跨国企业人才管理

跨国企业人才管理（精选10篇）

跨国企业人才管理 篇1

一、中国跨国企业HR部门人才管理现状及问题

(一) 缺失的企业文化

美国学者詹姆斯认为, “企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念”。企业文化对于跨国企业尤其重要, 跨国企业在发展过程中不可避免的要与不同国家的经营理念相碰撞, 只有拥有一个优秀的企业文化, 跨国企业在跨国域发展的同时保持自己的独特的价值观, 才能让员工在工作上展开更好的协作。然而企业文化并不是一朝一夕所能够形成, 中国大陆的跨国企业基本上是在改革开放之后才慢慢发展起来的, 近年来随着全球经历一体化的浪潮逐渐兴盛, 尽管在与世界经济接轨中取得了良好的效益, 但是中国大陆的跨国企业在快速发展的同时却忽视了企业文化的培育, 缺失了企业文化的发展, 使得企业长远发展的重要一环出现了断层。

(二) 招聘条件过于单一

这个可以说是中国企业的通病, 不仅仅局限于跨国企业之中, 中国企业的HR部门人员在招聘人才方面, 往往看重的是应聘者是否适合这个“工作”, 而不是应聘者是否适合这个“职位”。企业对于员工的招聘, 一定要符合企业发展的需要, 员工除了要保证本身的专业能力能够胜任之外, 在其他诸如人际关系、未来发展方面也要适应企业自身的发展, 是否能够随着企业的发展而提升自己。而现阶段中国跨国企业的招聘条件往往是重“学历”而轻“能力”, 依照这样的招聘条件所甄选出来的员工或许在当时能够胜任好他们的工作, 但是随着时间的推移和企业的进一步发展, 过于注重学历而甄选出来的职员不一定能够在未来的日子里适应工作环境的变化。

(三) 忽视员工素质的发展与企业发展相结合

企业是处在不断的发展之中的, 当今是信息时代, 各种信息随时变化刷新着, 特别是国际经济信息瞬息万变, 这也就要求了企业的员工能够在认真工作的同时, 自身的素质与能力的提升要跟得上企业发展的步伐。培训是HR部门人才管理过程中的重要环节, 而现今中国跨国企业的大多数HR部门却忽视了这一点, 或者说很多的培训过于单一, 忽视了员工各项素质的培养, 它们更多的着眼于现在, 在一定程度上忽视了企业的长远发展, 不能够将员工素质的提升发展与企业的未来发展相结合, 失去了大局观。

二、对策与建议

(一) 通过企业的实际情况潜移默化的凝聚企业文化

企业文化是一个跨国公司的重要组成部分, 除了凝聚力之外, 一个优秀的企业文化能够营造出适合本企业发展的工作氛围, 代表了企业的特质, 是表现一个企业强大与否的重要因素。在企业文化的奇特魅力上, 海尔集团曾经有过这样一个著名的案例:有一个在海尔洗衣机分厂工作了三年的22岁姑娘, 在勤恳工作的同时也接受了海尔集团三年的企业文化熏陶, 三年之后被诊断患了白血病, 就在她弥留之际, 她对亲人提出的最后一个愿望:再让我回去看一眼海尔。这说明了什么?这就是海尔集团企业文化的体现, 作为一个企业凝聚力的体现, 使得这个企业的员工对企业产生潜在的归属感。一个企业的文化并不是管理高层们所能够狭隘的决定的, 企业文化是公司的所有员工在工作的过程中互相磨合、在环境中受到熏陶、在长年累月的经营过程之中经过不断的深化所形成原始的“胚胎”, 然后再被企业的HR部门加以深化、精炼, 提取成独有的企业文化。企业文化的不可模仿性促使了HR部门的管理者们不可能直接从其他的公司“借用”到, 需要HR工作人员根据企业的实际情况潜移默化的凝聚。

(二) 丰富招聘条件

招聘人才是任何一个企业的HR部门最主要的职能之一, 但是中国的跨国企业, 在选择人才的时候, 往往只注重对“职位”的招聘, 而不是对“人才”的招聘。更加注重的只是应聘人员对于所属职位的技能和本身学历这两个条件, 而忽视了作为一个优秀员工的其他品质要求。在这里需要特别提出的是, 不应仅局限于对工作岗位的技能、学历上的要求, 还应该包括对应聘员工的各项素质的测试, 如:主动学习能力、生活情趣、对未来的规划、人际交往等方面。国际上知名的跨国企业的招聘, 更多地将员工的能力与其本身的素质将结合, 毕竟员工在企业并不仅仅是工作, 还需要与同事互相协作、互相学习。中国的跨国企业应该在招聘员工之初就开始注重“质量”, 丰富招聘的条件, 某方面的突出并不一定就是真正的“人才”, 适合本企业的特色发展才是最重要的。

(三) 处理好员工与企业的关系

除了招募人才以满足企业的需求之外, HR的另一项职能就是培养人才。对于中国的跨国企业而言, 对员工的培训不应像很多国内企业一样仅仅对各部门的员工进行本身所属岗位上的技能培训, 而应该借鉴国际知名跨国企业对员工的培训, 有计划、有针对性的实施系列培训项目。除了员工本身所属职能的技能提高之外, 更多的是培养员工的综合能力, 培育有潜在能力的高级管理人才。例如:摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略, 通过各项技能培训发掘员工的潜力, 优化员工的资源配置, 为企业人才素质的加强和合理运用, 起到了决定性的作用。

跨国企业人才管理 篇2

国际企业管理课程论文

论文名称：国际企业的文化管理 专业：07市场营销

姓名：张甜甜

学号：2007104601

43日期：2010.12月

国际企业的文化管理

摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。

关键词：国际企业文化 文化差异 文化融合 文化融合正文：随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天地。

国际企业进入国际化经营大体有三种方式：直接出口、劳务进出口、直接投资，下面就这三种方式分别阐述一下在经营过程中遇到的有关跨国文化方面的问题并作出相应的建议。

一、首先是直接出口的国际企业的国际化经营方式，这种方式普遍，通常为企业进行国际化经营的首选方式，它对企业没有太高的要求，只要国外有足够的市场，而企业的产品足以用来出口就能轻易地向国外出口。就拿粮食来说，我国是一个粮食出口大国，而粮食的同质性很高，只要符合卫生标准，有足够的国际市场，基本上就可以出口了。但也不是说就完全没有行业标准。在文化差异一方面，就有不少需要注意的地方。具体可以体现在以下几个方面：

（一）东道国对于外来竞争者的态度，一种商品出口到一个国家，对东道国来讲，无疑是一个机会，同样也是一个威胁。机会是给本国带来了更多的资源和发展的机会，威胁是，对于本国的企业来说是一个很大的竞争对手。到底是接受还是排斥，可谓仁智各有千秋。这就涉及到一个价值观的问题，东道国是想在威胁中发展，还是想自己慢慢去摸索着前进呢？这往往又与决策者的文化背景有着重大的关系。如果天生就是一个冒险主义者，他对待外来的出口商及出口产品就有很强的接受心理，否则，他就会对外来的商品采取抵制的态度，不断地提高关税，不断地设制一些非关税壁垒的方案，想尽一切输入法来限制进口量，并且冠以反倾销的美名。所以，一个国际企业在考虑向某一个国家出口商品时需要从东道国的文化背景到价值取向一直到他们对待外来事物的态度去考虑、去思考，以便做出正确的决策。

（二）宗教信仰，一个国家和地区的宗教信仰也是一个不可忽略的因素，因为我们出口到他国的产品是直接要在本国进行销售的，根国际子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本国的产生资料相对禀赋程度高的特点来生产产品，然后销到世界的任何的一个地方。而直接出口则是把目标直接指向了东道国，我们的产品就是想让东道国的人民来消费的，所以考虑当地的宗教信仰就显得特别重要。例如：印度及附近那些国家把牛作为他们的图腾，看作他们的祖先。当有一头牛在街道上横冲直撞，把东西弄倒时，人们会认为这是一件好事，是一个好的征兆，是神在光顾他们。如果你想到这些国家去卖牛肉及相关制品时，就不得不考虑考虑了，不但会没有人买，弄得人财两空。可见宗教信仰也是一个很重要的问题。

（三）受教育程度，受教育的程度直接影响了一个国家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某种程度上也影响到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些极度落后的国家和地区是很难找到较好的市场的。例如，在非洲一些地区，人们受教育水平极不高，有太多的人还没上过小学。如果把电脑卖到那里，且不说他们是否能接受那么高的价格，他们将学会怎么用都将是一个问题，就算他们能够学会用它，又有多少人愿意去学呢？！不言而喻，受教育的程度也是一个值得企业决策者思考的问题。

二、其次是劳务出口阶段，劳务出口又有人把它叫合同出口，它主要是通过国际双方 签订一些协议，然后双方都按照合同的规定的权利和义务办事。一旦合同签订完 成以后，就要求双方都按照合同办事，否则就会受到相应的惩罚。现谈两种主要 的在这个进程中很容易遇

到的一个的问题：风俗习惯，在谈判过程中，需要注意对方的风俗习惯，才能投其所好，使得谈判更加成功。俄国地处冷带，天气很冷，所以俄国人大多喜欢喝酒，因为喝酒 可以发热，于是，这种习惯就成了自然，成了一种风俗习惯。任何时候，任何地点，只要与他们谈论有关酒的话题，他肯定来劲。有一种现象，在与俄国商人的谈判桌上，先谈论的并不是合同的内容，而是端上酒来，先喝个痛快。喝痛快了，合同也就自然成了。并不是俄国人只爱喝酒而不务正业，只是酒已经进入了他们的血液，成为他们的一种文化，成为了他们的一部分而已。所以国际企业的决 策者们不妨考虑考虑东道国的风俗习惯，利用好了，利益无穷，利用不好，可能会陪了夫人又折兵。

三、第三是国际化子公司或分公司方式，这是企业直接进行投资的方式，这种方式是直接到东道国投资建立子公司或分公司。生产的产品不一定要在当地出售，也可以运到世界各地去销售，只是利用东道国的某些优势来进行优势生产罢了，这时，企业与本国的接触是最密切的，因为要在东道国建立一个企业，必然要用到当地的劳动力或原材料，这样就直接到东道国发生了供应与购买或者雇佣与被雇佣的关系。

这样也就与当地的“人”密切关联，下面就这个角度，谈谈人的因素特别是文化因素在企业国际化子公司或分公司的开办过程中遇到的需要协调的问题及其解决建议：

（一）雇佣制度，雇佣制度是企业招聘员工急需把握的一个问题，因为人是企业的根本，只有每位员工都齐心协力，才能把企业做到最好。而谈到雇员，就得谈雇佣制度，有的企业采用终身雇佣制，有的企业采用的是临时制，比如，日本就是一种终身雇佣制，相对来讲，美国的雇佣制度要灵活得多。当然，制度的确定也与企业的性质有关，如果是国外独资时，可能企业中的本地人要少些，但如果是合资企业，其员工的国外成分就要更多一些，这无疑增加了文化管理的难度。在全球化的今天，怎样使来自不同国家的员工能接受一个统一的企业文化呢？很重要的恐怕是管理层的比例问题，如果总经理是总公司所在国的，那么，至少要有一个副总是当地人，这样不仅能更好地了解和占领当地市场，也能服众，使得来自不同国家和有着不同文化背景的员工快速地溶入到一个统一的企业文化中去，为企业创造和谐的氛围，以至能创造更大的价值。

（二）责任制度，有时也叫忠诚度，从组织行为学的角度讲就叫组织承诺。是指员工对组织生活的向往度，它直接决定着员工是否愿意为组织奉献甚至牺牲自己，在某种程度上是由组织的企业文化吸引力决定的。同时也与员工的文化背景有关，通常情况下，受教育的程度超高时，他们对组织的忠诚度往往越稳定，越容易溶入到组织中去，当然也就会对组织的责任心更大。愿意承担更多应当承担的责任。只有这样，组织的效率才能提高。当然，受教育程度低也有它的优势，如果把人的出生比作一只空的杯子的话，那么，这些杯子的空缺就越多，也就更易接纳外来事物，那么此时重要的就是本企业文化的引导作用了。总之，只要每位员工把企业的生存和发展放在心上，也就会产生很强的凝聚力，使得组织的目标得以更快地实现。所以，对于来自不同文化背景和国家的员工都要予以积极地引导，让他们更快、更好地溶入到企业的文化中来，把员工们的个人目标与组织的目标谐调到一致至少大致一致上去。这样才能使企业在人力资源方面增强竞争力。

以上是企业采用不同的经营方式时产生的文化差异的问题以及一些建议，具体说来，要彻底解决问题，还得从自身做起，以下四个方面的建议可供参考：

第一，树立全球合作意识

全球化已是一种不可阻挡的趋势，国际贸易与合作已是企业未来发展战略的一个重要方面，毕竟，外部永远要比内部大。而且外部环境往往没内部环境那么好预测与控制。所谓知己知彼才能百战不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不转水还转。假如企业的定位就是国内，那么国内也会有或终会有外来的竞争者。所以，树立全球化的合作意识势在必行！

第二，善于发现不同企业文化的合理性

在制定国际企业文化的过程中，我们不能带有偏见地去看待相异的企业文化，每一种文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存异。真理的真实性也是有条件的，包括时间与空

间的差异，同样，文化也是如此，有时候要入乡随俗，有时要坚守原则，有时候要相互理解，有时候要换位思考。

第三，换位思考

当国际企业走出国门，面对的是更多复杂的事物，来自不同文化背景的人们看待事物的方式与态度也会有所差异，产生茅盾也是必然的，可一味地坚守利己的原则与立场，不能做到通情达理，不能为对方考虑一下，不能换位思考，也就不能更好地解决冲突与茅盾。

第四，克服以自我为中心

能做到换位思考问题时，那种以自我为中心的毛病恐怕也好多了，就像一个人说话时，总是说“我怎么样„”一样。国际企业面对的是异国的顾客，以自我为中心的自以为是的态度恐怕是不行的，要对待上帝，就得拿出对待上帝的态度与行为，努力克服以自我为中心的弊病。

结论：本文从多个方面讨论了国际企业管理过程中应考虑的关于国际企业文化的问题，虽然此过程比较难以把握，但只要管理者能细心考虑周全，就能很好地避免由于文化差异地不必要的麻烦。

参考文献：

马述忠 廖红·国际企业管理

谭文力·国际企业管理·武汉大学出版社

黄军辉,陈艳红·从文化差异中寻求跨国经营优势

王慧,吴海波·文化差异对企业国际营销策略的影响研究

跨国企业人才管理 篇3

关键词：跨国公司；人才本土化战略；国内企业；影响

随着经济全球化的迅猛发展，跨国公司日益重视本土人才的培养与储备。其中，人才本土化战略最为突出。跨国公司在经营过程中，其管理理念、企业文化、生产技术只有通过员工的努力工作才能充分发挥，并实现企业最大价值。尤其在当今知识经济背景下，人力资源成为企业最重要、最宝贵和最关键的经济资源，企业人才的培养、吸收、留用和储备已经跨国公司经营战略中至关重要的环节。

一、跨国公司实施人才本土化战略的缘由

（一）把握市场机遇和政策机遇的客观要求

在我国，经济的各项改革基本上是依靠政府推动进行的，政府对经济的干预发挥着相当大的作用。由于涉及到体制、意识形态、文化等多方面的原因，跨国公司与国内企业相比，所受的限制较多。如果跨国公司不能充分考虑到政治风险的因素，就有可能造成一些不必要的损失。反之，如果跨国公司能够充分利用东道国政府颁布的一系列优惠政策，就能增加企业收益。东道国许多本土员工进入跨国母公司或子公司担任管理后，能够从我国本民族的角度出发，帮助跨国公司充分了解中国国情，保持高度的政治敏感性，并加强其与政府的沟通和协调。这种摈弃民族偏见，任人唯贤，大胆起用本土优秀员工的经营策略不仅可以取信于我国的政府和国民，而且还可以赢得良好的口碑，树立良好的企业形象。

（二）避免全球化战略与国内消费实际需求之间矛盾的有效途径

实施全球化的运作模式是跨国公司的一个显著的特点。鉴于简化管理和经济性的考虑，跨国公司通常推行全球范围内的标准化，许多跨国公司的关键战略如产品战略、品牌战略等都是由总部统一制定实施。这种模式对某一具体市场，显然不能达到最佳效果。例如分驻在各国（地区）的子公司高层管理者如果不能敏感地发现当地潜在产品市场的增长点，又没有及时向总部汇报相关战略的调整意见，那么必然会影响公司整体战略的实施，造成巨大的经济损失。实践证明，本土化程度越高，企业经营的“摩擦”就越小，企业效率也就越高。

（三）克服产品生产成本过高的重要手段

在当今经济全球化背景下，企业间的竞争主要表现在经营管理、产品开发、产品质量、售后服务、市场份额、顾客满意、生产成本等许多方面，而其中的企业成本控制能力将会直接影响产品在市场上的竞争态势，也是能否取得市场竞争优势的关键。通常情况下，一个派往中国进行管理的外方人员要经过较长时间来学习和适应中国的政治、经济和人文环境，而且企业需要投入大量的培训费用以及高额的津贴和补助。因此，跨国公司努力发现、培养和培训本土的优秀管理人才和科技人才，以来取代跨国母公司的外派人员，这样既可以充分利用我国人工成本较低的国情，降低企业的运营成本，又能为企业创造价值，进一步增强跨国公司的市场竞争能力。

二、跨国公司人才本土化战略对我国国内企业的影响

（一）人才本土化战略对国内企业的积极影响

1、有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识。中国有着几千年的文化沉淀，也拥有一大批优秀的人才，而且随着教育体制的逐步完善，中国的高等教育源源不断的输出大量高层次的各类人才。中国并不缺乏人才，而是缺乏真正的人本管理思想和激活现有人才以及潜在人才的相应机制。目前，国内企业人力资源管理发展相对滞后，很多企业普遍缺乏以人为本的管理理念，甚至有些企业组织结构中根本就没有人力资源部。跨国公司实行本土化战略，加紧对国内优秀人才的争夺，对国内企业形成巨大的压力。在这种情况下，国内企业要加大对企业员工的培训和开发力度，强化现代人力资源管理的理念、价值观，充分认识到人力资源是企业的第一资源，并把人力资源管理和开发提升到一个新的战略高度，切实为员工创造良好的职业生涯发展空间，做到人尽其才，才尽其用。

2、加速了国内企业人力资源管理的国际化进程。加入WTO，中国的市场准入和开放程度大为提高，跨国公司以前所未有的速度和规模进入中国，以其雄厚的资金、卓越的品牌、先进的技术、丰富的管理经验以及健全的全球营销网络，与国内企业展开激烈竞争。其中，人才竞争成为最关键的环节。跨国公司通过推行一系列全球本土化战略，拥有了一大批国内优秀员工，逐渐实现管理的本土化、采购的本土化、生产的本土化、营销的本土化、文化的本土化、品牌的本土化以及物流的本土化。国内企业在跨国公司人才本土化战略的影响下，结合自身实际，苦练内功，逐步将运营纳入全球化的经济大潮中，实现与国际市场的接轨，加快国内企业人力资源管理的国际化进程。

3、促进了我国企业管理和科研技术水平的提高。管理人才和科技人才是现代企业发展中的最重要角色。管理人才尤其是企业的高层管理人才是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，同时，也是我国经济社会发展的重要力量。科技人才，特别是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。跨国公司的人才本土化战略，培养出一大批具有现代管理理念、熟悉全球化市场运作规则的优秀管理人才，也培养出大量掌握尖端技术、具有创新思维和创新能力的科研人才，这在一定程度上，促进了我国整体企业管理水平和科技水平的提高，间接地为国内企业的人力资源管理和科研开发提供了一个新平台。

（二）人才本土化战略对国内企业的消极影响

1、削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益。本土化的员工熟悉当地文化特征，了解消费者的消费心理和情感需求。跨国公司通过雇用本土的管理、技术人才，开发本土化的产品以更加适应我国市场和广大消费者的需要，进而抢占中国的市场份额和提高产品市场占有率。与此同时，国内企业产品生存和发展的市场空间逐渐变小，市场占有率下降，这客观上给国内企业的生存和发展带来极大的威胁。在跨国公司的强大攻势下，许多国内企业产品的市场份额减少，发展空间越来越小，有的小规模的公司由于无法与跨国公司的发展强势相抗衡，不是破产就是被兼并收购。

2、导致国内企业高素质管理人员和技术人员的流失。我国市场和工资的现实决定着国内企业在薪酬竞争力方面相对欠缺，而跨国公司以其诱人的薪酬以及优越的工作和科研环境，对国内的优秀人才形成强大的吸引力，大量优秀人才从国内企业跳槽到跨国公司工作，造成国内企业管理人才和技术人才的紧缺，严重影响了国内企业的经营效率和经济效益，同时也给国内企业的人才引进带来很大的压力。例如过去作为各种优秀人才大本营的国有企业，有着许多令人难以舍弃的优惠条件，对人才具有很大的吸引力，比如住房、养老、公费医疗、子女就业等，然而随着国家各项改革政策的出台，这些福利都逐渐消失了。国内企业的这种被动状况，在当今市场经济条件下，最终导致大量高素质管理人才和技术人才的损失。

三、国内企业的应对对策

（一）树立以人为本的管理理念，进一步提升对人力资源重要性的认识

随着新经济的到来，知识作为生产要素的地位空前提高，生产知识的能力已经成为社会经济发展的强制约瓶颈，知识也将成为人类实现其他一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。“知识资本”成为企业创造收益的实际推动力。在某些行业，智力成分已经取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。知识的主要载体是人，国际情况比较研究表明，企业能否取得成功，靠的是企业员工的知识和人力资本的含量，靠的是企业掌握知识的能力，靠的是高素质的人力资源。所以，国内企业要进一步解放思想，树立以人为本的管理理念，提升对企业第一资源的重要性认识，真正实现人力资源管理与国际、与世界接轨。

（二）健全企业的人才保障机制，创造人才发挥才能的环境平台

当今许多员工特别是知识型员工的理念，已由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。谁能给员工提供学习的机会增强其就业的能力，谁能为员工提供事业发展的空间，满足其事业发展的需要，谁就能赢得人才。

因而，国内企业要根据自身特点，深化企业人力资源管理制度改革，健全人才的保障机制，根据赫兹伯格的“双因素理论”，即保健因素和激励因素，提供有竞争力的薪酬、福利，创造和谐的工作氛围、舒适的工作环境和融洽的人际关系。

同时，企业也要加强和完善人力资源管理，针对员工的不同的需求，采取相应措施，做好员工的职业生涯规划，提供有挑战性的工作，使其在企业中产生强烈的归属感和一体感，与企业共命运，共发展，共进步。

（三）完善企业的薪酬制度，提高企业薪酬的外部竞争力

目前，国内企业与跨国公司人才争夺战进一步加剧，与一些跨国公司相比，中国大部分企业的薪酬制度和水平尚不具备竞争力，还尚未树立现代企业的薪酬理念。特别是我国企业内部工资水平尚未普遍与劳动力市场价位接轨，收入分配的激励约束机制尚未健全，对关键的管理人才、技术骨干的激励依然不足。国内企业人才流失的一个重要原因就是待遇相对较低，与跨国公司相比差距很大。

国内企业要充分借鉴和学习跨国公司的经验，逐步完善企业的薪酬制度，采取有效方式，把员工留在企业中，培养起员工的归属感、满意感和成就感，并把员工的目标与企业的发展目标联系在一起，这样会极大的提高企业的外部竞争力。

（四）建立一套完备的人力资源管理和开发系统

在当今知识经济环境下，构建学习型组织成为众多企业发展的战略目标。企业间的竞争很大程度上取决于组织的学习能力，而组织的学习能力又集中表现在员工的素质、学习能力与创新能力。在激烈的企业竞争中，谁的学习能力更强，谁的学习速度更快，谁就会在竞争中取得主动，赢得市场。

因此，要重点做好员工的长期规划，鼓励员工提升自我学习的意识，创造组织学习的氛围和环境，加大对人力资源的投入力度，建立一套有效的人力资源管理和开发系统。

企业也要根据员工的不同特点，实施不同的培训和开发方案，使员工切实体会到组织对他们的重视，逐渐培养起员工高度的献身精神和强烈的归属感，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，从而有效地抑制优秀

人才的外流，保证企业战略目标的实现。

参考文献：

1、吴国存,李新建.人力资源开发与管理理论[M].南开大学出版社,2001.

2、傅志明,汪秋磊.企业人力资源管理系统再造[M].经济管理出版社,2002.

3、郑学益.企业人才的国际化与本土化[J].福建论坛·人文社会科学版,2002(2).

4、张宏建.对跨国公司人才本土化战略的思考[J].企业技术开发,2003(1).

5、吴娆.中国人力资源管理本土化的路径探寻[J].经济与社会发展，2003(4).

6、郭婷婷.跨国公司在中国的人才本土化战略[J].国际经济合作,2002(6).

跨国企业人才管理 篇4

美媒称, 一年前, 郎永淳还在国家电视台播报互联网如何帮助传统行业提高效率的新闻。后来, 这名中国中央电视台黄金时间新闻节目前主持人本人成为故事的一部分, 加盟电子商务初创公司找钢网, 担任高级副总裁。郎永淳表示, 他在央视工作了20年后渴望挑战。他说, 他加盟互联网初创公司而没有选择大企业是因为他希望学到许多新东西。

据美国《华尔街日报》网站3月16日报道, 郎永淳是离开传统行业、进入发展迅速的互联网领域的许多专业人士和企业高管之一。目前, 互联网公司正将触角伸向零售业、金融业和制造业等行业。这些公司工作环境充满活力, 发展迅速, 而且薪酬待遇优厚, 有助于吸引该国一些最聪明、最有抱负的人才。

报道称, 这在中国和美国并不是新趋势。1999年, 乔治·沙欣辞去安达信咨询公司 (现在的埃森哲公司) 首席执行官一职, 加盟在线杂货商“网络大篷车”集团 (该集团于2001年破产) 。2014年, 凯蒂·库里克离开广播电视, 成为雅虎全球主播。去年, 露丝·波拉特从摩根士丹利跳槽, 就任谷歌母公司“字母表”的首席财务官。

中国三大互联网公司都曾从老牌企业挖人。阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾是纽约和香港的一名律师和私募股权投资者, 后来在1999年帮助成立了这家电商巨头。腾讯执行董事刘炽平2005年从投资银行高盛加盟。李昕晢曾在美国和中国等地在通用汽车公司担任财务职位, 后来成为搜索巨头百度的首席财务官。

招聘人员和企业高管表示, 本轮人才跳槽潮涉及面广, 影响也比前几轮深 (当时互联网企业还不太成熟) 。埃贡·策恩德国际公司上海办事处合伙人比尔·金说, 除了总经理与财务或人力资源等部门负责人之类的业务职位以外, 互联网企业在支付、消费信贷和旅游等领域寻求专家的情况也越来越多。

他说:“很明显, 当地数字公司进行人才投资的情况越来越多。”

报道称, 随着互联网企业的野心不断扩大, 竞争日趋激烈。两年来, 乐视网信息技术股份有限公司的业务范围不断扩大, 从一家视频网站发展成为一家影视制作公司和智能电视、智能手机与电动车制造商, 同时该公司聘请有关人员的消息也上了头条。该公司聘请一位中国银行前副行长负责金融技术业务, 上海通用汽车前总经理负责电动车部门, 一位央视前体育节目主持人出任新成立的体育部门首席内容官。

报道称, 大型互联网企业都是颇具吸引力的雇主。其他大型企业则大多是国企, 而国企对有抱负的年轻从业人员而言缺乏吸引力。业内人士表示, 相比之下, 在中国供职于阿里巴巴或腾讯就像是在美国供职于苹果或谷歌一样。

跨国公司在中国曾是最令人垂涎的雇主, 目前在一定程度上却已失宠。在宝洁公司工作了23年后, 熊青云去年辞去该公司中国区美尚事业总裁一职, 加盟电商企业京东商城, 负责市场部工作。她写给前宝洁同事的告别信曾在中国互联网上热传。信中说:“这是一个颠覆的时代, 你不颠覆自己, 别人就颠覆你。”

熊青云在接受记者采访时说, 她离开宝洁是因为她看到消费品正从传统销售渠道转向电子商务。她说, 在京东商城作出决定要比在宝洁快得多。

报道称, 对在传统行业事业有成者而言, 跳槽到互联网初创企业这个难以预测的世界不是一件容易的事情。最近几年, 花旗银行和渣打银行高管郑毓栋曾多次拒绝金融技术公司的录用通知书, 因为他对这些公司的商业惯例感到担忧。

2015年初, 他收到了积木盒子的录用通知书。积木盒子是一家提供在线理财产品的初创公司, 他考虑了半年, 还与该公司谈了很多次, 最后于8月加盟。

跨国企业的人力资源管理 篇5

【摘要】：

进入新世纪以来，伴随着经济全球化进程的不断加快，人类社会在全球范围内优化配置资源达到了前所未有的历史新高度，各国对世界经济的依赖性越来越强，正日益深入地融入到经济全球化的浪潮中，“国际竞争国内化，国内竞争国际化”已成为当前国内外市场竞争的重要特点。在2001年12月加入世界贸易组织后，我国始终以更加开放的姿态参与国际经济合作，在这种背景下，中国企业融入全球经济一体化大潮之中，进行国际化经营，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作和竞争已成为必然选择。

随着跨国公司在全球经济中重要性的与日俱增，通过举办中外合资企业进入我国市场已经成为跨国公司全球市场战略的一个重要组成部分。西方跨国公司借我国对外开放之机，在我国境内兴办了大量的合资企业。在我国特定的社会、经济和文化环境中，中外合资企业发展非常迅速。

【关键词】： 跨国并购企业文化人力资源管理整合【正文】：

跨国企业：跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。

人力资源管理：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

国际环境变化带来的风险：

研究跨国企业的问题必须先看清国际环境的变化。

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

加入WTO以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。无论是中国的公司。欧洲的公司，还是美国和日本的公司都有这方面的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。过去企业在跨国经营过程中，注意培训了一批年青人，使其担当重任，为公司服务。如今随着人才市场的放开，以及新兴产业的不断涌现，促使跨国经营企业中不安定的成分增加，人才流动更快，由于信息产业、计算机、网络等行业因工资待遇大大高于传统的工业和外经贸部门，因而往往能够吸引最优秀的人才，导致由传统工业和外经贸部门向高科技产业

“跳槽”以及人才流失现象极为普遍。这样公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是新世纪面临的风险。人力资源的开发与管理工作虽然在理论上、技巧上、方法上具有共性，但由于经济的发展、地球村的形成、跨国公司的发展等，给人力资源的开发与管理在现代形势下提出了新的要求和课题。尤其是各国之间的交往剧增，而由于各国的政治、体制、法律和文化的不同，则人力资源一定会各有特色。特别是那些跨国公司和企业，由于在不同的文化地区进行生产，要管理不同文化背景的员工，这给人力资源管理的发展带来了新的概念。这样的单位要在文化交叉的情况下生存、发展，就必须研究各国人力资源的特点。同样，任何地区的单位，都必然会受到当地文化的冲击。

人力资源管理问题：

在众多管理整合中,人力资源的整合处于相当重要的地位,对于跨国并购而言,其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂,跨国并购的人力资源整合也更容易失败。为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的,有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步地研究和探讨。

企业跨国并购人力资源整合面临的问题

(一)跨国并购面临文化冲突

社会文化冲突。由于中西文化的巨大差异,国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上,我国企业员工习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业则偏向分权管理,赋予下属的权力较多。在思维方式上,我国的思维方式是由整体至个体的顺序,重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益,而欧美人则相反。

企业文化冲突。企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪,同一国家的不同企业,也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定,而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业,他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感,这必然会造成人力资源整合难度加大。

(二)跨国并购面临人才流失

当今,人们的经历是不断变换的各种工作的经验累积。工作己被看成是一种活动,而不是一个职位。当企业并购时,维系员工与企业关系的纽带便开始进一步松脱。

(三)跨国并购面临沟通障碍

在跨国并购时面临沟通障碍一种情况是由于模糊状态的存在,组织机构复杂,环节不明,造成信息损耗和失真。第二种是时间压力的障碍。管理者有时间的压力,正式的沟通渠道会缩短,导致信息传达不完整或模糊不清。第三种是心理障碍。由于人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间的需要、动机的差异,会造成人们对同一信息的不同理解。沟通双方不和谐的心理关系,也会对沟通产生不良影响。第四种是过滤障碍。在沟通过程中,由于“过滤作用”,使人们有选择地获得并传递信息,使得沟通受到很大影响。第五种是信息过多的障碍。由于信息的来源由自上而下地传达,也有自下而上的反馈,还有身边同事的转传。产生问题的原因：

由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则

取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。

二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，可以说短期内能够取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道，著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。

解决人力资源管理问题的策略：

一、人力资源的稳定策略

跨国企业跨国运作的战略意义不仅在于获取东道国的业务、关键技术和市场占有率，更重要的是要获得所在国的高级技术人才和管理人才，以实现其全球化的战略。同时，跨国企业的经营理念会给当地员工的工作和生活带来较大的影响，尤其是在人力资源整合期间，他们会对未来的预期感到极大的不确定性，从而形成沉重的心理负担。因此跨国企业如何稳定核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。

1.企业应明确对人才的态度。企业对人才的态度会影响企业员工的去留，如果企业重视人力资源管理，员工会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。同时，还应该为人才创造留人留心的良好环境。在企业内要形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围，通过人力资源整合，激励各类人才有效地发挥自己的智慧和潜能，努力为企业多做贡献。

2.加强有效沟通。整合过程中，员工产生的焦虑和悲观情绪一般都是由沟通不及时、信

息不充分造成的。因此，在企业人力资源整合后，企业一定要派人与企业员工交流沟通，适当缓解员工的种种疑虑和担忧。通过沟通，力争取得整合后企业员工的认同和支持，努力消除人力资源整合中的障碍和冲突，充分发挥整合的效果。

3.采取实质性的人才留任激励措施。为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施，为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展计划，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望，从而防止人员的频繁流动。

二、企业文化整合培训策略

任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。而企业人力资源整合带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成企业内部员工之间更大的摩擦与消耗。而通过培训可以有效地实现这一整合过程。

跨国企业在进行企业文化整合培训时，需注意的问题：

文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的实际情况。如果员工对跨国企业注入的新文化有强烈的排斥感，就应该根据企业的实际情况对移植的文化进行修改。企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分，这些合理成分应该作为文化整合基础的一部分，不能全部予以抛弃，应努力寻找一种途径，使其与整合后企业的主流文化相得益彰，共同发挥作用。

【主要参考文献】：

①Yuan Lu and Ingmar Bjorkman , HRM practices in Chinainvested enterprises in China , The In2ternational Journal of Human Resource Management ,October 1997.③赵曙明等:《中国三资企业人力资源管理战略研究》,《中外管理》1998 年第3 期。

江西财经大学职业技术学院

期末论文

论文题目：

跨国企业的人力资源管理

班级：09级会电（1）班

专业：会计电算化

姓名：陈小芳

学号：09311014

跨国企业人才管理 篇6

越来越多的实践表明, 过去的完全海外派遣政策已趋于过时, 国际化经营不仅是产品销售国际化, 更是人才国际化, 因此在世界各地追求优秀人才, 并在东道国实现人才本土化, 已经逐渐成为了跨国公司最主要的人力资源策略。跨国公司应详细探讨, 如何在全球范围内实现对人力资源的最佳配置, 使其人力资源战略以最有效的方式促进企业发展。跨国企业在华人才本土化的研究, 大多文献分析的都是战略的动因、意义、中国应对该趋势的对策等, 即使是分析现状、特点的文献, 多数也仅仅在分析一两个国家的现状, 综合对比分析欧美日韩等具有特色的四大国家或地区跨国企业在华人才本土化现状、特点的文献较少。因此, 本文旨在对欧、美、日、韩等国的在华跨国公司人力资源本土化现状进行比较分析。

在华跨国企业的基层岗位几乎全部雇佣东道国人口。各在华跨国企业基层岗位的现状特点几乎无差别, 因此对在华企业人才本土化现状特点的分析, 着重分析中高层人才本土化的特点和现状, 本文也遵循着重点研究中高层管理人才本土化的原则。

二、欧、美、日、韩在华跨国公司人才本土化现状分析

(一) 美企跨国公司人才本土化现状

1、美国:

人才本土化始于高管, 更重视外籍华人和留学生。美国公司人才本土化一般从高层管理人员开始, 且美跨国企业进入中国时, 更乐意大量雇用美籍华人和有海外留学背景的华人担任高级管理人员, 这也是美企独具特色的“圈才”制度。美资企业重用外籍华人也可认为是在中国实行了变相的人才本土化, 也正是这种制度, 成为了美在华企业在竞争中不断获得成功的重要原因。例如美国的宝洁公司一直采用内部提升制, 即如果中国区空出了一个总监的位置, 宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的, 如果没有太合适的, 才会考虑从公司系统内其它公司引进一个总监。

实证研究也显示, 一些在华投资颇为成功的美跨国公司的在华最高领导者是华人。例如, 21世纪初, 通用电气中国公司董事长兼首席执行官为孙礼达、福特汽车中国公司总裁为程美纬、戴尔中国区总裁为黎树修、惠普中国总裁为孙振耀、可口可乐中国董事长为陈奇伟、微软中国总裁为高群耀英特尔中国总裁为陈伟锭…这些外籍华人学贯中西, 既具备中国文化背景, 也了解西方企业文化, 在美企进入中国的过程中发挥了重要作用。

2、美国在华跨国企业本土化模式的原因分析。

(1) 美国是一个由多人种、多种族、多宗教、多文化移民共同组成的国家, 对异民族的排斥心理较弱。二战后, 由于发展迅速, 许多人都想移民美国, 中国人也不例外, 美国已变成了“民族博物馆”, 进入了多元文化新时代。美国一直是依靠外来移民及其后裔建设和发展起来的国家, 开放的移民政策吸引全世界各地的优秀人才从四面八方汇集到美国, 认为只要能为企业创造财富, 并不特别在乎高管是否为本国国籍, 愿意让华人担任高管。

(2) 美国是掌握人才资源最多的国家。美国的历史善于接纳, 然而若在华人才基础较少, 即使再乐于接纳的文化, 也不能很好的在中国遴选出给企业创造财富的合格高管。目前很多美国高校商学院的外国学生比例已超四成, 其中中国留学生占了多数, 中国大陆在美国的本科以上各类专业学习的人才就达45万余人。由于中国“家本位”的传统, 大部分留学生毕业后, 会选择暂时留在美工作一段时间, 而后又回国发展成为“海归”。这样, 美国就拥有了其他国家所没有的大量华人资源, 而这些华人资源恰恰就是美国企业在中国实施高层人才本土化重要的人才基础。

(二) 日企跨国公司人才本土化现状

1、日本:

倾向于高管母国担当, 母国决定在华营运重大事宜。日本公司倾向于雇用母国人员担任高层管理人员, 并在上任前进行跨文化培训, 每年将管理人才送到中国学习汉语, 了解中国风土人情、政治经济制度、市场特点等。虽然在华日企业中层管理岗位的本地化变得十分普遍, 但高层管理岗位仍然牢牢掌握在日本经理人员手中, 认为以日本企业的标准, 中国本土人才还不足以完全胜任高层管理岗位。例如东芝、索尼、佳能等日本著名企业在华总经理、副总经理都是从日本外派而来。

在华日资企业人才本土化程度不高, 不仅表现为多数高级管理岗位还把持在日籍人士手中, 还表现在大多企业的管理营运中心甚至不设在中国, 中国市场的决策常常是在日本做出。这导致了面对一些重大问题时, 企业往往反应迟钝, 需要请示日本的总部才能做出答复。

2、日本在华跨国企业本土化模式的原因分析。

(1) 日本有强烈的排外性, 种族文化认同感和危机感强。日本是世界主要国家中民族最单一的国家之一, 由于本身没有深厚的文化基础, 大部分是借用外来的文化发展而成的, 因此, 历史上日本人一直担忧丧失他们自己的独特性。排外性与民族性成为了与外国人沟通和相处的障碍, 使他们从市场、就业资源到行政参与权都刻意保护, 并排斥华人。

(2) 日本对中国一直有轻蔑意识和竞争意识。日本大和民族一直以来都是崇拜强者, 鄙视弱者, 自中国隋唐以来, 日本民族精神和民族驱动力就在于学习中国先进文化, 然后伺机超过。二战后日本迅速崛起, 从一个被击败的军事帝国转而成功地跃升为先进的资本主义经济强国, 作为目前在各方面都优于中国的大和民族, 更是不会愿意让中国人成为在华日资企业的高管, 以保持日本的商业秘密, 保证日本不会落后于中国。

(三) 欧企跨国公司人才本土化现状

1、欧洲:

人才本土化因国家而异, 总体程度弱于美国。欧洲包含的国家众多, 人才本土化特点因国家而异, 纵观欧洲, 仍可以归结出一些共同点。欧洲的社会价值观可以归结为民主、自由、博爱、平等、勤俭等, 与日韩企业相比, 西方公司全球化开始较早, 他们更加开放, 更具备多元的组织形式。包纳多元文化的价值观对欧企产生了很大的影响, 让欧企容易吸纳本土管理者, 迅速实现企业文化的本土化, 尽可能的接纳任何国家的优秀人才。相比日韩等较排外的民族, 欧企在东道国中高层管理者的本土化程度较高, 与美国相似。

但欧洲国家历史与美国尚有区别, 例如, 像德国、法国等部分欧洲国家的企业, 官方语言并非英语, 在华又缺乏像美国那样大量的华人、留学生, 中高层管理者本土化的人才来源较少, 因此本土化程度又不及美国, 间于美和日韩企业之间。

2、欧洲在华跨国企业本土化模式的原因分析。

欧洲人学习汉语较困难, 不能像日本企业的高管那样, 上任前进行中国化培训, 欧企因此不可能方便地在中国把握较多的高层管理岗位;同时欧洲又缺乏像美国那样的大量华人资源, 不能像美国那样大量雇佣华裔、留学生作为在华的中高级管理人员, 欧企外派到中国的中高层管理人员多数需要通过翻译进行交流, 因此本土化程度又不可能达到美国的程度。最终欧洲企业本土化程度便居于美和日韩企业之间。

(四) 韩国:效仿日本与欧美, 保持于日本与欧美之间的均衡

韩国和日本具有相似的文化特征和价值观, 其在华公司人才本土化与日本相似, 但程度又稍高于日本。韩企人才本土化较保守, 高层管理人员大多数以总部外派为主, 重要管理职务和核心技术工作一般由母国人员担任, 本土人才担任企业高层管理的机会相对较少。在华的韩资企业, 多半采用中方代表为董事长、韩方代表为总裁的格局。

1、韩国在华跨国企业本土化模式的原因分析。

韩国地理位置上与日本相近, 经济文化往来较多, 价值观念必然比较相似。二战后, 日本经济崛起十分迅速, 作为日本邻国的韩国, 始终把日本作为效仿的榜样和学习的对象, 因此本土化模式也必然与日本相近。韩国LG电子在21世纪初期曾经提出了“立足中国, 扎根中国”的口号, 致力于“要把公司打造成成功的中国企业, 而不是成功的在华韩国企业”, 逐步开始大量雇佣本土人才。

作为美国战略同盟国的韩国, 自建国以来就得到了美国在各方面的帮助;韩国也大量学生在美国留学深造, 接受了美国企业管理模式的培训, 因此韩国的文化价值观也必然与美国类似, 人才本土化必然也有美国的身影。在日本与欧美企业管理制度的结合下, 韩国企业的人才本土化, 也便呈现出介于日本与欧美的特点。

三、在华跨国企业人力资源本土化管理综合对比研究

(一) 人才本土化的实证数据差异对比

据中日商会及中美商会、中欧部分国家商会的会员名簿, 日企中中国籍或华人作为企业中高层管理者的仅占总数的9.01%, 而美国和欧洲部分国家分别分别占总数的67.23%和26.35%。

此外, 有学者层曾对包括欧美日韩在内的44家被调查的跨国公司进行过调研, 结果显示, 被调查的15家美国公司, 在华分支机构的绝大多数高层主管职位都是由中国人或海外华人担当。其中, 已知78个职位任职者的国籍背景中, 只有15位高层经理是外籍人士, 占所调查人员总数的比例为19.2%;8家日本企业却有21个日本人, 占高层经理总数的50%;21家欧洲及其他地区的跨国公司, 115个高层经理有41个外籍经理, 占总数的35.7%。 (详见表1) 。

表1中数据也再次论证了, 美国是人才本土化程度最高的, 是最具包容性的国家;日本是最保守的国家, 人才本土化程度较低;欧洲韩国居于美日两个极端中间。

(二) 人才本土化战略类型差异对比

跨国公司人力资源管理本土化的战略取向, 以全球整合与地方差异化为维度, 可分为四种类型:母国中心型、多国中心型、区域中心型和全球中心型, 这四种类型的人才本土化程度是一个逐步递增的关系, 每一种类型都分别对应着相应的人力资源战略取向政策。其中, 区域中心型认为海外子公司的职位会出现由区域内其他国家的人士担任, 然而如何界定“区域”不够明确, 由于区域界定的不同, 也便可以把该种类型归为多国中心型或全球中心型, 因此本文暂不讨论该类型。

在人才本土化战略取向分析中, 日本可以归为母国中心型, 美国可以归为全球中心型, 韩国和欧洲处于母国中心型和全球中心型的中间, 但韩国人才本土化程度又稍微低于欧洲, 因此韩国的可以归为母国中心型和多国中心型的结合, 欧洲可以归为全球中心型和多国中心型的结合。根据本文上述分析, 结合跨国公司人力资源管理本土化的战略取向类型, 可以归纳出在华跨国企业人才本土化价值链。 (如图1)

(三) 人才本土化的共同点

整体上, 欧美日韩所有企业的人才本土化程度都处于不断提高、趋势不断增强的过程中。即便是人才本土化较保守的日韩跨国公司, 近年来也在不断修正以往高层管理人才以总部外派为主的做法, 今后还有越来越多的优秀人才步入跨国公司的中高级管理层。

从职能部门上看, 各国各职能部门本土化程度高低的排序是相似的。对欧美日韩的2689家跨国公司管理本土化的数据分析可知 (如图2) , 总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%, 本土化程度最低;而在同一管理层次的职位中, 东道国人员担任人力总监的比例最高, 达到97.8%。这是因为总经理涉及了企业商业机密, 关乎企业宏观政策的导向, 居于核心地位, 因此本土化程度是所有岗位中最低的;而人事工作需要严格遵守当地法律, 要适应雇员的不同文化背景, 因此人事管理职位是各国企业中本土化程度最高的。

四、研究结论

跨国公司是经济全球化的产物, 同时也是全球化的推动力, 是各国的资源在世界范围内合理配置的体现。纵观当今世界, 虽然欧美日韩四大经济实体在华跨国企业人才本土化的现状有这各自不同的特点, 本土化的程度和策略也有不同, 但是, 不可否认的是, 每个国家都在一定程度上实施了人才本土化, 并且本土化的程度都有不断增强的趋势, 实施人才本土化已经成为了当今跨国企业提高竞争力的必然选择。

通过本文上述的分析可知, 日本和美国是人才本土化方式的两个极端, 日本本土化程度最低, 美国人才本土化程度最高。韩国和欧洲间于日本与美国的中间, 欧美日韩四大国家和地区的跨国企业, 依据人才本土化程度从高到低可以排序为:美国、欧洲、韩国和日本。四大经济体的战略分别属于不同类型, 日本为母国中心型, 美国为全球中心型, 韩国和欧洲处于母国中心型和全球中心型的中间, 但韩国人才本土化程度又稍微低于欧洲, 韩国的可以归为母国中心型和多国中心型的结合, 欧洲可以归为全球中心型和多国中心型的结合。然而, 以上4种类型各有利弊, 没有一种能为跨国公司选聘海外人才提供一个完美的答案, 只要是适合自己国家企业的类型, 便是最佳的选择。

摘要：本文分析了欧美日韩四大经济实体在华跨国企业人才本土化的现状及产生这种现状的原因, 并进行了综合对比分析, 研究了各自人才本土化战略的异同, 定义了战略的类型。

关键词：人才本土化,在华跨国企业,经济全球化

参考文献

[1]林江.在华跨国公司人才本土化战略及趋势分析[J].投资与创业.2012 (6) .

[2]王朝晖.跨国公司的人才本土化[M].北京:机械工业出版社.2007.

试论中国跨国企业资金管理 篇7

一、中国总部资金管理职责

在大型企业资金管理中, 集中管理即资金集中管理是指跨国企业在运营资金、融资、投资管理上, 采用统一的政策或唯一决策中心原则。集中管理的是头寸、信息、筹划、政策、授权等重大事项及业务;而具体操作落脚于单一法人。单一法人的资金业务, 100%受制于总部的政策和授权。

头寸集中不是指实际的资金一定要归集在同一个物理地点或账户。通常会在中国业务集中点或无金融管制、资本市场发达的区域 (比如香港) 设立一个或多个资金归集中心。

多个归集中心时, 中心间的资金根据汇率、利率及其他金融环境的情况进行调整。基于世界各国对贸易资金基本实行自由出入政策, 而对资本或其他项下并非全部放开的现状, 为了便于资金的集中和调度, 在资金平台所在地设立离岸票据中心, 服务于资金的归集与调拨。

母国总部对资金的集中管理, 划分趋势判断、政策制定、操作三个层面进行。

一是国际宏观经济信息的收集和判断, 包括中国和东道主国产业形势和资本、金融、外汇及社会法律等等方面的变化;东道主国的情况则通常依托当地使馆、银行及重要媒体, 尤其是当地人员实地考察的反馈获得信息。这一层次属于决策领域, 重点在于趋势判断。

二是跨国公司资金政策制定及内部授权制度, 属于专业领域。参与人员要在既定 (或假定) 的不同经济大环境下, 运用专业知识, 制定出效率最高、成本最低的各种政策。包括业务单据安排、资金信息体系、运营资金政策、融资政策和策略、投资评估和决策政策、利率汇率风险政策等。本文后面的运营、融资、投资、外汇风险管理等等, 都是指本阶段的业务。

三是日常资金管理层面——重在落实政策和严格执行企业内控制度。

如果用“大筹划、小规范”的理念来区分, 第二层次属于“筹划”, 第三层次属于“规范”落实。跨国公司总部的资金管理, 重点在第二层次, 该环节承上启下, 对决策层, 提供专业建议;对于操作层面, 提供具体操作指南。当宏观经济形势或公司情况发生重大变化或新情况出现时, 政策相应需作出调整和补充。

二、运营资金管理

对于跨国企业, 资源分配是运营资金管理的首要部分。“资源分配”解决投哪里、投多少的问题。根据战略位置的重要性设置资金分配的优先级;相同优先级下, 根据不同业务所处的不同阶段, 分别采用明星、现金牛、问题产业及瘦狗等标签对业务单元进行标识。明星和瘦狗产业的资金, 调集到问题产业上, 争取问题产业发展为明星。果断清理瘦狗产业, 让明星产业支援其他产业发展。

投多少, 取决于运营资金结构和业务规模。从分布形态看, 该数值=应收账款+存货-应付账款。如没有新的资金来源, 需通过业务提升改善运营资金结构, 以维持结构平衡下的业务扩张。实质上, 就是合理安排应收账款和应付账款的账期以及存货的周转期。

资源分配的手段是预算。用于资源分配的预算周期要顺应产业的发展周期。

三、融资管理

与其讲“融资管理”, 倒不如称其为“融资资产和公司信用管理”。企业千差万别, 而在企业融资的合作方——金融机构的视野中, 企业是被标准化了的指标值。

企业融资, 要有明确的目标, 包括资金的用途、规模、渠道、结构、期限、品种、成本等。融资管理的目的, 就是在企业现行的经营情况下, 在维护本公司信用——即保障金融机构利益的基础上, 在资本或者资金市场对本公司的资产实现短期或长期变现的活动。

企业的融资规模, 取决于融资资金带来的毛利率和融资成本对比。资金产生的毛利率, 要采用增量的概念, 才会比较准确。只有当毛利增量与对应的资金增量的比率大于资金成本的时候, 融资规模扩大才有益于企业, 否则, 企业应该内部挖潜, 减少资金使用。

在长期资本市场上, 可以选择股权融资、长期或中期债券或信用融资等等方式;这部分融资对应于企业的长期资金需求。

在短期资金市场上, 重点考虑的是成本。通常企业在业务在运营过程中实现资产信用增级 (常用的方式有保险、担保、L/C、引入银行信用等) 。信用增级有助于规避信用风险、扩大资金来源或降低融资成本, 进而形成银行的中间业务融资, 获得较低成本的融资。

或者使高息区资金需求享受低息区的利率。短期融资主要解决企业季节性或周期性的资金短缺。

在融资筹划上, 通常跨国公司会通过内部交易或业务安排, 培育出一批明星企业。融资平台与资金归集中心、票据中心重合的情况比较普遍。

四、投资管理

为了分散跨国经营的高风险, 跨国企业通常在国际资本市场及资产市场上依托实体经营做长期投资。比如在新兴市场国家采用直接投资经营战略, 占用土地、房产等资源, 待投资期结束, 兼收土地、房产升值收益。或者当采用国际战略联盟的经营战略时, 分享战略伙伴成长收益。或者在某新领域进行风险投资, 为企业培育下一个盈利点作准备。

资金重点关注无风险投资。在跨国经营中, 各个区域的利率情况、汇率即远期价格不断波动, 逐利的市场创造了众多金融工具及衍生品组成的结构化产品。适用于有贸易背景的跨国企业。比如, 利用即、远期之间, 或者不同市场报价之间的差异, 获得无风险的收益。

五、外汇管理

跨国经营, 外汇管理是重要的一个方面。外汇风险管理从交易风险、经营风险、折算风险等方面都要加以考虑。

交易风险是从合同确定到货币收支这一时间的风险, 企业对市场汇率是被动的接受方, 因而在合同时间, 通常会设定一个正常的波动幅度, 一旦超越, 由供求双方共担该变化。或者双方约定以交货或者未来某个时期的汇率进行计价, 以规避汇率风险。

经营风险的考虑, 指公司的外币资产或者负债, 因汇率变动而承受的损益的可能性。企业通常也会在购买有本金、无本金或双方结合远期合约, 以锁定风险。

折算风险, 对企业的现金流没有实质影响。是由于子公司账面上的资产负债的价值最终需按期末汇率折算。但在子公司层面, 投资等长期资产按历史汇率计算, 本期盈利按平均汇率折算, 由此导致的差异形成外汇储备。从合并层面看, 各跨国子公司账面的资产负债本位币汇率相对母国货币的币值变动, 形成整个跨国公司的外币折算差额, 该差额均被资本化。跨国企业通常购买一些无本金交割的远期合约进行对冲交易, 人为调节子公司本位币相比较母国合并本位币的变动幅度。从报表上看, 具有反资本化的效果, 会对当期的盈利表现有影响。

这三类风险是从会计的角度按照入账时间不同而分类的。交易风险是从业务开始到进入资产负债表这一段时间的汇率变动;而经营风险是从进入资产负债表到结算完成的汇率变动。这两类风险均是在当年的损益表中体现, 之后进入资产负债表。而折算风险对应的业务均在短期没有现金的收支, 因而, 汇率变动直接进入资产负债表。

六、重中之重——精细准确的资金信息体系

资金信息体系依托于企业对业务的计划和掌控情况。业务模式稳定、对未来掌控力度大的企业, 资金信息通常较长;对业务灵活多变的企业, 则很短。

信息周期与业务变动周期同步, 比如, 长期资金计划随公司战略的调整而重新编制;三年资金计划每半年审定一次;年度分月滚动计划根据公司经营计划的更新周期进行更新。资金计划的编制, 借助信息系统来实现。通常在系统出具的报表基础上, 对尚未录入系统的未来业务人工调整。

资金信息, 通常采用业务信息表、资金头寸表、财务报表三类信息配合使用。业务信息包括业务的周转变化情况表、外部资源变化情况表、投资项目的变化情况表等;资金信息重点在于头寸管理。头寸直接关系到企业的信用;而业务情况决定了企业的资金结果;财务报表因为具有严格的勾稽关系和接受专业机构的审计, 可用于校验前两类信息的可靠性并查看曾发生了什么及其结果。三者不可偏废。

资金信息的预测, 是跨国公司预算体系中的一个部分, 属于一把手工程。众所周知。预算力求解决公司的发展问题, 而资金在此基础上首要解决的是公司的生存问题。这就是本节标题“重中之重”的原因。

同时, 资金人员对历史数据的准确性进行统计, 可以反映出不同业务单元对未来业务的掌控情况, 比如有些业务单元对未来一年业务的掌控能达到准确性90%以上, 而有些业务单元对半年后业务的掌控在50%以下, 该准确度, 是对企业管理水平高低的数据化的参照。这个数据, 也是资金利用公司内部的预测信息进行业务时的参考数。

七、总结

随着国际化的进一步深化, 随着人民币的国际化步伐加快以及国际金融市场上的风云动荡, 跨国企业面临更严峻的挑战, 如何做好跨国企业资金管理, 将会是一个持续摆在我们面前的现实课题, 值得我们不断去探索和研究。

跨国企业财务管理问题探究 篇8

跨国企业的财务管理, 指的是对跨国企业资金的运用和经济关系进行规划、组织、协调、控制等各种活动的总称。跨国企业财务管理是跨国企业全球策略实现的关键, 通常, 跨国企业财务管理的主要目标包括发挥经营优势、降低经营成本、提高经营效益。跨国企业可在不同的国家和地区建工厂经营, 从不同的国家获取资本, 还可在财务上实现规模化经济, 促进经济效益的提高。跨国企业的经营活动常常会碰到货币贬值或者升值风险以及各国通货膨胀的影响, 其财务管理一定要尽量防止币值变化所引起的损失, 以确保跨国企业内部资产与收入的价值。

二、当前跨国企业财务管理存在的主要问题

1、跨国企业的资金管理

跨国企业的资金管理主要是体现在三个方面, 即现金、存货及应收账款。由于地域和市场的不同, 跨国企业的现金管理则主要是体现在当现金的余额已定的时候, 把多余的资金投入到货币市场里, 涉及投多少与以何种币种进行投资的问题;而国际间的应收账款主要是发生在国外的独立客户销售中, 或者是企业内部附属性企业销售中, 其面临的问题主要包括收款的速度较慢、支付资金的时间拖延以及银行的清算时间长等;对于存货管理, 主要是确保生产得以正常进行所需原材料和销售所需要的货物非常容易中断, 以及存货数量的优化和减少存货所占用资金的困难大等问题。

2、跨国企业的外汇风险

外汇风险主要包括由汇率变动引发的风险和由外汇管制产生的风险, 具体来说可分成交易、会计以及经济风险三大类。交易风险是由于使用外币计价引起的债权或者债务, 到期的结算汇率和交易的汇率不同而引起兑换的盈余或者亏损。会计风险则是由于在把外国的子公司用外币进行编制的财务会计报表换算为用母国的货币标示的财务会计报表时, 由于交易日的汇率和换算日的汇率之间的差异而导致的兑换损益。而经济风险主要是由于实际的汇率发生改变而影响到两国之间市场的吸引力, 从而影响到跨国企业的收益和成本上的竞争优势, 导致现金的流量变化, 从而导致汇率的风险。

3、跨国企业的海外投资和融资

跨国企业进行海外投资的目的就在取得更加广阔的市场和更高的经营利润, 而投资就必然会涉及到融资的问题, 跨国企业融资的渠道主要包括内部来源和外部来源两个方面, 内部来源指的主要是子企业的盈余、母公司和子公司投资与融资, 而外部来源指的主要是外部借款、股票的发行和公司的债券等。当企业的融资来源扩大到国际市场的时侯, 就会受到各个政府不同的管制以及受到交易的成本、财务和外汇等风险影响。所以跨国企业面临的国际资本市场是相互分割的, 其融资风险很大、管理难度也比较高。

三、跨国企业财务管理的具体策略

1、合理地安排资金的结构

优化跨国企业的资金结构是企业筹资非常重要的经营目标之一, 而优化资金的结构建立在全部子公司和母公司的资金结构之上, 因此一定要进行全面的考虑。跨国企业通常有债务密集型和股权密集型的资金结构, 前者指的是债务资金比例较大的一种资金结构, 主要在现金流量较为稳定的企业中适用, 而后者指债务的比例比较低、股权比例比较高的资金结构, 主要在现金流量少或不稳定的跨国企业中适用。跨国企业在选择资金结构时必须要全面考虑所有可能影响偿债能力的因素, 以使其资金的结构适合自身的发展。

2、加强对外汇风险的管理

跨国企业对外汇风险进行管理包括对交易、会计以及经济风险等的管理。交易风险的管理, 通常的方法是提前或者延后调整企业的经营资金, 并长期进行外汇市场的避险活动;而会计风险的管理则主要通过调整和降低资产负债表记载的风险项目来增加企业强势或弱势货币的流动性资产, 并降低强势货币负债、提高弱势货币负债;经济风险的管理则主要是对经营、生产、财会等方面进行的管理, 经营管理主要调节企业的目标市场、产品价格、营销渠道, 生产管理则是降低经营成本、减少对货币强势国的进口等, 而财务管理上, 则主要是要增加外币的借款类型。

3、合理地运用各种筹资方式

跨国企业所需的资金数量非常大, 并且通常涉及到许多国家的多种不同的货币, 跨国企业有很多主要性的经营活动需要进行资金的融通:即借进短期的资金以进行国际贸易的融通, 借进中长期的资金来购入固定性资产;在这个世界范围内进行资本的借贷, 以实现企业最大的资本收益;在国际外汇市场上进行外汇的买卖, 以便企业能够趋利避害。同时, 跨国企业有很多筹资的渠道和筹资的方式, 包括:跨国企业依靠母国政府的投资以及出口优惠所取得的专门性资金, 不仅能够从东道国政府、银行以及其他的金融机构取得所需的贷款, 还能够在母国向东道国的援助中得到资金的融通, 如果母国及东道国资金还是无法适应跨国企业对资金的需求, 那企业就可以通过国际金融市场来筹措资金;世界各种金融性机构与组织, 比如世界银行, 也是跨国企业进行中长期的资金融通的重要渠道之一。所以跨国企业资金的来源是比较多的, 这利于跨国企业选择适合自己的筹资组合, 也利于跨国企业减少筹资的成本与风险, 进而提高跨国企业资金的使用率。

四、结语

随着新形势下国际形势的不断变化和市场竞争的日益激烈, 跨国企业要在这种环境中求得生存和发展, 就必须要加强企业内部的财务管理, 以便确保企业资金周转的顺利进行, 逐步优化资源的配置、提高企业的经济效益, 最终实现跨国企业的经营目标。

参考文献

[1]樊灿宇.跨国公司财务管理与金融创新[J].中国市场, 2010;40

[2]钱哨.跨国公司财务管理若干问题分析[J].科技经济市场, 2006;3

跨国企业人才管理 篇9

关键词：跨国制造企业,全面预算管理,创新

一、全面预算管理的理论基础

(一)全面预算管理的概念

全面预算管理是企业对未来内部生产运营的计划和管控的部署。更具体的讲,全面预算管理是企业根据已经设定好的发展目标,逐层对内部各个经济部门分配任务,以预算、控制、协调、考核为主要内容,建立起一套完整的、科学的、有效的基于数据处理系统的企业内部财务控制管理系统。全面预算管理对企业建设现代企业体系、增强管理水平、提高市场竞争力有重大的意义。

(二)全面预算管理的流程全面预算管理的应用包含九个流程,具体如图1所示。

各流程说明如下:(1)预算管理委员会将编制好的预算下发给生产车间和职能部门加以处理。(2)对预算的执行进程和执行结果进行计量。(3)为了确保为决策所提供的预算计量信息的准确性和真实性,应该对计量的预算执行和预算执行结果进行核算。(4)得到准确的预算信息后,应对数据进行差异统计,分析造成差异的主要因素。(5)按照差异分析的结果,制定并编写标准的反馈文件。(6)各层管理者按照接受到的反馈文件,对下属及其他部门进行奖惩处理;企业则按照反馈信息,则制定整个企业预算管理的奖惩制度。(7)在符合预算调整的前提下,预算管理委员会可对预算进行调整,确保更好的适应市场,满足企业发展的需求。(8)将调整好的预算发送给预算责任单位。(9)相关部门和个人,应该根据回馈信息对业务内容作出相应的调整或保持原有决策,之后在预算中贯彻执行。管理条件和技术支持模块是实行全面预算管理的前提条件,对其他八个模块都起到技术支持的作用。

(三)全面预算管理的内容

企业全面预算管理的各内容相辅相成,形成一个完整的管理体系,如图2所示。

(1)运营预算。运营预算的含义是指和企业日常业务息息相关的、需要实际操作的基本活动的所有预算。对于制造企业而言,运营预算的具体内容应该包括销售预算、生产预算、直接材料耗损和采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、存货预算、销售和管理费用预算等。这部分预算是以实物量和价值量为指标,能够体现出企业的收入情况和费用支出情况。

(2)财务预算。财务预算的含义是指和企业现金收支、运营效益、资金状况相关的所有预算。对于制造企业而言,财务预算的具体内容应该包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。这些预算以价值量为指标,能够体现出企业运营预算和资金开支预算的结果。

(3)专项预算。专项预算是指长期的投资预算,是企业极少发生的、一次性业务的预算。对于制造企业而言,专项预算的具体内容应该包括如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等,这些预算都必须在投资项目可行性研究的基础上进行编制预算,能够体现出企业投资的时间、规模和效益等。

二、跨国制造企业全面预算管理存在的问题

(一)预算管理制度不完善

全面预算管理是诸多企业近几年来总结的最新管理办法,它对企业的发展起到非常重大的作用。但目前在诸多跨国制造企业的全面预算管理过程中,企业和基层部门对各种预算管理普遍存在松散的现象,就算是比较注重全面预算管理的制造企业,其预算的范围也尚未完全渗透到企业的整体运营业务中。归根结底,就是和跨国制造企业全面预算制度不完善有关,制度的不完善使得企业实行全面预算管理的目标编制、考核及监管等方面都无法真正贯彻实施,预算管理的作用也就无法得到真正的体现。预算制度问题主要包含三个方面:未设立专门的预算管理委员会、预算管理制度不健全、员工缺乏参与预算管理的意识。

(1)未设立专门的预算管理委员会:部分跨国制造企业没能严格遵照财务预算管理和财务内部控制的要求,设立相应的预算管理委员会,导致财务预算人员分配不足,职责分工不明确,内部安排不协调。

(2)预算管理制度不健全:财务预算的编制、执行、监督、考核等相关制度不完善,或者已经建立了相关的制度,但执行的力度不够,缺乏强有力的约束力,使得制度形如虚设。

(3)员工参与预算管理的意识不强:财务预算编制不仅仅是财务部的责任,也需要生产、销售、市场等其他部门的密切配合,如果财务部和其他部门缺乏沟通,财务预算编制就无法真正落实,进而导致财务预算失效。

(二)预算监管力度不足

很多跨国制造企业都是财务部经理来进行预算管理,未设定专门的预算委员会,并且大部分员工甚至是企业领导者,都会认为预算就是财务预算,是财务部的职责所在。但事实并不是,全面预算管理的内容包括各种财务及非财务资源的分配、考核与控制,而不仅仅是财务部分,因此,跨国制造企业应该专门设立一个全面预算管理组织,并在进行预算管理时要制定相应的监管制度,严格把控监管力度。有些预算管理者只注重结果,而忽略了预算的过程,造成个别部门超预算了都不知道,进而影响到的企业的运营效益。

(三)预算松散现象普遍存在

很多跨国制造企业的预算采用的是增量预算法,即将前期的预算作为核心参照,此情况下,一旦前期的预算不准确,新的预算也会出现差错,且误差会被扩大化。另外,部门经理人常会为了让本部门获得更多的资源而增加评估业绩,当需要减少预算成本时,也时常会留下一定的空间,这样就会出现预算松散。企业高层管理人员在未知预算松散的情况下,就会对企业实际经营能力产生错误判断。

(四)预算编制方法单一

预算编制的企业应用预算管理的基础,也是预算管理工作的重点,预算编制模式对预算目标的实现有着决定性的作用。但如果只使用一种预算编制方法,就会导致预算编制的科学性不够高。目前,大多数跨国制造企业的全面预算管理编制都是从收入预算入手,因此,收入预算编制的准确性就直接影响到生产预算、存货预算等专项预算的准确性,甚至会导致整个预算管理失效。当资源无法得到充分的利用时,企业的运营效益自然就会受到影响。

(五)预算目标反映不全面

为了在国际市场中获得更好的发展,实现全球化经营,跨国制造企业也会进行决策目标的规划,一般是五年进行一次决策目标规划。但大多数跨国制造企业为了保密,决策目标都是由企业高层管理人员来制定的,且不会让过多人知道。因此,从决策目标的规划到落实执行的整个过程中,实施力度都非常薄弱,更谈不上对决策目标进行事前预算。当企业决策目标无法全面放映在预算目标上时,预算目标和企业全体员工的绩效考核也就无法得到充分的反应,绩效考核的对象就被大大限制了。

当然,部分跨国制造企业会采用方针预算管理法进行管理,先是以总经理方针为向导,各部门管理者逐级制定执行方案并在部门内执行;之后再根据各部门的执行方案设立管理标准,所有员工根据相应的职责分配制定关键绩效指标管理表,到考核期时,由本人和各部门管理者进行考核,最终评定绩效。这就是部分跨国制造企业实施的预算目标和方针展开目标兼顾管理的方法,但在这一过程中,部分战略目标可能在预算目标和方针目标中被分解,使得目标无法全面贯彻执行。另外,考核部门不明确、考核内容不详细、考核制度不完善等因素,都会削减预算考核在跨国制造企业预算管理制度中的作用。不公平的奖惩制度会大大降低员工的积极性,造成他们对预算管理的不理解,进而影响到预算管理的顺利实施。

(六)预算目标与实际结果差异大

由于跨国制造企业在对生产数量进行预算时常采用静态预算,这就会导致预算目标与实际生产数量产生较大的差异,这一问题在跨国制造企业中是普遍存在的。国际市场不断在变革,新产品生产数量会因为销量好或滞销等因素而和预算数量产生差异。尽管各大企业都会不停地修改预算,但前期预算已经完成,和实际生产数量产生的差异就会造成前期预算成本的浪费。不仅如此,跨国制造企业N+1的实际生产计划也常常会出现误差,在此情况下,一旦产品销售不畅就会导致已购买原材料的囤积,造成浪费,甚至影响到企业的运营效益。

三、跨国制造企业实行全面预算管理的对策

全面预算管理对跨国制造企业实现精细化管理具有重大的意义,在企业其他管理法与全面预算管理有效结合的过程中,全面预算管理的重要性逐渐增大。但在全面预算管理的实际应用中存在着不少问题,为了有效地解决这些问题,企业必须不断进行尝试,从经验中找出应对策略。

(一)完善预算管理制度

大部分跨国制造企业虽然都已经建立起了全面预算管理制度,但或因为制度过于简单,或因为没有贯彻执行,使得全面预算管理制度无法发挥其最大的作用,因此要求跨国制造企业进一步完善全面预算管理制度。大多数制造企业都是将预算作为业绩评价的指标,将绩效奖惩直接和预算联系起来,对于超额完成预算目标的职员给予奖励。但是若绩效评定人员的绩效奖惩是建立在预算超出的基础上,那么评定者在进行预算目标制定的过程中就必须提供一个更为保守的估算,这样才能有更多的空间和上级领导讨价还价,也更有利于自身能够更好地实现预算目标。同样的,跨国制造企业管理者对各大股东承诺发奖励方案,也可以按照这样的方式执行。因此建议跨国制造企业应该按照实际情况,进一步完善全面预算管理制度,包括考核评价制度、员工奖惩制度、财务内部控制制度等,并对所有制度的实施进行实时监管和控制,确保全面预算管理能够发挥其应有的作用。

(二)强化预算监管力度

跨国制造企业在实施全面预算管理前,就应该对所有职员的全面预算管理的基本知识进行普及,让每个员工都深刻地认识到全面预算管理对企业发展的重要性。同时,全体员工也应该真正、直接地参与到全面预算管理当中。为了确保预算管理制度有效地执行下去,提升全面预算管理的作用,在建立好预算管理制度后,还应该制定有效的监管措施,对全面预算的执行过程进行实时监控。可以通过财务等部门对资金管理、预算编制和调整进行监管,之后将信息反馈到上级,在这一过程中,应该客观、真实地反映实际预算管理,发现问题时要及时纠错,确保全面预算管理能够真正执行下去。

(三)消除预算松散现象

对于预算松散现象,可以从两个方面进行管理。一是对成果明显者给予奖励:有效地利用企跨国制造企业自身的优势和良好的文化氛围,提升所有员工的积极性,对不合理的现状提出建议和意见,并进行完善;对预算目标实施成果较为显著的员工或部门给予相应的奖励,在树立榜样的同时也能激发其他员工或部门的积极性。二是对预算的准确性进行管理:预算的准确性是预算目标实现的参考依据,面对预算松散现场,跨国制造企业可以制定预算准确度的奖励机制,以提升全体员工的参与度和积极性。

(四)优化预算编制方法

全面预算的编制程序和企业的管理方法有直接的联系,预算编制方法总共有五种:弹性预算法、增量预算法、零基预算法、滚动预算法、概率预算法。由于当前的跨国制造企业都处于一个实时在发生变化的国际经济环境中,企业预算事所制定的预算编制工作量通常都会因此而不断发生改变,所有企业应该加强对全面预算管理方法的综合应用,按照实际的市场环境和企业自身的运营情况,根据不同的预算内容选择最适合的预算编制方法。

(五)用预算目标贯彻战略目标

由于大多数跨国制造企业的决策目标几乎都是由总公司高层管理人员来定制的,在缺乏底层员工参与的情况下完成的预算目标,常常无法全面反映决策目标。因此,企业应该对决策目标进行全面分析,将各项目标值具体量化,最终形成预算目标逐层分解到各个部门的预算中。另外,跨国制造企业通常都会被定位为成本中心,他们一边要完成总公司设定的成本目标,一方面还要完成制造公司的决策目标,可谓是困难重重。但如果将将跨国制造公司的预算目标和各部门的预算指标有效结合起来,就可以制定一个创利的模型,让所有职员清楚各自的职责对预算目标实现所做出的贡献,从而提升员工的积极性。如果能够将各部门的预算目标和现状中以方针为指导的绩效考核相融合,以提高预算指标完成度在绩效中的占比,就能真正贯彻执行全面预算管理,促进跨国制造企业的健康发展。

(六)强化供应链管理

预算目标和实际结果差异大是跨国制造企业经常会出现的现象。对于企业制度方面的问题,可以通过沟通和改进得以有效处理;而对于生产数量预算不精确的问题,可以通过强化供应链管理入手,以提高企业对整个供应链的管理水平。供应链管理在跨国制造企业的生产和销售过程中占据非常重要的地位,对供应链的管理主要可以从提升销售公司预测的准确度,实现总公司和分公司之间/公司各部门之间的数据共享,合理分担在库三方面做起。在供应链管理得以顺利实施之时,生产数量预算才能更为准确,预算目标和实际结果的差异也就会慢慢缩小。

四、结论

全面预算管理方法目前已经在跨国制造企业中被广泛应用,它满足了国际市场化的经济发展需求,也是企业内部控制管理的需求,同时也是企业内部协调的工具、控制的标准、考核的依据,是现代化企业发展不可缺少的管理工具。尽管跨国制造企业已经有几年全面预算管理应用经验的累积,但目前依然存在诸多问题,如预算管理制度不完善、预算监管力度不足、预算松散现象普遍存在、预算编制方法单一、预算目标反映不全面、预算目标和实际结果差异大等。为了让跨国制造企业全面预算管理方法更好地实施,相关企业必须有针对性地对实际问题进行全面分析,找出相应的应对措施,如完善预算管理制度、强化预算监管力度、消除预算松散现象、优化预算编制方法、用预算目标贯彻战略目标和强化供应链管理等,只有这样才能不断提升跨国制造企业的运营效益,成为真正的现代化企业。

参考文献

试论跨国企业的文化冲突和管理 篇10

1. 不同国家价值观方面存在差异。

价值观是文化中最深层的一部分, 它支配着人们的信念、态度和行动, 是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观, 员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上, 归纳出比较不同文化价值观的四个方面, 即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明, 美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2. 管理者对于文化的认识的偏差。

企业管理者在跨国企业文化差异的认识上, 往往存在一些认识偏差。比如:缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的, 但是如果企业管理者能够正确认识文化差异, 并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理, 不仅能消除文化冲突所带来的负面影响, 而且还会充分利用文化差异, 有效地实施管理。

3. 基于不同类型的行为模式。

行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种, 即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息, 单线活动型主要依靠数据, 多线活动型主要依靠面对面的交流和对话, 反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式, 不同的行为模式造成企业经营方式的差异, 同时也造成了经营中的文化冲突。

此外, 由于不同语言造成的沟通障碍, 不同民族特有的性格, 不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识, 才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1. 从不同维度识别文化差异。

不同的文化背景, 决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工, 就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式, 也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析, 找出文化特质, 以便在管理中有针对性地采取措施, 减少文化冲突和矛盾, 推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点, 从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2. 建立跨国企业文化沟通机制。

跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质, 是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式, 是确保信息畅通、保障有效沟通的基础, 也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一, 同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任, 形成文化整合。

3. 加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企

业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训, 忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括:认识和了解对方民族文化和母公司文化的;学习对方先进的管理方法及经营理念;开展文化的敏感性、适应性训练;进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等, 提高员工对对方文化的认识和文化敏感性, 引导员工理解和尊重对方的文化, 减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时, 跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力, 使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4. 营造学习型组织氛围。

除培训外, 鼓励员工自主学习, 能够通过学习, 深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量, 员工才能真正从行动上有所改变。同时, 企业还需要建立团队学习机制, 鼓励员工彼此交流学习心得, 互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制, 可以营造浓厚的学习气氛, 进一步鼓励员工的学习热情, 同时还可以集中集体智慧, 解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说, 鼓励员工学习, 当然更要自己带头学习, 认真研究, 上行下效, 才能保证良好的学习效果。

5. 谋划跨国企业文化的融合。

文化冲突的一般解决方法有三种:一是凌驾, 即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化, 这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致, 避免纷争, 但从长远看来, 由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感, 可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷, 即不同文化采取妥协与退让的方式, 有意回避文化差异, 从而实现组织内的和谐与稳定, 由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突, 实际上仍然潜藏着危机。三是融合, 即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上, 融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程, 但对于企业的长远发展来说, 这又是必需的, 只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化, 通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合, 才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合, 将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式, 并逐步形成跨国公司的管理文化, 最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献

[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006, (02)

[2]孟宁:企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006, (04)