中国跨国并购成功案例

中国跨国并购成功案例（共8篇）

中国跨国并购成功案例 篇1

思考题：中国企业的跨国并购

1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。

2、中国企业跨国并购的轨迹与特点

中国企业的跨国并购分为三个阶段：

1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今

2、早期阶段

1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。

1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。

1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。

1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。

2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。

并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。进行海外并购的主要是国有大型企业。

3、发展阶段

1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。

2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如：

2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。2001年8月，万向集团出资280万美元，正式收购美国上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成为国内第一家通过并购进军美国的民营企业。

2002年7月，中海油出资78亿港元，收购英国石油（BP）持有的印尼Tangguh气田的股份。

2004年12月，联想集团出资6.5亿美元现金，价值6亿美元的股票，以及承担5亿美元的债务，收购IBM 的PC业务。

2005年10月，中石油的全资子公司中油国际出资41.8亿美元，100%收购哈萨克斯坦石油公司。

2）特点：跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速加快。中石油41.8亿美元收购哈沙克斯坦石油公司。

中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度和香港扩大到了欧洲。海尔收购意大利迈尼盖蒂。

海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。从并购案中看，规模大的并购多集中在石油、矿产资源、家电、汽车和电子高科技行业。而且几乎所有的并购案例都和收购主体企业所从事的行业高度相关。

并购主体呈现多元化发展趋势。民营企业和乡镇企业成为了跨国并购的新生力量。万向并购美国UAI。但是民营企业并购案例的规模还很小，并购金额比较少。

4、活跃阶段

1）2007年，我国对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%，而2008年，并购投资增到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%。清科研究中心统计数据显示，2011年中国企业共完成110起出海收购交易，与2010年相比增长93％；披露交易金额达280.99亿美元，同比增长达112.9％。另据普华永道的报告显示，2011年，中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金额达到429亿美元，同比增长12%。

诸多数据表明，这段期间，无论是并购数量还是交易金额，我国海外并购均屡创历史新高。2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA的100%股权。CIFA是全球三大混凝土机械设备制造商之一，与国内企业相比，在产品技术性能、制造工艺水平、管理水平等方面具备明显优势。

2010年3月，吉利汽车与美国福特汽车公司签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2011年12月，海航集团斥资10.5亿美元收购全球第5大集装箱租赁公司GESEACO。

2011年，中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司巴西某油田40%股权。

2）特点：

并购主体多元化，民营企业的作用越来越重要。中国产业海外发展和规划协会统计，2012 年前9 个月，民营企业参与的跨国并购数量占到总量的62.2%，首次超过国有企业。近4 年间，民营企业在跨国并购数量的比重持续升高。2002 年民营企业进出口总额532 亿美元，占当年进出口总额8.6%，2011 年已达到7726.6 亿美元，占比提升到28%。在民营企业500 强当中，已经有150 家在海外有直接投资，工厂项目有500 多个，涌现出一批善于运用国际资本到国外投资的民营企业。

并购区域集中化，被收购企业在欧美国家聚集。为了获得国外先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国和欧洲等发达国家和地区。相比其他区域，欧美国家的优势明显，中国企业并购欧美企业的案例越来越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在欧洲发生的并购数量也增长迅速，从2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技术驱动目的明显，跨国并购成技术获取捷径。由于金融危机和欧债危机的影响，许多欧美的中小企业遇到了资金链、市场等方面的问题，这也为中国企业寻求海外技术并购带来了机遇。

农业企业并购日渐增多，并购行业呈现拓展趋势。一方面，我国，食品的对外依存度较高，为了保障食品的供给，农业及其相关产业领域已成为我国对外直接投资的新亮点。另一方面，经济危机导致农产品的价格浮动过大，国外部分企业面临经营压力，这为我国农业企业以较低成本并购海外公司提供了契机。再者，中国很多农业企业都是国有企业，资本实力雄厚，具备开展大规模跨国并购的条件。

中国跨国并购成功案例 篇2

1.有利于缓解国内石油资源储量不足。由于资源匮乏,我国石油生产处于严重的赤字开采状态。近10年来,我国原油消费量年均增长率为7.41%,而原油供应量年均增长率只有1.95%。 石油供应量不能满足经济发展需求。据有关方面预测,到2015年我国石油对外依存度将接近60%高位。1

2.有利于降低国内石油开采成本。由于地质条件复杂,我国国内石油开采成本一直很高。据专家介绍,国内开采条件较好的大庆油田,其开采成本已达17-19美元/桶。而非洲与中东石油的开采成本为3.73美元/桶,加拿大7.17美元/桶,欧洲8.29美元/桶,美国13.3美元/桶。高昂的石油开采成本,在很大程度上限制了我国石油企业的国际竞争力。2

3.对提高我国石油安全有着重要作用。扩大海外油气开采比例,几乎是所有跨国石油公司的共同战略。BP、埃克森美孚、壳牌、雪佛龙等世界知名公司,其海外石油开采比例均在55%以上。相比之下,我国海外石油开采比例偏小。3

因此,中国石油企业必须走出国门,通过跨国并购提高海外石油开采比例,为我国经济社会的迅速发展提供稳定的油气资源,缓解国内石油资源储量不足,保障国家能源战略安全。

二、跨国并购现状及特点

1.我国石油资源海外收购的现状。石油供需存在巨大缺口, 促使我国石油企业争相并购海外石油资源。近几年来我国石油资源的跨国收购活动非常频繁,收购金额由几亿美元到几十亿美元,目前已突破100亿美元。中国石油目前在哈萨克斯坦已经有很强的优势;南美地区目前是中国石油、中国石化的工作重点,在联合收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产之后,玻利维亚政府已明确表示希望中国能源公司去当地投资;在太平洋地区,中国石油已经开始从巴布亚新几内亚进口天然气,下一步是否会直接并购值得关注。中资企业收购标的遍及世界主要产油带。4

2.我国石油资源跨国并购的特点。(1)收购金额相对较小。我国刚刚迈上国际油气业务并购舞台,缺乏大规模收购的实践演练,成功的收购项目与国外大石油公司相比涉及金额较小。5(2) 收购方式多为现金收购。国外大石油公司的收购活动大多采用现金与股票相结合的方式,如康菲公司收购柏灵顿资源公司。而我国石油企业海外收购方式多数是现金收购,这不仅会加重企业自身财务负担,还必须承担资产贬值的风险。6(3)收购对象多位于高风险地区。我国海外收购的石油资源很多位于政治高风险地区,从地缘政治角度考虑,只有来自俄罗斯和中亚地区的石油资源供给较安全。7

三、跨国并购中存在的风险

1.政治风险和法律风险。东道国政治上和法律上的限制或变化,会给并购企业带来巨大的风险。这包括东道国政府的政策、 税收、反垄断法、国有化、战争以及恐怖活动等变化带来的风险。 西方发达国家对我国石油企业海外并购,往往以“经济威胁”、 “国家安全”等理由加以反对。目前,世界上已有60%的国家制定了反托拉斯法并成立了相关的管理机构,但是各国管理重点、标准及程序各不相同,这大大增加了并购成本。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司,在签署了排他性的谅解备忘录中,中方没有意识到应该增加附加条款,以便用法律手段限制对方再提价,结果韩国仁川炼油公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元,超出了中化国际的承受能力,最终导致了并购的失败。8

2.经营和管理风险。我国石油企业在成功完成并购后,同样面临着巨大的管理风险。一方面中国企业并购欧美企业时,将面临降低成本的难题。欧美企业劳动力成本高,裁员无疑是一个现实的选择。但许多国家有立法,不得随意解雇员工,即使解雇,也要补偿巨额的遣送费。因此,中国企业跨国并购时,要熟悉当地的劳动法规,尽力避免因雇员问题引发的法律纠纷,防止陷入 “人力成本”陷阱。如果企业对当地情况和劳工法律了解不够,很容易招致工人罢工、企业停产的事件。另一方面我国石油企业缺乏具有国际经验的管理人才。国际化管理人才是具有复合式知识与技能结构的管理精英。他们不仅需要具有一般的产品、技术和管理知识与技能,更重要的是要具有国际化的视野,了解国外的政治、经济、法律与文化环境,熟悉国外的市场,具有在跨文化的环境中进行谈判与沟通的知识,掌握跨文化环境中的领导、决策与激励的方法与技能。9

3.整合风险。并购后的文化整合是整合过程中最为困难的部分。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突。海外并购涉及将产业结构、管理水平、资产状况尤其是企业文化完全不同的两个或数个企业融合在一起的问题,这个过程面临的挑战常常超出了并购前的预想。10

4.资金链风险。石油企业并购资金数额巨大。例如,1998年8月英国BP公司并购美国阿莫科石油公司就耗资326亿英镑; 同年12月,美国最大的石油企业埃克森公司收购美孚石油,耗资高达738.5亿美元,创并购史上的最高纪录。2003年3月,中海油和中国石化收购英国天然气在哈萨克斯坦里海北部项目涉及金额也达到了6.15亿美元。巨额资金的拨付容易抽空并购企业自有的流动资金,形成高负债率,加大了资金链的风险。如果不能及时从并购中获益,很可能导致资金链断裂,从而造成整个企业运营困难。11

四、跨国并购的策略

1.分析投资环境。石油企业要对目标企业所在国的宏观经济态势进行分析。政局的变动可能导致经济政策的转变,特别是对外资企业优惠待遇的中断,甚至征用或国有化,这将构成重大的政治风险。经济发展状况决定着特定国家的社会基础设施、信息服务市场等要素,从而影响着进入企业的经营运作。我国从事跨国石油经营的人员须积极了解当地投资环境。12

2.明确选择目标企业的方法。正确选择目标企业,就是要选择与企业战略目标相符、相协调并能够与企业形成互补,达到协同效应的并购对象,选择并购成本低而经过整合后却能产生高效益的海外资产。是否值得并购不仅受限于价(下转第91页)(上接第89页)格成本,还应考虑经济成本。要考虑被并购企业的外部环境(政治、经济、法律、文化、科技等)和内部条件(被并购企业的技术水平、市场份额、获利能力等)。一是在选择目标企业时,尽量选择与我国外交关系较好、政治经济较稳定的国家或地区的石油企业。如中海油收购澳大利亚、印尼油气田项目是比较成功的。二是要把符合并购条件的企业系统地扫瞄调研一遍, 从中选择最适合的几家企业,再通过细致的谈判和协商,最后敲定一家。

3.采取合适的策略处理政治和法律风险。(1)企业可以通过合营、分包、租赁等方法,让更多的本土企业参与到油气田的经营开发活动中来。这样不仅可以在发生政治风险时将风险转移, 而且有助于减小来自于经济民族主义方面的风险。(2)选择东道国以外的合作伙伴建立合资企业。由于涉及来自多个不同国家的合作伙伴,东道国政府可能不愿因为干涉某个具体企业而去冒犯多国政府。我国石油企业可以通过股份制改造,引入国外战略投资者,也可以联手外国私募基金。通过私募基金进行海外收购,这样可以减少被收购方国家舆论的敌意,还可以与外国公司成立合资企业。以合资企业的名义参与并购。(3)选择正确的并购支付方式。为降低财务风险,确保并购后能保持正常的现金流量和健康的财务状况,企业跨国并购,应尽可能多渠道融资。除了债务融资之外,应考虑采用权益融资和混合融资。(4)现金支付方式。即收购企业通过支付现金获得目标企业资产或控制权。 现金支付方式需要收购企业筹集大量现金用以支付收购行为, 这会给收购企业带来巨大的财务压力。适合于流动资金比较充足的企业或者是贷款能力比较强、有良好信用的企业。(5)证券支付方式。即收购企业通过发行新证券(股票或债券)以换取目标企业(资产或股票)的并购过程。具体有股票支付和债券支付两种方式。在股票支付方式下,收购企业通过发行新股以购买目标企业的资产或股票,其中较为普遍的是股票交换这种形式。股票交换是指收购企业发行新股以换取目标企业股票。换股并购可以使自有资金不多的企业进行规模较大的并购活动,综合运用各种资源优势。这种方式适合大多数的上市石油公司,有利于节约流动资金,降低经营风险。在债券支付方式下,收购企业通过发行债券获取目标企业的资产或股票。通常要求企业有较好的商业信用和还债能力。石油企业要根据自身的财务状况和经营特点选择合适的支付方式,多渠道融资,降低财务风险。(6)利用无形资产注资。我国石油企业还可以在并购过程中运用核心技术、 品牌、销售渠道等进行注资,以减轻资金的压力。

摘要：文章阐述了跨国并购在中资企业开拓海外石油市场中的重要地位,分析了我国石油企业跨国并购的特点、跨国并购中存在的风险及应对策略。

中国石油海外并购的成功法宝 篇3

按国际规则运作是成功的基石

王震教授在《中国大收购》一书中分析了中国石油教科书式的收购案例——中石油收购整合PK公司。

PK公司于1986年在加拿大成立，一共有三个子公司在哈萨克斯坦从事勘探开发业务。2005年6月底，哈萨克斯坦PK石油公司表露出出售意向。印度国有石油公司、意大利埃尼集团和美国雪佛龙公司都表示出收购意向。中国石油天然气集团公司与哈萨克斯坦PK石油公司完成收购谈判，双方签署有关收购工作《安排协议》。为了顺利通过哈萨克斯坦政府的审查，中石油宣布，哈萨克斯坦国家石油公司将参购PK石油公司“部分股份”。因为即使中石油的收购要约通过交易结束了在PK注册和上市地——加拿大的批准程序，中石油还将面临资产所在国——哈萨克斯坦政府的审查。随后，哈萨克斯坦国家石油公司与中国石油天然气集团公司所属的中油国际公司签署了《相互谅解备忘录》，中石油将以14亿美元的价格转售PK石油公司33％的股权。在加拿大股东大会高票通过该项收购后，在地方法院听证会上，俄罗斯卢克石油公司的律师就PK石油公司所属资产之一的图尔盖油田优先权問题向法院提出申辩，要求地方法院阻止这起交易。为此，法院决定推迟裁决。最终中石油获得加拿大地方法院不带任何条件的最终裁决，100％收购PK公司。这标志着中石油最终完成了收购PK公司的全部法律程序，双方并已完成了交割。

纵观这次成功收购、整合案例，可以看出收购过程一波三折，各种矛盾错综复杂，各方博弈风云变幻，最后成功水到渠成。所有这一切的基石就是按国际规则运作。

联合竞标，淡化政治色彩

周明剑在《中国大收购》一书关于如何成功进行海外并购的一个主要观点就是多国参与共担风险，淡化政治、突出商业性质。

这次中国石油、英国BP与伊拉克关于鲁迈拉油田开采合作协议规定中国石油和英国石油公司分别拥有该项目37％和38％的作业权益，伊拉克国家石油销售公司持有25％的干股。这种与西方国家联合竞标的模式，不掺杂政治色彩，有助于减少国际社会的担忧，避免西方社会热衷的对中国发展模式的歪曲。在推动自身发展的同时，也谋求最大限度地实现对方的利益。合同达成后，分析人士认为，中石油选择了恰当的竞拍模式，而股权研究机构Edison投资分析人士认为，这一合同是英国石油公司进军伊拉克的一个很好的起点。

企业的社会责任极其重要

从王震教授《中国大收购》一书中可以看出，中国石油成功收购PK公司后，公司所属的奇姆肯特炼厂与所在州市积极协调，稳定成品油供应，即使在炼厂大检修期间，也尽最大可能保证当地居民用油。中国石油勇担责任的举措，赢得了地方政府和社区居民的称赞。

从中国石油最大的海外项目——年产2000多万吨的苏丹石油项目来看，更是体现了中国石油的社会责任感非常强。

中国跨国并购成功案例 篇4

哈尔滨三乐园股份有限公司，在2002年1月与Internet Golf Association（壳公司）完成反向收购后成为上市公 司。随后，公司改名为美国东方生物工程公司完成了两次私募，共计融资六千六百万美元，并完成了另一个在中国国内的收购。该公司目前在纽约交易所挂牌交易，交易代码为AOB，市值为五亿六千万美元。

深圳比克电池与Median Coffee（壳公司）完成反向收购后成为上市公司并以融资为目的。该公司新名称为中国比克电池目前在纳斯达克交易所交易，交易代码为CBAK，先后通过 三次私募共计完成七千四百万美元的融资。

中国奥星制药公司与Central American Equities(壳公司)完成反向收购后成为上市公司并以融资为目的。新公司在OTCBB交易平台交易，交易代码为CAXG。该公司在2006年11月份完成私募融资

大连傅氏与Parallel Technologies(壳公司)完成反向收购后成为上市公司并以融资为目的。新公司命名为傅氏国际，通过一系列的私募融资获得了七千一百万美元，并且在NASDAQ交易平台交易，交易代 码为FSIN，该公司现市值为六亿美元。

上海诚通精密钢铁公司与Oralabs(壳公司)完成反向收购成为上市公司，同时该公司将其原有经营完成剥离。该公司成为第一家直接在纳斯达克交易所通过反向并购方式完成上市的中国公司，交易代码为 CPSL。在完成上市之后很短时间内，公司通过两次私募获得七千多万美元。

中国证券公司在2005年七月于美国完成了反向收购交易同时获得八百万美元融资。之后公司又 成功地通过另外三笔私募融资获得了七千五百万美元。公司成功地转版纽约证券交易所，交易代码为CSR，目前公司市值超过十亿美元。

海尔并购成功案例 篇5

中国的败家娘们有多会买买买，看这几年淘宝双十一的成绩就知道了。的天猫双十一总成交金额达到912.17亿元。但是，这些一和商业大佬们的买买买相比，就显得不是那么的惊人了。据统计，前4个月，中国企业的对外收购交易总额达到960亿美元，已超过了20的交易量，是年同期的五倍。

“中国人又来了”是进入20以来，海外商界的谈论热点，中国企业在海外掀起了新一轮并购大潮，特别是欧洲，几乎成为中国资本的“泄洪区”。许多知名品牌被中企纳入怀中。

那近一两年较大的中期海外并购案又有哪些?

目前最大型的海外并购案无疑是中国化工以430亿美元收购瑞士先正达公司。3月8日，中国化工公布要约收购书，收购先正达100%股权将于3月23日在瑞士和美国同时启动。先正达是全球最主要的6家农业化学跨国公司之一，目前业务主要在农作物保护、种子研发育种和园林产品等三方面。20，先正达在全球农作物保护产品业务市场占有率为20%，排名第一;在全球种子市场占有率为8%，排名第四。而此前另一跨国公司孟山都连续多次准备收购先正达，甚至出价460亿美元，但是遭遇美国反垄断否决。

除了收购先正达公司，中国化工此前还以77亿美元收购意大利轮胎生产企业倍耐力公司。这是中国企业迄今为止在意大利最大的收购案。

家电业巨头海尔近期也动作频频，刚收购的通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日，海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元。公开资料显示，通用家电在美国5个州拥有9家工厂，在美家电市场占有率近20%，是全美第二大家电品牌。而海尔是中国白电三巨头之一。

在文化产业界，中国企业也有大的动作。2016年，中国房地产和投资公司大连万达集团宣布，以35亿美元现金收购美国传奇影业(Legendary Entertainment)。万达集团由中国富豪王健林控股。按照协议，传奇影业创始人和CEO托马斯·塔尔(Thomas Tull)和他的管理团队将持有少数股权，但继续负责公司的日常经营。

传奇影业由托马斯.图尔创建于，是美国独立的电影制片公司，其母公司为传奇娱乐，是世界顶级电影制片公司之一。

对于外国知名高新企业，中国企业觊觎已久，美的集团就在日前启动了对德国大型机器人制造商库卡的公开要约收购。美的集团全额出资的海外子公司将以每股115欧元收购库卡股票，占股比例最少将超过30%。美的意在成为库卡的最大股东。

库卡机器人有限公司是世界领先的工业机器人制造商之一。库卡机器人公司在全球拥有20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，其中包括：美国, 墨西哥, 巴西, 日本, 韩国, 台湾, 印度 和绝大多数 欧洲国家。

足球迷们肯定对意甲的国际米兰耳熟能详，近期，苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元(约合20亿人民币)的总对价，通过认购新股及收购老股的方式，获得国际米兰俱乐部约70%的股份。

中企在海外疯狂收购外企的驱动力是什么呢?

首先，要提到的是中国企业收购世界著名品牌的三大战略目标，分别是“强大的品牌”、“核心技术的转移”，以及“开拓新市场”。

我国政府很长一段时间以来就鼓励企业走出去，在国际上进行扩张，同样也鼓励它们通过购买直接和间接适合自身业务的企业的方式。

而近期并购案大量出现的契机就在于，自2015年下半年以来，随着经济下行压力加大，国内货币政策有所放松，信贷和社融投放总体保持在较高水平，实体经济资金面趋于宽松。在宽松资金面的支持下，部分企业能接触到低成本的贷款，实体经济投资意愿有所回升。然而，受国内诸多行业产能过剩、资本市场不稳定因素的影响，国内资产并不足以支撑起企业的需求。这使得资金充裕的企业将目光投向全球。目前全球经济尚处于复苏期，存在大量优质低估值的企业，对中国企业具有较大吸引力。

另外一个方面，由于人民币汇率仍将承压，企业加强海外优质资产配置以抵御风险。人民币汇率贬值，此前多年的单边升值预期被打破。尽管央行采取多种措施力阻货币贬值，但企业对人民币汇率前景仍存忧虑。有鉴于此，部分企业加强了对海外优质资产的配置，以抵御外汇风险。

同时，对外投资审批环节简政放权，也在一定程度上释放了企业海外投资活力。

外媒以及相关人士都是怎样看到中企这一疯狂举动呢?

毫无疑问，肯定有很多外国政府对中国企业并购本国企业持有反对意见。

“中国人是‘黄祸’还是机遇?”德国《每日镜报》7日称，中国人带着钱袋来到欧洲，购买垃圾处理厂、飞机场、机器人制造商企业、足球俱乐部、酒店集团等。然而这些也让欧盟以及欧洲各国政府担忧。德国《商报》称，在信任来自遥远东方的救赎者问题上，德国不能太幼稚。中国可以吸收先进技术，为本土企业所用。这里涉及的不仅是股权增持而是还有信息保护——“通过收购高科技公司可能会给工业间谍开后门”。

法国《回声报》称，中国企业正觊觎欧洲更多的高精尖优质资产，如航天航空、机器人、计算机等领域。但担忧的声音也开始出现。报道称，这表明欧洲人面对中国的巨大胃口，开始担心丧失仅存的一些优势领域。

但同时，肯定也有也有不少的外国媒体和相关人士对中国企业并购海外企业持有积极的看法。

德国哈威公司老板卡尔·霍伊斯根曾称：“欧洲对中国人的恐惧令我吃惊。”他认为，应积极看待欧洲和中国之间的资本交流，任何投资都推动融合。

法国《新观察家》称，中国企业要经营好欧洲公司，需要对公司基础设施进行大投资，也需要雇佣专业化和熟悉当地情况的管理团队，这并不容易。目前来看，中国投资者做得不错，中国收购的多数欧洲公司仍然雇佣当地高管。报道称，中国投资总的来说符合国际标准，不应对此加以不必要的限制。

英国盛博公司的杰里米·雷德尼厄斯说，“中国化工集团可以成为”先正达公司“很好的所有者”。“来自中国的掠夺者比门口的野蛮人更受欢迎”。

中企收购外企其实是双赢的?

首先是中国化工收购先正达肯定是双赢的，根据小编早些年在先正达实习时候的所见所闻，虽然先正达在农资方面有着很大的领先地位，掌握着多项病虫害防治和种子培育的先进技术。可是在中国农业大环境的影响下，先正达在中国国内过的其实并不算很好，主要原因是定价过高，除了大农场主外，一般农业散户都承受不起整个种植过程都采用先正达的产品。再加上国内大型农资企业发展迅猛，如诺普信，中农等，对先正达形成包围的态势。还有重要的一点是先正达多款产品在配方专利权过期后，国内很多农资企业就会在很短的时间内就制作出类似配方的产品。而售价方面远远低于先正达自家的产品。而中化收购先正达之后，中化可以利用先正达的先进配方去制作出更适合中国农资市场的产品，而先正达也可以乘此开拓更大的中国市场。

中石化跨国并购addax案例 篇6

中石化收购瑞士油公司案例分析

Addax

石2009年8月18日，中国石化集团宣布已通过旗下中石化国际勘探公司(SIPC)与瑞士石油公司Addax公司达成购买决定性协议。中国石化表示，已同意以每股52.8加元，总价82.7亿加元（约合人民币511亿元）成功收购瑞士Addax Petroleum Corp.全部股份。该交易是中石化的一个重要战略举措，中石化不仅可以藉此控制在伊拉克大型油田的业务，还可以涉足勘探前景较好的尼日利亚和加蓬海上油田。一，并购背景。世纪40 年代以来，随着世界经济的增长和科学技术的进步，石油和天然气工业获得迅速发展，已成为主要的能源，并在经济中占有举足轻重的地位。该行业是一个资金投入高度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。国外大型石油公司基本都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。因为全球经济发展的不均衡性，大石油公司在不同国家或地区的投资回报水平也各不相同，这就决定了国际石油公司要加速全球化脚步和跨国并购行动。

对于中国而言，石油工业是国民经济的重要基础产业。目前，中国成为仅次于美国的全球第二大石油消耗国，10 年前中国进口石油占整体石油需求的比例仅占6%，现在已经提高到1/3，到2020 年预期将有60% 的石油都必须来自进口，因此，石油的供应已经成为影响我国经济发展的瓶颈。1999 年起开始上涨的石油价格也使得世界石油市场出现新的局面。世界石油工业的改革进一步深入，包括国家石油公司的重组和国际石油公司的兼并收购浪潮；同时，随着WTO 的加入，中国市场的逐步开放，尤其是2006 年12 月12日的入世5 周年纪念日后，中国石油企业将面临外国石油企业的更多挑战和竞争。

2009年是中国石油发展极不寻常的一年。全球经济危机的阴影依然笼罩在各个国家的大街小巷，各行各业，而在资源领域，中石油、中石化双雄在全球范围内掀起了中国企业的并购风潮，也给世界经济创造了一个又一个令人瞠目结舌的天价并购。

中国石油行业的海外并购与国内市场需求的快速扩张密不可分。国内需求的快速扩张主要可归结为以下三个原因：（1）中国作为世界上最大的发展中国家，世界第三大经济体能源需求巨大，特别是在中国重工业化和城镇化的变革中，能源需求日益增大。（2）在国际产业加速转移的时代背景下，我国经济加快了对外开放的步伐，中国自身经济的高速增长，有力地拉动了石油需求的增长（3）汽车行业近几年爆发式的增长也是推动石油需求增长的不可忽视的力量。正是在这样的行业背景下，中石化抓住机会及时地把触角伸向了瑞士Addax 石油公司。

（一）并购方—中国石化集团公司。

中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)在《财富》2008全球500强企业中排名第16位，是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国际石油勘探开发有限公司（SIPC）。它成立于2001年1月，总部在北京，注册资本63.1亿元人民币。SIPC代表中国石化集团公司统一行使上下游对外投资合作和对海外项目实行统一经营管理，是中国石化集团从事上下游海外投资与经营的唯一专业化公司。SIPC下设16个职能部门和20多个海外分支机构，共有海内外员工1700人左右。

目前，SIPC的海外油气勘探开发项目遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太的二十多个国家，已初步形成了海外油气生产合作的战略布局。中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。

（二）被并购方--瑞士Addax石油公司。

Addax石油公司成立于1994年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。总部设在瑞士。其普通股股数为1.576亿股，现有员工860多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2个区块总计为138200英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称“JDZ”）就有4个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ的合资项目中有一个面积为24500英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。

Addax石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有25个勘探开发区块，其中勘探区块15个，开发区块10个；17个位于海上，其余8个在陆上。Addax石油公司拥有权益2P石油可采储量5.37亿桶，权益3P石油可采储量7.38亿桶。另外，尚有111个待钻圈，具有较大的勘探潜力。2009年二季度的数据显示，Addax石油公司平均原油日产量为14.3万桶，约合每年700万吨。其中尼日利亚产量占72.2％，加蓬占15.5％，库尔德占8.3％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年1000万吨以上。

2008年Addax的总收入为37.62亿美元，净利润7.84亿美元，负债总额为28.65亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16亿美元用于提高产量，公司现有产量为682万吨/年，相比2007年增加8.4％。（2009年）金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。

二，并购主要经过。

3月初SIPC的财务顾问向Addax的管理层传递“有意参与Addax收购交易”的讯息。

4月23日Addax管理人员与中石化高层在英国伦敦会晤商议价格。5月继续提交意向书，商议价格。

6月11日SIPC再一次提高价格，并声明要采用要约收购的方式来购买Addax的股票。

6月23日提交最后报价。Addax 董事会审议竞争收购的两家企业的收购提议书，最终决定于SIPC 达成一致。

6月24日开盘前Addax 与SIPC 签署最终协议，以52.8 加元/股价格成交。8月11日瑞士Addax石油公司公告，已接获中国石化国际石油勘探开发有限公司(SIPC)的确认，SIPC对Addax的收购要约通过中国政府所有相关部门的一切所需审批。

8月17日Addax于其网站公布该交易达成的消息。公告全文如下： 中国石化国 际石油勘探开发有限公司（Sinopec International Petroleum Exploration and Production Corporation，下简称中石化国际）宣布已取得向Addax提交的收购要约中约定的153，734，120 普通股。这部分股份约占Addax摊薄股本的92.67%。上述要约已于2009年7 月9日，由中石化国际间接拥有的全资子公司镜湖石油和天然气股份有限公司（Mirror Lake Oil and Gas Company Limited，下简称镜湖石油）邮寄给Addax各大股东。由于要约各项条款已被满足，镜湖石油已于本日按照要约价格取得所提及的所有股份。

8月18日中国石油化工集团公司（中石化集团）宣布，在经过六个月的尽职调查和谈判之后，成功的完成了对Addax 石油公司的收购。中石化集团签署了每股52.8 加元收购价收购协，Addax 公司普通股股数为1.576 亿股，因此交易的总金额达到82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)。收购协议规定的交割条件都已满足，成功完成了交割，成功完成这笔迄今为止中国公司进行海外油气资产收购的最大一笔交易。

三，并购动因。

（一）瑞士Addax石油公司。1，资金压力。

资金压力是Addax公司选择出售的原因之一。Addax 受困油价下跌和金融危机的影响，现金流出现紧张，公司股东会支持收购行动。早在2009年2月，关于中国三大石油公司以及日本DBJ三菱商事联合体、印度石油天然气公司有意竞购Addax 石油公司一事已传出风声。Addax之所以接受中石化的报价，是因为中石化给出的竞价有很强的吸引力。2，股东和高管获利丰厚。

Addax石油最大的股东AOG公司（AOG Holdings B.V.）和首席执行官吉恩·甘德尔分别与中石化达成了锁定协议，同意出售其持有的全部股票。另外，Addax高管和董事也同意出售各自持有的股票。他们共持有Addax 38%已发行普通股。因为这笔交易,Addax公司CEO 吉恩·甘德尔的资产将猛涨30 亿美元。3，协议条款诱人,保留原有员工。

如果并购在特定情况下未能完成，Addax将支付3亿加元的交易终止费。如果SIPC未能在8月24日之前从中国政府相关部门取得所需批准，将要依照协议支付给Addax 3亿加元的“分手费”。中石化还表示，收购完成后，将继续保留Addax 石油公司原有的管理团队和员工,也减少了收购中的员工阻力。

（二）中国石化集团公司。1，能源全球布局。

中国作为最大的发展中国家，能源需求巨大，特别是在中国重工业化和城镇化的变革中，能源需求矛盾日渐显现。因此，中国能源布局全球实属必然。除中石化，中石油日前完成对新加坡石油公司45.51％股份收购。两大石油巨头的动作表明中国能源布局全球战略正在加紧进行。一旦Addax 的资产被转入中石化名下，中石化在西非的油气资源版图将连成一大片。在西非之外，收购Addax 还可帮助中石化成功进入位处中东的伊拉克库尔德地区。

中石化表示，收购Addax 石油公司，有利于改善中石化集团的资源结构，进一步优化海外油气资产结构，实现海外油气勘探开发的跨越式发展，提高我国原油供应的安全性和稳定性。

2，加快战略转型，补足上游短板。

虽然号称“石化双雄”，但很多业内人士都习惯把中国石油当成资源企业，而把中国石化当成化工企业。因为中国石化相比中国石油，其拥有的油田资源实在太少。中石化主营业务收入中，炼油所占的比重要远大于石油开采。其原油资源75%依赖于海外采购，公司08年采购原油费用为6788 亿元，同比增长40.3%，占总经营费用的46.0%；去年净利润296亿元，同比下滑47.5%。2008年，中石化共加工原油1.69 亿吨，其中外购原油加工量约1.3亿吨。在国际油价日益走高的今天，时常处于亏损状态的炼油业务显然成了中石化的一块心病。在国内投入巨资勘探新油田进展不大，而胜利油田等老油田面临资源枯竭的时候，通过海外并购获得新的油田资源就成了中石化解决上游资源的短板以及进行战略调整亟需的必然选择。收购Addax 石油公司将有利于中石化提高资源储备，增强石油开采业务在主营业务收入中的比重，也有利于增强中石化在海外市场的影响，加快其全球化发展步伐。

3，石油战略安全的需要。

石油是工业的血液，是推动人类社会工业化进程的重要力量。目前，石油在一次能源消耗中的比例基本保持在3 6％以上。现在看来，人类社会一时还很难找到一种足以替代石油的能源，在未来的半个世纪里，石油作为主要能源的地位预计不会有实质性改变。但是，世界石油资源的分布严重不均，8 0％的资源主要集中在中东、前苏联和北美等地区，而石油消费则主要集中在美国、亚太和欧洲等地区。这在客观上需要进行大量的石油贸易活动，每年的贸易量高达20多亿吨，占全球石油产量的2/3，在世界贸易中石油也扮演着重要角色。我国是世界主要产油国之一，也是石油消费和进口增长速度最快的国家之一。从l993 年我国开始成为石油净进口国，2000年原油进口量达到7000多万吨，对外依存度达到3 0％左右。2005年全国石油消费量为2.68亿吨，2010年为3.28亿吨，预计20l5 年可能达到4.0亿吨左右。届时，对进口石油的依存度将进一步提高。中国需要进入世界石油市场，在国际化的竞争中谋求国家的石油安全供给。从这个意义上讲，海外并购，对石油石化行业有着不可忽视的影晌。

四，评价。

（一）积极方面。

首先，中石化成功收购Addax石油公司，是中国石油公司目前完成的最大一笔海外油气资产收购，对于增强中国在国际石油市场的话语权具有重要意义。相关方面评论Addax石油公司油气资产结构合理，品质优良，剩余石油储量及产量规模较大，油气增储、增产潜力较大。Addax的产量相当于中国石化去年产量的16.7%，储量相当于中国石化的八分之一。Addax石油公司的加盟虽无法彻底扭转中国石化上游短板的局面，但显然将在一定程度上弥补中国石化上游的薄弱。众所周知，上游领域一直是中国石化的短板。中国石化的上游业务仅占到全部业务的20%，产业链条严重失衡。2008年，为了确保国家石油供应，中国石化不得不进口1亿吨石油来炼制，高油价造成了中国石化炼油板块1144亿元的巨额亏损。这种上下游产业的失衡，不利于中国石化的发展。此次收购可以让中国石化的产业结构趋于合理化。

其次，此次收购，除了使中国石化产业链条更加合理外，对与中国石化国际管理经验和技术方面都有促进作用。据中国石化内部人士透露：Addax在海洋深海勘探方面有着先进的技术。学习Addax现有的深海技术，将大大提高中国石化在深海勘探方面的技术水平，优化海上油气资产结构。近年来，从近海石油走向深海石油将是包括中国石化在内的全球石油商未来战略的重点之一。Addax的深海技术优势，无疑将给中国石化带来进一步的业务增长。再次，收购Addax石油公司，对改善中石化集团的资源结构，进一步优化海外油气资产结构，实现海外油气勘探开发的跨越式发展，提高我国原油供应的安全性和稳定性有着积极的意义。作为我国最大的炼油企业和化工产品生产商，中石化2008年近80％加工原油来自进口。随着国际油价的走高，加强上游板块成为中石化战略调整的一个重要方向。该笔交易收购的Addax石油公司油气产量规模相当于国内一个中等油田，将有利于提高中石化上游资产配置，并为我国石油供应增加新的渠道。

同时这次收购是中石化从生产经营向资本经营迈出的很大一步。收购成功后，对于中石化国际化管理以及资源整合都将是一个新的挑战。这要求中石化必需在国际化战略上作出新的调整，对资本、人力、物力的国际化管理以及风险防范上做出新的跨越。

最后此次收购还将提升中国石化在国际石油市场上的影响力。当年，竞购美国第9大石油公司优尼科就使得中海油声名大震。

（二）挑战方面。

虽然中石化已成功收购了Addax石油公司，但今后还有很长且并不容易的路要走。第一，目前，Addax的一些区块都在政治风险系数很高的敏感区域，这也成为中国石化这次收购面临的最大风险。据中国科学院西非和中东研究所研究员陈沫介绍，在伊拉克不时有自杀式爆炸袭击的发生，也有对输油管道的破坏，而尼日利亚武装分子对油田的侵扰也不断。这些因素都对石油开采在经济方面和人员安全方面构成严重的威胁。

再者这次收购还存有整合风险，收购容易整合难，很多并购后的整合成本很高。鉴于西非和中东地区局势一直不稳定，今后的开采成本很难说。另外，在文化、语言、观念等多方面也需要磨合。五，并购的启示。

（一）积累宝贵的大型跨国兼并、收购的成功经验。

中石油对Addax石油公司的收购是迄今为止中国公司进行海外油气资产收购的最大一笔交易。这起典型而复杂的收购案将为国内石油企业海外收购提供宝贵的经验和范本。这对于企业走国际化道路，都是非常有益的。

（二）扩大企业的国际知名度，对于走国际化道路具有促进作用。

这次收购的是总部设在瑞士的一家石油公司，在收购对象的选择上，是超越传统市场的一个新选择。中国企业要积极的向外发展，尤其是具有优势和竞争力的大型企业。此次收购标志着中石化国际化发展战略迈出了新的步伐，并对所在地经济发展起到积极的作用。

（三）对中国企业走出海外，探求新的发展扩展思路。

随着全球化经济的日益加快，中国需要在引入外资的同时，向外投资，扩大自身的市场，才是长期发展的关键所在。目前，中国除了这种国有大型企业的并购外，中国还缺乏一些优秀企业海外市场的扩展，但是中石化给予了我们良好的思路，值得管理者进行研究和反思。

（四）坚持“双赢互利”原则，让合作方都达成共识。

中国跨国并购成功案例 篇7

2012年,受人口老龄化、高经营成本、大量资本出逃等因素综合影响,中国经济增长出现较大滑坡的现象与压力,国民生产总值增速持续减缓。政府出台了房价调控政策,此外商品房限购令、房产税等宏观调控也一轮接着一轮,房地产市场较为低迷。随着买房者观望情绪的缓解,一些被抑制的刚性买房需求压力得到释放,促进了房地产市场的逐步复苏与稳步回升。2012年底,政府十八大工作报告第一次提出进行城镇化、工业化、农业现代化和信息化同步发展。而我国城镇化发展短期拉动的是房地产和基础建设投资,这将为房地产市场尤其是商业地产创造更多有效需求。在此背景下,我国房地产行业的企业面临较大的压力与挑战,同时也不乏新的发展机遇。面临市场严格调控和融资困难的双重影响与压力,在现金流量紧缺之际,一些中小规模房地产企业只能“舍车保帅”、“断臂求生”:或转让自身的控股权,或卖掉较好的项目,甚至转道从事其他行业。南国置业股份公司作为中小房地产企业代表,多年来受传统商业地产模式困扰,大量商业项目资金积压,其创始成员也纷纷减持股份,并逐渐退出管理前线。作为央企的中国水电地产集团公司一直以来困于房地产业务难以做大做强;出于公司战略考虑,公司正致力于寻求一个好的项目合作伙伴来弥补自身在商业地产方面经营运转能力不足的缺陷。2012年底开始,一场备受业界关注的水电央企与地产民企的“联姻”在2014年6月中旬尘埃落定。就结果来看,并购后南国置业股份有限公司的实际控制人变更为中国水电建设集团房产有限公司,前者获得了地产央企好的平台,后者则通过买壳上市的途径达到间接上市的目的。

二、案例简介

(一)并购双方概况

(1)中国水电地产公司。中国水电建设集团房地产有限公司(以下简称“水电地产”),直属中国水利水电建设集团公司,是我国首批获准仍有房地产开发业务的16家央企之一。经过数年精心经营,公司先后在北京、武汉、昆明等大中城市拥有房地产开发经营等核心业务。近年来公司大力实施跨地域发展战略,已成为面向全国市场,集土地开发、房地产开发、物业管理为一体的综合运营商。近年来,该公司的房地产品牌竞争力日渐彰显,旗下项目获得各级政府和相关机构的高度评价。

(2)武汉南国置业股份有限公司。武汉南国置业股份有限公司(以下简称“南国置业”)成立于1998年,于2009年11月成功在深圳中小企业板上市,是一家以商业地产为引导的综合性物业开发企业。目前,南国置业已形成集研发、物业开发和资源整合为一体的经营模式,累计开发运营物业面积达120万平方米,实现了商业物业与住宅物业价值的同时提升,并获得客户和社会的普遍积极认同。

(二)并购过程

此次并购经历了三个阶段,并购后南国置业的实际控制人变更为中国电力建设集团有限公司,南国置业获得了央企地产企业的好平台,水电地产也实现了买壳上市目的。

(1)第一阶段。2012年底,南国置业董事长许晓明与其兄弟许贤明一并向水电地产转让其所持有武汉新天地投资有限公司(以下简称“武汉新天地”)全部股份,而武汉新天地持有南国置业21.62%的股份。此外,许晓明向水电地产转让了其名下持有的占南国置业总股本7.97%的股权。由此,许晓明个人对南国置业的持股比例降为42.56%,而水电地产则作为南国置业第二大股东持有南国置业约29.60%的股份。

(2)第二阶段。2013年9月,水电地产拟以8.43元/股的价格,通过现金支付的方式收购许晓明持有的南国置业9965万股的股份,股份转让总价为84004.95万元,占公司总股本的10.32%。至此,许晓明与弟弟许贤明持股比例降至30.97%,水电地产控股比例将达到39.92%。

(3)第三阶段。自2013年9月开始,南国置业因受国家对房地产的宏观调控以及外界经济不景气等影响而导致股价持续低迷,在2014年2月10日南国置业宣布因重大事项停牌前,股价已经跌至6.33元/股。若继续以2013年9月协商的价格进行收购,水电地产将直接损失2.06亿元。2014年2月24日,南国置业公告宣布终止2013年9月签订的转让协议。2014年5月7日,水电地产拟通过部分要约收购方式增持南国置业的公司股份的要约收购申请获得了中国证监会的审核同意。根据南国置业2014年5月8日公布的要约收购报告书, 该要约收购价格为7.70 元, 收购数量为109994658股,所购股份占南国置业截止2013年12月31日总股本的11.39%,此次收购交易金额最高为846958866.60元。该次要约收购开始于2014年5月9日,结束于2014年6月7日。截至2014年6月7日,该次要约收购期限到期,水电地产通过部分要约收购的方式共取得南国置业109994658股股份,并在2014年6月11日完成了该次要约收购股份的过户手续。至此,水电地产本次部分要约收购的工作顺利完成,中国水电地产所持南国置业股份比例升至41%,成为南国置业的第一大股东。

(三)并购对双方的影响

(1)并购对中国水电地产公司的影响。南国置业中意于水电地产的项目资源,而水电地产则看中南国置业在商业地产经营多年的成功经验。作为16家将房地产经营业务作为主业的央企之一,水电地产经过近8年的探索,业绩仍难以令人满意,其在上述央企地产公司排名不算靠前。2011年营业额仅为30亿元,与其他15家从事房地产业务的央企相比,只能望其项背。因此,寻求一个好的项目合作伙伴成为水电地产努力提升公司在商业地产方面的运作和经营能力的一条捷径。据了解,水电地产开发项目已覆盖北京、武汉、成都等10多个城市。近年来,公司还积极布局各大城市地铁建设施工业务,而此类城市地铁建设项目的成功洽谈也可能延伸出较好的商业地产项目。总体来说,尽管水电地产拥有作为央企的各种资源以及项目优势,但在商业地产运作方面仍然经验不足;而南国置业在商业地产开发和经营上则竞争优势明显,主要体现在社区商业中心和建材市场的运营上。因此,南国置业多年来在商业地产方面所积聚的运营优势和特色能弥补中国水电地产的不足,更有利于其长期发展,促进其营业额极大增长。

(2)并购对南国置业的影响。首先,南国置业借助水电地产在资本等优势,促进其在商业项目方面的提速发展。另外,此前因受制于土地等资源的获取,南国置业项目开发效率低于行业平均水平。而此次并购合作将有效拓宽南国置业获取土地资源的途径,使该公司有望提前进入全国化扩张期。由于有充足的资金储备和坚定的央企背景做后盾,使得南国置业对高端商业人才的吸引力更大,在谈判中更容易处于主动地位,提高了推进效率。再次,南国置业盈利能力得到了较大提升。2011年南国置业每股收益为0.31元,2012年度为0.46元,2013年度增长到0.56元,2014年度为0.51元;南国置业2011年加权后的净资产收益率为5.47%,2012年度为8.06%,2013年度增长到23.18%,2014年度为17.5%。在近些年经济发展不景气的环境下,并购后的南国置业能够取得如此好的盈利水平还是非常不错。最后,作为民营企业的南国置业被央企中国水电地产并购后,借助央企较优越的资源与对员工较好的福利待遇,也为本公司的员工特别是中高层管理者提供了良好的施展才华的机会。

(四)并购面临的风险

对企业而言,并购不仅意味着发展壮大的机遇,同时也会伴随一些经营与整合风险。中国水电地产并购南国置业公司作为一种善意并购,不存在反收购风险,但仍存在运营及并购整合等主要风险。

(1)运营风险。运营风险是指并购战略的实施,可能并不能扩大整个企业市场份额,带来参与合并各方共同期待的经营协同、管理协同和财务协同效应,从而难以实现规模经济和经验共享互补的风险。完成并购的双方企业尽管获得了前文所述的某些效应与优势。但作为房地产企业,经营等受市场调控和信贷政策等多种因素影响而有较大风险。如在项目开发环节将受城市建设与规划调整、建筑材料价格波动等诸多不确定性因素影响;而商业营运环节,也可能存在商户经营不善或营运管理人才短缺等问题。如果不及时妥善应对与处理这些不确定性及不利影响,可能对公司的经营业绩和财务状况产生负面影响,诱发企业运营风险。

(2)整合风险。并购整合是指在并购完成以后,并购企业通过整合各种外部关系和内部资源,维护和保持彼此的核心竞争力,进一步壮大企业实力,增强整体的优势,进而实现企业价值最大化的行为。并购整合包括战略定位、愿景安排、制度整合、经营政策和方向的调整、文化整合和人事整合等方面。其中并购整合的难点主要有人事整合和文化及经营等的整合,如果整合得不好,必将面临无法达到并购预期目标与效应的风险。中国水电地产入驻南国置业后,双方公司经营理念和文化的交融与碰撞不可避免。若上述文化与理念的交汇与碰撞所带来的负面影响并购方无法采取有效措施加以规避、转移,公司可能会有较大的整合风险,从而对公司的经营状况带来不利影响。因此,并购后的整合对并购成功与否至关重要。

(3)财务风险。此次并购通过现金支付方式完成,使水电地产的现金流量不再宽裕,若后续处理不善也易导致一定程度上现金流量紧张的财务风险问题;而南国置业与水电地产的本次并购合作能有效拓宽其获得土地资源的能力与途径,有望提前进入全国化扩张期,而扩张程度较大也容易导致一定的财务风险。

三、结论与启示

(一)企业发展应抓住机遇

企业要想持续快速地发展,就应该具长远的眼光。如今传统产业已经日趋饱和,这些产业中企业竞争日趋激烈,盈利空间有限。此时企业应该当机立断,迅速调整战略方向,寻找新的利润点,使得企业焕发新的生命力。我国民营企业在发展壮大过程中由于担心分散企业的控股权而裹足不前的屡见不鲜。而南国置业抓住机遇,勇于转让大部分控股权给中国水电地产集团,从此可以利用央企的资源和平台,这种恰当的急流勇退也是可取的。并购对中国水电地产和南国置业来说都是明智的,二者各取所需,有利于各自的长远发展和经济效益的提高。

(二)并购不宜急于求成

水电地产从2012年11月与南国置业正式签订股权转让协议,到2014年6月通过要约收购方式再次成功增持股权,花费一年半的时间完成了对南国置业的收购,而南国置业也借此实现了从区域性民营房企向跨区域央企平台质的转变。水电地产主要是分三步走,逐步掌握南国置业控制权。与其他一次性股权转让的并购案例不一样,中国水电地产循序渐进式并购以及控制权的稳定更替有利于两家公司的顺利磨合,也能保证南国置业经营的相对稳定过渡。因此企业在追求发展和提升竞争力的过程中,可以学习借鉴该案例,不宜急于求成,稳中求快才是正道。

总之,中国水电地产集团与南国置业的成功联手,实现了央企硬禀赋与民企软实力的巧妙与高效结合;彼此能取长补短、实现优势共享与互补,突破各自成长和区域扩张的限制,大幅提升了两家公司的竞争实力,并获得并购的经营协同、管理协同和财务协同等效应。同时也是目前我国大力提倡的混合所有制改革的典型案例。尽管这两家公司并购后是否能成功地整合与运营还有待后续检验,但目前此次并购的效果初显,业内人士也普遍看好,认为这是一个双赢的并购案例。

参考文献

[1]唐兵、田留文、曹锦周:《企业并购如何创造价值——基于东航和上航并购重组案例研究》,《管理世界》2012年第11期。

[2]覃秘:《水电地产增持南国置业“改道”部分要约收购带来惊喜》,《中国证券网》2014年。

中国跨国并购成功案例 篇8

报告称，2004年—2014年十年间，中国企业海外并购市场呈现一派欣欣向荣的景象。期间，海外并购市场规模的年均复合增长率高达35%，交易数量的年均复合增长率为9.5%。2014年，中国企业就完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元。在近五年中国企业完成的873起海外并购交易中，中国500强企业在交易数量上占据了三成，在交易金额中的占比更是高达65% 。

在海外并购区域选择方面，报告称，近年来，欧洲和北美市场已超越亚洲成为中国企业海外并购的首选目的地。2014年，以欧洲和北美为并购目的地的交易数量占到了中国企业海外并购交易总量的六成左右，而针对东亚等传统并购目的地的交易数量骤减。

波士顿咨询公司的调研结果显示，过去五年中，以获取能源矿产等战略性资源为目的的海外并购项目数量占比仅为20%，以获得技术、品牌和市场份额为目的的海外并购买占比却高达75%左右，这与长期以来的趋势迥然不同。

波士顿咨询公司相关负责人表示，过去，中国企业海外并购大多是由国企为主导的资源驱动型；而今，希望借助海外并购之力来获取市场份额及提升核心竞争力的民营企业占据了越来越大的比例。现在，中国企业力图通过海外并购来寻找新的利润增长点、占领新的市场，以及成为全球竞争的领导者，而不只是为了保障关键资源的供应。这些企业还希望通过海外并购交易中汲取经验教训，并对学到的知识加以运用。