企业跨国并购文化冲突与整合研究

企业跨国并购文化冲突与整合研究（共8篇）

企业跨国并购文化冲突与整合研究 篇1

企业跨国并购文化冲突与整合研究

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

企业跨国并购文化冲突与整合研究 篇2

关键词：并购,国际并购,文化冲突,整合,文化整合

一、研究背景

在当今世界经济一体化的浪潮下，跨国并购呈愈演愈烈的态势。这期间不仅有欧美先进资本市场的外资企业到发展中国家(地区)通过并购开发新市场，也有发展中国家(地区)的新生力量到发达国家淘金，更有国际大品牌之间的强强联合。其中突出的案例之一有2004年底，中国大陆著名民营企业联想以收购的方式获得了国际巨头IBM公司的PC机业务，借此机会，联想终于踏上了国际化大舞台，建立了自己一整套国际顶尖的研发、制造、营销以及服务系统。使得联想一跃成为全球第三大PC厂商。另一个也是电子产品行业的案例是2005年6月，台湾的明基收购了总部位于德国的西门子的手机业务部门，收购使双方在研发上乃至全球市场上形成强烈互补。明基对西门子手机业务的收购一度在手机行业引起轩然大波，直接撼动了NOKIA,Moto,Siemens在全球手机制造业的三足鼎力局面。

在众多的并购案例中，前期的并购计划都是雄心勃勃，大有一统江湖的霸气。但很多都是在后期的整合过程中，各种矛盾逐渐显露，直接导致新的企业难以运作下去而不得不善罢甘休。纵观各个案例，其中整合失败的因素有很多，虽然每个案例中的因素都不尽相同，但有一点共同之处，那就是文化因素的影响。不管是本地企业之间的收购兼并，还是跨国企业之间收购兼并，文化因素在整合的过程中起到了至关重要的作用。特别是在跨国企业的并购整合过程中，由于涉及到文化因素不但是来自企业本身内部的生产、管理、科研以及经营观念等方面，而且更是来自国家、宗教、名族甚至社会团体等方面。所以，跨国并购整合中的文化影响因素往往要复杂的多，直接导致整合的难度加大。

二、研究意义

基于这种跨国并购状况，研究跨国并购中的文化冲突与整合就具有十分重要的理论和现实意义。

1、从理论上讲，研究跨国并购中的文化冲突整合可以厘清并购下的文化冲突与整合的理论体系，通过比较分析各种文化形态，找出其异同之处，从而形成企业并购文化整合系统。

2、从实践上讲，通过对并购企业的实际分析，本文的研究可以指导企业并购后的整合策略，通过对组织规划的调整，来实现不同文化的融合，避免文化冲突影响整合的有效性，来实现可持续发展，逐步提高企业内部凝聚力，整合各种有效资源，使得企业并购后少走弯路，帮助企业快速步入正常发展的轨道。

三、跨国并购的文化冲突整合

1、文化冲突根源分析

跨国并购整合的文化冲突主要来源于不同国家、民族之间的文化差异性。这种差异所引起的冲突主要存在于两个方面，第一个方面是高级管理层本身文化背景造成的决策分歧和差异。由于跨国公司的董事会的成员通常都会由来自不同的国家和地区的优秀管理人才组成，在形成一个高效务实的管理团队的同时本身就埋下了文化冲突的种子。由于每个人的思想行为，决策方式都要受到自己的国家和民族的文化的影响，当这种文化得不到统一的冲突自然就产生了，这个现象在东方和西方文化背景的管理者的身上所引起的差异性更为明显。通常东方文化会比较推崇群策群力、三思而行，而西方文化遵循的是科学论证、务实高效。

第二个方面是中层管理者和员工之间的冲突，基于跨国并购的情况下，收购方通常都会积极对新公司进行组织结构调整，会选派中层管理者到新公司从事生产及业务管理工作。特别是生产制造型企业，一线员工多数都为发展中国家的优势劳动力，而管理者多数来源于西方经济发达国家。在西方国家管理者和东方国家生产员工组成的集体中，中层管理者和员工之间的冲突主要体现在文化背景下的管理模式的冲突。并购前员工所接受的是东方文化以人为本的管理模式，并购后所面临的管理者所倡导的客户至上、效率第一的以经济效益为纲要的生产管理模式。西方文化强调的是平等主义与个人主义，亚洲或东方文化则倾向于阶层主义与集体主义。

由于这种并购整合中文化差异造成的冲突，一方面导致原来被收购企业的高技能人才大量流失，另一方面收购方的部分优秀员工也会因不堪工作压力而另寻出路。以至于对企业的生产和管理都造成极大的损失。

2、文化冲突整合策略

公司并购后组成全新的公司，其文化整合主要从物质文化，制度文化，精神文化三个层次来开展。其中物质文化是基础，公司应当提供对员工有足够吸引力的物质条件，以稳定军心。其次公司应该设立特有的公司制度从而规范和提高员工的日常行为和工作效率。最后形成企业的核心价值观，达到精神文化建设上的成功。以此三个层次为基准，构成公司文化整合模型如图。

(1）物质文化的整合。新的公司应随着企业核心价值观的建立与培养，推进物质的文化整合，以进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解。物质文化整合的内容包括工作条件、福利待遇、文化娱乐等，还应该统一企业标志，宣传新的公司形象，对新的品牌文化和环境进行规范设计，进一步强化员工对精神文化和制度的文化的理解。

在工作条件上进一步提升和保持原有公司的传统。为员工创造更加舒适的工作环境。改善员工福利，对劳动强度大的岗位实行特许补贴。制定培训计划，短期培训可以从经验丰富的员工中选拔讲师，长期培训可以从外部聘请讲师，对工作表现突出的员工还可以送到学校等机构继续深造。

在福利待遇上制定全体员工福利计划，包括薪酬年度递增计划。推进激励分红措施，在公平公正的基础上对表象突出的员工和部门给予额外分红。

(2）制度文化的整合。规章制度的一个重要功能就是规范员工的行为准则。由于通常公司的员工来自五湖四海，需要统一的行为准则来规范员工的行为。以培养共同的行为特点和工作习惯。设计发放统一的员工制服。制定岗位纪律，保证每个工作岗位的正常运转。在当今残酷激烈的商业竞争中环境中，拥有组织纪律性强的团队才有赢得胜利。而良好的工作纪律是需要制度来约束的，因此建立健全企业的制度文化，严格设立作业规范，包括员工与上级、同事和下属的协调和配合的具体要求，同时以铁的纪律来保证实施。

另外一个就是薪酬制度的整合，通常欧洲公司外籍员工一直以来都享有和中国大陆不同的薪酬制度，合并后的公司需要推行薪酬一体化制度，如果没有一个各方员工都认同的统一的薪酬制度，文化冲突的风险将加剧。统一的薪酬方案既要满足外籍员工，也要满足本土员工，过去两极分化的工资体系也应该逐步向新的薪酬一体化方案平稳过渡。

(3）精神文化的整合。企业精神文化的整合，就是在企业员工中形成适应于企业经营发展的价值观。通过对企业的历史发展过程的经验回顾以及组织现状的科学分析，找出企业自身文化建设的机会和威胁、优势和劣势，对企业的运营管理机制进行评估和修正，以提炼出适合企业未来发展、顺应科技潮流方向企业价值理念。在这个过程中，需要充分发挥员工的主观能动性，同时从各方面吸收采用企业领导及专家的优秀经验，成立专职战略发展部门，借鉴欧洲以及港台的企业文化理念，确立价值观即精神文化整合内容，最终形成一套企业自己特有的完整的精神文化价值理念。

文化冲突整合是一个渐进的过程，在跨国并购新公司成立后，从董事会到一线生产员工中间都会有文化冲突的存在，这种文化冲突的产生是必然的，双方文化的碰撞、融合需要有一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程。并购后的企业文化整合是一个复杂的过程，整合模式也不是一成不变，模式选择与整合内容都是一个长期动态的过程。在文化冲突产生时，企业必须充分认实文化差异和冲突的存在，采取有效沟通，为企业各个部门之间营造一个良好的交流空间。良好的沟通不仅可使信息迅速交流，而且可以及时发现矛盾、消除冲突，克服组织内部的不稳定。新企业文化要得到全体员工的认同，要得到广泛而深入的传播和有效的推广，还必须通过交流和沟通来实现。管理层与员工要有良好互动，要让全体员工认同、尊重、接受新的理念和行为规范。在科学有效的文化整合方案指导下，降低整合中的文化冲突与风险，取长补短、吐故纳新、优化组合，最终达到全体公司员工和谐相处的境界。

参考文献

[1]埃德加H.沙因(Edgar.H.schein)著,郝继涛译.企业文化生存指南[M].机械工业出版社,2004.

[2]邓沛然.中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].河北大学博士学位论文,2009.

并购中的文化冲突与整合 篇3

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论：并购10年后只有近1/4的公司获得成功。国际上关于并购有一个“七七定律”：指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。

中国企业现在已越来越多地将并购作为企业快速成长的方式。但是，相当数量的并购未能产生应有的协同效应，尤其是对外并购。明基并购西门子手机、TCL的两次跨国并购均以失败告终。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。企业文化是企业在运营管理中所体现出的价值观念，它是每个企业自身发展的独特的组织粘合剂。当两个或两个以上的企业合并时，各自的企业文化未必能够有效融合。对于跨国并购而言，这种冲突可能会由于国与国之间在价值观、信仰、工作期望值及工作态度、管理风格以及其他诸多文化因素上的差异而加剧。

并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。

并购中的文化冲突

根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conferenoe Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

价值观的冲突。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和延续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

行为规则差异。企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通其次，要进行内部人员的调整，在新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。

习俗、形象的冲突。并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

劳动人事及薪酬政策方面的差异。并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

企业文化整合模式选择

企业并购的文化冲突如果处理不好会影响并购双方的协作，给企业经营管理造成危害，甚至导致企业并购的失败。因此有必要对并购双方的文化加以整合，从而化解企业并购的文化冲突。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合模式主要有三种：

替代式文化整合模式

替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

海尔集团文化整合案例就是一个典型的替代式文化整合模式。海尔在中国经济市场化变革之初，通过并购大量的“休克鱼”而获得迅速的成长。“一个会计师、一个经理、一套海尔文化”就让被并购企业获得新生。海尔模式之所以能够获得成功，一方面源于海尔强势的文化，一方面源于被并购方的弱势。

渗透式文化整合模式

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。作为收购后整合战略的一部分，并购方可以吸收被并购方企业文化中的一部分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于提升自身的能力十分有利。

“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位，联想上季度的业绩未达预期。毋庸置疑，这不是一份理想的成绩单，董事会对我们的业绩感到失望。由于我们在中国其他地区以外的收入绝大多数是来自于美国市场，而这恰恰是这次经济的重灾区。”联

想集团董事局主席杨元庆在11月7日发布截至2008年9月30日止第二季度业绩时候如是说。联想“蛇吞象”式的并购震动了世界，当初就有相当数量的专家对联想的并购前途表示怀疑。但是，联想在并购的初期通过供应链的整合迅速取得了一定的成效，这在一定程度上打消了人们的顾虑，但是现在的情况表明，联想并购之后的整合还有相当长的路要走，其中文化的整合可能成为最大的瓶颈。业绩不佳固然有环境的因素，但是对比竞争对手的相对快速的增长，环境只是联想的一个借口，或者说是一个不那么重要的因素，其关键是联想文化与原IBM文化之间的冲突有加剧的倾向，这种冲突已开始破坏员工之间，尤其是高层管理者之间的信任，为此联想还专门召开董事会探讨解决之道。联想并购后采取的是渗透式文化整合模式，但原IBM的文化太过强势，整合的时间与难度均超过了联想原有的预期，但是联想只能是沿着这条模式坚定的走下去，因为另外的模式对并购后的联想伤害更大。

隔离式文化整合模式

隔离式文化整合模式是指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，仍然保留其原来充满活力的企业文化。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11％降到6％。

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择隔离式文化整合模式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

企业跨国并购文化冲突与整合研究 篇4

摘要：本文通过对联想等企业跨国并购案例的研究，综合运用管理学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理，提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】的提出的分离——渐进的文化整合模式。

关键词：中国企业 跨国并购 文化整合模式

引言

传统文化整合模式是Berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡。应该说，传统的文化整合模式对于中国企业实施跨国并购也有一定的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式，社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。况且，文化整合存在一定的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。

基于以上原因，笔者在研究文献【1】中提出的三种文化整合模式：分离——渐进模式、同化——促进模式、渗透——融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离——渐进的文化整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。

分离——渐进模式是指企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化。之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。分离——渐进模式适用的情况是，并购双方文化差异较大，甚至互相排斥，或者被并购方文化处在强优地位（至少不弱于并购方），被并购方员工不愿改变自己的文化也不愿接受对方文化。

1、研究设计

1.1研究方法和案例选择

1.1.1研究方法

本文采用理论研究和实证分析相结合的方法。

1.、理论研究

这种方法的原理是通过研究管理学的理论和原理，对影响并购过程中企业文化整合理论和原理进行梳理和归纳，运用这些理论和原理去分析企业文化整合中的文化冲突、整合流程和整合模式，寻找解决这些问题的理论依据。这一研究方法逻辑层次清晰，具有很强的理论基础，并通过结合实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。

2、实证研究

通过参阅大量书籍、文献、网络资料，收集如联想并购IBM PC业务等案例，运用案例的现实性，去印证前述理论研究成果，以说明研究成果的正确性。

1.1.2案例的选择

选择案例对于案例研究至关重要，也是保证实证研究方法可信性和有效性的关键。笔者对于案例的选择标准为：⑴跨国并购案例，并购方为中国企业，被并购方为海外或具备海外特性的企业。⑵并购双方文化存在显著差异。⑶作为并购方的中方企业具有典型中国企业的文化特性，作为被并购方的外方企业具有海外企业文化特性，能代表某一类型海外企业。

2、案例分析

2.1联想并购IBM PC业务的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想这一跨国并购，意义深远、影响重大，对联想并购IBM PC业务后文化整合的研究，将对中国企业在欧美开展并购业务中的文化整合具有借鉴意义。

联想并购IBM PC业务动机是：⑴加快国际化发展进程；⑵直接获取IBM研发能力和管理技术；⑶创建国际品牌；⑷提高市场占有率；⑸更好利用国际融资渠道。IBM出售PC业务动机是：⑴推进业务转型战略；⑵提高整体盈利能力。因此，从业务层面出发，联想与IBM双方不存在矛盾冲突，文化整合就成了两个公司整合的关键。

在企业文化层面，联想与IBM存在很大差异，具体体现在以下几个方面：⑴优越感方面，IBM是一家具有百年辉煌的世界级跨国公司，曾经长期垄断全球PC市场。联想诞生于中国改革开放的浪潮下，虽然在中国创造了无数神话，但在全球计算机领域，联想尚属青壮派。因此联想这个国内老大，将以什么样的姿态迎接一个世界级的大佬，是摆在联想面前的一个问题；⑵领导行为方面，IBM的文化属于传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也比较多；⑶归属感方面，在IBM最危急的时候，IBM没有贸然裁员，而是选择与员工共度难关，因此IBM的员工对企业有强烈的归属感。联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现，而没有考虑被裁员工的问题，包括员工的工作、生活和心态等，联想员工对企业缺乏信任和归属感。

经理决定经理“兜售”经理提出经理提出经理提出经理定义经理允许 并宣布决定想法邀请暂时的可问题、获范围、要下属在规提问以改变的得建议和求小组决定范围内想法做出决定策行事

领导的连续统一体理论模型

2.1.2案例分析和讨论

联想和IBM都在行业内取得了巨大的成功，在各自的文化领域都具有一定的代表性，如前述，两家公司的文化存在着明显的差异，因此符合本文实证研究的案例选择标准。下面我们具体分析联想和IBM文化差异在管理学原理中的理论基础，和这种差异将造成怎样的文化冲突，以便寻求文化整合的解决方案，印证分离——渐进模式是中国企业实施跨国并购时进行文化整合的最好模式。

根据领导的连续统一体理论，联想的领导风格是以领导人员为中心，即偏向领导的连续统一体理论模型的最左端，而IBM的领导风格偏向于下属自由度高的区域。可以说，就领导行为这点来看，联想和IBM基本上是南辕北辙，大相径庭。很难区分两种领导风格的优劣，因为随着下属成熟度的不断变化，领导风格会在理论模型的不同区域变化，渐进到另一种专制和民主的组合中去，只能说就现阶段而言，两个公司采取的不同领导风格，是和他们各自企业现状和员工成熟度相关的。因此，在整合初期，无论是要联想选择IBM的领导风格，还是要IBM选择联想的领导风格，都势必导致领导层与员工层的沟通不畅，降低企业的执行力。具体而言，联想员工长期处在执行命令的状态下工作，工作中决断的机会比较少，其处理问题，解决问题的能力势必受到限制，贸然改变到下属自由区域，工作中出现错误的几率将大大增加。IBM作为被并购方，本身就处在适应变革的过程中，对组织变革的抗拒因素依然存在，如果在短时间内就要求改变工作风格，由下属自由区域向领导中心区域转变，将放大变革的不确定性、失落感等变革抗拒因素，造成员工抵触情绪，不利于文化乃至企业的全面整合。综上所述，在并购初期，联想和IBM在企业文化方面应该适当分离，保持各自文化的相对独立性。但是不是将始终保持联想和IBM文化上的分离呢？答案是否定的！企业整合讲究的是协同效应，文化整合也是如此，很难想象一个企业采取两种截然不同的企业文化，后果将会怎样。并购初期各自企业员工都对各自的企业文化有一定的认同感，都愿意延续原来的行为处事风格，但随着并购的不断深入，双方交流协作的机会不断增多，如果依然是两种文化，两种行为处事风格，整合后企业层面的不确定性、不协调感和不平衡感将大大加强。因此，随着并购整合的深入和延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合，找到一个适合整合后企业的文化。比如就领导风格而言，联想应该向下属自由区域靠拢，而IBM应该向领导中心区域靠拢，逐步达到下一个民主和专制的平衡。

事实上，联想确实是沿着分离——渐进这样一个模式去整合两个企业文化的。联想与IBM的文化整合大致可以划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合创新期。在文化冲突爆发频率最高的碰撞期或磨合期，联想采取文化分离的整合策略，而到了后期的融合创新期，联想逐步加大变革，创造出适合新联想的文化模式。

⑴探索期。并购初期，全面分析联想和IBM的企业文化建设水平、企业文化差异、文化风险及文化冲突的识别与评价，并根据分析结果，制定初步整合方案。双方在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，认真分析双方企业在企业文化上存在的差异。

⑵碰撞期。这个时期是建立新组织管理机构、整合双方业务流程、任命管理层人员、整合员工队伍、启动大项目的时期，这个时期是最容易发生文化冲突的时期，联想与IBM在这个时期做了大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，留住关键人才和关键领导者，企业组织架构，至少高层架构不做大的变动，求同存异，加强沟通，保持了联想与IBM原有文化的相对独立性。

⑶磨合期。磨合期通常要经历较长时间，是联想与IBM企业文化逐步走向融合的一个过程。这个时期联想与IBM举办了一系列内部沟通活动，比如“文化鸡尾酒”等活动，促进了处在不同文化氛围的员工间的互动与沟通。

⑷融合创新期。新联想要在积极推进双方文化融合的基础上，积极开拓创新，发掘出新的企业文化优势。融合创新期的文化创新对于并购后的新联想的企业文化是一种新的优势，是对原企业文化优势的继承和发展。通过双方企业的文化碰撞而不断创新出更多属于自己的文化，并购企业文化才能真正确定并富有特色。

通过上述分析，可以看出，联想并购IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分离——渐进模式，它充分考虑了并购过程中不同时期不同的整合策略，体现了文化整合的动态性特征。

2.2 TCL并购阿尔卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股权认购协议”，双方组建合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置，并在管理制度上实施TCL的传统模式——军事化管理，强调员工对企业的牺牲和奉献精神，在销售方式上TCL坚持终端销售，销售人员待遇采取底薪加提成的模式。然而，这些都和阿尔卡特原来的企业文化相悖，在巨大的文化差异面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿尔卡特员工强烈抵触，最终这起被人们寄以厚望的并购以阿尔卡特折价退出的双输结局结束。

TCL和阿尔卡特的企业文化比较

2.2.2案例分析和讨论

从上表可以看到，TCL和阿尔卡特在经营理念、管理模式、营销方式、领导行为以及员工行为等方面都存在较大差异，阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理，而TCL习惯于将权利集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，并购双方对彼此文化认同程度也存在差异，TCL是国内企业中的佼佼者，很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中区，而阿尔卡特对自身文化的认同程度高，具有较强的种族优越感，TCL将自身的文化强加给被并购企业，结果可想而知。

其实这种差异不仅仅体现在TCL和阿尔卡特之间，更多的是体现在中西文化之间。我们希望通过案例寻找出一条普遍适用的原理，以指导中国企业实施跨国并购时整合不同文化，因此寻求这些差异的共性，成为需要考虑的问题。具体而言，TCL和阿尔卡特之间的文化差异，体现出来的是一种跨文化环境的差异，国家文化层面，中国是典型的权利尊敬型，强调权威内化于个人在等级中的位置。而西方文化是权利宽容型，强调个人根据感受到正确性或个人的利益评估权威。中国存在着巨大的竞争压力，因此中国人习惯接受不确定性，对变革和新机会反应积极，而西方人更愿意回避不确定性，偏好结构和持续性的常规。

国家文化差异分析

通常国家文化处在不同维度的两个企业发生并购，并购方都不宜采取激进的整合模式，然而TCL

在并购后的整合中确是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代对方的文化，这是非常忌讳的。尽管

TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL

拥有文化优势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

事实上，任何成功的跨国并购，作为并购方或者控股方都需要实施本土的文化战略。因此，TCL

在文化整合过程中，采取的最好策略应该是分离——渐进模式，在并购初期适当保持阿尔卡特的独立性，在强调“分而治之”的同时适当加强人员交流，特别是基层管理人员的交流，在并购进程较深入后逐步向阿尔卡特渗透自身企业文化，并吸收阿尔卡特文化中优秀精华的部分，在两者之间寻求一个平衡点。

3、结论

本文运用管理学原理中关于领导行为的理论、组织变革理论以及国家文化差异理论，通过对联想并购IBM PC业务和TCL并购阿尔达特正反两个案例的分析，印证了中国企业实施跨国并购时，对文化的整合适合采用分离——渐进模式。对中国企业实施跨国并购的启示如下：

⑴重视跨文化沟通与培训。

⑵以人为本，树立人本管理理念。中国企业受传统思想影响，大多采取权利集中型的管理方式，强调自上而下的等级服从，着在很大程度上制约了中国企业跨国并购的成功。中国企业应该在并购构成中，吸收国外先进的管理理念，树立人本思想。

⑶求同存异，构建多元文化环境。

⑷循序渐进，推进文化融合创新。文化整合是一个渐进的过程，任何企业的并购，双方文化的碰撞、融合都需要一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程，应该允许和容忍这一过程，给双方员工适应新文化的时间，避免强势推进文化融合，激化文化冲突。

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企业跨国并购文化冲突与整合研究 篇5

华彩咨询 白万纲

通过并购重组整合，迅速实现做大做强，不仅是不少施工企业迅速做大做强的重要战略选择，也是提高行业集中度，提升整体运营效率的关键性举措之一。

改革开放以来，中国建筑行业发展速度惊人，尤其是大量的民营施工企业如雨后春笋迅速建立。民营施工企业不仅在开始阶段为繁荣城乡建设，填补大型建筑企业服务空白曾起到了很好的作用。据统计，90年代以来，非国有建筑企业以年均超过21%的速度增长,其中的优秀代表，如广厦建设、龙元建设、中天建设、“南通建设兵团”等是其中典型代表。它们通过不断积累和创造，发展成为大型民营施工企业集团，并顺应行业发展趋势，通过联合实力相对较强、信誉较好的中小企业，兼并经营不善、经济效益较低的国有或集体所有施工企业。

如浙江广厦已经收购包括杭州建工集团、湖北六建、北京二建等在内一批国有企业，实现了跨越式发展。企业的发展平台和经营效益都得到了巨大提升，是成功的典型。但也有部分施工企业并购重组后，并没有实现预期的效益，反而因此而跌入困境成为“问题企业”。究其原因，我们发现，是施工企业对大型国有企业并购后的战略不清晰，整合和管控工作缺乏统筹，落实不够，导致整合成本太高，整合效益长期难以体现，这些是导致企业并购失利的重要原因。

国内外的相关研究调查进一步证实：并购案的失败率高达60%以上。并购失败最常见原因是：并购后整合及管控不力，对整合中的潜在各种冲突认识不清且没有很好的化解。因此，施工企业在大力推进并购的大型国有企业战略性重组过程中，研究并购大型国有企业并购后的冲突、整合及管控问题是十分必要的。兼并重组最困难，但也是最有价值的就是兼并后的整合。

施工企业并购整合难点分析

施工行业的并购整合是大势所趋，没有疑问。行业也是充分竞争，部分不占优势的国有企业将从市场退出，也是发展必然。那么施工企业间的并购重组无疑是“合乎逻辑”的。但为什么不少施工企业并购重组之后，却难以实现初衷呢？华彩以为原因主要为如下几个方面：

并购重组中的战略管控是并购整合成功的关键和基础。不少施工企业并购重组失败的关键是战略思路不明确，对于资源，对于价值，对于发展没有系统性思考，基本是机遇导向型。

大家都在高呼并购，都在投身“行业整合”，但到底为什么要走并购重组整合发展的道路呢？不少人会脱口而出，并购重组可以顺应行业发展趋势，可以迅速做大做强、实现低成本扩展、实现市场、客户资源和技术能力的快速提升等等，不一而足。但并购的核心目的和价值在哪里？对于自身企业的发展有哪些提升，可以带来哪些新的资源和优势，是不是企业所急需的，可否有更好、更经济的方式来取得？进行并购重组的风险在哪里，如何管理和控制这种风险？对于这些问题，不少施工企业都没有了明确的思考和认识。如果真是如此，这样的并购整合“危矣”。不少施工企业眼睛只盯着并购重组的好处或者“想象中”的好处，“机会主义”的对待并购重组。比如，有一个国有施工企业转让。我们不少施工企业就容易动心，却并没有深入思考和分析，企业并购后对自身带来哪些新的价值，并购后发现价值有限，难以为公司带来新的价值增值。

更进一步的，不少施工企业并购重组的时候只关系并购的价格，或者说是直接拿出来的货币价格，缺乏并购过程中整体的成本价值分析，比如并购企业的核心价值在哪里？债务或隐形债务如何处理？人员冗余如何安排？政府是否有其他优惠政策等等，没有全面的梳理和细致的计算。往往导致，表明上用便宜的价格拣了个大便宜，但实质上陷入并购成本的黑洞。

太平洋建设通过对于国有企业的并购重组而实现的快速扩张就受阻于此，庞大的负债和人员负担，让并购的商业价值几乎可以忽略，企业的发展也深受打击。

因此，并购条件最核心并不是价格，而是价值，或者说是与价值相关的一系列对价。价格和价值的平衡才能保障并购交易本事的价值。

产权关系不明确和制度冲突是施工企业并购整合的又一个难关。

产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。对单个企业而言，产权关系不明晰，只会导致企业运行机制的走样。如果施工企业也是国有企业，且产权不清晰，则带来的就不仅仅是运行机制上的问题。首先，它使并购的撮合方法不规范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，这样的两个企业强行并购以后，企业制度的冲突是很激烈的。

在我国，与产权关系不明晰并存的现象是，不同所有制性质的经济之间界限分明。如果施工企业和大型国有企业是不同的所有制，则它们之间的融合必须打破所有制阻隔的坚冰，这就使不同所有制的企业冲突具有“刚性”的特点，增加了企业整合的难度。

施工企业并购大型国有企业的制度冲突突出地体现在以下几个方面：（1）权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，首先遇到的问题是，谁有权决定权利分配的方案？谁有资格放弃既得的权利？当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时，冲突必然明显加剧。（2）所有制阻碍，即不同性质所有制企业之间，特别是非公有制施工企业兼并大型国有企业以后，企业之间的融合难度很大。困难不仅来源于人们的观念，更主要是来源于制度方面，因为，公有制的大型国有企业的所有权不属于企业，法人财产权也是不完整的。（3）不同部门、不同地区之间的施工企业和大型国有企业整合，因权属关系的不同而障碍重重。机制冲突

通常，并购的施工企业的运行机制比较好，被并购的大型国有企业的运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合，首先就遇到了被并购的大型国有企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的；即使被并购的大型国有企业的运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购的大型国有企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。心理冲突 并购双方的心理冲突主要是由以下矛盾产生的：（1）并购施工企业的优越感和被并购大型国有企业的自卑感的冲突，当施工企业是非公有制时候更加强烈。并购施工企业通常是优势企业，优势企业的地位使员工产生强烈的优越感，这种优越感使他们往往在并购前极力反对并购，并购后又出自本能地抵触企业内的整合。因为在他们看来，并购意味着主动找个包袱背起来；整合则意味着既得利益的损失，意味着牺牲。与此相反，处于被并购地位的大型国有企业员工往往心存自卑感，使他们不能以积极的心态对待并购，这对企业的整合也是不利的。（2）并购施工企业员工的守成思想和被并购大型国有企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾，加大了企业整合的难度。一方面，施工企业的员工期望维持现状，规避风险，获得稳定的收入；另一方面，被并购的大型国有企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中，怀念昔日的辉煌。这两种心态都不利于并购后企业员工携手共进。（3）并购双方企业领导在并购目的认识上的偏差。被并购大型国有企业的领导希望通过并购寻求解脱，思考得较多的是自己职位的升降，其主管领导和地方政府则思忖借机丢掉包袱；并购的施工企业则希望通过并购扩大企业规模，分散经营风险，延长生产线，扩大市场份额，增强企业的核心能力。并购双方领导对企业并购目的上认识的差异，使他们对并购的促成在程度上有很大的差别。对被并购的大型国有企业而言，完成并购仪式似乎就是并购使命的完结，至于并购后企业的整合任务主要落到施工企业的头上。企业整合在得不到被并购的大型企业的积极配合的状况下进行，其效果也就可想而知了。文化冲突

企业文化冲突主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别，企业员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性，是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。如果施工企业也是国有企业，则文化冲突小一些，但是如果施工企业是非公有制企业，则双方的文化冲突会十分强烈。

施工企业并购大型国有企业后的整合分析

具体来说，施工企业并购大型国有企业后的整合主要包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。第一，组织整合

所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。具体来说，就是施工企业在并购大型国有企业后，需要把两个企业的组织架构进行整合。

企业并购后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购的大型国有企业的组织制度的优劣。如果原有大型国有企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的大型国有企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要，因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。第二，财务整合 施工企业并购大型国有企业的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。具体来说，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合；存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合。

需要强调的是，财务整合是施工企业对被并购大型国有企业实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。第三，文化整合

企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系。因此，企业文化整合（广义的）就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局。

1、企业发展战略整合。施工企业并购大型国有企业，无论是分立式合并，还是新设式合并，并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将施工企业的发展战略自然延伸到被并购大型国有企业，使被并购的大型国有企业执行并购企业的发展战略；或者是保留被并购大型国有企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购的大型国有企业的发展战略成为并购后施工企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后大型国有企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化经济结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。

2、企业结构整合。战略整合必须与结构整合配套推进。通常，企业的结构整合应从以下几个方面同时展开：（1）企业治理结构的重构，即通过整合建立新老三会协同运作的治理结构。（2）企业产品结构的调整，即企业必须围绕主导产业和主导产品进行系列化生产，并在生产中体现专业化的要求，切忌盲目多元化经营，削弱企业的核心能力。（3）企业研发能力的提升和研发资金结构的合理化，这是保证企业核心能力的关键。企业必须围绕核心技术进行系统的拓展性的研究，同时加大技术开发的力度，加快技术的产业化进程。（4）企业人员结构的调整。企业必须根据新的环境和新的发展战略，重新设置岗位、安排人员，做到人尽其才，各展其能。

3、企业领导作风和员工士气的整合。领导作风和员工士气是企业文化的最直观的表现。企业领导作风的整合，就是要在领导层形成创新、求实的精神和勤政廉洁、公正、奉献的品德，企业领导成为员工的榜样；员工士气的整合就是，使员工在对企业认同的基础上，真正做到“厂兴我荣，厂衰我耻”，所有员工为企业的发展贡献力量。

除上述三个方面的整合外，简单说一下人力资源方面的整合。如果施工企业也是大型国有企业，且并购是由于政府的“拉郎配”，则人力资源整合必定有很多工作需要之外的因素；如果施工企业是非公有制企业，则一般来说以业务和工作需要为中心来整合人力资源，并兼顾政府关系、企业的稳定性和发展的需要。

施工企业并购大型国有企业后的管控分析 施工企业之所以对于并购的大型国有企业缺乏有效管控，主要有两点原因，一是自身管理水平不高；二是不擅长输出管理模式。

施工企业要想在并购大型国有企业中一路走好，就必须建立完善的管控体系，加强并购后的管控。母子公司管控体系是一个复杂的体系，这里主要从公司治理、业务和职能管控方面来加以说明

1、公司治理方面：如果施工企业能够获取控股权，则公司治理会相对比较容易，但是如果施工企业不能获取控制权，则也可以充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购的大型国有企业的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

2、战略管控方面：集团企业的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。施工企业在并购大型国有企业后，必须要掌握其战略制定、执行、评价和跟踪反馈有话语权。

战略形成后，施工企业还要对大型国有企业战略实施过程中年度业务计划的制定及控制承担相应的职责。为了提高核心竞争力，施工企业战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。同时，为有效实施战略管控，施工企业还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系。

3、人力资源管控：在企业集团中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。

施工企业对大型国有企业的人力资源管控重点解决以下几个问题：首先是基于产业组合的人才组合与规划，在集团战略目标下，对企业人力资源供需进行预测，通过基于管控界面的人才繁衍机制，针对现有员工配备存在的问题，通过外部招聘和内部培养两种方式，建立精英人才储备库；三是基于混业经营的职业发展管理，为使员工在未来担任更重要的职位，必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质；四是基于多层委托的人力资本管理，为防范集团的多层级、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励和约束机制。

4、财务管控：施工企业并购大型国有企业后，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是施工企业管控执行体系中一种极其重要的手段，是施工企业控制并购的大型国有企业的重要方法。财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对大型国有企业的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。财务管控的职能包括：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

5、营销管控：施工企业加强对并购后的大型国有企业营销管控需要从以下几个方面入手：构筑营销战略；设计营销政策、年度计划与预算；整合营销组织、渠道与经销商；构筑营销管理体系；整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系；构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理；形成营销组织的营销活动支持；形成市场部为营销过程中心的监控与管理；形成定期总结调整的管理机制。

总之，施工企业并购大型国有企业后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，施工企业对大型国有企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同内容采用不同的模式进行整合。

企业跨国并购文化冲突与整合研究 篇6

论文关健词：企业并购 人力资源整合 薪酬激励

一、企业并购的目的当今世界，以高科技为龙头的新经济日新月异，知识经济的到来和经济全球化日趋发展，使企业最短缺、最重要的资源不再是资金，而是高水平人才。企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。也正如Joseph c.kralling所论述“人是企业的基础，人是成功的收购的关键”“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了”。

二、企业在并购中人力资源整合中出现的问题及原因

(一)出现“权利真空”问题

企业在并购中，会遇到并购整合的“权利真空”等一系列组织结构问题。如新的领导班子，职能部门等新的组织结构重建还未完成。导致组织不能高效运作甚至是无法运作。严重影响企业并购后期的整合以及并购的目的。

(二)高层管理与关键员工的流失

早在1981年，管理大师德鲁克就指出了并购方将面临被并购方高管流失的危险。专门研究被并购方高管离职问题的更是指出，并购后被并购方经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。

(三)文化冲突

不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体表现为精神文化冲突，制度文化冲突，形象文化冲突，物质文化冲突。而这些冲突给企业员工带来了极大的压力，某些员工担心难以适应新环境，或对融合后的文化难以认同，只有采取向外流动的方式来躲避由于两种企业文化在整合时产生的摩擦。

(四)忽视并购过程中人力资源整合重要性

在企业并购中人们往往注意和考虑更多是目标企业诸如资本、存货、机械设备、负债之类的因素。与此相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。资本的融合只是并购完成的第一步，并购的完成最终需要靠人力资源整合的配合。

三、企业在并购中人力资源整合中对策

1、并购前准备。在并购谈判前阶段，就应当深人理解对方企业，确定并购后新企业所希望出现情况，然后对被并购企业进行全面诊断，以了解企业的组织结构图、薪酬福利制度等。同时，应详细了解被并购方高层管理，以及对公司有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由，以及新公司对关键人才的态度和政策。通过沟通让员工了解并购的动因、目的和效应，让员工找到自己在未来企业的新定位，以尽量减少因并购产生的恐慌情绪及人员流失。

2、并购中的整合。首先，明确对人力资源的态度，合理安排员工。其次，在并购过程中，并购企业更应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。沟通应该贯穿于整个整合过程中。最佳的沟通策略是一开始就建立一个常规的沟通渠道，包括正式的和非正式的。再次，为实现购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。再次，由于企业并购后，并购双方的员工难免会产生重叠或是不足，这就需要企业制定合适的员工任用原则，保证并购后企业的正常运行。最后，在我国办任何事情都不得不先考虑人的问题，从事企业并购活动也是如此。

3、并购后的处理。首先，是文化整合，所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业并购中文化整合要遵循“实事求是、取长补短、促进经营”的原则。其次，并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合，从员工个人的切身利益上为其着想，给予其优惠的任用条件。使员工产生对未来前途的安全感，对重组企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感，以使其在新的企业中勤奋工作。

四、结束语

浅析企业并购整合中的薪酬冲突 篇7

在人力资源整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举，如1996年“思科”收购Strata Com后，由于佣金政策的改变造成了原Strata Com销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪，对于并购企业，如何做好薪酬整合是亟待解决的现实难题，而薪酬整合的关键则是如何解决并购后的薪酬冲突问题。

一、企业并购中的薪酬冲突分析

并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异，因此双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。目前，企业并购中薪酬整合的冲突主要表现在以下几个方面：

1. 薪酬结构的冲突。

从根本上说，薪酬结构冲突体现在两方面：一是薪酬总体水平的高低；二是可变薪酬和固定薪酬的构成比例不同。一般来说，就薪酬总体水平而言，朝阳产业、垄断行业的工资水平较夕阳产业、竞争行业工资水平高；大型企业、上市公司工资水平较小企业、非上市公司工资水平高。在薪酬构成比例方面，外资企业的可变薪酬比例较国有企业的高；企业处在新兴行业与处在成熟行业的企业相比，新兴行业的可变薪酬比例高。

具体来说，薪酬结构冲突的产生来自于薪酬的不同项目差异：（1）底薪或基薪项目。这是根据企业效益水平和生产经营规模以及本地区和本行业的收入水平确定的固定薪酬。对于相似的工作，底薪可能由于地区、行业、甚至企业类型的差异而有所不同。例如，“联想”2005年并购IBM的PC业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍[2]。（2）长期、短期激励项目。长期激励项目是指以3～5年为周期的奖励项目，例如期权、项目奖金等。若并购中的一方在薪酬中拥有高比例的长期激励项目，而另一方的此类激励项目比例很小甚至没有，则比较难以进行协调。（3）福利项目。福利项目是企业为员工提供的各种间接报酬。并购双方由于各自的企业文化价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难免。

2. 薪酬文化的冲突。

美国会计咨询公司Coopers&Lybrand(1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，薪酬文化是企业活力的内在源泉。薪酬文化的类型有稳定型、合作型、机会型、能力型四种[3]（具体见表1）。当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化定薪就成为需要考虑的问题。

3. 心理契约重构。

心理契约这个概念最早是由Levison和Schein在20世纪60年代提出的，他们认为，心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。由于并购后的薪酬政策是个未知数，增加了许多不确定的因素，会使得员工的心理契约朝着不稳定的状态转变[4]。尤其在沟通不充分的时候，人们不了解企业未来的经营方向和目标，会更担心自己在企业的职位、薪水发生变化，甚至心理契约面临着中断的危险。被并购企业的员工在心理上，角色模糊感增强，信任度下降，自我保护意识增强；在行为上会产生沟通恶化、生产率下降、协作困难、等待观望、争夺权力、主动性减弱等一系列问题。

4. 公平感失衡。

根据亚当·斯密的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。薪酬管理中涉及到三种公平：内部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己的所得要与公司内部做出同等贡献的人的所得相当。在相对稳定的企业里，员工对自己的薪酬公平是认可的，而当两个不同的企业组织由于并购而联系到一起时，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平就遭到了破坏，其主要原因，一是员工薪酬内部公平的参照系由原企业转变为合并后的企业；二是并购后员工的工作范围和工作内容发生了变化，其自我公平的参照系也发生了变化。因此如何在变化中重塑员工的公平感是薪酬整合的重要内容之一。

二、企业并购整合中薪酬冲突的化解对策

1. 实施战略性人力资源管理。

这需要人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。

2. 制定适宜的薪酬整合策略。

当两个公司进行并购时，并购后的薪酬可分为两个部分：一是临时措施，在并购这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是整合后全公司统一的薪酬系统。根据并购的战略目标和双方的实际情况，确定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。当A为强势企业、B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并购3721网络软件有限公司，使其成为了雅虎香港控股有限公司的全资子公司，“3721”的薪酬体系随之调整。

方向二：A+B=C。当A与B势均力敌时，他们的融合会导致第三种结果。如2001年“HP”并购“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。当A为蛇、B为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势。如“联想”并购IBM的PC业务后，制定了原IBM员工薪酬水平3年内暂时不变的过渡期政策。

为了能够公平对待每一位员工，薪酬整合后的薪酬标准应尽可能一致。当薪酬文化存在较大差异时，并购整合会存在较大的障碍。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。

3. 重构并购薪酬文化价值观。

文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，从而淡化文化冲突的消极影响，减少并购对员工带来的心理冲击，培养双方员工换位思维的能力，使双方能在理念上达成共识，培植一种双方都能认同和接纳的文化，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。

4. 加强薪酬整合过程中的沟通。

薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面，具体来说，它包括：（1）建立一条顺畅的正式沟通渠道；（2）保持频繁的沟通；（3）加强信息的传递和反馈；（4）保持坦诚和透明；（5）从CEO到人力资源部门，再到各层经理人员都要负起沟通的责任。

5. 科学合理地设计薪酬体系。

薪酬整合必须协调个人与组织及过去与未来的关系，必须有远见地制定出能够有利于企业长期发展的薪酬体系，这个体系可以从组织架构设计和岗位梳理入手，开展岗位评价，重新建立企业的内部公平。参考国外并购企业薪酬整合的经验，我们可以总结出一个常用而简便易行的方法，那就是从管理层的角度构造薪酬要素，将其在并购前后的情况进行对比，权衡这些因素，做出一个兼顾双方利益的有效整合方案。其模式可见表2。

6. 薪酬整合过程的“人性化”。

薪酬整合的过程会伴随着失落、焦虑、妒忌等许多消极情绪，要保证薪酬整合人员在制定和实施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要从三个方面进行努力：（1）努力引导员工进行正面的对比，并购后每一位员工的薪酬水平可能与以前不同，但总体水平会是相当或者略高于以前的。这需要由管理层从上至下进行积极的理念调整。（2）耐心地化解员工的抵制情绪。对任何改变，员工都有可能产生抵制情绪。因此，无论是薪酬变革，还是其他方面的管理变革，薪酬整合人员要做好新方案在3年后才能被员工们完全接纳的心理准备，即第1年进行试行和纠错，第2年发展巩固，第3年产生显著效果。（3）随着时间的推移和情况的变化，应不断完善和微调薪酬整合方案。

摘要：企业并购中薪酬整合的冲突主要体现在薪酬结构、薪酬文化的冲突,心理契约重构和公平感失衡等几个方面。为实施战略性人力资源管理策略,应制定适宜薪酬整合策略、重构并购薪酬文化价值观、加强沟通和科学合理地设计薪酬体系,以保证并购活动的顺畅和高效。

关键词：薪酬整合,薪酬文化,心理契约

参考文献

[1]亚历山德拉.里德.拉杰科斯著.并购的艺术——整合[M].丁慧平,孙先锦译.北京:中国财政经济出版社,2001.

[2]侯继勇.联想薪酬大调整:7倍收入差距下的平衡术[EB/OL].http://it.people.com.cn/GB/42891/42893/4571709,2006-07-08.

[3]项荣.薪酬文化[J].市场周刊(理论版),2005,(9).

警惕文化冲突导致企业并购触礁 篇8

时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，美国在线的CEO杰拉德·李文和时代华纳的主席史蒂夫·凯斯面对着镜头，互相拥抱。谁曾想，这桩价值1660亿美元令人称羡的“企业联姻”很快变成了一个声名狼藉的错配案例。

由于传统媒体公司时代华纳与新网络巨人美国在线之间存在着深远的文化差异，合并后，公司很快陷入了文化不相容的局面。Morningstar投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄縱、处事被动并且懒散。”报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。

是什么让这对强强联合的“企业联姻”结局如此黯淡？

找出绊脚石

美国在线与时代华纳并不是第一次犯这种错误的公司。总的来说，公司很难成功实现合并，研究显示大多数合并都不能为股东实现保底收益。虽然失败的原因各异，但文化冲突以及由此导致的对管理时间、员工保有率、士气以及生产效率的负面影响明显地占主导地位。

在美国在线与时代华纳的合并案例中，问题实质上不在于文化差异，而在于管理层处理这些差异的方式。《购并》杂志的专栏作家Mitchell Lee Marks认为：“人们常常忽略或低估文化冲突，以为文化问题会自行解决，因此对文化本身的管理不足。”而其研究表明“在百分之百的事后评论中，管理人员都说这是阻碍成功合并的真正问题”。

兼并中，文化失谐的缺陷不难理解。那为什么当两家公司走到一起时，高层管理人员却没有认真处理文化冲突呢？

部分原因可能是：这在并购的最初阶段看似不是一个大问题。卡内基梅隆大学Tepper商学院的副教授Roberto Weber研究发现：“当两个团队被合在一起时，人们常常会低估与某个有不同观点的人进行沟通和互动的难度。事实上，调整的速度要比他们预期的慢得多。”

同时，合并的构成——财务、法律、及运作细节会吸引掉企业高层管理者的注意力。整个交易过程中，文化的“软”问题常常被企业高层和投资银行家们视作次要问题。

毕博芝加哥合并服务行业董事总经理Therese Hill认为，文化被人们当作了次要问题，但实际上它才是成功的核心。它涉及业务的方方面面，并指示人们如何操作。她解释道：“文化是我们每天工作的方式，是不成文的规则，是我们对彼此所做的假设，也是我们对将要如何共同工作的期望。”本质上，一个公司的文化是其员工的行为举止和基础价值观，诸如诚实、守时、果断等等，正是文化驱动了这些行为。

当两个组织的基础行为和价值观发生激烈冲突时，人们会感到困惑、忧虑和多疑。在Weber教授的研究中，合并后的团队痛苦不堪，人们很快开始把失败怪罪到他们的新同事头上，认为他们“没有能力，甚至心怀叵测”。

为了避免这样的问题，公司高层需要在合并进程的早期就清楚地了解两家公司的文化。今天的并购专家们通过文化调查寻求规律、进行员工访问、小组讨论和焦点座谈、双方公司管理团队的讨论等方式进行着这方面的努力。Hill强调，理解极端问题是关键。应该将相同点作为杠杆来驱动变革和凝聚，而将差异视为缓冲计划所面临的风险。

并购前的文化评估

在2002年惠普和康柏电脑合并之前，当时惠普的CEO 卡莉·菲奥莉娜清楚地认识到了文化问题，并认清了它的重要性。

惠普和康柏有许多显著的差异需要考虑：康柏更倾向于以市场为导向且较为激进，而传统的惠普则更注重团队合作、多数人意见和长期发展。根据《实现合并后的成功：关于文化审慎、评估和整合的股东指南》一书的作者——维克多集团的主管J. Robert Carleton 的说法：“菲奥莉娜付出了极大的努力来审慎地对待文化问题，以求更好地了解如何使两个公司契合在一起。”Carleton所在的公司帮助惠普在22个国家进行了144次焦点座谈和150次访问，发现形势使大量的文化冲突一触即发。他说：“两者不同的处事方式是如此的根深蒂固，以至于他们甚至都不会去思考这些问题，或是它们身后的价值观体系。”

访问取得的数据被用来塑造一个整合计划，它包括与3个最高管理层的早期约见，一个在合并后前几周内将惠普和康柏的员工带到一起的“快速启动”培训项目，以及许多让员工挖掘共有文化问题的会议。菲奥莉娜在今年2月份被解聘，这使合并受到了更多详细的审查，但是这也很难否定她对于两个公司所存在的大量不同文化所做出的评估与判断。

公司应该尽可能地全面审视这种文化差异。Hill指出，在确保详细审查的评估中存在3方面的挑战：

做出决策：它是不是在很多人参与发表意见和协作的基础上进行的？它是不是自上而下的，员工在行动之前是否要等待上面的指令？

执行原则：有些企业可能会简单地将一系列任务清单和PowerPoint演示文件放到一起来进行项目管理；而有些则可能倾向于写出项目的诸多细节，制定最后期限、转折点和最终成果。

领导方式：高级管理人员如何激励员工？领导者是否使用一种“我的方式或方法”的命令控制方式？他们是否更依赖于指导和培训？

一次有效且客观的文化评估可以公正具体地描绘出行为和价值观，使管理者能够对照不同的文化，理解潜在的困难所在，并且就如何前行做出更全面的决策。文化的某些特定方面通常非常隐蔽，以至于领导者们无法察觉。Hill说：“他们就像水中的鱼，甚至不知道水的存在。”

Spencer Stuart公司咨询师Dennis Carey回忆，几年前当 Charles Lee担任通用电话电子公司（GTE）的 CEO时，他曾考虑过收购吉悌电信（MCI）。Carey当时是为GTE服务的咨询师，当时Lee就担心两个企业的文化不相容。Carey说：“Lee希望了解并购目标公司每天的运作、管理人员如何互动、管理层中的融洽程度以及公司中推动战略进行的20名关键人员是否会继续留任。”

Carey与前MCI员工进行交谈并发现MCI的文化世界与GTE截然不同。他说：“后者是一个保守守旧的组织，对于成员、目标及战略计划的理解更为准确；而MCI的企业文化则较为灵活，更倾向于以销售为导向。”由于认识到这些差异，Lee最终放弃了收购的想法。

监测文化整合

一旦两个组织决定合并，高层管理者们就需要花时间来监测文化整合的实际情况。每桩交易牵涉的初衷和阻碍因素各不相同，但需要牢记的基本原则是一样的：作为起点，管理者需要定义他们想要的合并后企业文化的“最终状态”。理想的情况是结合两个企业的优点。

一旦合并开始，管理者就应该坦率地谈论文化差异，并使员工也这样做，而不是忽视问题、粉饰太平。这点非常重要，当高级管理者说这里没有文化冲突，而少数员工正看着矛盾发生时，这些员工就可能不信任管理人员和新的企业环境。

在合并开始之前，企业就可以着手处理文化问题。卡内基梅隆大学的Weber建议，可以事先将双方的经理们召集在一起，给他们一个实际工作任务，使他们像一个团队一样共同工作。他说：“这能使他们更清楚地了解需要面对的障碍有多困难。”有了这种认知，他们就能为帮助企业中其他人员共同前进做出更好的准备。

毕博芝加哥合并服务行业董事总经理Hill说：“挖掘文化差异和难点，并表达对这些差异的看法，这非常有价值。”因为隐约可见却被忽视的文化分歧会导致怀疑和焦虑的增加。例如，在工场里可以把双方员工聚在一起，让他们描述对各自文化、以及对对方文化的理解。大家承认彼此间差异的同时，常常也能“一笑泯恩仇”。这样的互动可以帮助员工开始建立一种共同的语言，把他们带入一种共享的文化。

同时，应该向员工承诺并保障：有些事情并没有改变。即使是迥然不同的公司也会有基本的相似之处，例如承诺持续教育或强调工作与生活的平衡等。强调相同之处有助于减少员工对文化转变的恐惧与抵制。

最后，管理人员们应当警惕合并可能带来的“胜利者和失败者”的态度。Marks说：“情况常常是收购方感觉像胜利者，并完全地压制另一方。当收购方在不考虑另一方意见就按自己方式行事时，他们其实是在传递一个‘我们的方式比你们的更好’的信息。”这自然会加重文化问题。

这种“胜利者心理”的一个例子是财务小组于早期入驻目标公司，为了工作迅速完成，提出“要求”，而非“请求”对方提供数据。由于他们常常给对方提供了对收购方的第一印象，他们采取这种粗鲁要求式的姿态会错误地代表整个公司的形象。