跨国企业案例分析

跨国企业案例分析（共8篇）

跨国企业案例分析 篇1

跨国企业并购案例分析

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4摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBM PC业务的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究

在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

二、TCL并购阿尔卡特的案例分析

（一）案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端

产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，（二）并购失败的教训及总结

TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。TCL习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。TCL一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。TCL集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：

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跨国企业案例分析 篇2

一、我国企业跨国并购现状

(一) 入世后我国企业跨国并购发展迅速, 成为对外直接投资的主要方式

中国企业的并购活动开始于20世纪80年代, 当时企业跨国并购次数少, 规模小, 参与者多为国有大型企业 (如中信、首钢、中化等) 。据统计, 1984~1996年间, 中国企业跨国并购23起 (包括对香港企业的并购) , 并购额超过1亿美元的5起。自20世纪90年代后期起, 尤其是实施“走出去”政策后, 我国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场, 1998年我国企业跨国并购额占当年对外直接投资的48%, 2000年跨国并购占直接投资额的51.3%, 超过一半。自2001年中国正式加入WTO之后, 越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。2002年跨国并购占对外直接投资的36.7%, 2004年, 我国企业的海外并购规模比2003年增长50%, 2005年被称为中国的“并购年”, 并购总额62亿美元, 2006年跨国并购金额占直接投资的1/3, 总金额达82.5亿美元, 一些著名的大公司, 如TCL、联想、京东方、网通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛关注。2007年, 在金融危机影响下, 全球股市市值大幅缩水, 资本市场泡沫受到挤压, 目标公司变得相对“便宜”。西方国家急于借助中国的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响, 因此对跨国并购政策也有所放宽, 这为中国企业海外布局提供了机会, 促使中国海外并购规模增长迅猛, 并购金额屡创新高, 2008年并购额达到187.26亿美元, 2009并购类投资累计175亿美元, 占同期对外直接投资总额的40.4%。可见, 跨国并购已成为目前中国企业对外直接投资的主要方式。

(二) 我国企业还处于对外并购和跨国经营的初级阶段

最近几年, 我国企业跨国并购发展迅速, 在资金实力、技术开发、人才储备、跨国管理能力等方面有一定的积累, 在应对跨国投资风险、属地化经营、境外团队整合等方面具备了一定经验。但与发达国家的跨国公司相比, 我国企业跨国并购和经营还处于初始阶段, 具体表现在:

1. 企业对外投资规模较小, 投资主体单一。

目前, 我国企业对外投资金额仅占世界对外直接投资存量的0.15%, 吸引外资与对外投资的比例为1∶0.09, 不仅大大低于发达国家1∶1.1的水平, 而且低于发展中国家1∶0.13的水平。我国90%以上的境外投资项目投资金额在300万美元以下, 而发达国家对外投资单项平均金额在600万美元左右, 发展中国家在450万美元左右。另外, 我国实行跨国经营的企业主体中, 占主导地位的是国有企业, 特别是大型国有集团公司以及国有股占控股地位的股份制企业。

2. 企业跨国并购动机原始。

著名跨国公司专家邓宁 (John Dunning) 把跨国公司的对外直接投资动机归纳资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和全球战略型。一系列跨国实践表明我国企业跨国并购的动机还比较原始, 主要为资源寻求型和市场寻求型, 还有一少部分是为了获取国外先进技术而开展的对外投资, 企业战略意识薄弱。

3. 企业对外投资产业结构不尽合理。

我国企业对外直接投资的产业结构不尽合理, 主要表现有:从事商品流通的贸易性企业偏多, 而生产性企业和资源开发型企业偏少, 尽管对技术密集型项目的并购近年来有所增加, 新建了若干高科技企业, 但总体上说, 在境外投资的企业中高技术企业的比率很低, 对外投资的低技术格局仍未改变;低层次的传统第三产业如贸易、旅游餐饮偏多, 而诸如银行、保险、电信、媒体等新兴服务业偏少。

4. 国际性品牌缺乏。

在国内市场而言, 我国一些强势品牌已经形成一定规模, 具有一定的影响力。但是, 从全球角度看, 我国品牌的知名度、影响力就很小, 这不仅表现在其覆盖的国家少, 还表现在其销售收入低, 导致我国企业在跨国经营时, 缺少知名品牌的支撑。

5. 跨国经营网络缺乏。

我国企业的跨国经营多数还处在单厂及零散生产的状态之中, 谈不上国际化经营网络, 特别是服务业“走出去”的能力还很弱, 制造业和服务业之间未能形成良好的伙伴和网络关系。比如, 中信公司的对外投资项目尽管涉及多个行业, 可海外子公司之间并无横向或纵向的经营联系, 中化等专业性进出口集团的海外生产与经营只不过是某类产品对外贸易的单纯延伸, 并不是该类产品的垂直一体化。

二、中国开展跨国并购的主要特点

(一) 大型国企是实施跨国并购的主体, 民营企业开始活跃

相对于民营企业, 国有企业的资金实力更为雄厚, 得到政府更多的政策支持, 更有条件进行跨国并购, 据统计, 2007年末, 我国对外投资存量中, 国有企业占71%, 再考虑在有限责任公司、股份有限公司中所占部分, 国有资产占据对外投资的绝对主导地位, 尤其是在资源、金融等重要产业领域和大规模对外投资项目, 更主要由国企进行。受所有权的制约, 民营企业在跨国并购方面表现谨慎。但是, 近年来我国民营企业也开始把跨国并购作为进入国际市场和获取战略性资源的重要方式, 规模较大的民营企业中, 万向、华为、正泰公司都在不同程度地走向国际市场, 这些公司已在40多个国家和地区进行投资, 其中包括亚洲以外的国家。比如, 正泰集团已在北美、欧洲、中东、亚洲的几十个国家、地区建立营销机构, 在美国硅谷成立研发信息机构, 这种研发和营销机构都在外的经营模式, 能跟踪先进技术发展, 及时适应国际市场的变化, 是我国制造业进入国际经济舞台的一种有效途径。

(二) 并购对象主要集中在发达国家, 且多为中小企业或长期亏损的大型企业

我国企业在选择并购对象时将发达国家企业作为并购目标主要是为了快速获得市场、技术等资源以加快企业进入国际市场的步伐。并购发达国家企业还有助于我国企业跨越贸易壁垒及树立大企业形象。但由于目前我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司, 加上融资条件限制, 决定了现阶段多数企业仍将以并购发达国家的中小企业为主。此外, 西方国家大企业的战略调整:剥离附加值低、竞争力薄弱的加工装配业务, 也为我国企业跨国并购一些大型企业提供了条件, TCL收购德国的施耐德公司、联想集团收购了IBM的PC业务等就属于这种情况。

(三) 并购的融资模式从单一支付向多元化融资方向发展

之前我国企业由于并购规模小、资本市场尚不完善等原因, 企业并购的交易主要以现金方式为主, 加大了企业的资金负担和财务风险。而国外通行的并购支付大多采取现金加股权方式, 以降低对企业的资金占用。近年来, 我国企业也开始通过国际证券市场进行间接并购, 部分并购案的融资技巧达到了较高水准。例如, 京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款, 网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底联想在收购IBM个人电脑业务中, 也引入了美国三家私人投资公司的战略投资, 虽然实际交易额高达17.5亿美元, 但现金支付的部分仅为1/3, 其余2/3都是通过股票和债务收购。

三、我国企业跨国并购中存在的主要问题

(一) 企业并购前期缺乏战略规划

我国企业进行跨国并购往往缺乏长远的战略设计, 有明显的机会主义倾向。并购本身不是战略, 并购只是推动企业战略的途径, 中国企业本身就缺乏战略性思维, 将规模扩张或短期内业务收入快速增长作为主要的跨国并购目标, 对并购风险及后期整合风险缺乏预见性, 加上自身核心能力薄弱, 跨国经营管理水平低, 使得并购最终并未达到预期目标甚至走向失败。有数据显示, 2002年以来, 中国在德国进行的并购案例中, 近2/3的交易在中途结束, 并购成功的案例中, 只有20%运作比较稳定。

(二) 对目标企业缺乏全面、深入的分析

在选择跨国并购的目标企业时, 并购方由于缺乏经验和事先重视程度不够, 对并购方涉及的业务、技术、财务和制度, 以及更重要的文化等无形资源的适配性没有谨慎全面的分析, 结果导致在并购后期整合中出现各种预想不到的问题, 各种资源的优势转移受阻, 严重影响到并购整合效果, 甚至牵制了本国企业的发展, 如TCL并购德国的施耐德、明基并购西门子的手机业务等案例, 都因并购前的调查分析不到位最终导致并购失败。

(三) 企业自身跨国并购整合能力薄弱

跨国并购涉及将不同的产业结构、管理水平、资产状况乃至企业文化融合在一起的问题, 这个过程看似简单, 但实际操作起来往往困难重重。整合好了, 才是真正成功的并购。我国企业目前普遍面临着并购后如何整合、利用资源的严峻挑战。并购后期整合能力薄弱, 严重限制了并购协同效应的发挥, 这主要是因为:1.我国跨国并购经验少, 对并购整合中可能出现的问题或障碍缺乏分析和有效应对;2.严重缺乏跨国并购管理人才, 尤其是并购整合管理人才, 一些企业虽然制定了较周密的整合计划, 但由于人才缺乏, 使计划得不到有效执行。

(四) 政府职能错位和缺位为企业并购制造了的许多障碍

企业是跨国并购活动的主体, 政府在企业跨国并购中的职责主要是为企业提供法律、制度、信息等方面的服务, 不应该做为主体出现, 但在并购实践中, 政府往往没有摆正自身位置, 常常作为并购活动的主体, 对企业行为造成了不当干预, 直接影响企业并购的效果。另外, 政府没有制定健全、规范的有关对外直接投资行为的法律引导体系、支持政策体系及保障体系, 也对跨国并购活动有一定影响。

四、提高我国企业跨国并购绩效的措施建议

尽管跨国并购已成为我国企业对外投资和开展国际化经营的重要方式, 但由于缺乏国际型人才和系统的并购规划, 以及受公司并购管理能力薄弱, 支持政策体系不完善等因素的制约, 跨国并购行为对我国企业核心竞争能力的提升和国际化进程所产生的推动作用并不明显。要提高我国企业跨国并购绩效, 一方面需要企业自身不断提高并购管理能力, 树立正确的战略观, 另一方面也要靠政府、行业协会和投资银行等社会力量的推动。

(一) 企业要注重自身核心竞争能力的培育

企业实施“走出去”战略要量力而行, 先培养自身核心竞争能力。美国伊利诺伊州立大学经济系终身教授张宏霖认为, 希望“走出去”的企业至少应具备五方面的条件:1.企业主业突出, 核心竞争力强;2.拥有独特的专利、专有技术, 或品牌、管理技能等;3.企业产权责任清晰, 产权激励与约束机制健全, 企业战略成熟、清晰;4.投资的境外项目, 应该是核心业务或纵向延伸业务, 或可以获取国际营销网络, 或可以弥补技术开发能力不足, 并具有将其内部化的优势;5.企业管理良好, 财务制度严谨, 监管体系健全, 信用等级高, 拥有通晓国际化经营的团队。企业可以从以上五方面入手, 加强核心能力培育, 建立健全的企业经营管理制度, 为跨国并购提供有利保障。

(二) 企业跨国并购应有明确的并购规划, 不能走机会主义路线

制定、优化并遵循明确的战略目标是任何跨境收购交易获取成功的基础。只有在企业的发展战略非常明确, 并且通过沟通能够被被并购企业中的员工 (特别是被收购的海外企业的员工) 所接受和认可, 并购方才可以按照全球战略对原目标公司的组织结构进行调整, 使之与并购方在组织结构、组织机制上适应, 才不会使并购后的经营失去方向, 才有助于企业整合战略的逐步实施, 减少可能的阻力和抵制, 有利于企业的长远发展。

(三) 提高企业的并购能力和整合能力

跨国并购与国内资产重组不同, 其背后是瞬息万变的国际经济形势和资产所在国复杂的政策、法律、文化环境。企业要提高自身的并购管理能力, 确定收购目标评判标准, 包括市场前景、财务优势等, 并进行科学估值定价。并购后期企业整合能力决定着其他资源转移扩散的最终效果。企业应注重培养具有相应国际管理经验的高管人员以及必备的人才资源, 以便在收购完成之后管理被收购的企业, 以实现并购目标和获取协同效应。

(四) 政府应进一步优化政策、法律和制度环境

在并购实践活动中, 政府要摆正自身位置, 做好引导者和服务者的角色, 借鉴发达国家的立法经验, 结合中国实际情况, 提供法律、制度保障, 使我国企业的并购活动能早日与国际接轨。加强服务体系建设, 放松对企业的进入控制和外汇管制, 鼓励银行积极参与到企业的跨国并购活动中, 利用驻外机构指导作用。驻外使领馆要向企业及时提供准确的东道国 (地区) 政策、法律、税收、宗教、文化等信息服务;帮助企业了解东道国 (地区) 情况, 指导境外中资企业依法经营, 合理有效地规避风险。

参考文献

[1]刘文纲跨国并购中的无形资源优势转移[M]经济科学出版社2009

[2]李侠我国企业跨国并购的现状与对策思考[J]对外经贸实务2010 (2)

[3]肖瑜我国企业跨国并购的现状与发展战略研究[J]经济前沿2005 (04)

跨国企业案例分析 篇3

关键词：博弈模型区位选择

一、引言

2005年7月21日，中国人民银行宣布对我国的人民币形成体制进行改革，并—次性地将人民币汇率水平提升2.1％，此后，人民币汇率将整体实行有管理的浮动汇率制度。从2006年2月24日起，人民币对美元连续4天刷新了汇价纪录，中国外汇交易中心2006年3月1日公布的当日人民币对美元汇率中间价为8.0390：1，再次创下自2005年7月21日外汇改革以来的人民币汇率新高，由此测算，人民币对美元汇率较汇改前已累计升值约2.87％。人民币汇率上升，在一定时期内会引起中国产品出口份额的下降，而到2006年底，中国的外汇储备已达到10663亿多美元。外汇储备增多，对于增加我国国际事务的处理能力，进行国际支付的能力以及彰显我国的国际力量有—定的作用。从经济学的角度看，我国外汇增加与外贸业务量的增加是有一定关系的，这当然引起美国等西方国家形成对我国人民币升值的压力。当今西方国家如美国、欧盟等，一方面，利用外汇的循环使用而增加了本国的经济能力，形成了在世界市场中的中心地位；另一方面，也不会引起其它国家对本国货币升值的压力。因此，当前缓解我国外汇储备的方法之一，应该利用现有的外汇，对外进行投资。通过对外投资缓解我国国际收支中的外汇储备数量，同时使本国的经济与世界接轨，从长远增加我国的国力。本文从博弈论的研究方法出发，通过完全动态博弈模型，分析我国企业在跨国经营中的优势与劣势，特别是对当地企业的影响，进而提出相应的策略。

二、我国企业跨国经营区位选择的博弈模型

中国企业跨国经营的分析论文 篇4

一、中国跨国企业发展概况

1、企业分布较广，多元化初现趋势

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的.进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期发布我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度

中国企业在实施本土化的同时，应注意保护自身原有的优势，不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，从而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术交流和内部贸易可以在很大程度上保持企业自身技术优势，减少对当地市场的过分依赖。

6、建立当地企业文化

跨国企业案例分析 篇5

中国企业跨国经营存在的问题及对策分析

关键词：中国企业；跨国经营；发展趋势；对策

从本世纪五六十年代起，跨国公司就开始出现在世界经济舞台上，时至今日，跨国公司在世界经济生活中已是“无所不在，无处不在”。在经济全球化的今天，作为公司发展最高形式，驰骋于本土和海外两种资源和市场间的跨国公司正成为创造财富、引导资本、技术流向、影响世界经济格局的最重要力量。目前，全世界称得上是跨国公司的有6万家，据统计，全球每年GDP的50%、贸易额的60%、技术转让的70%和直接投资额的80%皆由6万余家跨国公司所贡献。从此意义上讲，中国经济的未来前景无疑也将取决于本国能诞生多少堪与世界比肩的跨国公司。

一、中国企业跨国经营存在的问题

中国企业跨国经营结构不合理，集中表现在地区结构、产业结构和规模结构三个方面。地区结构上，从总体上来看，投资的区域仍旧相对集中。在产业结构上，中国的跨国企业过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资偏少。在规模结构上，中国的跨国投资项目规模一般偏小，绝大多数属于中小企业，近90％的海外投资项目在300万美元以下。

跨国企业之间缺乏横向的联系与合作。分散化经营，使企业无法在资本、技术、市场、信息及生产等要素上实现共享与互补，甚至会引发内部过度竞争。从目前看，我国从事国际化经营的主体是国有企业，其自身机制与国际跨国公司通行体制存在较大差距，在本源上限制了企业的经营活力和经营理念。

跨国企业技术创新能力不强缺乏品牌性。国内企业还远没有成为技术创新的主体，也说明了中国跨国经营的技术含量不会太高。同时，我国企业还缺乏名牌的意识，许多已有一定知名度的品牌在国外已被他国企业抢注，失去了法律保护的合法权益，弄不好还会造成我方的侵权。

中国的跨国企业对人才的培养不够重视。国际市场的竞争，归根到底是人才的竞争，而我国的跨国经营企业一方面至今还没有把人才管理当作一项事业来办，派出的人员素质不高，不懂技术、不懂法律、不懂经济、甚至不懂外语，这样的人员出国，根本不能为企业去开拓海外市场。

中国企业跨国经营存在的问题及对策分析

投资宏观管理体制严重滞后。第一、地方政府对企业开展境外经营颇多疑虑，实际操作中，有些地方领导担心企业无跨国经营的经验，去国外后将难以生存；有些领导认为企业在国内发展有基础，但没有合适的具有跨国经营经验的人才，对企业适应陌生经营环境缺乏信心；还有一些地方政府领导为了保住自己的政绩，不愿意让企业到国外冒险。第二、对经商人员的出国外事管制较多，近来，一些地方对外派劳务人员出国审查不仅没有放宽，反而增加难度，耗费了外派劳务的时间，致使企业跨国经营成本增加，影响了业务发展。

二、中国企业跨国经营应采取的对策

（一）企业层面应采取的对策

1.选择适宜的投资地区

在进入国别和地区的选择上，应以全球化、全方位的多元化选择作为行动的指南。首先，进行详实的论证调研和可行性研究。另外，选择丰厚的投资回报。按照获利、易入和回避风险的原则，确立合适的战略目标和跨国经营策略。

2.坚持比较优势，提高产业和产品竞争能力

第一，要遵循产业演进的一般规律，大力发展劳动密集型产业。第二，对资本和技术密集型产业进行彻底改造和重组。

3.制定管理战略，培养高素质的跨国经营人才

中国企业跨国经营的管理战略包括适应国外经营和国际化特点的运营、结构、营销、机制、团队建设、企业文化模式与经营管理者的遴选等。对于中国跨国经营的企业来说，适应环境主要应当是遵循相关政府政策和市场游戏规则，强化与朋友和对手的竞合联盟等。

（二）政府层面应采取的对策

1.完善企业海外投资管理体制

在鼓励企业跨国经营的同时，既要加强管理，又要防止政府过度干预。对投资的后期监管应予加强，主要是建立防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制；同时要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度。

2.研究制订跨国公司总体发展战略

跨国经营，归根到底是一个带有前瞻性、全局性和综合性的问题，是国家总体发展战

中国企业跨国经营存在的问题及对策分析

略的重要组成部分。中国企业要到海外进行投资，必须有科学的发展战略作指引，按照一个明确的发展思路与目标前进，才能在纷繁复杂的国际环境中把握正确的航向，不至于在错误的路线上走得太远。为此，需要成立一个权威性的国家海外投资管理组织，其基本职能是负责对全国的跨国经营企业进行战略管理，即通过对国际经济环境和市场变动趋势进行调查分析，研究制订出适合中国国情的跨国公司总体发展战略，并根据内外部条件的变化适时加以调整和完善，从宏观上统一对跨国经营活动进行指挥、控制与协调。

3.提供优惠政策，发挥投资咨询机构等非营利组织的作用

一方面，应根据国家总体发展战略和经济发展的需要，加强外汇监管，建立用户资料库，科学管理外汇的使用和回收，为跨国公司提供便捷。另一必要方面，简化经商人员的出国出境审批手续，对外派劳务仅由公安部门进行犯罪记录审查，免除政审程序。此外，政府应积极促进投资咨询机构等非营利组织与国内跨国企业的合作，使其为企业提供专业的投资分析，解决企业信息不足的难题，营造有利的外部环境。

4.落实科教兴国战略，提高科技竞争能力

科技竞争是综合国力竞争之关键，长期以来，中国科技研究和开发的投入比较低，因而要增加对科技研究和开发投入，使其作为中国企业跨国经营的基础动力，为跨国经营的发展提供保障。

跨国公司企业文化 篇6

一、谷歌在亚洲的具体表现

根据ComScore在08年调查的数据（数据虽然旧了点但与现在的相比，波动不是很大，大体上反映了谷歌在各国的市场份额分布情况），我们可以知道谷歌全球基本上是处于绝对优势的地位，但是在亚洲则不然。在亚洲又分三种情况，韩国为5%，台湾为18%，大陆为19%，香港为26%（谷歌服务器搬到香港后约为40%），日本为40%；马来西亚为51%，新加坡为57%；新西兰为72%，澳大利亚为77%，印度为80%。这一现象是很有意思，谷歌在以中国的几个周边国家的市场占有率都低于50%，而在新加坡等国家占了约50%的市场份额，而在新西兰等国家则占有了绝对的优势，远远超过了50%。

二、成绩参差不齐的原因

从以上的市场份额在各个国家的分布，我们可以看出谷歌在一国市场份额的情况是与该国的文化有关系的。谷歌在以中国为代表的儒家文化圈子的市场份额都不是很好。谷歌是典型的美国文化，主张自由，民主，平等，我们儒家文化则是提倡“仁、义、礼、智、信”，谷歌文化由于不能够跟我们儒家文化进行融合，从而交出了比较差的成绩单。

谷歌在这些国家的成绩不理想，并不是因为日本等国家支持国有，担心信息的泄露，从而放弃使用谷歌。在日本表现最好的是美国雅虎，占有绝对优势，而本土搜索引擎中第一goo所占的市场份额还比较小，08年时为5.5%，现在估计也是不到10%。在韩国，不仅仅是谷歌，绝大数外国网站都是不成功的。与谷歌相比，韩国人更多地点击Naver。这是因为韩国人的Naver所提供的“韩国本地经验”远远超出了美国人的谷歌。Naver经营层很清楚韩国人在网络上的需求，并相应地提供网站服务。泛泛地为全球网友提供服务的跨国网站自然不是对手。所以说谷歌在这些国家的失败还是因为谷歌没有能够实现很好的文化融合，了解当地用户的习惯，实现真正地本土化。

新加坡和马来西亚是既有东方特色又有西方特点的国家，两个国家都是多种族、多语言、多人种组成的复杂性国家，所以不管与东方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在这两个国家的文化有比较好的融合，所以取得了比较好的成绩。

新西兰和澳大利亚虽然从地理位置上看属东方，但是他们的人种大多是西方人种。从经济上他们是应该使应该属于西方国家的，他们的国家文化也跟西方文化更为接近。印度虽然是四大文明古国，有自己的文化特色，但其与西方国家的关系还是很亲密的。罗马以前，亚历山大大帝已经征服了印度。印度也曾是英国的殖民地，就现代而言，西方国家似乎还在扶持印度以此来抗衡中国，因此在西方文化在印度的体现还是很突出的。所以谷歌能够在这些“生在东方，心在西方”的国家取得非常好的业绩。

综上所述，谷歌在亚洲成绩的好坏取决于文化融合的程度。

三、实现高市场占有率的途径--文化融合世界上最难得两件事一是把别人的钱装进自己的口袋，另一件就是把自己的思想装进别人的脑袋。这句话对于跨国公司的经营也是很合适的。

跨国公司在东道国经营要想盈利，将别人的钱装进自己的口袋是有一定的难度的。在一个陌生的国度，只有正确地制定公司战略，有效地采取各种生产策略，经营策略等才能使自己的产品或是服务销售出去，获得利润。另一方面，跨国公司必须使得东道国的文化能够与母国文化相融合。有两种办法，一是使东道国能够认同并接受母国文化或是母公司的企业文化；或者是跨国公司改变自己，使自己接受当地文化，真正实现本土化经营。无论是哪种，都是相当于将一个人的思想装入另一个人的脑袋，都是有些困难的。而我认为，文化融合的这种困难比盈利困难还更基本，更重要。文化上认同了，思想上肯定了，人们才可能产生购买行为，这时候的经营策略等也才会起作用。如果在文化上不认同，公司的产品再好，价格再优，渠道再广，促销再棒，也不会产生营业收入。所以我认为，跨国公司的经营首先要解决文化的融合问题，只有这样才能够在东道国的市场上占得重要的一席。

1．文化融合的分类

跨国公司的文化融合具体来讲，既包括子公司的员工与母公司文化的融合，也包括跨国公司文化与整个东道国文化的融合。简而言之，就是既包括子公司的公司内部文化的融合也包括与外部文化的融合。

2内部文化的融合企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。对于跨国公司的子公司她必须有自己的企业文化，没了企业文化，整个公司就相当于失去灵魂。但是不是就直接复制母国的企业文化呢？答案是要是具体的实际情况来定。对于处于高科技行业的公司完全是可以的。就拿谷歌来举例，她所招聘的人才都是顶尖人才，思想比较开放，对于西方的很多本来也就很向往，所以对于公司的文化他们很多人都是乐于接受的。因此，像这种世界500强的高科技公司完全可以复制母公司的企业文化。公司可以通过招聘来筛选符合公司文化的人才，通过培训来强化公司的企业文化，再通过考核制度对员工的企业文化执行和贯彻程度加以考评，应对其进行相应地奖惩。当然，绝不可能哪个子公司的文化是完完全全与母公司一样的，子公司可以在不违背母公司企业文化的大背景下保留自己的特色。对于那些规模不是很大，商业模式还比较低级的跨国企业就没必要强调母子企业文化的高度一致性了。因为我发现我们地方政府吸引的好多外资都是不上档次的，他们之所以来中国仅仅是看上了中国的廉价劳动力，以及一些优惠政策，它们也只算得上是三流企业。企业文化强调的是不多的，只要管好员工好好做好生产，不闹事就行了。另外，员工的素质也相对比较低，他们的想法也不是很多，只要企业不过分克扣他们工资，该给的给他们，他们也就没什么多余的想法了，在企业内部也不存在什么文化冲突。

总而言之，内部文化的融合不是什么大问题。

3外部文化的融合外部文化的融合跟内部文化的融合相比难度大多了。因为跨**公司的文化不仅仅代表的是一个公司的文化，也代表了她的母国文化。国家之间的文化差异是很大的，文化都是根深蒂固的，不是几年几十年就能改变的。像我们中国有着五千年的文化传统，有的东西早已是升入骨髓，中国人在，中国文化就在。

但这也并不是说文化的融合就不可能了。我前面也讲过，外部文化的融合可以是使东道国文化去迎合母国文化也可以使母国文化适应东道国文化，实现本土化。就前面一种情况，我们以早期肯德基进入中国市场为例。肯德基是西式快餐，代表着美国的快节奏文化，这是与中国的健康饮食文化相冲突的，但是她却凭着她独特的口味，征服了很多中国人（主要是些孩子和年轻人），改变了他们的饮食和消费习惯。使得我们的中国文化和这种快餐文化融合了。后面一种情况我们还是以肯德基为例。肯德基在进入中国市场后，逐渐地开始融入中国文化，改变和创新产品来适应中国人的口味要求。从2002年就开始陆续推出一些营养早餐，具有本土特色的饭啊，粥啊，等等，今年还推出了翘首马坡鸡肉饭。看得出来，肯德基是想将自己完全融入中国的文化环境中。

但综合跨国公司的经验看来，还是后一种比较靠谱，成功的概率比较大。肯德基，她如果还是像刚开始进来那样希望我们中国文化配合她，要跟上她的步调，估计她也不会取得今天的成绩。对于她的这种快餐文化的接受的也只是一部分人，可以讲还有大部分中国人并没有接受她。如果她像麦当劳一样不太注重开发符合中国人的饮食习惯的产品，只固守着她的一亩二分地，那她在中国的市场就很有限，盈利空间自然也不容乐观。这个反面教材我们还可以拿谷歌来举例，谷歌所代表的美国文化是比较强调自由，强调开放的，而我们中国的儒家文化则是比较内敛、低调、不张扬，并且很要面子。谷歌不愿意接受中国的网络审查制度，就是在挑战我们的中国文化。色情，虚假，反动是我们的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我们的文化就只有离开我们的文化圈。所以，跨国公司要想在另一个国家长期生存下去，必然要充分融合东道国的文化，把握风土人情，把握风俗习惯，只有这样才能够把握住市场。

四、总结

中小企业跨国经营的战略分析 篇7

根据商务部、国家统计局联合发布的《2006年度中国对外直接投资统计公报》中显示:2006年, 中国对外直接投资总额211.6亿美元, 其中, 对外非金融类直接投资176.3亿美元, 同比增长43.8%, 金融类35.3亿美元。截至2006年底, 中国累计对外直接投资总额906亿美元。以联合国贸发会议 (UNCTAD) 发布的2007年世界投资报告中2006年全球外国直接投资的流出流量、存量为基期进行测算, 中国对外直接投资分别相当于全球外国直接投资流出流量、存量的2.72%和o.85%。

从以上数据分析可得, 中国的对外直接投资虽有了明显的增长, 但在全球对外直接投资流、存量上所占的比重仍然相当低。对于我国开展的国际经济合作存在着不平衡的现象, 表现为“引进来多, 走出去少”。

由此可见, 我国企业对外直接投资, 进行跨国经营的潜力巨大, 中小企业更应抓住我国已入WTO的历史机遇, 加快产业转移, 扩大全球市场, 保持良性的成长态势。

二、中小企业进行跨国经营的战略选择

1. 跨国经营的行业选择

根据“小岛清”的比较优势投资论比较优势投资论, 它从企业比较优势的动态变迁的角度来解释日本企业国外直接投资的理论。日本一桥大学国际经济学教授小岛清运用比较优势原理提出“边际产业扩张沦”, 解释了日本式对外直接投资问题, 其理论核心是:“一国应该从已经或即将处于比较劣势的产业开始对外直接投资, 并依次进行”。

结合中国的产业特点, 目前我国的传统加工业和手工业等劳动密集型产业, 这些产业在国内竞争激烈, 几乎是处于编辑产业的行列, 但在国际市场上却广受欢迎, 产品需求量大, 这一点不仅表现在对外直接投资中, 还表现在我国大量的出口产品中。手工业及纺织业产品遍及世界各国, “MADE IN CHINA”在国际市场上随处可见。这些现状都表明, 这些在我国的边际产业的中小企业, 如果做产业转移是合适的。

2. 跨国经营的区域选择

中小企业在选择跨国经营区域时, 原则上选择那些与我国的行业发展水平相近, 但稍微落后的国家, 这样的国家或地区对中小企业跨国经营的产品具有较高的接受度, 能够基本保证中小企业初期跨国经营的成功率。比如中亚和东欧, 这些国家工业基础好, 生产资源丰富, 我们应该通过直接投资进入这些国家的轻工业, 纺织业和制造业, 为我国已处于边际产业的企业提供广阔的市场和发展潜力。

3. 跨国经营的融资渠道

有些行业例如轻工业, 纺织业, 是十分适合直接投资跨国经营模式的, 但很多中小企业却苦于资金的制肘, 得不到及时地发展。对此, 中小企业可以寻求政府的支持, 通过使自身满足一些政府海外投资扶持计划的要求来获得资金支持。也可以通过让大公司参股的形式融资, 满足跨国经营的资金需求。

4. 跨国经营的经营模式选择

根据自身情况, 中小企业可以选择直接投资, 网络经营, 与大企业或跨国公司合作经营的方式来进行跨国经营。

还不具备直接投资资金实力的中小企业, 除了积极寻求融资渠道外, 可以先用目前普遍采用的电子商务的方式进行跨国经营, 通过一些类似阿里巴巴等国际知名国内网络平台, 和一些国外的区域性的网络平台, 如面向中东地区的AMO网络平台, 进行跨国经营。

已具备向一定数量的地区直接投资实力的中小企业, 可以采取直接投资的方式, 在投资当地建立产业基地以及营销网点。

中小企业也可以采取与大企业或大型的跨国公司合作的方式, 使国外市场迅速打开及扩张。如采取让大企业或跨国公司参股或购买一部分技术的方式, 借助他们已有的跨国网络, 迅速在海外市场扩张。

三、中小企业跨国经营的可持续发展战略

技术和人力资本永远都是任何企业的生命线。中小企业也是如此, 要想长久地发展, 稳健地进行跨国经营, 保持优秀的经营团队和不断创新技术才是其跨国经营的可持续发展之道。在跨国经营活动中, 保持和创造优势有几种方案。

1. 紧紧抓住与国内母公司的联系纽带

一方面, 要不断累积国内优秀的人力资本, 创造良好的企业文化, 保持高效优秀的管理团队;另一方面, 要加强与国内大学和研究机构的合作, 保持国内同行业的技术领先优势, 同时还可以吸引毕业生到本公司就业。

2. 充分利用进入过的人力资源, 生产资料和技术优势

比如前苏联构成国的以前从事军工行业的退休人员, 他们手里还掌握着一些可以用于民事用途的信息和通信技术;还有德国纺织业的退休工人, 他们具有较先进的纺织印染技术, 我们的中小企业聘用这些人, 将会得到一定的受益。

3. 同行业的跨国经营的企业可以联合起来

同国外的大学及研究机构合作, 在经营进入国设立专门的研究室, 雇用一些高素质的学生和科研人员对行业及产品进行分析和研究, 并不断地创新技术甚至领先于竞争对手。

4. 不断地融入当地的华人社会, 与华人商圈保持密切友好的联系

当地的华人已经与当地人进行了数十年甚至上百年的磨合, 对当地人的行为习惯和思维模式有了深入的了解, 同时他们对当地的宏观经济形势甚至行业趋势都有较为准确地判断, 因此, 进行跨国经营的中小企业一定要使用好华人商圈的优良人力资源, 同时也可以为华人创造更多的就业机会。

参考文献

[1]Neil M.Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry[J]The Professional Geographer2007

[2]Alice Lam, Organizational Learning in Multinationals:R&D Networks of Japanese and US MNEs in the UK[J]Journal of Management Studies40:3May2003

[3]Florida, R.‘The globalization of R&D:results of a survey of foreign-afiliated R&D labo-ratoriesi nt heU SA’[J].Research Policy, 1997

跨国企业案例分析 篇8

关键词：跨国企业外派失败原因对策分析

0 引言

在经济全球化的今天，跨国公司（Transnational Corporations，简称TNC）已经跻身世界经济的主角，跨国企业的数量不断增加，提高企业的国际竞争实力，降低外派员工工作失败率，已经成为越来越多的跨国企业不可回避的课题。外派人员（Expatriates）的工作成功与否直接关系着跨国公司在海外经济扩张的胜败。自从我国加入WTO以来，中国企业迈出国门的步伐越来越大，许多公司如海尔、华为、联想、中国人寿保险等已经率先成为跨国企业。因此，对外派员工进行有效的管理，保证公司成功外派，已经成为中国企业需要面对的一个重要课题。

1 跨国企业外派失败的表象

跨国公司的人员外派主要是指从母国派遣到海外子公司所在国（东道国）任职的母国公民或第三国公民，也包括在母国公司工作的外国公民。

外派失败（expatraite failure）主要体现在三个方面。第一，跨国任职的驻外人员无法完成任务，或未完成使命提前回国。第二，海外经理的业绩水平普遍低于期望水平。第三，能够胜任海外工作的员工在外派结束归国后，（一年内）选择离职或跳槽。在J.Stewart和Hal B.Gregersen的调查报告中显示，有10%-20%外派人员由于无法胜任工作而提前归国，在完成任期的人员中，有三分之一无法达到预期效果。25%-40%的美国管理者不能完成其在国外的任务。有四分之一的成功外派归国员工离职，或加盟到对手的企业中。

2 跨国企业员工外派失败的原因

2.1 个人的原因

2.1.1 外派人员自身能力不足。外派人员需要具备专业技术能力，外语能力，处理人际关系能力，和对东道国文化及法律的了解。这些能力中，如有一项欠缺都可能导致外派任务的失败。此外，Fish和Bhanugopan指出，跨国公司在选派驻外人员时，除应考虑外派人员的技术和管理能力，还应充分考虑到外派人员的文化适应能力，外派人员失败比率高，究其原因，大部分是由于外派人员自身不能接受差异文化，不具备跨文化管理的能力，当外派人员无法适应新环境的时候，就会感到沮丧，厌烦，压力大并产生不满情绪，当这种不满累积到一定程度，一些员工就会提出提前回国，就算勉强留下来也无法达到预期的绩效。

2.1.2 配偶及家属不能适应新环境。配偶及家属不支持也是外派失败原因之一。根据1995年美国国际公司的调查，员工拒绝外派任务48%是配偶不支持，27%是子女问题[4]。由此可见，家庭因素是影响外派成功与否的重要因素。一旦配偶的工作，或小孩的教育出现问题，她们不支持亲人外派，这必然给外派人员的情绪带来极大的影响，严重的会分散注意力，工作热情下降，影响工作效果。

2.2 企业原因

2.2.1 外派人员选择不恰当。一名员工在母国公司表现优异，并不代表他（她）在国外工作也会有同样优异的表现。许多跨国企业在挑选外派人员的时候，主要考虑专业能力和东道国的工作需求，而没有充分考虑到该员工对差异文化的接受能力，和跨文化调整与适应能力。一名在国内业绩优秀的部门经理可能因为不了解东道国的风俗习惯而丢失客户，甚至可能因为打招呼时的用语不当而得罪供应商。

2.2.2 外派目的不明确。外派员工的目的无外乎：拓展海外市场，处理子公司的棘手事件，培养具有国际管理能力的经理，或是发配不受赏识的下属去偏远国家。而员工接受外派原因则有：丰厚的报酬，展示自己的能力，获得海外工作的经验，为自己的职业生涯奠定更好的基础，由此可见，企业与员工在外派和接受外派的动机上存在着差异。很多公司外派失败的原因是因为员工在接受外派之初，不明确自己被派出的目的，被派出之后发现自己的想法和公司的意愿有很大差距，造成心理上的不满，最终员工不能如期完成任务。

2.2.3 缺乏有效的跨文化培训。被选为外派人员的员工都是经过层层选拔，严格挑选出的“精英”。这些人才是通过考核和评估，最终被认为是最符合的人选。在这种情况下，外派工作的失败，很大一部分原因是由于跨国公司对外派人员的培训不到位。Tung在其跨国公司的调查中发现，有38%的被调查公司没有系统的针对外派人员的培训。

2.2.4 外派人员归国安置失当。归国的外派人员，由于长期在海外生活和工作，已经不太能适应国内的社会环境和企业内部的人文环境，这种逆文化冲突会对归国员工带来生活上的不适和工作上的压力。另一方面，很多归国员工在回国一段时间内都不能被合适的进行岗位安置，使得员工在心理上造成很大的落差。在对回国管理人员的调查中发现，被调查者在回国后的三个月里，有33%的人承担临时性工作任务，75%的被调查者感觉回国后他们的工作较之前是降级了，61%的归国员工觉得自己在海外所得到的经验没有机会运用。在这种情况下一些员工选择辞职，或是跳槽。由于公司的不能妥善处理外派归国人员，导致了归国人员流失。

2.3 社会原因 造成外派失败的社会原因主要是东道国同母国的文化差异。文化的差异主要体现在东道国的政治环境差异，法律环境差异，语言差异和社会人文差异。这些差异会对外派人员的工作和生活造成困扰。具体表现在，外派人员以往在国内的工作经验和管理方法，可能在东道国根本不起作用。受政治环境的影响，外派人员需要同东道国的官员建立良好的互动，在不一样的人文背景下，掌握同客户，批发商的相处模式。

3 对策与建议

3.1 通过科学的办法，选择最合适的人员 对于外派员工的选择，应考虑两个方面，第一，员工的工作技术能力；第二，跨文化适应能力、个性特征和交际能力。两者相较而言，后者更为重要。如何选择最具有跨文化适应能力的人才？选拔的方法可采用面谈，推荐，工作试用，公文筐，标准化测评，评估中心。其中最有效的方法是面试和标准化测评。需要强调的是，在进行外派人员选拔时，应同时注意评估员工家属对异地文化的适应能力。

3.2 明确外派目的 企业外派员工，是一项耗资巨大且对企业长远发展有着深远影响的活动。跨国公司进行外派的目的是拓展海外市场，通过外派人员在母公司和子公司之间建立传播信息的纽带；为公司培养具有全球战略眼光，跨文化管理经验的领导。在外派人员之前，公司应当告知个人企业外派的目的，使企业与个人的目标相一致，减少由于目标冲突所导致的外派失败。

3.3 建立有效完善的跨文化培训系统 一套完整的跨文化培训体统，应当包括行前的文化认知培训；在东道国工作时的现实培训；和外派任务结束，回任前后的培训。

外派人员的培训应注重找出自己母国文化和东道国文化的差异，了解东道国的风土人情和文化思维模式。做到“知己知彼”，消除由于文化差异所带来的困扰。对外派人员的培训主要有两种方法，一是传统的集体培训；另一个是现实的个体培训。

3.4 确保归国人员得到合理的安置 外派人员在接受外派的时候，通常都抱有提高自身能力，任满后回国可以升职的愿望。为了不破坏外派员工的积极性，留住人才，母国公司的管理者应妥善安置好外派归国人员。Mosanto①公司在这方面已有一定成功经验，在任满前的6个月，外派人员向母公司提交一份业绩自我评价和未来职业规划。待母公司的人力资源部评估之后，根据其表现结合公司内部职位空缺，确定外派人员归国后的工作安排。要强调的是，这一切都是在外派人员任满期结束前就已经完成的。