企业并购后的整合

企业并购后的整合（精选12篇）

企业并购后的整合 篇1

一、企业并购后的债务整合概述

债务整合是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构, 达到降低债务成本和减轻偿债压力的目的, 提高企业的营运能力和经济效益的过程。它涉及财务会计报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面。它与债务重组的不同之处在于债务重组主要通过债权人和债务人之间的协商处理来达到目的, 而债务整合主要通过债务人自身的努力来降低偿债压力, 使企业在并购后能够正常经营。

企业在并购活动中必然要支付大量的并购资源, 以改变企业的负债结构和股权结构, 因此企业并购后财务成本必然加大, 同时由于并购双方的负债结构的差异可能影响企业并购后的财务管理。因此企业并购交易结束后必须要对企业的负债结构进行整合, 确保企业财务状况的改善, 保证企业资产负债率在可控范围内。企业并购后债务整合主要是降低新企业的财务管理风险。由于并购企业在并购过程中的财务支出, 有可能因负债增加而加重并购企业的财务风险, 危及企业发展的安全性, 甚至威胁到企业的生存。通过债务的整合, 使得企业资产负债率和资本结构优化, 提高新企业抗风险的能力, 最终达到企业价值最大化的目的。

二、企业并购后债务的种类

负债经营是一种正常的企业行为, 是企业筹集资金的重要方式。只要企业的资产报酬率高于债务利率, 债务就可以使企业增加收益, 使投资者获得更多的回报。因此, 并购企业的债务形式各种各样, 主要有以下几种:

1. 向银行及金融机构的借款。

这是一个企业获得债务的最基本形式, 也是企业使用最多的债务形式。由于银行本身就是以资金借贷为经营内容的企业, 所以, 对银行来说, 向企业贷款是其正常的经营行为, 企业向银行借款也是一种正常的经营行为。

2. 企业在购销往来及其它经营活动中发生的企业之间的债务。

这种债务对企业来说是不可避免的。例如, 在购进原材料及设备时, 付款若晚于到货时间即会发生债务;再比如, 有些供求关系相对稳定的企业之间可以约定:一方面按需求付货, 另一方面则按约定时间付款, 这也会形成债务。这些债务如果在企业生产经营正常时不断偿还, 又不断发生, 就会形成大体平衡的过程。但如果供求链条中处于某个环节的企业生产经营活动出现困难, 就可能形成拖欠;如果某企业破产, 还可能导致债权彻底损失。

3. 企业发行债券形成债务。

企业发行债券是需要国家批准才能实施的一种负债行为。对企业来说, 发行债券一般都是以实施某个项目为筹资载体的。这种债务不仅要付利息, 而且要求到期一次或分期偿还本金。

4. 企业内部对职工个人的债务。

对企业来讲, 职工在企业付出劳动, 企业应按时向其支付报酬。同时, 按照财务制度的有关规定, 还应为职工支付诸如医疗费、福利费、取暖费及其他福利费用。如果企业由于各种原因, 拖欠职工工资及福利费即形成对个人的债务。此外, 企业应当依法为职工向保险机构缴纳医疗保险金、失业保险金和养老保险金。如果企业未及时缴纳这些保险金, 虽然直观上是对保险机构的债务, 但由于这些保险的特殊性所致, 事实上也是对职工个人的债务。

三、企业并购后的债务整合策略

1. 长期债务与流动债务的转换。

长期债务与流动债务的转换主要是新企业与外在环境关系的处理, 通过协议、经营性保证等方式与债权人交流以获得流动负债向长期负债转换。由于企业并购刚刚结束, 财务风险很大, 企业短期内可利用的流动财务资源有限, 把流动负债转换为长期负债, 可以度过企业并购后的财务困境, 缓解企业并购后的财务压力, 降低企业财务管理风险;同时调整负债结构还可以降低企业利息支出和提高企业股权收益。当然, 当并购企业的财务资源很丰富时, 企业也可以不进行这样的转换;同时, 企业长期负债与流动负债应处于合理的结构, 在整合流动负债和长期负债结构时, 必须考虑企业发展的问题, 结合企业发展目标和实际整合后的经营绩效来确定负债整合结构。

2. 负债与权益的转换。

整合过程中可能通过合约安排将负债转换为权益资本。一般来说, 企业经营方向是有发展前景的方向, 企业发展态势较好时, 债权人是希望把债权转换为权益资本的。从企业发展的角度来看, 如果偿债压力比较大而企业发展前景较佳, 企业可以考虑进行这样的转换, 但如果企业偿债压力不大, 而企业发展前景较佳, 企业不应该将债务转换为权益资本, 这样可以获得杠杆收益。当然在负债和权益资本转换时, 必须考虑债权人的利益, 使企业获得商誉, 延展企业外在形象, 毕竟企业发展不是在于短期, 而是希望获得长期的绩效, 这样通过企业的形象获得市场的长期筹资能力, 更有利于企业的长期发展。

3. 并购企业与被并购企业资产负债结构整合。

并购双方企业如果负债结构相差很大时, 必须通过资产置换、资产剥离等形式保证以一方的资产来降低另一方的负债, 尽可能使双方的资产负债结构和资产结构趋向一致。并购后形成一个新的实体, 原来一方法人地位消失或都消失, 大致相同的负债结构可以保证构建统一财务的有效性。如果双方的负债结构相差太大, 最终结果是负债比率高的企业将产生严重的财务危机, 进而影响到另一方企业的财务状况、经营成果和现金流量, 使并购后的企业整体发展能力受损。

摘要：债务整合是企业并购后实现价值最大化的有效途径。本文介绍了债务整合的概念和意义, 论述了企业并购后债务的种类, 提出了债务整合的策略。

关键词：企业并购,整合,债务整合

参考文献

[1] (美) 亚历山德拉.里德.拉杰克斯著丁慧平等译:并购的艺术—整合[M].北京:中国财政经济出版社, 2001

[2]姚水洪:企业并购整合问题研究—面向核心竞争能力提升的并购后整合分析[M].北京:中国经济出版社, 2005

[3]李建国:企业并购后的财务整合[J].广西财政, 2003 (5)

企业并购后的整合 篇2

摘要：民营企业对国有企业并购重组完成之后，仅仅是并购重组的开始。一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题，所以并购重组和整合实际上是一个问题的两个方面，是一个问题的两个过程。本文对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨，以期对民营企业并购国有企业提供积极的借鉴意义。

关键词：民营企业；国有企业；整合；策略

资料显示，并购重组的时间远远短于整合时间，中国民营企业对国有企业完成并购重组之后，一般需要整合五年左右的时间，才能真正完成所谓的两类企业的融合。而并购重组所需的平均时间是两年左右。整合花费的时间要远远超过并购重组的时间。所以，并购重组完成后的巨大工作在于民营企业对国有企业的整合。

一、整合的内容

（一）企业文化整合。民营企业在对国有企业并购重组后的整合中，应特别注意对两种截然不同的企业文化的整合。文化整合工作的核心是价值观的整合。国有企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念是相互排斥的。并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭的价值观，就会造成严重的冲突。因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工的价值观念入手。为了让他们有差别的理念，就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及收入差别这四种差别的概念和关系。

（二）动机与战略目标整合。就是对民营企业和国有企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是整合中需同时考虑的战略性问题。

（三）人力资源整合。民营企业并购国有企业后的人力资源整合中，首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员的学习能力和学习动力，在此基础上加强培训，使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念，尽快融入新的企业经营管理理念和文化中，及早适应新的工作环境，达到新的工

作要求。

（四）财务整合。财务整合是指民营企业对被并国有企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合，不同的并购企业有不同的做法，但一般来说应以企业价值最大化为中心，对财务管理目标、财务制度和会计核算体系、绩效评价体系、现金流转内部控制四个方面的整合。

（五）管理制度整合。整合管理制度是为了实现管理规范化，使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化，还要重视科学管理方法的采用和重组。

二、整合的程序

整合是一项技巧性极强的工作，需要充分的知识准备和行之有效的实际操作技能，没有一个固定的模式，但基本的操作思路有章可循。可分为以下几个阶段：

（一）尽职调查阶段

尽职调查对并购后的整合非常重要。尽职调查的作用就是事先对国有企业的并购价值以及整合难易程度做出客观的分析和判断，做到有所为有所不为。

（二）前期规划阶段

前期规划主要是为整合管理项目小组的成立做准备，一般可分为4个步骤：

1、分析历史数据。要分析在尽职调查期间收集到的关于目标企业财务报告、法律文件等各种信息，以确保并购重组的可行性和合法性，还要制定旨在控制风险的初步策略。

2、确定管理方针。过渡时期的平衡进程表需要确定基本原则，以确保高层和中层管理人员在需要的时候说到就到。由涉及并购重组交易的中高层经理人员组成的过渡性组织应确定整合战略，以确保计划顺利实施。

3、确定有效调查范围。在明确影响整合活动的因素之后，过渡性组织必须进一步明确整合的具体时间安排、涉及风险以及期望费用，从而为整合铺平道路。在此过程中，不仅要考虑改革措施的透明度和过渡性以避免无序和混乱，还要针对被并购重组企业员工常见的敌对情绪和失落心理，积极地处理企业文化的冲突，塑造并购重组后的公众形象。

4、制定整合计划的框架和纲要。这个框架和纲要可能包括以下内容：并购重组后双方的沟通方式；整合经理的初步人选；企业高层人员必要的调整方案等。

这个框架的内容十分丰富，而且灵活多变，但它透露出关于整合的一些新思想。

（三）详细计划阶段

一旦并购重组结束，接下来主要是将整合计划纲要提炼成一个明确清晰的计划，该计划要根据变化因素的影响进行充实和完善，并且能得到管理层的认可。为了确定整合计划的范围还要进行详细的调研。高层管理人员应该对计划做出评价，得出有效结论，并在行动之前定案。

（四）执行整合阶段

在执行整合阶段，整合项目经理要密切关注整合效果评估报告，并及时对整合计划做出必要的调整。整合项目管理小组必须熟知新组织的环境，这样就不会因信息不对称而阻碍整合工作的顺利进行。

三、整合过程中存在的主要障碍与对策

（一）存在的整合障碍

1、民营企业、国有企业、政府之间的目标差异。

企业并购整合的障碍首先来自目标差异。这里说的目标，不仅涉及作为并购方的民营企业和作为被并购方的国有企业，还涉及到作为国有企业产权人格化载体的政府，三方目标存在较大差异。

(l)民营企业并购国有企业，其动机往往是多元的。除了追求利润最大化之外，还出于完善企业产品结构、调整自己的空间布局和利用国有企业原有的人才资源及其他资源实现低成本扩张等战略考虑；有的甚至借此希望能带来广告宣传的轰动效应。

(2)对于被并购的国有企业来讲，往往处于相对被动的位置。尽管理论上国有企业是全民所有，但在国有企业就业的职工，在传统体制下早己形成为一个特殊的利益体。作为博弈的一方，他们的基本目标，是希望企业被并购后，在不减少既得利益基础上，保证其职业安全。

(3)作为国有企业产权人格化载体的政府，往往是在国有企业面临资不抵债、经营难以为继的境地才做出转让国有企业产权的决策的，其身份既是企业国有资产产权主体代表，又是肩负社会管理职能的政府组织。这决定了政府在并购过程中的目标，是在保证国有资产安全的基础上维持社会稳定。

以上三方目标的巨大差异决定了并购过程中高昂的谈判成本，这也是导致企

业整合困难的重要原因。

2、双方的文化差异

民营企业并购国有企业的整合障碍主要来自无形的文化差异。我国民营企业都是在改革开放的春风中成长壮大起来的，为适应激烈的市场竞争，一部分素质较好的民营企业己经建立起奋进拼搏团结创新的企业文化。相比之下，由于国有企业一直被视为社会主义制度的重要经济基础，早已形成了养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化。在分配“大锅饭”和福利由国家统包的体制下，企业干部职工缺乏竞争意识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变，很容易产生挫折感和失落感。特别是当管理者要灌输新的企业文化理念，与国有企业职工原有的思维方式发生冲突且缺乏化解措施时，企业有效整合的难度就会增大。

3、双方体制差异

民营企业与国有企业，由于产权关系及形成基础不同，二者在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面都存在很大差别。这种体制差异造成二者并购重组后的制度磨合障碍。一方面，并购后的民营企业理所当然希望迅速贯彻实施原先的制度模式。这些制度模式的推广既有利于民营企业老板驾轻就熟地操纵重组后的新企业，也被其看成是原企业成功并购扩张的象征。另一方面，被并购的国有企业很多都是“人资合一”(即购买者既要购买资产，又要接收职工)实现产权转让的，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在以后的企业运作过程中会或明或暗地影响新制度的有效实施。

（二）整合的对策分析

我国民营企业与国有企业虽然在很多方面存在差异，并购重组整合时会遇到不少困难和障碍。但是，从某种意义上讲，差异正是民营企业得以并购国有企业的基础，是两者优势互补扬长避短的前提。因此，不能因为存在差异或障碍便放弃民营企业并购国有企业的努力，而是应该积极寻找对策，弥合差异，逐步消除障碍，使民营企业与国有企业的重组整合成功。

第一、以并购方目标为主导，协调兼顾各方利益，减少整合过程中的利益冲突，最终形成新的利益共同体。民营企业与国有企业的并购重组，不可能同时实现各方利益目标；只有确立某一方目标为主，兼顾其他方面目标，才能排除各种

干扰，保证重组整合成功。鉴于民营企业在并购重组中处于主动出击的强势地位，因此宜以其长远利益作为主导目标，同时，由并购方或政府对整合中利益受到损害的主体，如被遣散的国有企业职工的利益给以补偿，以减少整合中的阻力。只有这样，才能使各方形成共同利益，协调各方利益，使并购后的新企业进入良性循环轨道。

第二、弥合民营企业与国有企业的文化差异，重构新的企业文化，增强企业再次创业的精神动力。为并购重组的企业直接灌输并购方的企业文化，而不考虑被并购方原有的企业文化特征，不仅难以被职工接受，而且会引起反感和抵制。所以，好的做法是继承吸收并融合双方原有企业文化中符合现代市场经济要求的优秀或合理的成份，通过管理创新、制度创新，重构新的企业文化体系和内涵，逐步消除职工对原有企业不良文化的记忆，增强职工对并购后企业的认同感，形成再次创业的强大精神动力。民营企业在长期竞争中形成的艰苦创业、进取拼搏和创新精神，应成为重构企业文化的核心内涵。同时应吸取原国有企业在经营管理中的优秀文化理念，强化守法和服务社会的精神，把对人的关注和管理的人性化作为重构企业文化的重要内容，使企业每个职工都能感受到企业对自己人格的尊重，这样才能消除职工的种种失落感，重新建立起职工对企业的感情和忠诚，促使其真正关心企业、爱护企业，增强企业的凝聚力。

第三、发挥民营企业与国有企业制度上的互补优势，扬长避短，创新企业管理制度，克服整合中的体制差异障碍。民营企业与国有企业在管理体制上各有所长，也各有所短。民营企业并购国有企业后在制度建设上，应自觉“效法”国有企业，主动引进和借鉴国有企业能够与市场经济相适应的管理制度，以促进自身健康快速发展。总之，重组企业的制度整合应该是扬长避短，互为借鉴，经营管理中的家族色彩要逐步淡化，规范科学民主的色彩要增强，最终建立起符合社会主义市场经济要求的现代企业制度，为企业真正做大做强提供稳固的制度保证。

参考文献：

【1】白万纲，《企业并购重组的整合与监控》，战略管理，2009（1）。

【2】许明哲，《民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析》，经济纵横，2009（10）。

【3】刘晔，《民营企业并购国有企业中的问题及对策》，河南师范大学学报，2006（7）。

【4】张叶生，《民营企业并购国有企业后文化整合的思考》，改革与战略，2004（11）。

【5】郑传永，《企业并购风险分析及防范》，商业文化，2007（11）。

跨国并购后的文化差异与整合 篇3

关键词：跨国并购；文化；整合

中图分类号：G022 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0374-02

企业并购在西方已有100多年的历史，并先后掀起了五次影响全球的并购浪潮。改革开放以来，我国也已有了20多年企业并购的实践。近年来，跨国并购更是成为了世界经济强劲的发展潮流，成为全球经济一体化明显的标志。但历史证明，跨国并购绩效往往与期望相去甚远。而其中的主要原因就是管理整合不利，其中又以文化整合问题最为突出。

一、跨国并购后的文化整合概述

企业不仅仅是简单的厂房、设备、工人等组成的生产单位。在企业并购、重组时，除了解决如何更加合理、有效地配置有形资源，还要进一步考虑如何消除双方在文化上的冲突。在对并购后的企业文化进行整合时，首先要对企业文化进行定义和分析，这样才能找到管理整合的入口。

我国的学者对企业文化结构的看法大致相同，认为可将其分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层主要包括厂容厂貌、产品包装、企业技术工艺等，反映的是一个企业的经营思维、管理哲学、审美意识；制度层主要包括工作制度、责任制度等各种企业制度，反映的是一个企业所遵循的成文或不成文的行为规范；精神层面则是一个企业的价值观、领导与员工共同信守的信念，是一个企业的核心与灵魂。相应的，并购后的文化整合也可从这三个层面来进行。

二、跨国并购后文化差异的表现

由于跨国并购发生在不同文化背景的企业之间，其差异非常之大，文化冲突也往往更为剧烈，整合也就更加困难。整合过程中，企业员工自身精神层面上价值观念的不同是阻碍文化整合顺利进行的巨大障碍。笔者将主要从Hofstede的文化理论中权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化等几个维度来分析文化差异的表现。

权利距离的差异，主要体现在文化整合的制度层面上。权力距离大的文化中，组织多采用高耸型结构，等级层次分明；而权力距离小的文化中，多采用扁平化的结构，上下级之间关系比较平等，没有严格的等级观念。因此，企业的等级制度、授权、决策方式都会受社会文化的影响而存在较大的差异。若两个权利距离差异大的企业合并，新企业的组织架构设计将面临较大困难，授权方式可能会产生分歧，决策方式也可能导致管理者或其它员工的不满，最终导致企业内部结构混乱，公司治理出现问题。

个人主义与集体主义的差异，与企业员工之间的相互关系联系紧密。集体主义文化中，人与人之间相互依存、团结合作，员工对组织怀有忠诚感和效忠心理；而个人主义文化下，员工可能更特立独行、注重个人利益。因此，企业并购后可能出现员工合作不愉快、彼此之间不能理解各自的价值观念而产生人事矛盾，导致团队效率低下、人员流失等问题。甚至可能会使企业的愿景、使命不能同时被双方接受，这些现象就体现了企业间精神层面上的文化差异。

男性化/女性化的文化差异使企业的管理风格呈现出不同的样态。男性化企业一般强调刚性管理，管理者往往更关心生产，增加对效率、工时的注重，较少地关心人际关系和激励因素；而女性化企业则强调柔性管理，管理者推崇以人为中心的“人性化管理”，更关心全体员工的价值取向以及在此基础上形成的凝聚力和向心力。因此，当两种文化相互碰撞时，可能就会产生管理上的冲突与分歧。尤其是绩效考核方面，男性化文化中往往更注重个人成就、为组织所作出的贡献等，而女性化文化中资历、关系等因素也会对个人成绩产生较大影响，所以考核标准可能难以让双方都满意。

总的来说，文化差异主要会给跨国并购后的经营带来如下几个挑战：

第一，文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望，从而增加了工作意义的不明确性和复杂性，甚至导致跨国公司管理中的混乱和冲突。

第二，文化差异使来自不同文化背景的管理人员难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。

第三，文化差异使不同文化背景的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同，从而使跨国公司的决策实施和统一行动变得更加困难。

三、公司并购后文化整合的主要内容

（一）精神层

精神层面的文化是企业最核心、最深层次的文化，它直接或间接影响到次核心的制度文化和表层的物质文化，是行为的终极根源；它是一个企业的价值观、企业员工共同坚守的信念，是将一个团队凝聚在一起的一股力量，也是一个企业崇高的使命与愿景。

1、企业使命

对于企业来说，使命是实现组织价值、激励组织不断前进的核心信念。企业的使命指明了企业存在的根本目的，为全体员工树立了一个目标。价值观决定一个人是否会去做一件事，而信念则决定这个人做一件事能否坚持到底。只有领导与员工有共同坚守的信念，企业才能得到长期的发展。所以企业并购后需要让每一位员工明白自身的使命，如此才能确保组织行动的统一性。

2、企业愿景

企业的愿景是企业对未来的憧憬，是盼望实现的愿望，是毕生为之奋斗的梦想。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹。一般来说，愿景包括三个要素：期望性、推动性、可实现性。

不同的企业都有其独特的使命与愿景。在企业并购之后，必须将其使命与愿景很好地传达给新企业的每一位管理者以及普通的员工并得到认同、必须将企业的使命与愿景明确清晰并不断呈现给企业的员工，这样才有可能在潜移默化中形成一种团队成员之间凝聚力与向心力、团队成员对组织的忠诚度与效忠热情。

由于精神文化影响制度的制定和行为习惯，或者说制度与员工行为习惯往往是深层价值观的体现，所以企业并购后文化整合的基础就是精神层面文化的整合。只有减小了企业双方精神文化差异，尽量使其融合，才有可能让团队成员凝聚在一起，为企业目标共同奋斗。

（二）制度层

制度层面的文化是企业次核心的文化，它往往反映了组织的做风、领导的管理风格等等。明确的制度是企业正常、有序、稳定、高效运作的保证。

组织架构、管理机制、决策机制、绩效考核机制、激励机制、薪酬福利制度等都是制度層面文化的重要组成部分。企业并购后该层次文化的不相融合会使相应的制度实行受阻碍、企业目标难以达到。

1、组织结构

处在不同规模、发展阶段、不同行业的企业所行之有效的组织结构框架都是不尽相同的，比如高耸型和扁平化的组织结构、稳定的和相对灵活的组织结构等。不同的组织结构有其独特的特点，也会形成与之对应的独特的组织架构文化，如高耸型的结构中组织文化较为官僚化，员工之间交流少而扁平化的结构下员工之间感情更加深厚、更强调合作等。企业必须根据自身并购后的实际情况整合组织结构文化，设计满足自身需求的、有利于实现并购后协同效应的结构。

2、决策与沟通机制

决策是集权化还是分权化，是自上而下或是自下而上；沟通是上行沟通还是下行沟通，是单项沟通或是双向沟通，反馈是快还是慢等都会影响到组织的决策正确性、及时性、工作效率高低。所以，并购后企业必须对这些机制长期以来形成的员工们适应的、习惯的制度文化加以整合。

3、绩效考核制度

有的企业注重绩效考核，按数据说话；而其他一些企业可能更注重资历、工龄、感情等因素。并购后企业必须设计一套为大多数员工所接受的公平公正的绩效考核制度，才能有效激励员工提高绩效。

4、薪酬福利制度

不同国家、地区薪资水平存在较大差距，如最低工资标准、休假、工作时间等。并购后若员工认为自身的薪酬福利不公平或者不能达到期待的标准，则可能造成企业人力资源的流失。并购后企业应如何设计福利薪酬制度也成为了必须考虑的一个问题。企业可以综合考虑当地情况、员工绩效、横向纵向的对比来确定薪酬福利制度。

5、行为规范

特定的企业有其长期以来形成的行为规范，而且很多行为规范都不是明文规定的，可能是非书面的员工之间的一种默契、习惯，是一种行为文化。当企业并购以后，这种行文文化就会被打乱，如果不对其进行整合，可能会使组织秩序混乱，员工无所适从。企业必须对他们进行相关的培训，必要时还应包括对跨文化基本知识的学习，使双方能相互理解、相互尊重。

（三）物质层：工作环境

不同企业之间有着不同的工作环境，包括办公场所的布局、设施、氛围、员工之间、上下级之间的亲密程度等。这些看似细小的东西也非常重要。所谓“细节决定成败”。尤其是跨国并购中，不同文化背景的员工对工作环境有着不同的需求，只有满足员工不同的、特殊的需求，才能调动他们的积极性、提高工作效率。比如个人主义的、注重个人隐私的文化中可能倾向于隔成小间的办公室，而集体主义、注重关系的文化中也许更喜欢大家一起在宽敞的空间里办公，彼此没有隔阂；又如美国职员多穿工作服、西服上班，工作即为工作，而印度员工则喜欢穿平时生活中的衣着上班，办公桌上经常摆满家庭照片、佛像等，工作生活融为一体。

结束语：跨国并购后的文化整合是并购后企业能否正常运行并达到预期目标、实现协同效应的关键因素，必须引起管理层的高度重视，并做到员工同管理层一起努力，从各个层面研究文化整合的策略与方法。企业只有在精神层、制度层和物质层这三个层面上对文化进行有效的整合、减少差异，真正使两者融为一体，才能使并购企业健康成长，走向成功。

作者单位：华东政法大学商学院

参考文献

[1]刘光明.企业文化.北京:经济管理出版社,2011.

[2]王朝晖.跨文化管理[M].北京:北京大学出版社,2009.

[3]任浩.战略管理—现代的观点[M].北京:清华大学出版社,2008.

[4]刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[M].北京:中国经济出版社,2007.

浅析企业并购后的财务整合 篇4

一、企业并购后财务整合的必要性

企业并购是企业更新换代的途径, 更是经济不断发展的产物。并购后的企业无论是从规模还是制度上都区别于未并购之前的企业, 将其作为一个新的市场主体, 如果企业内部没有一个统一的财务标准来衡量它经济活动, 那么各个部门将会“各自为政”, 随意安排部门经济活动, 自此整个公司就成为了一盘散沙, 所以, 企业在并购后必须得进行财务整合, 使财务管理具有统一性和指标性, 这样就可以优化企业内部资源配置即实现对财务资源的有效分配与利用, 从而来推动企业的快速发展。另外, 企业并购成功并不代表它未来的发展就一定会一帆风顺, 如何实行对被并购企业的有效控制则是现在并购企业所面临的重要问题。其实, 最好的办法就是通过财务整合来建立以统一的财务管理为核心的内部控制制度, 对被并购企业的资金运营进行管理, 这样就可以加强对被并购企业的有效控制。总之, 企业并购后的财务整合是非常必要的。

二、企业并购后财务整合中存在的问题

(一) 对企业并购后财务整合的重要性认识不足

从总体上来说, 我国企业开展并购活动的时间相对较短, 理论研究和实践经验等都不成熟, 在一定程度上造成了企业领导层对企业并购后财务整合的重要性认识不足。伴随着企业并购之后企业的规模不断扩大, 部门企业领导层就开始盲目增加项目投资、涉足多员化经营, 过分的追求眼前的经济效益, 从而忽视了对存量资产的整合和对无效资产的剥离。可能在企业并购的初期阶段能够获得相当可观的经济效益, 但是一直持续下去的话, 会过度消耗被购企业的资产, 从而导致企业财务能力的下降, 严重的话会使得企业难以经营下去, 更甚会有倒闭的危险。

(二) 企业并购后的财务整合制度不健全

企业并购后财务整合的目的就是为了优化企业内部资源的合理配置, 但是就目前情况来看, 大多数并购企业的财务整合制度是不健全的。并购企业在进行财务整合时, 并没有建立一个统一的财务标准, 再加上工作内容复杂, 权责不明, 这就导致了部分财会人员放松了对自己的要求, 工作懒散、不认真, 没有根据企业并购后的实际经济情况来做财务预算, 更多的还是依靠以往的经验, 在他们看来即使做错了也没关系, 反正公司不能确定是那一个人负责的。久而久之, 就会造成整个并购企业资产不清、财务混乱。

(三) 企业并购后的财务整合计划不详

一些企业之所以对其他企业实施收购, 就是为了通过并购行为制造股市炒作题材, 从而获得高额的资本用作收益, 因而没有制定详细的财务整合计划。还有一些企业是在政府的大力推动下才进行并购的, 主要是为了解决某些企业的发展问题, 并购方本身的积极性就不高, 所以在并购之后也没有制定详细的财务整合计划。这样就使得并购企业不能准确的掌握被并购企业的资产状况, 不能有效运用资金, 对企业今后的发展是极为不利的。

三、加强企业并购后财务整合的对策

(一) 转变思想观念, 重视财务整合

并购企业要想加强财务整合得从源头着手开始进行, 首先就是要转变思想观念, 重视财务整合。在全球经济高速发展的今天, 只顾眼前利益的财务管理模式是不可能适应时代的发展要求, 应该以长远的眼光去看待企业并购后的财务整合制度, 运用电子信息技术对整个企业的全部资产做好分析与整理, 切实弄清楚固定资产、流通资产数目。根据这些, 企业才能做出合适的项目投资计划, 避免了项目做出后却没有资金运转的尴尬局面, 很大程度上节约了时间、人力和物力。

(二) 统一财务标准, 明确权责, 建立财务监督机构

“没有规矩不成方圆”。企业在并购之后, 资产总量毫无疑问是增加了, 倘若财务整合稍有差错, 就会给不法分子以可趁之机, 徇私舞弊、挪用公款, 使企业蒙受巨大的经济损失。因此, 并购企业必须统一财务标准和明确划分每一位财会人员的工作内容, 以此来规范财务预算, 是财务工作有据可依, 同时清除了“一岗多人”的现象, 合理的利用人力资源, 不仅如此, 也让他们清楚的了解自己的权责范围, 避免了财务问题出现后他们之间相互推卸责任的混乱局面的发生。此外, 还要建立财务监督机构, 对财务部门的工作质量进行考核, 有奖有罚, 不仅能激发他们的工作热情, 而且还能督促他们时刻保持清醒的头脑, 谨慎的做好财务预算。

(三) 制定详细的财务整合计划

企业并购后规模变大, 财务整合难度也相应提高, 变得更专业化了, 因此就需要制定详财务整合计划, 否则企业并购达到的效果只会是“1+1<2”。这就要求并购企业在制定财务整合方案前要对被购企业的各类财务资源进行详细的盘查, 并且制定的财务整合方案要与国家的有关财务制度、会计制度、企业的财务管理目标等相符合, 在合理、合法的前提下有计划、有目标的开展企业活动, 促进企业的长足发展。

摘要：随着我国社会主义市场经济的发展, 企业之间的竞争日益激烈, 为了获取更大的利润和在竞争中获得胜利, 越来越多的企业采用并购的方式作为实现企业经营发展战略目标的重要手段。但是企业的并购并不是两个企业在形式上的简单组合, 而是以资本控制为中心, 通过科学的管理模式来达到预期效果的系统运作过程。本文先是阐明了企业并购后财务整合的必要性, 然后分析了企业并购后的财务整合中存在的问题, 最后就加强企业并购后的财务整合给出了相应的对策。

关键词：企业并购,财务整合,对策

参考文献

[1]崔波.孙长江.重组后的财务整合策略研究[J].边疆经济与文化.2009年04期

[2]张艳茹.企业并购后的财务整合研究[D].中国地质大学.2010年

[3]张国杰.企业并购中的财务问题研究[D].广东工业大学.2009年

企业并购整合学习心得 篇5

1.价值观。欧洲员工基本上是按章办事，按照设定的工作职责、工作计划和工作流程有序地安排工作。薪酬不是欧洲大部分员工首要考虑的因素，由于欧洲各个国家或地区的薪酬差异不大，员工更加希望能够在家庭居住地附近寻求稳定的工作岗位。因此，对于企业之间的并购，更加关注新股东是否具备企业整合的能力，是否可以将企业持续经营下去。不愿意看到的情况是股东为了短期利益，而频繁将企业进行换手交易。而中国员工更多考虑的是薪资待遇。由于中国仍属于发展中国家，地域范围广，地方经济和企业发展水平差距较大，许多企业出于快速发展的考量，高薪挖角的现象较为普遍，从而造成有价值的企业员工跳槽较为频繁的现象。

2.思维方式。欧洲员工在做事之前，首先需要了解做这件事项的目的，为什么需要做，是不是一定要做，然后才开始思考解决问题的方法。认为只有明白了做事情的目的，才能够更好地完成所要求的工作。而中国员工在接到一项工作前，更多的是考虑如何快速完成上级交代的事项，缺乏对事项通盘考虑的习惯。

3.沟通方式。欧洲员工在表达个人想法时，采取的是较为直接的方式。而中国员工表达个人意愿时更愿意采取婉转的方式，间接表达自己的想法。

二、企业并购资源整合

1.供应链的整合。并购后的供应链整合是指通过对双方企业供应链之间的相关流程和节点进行有效的整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。并购前双方企业都有自己的供应链，可能相互交叉形成竞争或互补关系，也可能互不隶属形成平行关系。并购后由于企业内外资源的整合，生产规模和产品发生变化，需要对原有的供应链进行整合。供应链的整合主要包含采购渠道、制造流程、物流平台和质检能力等方面的整合。

2.专利技术及研发资源的整合。并购后的专利技术及研发资源整合，是指共享双方企业原有的产品专利技术、研发能力和管理水平，通过发挥国内企业的制造、组装优势，国外企业的产品研发能力，进行整合，从而提高企业在全球价值链中的竞争地位。N企业的经营范围主要是为全球领先汽车制造商及供应商设计、开发及生产先进紧固件产品，并向客户提供增值工程及供应链产能及服务。汽车零部件领域核心竞争力主要集中在国外，必须借助国外的资源和平台，对研发、生产、配套方面需要进行全球化的定位。汽车零部件是平台化管理，主机厂会考察企业是否具备全球配套、全球同步开发能力。通过并购N企业，可以提升P集团的综合实力。

3.市场资源的整合。主要包含品牌、销售网络和客户资源的整合。双方企业利用品牌的影响力，通过共享产品分销渠道和客户资源，打造产品一条龙服务，为客户提供更加综合的产品服务。

4.财务资源的整合。并购后的财务资源整合是指双方企业共享资金池、筹资渠道以及筹资的优惠政策，以实现企业内部财务资源的优化配置。

三、企业并购管理整合

企业横向并购的薪酬整合 篇6

步入新世纪以来，并购已成为企业壮大公司实力、增强竞争优势以及实现公司战略目标的重要手段和捷径。虽然并购的成败取决于多种复杂的因素，但薪酬整合显然是一个不容忽视的重要环节。麦肯锡咨询公司的研究结果表明：58%的被并购公司管理人员在五年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在一年到三年内离职。人员的流失尤其是高层管理人员流失的负面影响不言而喻，而导致人员纷纷离职的首要原因恰恰是薪酬问题。

并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异。因此，双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。如果处理不当，会导致人才离职、客户流失、业绩下滑、运营效率降低等一系列负面的连锁效应。那么，并购企业如何使双方的薪酬体系顺利接轨？应注意哪些影响因素才能让新的薪酬体系平稳着陆？如何设计一种新的让双方都满意的薪酬体系？这些问题都是我们探讨的焦点所在。

为了使企业并购中的薪酬整合取得最优效果，我们首先从明确薪酬的界定和意义谈起。

薪酬的界定与意义

薪酬主要包括三个部分：一是货币薪酬，包括薪水，奖金，津贴，股权激励等；二是保健薪酬，包括带薪休假，病假，旅游，良好的办公环境，工作消费，保险等；三是自我实现薪酬，包括晋升，培训，在职教育，职业生涯规划。薪酬按照其相关性又可分为：个人薪酬和组织薪酬，个人薪酬与个人的素质及工作绩效有关，能达到激励员工更好的履行工作职责的目的；组织薪酬是员工作为公司的成员而得到来自公司的笼统回报。

薪酬对企业和员工个人而言是有截然不同的意义的。对于企业而言，薪酬意味着成本。企业关心的问题是如何降低成本来实现企业利润最大化。薪酬作为企业支付给员工的人工成本，企业要关心这些投入到员工身上的成本是否发挥了最大的作用。通过薪酬机制企业还可以将组织目标和管理者意图传递给员工，促使员工的个人行为与组织行为融合。对于员工个人而言，薪酬是他们付出劳动力的所得，是交换的结果，也从侧面体现了员工在组织中价值、晋升的前景和社会地位等。从利己的角度出发，员工总希望自己的付出能得到最大的补偿。

在明确了薪酬的内涵及其对企业和员工的意义之后，我们接下来分析一下哪些因素会影响到并购企业双方的薪酬整合。

薪酬整合的影响因素

薪酬整合作为企业并购过程中的职能管理活动之一，必须与企业并购的整体战略相适应、相结合。而企业的并购战略又是扎根于企业所处的内外环境所制定的，因此，薪酬整合显然也会受到宏观环境、行业环境和企业内部环境等诸多因素的影响。

企业文化

企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化的不同决定着企业所采取的薪酬手段也不同。下表就是对企业运营中强调个人和团队的管理方式因企业文化倾向的不同所采取的薪酬手段而作的简单总结。美国会计咨询公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化设计薪酬体系就成为并购企业双方需要慎重考虑的问题。

不同文化倾向下强调个人和团队的薪酬手段企业所处的发展阶段

企业所处的发展阶段不同会导致企业战略的不同和企业赢利能力的不同，进而又会影响到企业的薪酬方案制定的不同。例如：企业在成长期，考虑经济实力和成本因素，往往倾向于采取低工资、高奖金、低福利的薪酬策略；而在成熟稳定期的企业，则往往倾向于采取高工资、低奖金、高福利的薪酬策略。由此可见，企业的发展阶段会直接作用于企业的薪酬制度。在并购企业整合薪酬制度时，必须要考虑并购双方所处的发展阶段与薪酬制度之间的关系。若二者关系处理不当，发生冲突，不仅不利于构建新的薪酬体系，也会使薪酬的激励作用大大降低，甚至会影响到企业的正常运作，所以不可小视。

企业员工的素质

企业员工的素质包括学历、工龄、能力、心理承受能力等多个维度。从员工个体层面而言，员工素质的高低不仅会影响到其工作绩效的高低，还会直接影响到其薪酬水平的高低。从企业整体层面而言，员工的质量和结构配置与企业薪酬水平有直接的关系。因此，在薪酬整合中，并购企业既要考虑薪酬成本与其他生产资本之间的转换和替代，比较各种资本及其配置的效益；同时也要对不同质量的员工（依据员工素质水平的高低而定）进行合理的配置和人工成本核算。

当地经济发展水平

由于薪酬与员工的生活息息相关，因此，当地经济发展水平的高低显然也会对企业员工的薪酬产生不容忽视的影响。一般而言，当地生活指数较高时，企业员工的薪酬也会相应提高；反之，企业员工的薪酬也会相应降低。例如， 2005年“联想”并购IBM的PC业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍，其主要原因就是不同地区经济发展水平的差异所致。因此，并购企业在薪酬整合的过程中不得不考虑双方在所处不同地区的经济发展水平的差异。

行业的性质和行业竞争程度

从行业的性质分析：在不同的行业领域，技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样、薪酬制度与薪酬水平也会有较大的差异。技术含量高、熟练工人比例高、智力资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬制度，薪酬水平也很高；反之技术含量低、智力资本占有量小的行业，多采取基于计时或计件的薪酬制度。

从行业的竞争程度分析：在垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业内部条件；而在非垄断市场，一切产品都有差异，市场竞争激烈，市场上企业很多，企业进出市场较容易而又不能联合起来控制价格，在这种情况下，企业之间的薪酬制度会有很大的差异，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每个职位的薪酬市场价格。

由此可见，并购如果是发生在跨行业之间，企业薪酬整合还必须要警惕行业竞争程度和行业性质的差异。

企业并购中薪酬整合方案

薪酬整合的最终目的是使并购企业双方员工对薪酬的统一认识，进而愿意为实现组织目标而努力奋斗。并购整合中的薪酬策略，事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获取最大的人才激励，是每一个处在整合期的公司所面临的紧迫问题。因此，建立什么样的薪酬制度，如何确定整合期的调薪幅度，选择何种时机调整薪酬制度以及如何调整，都需要慎重。

下文，我们从过渡期和整合期两个时间阶段，分别介绍几种在并购行为发生后企业常用的薪酬整合方案。

过渡期时企业常用的临时性薪酬方案

过渡期的并购企业和被并购企业的薪酬很多都是采用一些临时措施，具体而言，常用的方案主要有如下四种。

采用双轨制

所谓双轨制就是保持并购企业和被并购企业双方的薪酬不变。很多国内外企业为了防止在并购期间企业的业绩下滑均采用了双轨制的做法。例如当初联想并购IBM的PC业务就是采用此种方法。

提高并购企业员工的薪酬

加薪有助于员工心态的稳定，安心工作；其次加薪会让员工对并购后的企业更加有信心，但是这种做法会在很大程度上增加企业的成本，单独加薪并不能保证员工能力和工作绩效在短时间内发生质的变化。

保持原有的薪酬不变，设定高额的奖金制度

基本薪酬仍由员工的素质、岗位要求和环境共同决定。与此同时，企业通过鼓励被并购企业员工努力实现高绩效来获得高额的奖金，实现平稳的心理过渡和工作能力的提高，但这种方法不能作为持续的薪酬政策来执行。

制定一个“平均薪酬”

例如A为并购企业，平均薪酬为4 000元/月，B为被并购企业，平均薪酬为2000元／月。我们可以将(A+B)/2=C即（4 000元+2 000元）/2=3 000元，我们可以取3 000元/月这一平均薪酬作为被并购企业员工的工资，这是一种轻度加薪策略，没有直接把被并购企业员工的薪酬直接提高和并购企业员工同样的水平，而是取两个企业的平均薪酬作为过渡薪酬。但前提条件是A企业（即并购企业）的薪酬必须高于B企业（被并购企业），这种策略也是不可能持续很长时间，必须协定一个最长期限，即多长时间达成一致。

整合期是企业常用的薪酬方案

并购成功后，企业双方进行薪酬整合时，由于其产业的分工、规模、地位以及地区环境不同，所以选择的薪酬整合模式有较大差异。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。此时，无论企业采取哪种整合策略，都会慎重的结合其不同的并购模式。具体而言，大致可以归纳如下几种情况。

产业异质化并购的薪酬整合模式

所谓产业异质化并购是指两个公司的业务截然不同。比如一个公司是研发企业，一个是生产企业。这种情况下，人员的结构、定位都不相同，薪酬体系也不相同。此时薪酬体系的接轨有两种方式：一是直接把两个企业的薪酬体系简单叠加在一起，薪资从结构到数量都没有发生改变（与双轨制雷同）；二是双方的薪资结构不需要改变，但整体的水准要发生改变。一般来说，主导并购的公司在并购时会成立一个薪酬委员会，委员会将对同行业的薪酬水准和地区经济发展水平进行调查，再结合企业自身的实际情况，确定薪酬水准。

产业同质化并购的薪酬整合模式

同质化公司的并购，比如两个业务非常相近的公司因市场的需要进行强强联合。对“强强联合”式的并购来说，由于人力资源结构相近，两个企业合并时，在一些部门常常会出现富余人员，所以需要对人力资源进行优化，并购的过程常常伴随人员调整。在人员精简之后，公司一般会给留存员工加薪。

实力悬殊并购的薪酬整合模式

根据并购双方的实力差距，通常可能存在三种并购模式，分别为：强式企业并购弱式企业、弱式企业并购强式企业和实力相当式，此时薪酬整合的策略也要有所区分。若强势企业并购弱势企业，并购后的新企业可采用强势一方的薪酬制度；若出现弱势企业并购强势企业，即蛇吞象情形，则建议先保留双方原先各自的薪酬制度，随后在共同协商与充分沟通的基础上完成薪酬制度的统一；若并购双方实力相当，则并购后的企业应在吸纳双方薪酬制度优点的基础上进行薪酬制度的创新，推出一套新的薪酬制度。

求同存异的薪酬整合模式

并购企业双方薪酬整合时，对职能部门要用统一的标准，但对业务、技术部门就不能用统一的标准。职能部门都是服务部门，服务的好坏只有一个标准。而业务、技术部门就不同，比如大公司收购小公司，小公司的技术人员可能以前根本不知道大公司的那些技术，就没有办法用一个标准去要求他们。现实中有很多大公司收购小公司之后，就直接把小公司的很多人辞退了，造成小公司留下来的人感觉很差，不利于保护员工的积极性。

化解企业并购中薪酬冲突的对策建议

进行并购的两个企业的薪酬制度恰好一致是非常罕见的，大部分情况下并购企业间因具有不同的并购目标、不同的组织形式、不同的管理模式，因而面临着各种各样的薪酬福利管理问题。而薪酬问题又是一个高度敏感的问题，在这个问题上的矛盾和冲突将可能影响到员工的士气乃至破坏并购的成功，所以在并购的过程中，企业双方应该采取行之有效的措施来化解双方在薪酬体系上存在的分歧。

人力资源管理部门要“未雨绸缪”

人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。

重构并购企业的薪酬文化价值观

文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，从而淡化文化冲突的消极影响，减少并购对员工带来的心理冲击，培养双方员工换位思维的能力，使双方能在理念上达成共识，培植一种双方都能认同和接纳的文化，以帮助并购企业更好地实现薪酬体系的整合。

重视薪酬整合过程中的沟通

薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面，具体来说，它包括：建立一条顺畅的正式沟通渠道；保持频繁的沟通；加强信息的传递和反馈；保持坦诚和透明；从CEO到人力资源部门，再到各层经理人员都要负起沟通的责任。

确保薪酬整合的公平、公正和循序渐进

企业并购后的整合与管理探究 篇7

一、企业并购简介

企业并购包括企业兼并和收购。也就是企业之间的兼并行为及收购行为,是企业法人在自愿、平等、等价、公平的基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购之后的规模经济效应、降低成本效应在一定的程度上能为企业带来收益,但是并购并不是企业之间的简单汇总,并购后的组织并不必然超越并购前企业。

我国在并购的道路上,依然是坎坷重重,无论是“中铝与力拓收购交易失败案”、还是“上汽5亿美元完败双龙”,这些都在为我国企业讲述并购的难度,外面的世界除了精彩还有为利益的伪善及无法逾越的文化差异。这些失败案例警示企业应该正确看待并购,处理好并购后的整合工作,才有可能控制并购之后的新组织。

二、企业并购后的整合

(一)经营战略整合

经营策略是指企业在市场竞争环境中,考虑自身的优势和历史,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。企业并购后的经营战略整合是指对并购方和被并购方的优势战略进行整合,提高企业整体的竞争力和盈利水平。因此,企业经营战略整合是并购后企业的必然选择。战略整合不等同于简单地捆绑两个企业的资源和能力,而是为了追求协同效应,为企业创造收益。

(二)组织与制度整合

企业并购后,首要任务是进行组织结构的整合,并购后的企业对组织结构和制度进行必要的调整,以实现企业的协同效应。企业组织机构的调整是为了使并购后企业资源能够更加高效地组合,形成一个自律性与开放性的组织系统。而对管理制度的整合是为了规范并购后的企业,使其建立起适合自己的管理结构和工作体制。

(三)人力资源整合

人力资源能够为企业创造价值,优秀的人力资源能为企业经营决策提出独特的见解和可行的策略,推动企业的创新与发展。因此一个企业的人力资源管理直接影响着人力资本的积极性,影响着他们的业绩表现。企业在进行并购前,应该对被并购企业的人员进行了解,考察各员工的能力,在并购之后,根据前期考察,根据各员工的特长和能力,因材施教,加强培训,使之较快地融入了新的工作环境之中,及早地了解新的企业需要什么样的人才,更好地为新企业服务。

(四)企业文化整合

企业文化是企业赖以生存的文化氛围,是组织的价值观、信念,也是一种精神指导。由于各个企业所属行业、所属地域各不相同,其企业文化也存在很大的差异,在企业并购之后,并购方应该将两企业之间的文化冲突降至最小。所以,企业文化的整合就成为企业并购之后能否和谐协调运转的重要步骤,新组织必须认识到地域不同、行业不同、观念不同所带来的企业文化差异是不可避免的,企业文化整合的核心就是怎样将这些差异巧妙地融合,建立新的文化,形成你中有我、我中有你的兼容文化,减少内耗成本,融合双方文化,服务于新组织。

(五)财务整合

财务整合是基础,并购后的企业是一个财务主体,必须构建完善的财务运作体系,企业的财务整合是为了统一会计核算方法、统一财务制度体系,方便管理。财务整合的内容包括对财务管理目标导向的整合、对企业会计核算体系的整合、对企业业绩评估考核体系与薪酬标准的整合、对企业存量资产的组合、对企业现金流量内部控制体系的整合等。通过对并购后企业的财务资源进行重整和优化,为新企业构建完善的财务体系,降低企业融资成本,增强企业的投资能力,为新组织提供财力的支持。

三、企业并购后的管理

(一)对并购企业资金的管理及调动

资金是企业的财力支撑,为企业的正常运转注入血液,企业的经营活动不仅要有企业资金的大力支持,还要保证资金在流通过程中的通畅,控制风险,提高资金的周转率,提高收益。融资、投资、获利的任何一环都是资金的活动范围。融资是指企业以何种方式取得资金,投资是企业以何种方式使用资金,获利是指投入资金的回收过程,任何一个环节出现问题,都可能给企业带来极大的打击。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题,都可能给企业带来致命的打击。并购后的企业无论在投资规模上、还是资金往来上都扩大了范围,因此更加需要规划好企业资金的运用,协调好企业内部各个部门之间资金使用,以提高并购后企业资金的使用效率,为集团的整体目标服务。

(二)对并购后企业管理制度的重建

并购企业与被并购企业的不同企业文化、不同管理制度等方面的摩擦在初期会比较大,有一段的磨合期,为寻求财务和管理的协同效应,集团必须建立完善的管理体系,考虑不同文化差异的需求,求同存异,与被并购企业之间进行资金的融合、资金的内部调拨、统一管理制度。

并购后企业管理制度的重建,不是简单地将被并购方的制度纳入集团的管理体系中,而应该建立在对集团企业进行重新定位和市场分析的基础上,取其管理体系上的优势,重构适合集团的管理体系。制度重建的前提是对部门进行合理划分,根据各个职务所从事的工作性质以及职务间的相互联系,依照一定的原则,将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。另外,并购后的企业应该在集团的统一指挥开展经济活动,统一指挥原则对于保证企业目标的实现的作用非常重要。

(三)对各被并购企业控制权的落实

并购方通过资金注入、实物投资等方式获取对被并购方的控制权,只有将该控制权落实到并购方,才能实现并购的规模效应,例如,委派财务总监到被并购方,对并购方的最高经营管理者的任命等,都可以根据总公司的利益,派遣自己任何适合担任的人员到被并购方,落实对被并购方的控制权,总公司对于被并购方的控制权除了行政控制权之外,还有业务控制权,并购后的企业涉及到利润分享问题、涉及对被并购方产品产销链的控制,并购方可以利用被并购方的优势,展开自己的产品营销渠道,低成本地实现产销网络的扩建。

(四)对各被并购企业财务政策的协调

企业并购后的财务整合风险研究 篇8

企业实施并购后, 企业的生产经营活动进人了整合期, 原企业的人力资源、物力资源、财务资源、企业文化等等都需要及时地迅速地进行调整、整合以期实现企业并购的目的。财务整合风险是指企业并购完成后, 财务战略、财务资源、财务制度等不能及时有效的整合在一起, 未能实现预期的财务协同效应, 并且给企业带来损失的可能性。根据并购企业财务整合风险发生的原因不同, 财务整合风险可以分为内因型风险和外因型风险。

1.1并购财务整合的内因型风险

并购财务整合的内因型风险表现为财务组织机制风险、理财风险和财务行为人风险。

并购企业财务组织机制风险是指并购企业在整合期内, 由于并购双方在财务机构设置方面、财务管理制度等方面的差异, 使并购后企业实现的财务收益没有达到预期的财务收益从而遭受损失的可能性。

并购企业理财风险是指企业在并购后的整合期内, 为了实现财务协同效益应对并购企业资产、成本、财务运作、负债、盈利等方面能按照协同效益最大化的原则实施财务整合, 由于社会环境和企业环境不断的变化, 并购企业内部财务行为的管理失误等因素导致了并购企业实现的财务收益没有达到预期的财务收益。企业理财风险的成因如:企业为了扩大市场销售, 采用大量赊销方式, 这样会使并购企业应收账款居高不下, 坏账损失大大增加;由于经营管理不力, 并购企业经营成本大幅度提高, 例如原材料采购不及时、不透明、灰色支出加大;仓储不科学, 库存费用加大等等。

并购企业财务行为人风险是指由于企业财务组织内部管理主体因恶意或善意的财务失误、监控不力而引发的财务风险。例如财务腐败, 利用所掌握的职权或专有信息, 牟取非法利益的行为。例如:行贿受贿、侵占共有财产、内幕交易、权力交易、截留侵吞公款、私设小金库等等。再比如财务行为人盲目投资、筹资不力, 领导者好大喜功、盲目决策、理财知识短缺、管理不科学、理财观念陈旧落后、学习功能低下、墨守成规、缺乏创新精神等。

1.2并购财务整合的外因型风险

并购财务整合外因型风险主要是指由并购企业的外部环境因素引起的财务风险, 其中, 既有总体环境风险又有具体环境风险。总体环境风险即宏观的环境风险包括经济资源, 政治法律、社会文化等因素引起的财务风险。具体环境风险包括投资者、供应商、客户、销售商等因素引起的风险。

2并购财务整合风险的防范

2.1并购财务整合内因型风险的防范对策

(1) 对财务组织机构和职能进行整合。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求, 防止岗位重叠, 人浮于事, 避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性, 又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统, 才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。在财务组织机构整合的过程中, 还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门, 应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应, 这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。

(2) 对财务行为人进行整合。由于人是企业生产经营的主体, 也是企业经营中不稳定的因素之一, 所以应对财务行为人进行整合。例如, 选派忠于母公司、有专业管理才能、精明能干的得力人员前往被并购企业担任主管。但果并购企业对被并购企业的业务不甚熟悉, 可留用被并购企业的有较强工作能力的管理人员。普遍实行内部职工持股的激励措施来稳定职工队伍, 尤其是对那些必不可少的重要人才更可给予一定数额的“股票选择权”, 使员工意识到企业的利益与个人的利益息息相关。

(2) 整合资源, 促进资源的优化配置, 实行存量资产及负债的整合。为了提高并购后企业的资产效率, 对对无效或低效资产进行处理, 从而提高资产的利用效率对于流动资产, 在保证正常的经营需求的同时加速流动资产的周转。对于固定资产, 如果符合并购后新企业战略发展的需求, 就将其融入到新企业的经营活动中, 如果不符合并购后新企业发展需求, 则考虑出售、租赁等。通过整合, 最终实现盘活资产存量, 提高新企业的经营效率。

2.2并购财务整合外因型风险的防范对策

防范并购财务整合的外因型风险主要有以下几方面:

(1) 处理好与当地政府的关系。在并购中若有政府的参与有利于加快并购进程和降低交易成本, 在现行体制下, 政府主要关心的是税收及职工就业问题。所以企业并购后, 尽力使上缴财政的税收有所增加;创造就业机会, 妥善解决人员安置问题, 以维护社会的稳定。

(2) 处理好与客户及供应商的关系。向客户提供符合其要求的高质量产品, 对客户不满的方面尽快提出补救措施以解决问题。在与供应商的关系处理方面, 应所有交易行为中保持公正和诚实, 根据约定的信用期限按时向供应商们支付款项, 保持好良好的信誉等, 从而不断地培养与供应商的长期稳定合作关系。

(3) 处理好与债权人之间的关系。例如, 与债券持有者的关系, 及时向债券持有人披露相关信息, 保持合适数量的偿付债券的基金等, 降低偿债风险。处理好与贷款者的关系:并购企业需及时向贷款者提供财务信息和财务政策说明企业的经营状况、经营思想和政策稳定性, 建立稳定的银企关系。

3国美并购永乐财务整合案例分析

3.1国美收购永乐概况

国美电器有限公司 (简称“国美”) 成立于1987年1月1日, 是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。目前在北京、天津、上海、广州等120个城市设立了40个分公司, 成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商之一。永乐电器创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司 (简称“永乐”) , 是一家净资产上亿元的民营股份制大型家电连锁零售企业, 中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。

2006年7月25日, 中国家电连锁业的龙头国美和永乐联合宣布:国美电器收购家电连锁企业排名第三的上海永乐电器品牌及其全部家电零售网络。国美宣布以52.68亿元“股票+少量现金”的形式并购永乐。其中, 每持有3.08股永乐电器股份可换1股国美电器的股份, 即国美电器以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票, 国美电器还将每1股永乐电器股票支付0.1736现金, 收购永乐电器每股作价2.2354元, 国美电器每股作价6.35元。

在完成收购后, 永乐将成为国美的全资子公司, 并将根据香港上市规则, 撤销永乐在联交所的上市地位。2007年1月, 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器成功合并, 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

3.2国美收购永乐的原因及意义

对于国美收购永乐, 主要有三个方面的原因:第一个原因是行业整合, 是家电行业大趋势下的必然结果, 意味着家电连锁业整合的正式开始。第二个原因可以看成是国美阻击百思买的战略举措。百思买进入中国, 中国家电连锁的竞争由本土兄弟之争变成了中外品牌的较量。为避免百思买在中国的成长威胁到它的领导地位, 所以, 它必须想办法予以应对。第三个原因是在家电连锁巨头国美、苏宁、百思买、永乐四强对垒的格局中, 永乐在股市及市场表现都不太理想, 让国美收购它成为可能。

这起被称为中国电器连锁业最大的并购案之所以引人关注, 主要是因为它是电器连锁业规模排名第一的国美和排名第三的永乐的强强并购, 它将对中国整个家电市场的格局及家电产业链的各个环节均产生着重大的影响。国美收购永乐有着重大的意义:一是抗衡国际巨头在中国市场的竞争;二是可以改变目前家电行业的恶性竞争。

3.3国美并购购永乐后财务整合分析

国美电器对永乐电器的收购提议中以盈利为确定价格的依据, 选择相对价值法中的可比市盈率方法来判断永乐电器的每股市价。因为与永乐6月30日收盘价相比以市盈率计算的每股市价2.3394元要更接近于国美并购永乐作价的2.2354元。在目标企业永乐的定价方法上, 之所以国美选择市盈率法是因为:国美电器和永乐电器同处国内家电零售行业;他们具有相同的行业北京、法律经济、市场环境;两者销售产品结构、种类相同或类似。由于选择正确的评估方法所以较好的控制了并购过程中法人目标企业的价值评估风险, 为并购后的整合和运营奠定了良好的基础。

国美并购永乐采用的是换股并购及支付少量的现金, 所以在融资方式上采用的是权益融资, 这样避免了负债融资的偿债风险, 如果负债过多, 会使企业在竞争中处于不利的地位, 也会限制了在筹资能力。如果负债过多资本结构不合理时, 公司往往会被债务压垮, 导致破产的危机。国美并购永乐采用的是换股并购, 所以在支付方式上采用股票支付, 股票支付扩大了公司规模的同时避免了即时付现的压力;股票支付也具有规避估价风险的作用。良好的支付方式为以后的成功整合奠定了基础。

一个并购案整合要看两个条件。第一, 看并购者是否足够强大;第二, 看并购者与被并购者之间文化差异性大不大。国美作为中国家电连锁第一品牌, 企业实力和行业号召力都可谓足够强大。其次, 永乐和国美之间的文化差异性很小, 小到可以忽略不计的程度, 这决定了整合将是一个比较简单的过程。强强合并历来是产业发展的重要契机和转折点, 国美永乐合并, 不仅是两家企业的联盟, 更是中国家电业的重大历史事件。它们合并是市场竞争的必然结果。

①国美并购永乐内因型财务风险。

并购后国美2006年第三季度的运营利润率从上年的同期的4.7%降至3.7%, 分析其原因, 一方面一些省会城市的市场已经饱和, 另一方面新国美进军小城市增加了人力、财力和物力等方面的投资, 并且中小城市消费能力较弱, 这必然降低了利润率。在并购的初期, 这种情况是很正常的, 因为开拓新市场并非一蹴而就的事情。关键国美集团应跟踪分析财务整合风险, 加快整合速度, 使得快速提高财务效应。国美并购永乐后面临机构重叠、人员富余的问题, 因此必须进行适当的机构调整和人员裁减。

②国美并购永乐外因型财务风险。

国美并购永乐后, 最大的外因型风险是来自与供应商的关系。国美永乐的主要盈利模式, 是通过向制造商收取佣金和费用来获取利润, 这种模式会使不少供应商感觉到压力, 并购后继续采用这种模式会给新国美带来潜伏的风险。在这方面国美应借鉴百思买崭新的盈利模式。另一外因型风险是没有差异化的产品和服务吸引客户, 在这方面, 新国美应积极创新, 开发有差异化的产品和服务。

参考文献

[1]杜建耀.企业并购中的整合问题研究[J].改革与战略杂志, 2008, (3) .

[2]姚水洪.企业并购整合问题研究[M].北京:中国经济出版社, 2005, (8) .

[3]张丽.对企业并购财务风险的思考[J].现代经济信息, 2008, (5) .

[4]张应杰.企业并购中的财务风险分析及控制[J].财会月刊, 2005, (6) .

企业并购后的人事整合实证分析 篇9

面临着房地产行业的洗牌开始, 行业分化加剧, 强者愈强, 弱者愈弱, A房地产公司经营情况每况愈下, 2013年8月6日, A公司的控股股东“C公司”与受让方“B公司”正式签署了《股份转让协议》, C公司将其持有的公司全部股份 (28, 577万股, 占公司总股本的19.98%) 转让给B公司, 此后, B公司成为A公司的第一大股东。

随着股权转让公告的发布, 原A公司高管执行董事长及总裁辞职, B公司的高管陆续入驻A公司, 参与A公司的日常经营管理。

2014年4月A公司发布的2013年度年报中, 首次系统对外阐述了B公司入主后的转型方向及未来发展战略。公司明确表示将转型为金融投资平台, 以信托和基金为重点, 并探索其他金融服务业和相关产业投资业务, 同时逐步减少房地产开发业务, 逐渐完成从“开发商”到“投资商”的角色转变。

2014年11月, A公司由原办公地点搬至B公司在北京的办公大楼。与此同时, 公司进行了新一轮的组织架构调整, 原A公司下属子公司均变更为项目部, 集团市场、设计、成本、运营等业务部门均与B公司合并。人力、行政、品牌、董办等部门保持不变, 主营投资类业务。

2015年3月12日, B公司集团总部下发调岗任命通知, 原A公司副总裁调至海口总部, 不再担任原职。

2015年3月19日, B公司集团总部下发邮件通知, 原A公司人力、行政、品牌、董办等部门全体于3月30日开始全部由北京搬迁至B集团总部 (海口) 办公, 开展投资等日常经营业务。可对于办公地址搬迁相关的一系列计划和安排, 却没有任何说法和方案。

随后, 3月25日, B公司集团总部人力资源部给原A公司副总裁及3位下属子公司总经理分别下发降薪40%的邮件通知, 且余下的60%每月下发60%, 其余40%年底一次性发放, 此邮件犹如晴天霹雳, 在海航, 还能看到希望吗, 还能实现自己的事业梦吗。

所有人带着迷茫、空虚、躁动, 大家你一言我一语, 整个办公区一片不安和混乱, 四处找工作成了个公开的秘密, 所有人的心思都在找工作, 而不是好好工作。

二、原因分析

随着A公司办公地址搬迁, 新一轮的组织架构调整后, 原A公司的市场、设计、成本、运营等业务部门与B公司合并, 接下来所产生的问题和矛盾, 以及进而所引发的人事动荡, 主要归结于如下几个方面的原因:

其一, 企业文化的差异。原A公司上下级关系融洽, 晋级加薪全凭实力以及对公司的实际贡献, 工作推进注重实际业务的开展与项目的实操和管理。而B公司则一定程度上类似于国企的背景文化, 高管之间群带关系较为严重, 层级关系明显, 业务开展方面注重外表的包装, 各类业务重合性的周报、月报上报工作纷繁多杂, 每天各类报表的上报占据了工作的较大部分时间, 这种企业文化对于原A公司的人来说, 颇为不认可。

其二, 组织管理模式的差异。原A公司组织管理模式为运营部担任各专业的总体综合调动部门和资源整合部门角色, 而B公司则由综管部 (行政、人力) 担任该职责, 该部门人员缺乏专业性及项目实操经验, 故在工作对接和沟通上存在一定的脱节, A公司对于B公司指派的各项工作和安排缺乏认可, 工作态度大打折扣, 影响工作质量, 由此工作成果B公司的领导颇为不满, 进而大大影响了两边的业务合作。

其三, 员工薪酬体系的差异。原A公司的员工薪酬体系标准远远高于B公司, 同一岗位A公司的原薪酬标准几乎为B公司的两倍, 高管之间的差距则更为明显。但最初的并购协议中B公司承诺原A公司的所有员工薪酬福利只增不减。这一方面影响了原A公司与B公司的员工关系整合, 增强了B公司员工的排外心理, 另一方面原A公司员工再在原基础上薪资上涨几乎成为了不可能事件, 这大大降低了A公司员工的工作积极性。

其四, 岗位晋升的矛盾。A公司和B公司业务部门合并后, 相当于两套人员体系争夺一套领导班子, 岗位晋升的竞争明显增强, 且在A公司原副总裁被调离海口后, 合并后的公司高层团队中无一人为A公司人员, 因而A公司员工在晋升上明显处于了弱势。

其五, A公司员工对原企业的忠诚。A公司大部分员工对原企业拥有一定的忠诚度, 更为认可和习惯于过去的工作方法和工作理念, 不太适应新企业、新团队的工作方式。且A公司员工慢慢形成了内部圈子, 除了工作上必不可少的交流外, 在业余时间A公司与B公司的员工基本无任何沟通。这对后期的团队整合及业务合作起到了一定的阻碍作用。

其六, B公司在协议签订之初所给予的承诺失信。3月25日, B公司集团总部人力资源部给原A公司副总裁及3位下属子公司总经理分别下发了降薪40%, 且余下的60%每月下发60%, 其余40%年底一次性发放的邮件通知, 这说明B公司在放弃执行股权购买协议签订之初所给予的薪酬福利只增不减的承诺, 降薪的举措是否会波及其他员工也尚未得到明确的说法, 这大大降低了A公司整体员工的信心和希望, 内心更多的是不满和不安。

三、解决措施及建议:

现代企业的竞争更多的是人才的竞争, 企业并购后面临着各方面的调整, 包括组织结构、经营业务、企业战略等等。而整合的每项内容都离不开人的配合, 因此并购后人力资源的合理配置, 决定了企业整合的效率, 进而决定了并购的成功与否。因此, 人事整合作为并购后的一项重要内容, 应加以重视。

1、成立隶属于并购小组的专职整合工作组, 提前预测、评估可能的风险。

任何形式的并购整合都会遇到抵制, 抵制就意味着大量的资源浪费, 因此, 成立专职整合工作组, 做好风险防范, 显得尤为必要。专职整合工作组的人员应以并购企业中有丰富经验的管理专家或管理咨询机构为主, 对并购企业的生产经营非常熟悉, 专门负责并全程参与整个过渡期的工作。同时, 整合工作组应对并购和被并购企业双方进行调查, 获取内部信息, 对可能产生的障碍和风险有一个尽可能确切的评估, 从而做到有准备的迎接各种挑战。以便使整合工作保持明确的方向和连续性, 克服突发事件, 规避整合风险。

2、并购后整合实施的第一步应做好人力资源规划工作。

企业在并购之后, 各项资源需进行重新配置, 人事整合更是其中最重要的一步。企业在并购后初期就应该以并购后企业的整体经营战略为导向, 以企业未来的战略发展目标为依据, 做好人力资源规划, 同时对被并购企业进行系统和透彻的评估, 以确定需要挽留的重要人员, 并对这些人员的能力、可以肩负的重任、擅长的工作及潜力有一个准确的定位, 进而做好留任和裁员的取舍。而不是简单的把两个企业的人员放在一起, 也不是简单的想走的人就任其走, 更不是利用外派、降薪等变相裁员措施进行人员缩减。另外企业应尽快公布其人力资源规划及留人裁人政策, 缩短模糊状态存续的时间和减少对员工心理和情感的冲击, 以稳定人心, 给员工以安全感, 从而避免谣言四起, 人心惶惶。

3、人事整合应与企业文化整合想联系。

企业并购后的另一较大风险就是文化的冲突, 不同企业之间或多或少都会存在经营理念和管理风格的差异, 而这种差异潜移默化的影响着公司的经营效率以及并购后企业双方之间的沟通、信任、融合和接受的程度。而要将并购企业与被并购企业之间的文化良好融合起来, 是一件极具挑战性的工作, 企业在并购初期就应该将二者的文化进行评估和比较, 找出差距与相容性。保留被并购企业文化中的优势和长处, 在此基础上再将并购企业的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等慢慢引入被并购企业。这种引入是一个宣导说服的过程, 切不可强势灌输, 可以配合业务交流、员工培训、领导谈话、户外活动等方式, 有步骤有方向的促进新文化的传播。同时, 制定一系列的考核奖惩措施, 确保新文化传播的贯彻执行。

4、妥善处理好辞退人员的安置工作。

企业并购, 裁员在所难免, 并购后的重复机构肯定要予以撤除, 精简, 以提高工作效率。但企业在裁员的过程中应以公司的人力资源规划为导向, 公开、透明的留人裁人政策为依据, 做到公平、公正, 并制定一定的员工竞争机制。同时做好思想上的沟通, 对于被辞退员工应根据劳动法规定给予合理的物质补偿, 同时给予他们留任几个月的缓冲, 而对于有特殊困难的职工, 应给予一定的特殊关怀和补助, 帮助他们尽快就业。以体现公司对员工的关怀, 减少负面效应的发生和传播, 树立良好的企业形象。

5、尊重员工的利益有助于降低整合的障碍。

并购方出于自身战略的考虑, 必定会对被并购企业采取一定的变革, 包括组织架构、管理制度、内部流程的变革, 而这种变革一定会带来内部利益的重新调整, 站在被并购企业的角度, 员工利益通常会收到损害, 因此他们不会产生很强的变革欲望, 很难获得他们的认同和配合, 这大大影响了整合的顺利推进。只有并购企业在整合过程中真正做到尊重和保护员工的核心利益, 在人事决策被公开宣布之前, 让他们尽可能了解并参与决策, 使他们感受到自己利益的被尊重;在其他重大决策面前也给予他们一定的决策空间, 让他们感到自己职位的重要性。同时以实际的经营业绩来说话, 让他们知道变革所带来的收益高于代价, 从而获得他们的认同和配合, 维持整合进程的高效推进。

6、沟通是成功整合的关键。

并购后, 被并购企业员工往往担心环境的改变, 经营权的转换, 自身利益的受损等, 从而造成一定的心理压力, 因此并购方应做到事前沟通, 深入被并购企业中, 与被并购企业员工进行面对面的交流, 深入了解他们的核心需求和所关心的问题, 让每一个被并购企业的员工都有机会充分表达他们对新企业的角色期待, 通过角色和角色应承担的任务进行协商, 使双方都感到满意, 设法消除他们的各种戒备及悲观情绪, 努力获取他们尤其核心层员工对新企业的认同。另外, 通过沟通有助于建立并购企业与被并购企业之间的相互信任, 消除二者之间的各种偏见, 增强凝聚力。

四、小结

并购后整合不但是决定并购成败的关键因素, 也是实现并购目标的可靠保证, 而且一定程度上也决定着企业核心竞争力的培育, 而人力资源的整合更是其中最重要的一环。从许多企业的并购实践来看, 要想形成一个双方都满意的工作方式, 使每一个成员都以健康的身心和饱满的热情在新的系统中工作, 具有一定的难度和挑战。只有企业在进行并购整合时, 充分预估到各种风险与问题的存在, 提前做好风险防范, 并建立有效的激励奖惩机制, 同时做到客观、公正、恪守信用, 才能有效避免管理冲突、文化冲突、资源流失, 从而实现并购企业与被并购企业的有效磨合, 达到最佳整合状态。

摘要：企业并购后的人事整合是其他各项整合的基础, 直接决定了整合目标的实现及后期各项业务的开展, 从而间接决定了并购的成败。本论文以某企业集团战略并购后的人事整合为背景进行分析, 阐述了其整合过程中所面临的人事挑战, 对其进行原因分析, 并针对原因提供相关解决措施和建议, 最后进行小结。

企业并购后的整合 篇10

一、并购财务风险的表现形式

并购过程中的交易对象是企业的产权, 通过将产权转移给别的企业实现企业控制权的转让, 并进行资源的重新组合。企业并购过程中涉及到众多的决策, 而财务风险的识别控制以及财务整合就是其中之一。从微观的角度来讲, 财务风险的产生源自于债务融资行为, 如果企业收购其他企业的资金来源于借债或者贷款, 这样收购成本会被大大提升, 加之我国的经济市场动荡不定, 很容易让企业陷于资金风险中, 稍有不慎, 巨大的负债量会导致企业破产。从宏观的角度来看, 企业并购隐含的风险不仅仅来自于融资成本结构的改变带来的风险, 还包括并购所导致的股东收益的波动性增大引起的一系列后果。因此企业并购的财务风险主要包括以下几个方面:

(一) 资本结构偏差引起的风险

每个目标企业的资本结构是不相同的, 这就造成企业在并购的过程中会产生长期资金和短期资金这两种资金模式, 同时在自有资本和债务资金这二者也是不相同的, 企业选择不同的融资模式对目标企业进行收购收到的效果也存在很大的差异。如果采用大量借贷或者发行企业债券的方式筹措资金, 势必会提升并购风险, 造成资金结构和预期有很大的差距, 给企业的下一步分发展造成很大的隐患。

(二) 业绩水平波动产生的风险

业绩波动既包括税息前利润的变化水平, 又包括单股收益的波动情况。第一, 企业主营业务的收入很大程度上受到并购的影响, 如果影响过大, 税息前利润就会产生一定的波动, 借贷融资具有一定的财务杠杆作用, 受到此作用的影响, 税息前利润的变化会导致单股受益发生波动, 波动的幅度要比税息前波动更加激烈, 这种情况, 企业发生财务危机最终导致破产的概率较大, 最可怕的是在这期间企业的信誉受到极大的挑战, 如果被认为债务违约, 企业就会遭到严重的打击。

(三) 流动性风险

此类风险指的是很多企业在对目标企业进行并购之后, 债务压力过大, 短期内资金缺乏, 对主营业务的支付造成影响。如果企业在并购的过程中采用的是现金支付, 那么出现流动性风险几率较大。首先, 很多企业在并购之前对自身的融资能力估计较高, 实际并购中并没有足够的现金流作为支撑完成并购, 这样资金流动比率大幅度降低, 严重阻碍了并购企业短期内的债务偿还能力;其次, 并购一方自身无论是从资金还是资源, 各方面消耗巨大, 大量的消耗导致企业的应变能力降低, 如果适时国内的经济形势有所变化, 企业很难相应的做出一些调整, 给经营带来很大的风险。

(四) 丧失投资机会的风险

企业并购首先是对各种人力、物力资源的消耗, 一般情况下并购企业也会背上巨大的债务, 这些都导致企业在短期内无法拿出足够的资金参与到大型项目中。但是市场是变化不定的, 很多时候很多机遇都会在此时此刻出现, 如果机遇出现在并购活动之后, 企业没有能力在短期内进行融资, 无法获得足够的资金参与到新项目中, 只能对机遇望而却步, 眼睁睁看到机遇溜走却无力抓住。

上述四种并购风险告诉企业在并购之前一定需要对各种风险进行详细的甄别, 对市场环境和未来几个月的经济走势进行预判, 选择合适的并购时间进行并购, 只有这样, 才能有效地避开并购风险, 促进企业又好又快发展。下面就如果对并购财务风险进行识别进行探究

二、企业并购财务风险的识别方法

要彻底的将风险消灭在萌芽之中, 首先就得具备发现风险, 识别风险的能力, 对此, 笔者提出以下几种识别风险的方法:

(一) 成本收益分析法

成本收益分析法是当前企业在并购前对风险识别常用的方法之一, 也是最为有效便捷的方法, 它的本质是比较并购的成本支出以及后期收益对并购活动进行一个较为完整的分析, 从而得出是否应该进行本次并购的结论。它有以下计算公式:

三个分式代表的分别是:RCR代表并购收益率, C代表财务预算成本, R代表预算收益。其中, 预算成本有多方面组成, 例如并购资金支出费用, 债务利息, 债券发行费, 职工薪水以及目标企业的后续管理成本等多方面;而R也包含几个方面, 例如成本节约, 分散风险, 生产能力等。如果RCR的值小于1, 说明理论上并购收益是大于成本支出的, 在市场行情稳定的情况下可以进行并购。这一公式较为准确完整的对并购财务风险进行了评估, 通过最后的并购收益率, 企业管理人员能够确定是否对目标企业进行并购, 这一方式很大限度的阻止了财务风险的产生, 并且识别过程简单, 操作较为容易, 目前很多企业都采用这种方式。

(二) 单股收益分析法

单股受益分析法是宏观上的财务风险分析方法, 它是通过对并购前后单股价格的变化来分析并购给自身所带来的影响, 它的计算公式是:

公式解释:其中△EPS指的是单股受益的变化量, ENIT指的是纳税前收益, I指的是债务利息成本, 如果并购前的EPS小于并购后, 则证明在并购之后企业的单股价格会有所上升, 对每个股东而言, 进行这次并购在理论上是可行的, 相反则证明并购会导致企业的股价下跌, 不利于企业的发展, 管理人员则不会允许并购的进行。

(三) 杠杆分析法

杠杆分析法是微观分析方法, 它引进了一个财务杠杆系数, 通过这一系数评估并购风险的高低, 具体如下:

公式解读:这一公式中, DFL指的是引进的财务杠杆系数, EBIT指的是税息前利润, EPS指的是单股受益的波动情况, EBIT和EPS共同决定了DFL的高低, DFL的结果越大, 表明税息前利润对单股受益造成的影响越大, 波动幅度大财务风险自然就高, 因此企业的管理人员能够通过DFL值来判断是否应该进行此次并购。

三、企业并购后为何需要进行财务整合

上文中我们主要针对企业在并购之前需要对并购风险进行识别, 从而决定是否最终要进行并购。很多人企业在并购之前对风险的分析和控制都已经达标, 但是最终仍然宣告并购失败, 究其原因, 就是在并购后没有按照规定对目标企业进行财务整合, 最终导致常出现了更大的财务风险, 不得不面对并购失败的结局。那么, 财务整合对企业并购有什么重要作用呢?

首先, 财务整合是并购成功与否的关键, 并购是当前市场化经济体制下企业发展壮大的有效途径, 也是企业资本运营和组织调整的重要方式。对目标企业并购成功, 对于自身的发展具有十分重要的作用, 不仅仅能够扩大运营规模, 更能提升市场影响力。但是两企业并购并不是简单地收购, 而是一个复杂的以资本控制为核心, 实现管理观念和行为方式整合的过程。我们放眼世界上大型企业之间并购失败的案例, 发现导致并购失败的原因很多时候都是两个企业的管理层素质与文化存在一定的差异, 并购企业在并购之前对各种财务风险进行了有效的评估, 采取了一定的控制手段, 但是最终并购之后没有对财务进行整合, 使之统一, 导致了最终的并购失败, 可见, 并购后的财务整合在并购过程中发挥着多么大的作用。

第二, 财务整合是并购整合的重要环节, 财务整合在所有整合项目中占有绝对重要的位置, 财务是一个企业运作的根本与核心, 如果一个企业没有完整高校的财务运行机制, 就会导致运营成本增加, 资源搭配不合理, 资金使用率下降。两企业并购, 讲究的是财务协同效应, 如果每个企业都按照自己的财务管理模式开展工作, 必然导致各方面无法协调统一, 只有二者具备相同的会计核算体系、预算管理体系, 才会实现管理上的统一。

四、企业并购后如何进行财务整合

从西方资本主义企业的并购情况来看, 在进行财务整合的过程中当前主要有两种方式, 分别是移植模式和融合模式。

(一) 移植模式

这一模式指的是并购一方将财务管理体系完全移植到目标企业中, 这种整合模式需要有一定的前提, 不满足这一前提的目标企业可能不适合移植模式。前提首先是目标企业的财务管理系统混乱, 没有完善的预算制度, 财务核算制度, 不能对经营过程中潜在的风险进行评估, 财务制度不完善, 这种情况下可以将并购企业的成套财务管理制度移植到目标企业当中。其次还有一种情况, 即某一大型企业在以此并购活动中同时并购了多家企业, 为了统一管理, 可以将自身的财务管理体系直接进行移植。除了这两种情况外, 其他情况都不适合移植模式。因此目前还有广泛使用的第二种整合模式即融合模式。

(二) 融合模式

融合模式是吸收接纳目标企业中财务管理制度中的科学部分, 结合并购企业自身的财务管理制度, 对财务管理体系进行创新, 形成一套具备先进性和科学性的财务管理体系, 这样二者相互借鉴, 弥补了原有体系中的不足, 对今后企业的发展具有积极的促进作用。

参考文献

[1]杨晓龙, 王文博.基于层次分析法的并购风险指数研究[J].现代管理科学, 2012 (12) .

[2]李守强, 丛菡.浅析企业并购财务风险及防范——新华传媒并购案例研究[J].中国管理信息化, 2009 (23) .

[3]赵瑞娟, 苏玉珠.企业并购后整合的风险与意义研究[J].时代金融, 2013 (14) .

企业并购的发展战略整合 篇11

企业并购战略说些什么事？

1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确定战略步骤中具体影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制定企业愿景和使命，指明未来业务范围和发展方向，最终为企业提供长期的发展目标。

2．战略制定。在了解分析企业内外环境，确定本身优势和劣势，面临的机会和威胁后，拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案，进行评价，做出决策。同时，围绕经营战略的要求，开展实质性规划，完成企业战略目标；获取持续竞争优势；实现可持续发展目标。

3．战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为达到战略目标所采取的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，成败取决于战略实施所具备的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机组合，加以合理配置。

4．战略评估。战略的真正价值，只有经过实践才能得到验证。战略评估，将进一步辨明对外界环境的分析是否正确，制定的战略途径和手段是否有效，从中发现战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，修改变化目标，使战略行动更好地与环境达到目标协调。

对于民企收购国企而言，战略整合显得至关重要。

双方并购过程中的战略整合，就是对原民企和国企拥有的优势进行整合，提高并购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看，企业竞争力的培养，不仅可以通过企业内部有关专长的培养来实现，也可以从外部获得核心竞争力的要素，这是非常有效率的一条途径。

如果被并购的企业战略，不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者很难发挥战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业配合、融合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须结合整个企业的战略，规划出目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间，形成一个相互关联、互相配合的战略体系。

企业并购战略整合分析

国企在制定和执行发展战略过程中，常常存在几个误区：1．发展战略常常无法执行。问题的关键在于：制定的企业发展战略，仅仅是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2．战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大，没有摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3．战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到十个篮子里，比把十个鸡蛋放到一个篮子里更保险的思路，仍在蛊惑国企战略制定者。4．国企在制定发展战略之初，思路上首先考虑为政府负责，保持社会稳定，承担社会责任，非核心问题过于琐碎而分心，对核心竞争力产生破坏因素。5．战略设计没有人才支撑。公司没有战略设计人才，新产业不能按先前构思的时间表来实现。6.企业领导人更换太快。在战略执行过程中，战略的首席执行者多次被移帅，导致战略遭遇夭折的悲剧。7．企业文化没有保障。缺乏企业文化清晰愿景，使命观、价值观、凝聚力不足，缺乏有效激发员工的执行力。8．企业缺乏强有力的战略运作机构和组织。战略设计采用临时搭台的团队，纸上谈兵，无从落实，机构解散，人去楼空。

民企战略发展特点：我国民企发展历程，分为三次创业阶段。第一次，从 20 世纪 80 年代初开始到 1992 年十四届三中全会召开，民企完成了创业初期的原始积累；第二次，从1992 年开始，到中国加入 WTO，国家提出建设有中国特色的社会主义市场经济，以致民企规模进一步扩大，涌现出一批大型民营企业，形成了各自的核心产品和核心竞争力；第三次，中国入世后，民企按照国际惯例和游戏规则，进行规范化运作，逐步走向国际市场，顺应全球化的浪潮。

从战略管理的视角出发，可将民企发展战略模式，分成市场机会式、资源基础式与核心竞争力式：1．市场机会模式。民企创业初期的成功，更多靠的是企业家的胆识和冒险意识，呈现以市场机会为核心，借助外部资源，迅速取得短期优势的发展。2．资源基础模式。在资源模式理论中，资源被视为企业进入市场并参与竞争的重要砝码。3．核心竞争力战略模式。核心竞争力包括：组织、制度、技术的学习与创新，提升核心竞争力的过程，属于企业战略模式的重塑过程。

民企发展战略误区及原因分析：民企陷入发展战略误区，存在四种表现：1．战略思维方面。没有明确的战略、按老板个人意图办事，追求短期利益、没有远期规划，重视战术运用、忽视战略研究。2．战略分析方面。战略不切实际、脱离外部环境，战略随意性强、科学性不高，富有创业激情、缺乏战略眼光。3．战略实施方面。盲目扩张规模、科学管理滞后、核心能力丧失。4．在战略创新方面。孤立看待战略、战略连贯性差、调整很不规范。

竞争地位确定企业发展战略

企业在市场中的竞争地位，主要分为四种对象：市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。它们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和弱小地位。处于不同竞争地位的并购后企业可选择的最佳发展战略是不同的。

市场领先者。并购后企业，处于市场领先者地位，采取的战略可以包括：继续采取进攻战略，保持竞争优势，巩固领先地位；。坚固防守战略，保护市场地位，获得丰厚利润；。竞争对抗战略，凭借自身实力，积极严厉反击，迫使竞争企业不敢、不愿轻举妄动，公然挑衅。

市场挑战者。企业并购后，会有几种选择：1．正面进攻。发起攻击时，集中优势兵力，正面攻击对手。2.侧翼进攻。利用避实就虚战术，侧翼进攻对手薄弱环节。3．包围进攻。从几个角度，同时发起进攻，迫使对手应接不暇、疲于奔命。4．绕道进攻。绕过对手、集中精力，攻击对手忽视的市场，扩大自己的资源基础。5．游击进攻。目的为了扰乱对手、伤害士气、步步蚕食，获得永久性竞争据点。

市场追随者。并购后企业，处于市场追随者地位，战略可分为三类：1. 紧密性追随。在尽可能多的细分市场、营销组合领域中，紧密模仿领先者。2．距离性追随。与竞争对手保持距离，在主要市场和产品上，积极进行创新。3．选择性追随。在某些方面紧跟领先者，有时又创新走自己的路。

市场补缺者。走专业化道路，针对大企业忽略或放弃的市场，进行有效的服务，包括：市场补缺基点、寻找专业生产。在自身规模非常小，不具有竞争优势的情况下，努力从现有充满激烈竞争的市场中，细心观察，努力发现，谋得一片新的发展空间。

企业并购决策的“游戏规则”

美国现代管理大师彼得·德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他说：“管理是一种实践，本质不在于‘知’而在于‘行’；验证不在于逻辑，而在于成果”，“卓有成效的管理者，善于用人之长。”他指出：企业并购战略决策，有五项基本原则：

1. 并购企业必须能为被并购企业作出贡献。并购企业只有彻底考虑了能够为被并购企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，购并才有可能成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的，包括：技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。

2. 企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体，也就是说，购并与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。

3. 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。

4. 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，班组被购并企业改善管理。

5. 在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会。

企业并购后的整合 篇12

一、并购后财务整合要讲究一个中心即围绕并购方既定的并购战略目标为中心, 设计和实施财务整合

并购战略目标不同, 对并购方的财务整合策略应有所不同, 对设定为金融工具的, 被并购方的财务整合应与设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。例如, 首旅集团通过并购, 实施纵向一体化战略, 融通上下游的财务整合, 通过并购实施横向一体化战略, 实现专业产业化和规模化的财务整合, 将集团打造成国内成网、国际成链, 吃、住、行、旅游、购物一体化的航空母舰。

二、在企业并购财务整合中要遵循四项原则

1. 强制性原则

并购前由于并购企业在财务能力方面明显优于被并购方, 在强入模式的并购中, 由于双方拒绝整合, 会产生一些冲突。集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用, 就必须拥有相应的权限并保证落实。居于并购后控制地位的总公司, 可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监, 在得到少数股东认同后共同管理公司。并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。公司并购后, 不仅涉及利润的分享, 更涉及产品形象和产销等的控制。在财务整合的过程中, 为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制, 有的整合措施必须强制实施。

2. 融合性原则

企业并购后财务整合目标是追求集团和被并购企业整体价值的最大化。企业可根据其发展战略的需要, 灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式, 快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。对于规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团, 更需要协调、规划好企业资金, 以提高资金的使用效率, 为集团整体目标服务。另外, 集团在收购和管理被并购企业中, 在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大, 为寻求管理和财务的协同效应、加强对并购企业必要的管理力度, 有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控。并购后的企业规模庞大, 可依据同样的资金取得更多借款, 提高负债成为可能。集团可以充分利用这种资金杠杆效应对各被并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制。

3. 统一性原则

财务整合的目的是将并购双方的财务内容, 包括资源、制度、组织等形成统一的结构, 以确定财务资源统一配置的组织形式, 应对复杂多变的市场竞争环境。一般来说, 统一的财务指挥机构可以保证统一的财务配置功能, 但这必须通过完善的制度实现。因此, 财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度, 以实现财务资源的统一配置, 保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后, 首先要将财务管理目标统一为实现企业价值最大化;其次通过降低投资风险, 融资风险和财务风险统一财务管理制度, 统一会计核算体系;再次并购公司通过对财务运用指标体系的重新优化与组合统一业绩评估考核体系的整合。

4. 创新性原则

创新性原则要求并购后企业出台政策与制度将被并购企业的财务信息整合到集团。被并购企业要放弃自己原有的财务制度、核算体系, 逐步适应母公司的要求, 将原有财务信息与未来财务信息按照母公司要求进行整理, 传递于母公司, 在财务控制集中于母公司的基础上, 实现母子公司之间财务信息流衔接与顺畅。例如可以在会计核算体系整合过程中通过加强财务管理, 对企业生产经营全过程进行双重控制, 建立了以财务为主体龙头, 由预算—资本金管理—资金成本管理构成财务管理轨道, 形成财务控制线;由会计核算—资金—成本核算, 构成会计核算轨道, 形成会计控制线逐步形成了适应现代企业经营活动所需要的企业财务机制。

三、并购后财务整合要实现对被并购企业财务管理的到位

1. 对被并购企业投资活动进行整合

对目标公司进行并购后, 应对其资产进行定性分析, 对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去, 以便快速回收部分资金, 并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动, 变沉淀资金为营运资金, 提高资产收益率和企业内在价值。因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗, 并需支付一定数额的资产储存保管费用。同时充分利用并购后企业的现有资产, 发挥其潜在的效用。不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置, 而且要求其资产、负债与整个企业集团 (或原并购企业) 的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。

2. 对被并购企业经营活动进行整合

主要体现在集团企业的横向并购中, 实施并购前企业往往在同一市场中相互竞争, 各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链, 主导企业可以通过并购实现双方的供应市场和销售市场等资源的整合, 降低供应链成本, 提高运作效率, 达到规模经济和扩大竞争优势的目的。然而, 两条企业供应链不会由于并购自然融合与协同, 而必须通过双方在并购阶段不断的信息交流、沟通, 建立起双方间的相互信任和依赖关系, 来实现供应链的整合, 达到互相利用包括上游供应商和下游的分销渠道等在内的资源的目的。具体可以采取以下整合措施:通过采购信息的整合尤其是采购成本的统一核算和控制实现供应商的整合, 通过生产信息的整合尤其是生产成本的统一核算和控制实现生产过程的整合, 通过产品物流信息的整合尤其是存货的统一核算和管理实现产品物流的整合, 通过销售信息的整合尤其是分销商的信用记录和控制实现分销商的整合。

3. 对被并购企业的筹资活动进行整合

一方面体现在要及时、足额地筹集并购后所需的资金, 降低融资风险, 同时增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 降低杠杆收购的偿债风险。具体可以通过以下途径拓展其融资渠道:公开发行股票, 或者是定向发行股票;发行更多公司债券, 上市公司发行信用债券是必然趋势, 可为并购提供一个稳定、长期的资金来源;从商业银行取得并购专项贷款;通过资产管理业务支持并购业务。另一方面体现在对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用。一般地讲, 公司的负债能力由其自有资本、还款可能性和提供的担保决定, 但集团总公司由于企业规模庞大, 可依据同样的资金取得更多借款, 提高负债成为可能, 因此, 集团需要认真考虑如何利用这种资金杠杆效应以及防范这种杠杆效应所产生的风险, 对各并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制, 做好事前负债资金的规划和控制工作。

摘要：许多企业在实施并购后, 虽然认识到了并购整合能提升企业价值和发挥财务效应的重要性, 但是由于没有掌握好财务整合的战术, 往往使并购事与愿违, 没有达到预期的效果。本文提出了并购整合要讲究一个中心, 四项原则和三个到位的战术。

关键词：并购,财务整合,战术

参考文献

[1]赵志华等:并购企业整合期财务风险的对策研究[J].企业活力, 2007 (5)

[2]李惠敏:略论企业并购与财务管理的协同效应[J].上海市经济管理干部学院学报, 2004 (2)