信息按照母公司要求进行整理, 传递于母公司, 在财务控制集中于母公司的基础上, 实现母子公司之间财务信息流衔接与顺畅。例如可以在会计核算体系整合过程中通过加强财务管理, 对企业生产经营全过程进行双重控制, 建立了以财务为主体龙头, 由预算—资本金管理—资金成本管理构成财务管理轨道, 形成财务控制线;由会计核算—资金—成本核算, 构成会计核算轨道, 形成会计控制线逐步形成了适应现代企业经营活动所需要的企业财务机制。

三、并购后财务整合要实现对被并购企业财务管理的到位

1. 对被并购企业投资活动进行整合

对目标公司进行并购后, 应对其资产进行定性分析, 对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去, 以便快速回收部分资金, 并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动, 变沉淀资金为营运资金, 提高资产收益率和企业内在价值。因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗, 并需支付一定数额的资产储存保管费用。同时充分利用并购后企业的现有资产, 发挥其潜在的效用。不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置, 而且要求其资产、负债与整个企业集团 (或原并购企业) 的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。

2. 对被并购企业经营活动进行整合

主要体现在集团企业的横向并购中, 实施并购前企业往往在同一市场中相互竞争, 各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链, 主导企业可以通过并购实现双方的供应市场和销售市场等资源的整合, 降低供应链成本, 提高运作效率, 达到规模经济和扩大竞争优势的目的。然而, 两条企业供应链不会由于并购自然融合与协同, 而必须通过双方在并购阶段不断的信息交流、沟通, 建立起双方间的相互信任和依赖关系, 来实现供应链的整合, 达到互相利用包括上游供应商和下游的分销渠道等在内的资源的目的。具体可以采取以下整合措施:通过采购信息的整合尤其是采购成本的统一核算和控制实现供应商的整合, 通过生产信息的整合尤其是生产成本的统一核算和控制实现生产过程的整合, 通过产品物流信息的整合尤其是存货的统一核算和管理实现产品物流的整合, 通过销售信息的整合尤其是分销商的信用记录和控制实现分销商的整合。

3. 对被并购企业的筹资活动进行整合

一方面体现在要及时、足额地筹集并购后所需的资金, 降低融资风险, 同时增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 降低杠杆收购的偿债风险。具体可以通过以下途径拓展其融资渠道:公开发行股票, 或者是定向发行股票;发行更多公司债券, 上市公司发行信用债券是必然趋势, 可为并购提供一个稳定、长期的资金来源;从商业银行取得并购专项贷款;通过资产管理业务支持并购业务。另一方面体现在对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用。一般地讲, 公司的负债能力由其自有资本、还款可能性和提供的担保决定, 但集团总公司由于企业规模庞大, 可依据同样的资金取得更多借款, 提高负债成为可能, 因此, 集团需要认真考虑如何利用这种资金杠杆效应以及防范这种杠杆效应所产生的风险, 对各并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制, 做好事前负债资金的规划和控制工作。

摘要：许多企业在实施并购后, 虽然认识到了并购整合能提升企业价值和发挥财务效应的重要性, 但是由于没有掌握好财务整合的战术, 往往使并购事与愿违, 没有达到预期的效果。本文提出了并购整合要讲究一个中心, 四项原则和三个到位的战术。

关键词：并购,财务整合,战术

参考文献

[1]赵志华等:并购企业整合期财务风险的对策研究[J].企业活力, 2007 (5)

[2]李惠敏:略论企业并购与财务管理的协同效应[J].上海市经济管理干部学院学报, 2004 (2)