中国跨国企业

中国跨国企业（精选12篇）

中国跨国企业 篇1

在中国经济市场化、工业化和国际化过程中, 培育出了很多具有国际化基因的现代企业。大批优秀的企业不甘于“引进来”, 选择“走出去”, 加快步伐参与全球市场竞争, 开始了中国企业的跨国经营。笔者正是一名成长于中国跨国企业环境中的财务人士, 经过多年的会计、财务、资金管理实践, 认为在多项管理手段和措施中, 资金管理可以作为跨国公司管理的基础工具。因为金融市场的产品高度同质、信息透明;背靠国家或商业银行信用, 并被严格监管;同时享有IT技术提供的支持。采用以资金管理先行为主、会计信息保驾断后的管理模式, 会有助于跨国公司总部对跨国业务的掌控和管理。

一、中国总部资金管理职责

在大型企业资金管理中, 集中管理即资金集中管理是指跨国企业在运营资金、融资、投资管理上, 采用统一的政策或唯一决策中心原则。集中管理的是头寸、信息、筹划、政策、授权等重大事项及业务;而具体操作落脚于单一法人。单一法人的资金业务, 100%受制于总部的政策和授权。

头寸集中不是指实际的资金一定要归集在同一个物理地点或账户。通常会在中国业务集中点或无金融管制、资本市场发达的区域 (比如香港) 设立一个或多个资金归集中心。

多个归集中心时, 中心间的资金根据汇率、利率及其他金融环境的情况进行调整。基于世界各国对贸易资金基本实行自由出入政策, 而对资本或其他项下并非全部放开的现状, 为了便于资金的集中和调度, 在资金平台所在地设立离岸票据中心, 服务于资金的归集与调拨。

母国总部对资金的集中管理, 划分趋势判断、政策制定、操作三个层面进行。

一是国际宏观经济信息的收集和判断, 包括中国和东道主国产业形势和资本、金融、外汇及社会法律等等方面的变化;东道主国的情况则通常依托当地使馆、银行及重要媒体, 尤其是当地人员实地考察的反馈获得信息。这一层次属于决策领域, 重点在于趋势判断。

二是跨国公司资金政策制定及内部授权制度, 属于专业领域。参与人员要在既定 (或假定) 的不同经济大环境下, 运用专业知识, 制定出效率最高、成本最低的各种政策。包括业务单据安排、资金信息体系、运营资金政策、融资政策和策略、投资评估和决策政策、利率汇率风险政策等。本文后面的运营、融资、投资、外汇风险管理等等, 都是指本阶段的业务。

三是日常资金管理层面——重在落实政策和严格执行企业内控制度。

如果用“大筹划、小规范”的理念来区分, 第二层次属于“筹划”, 第三层次属于“规范”落实。跨国公司总部的资金管理, 重点在第二层次, 该环节承上启下, 对决策层, 提供专业建议;对于操作层面, 提供具体操作指南。当宏观经济形势或公司情况发生重大变化或新情况出现时, 政策相应需作出调整和补充。

二、运营资金管理

对于跨国企业, 资源分配是运营资金管理的首要部分。“资源分配”解决投哪里、投多少的问题。根据战略位置的重要性设置资金分配的优先级;相同优先级下, 根据不同业务所处的不同阶段, 分别采用明星、现金牛、问题产业及瘦狗等标签对业务单元进行标识。明星和瘦狗产业的资金, 调集到问题产业上, 争取问题产业发展为明星。果断清理瘦狗产业, 让明星产业支援其他产业发展。

投多少, 取决于运营资金结构和业务规模。从分布形态看, 该数值=应收账款+存货-应付账款。如没有新的资金来源, 需通过业务提升改善运营资金结构, 以维持结构平衡下的业务扩张。实质上, 就是合理安排应收账款和应付账款的账期以及存货的周转期。

资源分配的手段是预算。用于资源分配的预算周期要顺应产业的发展周期。

三、融资管理

与其讲“融资管理”, 倒不如称其为“融资资产和公司信用管理”。企业千差万别, 而在企业融资的合作方——金融机构的视野中, 企业是被标准化了的指标值。

企业融资, 要有明确的目标, 包括资金的用途、规模、渠道、结构、期限、品种、成本等。融资管理的目的, 就是在企业现行的经营情况下, 在维护本公司信用——即保障金融机构利益的基础上, 在资本或者资金市场对本公司的资产实现短期或长期变现的活动。

企业的融资规模, 取决于融资资金带来的毛利率和融资成本对比。资金产生的毛利率, 要采用增量的概念, 才会比较准确。只有当毛利增量与对应的资金增量的比率大于资金成本的时候, 融资规模扩大才有益于企业, 否则, 企业应该内部挖潜, 减少资金使用。

在长期资本市场上, 可以选择股权融资、长期或中期债券或信用融资等等方式;这部分融资对应于企业的长期资金需求。

在短期资金市场上, 重点考虑的是成本。通常企业在业务在运营过程中实现资产信用增级 (常用的方式有保险、担保、L/C、引入银行信用等) 。信用增级有助于规避信用风险、扩大资金来源或降低融资成本, 进而形成银行的中间业务融资, 获得较低成本的融资。

或者使高息区资金需求享受低息区的利率。短期融资主要解决企业季节性或周期性的资金短缺。

在融资筹划上, 通常跨国公司会通过内部交易或业务安排, 培育出一批明星企业。融资平台与资金归集中心、票据中心重合的情况比较普遍。

四、投资管理

为了分散跨国经营的高风险, 跨国企业通常在国际资本市场及资产市场上依托实体经营做长期投资。比如在新兴市场国家采用直接投资经营战略, 占用土地、房产等资源, 待投资期结束, 兼收土地、房产升值收益。或者当采用国际战略联盟的经营战略时, 分享战略伙伴成长收益。或者在某新领域进行风险投资, 为企业培育下一个盈利点作准备。

资金重点关注无风险投资。在跨国经营中, 各个区域的利率情况、汇率即远期价格不断波动, 逐利的市场创造了众多金融工具及衍生品组成的结构化产品。适用于有贸易背景的跨国企业。比如, 利用即、远期之间, 或者不同市场报价之间的差异, 获得无风险的收益。

五、外汇管理

跨国经营, 外汇管理是重要的一个方面。外汇风险管理从交易风险、经营风险、折算风险等方面都要加以考虑。

交易风险是从合同确定到货币收支这一时间的风险, 企业对市场汇率是被动的接受方, 因而在合同时间, 通常会设定一个正常的波动幅度, 一旦超越, 由供求双方共担该变化。或者双方约定以交货或者未来某个时期的汇率进行计价, 以规避汇率风险。

经营风险的考虑, 指公司的外币资产或者负债, 因汇率变动而承受的损益的可能性。企业通常也会在购买有本金、无本金或双方结合远期合约, 以锁定风险。

折算风险, 对企业的现金流没有实质影响。是由于子公司账面上的资产负债的价值最终需按期末汇率折算。但在子公司层面, 投资等长期资产按历史汇率计算, 本期盈利按平均汇率折算, 由此导致的差异形成外汇储备。从合并层面看, 各跨国子公司账面的资产负债本位币汇率相对母国货币的币值变动, 形成整个跨国公司的外币折算差额, 该差额均被资本化。跨国企业通常购买一些无本金交割的远期合约进行对冲交易, 人为调节子公司本位币相比较母国合并本位币的变动幅度。从报表上看, 具有反资本化的效果, 会对当期的盈利表现有影响。

这三类风险是从会计的角度按照入账时间不同而分类的。交易风险是从业务开始到进入资产负债表这一段时间的汇率变动;而经营风险是从进入资产负债表到结算完成的汇率变动。这两类风险均是在当年的损益表中体现, 之后进入资产负债表。而折算风险对应的业务均在短期没有现金的收支, 因而, 汇率变动直接进入资产负债表。

六、重中之重——精细准确的资金信息体系

资金信息体系依托于企业对业务的计划和掌控情况。业务模式稳定、对未来掌控力度大的企业, 资金信息通常较长;对业务灵活多变的企业, 则很短。

信息周期与业务变动周期同步, 比如, 长期资金计划随公司战略的调整而重新编制;三年资金计划每半年审定一次;年度分月滚动计划根据公司经营计划的更新周期进行更新。资金计划的编制, 借助信息系统来实现。通常在系统出具的报表基础上, 对尚未录入系统的未来业务人工调整。

资金信息, 通常采用业务信息表、资金头寸表、财务报表三类信息配合使用。业务信息包括业务的周转变化情况表、外部资源变化情况表、投资项目的变化情况表等;资金信息重点在于头寸管理。头寸直接关系到企业的信用;而业务情况决定了企业的资金结果;财务报表因为具有严格的勾稽关系和接受专业机构的审计, 可用于校验前两类信息的可靠性并查看曾发生了什么及其结果。三者不可偏废。

资金信息的预测, 是跨国公司预算体系中的一个部分, 属于一把手工程。众所周知。预算力求解决公司的发展问题, 而资金在此基础上首要解决的是公司的生存问题。这就是本节标题“重中之重”的原因。

同时, 资金人员对历史数据的准确性进行统计, 可以反映出不同业务单元对未来业务的掌控情况, 比如有些业务单元对未来一年业务的掌控能达到准确性90%以上, 而有些业务单元对半年后业务的掌控在50%以下, 该准确度, 是对企业管理水平高低的数据化的参照。这个数据, 也是资金利用公司内部的预测信息进行业务时的参考数。

七、总结

随着国际化的进一步深化, 随着人民币的国际化步伐加快以及国际金融市场上的风云动荡, 跨国企业面临更严峻的挑战, 如何做好跨国企业资金管理, 将会是一个持续摆在我们面前的现实课题, 值得我们不断去探索和研究。

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中国跨国企业 篇2

品牌文化不仅在外部发挥着巨大作用，对内部员工的影响力也是深远的，许多在跨国公司的员工，虽因地域、薪酬、移民等原因的不同，但都十分珍惜他们在这些跨国企业中所秉承的价值观，在很长一段时期内，许多跨国企业的品牌文化是深入人心的。

品牌本土化 延伸文化渗透力

品牌和本土文化结合的时候,应该更考虑对此品牌的认识是提升还是削弱。可能我们一直在关注跨国公司的管理本土化，人才本土化，忽略了其实很多跨国公司一直在进行的产品本土化，从而通过品牌文化的威力来蚕食一些空白市场。比如：雀巢发现中国消费者不喜欢太苦的咖啡，在中国的速溶咖啡就比国外的甜。也有比较直接介入的，比如：百事薯片的几个中国菜肴风味的产品。引入本土化概念往往是和中国传统文化紧密相连的，在中国消费者有较好、一直的知晓度，这样在具体操作上比较容易介入。本土化概念还应和产品、品牌有较好的关联度。雀巢通过地域性和原产地应该是不错的介入点。

经历了数十载风雨之后的跨国公司，以本土化的市场策略吹响了品牌全球化的号角，这种品牌的整合战略实质上是本土品牌的国际化和国际品牌的本土化的动态相向过程。其实，在一个国际品牌进入另外国家的市场时，遭遇到最为顽强的抵抗力，是由于文化差异而导致的不同审美观和价值观的差距。能否适应不同文化与思维壁垒之间的差别，是一个国际化品牌能够是否成功的巨大标志，

比如，作为有着一百多年历史的品牌，可口可乐几乎每隔几年就会对其形象进行一次细节上的修改和更换，以推陈出新的品牌形象吸引消费者的眼球，更好使品牌融入当地环境。

肯德基推老北京鸡肉卷，麦当劳推粟米汤，最为一个典型的例子是联合利华公司，专门为中国市场设计了新的企业标识，这些标识都是中文的，甚至还有一个中国式的小房子。树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象，跨国公司为中国消费者量身定做的“国际品牌中国味”。

品牌全球化 整合文化策略

如果把中国入关以前的时期看作跨国公司进入中国品牌历程的第一阶段，那么他们树立品牌，组建生产厂，抢占市场制高点的基本任务已经完成。而在跨国公司品牌经营的第二阶段，进行实施有效的品牌整合战略则成了跨国品牌征战中国市场的必要前奏。中国市场向来地有巨大潜力的同时也存在着巨大的挑战。宝洁中国公司总裁有句话“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。除联合利华之外，它还必须面对诸如丝宝集团、纳爱斯等新生代中国企业，蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战”。跨国公司大规模品牌整合已经成为一道闪亮的风景线；芬兰诺基亚、日本索尼等等都对其业务进行大规模重组，可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯等等都进一步强调“中国本土化”的品牌整合。

竞争对手的发展变化，此消彼长的优势轮转，市场需求的丰富和转移，一切都在重新架构着的跨国公司生存与发展的外部与内部环境，而跨国公司与当初形势相适应的的企业经营制度，已经不适应新的经济形势。从松下中国独资公司的重组成立，到NOKIA到其在华业务的重新组合，再到德国大众意欲对一汽大众，和上汽大众的整合，到荷兰飞利浦也开始致力于“一个飞利浦”的打造。

中国航运企业的跨国谋略 篇3

加入WTO以后，中国的航运业所面临的国际环境和竞争压力，无论在广度和深度上，均进入了一个新的历史阶段。中国航运企业在获得更加广阔的市场空间的同时，面临着前所未有的竞争压力。如何顺应经济全球化潮流，走跨国经营之路，不断强化企业的竞争优势已经成为中国航运企业必须面对和亟待解决的重大战略问题。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术，走跨国经营之路成为中国航运企业的战略选择。

跨国经营有利于提高航运企业的竞争力

伴随着马士基、OOCL、铁行渣华、万海等国际大型航运企业在中国的发展，中国的本土航运企业强烈地感受到了外国航运企业所带来的竞争压力。加入WTO之后，中国在海运服务包括国际货物运输方面做出了大量承诺，特别是对国际班轮货物运输以及散货、不定期和其他国际船运在跨境交付和境外消费方面取消了市场准入限制和国民待遇限制，在商业存在方面也有條件地允许外国服务提供者在中国设立合资船运公司。外资运力的进入必然对本来就已呈现出运力过剩的中国航运市场带来巨大的冲击。在这种形势下，我国的航运企业必须摒弃落后的经营管理模式，面向市场，从满足客户需求出发，实施有效的跨国经营战略。

中国是世界航运大国，截至2003年底，我国已拥有民用船舶26.02万艘、4792万吨，远洋船舶运力2071万吨，从事国际航运的航运企业300多家，经营沿海和内河运输的航运企业分别有1300多家和5100多家。我国外贸进出口货物的84％是通过航运完成的，航运业对促进国民经济增长和对外贸易发展作出了很大的贡献，在我国的外贸运输中有着支配地位。

目前，境外航运企业在我国港口开出的国际班轮航班所占比例高达40%以上，班轮航线比例将近50%。并且随着国际班轮运输市场供求关系进一步恶化，市场竞争仍在加剧，运价水平下滑，不少航运企业的盈利状况出现危机，单纯依靠降低运价手段增强企业竞争力使得航运企业越来越力不从心。采取积极有效的跨国经营战略，是提高航运企业的生存能力的有效途径。

中国航运企业的跨国经营战略

树立全球经营意识

在航运业中，跨国航运占了很大的比重，国际贸易的发展进一步推动了国际航运的繁荣。因此，中国航运企业必须树立全球经营意识，建立灵敏的市场应变机制，及时捕捉国际航运及相关领域的信息，并根据此信息适时形成决策并付诸实施，采取跨国经营战略，在更广阔的空间发展航运业。

中国加入WTO后，单纯的国内市场不复存在，只有一个世界性市场。中国航运企业要向国际化迈进，首先要对世界航运市场、资源状况和主要竞争对手进行深入研究，同时要密切关注世界政治、经济和技术发展动向。其次，航运企业应根据自身条件和市场定位制定全球战略目标，此目标既要符合航运企业的经营能力，又要符合资源条件。第三，紧紧围绕国际化战略，强化航运企业的管理制度、组织机构和人力资源等方面的建设，以利于战略目标的实施。

提高服务质量是基础

航运业属专业性很强的服务行业，其赖以存在的基础是知识、创新、速度和质量。如果要在全球市场竞争中占有一席之地，航运企业必须提高服务质量，拓展服务领域和层次。由于航运业的特殊性（运输工具代价昂贵、资金回收期长、决策复杂、资金大进大出等），我国的航运企业短期内无法改变与世界知名的航运企业在硬件上的差距，而要与之一较高下，提高服务质量无疑是最容易办到的，也是最容易出成效的。我国加入WTO后，随着国际贸易与投资自由化进程的加快，贸易流向趋于多元化。跨国公司以全球为目标，实行生产要素的全球流动，要求班轮公司提供门到门服务，甚至实现综合物流服务，以便货主做到零库存管理。这就要求航运企业树立“客户至上”的客户服务理念，提供特殊的保证与服务，如在时间上、货运安全上的承诺，对货主特殊要求的处理以及案件的理赔等。航运企业还应建立与其他运输方式发展相协调和衔接的国内航运体系，以及较完善的国际、国内多式联运和物流系统，不断地实行服务创新，提供高附加值服务。

使无形的服务有形化

航运服务的无形性使得客户很难事先评估其服务的优劣程度，也很难对促销的运输服务形成深刻印象。针对这个困难，航运企业的营销人员应尽量在促销过程中使无形的服务有形化，以增强人们对这一服务及这家航运企业的印象，引起兴趣与关注。此外，营销人员在促销某一项运输服务时，可以通过强调该服务产品的优越性作为标志，以显示出自己与竞争者的不同。航运企业还应采用品牌经营，以树立企业形象。例如中远货运公司推出了“一站服务”和“绿色服务”，按照这种服务理念，客户只要找到中远货运公司的一位业务员，办理一次委托手续，一次提供委托书或订舱位，即可完成所有的出运操作流程，从而使客户摆脱了出运过程中诸多业务上的细节，远离风险。中远货运公司以品牌树立了企业形象，从而更有利于企业实施跨国经营战略。

切入点：寻找市场盲点

航运企业面临着复杂多样的客户需求，货主分布广泛、为数众多，任何一家航运企业都无法满足市场上所有客户的所有需求。而且在当前航运市场运力供大于求的状况日益严重，航运市场竞争激烈程度空前的时候，任何一家企业要在市场上与所有对手展开竞争，并试图取得优势地位是不可能的，也是危险的。中国航运企业实施跨国经营战略的切入点是，对自身的航线进行研究，寻找市场的盲点。首先要确定自己的目标客户，根据企业的人力、物力及财力，大致选定所要开发航线的船舶类型、货物类型、地区等等。航运企业应选择对本企业最有吸引力、竞争者最少的，同时在该市场上可能富有竞争力的一个或几个市场作为经营目标，从而为产品确定适当的竞争地位。

以山东海丰航运集团来说，作为一家区域性的船务公司，其在实力上根本无法与中远、中海这样的国有大型航运企业以及马士基这样的国际航运巨鳄相提并论，但山东海丰却能将其船小的劣势转化为优势，利用大船无法进入偏港的条件，开辟大量到日本偏港的特快航线服务，并一举站稳了市场，成为国内最大的日本线航运企业。由此可见，寻找市场盲点是中国航运企业实施跨国经营战略的切入点。

以联促强

过去我国的航运企业常常是有着极强的地域性和排他性，仅仅守着固有的区域市场，对同行也有着强烈的敌视。但随着外资航运巨鳄在中国的发展，我国航运企业不要说是发展了，就是想守住原有的区域市场也是难上加难。但如果我国的航运企业能够为了共同的利益，相互之间形成一种战略联盟关系，采取统一运价、舱位互租、航班协调等措施，就能联合起来同国际大型航运企业分庭抗礼。联合有利于航运企业实施跨国经营战略，有利于我国航运企业获得自己应得的市场份额。

以烟台海运和上海海华为例，前者作为青津辽航运带的一家中型班轮航运公司，有着为数众多的小型班轮，但一直没有较为理想的航线资源，其生存空间是十分拥挤的。而上海海华虽然经营中国——新加坡、巴生的航线多年，但由于受到吨位的限制，一直无法得到发展。在这种条件下，要是单靠他们自己的实力与国际大型企业争夺市场，是不明智、也是不可能的。在这种情况下，烟海和海华结成了战略同盟，利用双方的资源优势进行互补，采取运价统一、船舶租用等措施，奠定了中国——新加坡、巴生线的市场地位。只要能够联合起来，我国航运企业定能实施跨国经营战略，并与外资大型航运企业相抗衡。

中国企业跨国经营的选择 篇4

关键词：中国企业,跨国经营,多元化经营战略

随着我国加入世界贸易组织,越来越多的中国企业开始走向国际舞台崭露头角。这些企业纷纷在自己产品的主要销售国家建立一系列的分支机构,扩大自己的经销点,慢慢形成了一整套有效的经销网络。随着企业的发展,这些企业开始实施跨行业多元化的经营战略,成为人们关注的焦点。

企业实施跨行业多元化经营战略,是企业发展壮大到一定阶段,与外界市场环境相互作用的结果。多元化经营战略有其阶段性。目前,中国企业对外投资的总资本近4000亿美元,而国内企业吸收外资“合作”“合资”经营,形成了“你中有我,我中有你”的国际经营格局,是我国企业进行跨国经营的有利因素。并且就目前我们的企业中跨国“新贵”的竞争环境看,该战略不失为一种降低成本的途径。

经济全球化浪潮推动着世界跨国公司的迅速发展,跨国公司不断扩大海外投资,这对我国企业的对外投资,跨国经营带来了极大的挑战。经济学告诉我们,在所有的市场中,均不同程度的存在“信息不对称”和“代理”问题。前者是指卖方通常比买方对其所出售的产品或服务拥有更多的信息,从而给买方购买行为来带来风险,使买方信心不足;后者是指在交易行为中,买卖双方的动机各不相同,造成潜在的行为冲突。研究表明,信息不对称和代理问题,能够导致资本市场、人力资源市场和产品市场中买卖双方交易成本显著提高。

在我国实行跨国扩张的时候,一个重要的问题是人力资源的问题。要找到足够数量的,通晓多国市场情况,有丰富跨国公司工作经验的经理人,绝非易事。人力资源市场的欺诈行为,也暴露了这一市场存在着严重的信息不对称和代理问题。在发达国家,商学院教育普遍而且成熟,每年为市场培育大批职业经理人。并且与公司及猎头等中介机构一起,为这些经理人提供了基本的质量鉴定。因此我国企业跨国投资应首选这些国家和地区,只有在这里我们才能学到先进的生产、管理技术和丰富的营销经验,及开拓市场本领与当地企业竞争和培养经理人的人才。比如,海尔电器的经理人,在其岗位上做出了可靠业绩和积累了丰富管理经验以后,可以转到海尔纽约人寿保险继续担任管理职位。这为企业扩张省去了大笔招聘和培训费用,也使管理人员任用有据可凭,减少了随意性和不确定性,甚至可以作为一种对员工的激励手段。

我国企业进入国际市场,面临的最大挑战是品牌缺乏知名度问题。我国产业结构落后,在国际分工中处于不利地位,而没有自身品牌,这就加剧了信息不对称和代理问题的严重性。使我国企业对外的交易成本升高。然而支撑品牌的绝非纽约时代广场上的一两块广告牌,而是年营业额,市场份额,利润,增长率等一系列硬指标。海尔称其2001年全球销售额突破了600亿人民币。并制定了进入世界500强的时间表和届时年销售额。但这些数字在家电市场趋于饱和。竞争日益激烈的条件下,绝非彩电、冰箱、空调或洗衣机当中任何一条产品线能够支撑的。即使海尔在每一条单一产品线上都做到第一,但市场规模也将局限其持续增长。而统一品牌下的多种业务,尤其是相近行业的不同业务,往往能够通过其统一的原材料采购,生产流程营销渠道、营销投入等,产生一定的协同效应,从而使谨慎的跨行业多元化成为跨国企业的理性选择。

可以看出,企业实施多元化经营战略,可以填补当前竞争环境中的一些中介机构和规则空缺,支持企业的持续发展。但是应该看到,随着企业的成长和市场环境的进化,专业化公司的交易成本持续降低,专业化经营优势不断凸现,企业的多元化亦面临一定的风险。分散投资可以降低总体投资风险,但如果企业在资本人力资源和产品三大市场成熟以后,纯粹为了降低风险而广泛涉猎其他商业领域,则难以为股东创造更大价值。这也是当今美国等发达市场经济以又回归“专业化”的潮流的原因,值得我国企业深思。

我国企业跨国投资可采用两种方式,即在东道国创立一个新的企业和兼并收购当地企业。创建新企业可以是由我国企业投入全部资本,在东道国设立一个拥有全部控股的独资企业,也可以由我国企业与东道国投资者或第三国投资者共同出资,在东道国建立一个合资企业。而与创建新公司对应的是对东道国企业进行兼并与收购(简称并购)。跨国并购公司与创建新企业比有其独特的优点,迅速进入市场,利用适合当地市场的原有管理人员和管理制度,避免因对当地情况缺乏了解而造成的麻烦;获取被收购企业的市场份额,减少竞争,获得收购企业的各种无形资产。可提高跨国企业的海外的知名度,并在东道国公众心目中树立良好形象。

为推动我国企业跨国经营的发展,有以下几点建议:

1 加强宏观管理,完善经济政策

为进一步完善海外投资的宏观管理政策,应成立跨国经营的专门管理机构,协调管理,支持跨国经济的发展。设立全国性的对外投资信息咨询机构,为国内企业的跨国经营管理提供有效的信息咨询,通过提供必要的税收优惠,鼓励企业对外投资。

2 扶持一批大企业集团开展跨国经营

加速中国跨国公司的建设,通过一系列优惠政策和经营自主权下放,积极推动企业跨国经营。

3 加强跨国公司和跨国银行的共同发展

我国银行业向外扩张,一方面可以为国内企业提供准确、及时的外国信息,对一些金融业提供准确,及时的外国信息;另一方面,对于一些金融业落后的发展中国家来说,我国银行在那里设立分支机构可带动我国企业到这些国家进行投资,从而促进我国企业投资的多元化发展。

4 以援助为依托,促进跨国经营的发展

中国跨国企业 篇5

提要本文通过案例研究法,对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究,并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词:国际化;本土化;组织文化;领导风格

中图分类号:f27文献标识码:a

经济全球化为全球企业提供了一个新舞台,在这个无国界的扁平舞台上有着种种机遇和挑战。随着全球化浪潮的席卷,越来越多的中国企业尤其是民营企业纷纷走出国门,参与到不同民族文化、组织战略、目标的企业竞争中去。本文通过对这些或成功或失败案例的比较分析,从中学习跨国公司整合企业文化的经验,为中国企业更好地融入到世界舞台提供参考。

一、跨文化管理理论研究

目前,中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表,直接在海外设厂生产自己的产品,以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、tcl为代表,通过并购等资本运营手段进入国际化,运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表,以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表,直接在海外建立营销体系,用本土人才到海外去扩展生存空间,有人将其形象地比喻为土狼向狮子的进攻。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样,但他们都面临一个共同的问题企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言全球思维,本土行动所表达的,跨国公司在整合组织文化的过程中,应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先,根据所提供产品对全球化、本土化响应(差异化)这两个维度的关注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal将企业战略分为四类,如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同,企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高,对差异化的要求低,在这种情况下经常发生兼并和收购,如下文中提到的tcl的国际化路径就与其产品的特性不无关系,同时也造成了tcl对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题,我们应区别对待,对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次,汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向,对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况,我国的民营企业大都属于家庭型组织文化,在这种组织文化之下,领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征,对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化,作为一家高科技民营企业,华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业,甚至很少再提华为是一家中国公司,它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化,而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的,处处评价都受挫。正是由于其领导者有着鲜明的领导风格,他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响,华为有着强势的企业文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化,并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司,华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工,使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然,根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响,不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响,足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的,在并购海外子公司以后,中**公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响,导致海外子公司无法认同组织价值观,难以形成稳定的企业文化,形成两者企业文化上的冲突,最终导致并购的失败。

同时,任正非也曾指出:华为要走出国门,就必须适应全球化的文化,不能仅仅局限于华为文化。在华为的国际化过程中,华为也在不断适应不同国家和地区的文化,包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上,华为移植母公司的价值准则,用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化,在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身,为企业带来了长足的发展。

三、从以蛇吞象到壮士断腕tcl的遗憾

中国企业跨国经营战略选择 篇6

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

[5]祖明.谈我国企业的跨国经营战略.华东经济管理.2009(6).

[6]李春芳.我国中小型企业跨国经营战略分析.中国商界.2009(8).

浅析中国企业的跨国并购 篇7

1 我国企业跨国并购的现状

1.1 跨国并购的规模

中国企业的跨国并购活动从20世纪80年代中期开始, 经过20多年的拓展, 从小到大, 从无到有, 已经取得了一定的发展。但是, 一方面由于中国的对外直接投资本身开始就晚, 另一方面, 中国企业跨国并购的市场条件, 宏观环境和企业自身的能力条件都很不充分, 资金的融通和交易很不发达, 因而, 无论从跨国并购的实际发生金额还是从跨国并购的交易额来看, 我们在世界跨国并购总量中所占比例十分小, 远远低于发达国家。

1.2 我国跨国并购的区域与行业分布

中国企业在海外投资的最初阶段, 由于受到自身实力较弱, 国际市场的信息获取不灵通等条件限制, 目标企业主要为东南亚地区的公司, 从90年代初开始, 我国海外投资的企业分布区域广泛, 已遍及160多个国家和地区。我国企业对外直接投资重点的地区还是在亚洲和拉丁美洲, 这两个地区的对外直接投资比重占我国所有对外直接投资额的90%。

目前, 海外并购主要涉及三大领域, 一是资源类并购;二是制造类中的家电、机械、电信、化工等优势产业的国内名牌企业, 对国外同行业企业的并购;三是服务类行业, 包括信息服务、金融服务、计算机服务等。从跨国并购所发生的金额上来看, 资源类产业最多, 制造类产业跨国并购位于其次, 服务类产业发生的跨国并购最少。但从跨国并购数量上来看, 制造类产业所属企业显然是我国企业跨国并购的主力军。

1.3 我国跨国并购的方式

总的说来, 中国企业跨国并购方法可分为直接并购、成立合资公司、新设控股公司并购、境外子公司并购、换股并购等五类。其中, 直接并购是指企业直接和被并购方谈判, 使用现金作为支付手段, 购买被并购方的股份, 从而获得对方的资产。直接并购方法占中国企业跨国并购的实际案例的一半以上, 因而直接并购也是中国企业实施“走出去”战略的最重要的手段。

1.4 国有或国有控股企业仍然是跨国并购的主体

近年来, 随着民营企业的成长发展, 它们逐渐活跃于跨国并购活动当中。但是国有及国有控股企业在跨国并购中仍然占据着重要地位。国有企业的经济实力较为雄厚, 管理制度较为完善, 发展成熟, 并且有政府的支持, 这无疑将降低并购的风险。因此它们有实力并且也敢于选择跨国并购这条道路。

2 中国企业跨国并购存在的问题

我国企业的跨国并购无论是在规模还是在实际操作上, 与发达国家的企业相比仍然存在着很大的差距, 在跨国并购中存在着不少问题和障碍。

2.1 宏观方面

这里指的是大的宏观环境。包括国内的环境和国际环境。环境的支持与否是并购成败的关键因素。

(1) 政府主管部门的效率低。审批制度繁琐, 并且过多干预企业的生产经营活动。按照我国有关规定, 企业跨国并购达到一定的规模, 需要上报国家相关部门审批。一些主管部门的低效率, 繁琐的程序, 冗杂的环节将会成为企业并购的阻碍, 有可能使得企业错失良好的机遇, 并且付出巨大的成本。从而减少企业并购的效益, 增加企业海外并购的风险。并且在实际工作中, 不少政府行政机关仍然干预着企业的经营活动, 没有做到“政企分开”。企业的经营决策受到一定的牵制。

(2) 相关的法律法规政策亟待完善。在跨国并购活动中, 法律的保障是必不可少。在我国目前关于企业跨国并购的法律还不完善, 缺乏专门的《企业并购法》、《反垄断法》等法规。并购过程中一旦出现问题, 无法可循, 在处理上存在着一定的难度。与跨国并购相关的法律、财政、金融、外汇等各方面的配套措施也有待加强。

(3) 缺乏金融体系资金方面的支持。目前中国的金融服务体系尚不健全, 仍在改革创新阶段, 于是中国企业在跨国并购时, 在金融信贷方面仍然受到许多的限制。有些企业已具有发行境外股票或是发行债券的条件, 但是也受到了额度与审批的限制, 无法最终实现这些途径的融资。进行海外并购, 光靠企业自有的资金资本, 都是难以满足的, 因此制度完善, 体系健全, 实力雄厚的金融市场将会助企业一臂之力。我们要加快金融改革, 不断完善金融市场, 使它们的服务功能多样化发展, 使其更好的为中国企业的跨国并购服务。

(4) 东道国的阻碍。国际上出现的“中国威胁论”, 许多发达国家将中国视为潜在的竞争对手, 对于中国的发展强大, 他们充满着危机感。中国企业的跨国并购更是让这些东道国深感不安, 甚至认为是对本国的经济和安全的一种威胁。东道国对进行跨国并购活动的中国企业难免有偏见, 甚至对于他们的并购活动会强烈干预和阻止, 严重阻碍中国企业并购的顺利完成。不少具有一定实力的国有企业在进行跨国并购时, 由于“国有”的身份, 容易引起东道国的警觉, 他们将企业的行为与政府的行为划上等号, 认为“国有”企业的并购是中国政府的意思, 带有政治色彩。

2.2 中国企业自身条件的不足

与发达国家的企业相比, 我国企业的确存在很大的差距, 主要表现在企业自身实力、企业体制、企业技术、人力资源及管理等方面。

(1) 企业自身实力。跨国并购需要巨额资本, 一些中国企业也许在国内能够称为大企业, 但在国际舞台上与发达国家企业相比就相形见绌了。与他们相比, 中国企业资本规模较小, 自身竞争力不足, 国际化程度不高。企业综合实力较弱, 难以抵御市场风险。在国际市场上, 并没有什么明显的竞争优势。

(2) 企业体制的障碍。由于文化背景, 市场环境的不同, 中国企业的内部结构必然与外国企业不同, 走向了国际舞台, 面对截然不同的市场环境, 企业未必能适应国际竞争, 治理结构中存在的缺陷将会暴露, 如果不适当调整, 结局可想而知。

(3) 企业技术障碍。中国企业科技投入严重不足, 研发费用占销售额的比重只有2%左右, 并未达到具有竞争力的5%的比例。而花费在引进的技术设备吸收和创新方面的费用也非常少。我国采取的技术策略偏向引进型, 这往往忽视了自身核心技术能力的培养。一些创新和研发也只是倾向于产品的开发, 对于技术方面的应用开发是我国企业的弱项, 与欧美发达国家相比差距甚大。中国企业在制定技术战略时, 在辨识科技发展中的潜在相关技术以及定义关键技术革新的可能路径方面存在不足。

(4) 人力资源及管理方面的缺陷。中国企业普遍缺乏适应国际竞争的优秀人才和管理经验。中国发展跨国并购的时间并不长, 在跨国并购和并购后的整合这些方面的经验并不多, 因此这方面的人才更为可贵。不少管理人才能够充分掌控国内市场, 但陌生的国际市场变幻莫测, 竞争更为激烈, 管理者才能的发挥也许不像在国内那般游刃有余。而由于企业自身的实力、发展空间等各方面条件的限制, 中国企业所能提供的培训、人力资本、晋升等机会显然不如发达国家的企业。将自有的人才培养成高端人才对于它们来说并不是件容易的事情。如何留住现有人才, 同时大力引进熟悉国际环境, 经验丰富的高素质精英, 与企业的命运和发展息息相关。

3 我国企业跨国并购的对策

3.1 政府层面并购的策略

外资在我国一些产业的并购已经形成了垄断之势, 因此, 为了遏制外资威胁我国经济安全, 我国应该积极的采取措施引导并购;另一方面, 出台政策协助我国企业跨国并购。主要策略有以下几个方面。

(1) 完善中国对外投资相关政策。首先, 完善相关财税政策, 在一定时期内国家鼓励发展的海外投资项口, 应在税收上给予优惠政策倾斜, 同时与有关国家商签避免双重征税协定并批准实施, 将能保证我国对外投资企业及其工作人员得以避免在国内外被双重课税。其次, 完善相关金融政策, 拓宽企业跨国并购的融资渠道。第三, 完善中国外资政策, 尽快形成对外资并购管理和规则完善的政策体系, 制定合理的在中国的外商待遇标准问题。

(2) 完善中国对外投资审批制度。简化对企业跨国并购的审批手续, 加强审批力度是完善对外投资审批制度的实现途径。下放企业跨国并购审批权, 一般领域的并购, 由地方国有资产管理部门审批, 可以简化程序, 提高政府部门的办事效率。在简化审批程序的同时, 为避免跨国并购的负面效应, 政府应加强对跨国并购的审批力度。

(3) 建立中国企业跨国并购相关的法律体系。为确保海外并购相关政策得到切实可靠的执行, 我们必须尽快研究制定和完善关于企业跨国并购的法律法规以及相关的协定和条款。结合本土企业跨国并购的新趋势, 制定切合自己的跨国并购交易法及其实施细则。同时, 政府有关部门应积极引导我国的海外投资企业寻求投资机会, 同时规避风险, 加快跨国并购的发展。

3.2 企业自身提高并购成功率的策略

针对我国企业跨国并购存在的问题, 从企业自身出发, 提出以下几个方面建议促进我国企业跨国并购成功率的提高。

(1) 提高企业自身的国际竞争力。提高我国企业并购成功率的最有效的途径就是提升企业自身的实力。我国企业整体技术实力不强, 因此国家提出以市场换技术的战略方针, 但是忽略了政策的真正内涵—技术外溢, 避免引进-落后-再引进-再落后的恶性循环, 加大研发投入, 提升技术创新能力。

(2) 完善企业治理结构。对于参加跨国并购的国有企业来说, 股份制改革和重构企业集团是目前首要任务。按照现代企业制度的要求, 做到产权明晰, 政企分开。摆脱国内“温床”, 建立科学、规范的内部管理机制, 运用科学发展观建立适应国际市场竞争的企业体制, 建立积极的员工约束激励机制。学习知名跨国企业的成功经验, 发展国际化的企业模式, 努力适应激烈的国际竞争。

(3) 培养高素质人才, 以适应激烈的国际竞争的需要。跨国公司的管理人员应当接受过专门的培训, 具备丰富的管理经验。中国企业可以用国际化的培养模式培养本土人才, 并适当引进国外人才, 创造有效的激励机制, 激发员工的工作积极性和创造性。

(4) 调整企业竞争战略。在选择并购目标时根据企业实际实力, 选择可以消化的目标企业, 如选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金约的中小企业进行并购, 整合国外的品牌、技术和网络等资源。跨国并购时, 把握时机, 防止企业炒作后收购, 增加企业资金负担, 为此付出额外的溢价。要充分利用国际资本市场, 减少企业资金压力, 分散融资风险, 提高企业并购成功率。

4 结语

跨国并购的全球性浪潮带来机遇也带来了挑战。中国企业可以借助跨国并购实现企业扩张, 与国外企业在国际舞台上一争高下。本文从一个综合的角度进行全方位的分析, 将处于跨国并购起步阶段的中国企业作为出发点, 对中国企业跨国并购的现状及问题进行分析, 并对中国企业全球并购的策略进行了总结和宏观思考。

摘要：本文首先论述了我国企业跨国并购的现状, 其次从政府宏观和企业自身两个方面对我国企业在跨国并购过程中的问题进行了分析, 在此基础上, 从政府和企业两个层面上提出了我国企业进行跨国并购的对策。

关键词：金融危机,跨国并购,对策

参考文献

[1]王一.企业并购理论及其在中国的应用[M].复旦大学出版社, 2005:11.

中国跨国企业 篇8

一、跨文化管理理论研究

目前, 中国企业国际化的形态与模式主要有四种:第一种以海尔为代表, 直接在海外设厂生产自己的产品, 以产品和品牌为向导切入国际化;第二种以联想、TCL为代表, 通过并购等资本运营手段进入国际化, 运用资本收购杠杆收购一些国外没落品牌和强势品牌在某个业务单元里面的亏损企业;第三种以长虹、格兰仕、美的为代表, 以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场;第四种以华为、中集为代表, 直接在海外建立营销体系, 用本土人才到海外去扩展生存空间, 有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。尽管中国企业的国际化道路形态多种多样, 但他们都面临一个共同的问题———企业文化整合问题。究竟应该怎样整合母公司与子公司之间不同的企业文化呢?正如索尼公司联合创始人盛田昭夫的名言“全球思维, 本土行动”所表达的, 跨国公司在整合组织文化的过程中, 应该深入思考全球化与本土化这个重要问题。

首先, 根据所提供产品对全球化、本土化响应 (差异化) 这两个维度的关注的不同, Christopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal将企业战略分为四类, 如下图所示:

根据所提供产品或服务的性质不同, 企业会采取不同的国际化模式:若企业生产的产品对一体化的要求高, 对差异化的要求低, 在这种情况下经常发生兼并和收购, 如下文中提到的TCL的国际化路径就与其产品的特性不无关系, 同时也造成了TCL对本土响应不够重视的原因。不同产品的特性会形成不同的企业文化整合问题, 我们应区别对待, 对不同的企业战略用不同的手段对企业文化加以整合。

其次, 汤皮诺使用两个连续体:一种能辨别平等主义与等级主义;另一种检查员工导向和任务导向, 对组织文化做了区分。他将组织文化分为四个类型:自我实现文化导向的孵化器型、计划导向文化的导弹型、权力导向文化的家庭型、角色导向文化的埃菲尔铁塔型。依照汤皮诺的界定以及我国的实际情况, 我国的民营企业大都属于家庭型组织文化, 在这种组织文化之下, 领导人的领导风格会直接影响企业文化的特征, 对企业文化的塑造和整合具有决定性作用。

二、以强势企业文化影响民族文化——华为的文化整合战略

华为从1997年开始实施国际化, 作为一家高科技民营企业, 华为是在国际化的道路上发展得最快、走得最远的国内企业之一。国际化后的华为不再强调自己是个民族企业, 甚至很少再提华为是一家中国公司, 它在逐渐淡化原先有强烈民族情结的企业文化, 而代之以商业气息更浓的国际化的企业文化。华为的创始人任正非曾经说:“华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工, 是很难在华为工作的, 处处评价都受挫。”正是由于其领导者有着鲜明的领导风格, 他个人强势的性格对华为文化的塑造产生了决定性的影响, 华为有着强势的企业文化, 如其著名的“狼性”文化、孝道文化等等。他在发展过程中将这种企业文化制度化, 并将其价值准则移植到其海外子公司。在华为拉美地区子公司, 华为用自身吃苦耐劳、努力拼搏的企业文化影响其拉美员工, 使他们改变原有的时间观念以及工作态度。

当然, 根据霍夫施泰德的观点:民族文化价值观对组织绩效有重要影响, 不易为组织所改变。而华为的企业文化却对民族价值观产生了影响, 足以看出其企业文化的强势。这对中国很多跨国企业来说是值得学习的, 在并购海外子公司以后, 中国母公司往往由于其企业文化不够强势难以对子公司产生影响, 导致海外子公司无法认同组织价值观, 难以形成稳定的企业文化, 形成两者企业文化上的冲突, 最终导致并购的失败。

同时, 任正非也曾指出:“华为要走出国门, 就必须适应全球化的文化, 不能仅仅局限于华为文化”。在华为的国际化过程中, 华为也在不断适应不同国家和地区的文化, 包括风俗习惯。在尊重子公司风俗文化的基础上, 华为移植母公司的价值准则, 用强势的母公司企业文化成功整合了不同地区子公司的企业文化, 在多个地方设立了子公司。实现了由一家中国企业向跨国企业转变的华丽转身, 为企业带来了长足的发展。

三、从“以蛇吞象”到“壮士断腕”———TCL的遗憾

2004年TCL公司在一年内运作了两起跨行业重大并购, 并购了法国汤姆逊, 组成TCL-汤姆逊公司成为全球彩电霸主, 同年, TCL并购阿尔卡特, 成为全球手机业第七强, 同时大举进军北美和欧洲两大海外市场, 完成了“蛇吞象”的光荣梦想。两起看似辉煌的并购, 结果却不尽如人意, TCL并购后的整合陷于失败, 最终不得壮士断腕, 宣布重组欧洲业务, 使集团背负了沉重的亏损和裁员费用。TCL的失败可以作为企业文化整合的经典案例, 也反映出中国跨国企业在企业文化整合上的弱点。首先, 从企业文化战略上讲:有专家称:中国企业的国际化, 往往不是业务发展的需要, 而是企业家个人欲望的膨胀。这个观点虽然略显偏激, 但也在一定程度上反映了中国民营企业走向国际化的道路上, 其领导者所发挥的重要作用。如果领导人在国际化的战略决策过程中, 好大喜功, 不经过严密论证就盲目进行并购, 会造成企业在企业文化整合中过于急躁, 加上很多民营企业自身的管理体系不够完备, 组织文化又不够强势, 在文化整合时会遇到很多问题, 出了问题之后他们还希望用国内的老办法解决, 结果事与愿违, 难以完成企业文化的整合这一关键步骤。其次, 从国际化人才管理上来讲:跨文化管理整合组织文化的关键还是在用人上。TCL在并购之前, 由于对国际人力资源整合的难度的调查不够充分, 造成了TCL多媒体业务在欧洲市场上“裁人裁不了, 招人招不到”的局面, 老员工一时无法适应公司被并购的事实, 还是按原来的规则办事, 导致总公司的命令无法得到执行。国内的经理人出去, 又由于与国外子公司员工“同工不同酬”造成心理失衡, 冲突更加激化, 反映了国内民营企业在国际人力资源管理上的不足。

四、对实证案例的思考

突破国内市场, 走跨国发展的道路是企业发展壮大的必经之路, 一批又一批中国企业尤其是灵活性强的民营企业的国际化发展之路不可避免地会遭遇到不同地域、民族之间的文化整合这一瓶颈问题, 处理好企业文化的整合, 企业将进一步融入海外市场, 在当今这个无国界的舞台上“长袖善舞”;处理不好, 企业将背上沉重的包袱, 并最终被拖累、甚至拖垮。

在中国企业的国际化进程中, 尤其应当重视的问题有三个:首先, 企业领导者的领导风格。领导者必须严密论证企业购计划的可行性、自身产品的定位及企业国际化路径的选择, 构建适合组织生存与发展的组织文化;其次, 对国际化与本土化的权衡。企业国际化过程中, 必须坚持全球化战略, 本土化思考。注重与本土文化的融合, 综合考虑民族文化与组织文化, 彼此尊重;最后, 建立科学的国际人力资源管理体系。随着企业的国际化进程, 企业员工的国际化是不可避免的。如何确定海外子公司的人力资源政策对公司有至关重要的影响。

通过以上的实证案例比较分析, 笔者认为, 企业在国际化企业文化整合中, 应当遵循以下几点建议: (1) 在实行国际化战略之前, 清晰界定企业所提供的产品或服务的性质, 选择相适应的国际化路径, 进行产品营销、生产等等; (2) 清晰界定、描述母公司的企业文化, 将其价值准则制度化以影响子公司企业文化; (3) 在实行国际化之前, 彻底、详细分析情况, 决定是否实行国际化战略, 确定进行之后, 制定执行力强、逻辑严密的国际化企业文化整合计划、步骤; (4) 选择执行力强、影响力大的CEO执行企业文化整合计划; (5) 充分尊重子公司本土的风俗习惯、民族价值观, 调和企业文化与民族价值观之间的差异; (6) 在国际人力资源整合过程中, 实行相同的绩效标准, 根据不同的社会环境制定薪酬体系。

摘要：本文通过案例研究法, 对中国跨国民营企业国际化过程中的企业文化整合问题进行实证研究, 并对中国企业在国际化进程中整合不同企业文化的方式方法提出建议。

关键词：国际化,本土化,组织文化,领导风格

参考文献

[1]张建国, 彭剑峰, 张廷文, 刘兴阳.聆听智慧—世界名企人力资源管理三人评[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

中国跨国企业本土化对策研究 篇9

一、跨国企业本土化的发展阶段

根据各国跨国企业本土化发展的经验总结可知, 其发展过程主要经历了三个阶段, 即:产品的本土化、市场的本土化、全方位的本土化。

1. 以产品为导入的本土化

在这一阶段中, 跨国企业主要经营劳动密集型产业, 充分利用东道国的廉价劳动力而生产产品, 以有利于降低企业生产成本为目的。但是随着跨国企业的不断发展, 对企业自身发展有更高的要求, 进而需要实现人才和采购的本土化, 不仅降低企业的生产成本, 为企业创造更多的利润, 而且提高企业产品的竞争能力, 促进企业更好的发展。但跨国企业实现人才本土化时, 只是对一般阶层的人员实现人才本土化, 而中层及以上层次的人员仍由外籍人员担任。这一阶段是跨国企业所必须经历的一个阶段, 其主要目的是为了促使企业在东道国扎根和得以生存发展, 因而跨国企业选择稳步发展。

2. 以市场为导入的本土化

在这一阶段中, 许多跨国公司都存在一种不够完善的经营理念, 随着此经营理念在一定程度上促进了跨国企业的发展, 但也暴露出很多的问题。其经营理念是:企业领导人员认为企业产品一旦受到本国的欢迎, 也一定受到各国人民的欢迎;而一种经营模式在一个国家应用成功, 那么在各个国家都可以应用成功。正是在这一经营理念的驱使下, 跨国企业更多表现为进行扩张, 但是当跨国企业的扩张活动受到威胁和阻碍时, 企业才会考虑改变营销的模式。然而, 多数企业会将企业本土化的内容进行有效转化, 即:人才本土化的范围向高层管理人员扩大, 明确研发新产品和树立品牌产品本土化的重要性。

3. 以资源为主导的全方位本土化

进入此阶段的跨国企业面临着更为激烈的竞争, 即服务竞争和文化竞争。在此阶段, 跨国企业的发展以满足客户的多样化和本土化需求为目标, 进而提高企业生产能力, 有效提高生产的技术水平和服务能力, 以增强企业竞争实力。由此可见, 跨国企业发展到这个阶段, 必须将已有资源进行有效整合, 延长企业的产业链和供应链, 增强企业竞争力以更好应对激烈的竞争风暴。跨国企业的结构和企业文化是否与地区发展需求相适应, 是决定跨国企业竞争力的关键因素, 为此, 企业要对已有资源进行全方位整合, 以实现全方位的本土化, 才能促进企业结构更为合理以及文化更为先进。此阶段对跨国企业发展有着决定性作用。

二、中国跨国企业实现本土化的问题和原因

我国跨国企业本土化过程中, 存在较多的问题, 具体表现在企业经营风险大、国际化水平低、科技程度有限等方面, 因而, 我国跨国企业在本土化发展道路上一定要始终坚持与时俱进的思想, 以加快我国跨国企业本土化进程。

1. 跨国企业经营风险较大

我国在国外的企业规模较小, 因而经营风险较大, 尤其是抵抗不确定性因素的能力相对较弱, 这是我国跨国企业实现本土化存在的一大重要问题。目前, 我国更多走出去的企业长期以来坚持以低廉价格的手段进行竞争, 而忽视了与东道国的文化、法律相适应和相融合, 从而导致我国企业和产品丧失了品牌与竞争力。由此可见, 当我国企业没有实现本土化, 则经营风险大大增加, 稍不注意就容易面临巨大的损失。为此, 我国走出去的企业应该充分利用当地资源, 并且了解当地文化和法律条文, 在融入当地社会的基础上发展企业和生产企业产品, 以提高当地群众对企业产品的认可度, 进而为企业增加成功的机会。因此, 实现本土化是我国跨国企业降低经营风险的必然选择。

2. 跨国企业国际化水平较低

自我国加入世界贸易组织后, 始终坚持“引进来, 走出去”的发展战略, 而坚持“走出去”战略, 旨在促进跨国企业与国际化接轨, 成就我国的跨国企业, 以促进我国经济快速和更好发展。然而, 我国跨国企业国际化水平较低, 所以实现本土化是我国跨国企业走向国际化的必经之路和适应国际化格局发展需要的必然举措。跨国企业并非是在国外注册一家公司即可, 而是包括工作人员、生产产品、销售渠道、研发产品在内的各种国际化。我国跨国企业要想实现本土化, 需要充分利用当地劳动力资源、保持企业文化与当地文化具有一致性、在当地进行企业产品的研发和销售, 才能实现企业全方位的本土化。然而, 我国跨国企业在此方面的本土化程度不够完善, 但推进企业适应国际化格局发展是实现本土化的关键。

3. 跨国企业的科技水平有限

我国科技发展水平有限, 与发达国家存在一定的差距, 因而我国跨国企业与一些大型的跨国企业相比较处于劣势地位。这是我国跨国企业实现本土化过程中的一大障碍。所以, 我国跨国企业应坚持以提高产品技术水平为发展方向, 从而提升企业竞争实力。实现本土化是跨国企业提高企业竞争实力的有利条件, 所以跨国企业应该有效借助东道国的技术力量以提高我国企业的技术水平。首先, 在当地雇佣一批具有高科技素质的技术人员, 以增强企业研发产品的技术力量;其次, 在科技较为发达的国家设立科研机构, 利用当地的有利条件和科技信息, 以促进我国的科学研究。

三、中国跨国企业本土化的对策

我国实现跨国企业本土化十分必要, 可以增强我国企业结构的有效调整, 促进我国企业竞争实力的提升, 同时还可以有效推动我国跨国企业与国际化接轨, 更可以使我国成就真正的跨国企业。实现本土化需要坚持正确的战略和采取有效的发展途径, 以加快我国跨国企业本土化的发展进程。

1. 选择正确的本土化战略

我国跨国企业实现本土化主要坚持三个发展战略, 即:“步步为营”战略、“高起点”战略、“占据有利区位和加强合作”战略。

(1) “步步为营”战略

我国跨国企业的实力各不同, 所以在实现本土化时, 各个跨国企业要根据自身实力而采取“步步为营”的战略, 以促进企业更稳定发展。对于实力一般的跨国企业而言, 应坚持首先实现销售本土化和经营理念本土化, 这就要求企业先发展部分市场, 而实力相对强的企业需要在开发市场后建立“大本营”, 以便进一步实现本土化。在销售本土化环节中, 企业销售的产品一定要迎合当地人民的喜好, 符合当地人民的需求, 这就需要相关人员充分了解当地人民的消费心理需求。对于实力相对强大的跨国企业而言, 在逐步开展本土化过程中, 可以加快本土化的发展进程。因此, 我国跨国企业要根据企业实现本土化的发展情况而设定下一步的发展目标, 由此发展“步步为营”战略。

(2) “高起点”战略

对于“高起点”战略比较适合较为强大的大型跨国企业, 而小型的、实力较弱的企业则不宜选择。由于此种战略的本土化层次较高, 大型的国际企业会采用此战略。目前, 国际上一些企业间加强合作, 可以提高企业的竞争实力, 进而也可以采取“高起点”的发展战略。目前, 我国只有极少数的跨国企业具备采取高“起点式”的发展战略, 但是随着我国“走出去”战略的开展, 我国会涌现出更多实力强大的大型企业。

(3) “占据有利区位和加强合作”战略

坚持“占据有利区位和加强合作”的发展战略, 要求企业的目标应放置在最为有利的区位进行销售和投资。我国跨国企业在发展跨国经营之前, 应充分考虑市场和资源条件、投资的环境等因素, 加强对目标国的考察和提高评价能力。此外, 我国应加强与其他地区的友好合作, 尤其是具有市场优势的国家和地区, 为我国发展本土化战略提供有利条件。我国对目标国的考虑, 首先, 应该了解当地的文化和法律环境, 进而考虑我国企业文化建设是否与当地文化相适应和能否适应;其次, 了解当地的工业化程度, 与我国跨国企业的工业化程度相比较, 倘若我国企业处于劣势, 则目标国不予考虑;最后, 了解当地居民的消费心理和消费喜好, 以考察我国跨国企业生产产品是否可以迎合当地居民的喜好和满足消费心理。

2. 中国跨国企业实现本土化的路径

中国跨国企业要想更好更全面的实现本土化, 需要从经营管理、人才、企业品牌、企业融资方式和市场发展模式、研发产品五个方面着手, 进而全面提升我国跨国企业的竞争实力。

(1) 经营管理文化实现本土化

我国跨国企业需要实现经营管理文化的本土化, 以促进我国企业的经营管理理念与当地发展相适应。长期以来, 我国跨国企业都认为, 一个好的经营管理理念如果在一个国家或地区取得成功, 则会在其他国家也同样适用。正是由于较多的企业在此种经营管理理念的驱使下, 进而采取市场扩张和营销模式的扩张。但企业扩张到一定程度时, 会面临强大的阻碍和威胁, 尤其是竞争对手利用本土化问题而赢得更多的消费者时, 较多的跨国企业才会意识到实现本土化的重要性。企业要想实现经营管理文化的本土化, 需要加强对我国员工和东道国员工的培训, 以促进两国员工观念的有机融合, 进而为企业实现经营管理本土化提供有利条件。

(2) 人才实现本土化

跨国企业只有实现人才本土化, 才能最大限度的满足当地市场需求和消费者的需求, 进而使企业生产真正实现贴近市场, 从而有利于跨国企业制定满足市场和消费者需求的企业发展战略。根据较多的实践案例表明, 我国跨国企业的员工与东道国员工沟通有严重的障碍, 所以在企业实现人才本土化过程中, 失败的几率很大, 而消耗的成本也较高。依据这些案例, 我国跨国企业应有前车之鉴, 尽可能在当地实现人才本土化, 不仅节约企业的成本支出, 而且成功的几率也增大。因此, 我国跨国企业应该首先对管理层次的员工实现人才本土化, 以提高企业的管理水平, 然后逐渐实现高层次员工的人才本土化。只有这样, 才能最大限度的节约成本和提高成功几率。

(3) 企业品牌实现本土化

树立品牌是提高企业竞争力的关键因素, 为企业品牌的本土化是满足当地消费者需求的有利条件。我国跨国企业要想获得更大的发展空间, 需要实现品牌的本土化, 以提高企业在当地的竞争力。然而, 企业在东道国树立品牌产品形象, 就需要对当地市场需求和消费者需求有较为深入的了解, 进而才能使企业生产出满足消费者需求的产品, 提高企业产品的影响力。如果我国跨国企业的产品没有得到当地群众的认同, 则容易受到当地政府和消费者的排斥, 从而不利于我国跨国企业的发展;反之, 如果跨国企业产品受到当地消费者的欢迎, 则会得到当地政府和消费者的支持, 进而有利于我国跨国企业树立良好的品牌形象。因此, 企业品牌实现本土化对企业发展具有重要作用。

(4) 企业融资方式和市场发展模式实现本土化

一般情况下, 较多的跨国企业都热衷于上市, 不仅可以促进企业实现资金本土化, 而且可以促进企业的市场模式实现本土化。然而, 我国跨国企业在东道国的发展中, 极易面临资金短缺的问题, 进而需要企业进行融资, 而企业实现融资的本土化, 有利于发展市场本土化的发展模式, 进而促进企业发展的同时, 也为企业节约成本。我国跨国企业尽可能发展本土化战略, 有利于加强企业自身与当地的融合, 从而促进跨国企业的长远发展。我国跨国企业的融资方式和市场模式都实现本土化, 可以加快企业全方位本土化的进程。

(5) 研发产品的本土化

跨国企业研发产品的本土化较为灵活, 可以通过多种多样的渠道以达成目标, 其主要标准是优化资源合理配置。研发产品可以增强我国跨国企业的竞争实力, 但研发的产品一定要与当地消费者需求和市场需要相适应, 这也是企业研发产品实现本土化的必然要求。目前, 外国跨国企业在中国的本土化已经进入高度发展阶段中, 而我国跨国企业在国外的本土化发展进程则较为缓慢, 所以, 我国跨国企业一定要加强自身本土化进程, 以尽可能促进企业的良好发展。

四、结论

综上所述, 我国的跨国企业本土化进程需要经历一定的发展阶段, 才能更好的实现, 而实现本土化对我国而言有积极的意义, 因此, 我国在实现跨国企业本土化时, 应选择正确发展战略和路径, 进而加快跨国企业本土化的进程。随着我国跨国企业的不断发展和规模不断壮大, 实现跨国企业本土化是发展的必然趋势, 而我国只有顺应国际本土化发展的潮流, 才能抓住机遇以促进我国跨国企业的更好发展。

参考文献

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中国制造业企业跨国经营现状分析 篇10

2006年末我国对外企业投资非金融类累计存量为750亿美元, 是2002年末的3.3倍, 占世界FDI存量的0.85%, 排第13位。2012年实现非金融类直接投资772.2亿美元, 同比增长28.8%, 其中, 对俄罗斯投资实现高速增长, 达117.8%, 对美国、日本、东盟、中国香港的投资均实现两位数的较快增长。目前已有5000多家国内企业在世界的172个国家和地区建立10000多个分支企业。也就是说中国企业对外投资也进入快速增长时期。

中国制造业企业对外直接投资的总体规模也迅速壮大。2004年中国制造业企业的对外直接投资45.4亿美元, 占总存量的4%。截至2010年底, 中国对外直接投资累计净额3172.1亿美元, 其中制造业对外投资占对外投资总量的5.6%, 中国1.3万多家境内投资者在国 (境) 外设立对外直接投资企业1.6万家, 分布在全球178个国家和地区。据商务部统计, 2011年, 我国境内投资者共对全球132个国家和地区的3391家境外企业进行了非金融类对外直接投资。 (1)

2 跨国经营主体特点

2.1 所有制分布

从所有制结构的特点来看, 中国制造业跨国经营主体构成正在经历着从国有企业主导到多种所有制共同发展的变化趋势。

在一定时期内, 中国的对外直接投资制度是典型的政府主导型对外直接投资制度, 这就决定了目前占主导地位的境外投资微观企业主体必定是国有企业, 特别是大型国有企业和国有股占控制地位的国有企业 (2) 。虽然从对外直接投资企业数目来看, 近年来国有企业所占比例在下降。但中央直管的企业在对外直接投资存量方面, 占有绝对优势, 约占80%以上。

随着市场经济体制的完善, 民营企业也不断发展壮大, 形成了多种所有制共同发展的经济制度。我国民营企业产值所占份额, 由改革开放初期的不足1%上升到“十五”末期的2005年的49.7%, 外商和港澳台经济比重约为15%~16%, 两者相加约占65%左右;民营企业的出口创汇迅速增加, 由改革开放初期几乎为零发展到2005年出口总额占全国的比重高达77.8%。 (3) 民营企业对外直接投资活力不断增强, 虽然在投资金额存量上国有企业继续领跑我国对外投资业务, 但按新增对外投资企业数计算, 民营企业已经占据半壁江山。2005年, 在我国新增对外直接投资主体中, 民营企业在总体中的比重已经达到64%, 在2006年新批对外投资企业中, 浙江省的90%以上, 江苏省和福建省的65%以上均为民营企业, 尤其是在工业制造业与分销领域, 民营企业更是占据主导地位。2011年民营企业进出口500强企业的进出口总额为2511.53亿美元, 占当年我国进出口总额的6.9%;其中, 进口总额为1472.84亿美元, 占当年我国进口总额的8.45%, 出口额为1038.69亿美元, 占2011年我国出口总额的5.47%。2011年民营企业进出口500强进出口总额比2010年的1714.71亿美元增长了46.47%, 其中进口额比2010年的1472.84亿美元增长64.04%, 出口额比2010年的816.845亿美元增长了27.16%。 (4)

2.2 规模分布

从跨国经营主体规模的结构上看, 当前大多数我国制造业跨国经营企业的规模都不大。中国对外直接投资项目中平均投资额低于发达国家海外投资项目的平均投资额 (600万美元) , 而且也大大低于发展中国家的平均投资水平 (450万美元) 。 (5) 投资规模偏小, 不仅自身难以形成规模经济, 提高效益, 而且竞争力较弱难以与其他跨国公司抗衡。不难看出, 中国制造业企业海外投资的数量、规模与发达国家企业的跨国投资的发展趋势相比是有很大差距的。

3 跨国经营的产业结构

中国制造业企业对外直接投资的行业仍然集中于加工制造业领域。从2003年对外直接投资存量看, 加工制造业20.7亿美元, 占6.2%, 主要分布在纺织业、造纸及制品业、木材加工业、纺织服装、鞋帽制造业等。 (6) 2006年中国制造业企业对外直接投资75亿美元, 主要投资于纺织业、食品制造业、医药制造业、通信设备、计算机等电子设备制造业 (7) , 高科技产业投资有所上升, 随着高科技产业的发展, 国内一些高科技制造业企业纷纷到欧美等发达国家设立研发中心, 充分利用欧美信息渠道多、信息资源丰富的有利条件, 及时跟踪国际科技最新动态, 直接利用国际先进技术, 提升产品的技术含量。从2009年开始, 中国制造业对外直接投资从行业分布上呈现出由传统制造业向先进制造业转变的趋势, 对技术密集型项目的投资有所增加, 新建了若干高科技企业。但从总体上讲, 中国目前在海外投资企业中高技术企业的比率还很低, 对外投资的低技术格局仍未改变。

4 跨国经营区域分布

4.1 跨国直接投资的区域分布特点

一般认为, 跨国投资在其发展的初期, 通常是按照由近及远的原则选择那些相邻或相近的区位开展投资活动, 这不仅可以消除“心理距离”, 而且容易产生文化认同感, 从而为企业的跨国经营创造有利条件。中国制造业企业的跨国经营基本上反映了这一就近投资原则。但随着中国制造业企业跨国经营的规模扩张, 其投资的区位格局也不断地发生变动。近年来, 对外直接投资区域重点由港澳、北美向亚太、非洲、拉美、东欧等发展中国家转移的趋势, 多元化的对外经营格局正在形成。

中国制造业企业对外直接投资分布在全球71%的地区, 其中亚洲和欧洲地区投资的覆盖率为91%和80%。投资区域流向具有较高的集聚度, 对外直接投资主要分布于拉丁美洲, 主要流向开曼群岛;亚洲主要流向香港、印度尼西亚等;欧洲主要流向哈萨克斯坦、德国、俄罗斯等;非洲主要流向尼日利亚、南非、马达加斯加等;北美洲主要流向美国;大洋洲主要流向澳洲利亚。 (8) 以家电、纺织为代表的加工制造业企业对外直接投资主要分布于拉丁美洲 (18%) 、东南亚 (20%) 、非洲 (32%) ;以通信设备、计算机及其他电子设备制造业为代表的高端制造业企业对外直接投资主要分布于美国 (9%) 、欧洲 (11%) 、澳洲利亚 (5%) 。

4.2 跨国经营分布的主要问题

中国制造业企业的投资区域分布明显地呈现出相对集中的特点。这种相对集中的区位分布, 反映了中国制造业企业进行区位选择共同的特征。一是向周边国家和地区投资。二是直接向美国、澳大利亚等发达国家投资。三是向东南亚国家和地区投资。从流向上看, 中国制造业企业的投资区域过度集中在美国、澳大利亚、东南亚等国家和地区, 而对拉美、非洲等发展中国家的投资较少。

5 跨国经营的进入模式

从进入方式的角度, 中国制造业企业采用对外投资进行跨国经营大体上有这样一些特点:首先, 从境外企业的产权结构来看, 以合资合作居多。一些调查分析显示 (9) , 在被调查的制造业企业中, 企业在境外与东道国或第三国共同举办的合资与合作企业, 约占境外企业总数的70%以上, 合作伙伴以华裔为主。

其次, 从企业设立方式来看, 这些企业多数是新设创立企业, 近年来并购方式等其他方式有所增加。按照新设企业的方式, 这种方式有利于企业以机器、原材料等非货币要素作为投入资本, 也便于企业独立地实施自己的经营战略, 但它耗时长, 难以简捷快速地进入市场。

统计数据表明, 制造业范畴内最为活跃的是通讯设备、电子设备制造业企业, 2001-2005年累计并购交易12笔, 平均交易价值在2亿美元左右。较为活跃的还有汽车制造业, 消费电子类行业、生物医药业也都有一定数量的跨国并购交易。越来越多的国内企业通过收购兼并国外企业或者在海外建立研发中心, 开发技术资源, 以形成自身的核心技术能力和全球品牌影响力。

摘要：本文从中国制造业企业跨国经营的总体规模、主体特征、产业结构、区域分布等角度分析了近年来, 尤其是中国加入世贸组织以来, 中国制造业企业跨国经营的现状。

关键词：制造业,跨国经营,现状

参考文献

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[9]杜德斌.跨国公司R&D全球化的区位模式研究[M].上海:复旦大学出版社, 2001.

中国企业跨国经营的创新策略 篇11

如果说低成本策略是中国跨国公司国际化的阶段性策略，那么这种策略只适应于国际化的初步阶段。因此，国际化策略的演进也是一种“与时俱进”的。鉴于此，在利用比较优势的同时，中国跨国公司有必要采取一些新的策略。

利用低成本发展民族品牌

哈佛大学著名教授刘易斯·威尔斯是研究发展中国家跨国公司的权威，在其开创性成果的著作《第三世界跨国企业》中，威尔斯认为，发展中国家跨国公司的技术优势是一种特殊优势，这种特殊优势与母国市场特征紧密联系，而母国市场规模与发展中国家东道国市场规模的相似性，确保了这种特殊技术优势在发展中国家东道国投资过程中的比较优势；此外，民族特色产品也可以获得比较优势，如中国的丝绸、茶叶、中药等具有民族特有的优势。在我国，有一些颇具实力的企业以此为理论指导，开始了以品牌为核心的经营。比如，鄂尔多斯集团为世界上规模最大的羊绒制品生产加工基地和制造中心，占有世界市场羊绒制成品的25%份额，又由于羊绒制造业是劳动密集型产业，鄂尔多斯因此在劳动力成本上又有明显的优势。在此情况下，鄂尔多斯集团致力在全球内树立品牌形象，其战略措施有：加速营销网络国际化，在美国、日本、英国、意大利、法国、俄罗斯等30多个国家和地区建立自己品牌的专卖店，大力推进本土化营销战略；实施以创新为导向的品牌提升战略，加大产品结构调整，针对国际市场需求，大力提高产品的科技含量，研发具有高附加值产品；进一步完善与国际化相适应的现代企业管理机制。与鄂尔多斯集团相似，北京同仁堂股份有限公司于20世纪90年代也在摸索一条以“品牌为主”的跨国经营之路，发挥同仁堂在医药行业的品牌优势，以绿色药品为切入点，坚持特色发展，实现了在美国各大超市销售的目标。

由低档逐渐向高档过渡

一般来说，中国跨国公司可以把中低端市场当作进军国际市场的突破口。这是因为：同跨国公司相比，我国企业的技术水平、生产水平、工艺水平等因素决定了目前我国企业生产的产品只能处于中低端市场；由于国际分工的细化，许多发达国家都是中低档产品的进口国，这就为中国企业以中低档产品拓展国际市场提供了空间；我国产品在中低档市场因质量较好、价格较低而具有较强的竞争力。当然，低成本低价格并非是低质量，相反，质量是品牌的生命，是品牌的灵魂，没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了立足点。优秀品牌的显著特征就是能提供更高的更可依靠的质量。

产品从中低档向中高档过渡，逐步树立高档形象。从中低端市场着手，并不意味着放弃高端市场。中国跨国公司在品牌国际化初级阶段实力较弱，可以从中低端市场入手，通过中低端市场积累经验，逐渐发展中高端品牌，是一个合理的发展轨迹。日本和韩国在品牌国际化上，都经历了这样一个过程。他们进入国际市场特别是欧美市场时，开始时候产品采取低价，但并未受到消费者的欢迎，反而给消费者带来低档、低质的印象。后来，通过不断改进产品，并提高产品价格，逐渐受到消费者的认可。韩国的三星就是典型代表，在几年前，它还被看作廉价低质产品，但通过逐步向高档产品过渡，最终摆脱了低档产品形象。中国跨国公司完全可以借鉴日本、韩国企业品牌国际化的教训和经验，采取产品由低档到高档、价格由低到高的策略，并不断推陈出新，树立品牌的高档形象。海尔的营销策略，就是借鉴了日本和韩国品牌的教训和经验。如今，在纽约的大型商店，海尔的产品经常和美国最大的电器公司——通用电器的产品摆放在一起，两者的价格一分不差，树立起来了高端产品的良好形象。

实施技术创新和营销创新

由于品牌依托于产品质量和技术，品牌定位从低档走向高档，必须以产品的技术含量为基础。因此，技术创新是

中国跨国公司的一个重要课题。它包括：建立和完善技术开发中心，增加研发投入，加快技术创新产业化发展步伐，完善产学研结合等各种技术创新手段。此外，中国跨国公司直接在发达国家投资，特别是采取与具有最新技术的企业合作或合资，雇佣当地管理和技术人才，购买当地或世界市场上的先进设备，有可能直接获得许多在国内得不到的先进技术和专利。如：TCL收购德国施耐德电气、与法国汤姆逊合资，不但可以利用其销售渠道，还可以得到其技术和专利的使用。

在技术创新的基础上还要不断进行营销创新。创新可从两个方面开展。一方面，基于向竞争者学习的营销创新。不少学者认为，跨国公司适应市场环境是其成功的首要原因，只有追求适应——创新的公司才能长青。可口可乐在中国20年的本土化和安利（中国）的转型就是很好的例证。中国跨国公司可以借鉴这个经验。另一方面基于实践的自我创新。跨国公司在中国的适应创新，昭示中国跨国公司同样可以自我创新，而中国跨国公司的实践证明了自身具有自我创新的能力。现代市场竞争的瞬息万变，使“以速度冲击规模”是中小企业应对大企业的一个策略。以洗发水行业为例：上世纪90年代后期，国内商业经营业态呈现出多元化发展格局，零售业态迅速演变，在这场企业应变能力的挑战中，宝洁高度程序化的管理体系暴露出了弱点：一是宝洁在很长时间内漠视了零售业态的变化，二是宝洁未能察觉消费者购买行为与消费心理的巨大变化，过于看重既往的成功以及带来的巨大收益，坚持撇脂定价策略，失去了消费者对产品价格的满意，给了国产品牌成长的机会；国产品牌抓住“船小好掉头”的速度优势，和宝洁展开竞争，从根本上改变了中国洗发水市场的竞争格局，甚至在后来使成都宝洁成为了纳爱斯的OEM工厂。宝洁公司的润妍品牌经过3亿美元的市场开拓之后黯然退出市场，舒蕾等中国洗发水品牌的演进，都说明了中国公司基于本土的优势，可以创造新的游戏规则。由此，一些中国式的营销手段引起了跨国公司的注意和仿效。中国持续了约8年的低价策略正开始对国际产生新影响。一方面，越来越多的对中国企业的反倾销，从某种程度上表明了中国产品对国际市场的冲击和影响在上升；另一方面，在中国式降价冲击下，跨国公司也一反常态，开始更多地采用降价策略。

新阶段下中国跨国公司的国际化，从生产看，是产品低档向中高档过渡的过程；从竞争战略看，是从追随者或补缺者到挑战者甚至是领先者的过程；从营销策略看，是从无到有的品牌创建过程。在这个过程中，中国跨国公司利用其特有的低成本优势进入国际市场，通过塑造民族产品的特色和优势赢得市场；通过技术创新和营销创新，实现从品牌的低端过渡到高端，从而在更高层次上与西方跨国公司进行竞争。

中国企业跨国并购的动因分析 篇12

随着中国的崛起, 经济全球化的发展, 中国企业走出国门进行跨国并购的步伐越来越快, 也越来越稳。美国经济学家斯蒂格勒曾在《通向垄断和寡头之路——兼并》一书中提到, 几乎没有一家公司能够完全通过内部扩张来成长起来, 它们都需要某种程度及某种方式的并购来完成。中国的跨国并购之路起步于19世纪80年代, 大致经历了起步阶段、稳步发展阶段及快速扩张阶段等三个阶段。根据《世界投资报告2016年》显示, 中国企业对外跨国并购金额在2009年为234.02亿美元, 而最新统计的2015年并购金额已达到436.53亿美元, 是2009年的1倍之多。中国企业跨国并购金额的不断增长意味着什么?是什么促使着中国企业不断进行跨国并购?在这样的背景下, 对我国企业跨国并购动因的分析具有重要的意义。

二、中国企业跨国并购的动因

(一) 政府政策鼓励企业进行跨国并购

为了鼓励中国企业能够顺利地进行跨国并购, 把“引进来”和“走出去”进行结合, 政府采取了一系列政策。2008年政府相继发布了《关于凭纸质出口报关单办理经贸收结汇有关问题的通知》、《共和国外汇管理调理》、《关于进一步加强出口收汇风险防范有关工作的通知》, 对中国企业进行跨国并购过程中可能面对的外汇风险进行完善与规范。2008年为应对金融危机, 进一步鼓励企业“走出去”, 中国人民银行明确提出将取消境外投资外汇资源审查和资金汇出核准, 从而更好地满足企业的用汇需求。另外, 2008年中国政府发布了《商业银行并购贷款风险管理指引》, 2009年中国政府颁布了《境外投资管理办法》, 2012年中国政府发布了《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》, 可以看出政府对于中国企业进行跨国并购的重视程度。政府通过采用信贷及利率优惠等金融优惠的政策形式, 对中国企业进行跨国并购进行促进、引导及扶持, 使得企业能够更为顺利、和谐的进行跨国并购。

(二) 拓展市场与品牌的需求

随着中国加入WTO, 企业的快速发展, 竞争对手的不断增多, 中国企业的竞争压力越来越大, 产能过剩现象日益变得严重。在此背景下, 愈来愈多的中国企业开始通过跨国并购寻求解决之道。一方面, 中国企业可以通过收购外国当地的企业, 降低企业的成本, 获取对方的技术, 在当地生产和销售, 从而有效的规避贸易壁垒, 拓展新市场。另一方面, 众多中国品牌为国人所熟知, 在国际上却没有什么知名度。如果要重新打造一个品牌, 则需要巨额的广告投入及营销, 虽然中国企业有充足的资金支持, 却会由于并购动机等因素而遭受当地消费者的质疑, 而相同地位的当地品牌因为有着长时间的经营与渗透而更容易为当地消费者所接受。中国企业可以通过收购外国当地的相关企业, 利用当地企业现有的资源与品牌, 加上资产重组后的协同效应, 快速切入当地市场, 从而达到拓展市场的目的。如海尔并购GE, 就是通过GE的知名度克服了诸多“水土不服”的问题, 从而更快更准地切入市场。

(三) 获取自然资源

一直以来, 我国的自然资源都处于相对匮乏的状态, 而随着国家的快速发展, 我国对于石油、金属等重要能源与资源的需求逐年上升。国内的能源与资源的总量有限, 中国企业如果只是在国内竞争已无法从根本上解决问题, 只能从国际上不断寻求跨国并购的机会。中国企业通过并购国外企业, 能够获得海外矿源资源, 来弥补中国资源与能源不足的问题, 保证自己获得相对稳定的原材料, 避免了价格的风险。另一方面, 中国企业也可以形成市场规模, 从而有足够的筹码与世界大型能源公司来谈判资源与能源的定价权, 达到降低成本的目的。另外, 由于资源与能源具有区域分布不均衡的特点, 有些矿产资源具有区域优势, 从而使企业获得了国际比较经济利益。中国跨国并购当中对外并购中有一定比例就是对国外资源与能源的并购。其中影响力比较大的有2009年中国石化花费75.02亿美元对瑞士的Addax石油公司进行了收购等。

(四) 获取先进技术

虽然我国经济发展迅猛, 每年有大量的产品为“中国制造”, 但我国出口产品普遍属于劳动密集型产品, 并没有多少技术含量及经济附加价值可言。在当今经济发展如此迅猛的商业经济中, 没有先进的技术, 没有形成自己的核心竞争优势, 就很难有企业独立生存的价值。在竞争局势如此严峻的情况下, 前沿技术的获得也并非是能够轻而易举买到的。即使通过购买许可证获得了技术, 也很难保证技术的实用性, 时效性及先进性。因而, 很多中国企业都通过跨国并购获取先进技术, 这样可以以金钱换取时间, 节约研发成本与时间, 向行业领先企业看齐。而且一部分企业在并购了国外企业之后, 将原先的科研人员与自身企业的科研人员共同组成一个研发中心, 能够对企业的研发能力进行互补, 持续获得研发成果。如宁波民企均胜集团收购世界顶级企业电子企业德国普瑞, 从而突破了技术壁垒进行了成功的转型。

结论

作为第二大世界经济体及最大的发展中国家, 经济的崛起及实力的增强注定使中国在第六次并购浪潮中扮演着重要的角色。综上所述, 中国进行跨国并购的动因在于中国政府的政策支持, 企业本身对于自身发展所考虑的市场拓展与品牌获得的需要, 寻求具有稀缺性的自然资源与能源, 以及获取国外企业的先进技术。同时, 我们也应该清醒地认识到, 企业要获得自身的生存与发展是其根本性动力, 而企业通过跨国并购谋得自身发展, 这是由多种动因共同作用而成的。因而, 不同阶段跨国并购的动因应是一个动态的概念。

摘要：跨国并购是企业进行发展、获取竞争优势的一种重要途径。随着跨国并购的数量与金额持续增加, 本文对中国企业跨国并购的动因进行了分析, 发现目前促进我国企业进行跨国并购的动因主要包括政府政策的鼓励、国际市场与品牌的获得、对于资源与能源的需求以及获取先进技术。

关键词：跨国并购,动因,竞争优势

参考文献

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