企业横向并购论文（精选8篇）
企业横向并购论文 篇1
并购所具有的促进资源优化配置、改善企业公司治理、提高企业价值的功能,使得它一经产生就成为世界各国经济领域的浪潮(李善民等,2004)。据普华永道发布的《2014年中国地区企业并购》报告显示,2014年我国内地企业并购交易量达6 899宗,交易金额达4 070亿美元。本文采用纵向单案例研究法,以并购主要战略动因是否实现作为衡量并购绩效的标准,进而研究并购活动对合并双方绩效的影响。
一、并购主要的战略动因
(一)扭转业绩下滑的态势。 中国东方航空股份有限公司(以下简称东航)前身为中国东方航空公司,成立于1988 年,并于1997 年在上海、香港和纽约三地挂牌上市。 东航在合并前几年业绩出现严重滑坡,并在2008 年出现140.46 亿元的巨亏。 由于东航2008年度经审计的股东权益为-110.65 亿元,根据《上海证券交易所股票上市规则》的有关规定,公司股票自2009 年4 月17 日被实行其他特别处理。
上海航空股份有限公司(以下简称上航)前身为成立于1985 年的上海航空公司, 是国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。上航于2002 年在上海证券交易所挂牌上市。 公司2007—2008 年连续两年亏损,亏损金额分别为4.35 和12.49 亿元。 公司自2009 年3 月26 日起被实施退市风险警示的特别处理,公司把“扭亏为盈”作为2009 年的经营目标。
综上可以看出, 并购重组前两家公司的经营业绩都较差, 都面临着改善经营现状的巨大压力。
( 二) 整合资源, 实现协同效应。东航和上航都是以上海为基地的航空公司,拥有良好的区位优势。 但是,由于独立运营,长期以来,两家公司在航空客运、货运、机务等主辅业务方面形成了各自的营运系统; 飞机、航材、航线、人员等资源配置重叠,固定资产和基本建设重复。 早在2002年,作为上航实际拥有者的上海市国资委就曾首次提出,希望把东航划给上航,整合优势资源,当时东航也提出过这样的申请,但两者的建议均没有得到国资委的认同。
2009 年3 月,国务院提出到2020年将上海基本建成具有全球航运资源配置能力的国际航运中心, 作为国际航运中心的重要组成部分, 上海航空枢纽战略的实施至关重要。 两家公司共同担负着建设上海亚太航空枢纽中心的重任, 所以实施联合重组变得格外重要。 如表1 所示。
东航作为上海空港主要的基地航空公司,在上海空港的市场份额,与首都机场基地航空公司中国国际航空股份有限公司(以下简称国航)、白云机场基地航空公司中国南方航空股份有限公司(以下简称南航)相比,存在一定的差距,如表2 所示。
(三)提高企业市场竞争力。 我国已经成为全球最大的航空运输市场之一, 但我国航空运输企业与国际航空运输巨头相比仍然缺乏规模优势。 并购前,东航、上航在上海航空枢纽港的市场份额分别为33%和15%左右,前4 家航空公司在上海的市场份额之和也不到70%,远低于国内外大型枢纽港市场集中度。 公司的市场竞争能力和国内的国航和南航以及国际航空运输巨头相比都存在一定的差距。
数据来源:中国民用航空局《2008年民航机场生产统计公报》
数据来源:民航总局机场统计年报、民航总局航空公司统计年报
二、并购后战略动因实现情况
(一)并购活动对公司经营业绩的影响分析。 在国际和国内宏观经济的不利背景下, 作为受经济衰退影响最大的行业之一,航空业2008 年普遍面临经营困境。 国内三大航空公司无一幸免,其中南航亏损48.62 亿元,国航亏损92.60 亿元, 东航亏损140.46 亿元。 在此背景下,东航、上航两家公司从2009 年6 月发布合并公告, 到2010 年1 月东航定向增发和东上吸收合并工作顺利完成。
鉴于现行《证券法》将“最近三年连续亏损”作为公司退市的条件之一,本文选用净利润作为评价经营业绩变化的一个指标。 此外, 根据国资委2006 年颁布的 《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》 中业绩评价指标体系,选取销售利润率、总资产周转率、资产负债率、销售收入增长率,分别代表盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长的指标。从表3 可以看出,并购后东航实现了持续的盈利。 东航也因经营业绩和运营管理双优,在2010 和2011 年被国资委评为A级中央企业,以及2010—2012 年任期业绩考核A级企业。 然而, 并购当年公司的净利润、 销售利润率和总资产周转率指标均达到最大值, 表明公司存在报表性重组的倾向;合并后净利润、销售利润率、 总资产周转率以及销售收入增长率呈下滑趋势, 说明合并后公司的盈利能力、 营运能力以及发展能力并没有得到持续的改善。
(二)并购在服务质量方面的协同效应分析。近年来,中国民用航空局重视运输服务和消费者权益的保护工作。 自2006 年起,按月对航空运输消费者投诉和处理情况进行通报, 通过定期的信息公开能够促进航空公司改进服务质量,提高服务水平。面对激烈的航空运输竞争市场, 航空公司也把改进服务质量作为工作的重点。那么,合并对公司的服务质量带来了怎样的影响呢? 本文以消费者投诉情况作为衡量服务质量好坏的替代变量进行分析。 合并前(2007—2009 年)、合并后(2010—2013 年) 消费者投诉情况如表4 所示。
由表4 数据可以看出,合并后东上合计的投诉率明显高于合并前的水平,也高于同期行业平均水平。 合并前两家消费者投诉率远低于行业水平的状况,在合并后变得高于行业平均水平。 说明合并后的公司在服务质量上并没有得到提升,为了进一步解释这种现象, 对两家公司合并前(2007—2009 年)、 合并后(2010—2013 年) 的消费者投诉情况进行比较,如表5 所示。
表5 数据显示,合并前后上航的消费者投诉率总体上较东航低,也明显低于行业平均水平。 然而,东航的消费者投诉率在合并前高于行业水平的状况, 在合并后并没有得到改善,说明两家公司在服务质量方面的整合效果较差。
(三)并购对市场竞争力的影响分析。 通过东航、上航战略性重组,整合了内部资源,解决了“同城”竞争和内部企业抢资源争市场的问题, 打造了以航空主业为核心、 主业关联企业为支撑的核心竞争力, 为东航后续的健康发展奠定了基石。通过合并,两家公司实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享,降低了彼此竞争产生的内耗,提高了资源的利用效率。本文将选用合并前后东航客座率指标, 并与同期国际航空市场平均客座率指标进行比较作为衡量国际市场竞争能力的替代变量。
从下页表6 可以看出,2008—2014年, 东航的客座率一直保持增长的态势。 合并前东航的客座率远低于国航和南航同期的水平,在合并后实现了逐步赶超,说明合并后东航的国内市场竞争力得到提升。 此外,合并前东航客座率低于国际航空的情况,在合并后得到改善,并且一直保持高于同期国际航空的水平,说明合并后的新东航在国际市场上的竞争能力得到了提升。
数据来源:公司年报
数据来源:中国民用航空局《航空运输消费者投诉情况通报》
数据来源:中国民用航空局《航空运输消费者投诉情况通报》
三、结论及启示
通过对东航、 上航两家公司的合并重组案例进行分析, 发现合并后公司的市场竞争力得到提升, 公司业绩也得到明显改善,规模效应逐步释放。但是,合并后消费者投诉率不降反升,公司的服务质量并没有随规模的扩大而得到相应改善, 公司的经营业绩也没有得到持续改善, 整体整合效果较差。 通过分析还发现合并当年公司各项业绩指标达到最大值, 表明公司并购存在报表性重组的倾向。
通过案例分析有如下启示:(1)企业通过横向并购往往能够快速产生规模效应,若想获得质的提升,还需要在战略、财务、人力资源以及文化等方面整合。 东航、上航两家合并的顺利完成仅用了半年多的时间,但是这也给整合带来了挑战,公司的整体整合效果较差。 (2)政策的指引对国企并购产生了巨大的推动作用。 国资委在2006 年制定了 《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》,明确提出“要推进和完善民航等行业的改革重组”和 “鼓励中央企业和地方企业之间通过股权并购、股权置换、相互参股等方式进行重组”,这些政策有力地推动了国企的并购。(3)并购时机的选择对并购绩效起着关键性作用。 东航并购上航是在上海国际航运中心建设,上海世博会举办以及上航面临经营困境的时机下进行的,这对合并的顺利完成起着关键性的作用。
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注:每年的客座率,采用1—12月客座率的平均数计算而来;数据来源:Wind数据库
摘要：本文采用纵向单案例研究法,对东航、上航两家公司横向并购重组活动进行研究,并以并购战略动因的实现情况作为衡量并购绩效的标准。研究表明:横向并购活动能够快速形成规模效应,增强公司的市场竞争力,对公司短期经营业绩的提高起到明显作用;然而,长期来看公司的经营业绩并没有得到持续改善,并购后公司的服务质量也没有得到明显提升。通过分析还发现合并当年公司各项业绩指标达到最大值,表明公司并购存在报表性重组的倾向。
关键词：企业并购,绩效,东航,上航
参考文献
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[5]杨晓嘉,陈收.上市公司并购绩效矩阵评价模型研究[J].财经理论与实践,2005,(134):65-68.
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企业横向并购论文 篇2
公司再融资的价格比IPO还低，难道太安堂在IPO募资后再发展两年，价值反而缩水了？公司又为何连续斥资收购盈利能力不佳的药企？《投资者报》就此采访了太安堂总经理柯少彬。
《投资者报》：公司上市以来总股本并没有扩张，如何看待定向增发的价格比IPO低，公司的价值缩水了吗？
柯少彬：公司上市后收购了一些中药品种资源和生产批号，现在需要进一步做大做强，融资时更多的是要考虑市场环境，2010年时资本市场比较热，新股平均发行市盈率达到58倍，现在市场环境出现了一些变化，融资的估值下降了。
《投资者报》：现在买进去的价格反而比以前低，中小股东没有反对的声音吗？
柯少彬：反对的声音有一些，但我们确实是在为股东创造价值，2011年太安堂净利润增长了31%，目前预计2012年全年将增长10%～40%。
《投资者报》：我们关注到太安堂上市后的收购标的多是一些老国企的低效资产，但公司出价不低，您如何看待？
柯少彬：中医药不同于其他行业，很多东西不能以资产的账面价值来衡量。比如我们1.36亿元收购了潮州衫源投资，并间接获得了广东宏兴集团逾一半的股权。我们看中的是曾经“北同仁、南宏兴”的招牌，看中的是公司中成药、中药饮片基地通过了GMP认证，看中的是203个药品生产批准文号，这些无形资产的价值远远大于其账面价值。
《投资者报》：太安堂在并购宏兴后，采取了哪些措施来改善企业运营？
柯少彬：这些老国企底子还是不错的，就是机制不灵活。我们在并购后向生产、采购、财务等核心部门派驻了高管，继续增加了持股，保证了我们政策的执行力度。2011年宏兴就已经实现微利，但是由于时间原因，没有合并报表，今年会有更好的结果。
《投资者报》：公司在并购方面下一步有什么举措？
柯少彬：太安堂以一支皮宝霜起家，但市场空间有限，一支药膏价格一二十元，价格空间也有限，为此我们借收购进入了心脑血管、不孕不育等成长较快的领域。目前公司在并购方面还没有其他计划，主要精力还是在于把手头上现有的资源都消化掉、整合好，发挥出应有的效益。
《投资者报》：我们关注到皮肤药一直是太安堂的主要收入来源，但今年上半年这部分收入下降超过30%，有何原因？
柯少彬：今年我们把皮肤药销售由提成制改成了奖金制，一部分销售人员把精力转移到激励政策更高的心脑血管和不孕不育产品上去了，像我们的“麒麟丸”就卖得很好，就北京这一个市场，销售收入就破千万，成长速度很快。年中的时候我们也发现了皮肤药销售中出现的问题，在7月份又改回成提成制，现在的销售数据已经跟去年同期的差不多了。
《投资者报》：再融资有多种方式，我们关注到公司有一笔3.9亿元的公司债获得了监管部门的发行批文，但为何没有发行？是公司的评级有问题吗？
企业横向并购论文 篇3
横向并购双方企业的薪酬文化和薪酬体系可能存在着很大的差别，在并购实施时会引起严重的冲突。
1. 薪酬体系冲突案例描述。
2007年，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了联华电子商务有限公司(化名)。身处非常有潜力的电子商务行业，联华的发展突飞猛进，2008年销售额达5亿元人民币。联华的在职人员由三部分组成：国有企业派来的;外资企业派来的;联华向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。
为了整合薪酬文化和薪酬体系，联华公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。在联华新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2 000元的话，那么他的固定部分是1 800元，浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。
但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。由于这种文化差异的存在，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对比，公司中来自于国企的员工与来自于外企的员工间的矛盾不可避免地被激化了。
2. 薪酬体系冲突原因分析。
以上案例展现了横向并购中的薪酬体系冲突，这些冲突产生的原因可以概括为以下几个方面：(1)薪酬文化不同。薪酬文化从一方面反映了企业的价值观，不同企业的价值观是各异的，反映在薪酬上，会表现出完全不同的形式。以上案例中，改革不彻底的国有企业仍然保留一定程度的“大锅饭”意识，在这种文化下，人们只追求不犯错。外企的薪酬文化是以激励为目标，他们重视个人能力的差异，对表现出众的员工给予丰厚的奖励，拉大薪酬的差距来增加激励。这两种薪酬文化交织在一起必然引起员工心理上的不满。(2)企业支付能力的差异。原来的国企和外企虽然业务性质相似，但其薪酬支付能力是不同的，员工的薪酬水平存在显著差异。现在既然合并为一个公司，员工们就会忘记原本就有的薪酬差距，认为既然都是同一个公司的同一种岗位，工资水平应该统一。若薪酬体系没有统一，他们就会逐渐产生不公平感。
二、横向并购类型对薪酬整合的影响
1. 影响个人薪酬水平的因素。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场环境的影响。薪酬政策的目的是提供在当地具有竞争力和吸引力的报酬，激励员工更好地工作并获得满足。下图表明了影响员工薪酬的因素:
2. 横向并购类型对薪酬整合的影响分析。
对兼并式横向并购来说，并购后由于并购者的“管理输出”作用，各职位名称虽然不变，但职责需重新调整。无论是招聘，绩效考核，还是培训体系的约束方面，对员工的要求都比原来提高了。同时，由于并购整合的进行，被并购企业员工面临着一个新的工作环境，或者硬件环境的改变，或者软性工作环境的改变。这些因素的改变直接导致并购前后，被并购企业员工的薪酬水平不能再沿用以前的模式，否则将使并购后的整合变得更加困难。
对“强强联合”式横向并购来说，由于双方的薪酬体系都是相对比较优秀和完善的，在行业内称得上具有竞争力，这种并购后的薪酬在一定的时期内不会发生很大的变化，关键在于两者完成薪酬形式上的统一。
对“蛇吞象”式横向并购来说，被并购企业在实力方面超过并购企业。单就薪酬方面来说，可能产生被并购企业薪酬比并购企业更有竞争力、分配更科学等问题。这就要求薪酬整合时要求不能降低被并购企业薪酬水平，同时要求吸收被并购企业的优秀的薪酬文化。
对“弱弱联合”式横向并购来说，薪酬整合不但要达到两者都满意的目的，还要借整合之机来完善自身的薪酬体系，所以，设计全新的符合两者价值观的薪酬体系是并购薪酬整合的重点所在。
三、企业横向并购中薪酬整合的策略
1. 薪酬整合的关键成功要素。
薪酬整合的目的是使双方员工形成对薪酬的统一认识，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条关键要素：(1)保持薪酬整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。制定薪酬福利整合策略是一件棘手的事情，如果过于关心员工，可能会付出巨大的代价，并且最终可能会对并购方产生危害;但是另一方面，如果过于重视预算，结果也会导致员工与企业离心离德的风险。因此，一定要平衡预算和员工利益之间的关系。(2)坚持适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断总结经验和员工的反映，进而对其进行改进。(3)保证薪酬整合中制度的规范化。合并之后企业要有一个规范化的制度，什么样级别的人享受什么样的待遇，非常清楚，制度只有规范才能服人;同时，要对所有的员工一视同仁，不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。(4)通过整合企业文化来推动薪酬整合。薪酬问题本质上是由企业文化派生出来的问题，有什么样的企业文化就有什么样的薪酬体系。如果企业中一种攀比文化，那么员工总是关注自己的薪酬，很容易造成不平衡心理;如果公司盛行一种积极上进的文化，大家都在比业绩、比能力，这种企业的员工就不会有太多的薪酬整合问题。这就要求我们在做具体方案时，不能忽略文化整合与薪酬整合之间的相互促进关系。
2. 薪酬整合策略及其优缺点。
对企业横向并购来说，在薪酬整合上通常采取以下做法：(1)给被并购企业员工加薪。实行加薪策略的原因在于：首先，合并之后相同岗位上新公司的员工比原来公司的责任更大。其次，加薪有助于员工稳定心态、安心工作;再次，加薪会使员工对企业更有信心，精减人员并不是因为公司没有实力和前途，而是因为确实不需要这么多人。这种做法的缺点：是直接给员工加薪会在很大程度上增加企业的成本，单独增加薪酬并不能保证员工能力和工作绩效发生质的变化。(2)保持原来基本薪酬不变，制定高额的奖金。这种做法的依据是：基本薪酬的不同是由员工素质、岗位要求和外部环境共同决定的。在并购整合初期这是有效的一种薪酬策略，目的是通过鼓励被并购企业员工努力实现高绩效来获得高额奖金，实现平稳的心理过度和工作能力的不断提高。这种策略的不足之处在于它不能作为持续的薪酬政策，会成为制约未来发展的瓶颈。(3)制定一个“中间薪酬”。假设并购公司的平均薪酬是4 000元/月，被并购公司员工的平均薪酬是2 000元/月。我们可以取3 000元这一“中间薪酬”作为被并购企业员工的工资。这是一种轻度的加薪策略，它没有直接把被并购企业的薪酬水平直接提高到和并购企业员工同样的水平，而是取中间数字作为过渡期薪酬。这种策略也是不可能持续很长时间，必须协定一个最长期限，即多长时间后达成一致。(4)通过事业凝聚人，从而降低公司的薪酬开支。既然横向并购中通常情况是两个公司之间有很大的差距，那么被并购企业员工会认为加入一家有前途的企业是一种骄傲。对很多员工来说，薪酬可能不是选择离开或留下的首要因素，而企业的无形资产、发展方向以及企业文化等将很可能成为决定其去留的因素。所以，并购企业在合并之后，其企业战略一定要明确，鼓励员工在实现公司目标的同时体现自身的价值和实现自我能力的提高。
参考文献
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企业横向并购论文 篇4
纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究, 不难发现关于企业并购的大量研究主要集中于以下几方面: 企业并购的动机,企业并购行为的决策,企业并购行为间的相互影响,企业并购与产品生命周期和经济周期的关系, 企业并购对整个行业和经济总体的效应,企业并购对外部社会福利的影响,并购后企业内部的成本、产出、市场和价格的变动,并购后的企业内部资源的整合等方面。 然而,这些研究仅涉及到并购对于参与并购双方企业的影响、并购双方的重组和协同等［1－2］。 并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响, 以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合, 也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题, 而以上问题在实际中却成为急需解决的问题［3］。
2供应链流程整合分析
2.1供应链流程的本质
供应链包含了一系列流程, 这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间, 它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。 SCC(供应链协会)发布了供应链运作参考的SCOR模型。 该模型通常包括一整套供应链的流程定义、测量指标和比较基准,以帮助企业开发供应链流程改进的策略。
2.2供应链流程的差异
不管是Chopra对供应链流程的研究,还是运作参考模型对流程的表述, 都能得出供应链流程是供应链战略的具体实施过程。 供应链流程是在一定供应链结构、文化、组织背景下运行的。 所以,不同企业的供应链一定存在某些流程差异。 供应链彼此的流程差异,同时并购给企业供应链流程的变化表现为:流程的导向和目标、流程的形式和内容、流程的执行和地位。 因此,企业供应链流程整合的具体步骤应该包括: 用运作参考模型分析企业并购前的供应链流程;识别关键和核心流程;设计和评估新的流程;选择流程整合的具体方式;流程整合的实施。 同时,还依据订单履行的延迟时间波动、 上下游成员的更新频率和由牛鞭效应引起的库存数量波动3个方面进一步提出了供应链流程稳定性的判据。
3识别关键和核心流程与设计和评估新的流程
3.1识别关键和核心流程
企业关键供应链整合是增加在市场中竞争优势的基础。 因此,识别和分析并购后企业新供应链的关键与核心流程,寻求企业流程间的协同机会,对于整合供应链成败非常重要。
识别和确定流程整合的重点即关键流程的方法, 可以根据运作参考模型对流程的描述,采取下列步骤进行［4－5］:
(1) 根据并购后企业供应链实施的战略, 设定企业内关键流程的判断标准域。 如成本战略、速度战略和柔性战略等,并给出各个判断标准的相对重要系数。
(2) 根据运作参考模型的表述和并购前后供应链流程的基本分析,列出候选的关键流程集合。 进而得到它们与判断标准的关联性,得到关联性矩阵。
(3) 计算每个流程对企业战略目标的贡献和重要系数。
通过分析, 得到与并购后企业新战略相匹配的流程的重要排列序列, 因此, 能得到供应链流程整合中必须关注的主次顺序,从而高效避免整合引起的混乱。 识别企业关键流程时,另一个重要的任务就是分析并购前双方供应链流程,在现有的流程中识别出有协同机会的流程。
3.2设计和评估新的流程
设计新的供应链流程, 其实质是优化利用并购双方所具有供应链的资源和能力。 首先,定义和分解并购双方的能力要素, 然后根据SCOR参考模型第二层和第三层论述,配置供应链的关键流程要素。 最后,对供应链新的关键流程进行评价或模拟,即根据流程的配置,模拟整合后的供应链流程运行情况,评估它对供应链协同和绩效提升的贡献［6］。
3.3供应链流程整合的障碍
有些因素会阻止外部供应链流程的整合,导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应,带来更高的整体成本并降低了为客户服务的能力。 因此,要采取必要的步骤减少它们,提高供应链成员的利润水平和竞争能力。 供应链流程整合的障碍如表1所示。
3.4供应链的核心流程
根据兰伯特、库珀和帕哥的调研显示,供应链中8个流程被视为重要的流程, 而每项流程可以被定义为向内部和向外部的客户提供产品和服务的一套行为［7］。 这些核心供应链流程总结如表2所示。
4供应链流程整合过程
4.1供应链流程整合原则
为了供应链流程整合的有效, 保证供应链流程整合和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求, 在供应链设计过程中应遵循以下几条基本的原则。
(1) 战略性原则。 供应链流程整合应和企业的战略规划保持一致,并在企业战略指导下进行。 另外,从供应链的战略管理的角度考虑, 供应链流程整合的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性。
(2) 创新性原则。 在供应链流程整合的过程中,要敢于打破各种陈旧的思维框框,用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系,进行大胆地创新整合。
(3) 协调性原则。 供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐, 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证, 席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成充分发挥系统成员和子系统的能动性、 创造性及系统与环境的总体协调性。 只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
(4) 动态性(不确定)性原则。 不确定性在供应链中随处可见,由于不确定性的存在,导致需求信息的扭曲。 因此在供应链流程整合过程中,要预见各种不确定因素对供应链运作的影响, 减少信息传递过程中的信息延迟和失真,降低安全库存,提高服务水平,减少不必要的中间环节,提高预测的精度和时效性。
4.2供应链整合中供应商选择的标准
供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。 选择供应商的标准有许多,根据时间的长短进行划分,可分为短期标准和长期标准。 在确定选择供应商的标准时,一定要考虑短期标准和长期标准,把两者结合起来,才能使所选择的标准更全面,进而利用标准对供应商进行评价,最终寻找到理想的供应商［8］。
4.2.1短期标准
选择供应商的短期标准主要有: 商品质量合适、 价格水平低、交货及时和整体服务水平好。
4.2.2长期标准
选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面:1供应商内部组织是否完善; 2供应商质量管理体系是否健全; 3供应商内部机器设备是否先进以及保养情况; 4供应商的财务状况是否稳定。
4.3供应链流程整合中对供应商选择的步骤
不同的企业在选择供应商时,所采用的步骤会有差别,但基本的步骤应包含下列几个方面［9］。
4.3.1建立整合领导小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。 组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 整合领导小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。
4.3.2确定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库, 以及采购人员销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
4.3.3列出评估指标并确定权重
上述已对选择供应商的标准进行详细论述, 在短期标准与长期标准中,每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的因此,对于不同的企业,在进行评估指标权重设计时也应不同评价供应商的一个主要工作是调查、 收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。 在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行。
4.4供应链流程整合中对供应商的评价和确定
对供应商的评价共包含两个程序:1对供应商作出初步筛选; 2对供应商实地考察。
在对供应商进行初步筛选时,首要的任务是:要使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。 这些信息应包括供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。 通过分析这些信息可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后就能得出一个供应商考察名录。 接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。 必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与, 他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
综合考虑多方面的重要因素之后, 就可以给每个供应商打出综合评分,选择出合格的供应商。 对于不合格的供应商建立合理的评价标准,做下一次筛选。
5供应链流程整合方法
在供应链流程整合过程中, 有很多方法可以实现供应链流程的融合,而以下就是两种最常见的方法。
5.1供应链系统流程的再造构想
供应链系统流程的再造就是要实现在供应链里各个环节做到分工明确和透明。 利用新的技术应用到供应链流程中,可以实现供应链流程的各个环节的顺利进行。 把技术监管运用到供应链流程,由于技术可以对其流程进行监控。 供应链流程的再造就是要让供应链活动更加有效地实施,能够提供新的服务。 新的技术已经运用到供应链管理中,如无线射频识别技术(RFID)。RFID技术是一种先进的自动识别技术,可以对不同的目标进行识别、 跟踪、分类和探测。
5.2信息技术应用于供应链流程整合
此方法广泛应用于跨国公司及大型公司,零售商企业之间。 从减少产品运输时间、提高生产效率、满足顾客需求等各方面来说,信息与供应链流程整合的耦合有待提高。 在网络技术问题方面,由于供应链流程是基于网络技术,因此网络技术的缺陷会限制供应链流程的顺畅。 信息流是贯穿于整个系统中,如果网络技术出现问题,信息就不能传到信息需求方。 随着供应链流程规模和服务范围的扩大,结构日趋复杂,这就需要更能适应与之对应的网络技术。 标准化的体系,先进的流程设计、先进的标准信息化,将是以后供应链流程的必然发展方向。
6供应链流程整合分析模型
分解和评估并购前两条供应链的流程是实现整合的前提SCOR模型能够很好地作为一种流程分析工具,对现有流程的优劣性能进行分析。
SCOR模型的绩效衡量指标包括5个方面特征: 供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的综成本和供应链资产管理, 每一个方面的特征都说明了供应链的一个特点。
表3列出了5个方面特征对应的第一层评价指标和指标的计算公式。 与供应链流程要素相对应的评价指标也是分层次的运作参考模型共包括了大约200多个流程绩效的衡量指标。 表所列的指标可用逐层分解的, 分解的每一个具体执行流程和支持流程元素的单位。
浅析优酷网横向并购土豆网 篇5
(一)公司背景
优酷网秉承“快者为王”的产品理念,注重用户体验。2010年12月8日,优酷正式在纽交所挂牌,成为首家在美独立上市的中国视频网站。优酷网还与百度、迅雷、盛大和搜狐等相关企业结为战略合作伙伴,利用一切可利用的资源帮助自身在国内网络视频市场上保持领先的占有率。六年以来,优酷在与土豆的竞争中居于微弱领先的地位。
土豆网是中国最早和最大的视频分享平台,也是全球最早上线的视频分享网站之一。成立初期以UGC(用户上传内容)业务为主,后为缓解在巨大的版权压力逐渐加强正版影视剧的播出比例。随着近年影视剧网络版权售价大涨,土豆亦逐步发展自制剧以减少版权投入增速。土豆于2011年8月登陆纳斯达克交易所,但开盘价比发行价下跌约13个百分点,上市后一直面临资金困扰。
(二)行业背景
视频网站的行业地位、用户和流量的提升都离不开巨额资金的支持。目前我国视频网站大致分为三类。一类是新浪、搜狐、百度等互联网巨头旗下的视频网站,依托门户,流量上占有巨大优势;第二类是央视、湖南卫视这类有内容优势的视频网站,占据产业链的上游;第三类是优酷、土豆这样的专业视频网站,“没有依靠,活的比较辛苦,但市场份额大”。
2005年网络视频成为全球互联网应用热点,中国的网络视频行业呈现出迅猛发展的态势。随着受众人数的迅猛增长,产业发展进入了成长期,各类网络视频公司数目急剧增多。但伴随着高昂的设备费用与版权费用,视频网站由起步阶段成百上千家淘汰至几十家。优酷网成为网络视频的行业领跑者,同样分享着大量市场份额的还有与之经营模式极为相似的土豆网,门户视频网站如腾讯视频、新浪视频等。
二、并购方式
2012年3月12日,优酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布双方于3月11日签订最终协议,将以100%换股的方式合并。优酷网、土豆网合并根据协议条款,自合并生效日起,土豆所有已发行和流通中的A类普通股和B类普通股将退市,每股兑换成7.177优酷A类普通股;土豆的美国存托凭证将退市并兑换成1.595股优酷美国存托凭证。每股土豆美国存托凭证相当于4股土豆B类普通股,每股优酷美国存托凭证相当于18股优酷A类普通股。合并后,优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份,土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有约28.5%的股份。合并后的新公司将命名为优酷土豆股份有限公司(Youku Tudou Inc)。
三、并购动机分析
对于并购动机的分析,本文着重从新产业组织理论中的市场势力理论和协同效用理论展开,并从管理学、博弈论、公司战略、财务状况等角度加以补充。
(一)获得市场势力
从对上述行业背景的分析中可以发现,优酷并购土豆不但有利于自身减少竞争对手,增加市场垄断力,也有利于整个专业视频网站行业增加竞争力。2012年1月,在网页端优酷和土豆的用户浏览时长份额高达42.4%,剩余57.7%则被爱奇艺、搜狐、乐视、腾讯等企业瓜分。整个市场基本处于巨头垄断状态。过度的竞争对双方发展都没有益处,对于土豆网,如果坚持长期竞争的战略,最终的结果可能是被驱逐出市场;对于优酷网,用户增长放缓,单纯依靠自然发展很难在短时间内取得显著成绩,收入无法支撑业绩增长,面对持续的亏损以及巨大的投入,需要通过整合来更好地规划未来发展。双方的横向合并使其立刻消除了最具威胁的竞争对手,减少不必要的行业内耗,同时在市场份额上占据了绝对优势,会为新公司带来市场势力。面对传统网络巨头如搜狐视频、腾讯视频等的强大竞争压力,合并对两公司的长期战略发展来说,是正确的选择。
(二)发挥并购协同效应,实现规模经济
根据对视频行业经营特点的分析和对优酷与土豆财务数据的分析可以发现,优酷并购土豆,可以获得规模经济及范围经济。巨额的运营成本一方面来自于对服务器与带宽的硬件投入,例如,优酷每月仅带宽成本一项就需要两万元。另一方面,随着对视频网站的监管变得越发严格,很多大型视频网站开始注重版权的保护,由此而产生的版权收购的费用不断增加,甚至出现了天价收购费。如果优酷与土豆合并,那么合并后的新公司只需要购买一次版权即可以在两家视频网站播放,这无疑在不减少访问量的前提下大大减少了公司在购买版权方面的运营成本,达到规模经济效应。
(三)财务状况角度
优酷在选择并购视频网站的目标时有多种选择,比如与自己业务类型相异的擅长内容制作或版权分销和搜索引擎优化的网站。但是最终优酷并没有选择任何一家在模式上或特长上具有互补性质的网站,而是选择了与自己重合度较高的土豆作为并购目标。根据企业并购理论,被并购的目标企业往往具有营业亏损、协同作用大、市盈率较低和具有盈利潜力的特点。土豆对于优酷的协同作用在第一点运用经营协同理论分析并购动因已经叙述,下面将具体分析土豆的财务数据,验证土豆是否具有目标企业的性质。从土豆的损益表中可以看到2009年、2010年和2011年土豆分别营业亏损5.99亿美元、2.86亿美元和2.22亿美元,从成立之初,土豆一直处于亏损的状态,并且亏损额逐年增加,并且亏损额高于并购方优酷。因此,土豆符合目标企业通常处于营业亏损的状态的特征。
四、并购效果分析
本节根据新浪财经板块数据(http://stock.finance.sina.com.cn),选取优酷土豆并购前后共四个季度的财务盈利状况,试分析横向并购对公司盈利状况的影响。
从并购后的第一个季度即2012年第三季度总收入为502.19百万,总收入较上一季度387.39百万有明显增幅,净利润率却从-11.22%降至-18.21%,并未摆脱亏损的窘境。2012年第四季度、2013年第一季度,总收入及净利润率分别为:636.06百万,-17.86%、696百万,-33.41%。可以看到优酷土豆虽然规模扩大了,但始终没有摆脱亏损的财务困境,且利润率亏损还在加剧,究竟这是网络视频产业规模巨大的并购会对优酷土豆集团乃至整合行业产生怎么的影响,还有待更长期的观察,进一步研究也需更加详尽的数据支持,需要密切关注。
五、行业发展趋势
未来视频内容联盟形式将会出现多样化发展,整合的趋势在所难免,形成品牌竞争力,需要从以下几个方面来创新。
(一)开展付费创新模式
在视频点播上,会有与电影院的竞争、与电视台的竞争、与盗版碟的竞争等等。视频网站需要用低价、便利、快捷来吸引用户付费点播,一个众所周知的案例是电影《恋人絮语》在影院上映15天后,乐视网将这部电影放在高清收费频道播出,得到了空前的反响,上线首日的付费点击率就超过了一百万人次。
(二)紧抓“三网融合”
三网融合是一种广义的说法,现阶段并不只是电信网、互联网、广播电视网的物理合一,而主要表现在:技术上趋于一致、网络上实现互联互通、业务层渗透交叉、经营上合作共赢、管理和政策上也趋向统一。如今,在电视台和视频网站之间存在着竞争关系,因为存在差异,所以也是一种互补。这种合作势在必行:其一,共享片源,丰富内容的来源;其二,共享用户,增加用户的黏度。以前人们看视频主要是在电视上,现在随着个人终端的普及,宽带技术的发展,移动手机平板电脑、桌面电脑、打屏幕电视和投影仪等设备也可以观看视频,紧抓“三网融合”的契机,促进视频网站的多元化发展。
(三)提升品牌个性化特色
互联网早已深入每个人的生活,用户也不满足于单一的服务,除去视频内容之外,还应该提供个性化的服务功能,可以根据视频分类的便利化、交流平台的互动化等,达到用户多方面的需求。视频网站在服务质量上也在逐步进步,让用户享受到极致的试听体验,电影院的3D电影已经走入了电视行业,可以预测视频未来的走势依然是3D,目前已经渗透到寻常家庭。
参考文献
[1]屈哲.视频网站的商业模式和发展方向[J].湖北财经学报,2012(4).
[2]丁汗青.追问优酷土豆合并的协同效应[J].传媒经济观察,2012(3).
企业横向并购论文 篇6
一、我国上市公司并购以横向并购为最佳方式
纵观我国企业并购史, 仅有30年的时间。而在这30年中, 并购案屡屡发生, 很多企业都是通过并购来进行低成本的快速扩张, 以达到增强国际竞争力的目的。
(一) 拥有控制权是进行横向并购的前提
对于并购企业来说, 只有拥有了控制权, 并购才会直接作用和影响本企业的发展, 并购才有意义。在世界经济的大环境下, 优胜劣汰是市场经济的必然结果。同时, 在竞争中, 也成就了一批素质较高、规模较大、管理先进、市场适应能力强的企业。根据市场经济的一般规律, 优势企业对其产品市场将在更广阔的领域里进行强占, 而弱势企业将逐步丧失其原有的市场, 直到被淘汰。不管是从政府为减少社会经济成本的角度, 还是从集约化所带来效率的提高等角度, 中央政府的产业政策将偏向限制、取消、改造低水平、小规模、重复建设的弱势企业, 而鼓励支持优势企业通过企业联合、兼并、股份化等行为扩张, 成为具有规模经济效益、跨地区、跨行业的大集团化公司。在这个过程中, 尽管存在地方保护主义, 但一些地方政府出于地方经济发展、职工就业压力等内在原因而客观上支持并购行为。
(二) 横向并购有助于企业的资本扩张
企业要想在短期内实现低成本的快速资本扩张, 横向并购是其最优方式。主要体现在:一是充分发挥自身的内部潜力。主要是使存量资产升值, 产生更大的效益。二是通过与相近业务公司实行联合, 充分发挥自身优势。这是与存量资产一样具有较高效应的潜在价值。通过资源整合使其潜在价值充分发挥, 从而产生更大的效益。可以快速建立起新的组织, 收购瓶颈资源, 占有核心技术, 从根本上提高企业核心竞争力, 加速企业的资本扩张。
(三) 同一产业或相关产业是横向并购的条件
扩大同一产品生产规模、降低生产成本、实现规模效益是横向并购的显著特点, 也是和其他并购方式相比其优势所在。并购目标确定了几个基本条件:1.有真诚的合作愿望;2.有一定的技术力量, 生产设备和仪器基本完备, 存量资产能有效利用, 适当添置部分关键设备后即能提高技术水平, 增加生产能力;3.当地政府关心和支持并购行为, 能为新组建的合资企业提供尽可能宽松的外部条件。
(四) 产权明晰与重组成为横向并购过程中的核心内容
并购过程中最核心的内容就是产权的明晰与重组。20世纪90年代, 邓小平同志南巡之后, 中央确立了市场经济体制的改革方向, “要明确产权关系, 让产权流动重组”, “尽快建立产权明晰的现代企业制度, 对国有独资企业可以进行合并式、兼并式、分立式和改组式等多种形式的变革”, 党的十五大又进一步明确了企业优胜劣汰的竞争机制, 并鼓励采取改组、联合、兼并等形式, 横向并购规模和涉及的范围进一步扩大, 强强合作增多, 产权转让多样化, 初相上市公司股权收购, 境外企业参与并购和国内企业参与境外并购等多种横向并购形式, 使得企业优质资产的增值能力迅速得到发挥。
(五) 企业的重新整合是横向并购成功与否的关键
并购后整合的成功将关系到企业日后的发展, 是决定并购成功与否的关键。而整合的关键是要找到能够实现优势互补的切入点, 而切入点的关键是经营机制的重塑。首先建立权责明确的领导机制, 其次建立优胜劣汰的用人机制, 再次建立效能为主的分配机制, 把分配同企业效益挂钩。同时在企业培育健康向上的企业文化, 使大家目标一致、信念一致、感情相通, 大大提高企业的凝聚力和向心力, 促使企业经济规模迅速扩大, 经济效益不断提高, 迅速向大规模集团化方向迈进。
(六) 实现并购与被并购企业“双盈”是横向并购的最终目的
通过横向并购, 并购企业之间可以达到“双方受益”的目标———并购企业通过合资迅速扩大了规模, 并牢牢地拓展自己的市场份额;而被并购企业则有效地盘活了资产, 解决职工就业、不良资产、债权债务问题, 取得很好的经济效益;对当地政府不但可从中获得大量税收, 而且也可获得很大的社会效益, 带动当地相关产业的发展。
二、对我国并购所提出的问题及建议
(一) 横向并购的弊端
从我国企业并购史和我国现有的经济水平来说, 我国目前的并购方式仍然以横向并购为最佳方式, 但采用横向并购也有其自身的弊端。
1. 横向并购会导致垄断的产生, 破坏竞争
横向并购的显著特点是可以扩大同类产品的生产规模、降低生产成本、实现规模效益, 有利于消除竞争、扩大市场份额、增加垄断能力, 但是增强竞争力的同时所带来的最大问题是容易造成垄断, 从而破坏竞争, 有时甚至会遭到所在国反垄断法的限制。
2. 在并购过程中仍然存在政府干预的现象
对于我国的并购来说, 经过了30年的发展, 现在仍然在一定程度上带有政府色彩, 存在地方政府直接参与和干预的现象, 这些现象的存在也会影响竞争的自由性和公平性。
(二) 针对横向并购的弊端应采取的措施
1. 增加监控力度
针对不利于竞争的垄断, 各国政府相关部门应加大力度进行监控, 防止垄断的形成。对于监控的适度性, 应明确相应的界限, 在适当的范围之内进行监控。对于企业来说, 在为了增加竞争力而进行横向并购的同时可以适当地进行纵向并购或者混合并购, 实现多元化发展, 但应注意保持其核心竞争力, 把并购的重点放在高技术的交流与合作上, 尽量形成优势互补, 同时熟悉各企业所在国的反垄断法, 避免遭受因违反法律所带来的负面效应。
2. 政府逐步放开
针对政府的过度干预现象, 政府应当逐步放开, 给企业自由选择的空间, 由企业根据自身情况进行自主并购, 以达到并购的最佳效果, 使并购双方达到“双赢”的目的, 同时也可以增加地方财政收入、带动地方经济的有效发展。对企业来说, 应当把并购作为一项长期发展战略, 使并购能够达到改善长远的经营环境和经营条件, 扩大生产规模、提高市场占有率, 长期占有、开拓市场, 获得资金优势和保持核心竞争力的目的。
3. 建立健全相关法律和制度
横向并购涉及公司运作、社会保障、证券交易、破产等多个方面, 需要具有实际操作性的相关法律进行配套。目前我国法律体系不完善, 缺乏明确具体的操作规程缺乏对股东权利、少数股东利益、债权人利益和职工利益的保护制度。我国的企业并购多数由企业自己策划完成, 缺乏中介机构的有效参与, 制约了并购的运作效率。所以, 完善有关并购的法律体系, 制定明确具体的操作规程, 减少政府的直接干预, 鼓励中介机构的参与, 都是目前急需完成的任务。
三、对我国并购方式的展望
随着我国经济稳步发展、资本市场逐渐成熟以及国际化程度日益加深, 并购交易活跃的基本态势不会改变, 全球经济市场将长期保持繁荣, 而且制度性保障将使交易方式更加灵活, 手段更加多样化, 上市公司内在质量的提高也会推动并购行为成为市场的主流。在竞争日趋激烈的国际环境中, 如何提高自身的竞争力成为每一个企业领导人当务之急需要考虑的问题, 而这些不会是单凭国内的并购所能解决的。面对全球化的机遇与挑战, 任何一个有实力的企业都不会把目光停留在国内, 再加上我国政府将长期鼓励企业“走出去”, 国内的大型企业, 尤其是国有或者国有控股公司为了提高自身的国际竞争能力和拓展国际市场, 也将会积极谋求与跨国公司的战略合作, 创造双赢结果。我国是一个资源相对匮乏的国家, 经济的长期持续增长将进一步加大对外部资源的依赖程度, 企业可以通过资源开发投资等方式, 满足市场对自身产品的需求, 并得到更多商业机会, 这不仅是一些跨国公司拓展业务的良机, 同时也是我国企业通过迅速扩张走向世界的捷径。相信不久的将来, 大公司的跨国横向并购将成为中国并购市场的新亮点。
企业横向并购论文 篇7
近年随着产业结构整合脚步的加快,并购合作已然成为各行业发展的重要途径。2007年之前的并购浪潮中全球达成了76000笔并购交易,交易价值总额达到了41000亿美元。虽然2008年金融危机后并购脚步放缓,但在2010年之后随着经济的恢复和企业发展以及产业结构调整的需要并购又渐渐兴起。仅2016年上半年中国就发生了835个并购事件,买方总支出价值达到2152亿。而近年高度竞争的互联网线上行业也出现了大量的资本意志的横向并购:2015年2月14日滴滴打车和快滴打车合并、4月17日58同城和赶集网合并、10月8日美团和大众点评合并、10月26日携程和去哪儿网合并。他们都有一个共同的特征,就是合并前分别占据行业龙头和行业第二的位置,是水火不容的竞争对手。那么,这是否意味着行业竞争能够促成并购呢?并购之后是否会减轻行业竞争压力呢?本文建立了竞争模型,并通过对比模型与实际的差异探讨了竞争与并购的双向作用。本文的第二部分阐述了竞争对并购的影响,第三部分为并购对竞争的反作用,最后一部分是本文的结论。
二、竞争能否促进并购
企业进行横向并购的目的在于:1)有利于扩大生产规模,实现规模经济,通过增加产量来减少单位固定成本;2)有利于减少竞争对手,控制或影响同类产品市场,特别是行业领导企业之间的合并在减少竞争的同时为占据大量市场份额打下基础;3)有利于消除重复建设,并提供系列产品,不同企业的产品各有优劣,系列产品的提供给消费者更多的选择空间从而获取更高的利润。
横向并购有利于达到新技术条件下的最佳规模经济,能够在减少成本的同时一定程度上提高售价,从而获得高额利润。因此,很多企业会选择横向并购来获得协同收益。那么曾经敌对的竞争企业是如何走向合并的?竞争是否是促进横向并购的因素呢?
1、模型。由于行业第一和第二加起来占据了绝大多数的市场份额,为了计算简便,我们将其简化为古诺的双头垄断模型。
2、实际情况。在现实中,很多企业为了占领市场份额盲目大幅降低产品价格,引发价格战,期望通过价格战占领市场、排挤竞争对手、成为市场垄断者。正如去年美团和饿了么的价格大战,双方通过订餐减价的方式吸引客源,竞争最白热化的阶段一份快餐价格甚至不足5元,然而这也导致饿了么的巨额亏损,最终不得不放弃价格战。
事实上,当行业的领头两家企业竞争过于激烈时,最终的结果无外乎两个:一是以其中一家企业的失败告终,另一家企业占领市场,但也受损严重;二是两家企业两败俱伤,行业其他企业渔翁得利。而这两种结果都会给两家企业带来很大程度的损失。因此近年几大互联网并购中的企业在经过一段时间的竞争之后都选择了“在一起”,由行业龙头企业并购排名第二的企业,以期获得协同收益。
因此,从一定程度上来说,行业竞争是能够促进横向并购的。其原因在于行业竞争会给竞争企业之间带来损失,而并购后原为竞争对手的行业龙头企业占据大部分的市场,可以通过共同使用公共设施、共同进行生产销售(如大批量购买原材料等)、广告资源共享、专业化分工、建立更为庞大的社会网络、人才技术资源共享等方面来降低其生产成本、提高其经营收益。因此仅考虑企业效益的话,经过一段时间的竞争,企业会发现合并会带给他们更高的收益。
三、并购能否反作用于竞争
实现行业龙头企业的并购之后,按照他们最初的想法行业中应该不再有竞争压力,他们控制市场、实现规模经济,那么事实是否会如想象那么美好呢?横向并购对行业的竞争又有何影响呢?
1、模型。并购后两家企业合二为一,不再有偏离垄断产量的动机。因此,即使两企业采用58和赶集并购模式,合并后依旧保持各自品牌、独立经营,其与并购前也有很大差别,此时两企业不再是竞争关系,因此追求企业总利润最大化的过程中互相不再会有动机偏离各自的产量,因此假设市场中没有其他竞争者或者其他竞争者所占市场份额非常小,那么两企业的产量总和应为(a-c)/2,而他们各自会选择垄断产量的一半即qi=qm/2=(a-c)/4,其各自的利润将为垄断利润的一半即(a-c)2/8。市场达到均衡,企业定价能力提高,获得最有利于其自身的高额收益,表面上看并购后似乎企业不再面临竞争压力。
2、实际情况。从现实角度看,横向并购可能会刺激政府实施一些反垄断措施,对触犯反垄断法的担心也会增加并购的难度。此外,市场中并不是完美的古诺双头垄断模型,还有很多其他在成长中的企业在不断努力通过产品创新、技术发展、降低价格等手段占领市场份额。而并购后的企业都将会面临一个重大的问题:企业整合。虽然并购会带给企业很多新鲜力量、企业也在努力实现协同效应,但是由于企业文化的不同,可能会在知识和资源整合方面有很大障碍。首先,并购双方的知识资本体系不相容,从外部获取的知识很难被企业消化、吸收和利用;其次,并购后企业分工混乱,协调风险增加;再者,企业外部环境瞬息万变,企业很难对未来知识的需求做出明确的判断;最后,若像58赶集那样两家企业的管理层若都被保留,容易在重大决策等方面产生分歧,造成企业内部的混乱。而企业的无法成功整合更容易给行业中其他中小企业发展的机会,从而形成新的竞争局面。
因此,一般情况下,由于不再有价格战,并购会减轻行业竞争压力,但是在一定条件下,并购甚至会促成新的竞争,因为龙头企业的合并并不意味着市场份额的叠加,若是企业不能成功整合、了解市场需求,其市场份额甚至会下降,从而给其他中小企业机会,使得行业中有潜力的中小企业快速发展成为新的龙头企业,构成新的竞争局面。
四、结论
行业竞争和横向并购是有一定联系的。竞争在一定程度上能够促进企业走向并购,特别是在经过一段时间的激烈竞争如价格战之后,受损严重无力继续竞争的企业为了获得融资、实现发展、获得协同效益会选择并购;而另一方面,并购对竞争的影响要分情况讨论:若是企业能够成功实现文化资源配置及整合,其便能很快占领市场,通过其原有优势的互补叠加实现规模经济,从而减弱本行业的竞争;而若是企业并购后无法成功整合其资源,便容易失去其原本优势、给行业中其他的小企业发展成长的机会,从而促进行业的竞争,甚至在一段时间后形成新的行业竞争压力。
因此总体来说,竞争与并购是有相互影响、相互促进的关系的,同时也有时间上此消彼长的动态联系。随着企业的发展以及占领市场的需要,竞争渐趋激烈,企业通过降低价格增加广告投入等手段力图打败竞争对手、走向联合,实现规模经济、协同效应;而合并后的一段时间竞争减缓,合并企业的整合却也给了其他企业发展自身特色、占据市场的时间与机会,形成新的竞争局面……这样的竞争与合并的动态演变最终也会促进整个行业的创新与发展。
五、创新点与局限性
虽然研究行业竞争或横向并购的文献很多,但是研究它们之间相关关系的却很少,本文从模型与现实结合两方面分别阐述了竞争与并购的互相影响、互相促进的动态关系,分析了并购前后的竞争情况。但是本文的研究只局限与分析行业龙头企业与“行业老二”合并前后的情况,前两名企业的合并会导致之前激烈的竞争转为平静,随着其他企业的创新发展才会形成新的竞争局面,但是其他情况下的合并又会如何呢?比如行业第二和第三的合并是否会加剧与行业老大的竞争呢?后人可从这方面入手研究。
摘要：随着互联网的发展,互联网行业的竞争也日趋激烈,近年几大电商企业频繁出现价格战和横向并购,从敌对走向联手,让人大跌眼镜的同时也不禁引发思考:这些并购跟之前的竞争有多大关联?并购后对行业的竞争情况又有何影响?本文从近年电商行业的几大横向并购入手详细分析了竞争和并购之间的相互促进、相互影响关系。
关键词：横向并购,行业竞争
参考文献
[1][美]罗伯特·吉本斯.A Primer In Game Theory.中国社会科学出版社,1999
[2]李曜.公司并购与重组导论.上海财经大学出版社,2010
企业横向并购论文 篇8
在激烈的产品市场竞争压力下,为了巩固现有竞争地位、赢得持续竞争优势,企业通过加大研发投入,投资于专用性程度较高的资产,实现特定产品生产环节的专业化,积累消费者需求、产业发展方向、研发以及生产组织等方面的知识,从而更好地针对消费者需求进行创新 (李晓华,2005)。同时通过横向并购减少技术竞争,通过实施产品差异化战略,提供全面的专业化生产服务,更好地满足不同市场的需要,给企业带来利润的增长(Healy, 1992)。因此,随着企业资产专用性程度的提高,企业横向并购的可能性也会随之增加。
然而,企业在经营过程中会受到很多环境因素的影响,来自于客户、供应商、竞争者和监管实体行为的不可预测性会导致经营环境的不确定性(Govindarajan,1984)。 Thompson(2007)指出,不确定性作为企业面临环境的一个重要特征,对企业的决策、战略选择等都产生重要的影响。环境不确定性意味着决策者不能得到关于环境各要素足够的信息,预测外界变化的难度加大,决策的效率可能下降。因此,环境不确定性可能成为影响资产专用性与企业横向并购决策关系的一个重要调节变量。
本文参照Jauch等(1980)和文东华等(2009)的研究, 主要从政府货币政策(宏观不确定性)和企业所面临的市场风险(主营环境不确定性)两个角度刻画环境不确定性特征。基于上述分析,本文所要研究的问题是:企业横向并购的可能性是否随着企业专用性资产投入程度的增加而增加?环境不确定性是否影响因资产专用性投入引发的横向并购战略。
本文的特点是:其一,以往的研究主要从节约交易费用的角度关注资产专用性对企业纵向并购(资产一体化) 的影响,而资产专用性投入是否影响企业横向并购动机则鲜有文献提及。因此,从资产专用性视角研究企业横向并购行为是一个全新的视角。
其二,首次揭示了企业内外部环境的相互依存和相互影响的动态、互动关系对企业并购决策的影响机理。在不确定性环境里展开经营的企业,需要不断地调整其战略、产品和服务,以便对不同的环境动荡水平和竞争形势做出有效反应,更好地满足顾客不断变化的偏好和对竞争对手的行动及时做出有效反应。已有文献主要集中于直接研究环境不确定性对公司战略、投融资决策、经营活动及会计信息质量等的影响(Kashyap et al. ,1993;Bloom et al. ,2007;Ghosh and Olsen,2009;陆正飞和杨德明, 2011;饶品贵和姜国华,2011;申慧慧等,2012;牛建波等, 2012)。本文则以环境不确定性为调节变量,观察环境不确定性如何影响企业专用性资产投入与横向并购战略的关系。
二、理论分析与研究假设
高度动态的竞争环境、快速的技术变革、不断增大的研发投入与风险都促使企业将横向并购视作一种重要的外部创新途径。受到行业规模经济和资产专用性要求等因素的影响,行业内部各企业的竞争地位存在明显差异。 企业为了获得竞争优势通常都会进行专用性投资(Balakrishnan和Fox,1993),并通过发起横向并购,应对未预期经济变化而引发企业最优边界调整(Jensen,1993;Comment和Schwert,1995),在短期内实现低成本快速资本扩张,增强企业整体实力,巩固市场占有率,形成规模收益的递增(刘红霞和韩嫄,2003),促使行业相对集中,有效地降低竞争激烈程度,使行业内所有企业都保持较高的利润率。
环境作为一种外在约束,企业管理层在制定公司战略和决策时必须考虑环境因素的影响并对其做出适当反应。当企业处于一个不确定性程度高的环境时,管理层由于缺乏足够的信息,难以估计外部环境的变化,此时面临决策失败的风险较大。从企业竞争者、客户、供应商等带来的不确定性看,由于面临着技术的快速更新、市场需求和原材料供给的快速变动,企业的主要压力是源于现有产品和服务市场的动荡甚至萎缩。受到市场容量及技术的“瓶颈”问题的制约,如果企业只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制,也会造成企业的富余资源闲置。 此外,如果企业只针对特定产品进行研发,而技术创新又是高投入、高风险的项目,企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境。因此,当企业面临较高的主营环境不确定性时,为了尽可能地避免并购失败,管理层进行横向并购决策时会更加谨慎。
以往的研究结果表明,宏观政策的改变主要通过三个途径影响微观企业行为:一是宏观政策通过改变宏观经济前景预期、行业前景预期影响企业的相应行为(例如投资行为、雇佣行为等);二是通过改变企业资本成本发挥影响(例如影响企业融资行为、现金管理行为等);三是宏观政策可能改变了企业经营的信息环境从而影响企业行为(例如,信息不确定性增加导致企业财务管理活动变得谨慎等)。
就处于经济转轨时期的我国而言,银行在国民经济中占据主要地位(Allen et al.,2005),中国人民银行某种程度上能够控制银行的信贷供给,而企业的外部债务融资也主要依靠银行信贷融资,因此,货币政策变动最终主要影响了银行的信贷规模。当中央银行实施紧缩的货币政策时,减少的货币发行量会压缩信贷投放。商业银行提供给企业的贷款不仅额度减少,贷款利息也会相应上浮。这意味着,紧缩的货币政策不仅使得企业融资成本上升,而且面临更高的融资约束。融资约束会抑制企业的投资行为,并可能导致投资不足,甚至迫使企业放弃投资机会。 此外,在货币紧缩时期,企业为了应对未来的突发事件, 需要平衡当前投资与未来支出,更多的现金将被保留(Almeida et al.,2004),从而导致企业没有足够的资金用于并购,并购可能性降低。
综上所述,笔者提出以下研究假设:限定其他因素, 资产专用性程度越高的公司越倾向于横向并购,但是较高的主营环境及宏观环境不确定性都会降低上市公司横向并购的可能性。
三、研究设计
(一)变量定义
1. 横向并购(Tragety)。本文将并购定义为上市公司收购资产、股权和吸收合并的行为,不包括资产剥离、资产置换和债务重组等广义形式的并购活动。根据WIND数据库提供的并购目的,将企业并购划分为相关并购和非相关并购(李善明、周小春,2007),前者包括横向整合、 垂直整合、行业整合;后者包括财务投资、多元化战略、管理层收购、获取牌照资格、获取资格牌照、获取资质、买壳上市、收购品牌、业务转型、战略合作、整体上市、资本运作和资产调整。由于行业整合概念比较模糊,难以准确区分是横向整合还是垂直整合,故本文所研究横向并购仅指横向整合。
2. 环境不确定性。主营环境不确定性(Eu):借鉴Ghosh和Olsen(2009)的方法,运用过去5年销售收入的标准差除以过去5年销售收入的平均值并经行业调整后的值来衡量。
宏观环境不确定性(Mp):采用货币政策来衡量宏观环境的不确定性,借鉴陆正飞、杨德明(2011)的方法: Mp=M2增长率-GDP增长率-CPI增长率。该指标偏大表示货币政策趋于宽松。
3. 资产专用性(Rd)。资产专用性( Asset Specificity) 是指资产能够被重新配置于其他备选用途,并由其他使用者重新配置而不牺牲其生产性价值的程度(Williamson,1988)。
现有文献中出现过多种衡量资产专用性的指标。本文主要关注在环境不确定的情况下,企业通过改善产品质量和实行差异化战略,在日益竞争激烈的产品市场取得竞争优势。故借鉴Shenoy(2009)的做法,采用研发支出密度(研发费用/主营业务收入)指标来衡量公司的资产专用性程度——正向指标,Rd越大,该上市公司资产专用性程度越高。
参考前人的研究成果(洪道麟等,2006;方军雄,2008等),本文还在模型中控制了以下变量:产权性质(Soe)、 公司规模(Size)、负债率(Lev)、总资产报酬率(Roa)、成长能力(Growth)、现金比率(Cash)、是否亏损(Loss)、股权集中度(Shr1)、股权制衡度(Shr2 ~ 5/1)、两职合一(Duality)、 独立董事比例(Indep)、支付方式(Pay)、并购规模(Scale)、 并购标的物类型(Dum_type)、是否取得控制权(Control)、 地区生产总值(Gdp)、地区城镇失业率(Layoff)、行业变量 (Industry)和年度变量(Year)。
具体变量说明见表1。
(二)模型设计
为了验证研究假设,我们构建了如下模型:
根据研究假设,预期模型的交互项Dum_Eu×Rd的系数β3显著为负,交互项Dum_Mp×Rd的系数β3显著为负。
(三)样本选择
以Wind数据库“并购事件”栏目中收录的2007 ~ 2012年沪深A股上市公司发生并且已经完成的境内并购事件,构成本文的原始样本,然后剔除以下样本:1并购方为非金融类上市公司;2并购方式为行政划拨、司法裁定、回购、资产置换、增资类公司;3标的物类型为目标公司资产与股权混合;4相关数据缺失的公司。对于同年发生多起并购事件的公司,如为同一并购,将其合并,做了上述技术处理后最终得到并购样本559个。
另外,在计算内部环境不确定性时需要5年的销售收入数据,同时,正常情况下公司销售收入不小于0,故剔除销售收入数据不足5年和销售收入小于0的公司,得到Eu的有效观测值为527个。
上市公司的财务数据、公司治理数据和最终控制人等数据来源于WIND数据库和CSMAR数据库。为了减少异常值对研究结论的影响,本文对模型中所有连续性变量进行了上下1%水平的Winsorize缩尾处理。数据处理主要是STATA12.0和SAS9.1。
四、实证检验与分析
(一)描述性统计
主要变量描述性统计如表2所示。在表2中,Tragety的均值为0.417,说明我国上市公司实施的并购中接近半数是横向并购。
另外,我们可以看到,Eu的均值和标准差分别是1.522和1.025,最小值和最大值分别为0.304和5.789,说明主营环境不确定性在不同公司之间存在差异,但总体而言这些差异在可接受范围之内;Mp的最小值和最大值分别为-2.28和19.18,说明在本文的研究期间,我国宏观货币政策变动较大;Rd的均值为0.004,意味着总体而言我国上市公司的研发投入(资产专用性投入)较低。Soe的均值为0.587,说明并购样本中以国有企业为主, Dum_type的均值为0.961,说明绝大多数都是以股权为标的物的并购。Control的均值为0.843,说明绝大多数并购以获取控制权为目的。
(二)相关性分析
主要变量的系数矩阵参见表3。企业资产专用性(Rd) 与横向并购(Tragety)显著正相关,说明企业资产专用性越高越倾向于横向并购。主营环境不确定性(Eu)与横向并购 (Tragety)显著负相关,说明主营环境不确定性降低了企业横向并购的意愿。类似地,宏观环境不确定性(Mp)与横向并购(Tragety)显著正相关,说明宏观环境不确定性也降低了企业横向并购的意愿。但是,相关系数矩阵分析只能作为一个参考,要深入了解变量之间的相关关系,还需要进行多元回归分析。另外,解释变量之间的相关系数都比较低, 说明解释变量之间的多重共线性较小。
(三)回归结果及分析
表4给出了研究假设的实证检验结果。
在表4回归(1)中,我们只考虑了资产专用性对企业横向并购的影响。结果显示资产专用性(Rd)的系数为21.751,在10%的水平上显著,说明资产专用性程度越高,企业越倾向于横向并购。
注 :表 中 列 示 的 是 Pearson检 验 ,a、b、c分 别 表 示 在 10%、5%、1%水 平 上 显 著 ,下 表 同 。
在回归(2)中引入主营环境不确定性和资产专用性两者的交互项(依据前文对变量的设定主营环境不确定性高设为1)对横向并购的影响,发现Eu与横向并购负相关且不显著;Rd依然与横向并购显著正相关(5%),交互项的系数为-43.581,且在5%的水平上显著。说明相对于主营环境不确定性低的企业而言,随着资产专用性投入的增加,主营环境不确定性高的企业越不倾向于横向并购;
在回归(3)引入宏观环境不确定性和资产专用性两者的交互项(依据前文对变量的设定宏观环境不确定性高——货币紧缩设为1)对横向并购的影响,发现Mp与横向并购显著正相关(货币政策越宽松,企业进行横向并购的可能性越大),Rd依然与横向并购显著正相关(5%),交互项的系数为-59.893,且在5%的水平上显著。说明相对于货币宽松时期而言,随着资产专用性投入的增加,货币政策紧缩时期的企业越不倾向于横向并购。由此本文的研究假设得到验证。
注:***、**、*分别表示在 1%、5%、10%的水平上显著。已 对回归方程中的异方差问题进行了检验和处理,括号内的 T 值经过异方差稳健修正。
从模型的控制变量可以看出,盈利能力、财务杠杆水平、并购的股票支付方式以及并购中是否取得控制权,对上市公司的横向并购行为均存在显著的正向影响;公司规模、成长性、现金持有水平、两职是否合一、独董比例等也对上市公司的横向并购行为存在正向影响,但是未通过显著性检验;上市公司所在地区城镇失业率则对横向并购行为存在显著的负向影响。上述结果与以往的研究结论基本一致。
(四)稳健性检验
本文进一步采用了以下几种方式进行研究结论的稳健性检验:
1. 以经行业中位数处理的销售收入标准差替代Eu来衡量主营环境不确定性,主要研究结果不变。
2. 借鉴祝继高和陆正飞(2009)以及杨德明、陆正飞和罗党论(2012)的做法,采用中国人民银行发布的“货币政策指数”来估算货币政策来衡量宏观环境的不确定性Mp。同时也发现,2007年、2008年、2011年属于货币政策紧缩期;2009年、2010年、2012年为货币政策宽松期。众所周知,中国政府也于2008年11月公布了高达4万亿元人民币的经济刺激计划。故我们将2009年定义为货币政策宽松期应该是合适的,主要研究结果不变。
采用中国人民银行发布的“货币政策指数”作为货币政策的代理变量,并对回归模型进行了公司层面的Cluster处理,主要研究结果不变。
五、结论
本文以我国2007 ~ 2012年559个上市公司并购事件作为研究样本,检验了资产专用性、环境不确定性与企业横向并购之间的关系。实证结果表明:随着资产专用性的增加,上市公司进行横向并购的可能性会相应增加,但是较高的主营环境及宏观环境不确定性都会降低上市公司横向并购的可能性。
本研究的主要启示如下:企业进行横向并购主要是为了增强企业整体实力,巩固市场占有率,促使行业相对集中,有效地降低竞争激烈程度。基于专用性资产具有有限可重新调配的特点,专用性资产投入越高的企业,进行横向并购的动机越强。然而,环境的不确定性改变了原有的竞争格局,给企业带来了机遇和威胁。因此,应正确地认识环境不确定性与企业并购战略变化之间的关系,选择与所处环境相适应的并购战略,从而获取和保持企业竞争优势。
本文的局限性在于:本文仅单独考虑了外部环境的影响(主营环境不确定性和宏观环境不确定性),事实上, 企业内部的环境对于横向并购战略也是一个重要的影响因素,如企业经营业务变动、高管团队变动等因素,未来研究可进一步将上述企业内部环境因素同时纳入研究框架中,从而获得更全面的认识。
2从同业竞争者、客户、供应商、潜在进入者、替代品、技术、监管、经济形势和国际市场等9个方面考量企业面临的不确定性,通过探索性因子分析获得4个因子,分别为:主营环境不确定性(反映竞争者、客户、供应商的不确定性)、潜在威胁不确定性(反映潜在进入者、替代品的不确定性)、动力不确定性(反映技术、监管的不确定性)和宏观不确定性(反映经济形势和国际市场的不确定性)。
3基于Porter(1979)提出产业竞争的“五力分析模型”(Five Forces),认为产业吸引力主要是由五种力量决定的,即新的竞争对手进入、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。产业环境会影响企业内部资源的利用效率和外部资源的可获取性因此,本文中的主营环境不确定性主要反映来自企业的竞争者、客户、供应商的不确定性,外在表现为企业销售收入的不稳定性。
4事实上,据Wind数据显示,在2007 ~ 2012年沪深A股上市公司发生的境内并购事件中,横向并购比例超过50%,最高比例接近2/3,横向并购是目前国内上市公司并购的主流形式。
5资产专用性的衡量方法主要有:Balakrishnan和Fox (1993)以及Mocnik(2001)等都采用“(研发费用+广告费用)/主营业务收入”指标来反映公司资产专用性,该比率越高,资产专用性越高;德姆塞茨(1999)采用固定资产总额与资产总额的比率度量公司资产专用性,该比率越高, 资产专用性越高;Shleifer和Vishny(1992)采用资产清算价值(LIQV)度量公司资产专用性,资产流动性越强,清算价值越高,资产专用性越低;Colis和Montgomery(1997) 采用无形资产与总资产的比率度量公司资产专用性,该比率越高,资产专用性越高。
摘要：本文以企业研发投入作为资产专用性的替代变量,研究在环境不确定性下企业资产专用性对上市公司横向并购行为的影响。研究结果表明,资产专用性的投入增加了上市公司的横向并购,但是这种影响会随着环境不确定性的增加而下降。本文拓展了企业并购研究的有关文献,并且为企业不确定性环境下的经营策略调整提供了新的证据。