成功的跨国应聘

成功的跨国应聘（精选4篇）

成功的跨国应聘 篇1

一、跨国并购的重要意义

1.有利于缓解国内石油资源储量不足。由于资源匮乏,我国石油生产处于严重的赤字开采状态。近10年来,我国原油消费量年均增长率为7.41%,而原油供应量年均增长率只有1.95%。 石油供应量不能满足经济发展需求。据有关方面预测,到2015年我国石油对外依存度将接近60%高位。1

2.有利于降低国内石油开采成本。由于地质条件复杂,我国国内石油开采成本一直很高。据专家介绍,国内开采条件较好的大庆油田,其开采成本已达17-19美元/桶。而非洲与中东石油的开采成本为3.73美元/桶,加拿大7.17美元/桶,欧洲8.29美元/桶,美国13.3美元/桶。高昂的石油开采成本,在很大程度上限制了我国石油企业的国际竞争力。2

3.对提高我国石油安全有着重要作用。扩大海外油气开采比例,几乎是所有跨国石油公司的共同战略。BP、埃克森美孚、壳牌、雪佛龙等世界知名公司,其海外石油开采比例均在55%以上。相比之下,我国海外石油开采比例偏小。3

因此,中国石油企业必须走出国门,通过跨国并购提高海外石油开采比例,为我国经济社会的迅速发展提供稳定的油气资源,缓解国内石油资源储量不足,保障国家能源战略安全。

二、跨国并购现状及特点

1.我国石油资源海外收购的现状。石油供需存在巨大缺口, 促使我国石油企业争相并购海外石油资源。近几年来我国石油资源的跨国收购活动非常频繁,收购金额由几亿美元到几十亿美元,目前已突破100亿美元。中国石油目前在哈萨克斯坦已经有很强的优势;南美地区目前是中国石油、中国石化的工作重点,在联合收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产之后,玻利维亚政府已明确表示希望中国能源公司去当地投资;在太平洋地区,中国石油已经开始从巴布亚新几内亚进口天然气,下一步是否会直接并购值得关注。中资企业收购标的遍及世界主要产油带。4

2.我国石油资源跨国并购的特点。(1)收购金额相对较小。我国刚刚迈上国际油气业务并购舞台,缺乏大规模收购的实践演练,成功的收购项目与国外大石油公司相比涉及金额较小。5(2) 收购方式多为现金收购。国外大石油公司的收购活动大多采用现金与股票相结合的方式,如康菲公司收购柏灵顿资源公司。而我国石油企业海外收购方式多数是现金收购,这不仅会加重企业自身财务负担,还必须承担资产贬值的风险。6(3)收购对象多位于高风险地区。我国海外收购的石油资源很多位于政治高风险地区,从地缘政治角度考虑,只有来自俄罗斯和中亚地区的石油资源供给较安全。7

三、跨国并购中存在的风险

1.政治风险和法律风险。东道国政治上和法律上的限制或变化,会给并购企业带来巨大的风险。这包括东道国政府的政策、 税收、反垄断法、国有化、战争以及恐怖活动等变化带来的风险。 西方发达国家对我国石油企业海外并购,往往以“经济威胁”、 “国家安全”等理由加以反对。目前,世界上已有60%的国家制定了反托拉斯法并成立了相关的管理机构,但是各国管理重点、标准及程序各不相同,这大大增加了并购成本。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司,在签署了排他性的谅解备忘录中,中方没有意识到应该增加附加条款,以便用法律手段限制对方再提价,结果韩国仁川炼油公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元,超出了中化国际的承受能力,最终导致了并购的失败。8

2.经营和管理风险。我国石油企业在成功完成并购后,同样面临着巨大的管理风险。一方面中国企业并购欧美企业时,将面临降低成本的难题。欧美企业劳动力成本高,裁员无疑是一个现实的选择。但许多国家有立法,不得随意解雇员工,即使解雇,也要补偿巨额的遣送费。因此,中国企业跨国并购时,要熟悉当地的劳动法规,尽力避免因雇员问题引发的法律纠纷,防止陷入 “人力成本”陷阱。如果企业对当地情况和劳工法律了解不够,很容易招致工人罢工、企业停产的事件。另一方面我国石油企业缺乏具有国际经验的管理人才。国际化管理人才是具有复合式知识与技能结构的管理精英。他们不仅需要具有一般的产品、技术和管理知识与技能,更重要的是要具有国际化的视野,了解国外的政治、经济、法律与文化环境,熟悉国外的市场,具有在跨文化的环境中进行谈判与沟通的知识,掌握跨文化环境中的领导、决策与激励的方法与技能。9

3.整合风险。并购后的文化整合是整合过程中最为困难的部分。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突。海外并购涉及将产业结构、管理水平、资产状况尤其是企业文化完全不同的两个或数个企业融合在一起的问题,这个过程面临的挑战常常超出了并购前的预想。10

4.资金链风险。石油企业并购资金数额巨大。例如,1998年8月英国BP公司并购美国阿莫科石油公司就耗资326亿英镑; 同年12月,美国最大的石油企业埃克森公司收购美孚石油,耗资高达738.5亿美元,创并购史上的最高纪录。2003年3月,中海油和中国石化收购英国天然气在哈萨克斯坦里海北部项目涉及金额也达到了6.15亿美元。巨额资金的拨付容易抽空并购企业自有的流动资金,形成高负债率,加大了资金链的风险。如果不能及时从并购中获益,很可能导致资金链断裂,从而造成整个企业运营困难。11

四、跨国并购的策略

1.分析投资环境。石油企业要对目标企业所在国的宏观经济态势进行分析。政局的变动可能导致经济政策的转变,特别是对外资企业优惠待遇的中断,甚至征用或国有化,这将构成重大的政治风险。经济发展状况决定着特定国家的社会基础设施、信息服务市场等要素,从而影响着进入企业的经营运作。我国从事跨国石油经营的人员须积极了解当地投资环境。12

2.明确选择目标企业的方法。正确选择目标企业,就是要选择与企业战略目标相符、相协调并能够与企业形成互补,达到协同效应的并购对象,选择并购成本低而经过整合后却能产生高效益的海外资产。是否值得并购不仅受限于价(下转第91页)(上接第89页)格成本,还应考虑经济成本。要考虑被并购企业的外部环境(政治、经济、法律、文化、科技等)和内部条件(被并购企业的技术水平、市场份额、获利能力等)。一是在选择目标企业时,尽量选择与我国外交关系较好、政治经济较稳定的国家或地区的石油企业。如中海油收购澳大利亚、印尼油气田项目是比较成功的。二是要把符合并购条件的企业系统地扫瞄调研一遍, 从中选择最适合的几家企业,再通过细致的谈判和协商,最后敲定一家。

3.采取合适的策略处理政治和法律风险。(1)企业可以通过合营、分包、租赁等方法,让更多的本土企业参与到油气田的经营开发活动中来。这样不仅可以在发生政治风险时将风险转移, 而且有助于减小来自于经济民族主义方面的风险。(2)选择东道国以外的合作伙伴建立合资企业。由于涉及来自多个不同国家的合作伙伴,东道国政府可能不愿因为干涉某个具体企业而去冒犯多国政府。我国石油企业可以通过股份制改造,引入国外战略投资者,也可以联手外国私募基金。通过私募基金进行海外收购,这样可以减少被收购方国家舆论的敌意,还可以与外国公司成立合资企业。以合资企业的名义参与并购。(3)选择正确的并购支付方式。为降低财务风险,确保并购后能保持正常的现金流量和健康的财务状况,企业跨国并购,应尽可能多渠道融资。除了债务融资之外,应考虑采用权益融资和混合融资。(4)现金支付方式。即收购企业通过支付现金获得目标企业资产或控制权。 现金支付方式需要收购企业筹集大量现金用以支付收购行为, 这会给收购企业带来巨大的财务压力。适合于流动资金比较充足的企业或者是贷款能力比较强、有良好信用的企业。(5)证券支付方式。即收购企业通过发行新证券(股票或债券)以换取目标企业(资产或股票)的并购过程。具体有股票支付和债券支付两种方式。在股票支付方式下,收购企业通过发行新股以购买目标企业的资产或股票,其中较为普遍的是股票交换这种形式。股票交换是指收购企业发行新股以换取目标企业股票。换股并购可以使自有资金不多的企业进行规模较大的并购活动,综合运用各种资源优势。这种方式适合大多数的上市石油公司,有利于节约流动资金,降低经营风险。在债券支付方式下,收购企业通过发行债券获取目标企业的资产或股票。通常要求企业有较好的商业信用和还债能力。石油企业要根据自身的财务状况和经营特点选择合适的支付方式,多渠道融资,降低财务风险。(6)利用无形资产注资。我国石油企业还可以在并购过程中运用核心技术、 品牌、销售渠道等进行注资,以减轻资金的压力。

摘要：文章阐述了跨国并购在中资企业开拓海外石油市场中的重要地位,分析了我国石油企业跨国并购的特点、跨国并购中存在的风险及应对策略。

关键词：石油企业,跨国并购,风险,应对措施

成功的跨国应聘 篇2

关键词：联合利华,萨克提项目,可持续生存机划,产品本土化

1 印度斯坦联合利华简介

联合利华是全球三大生活消费品集团之一, 拥有众多子品牌和产品, 涵盖食品、家庭护理用品、个人护理用品等领域。根据联合利华的官方网站统计, 联合利华拥有超过400个品牌。值得注意的是, 联合利华是最早一批提出可持续发展计划的企业之一。

印度斯坦联合利华是联合利华在印度设立的合资公司, 经营范围涵盖整个印度。到2014至2015财年, 联合利华通过各家公司控制超过67%的股权, 其中, 英国联合利华 (Unilever PLC) 控制51.51%的股权[1]。在2012年8月印度斯坦联合利华发布的公司简介中, 公司重点阐述了企业的愿景:“我们将通过每天的努力致力于创造一个更好的明天”“联合利华将通过产品与服务, 帮助人们改善他们的物质生活和精神生活, 使公司与顾客获得共赢。”[2]

几乎每一个公司都有着良好的愿景。而问题的关键在于, 公司从行动上落实是否提出的口号, 就是未知数了。同时, 在市场层面上, 联合利华在印度也面临着一些挑战: (1) 拥有巨大的农村地区市场潜力, 但是由于基础建设的薄弱而很难深入; (2) 由于卫生意识的淡薄, 很多农村地区的人口缺少对使用洗护产品的知识与需求; (3) 农村人口的购买力相对较低。

在下文中, 将详细阐述印度斯坦联合利华如何在印度通过深入农村地区、帮助扶持民众、开展公益活动、提高偏远地区民众生活质量等措施来完成他们的使命的。

2 萨克提项目

首先, 印度斯坦联合利华把工作的重点放在建设名为“萨克提” (Shakti) 的项目。在此项目中, 印度斯坦联合利华通过与印度偏远各地的妇女组织展开, 为其中很多人提供就业机会, 使她们成为印度斯坦联合利华的独立分销商。随着项目的深入和发展, 印度斯坦联合利华解决了物流渠道的限制, 也规避了开设直营门店带来的风险。

尼格尔·霍里斯 (Nigel Hollis) 在《全球品牌》 (The Global Brand) 中写道:“在众多的发展中国家中, 城镇消费者与农村消费者的差异相当显著”[3]。通常来说, 跨国公司为了规避进入农村市场所面对的基础建设、物流渠道、以及消费者购买力方面的风险, 往往选择把目标市场局限于城镇居民。在他们看来, 把资本投入农村市场很难带来可观的经济收益。

但是, 从人口统计学的角度来说, 放弃农村市场将意味着损失数以百万计的潜在消费者。据世界银行2014年的数据统计, 12.95亿印度人口中, 仅有4.19亿多居民生活在城镇, 仅占到全国人口比重的32%[4]。因此, 放弃印度农村市场, 就意味着放弃了超过8亿的潜在顾客。

印度斯坦联合利华在这个问题上选择了不同于多数竞争者的道路。公司的管理层愿意承担缺乏基础建设、物流渠道甚至没有柏油公路所带来的经济风险, 提出打开偏远地区数以千计的农村市场的目标。为了能够深入印度农村市场, 进军这一片“蓝海”, 公司在2000年开始制定“萨克提”项目 (Shakti Project) [5]。

为解决缺乏物流渠道带来的供货问题, 印度斯坦联合利华的“萨克提”项目组开始深入调研当地民众的实际情况。随着工作的进展, 他们发现了一个使项目获得成功的关键组织—— “妇女互助组织 (Women’s Self-help Group) ”。在印度广大的农村地区, 存在着超过100万个这样的组织。这个组织的基本目的是帮助组织伙伴节省开支并且在彼此遇到经济困难时可以互相借贷[5]。正是这100万个这样古老的组织, 使印度斯坦联合利华看到了机遇:与之合作, 互助共赢。

印度斯坦联合利华首先把这些散落在各地的妇女互助组织整合在一起, 投入资金, 开展宣讲, 鼓励她们加入“萨克提”项目。为了提高她们的参与性和认知水平, 公司统一开展产品培训、销售技巧训练及商业知识辅导。同时, 在经济上扶持这些参与者, 为需要帮助的人提供小额贷款[5]。通过一系列的努力, 印度斯坦联合利华创造了众多独立分销商, 而她们在为自己家庭创造更多经济收入的同时, 也使得印度斯坦联合利华逐渐打开了这片看似艰难的广阔市场。印度斯坦联合利华在2012年, 公司的商品已经覆盖了超过638000个农村[6]。同时, “萨克提”项目 (Shakti Project) 的成员发展到30000个[7]。而这个数字在到2014年底已经超过了70000[8]。

在联合利华2005年的官方杂志上, 介绍了这样一个真实的故事。题目叫做《对拉加玛来说, “萨克提” (Shakti) 意味着使她能够抚养她的女儿们》。故事主人公拉加玛 (Rojiamma) 是一位年轻的单亲母亲, 住在离最近城市150公里外的农村中。在丈夫离开之后, 她需要打各种零工来抚养自己的两个女儿。就在她对生活几乎绝望的时候, 一位来自印度斯坦联合利华公司的工作人员来到了她所居住的村落, 并邀请她加入“萨克提”项目。她回忆道:“从那一刻起, 我的人生发生了转折。”通过印度斯坦联合利华的教育培训和小额贷款, 拉加玛开始了新的生活。几个月后, 她的月净收入达到了将近1000卢比 (当时约合22美元) , 几乎与一个在农田里干庄稼活的男人一样多[9]。

从这个故事中体现出, 印度斯坦联合利华通过教育、培养、鼓励的方式, 一方面帮助了数以万计的农村居民改善了她们的经济水平和生存条件;另一方面, 为公司打开印度农村市场找到了一条成功的道路。

2.1 启示:首先帮助当地民众, 为他们的生计创造机会, 再追求企业的经济效益

“萨克提”项目分为三个步骤: (1) 为当地民众提供机会; (2) 把这些民众融入印度斯坦联合利华品牌, 使他们既成为品牌经营的一部分, 也成为品牌的忠实用户; (3) 最终, 达到企业与顾客的最佳关系, 即双赢局面。

这个项目之所以成功, 首先是由于印度斯坦联合利华敢于承担风险, 并且从企业长期盈利的角度去测算收益可能性。接下来, 印度斯坦联合利华对农村市场进行了细致的调研, 发现了成为项目成功关键的媒介—— “妇女互助组织”。印度斯坦联合利华在认真的考量之后, 正确地判断出存在很多像拉加玛这样渴望通过工作来改善家庭生活同时缺少机遇的潜在对象。印度斯坦联合利华意识到, 在这些潜在顾客生活条件改善之前, 使他们购买自己的产品是非常困难的。因此, 公司做出了一个大胆的尝试, 先投入资金, 对这些对象进行培训、贷款, 待时机成熟后, 再考虑盈利。事实证明, 这一举措相当成功。

从物流渠道的角度来看, 印度斯坦联合利华通过与这些独立分销商的互帮互助使其在农村市场的渠道由点到片, 由片到面, 最后形成网络化的格局。

从成本的节约上, 首先使用各个城市周围的农村分销商进行销售, 印度斯坦联合利华避免了由于农村市场公路不畅造成的大批量货物运输障碍。与此同时, 由于这些人是独立经销商, 印度斯坦联合利华就不必直接对农村市场的门店进行投资, 也减少了雇佣全职人员带来的的薪水问题。

从品牌推广的角度上, 这些项目参与者既是印度斯坦联合利华的经销商, 也在无形中成为了品牌的传播者。在科技不发达地区, 口耳相传的广告宣传策略反而是有效的。由于像拉加玛这样的经销商是在得到印度斯坦联合利华帮助才获得成功的。因此, 在她们口耳相传中, 印度斯坦联合利华品牌的正面形象也就在农村市场中得到了树立。

借鉴印度斯坦联合利华在印度农村的经验, 还可以延伸到以下两点。

(1) 针对中国广大的农村地区, 我们的快速消费品企业是否可以借鉴类似的商业模式:先帮助当地居民, 在经济上支持他们成为独立分销商, 再使企业的农村市场得到长足的发展。

(2) 针对非洲大陆这片新兴大陆, 中国企业也可以借鉴联合利华的战略方式, 在进入新市场时, 先教育、培养、扶持潜在消费者, 后追求盈利, 寻找出一条有利于企业长期利益的道路。

联合利华给了跨国公司一个很好的建议, 从长远利益出发, 与当地居民互惠互利, 在取得信任之后, 长期的盈利往往顺势而来。

2.2 开展公益事业, 彰显企业社会责任

印度斯坦联合利华的另一项重要努力就是通过实施可持续发展项目、建立清洁水源系统、开设健康卫生的教育课程等来履行公司的企业社会责任, 帮助印度社会创造更好的环境条件。

企业社会责任理论, 最早在1923年由英国学者夏尔顿 (Oliver Sheldon) 提出[10]。经过了几十年的讨论, 卡罗尔 (Archie Carroll) 提出的企业社会责任金字塔模型[10]得到了社会的广泛认可和接受。特别是在企业进行跨国经营的过程中, 正确履行自身的企业社会责任变得愈发重要。跨国企业在新兴市场, 特别是发展中国家, 提供必要的资金、技术帮助, 一方面, 有利于当地社会经济条件的改善;另一方面, 企业也会赢得正面的品牌形象以及当地民众的认同, 有利于企业长期的发展规划。

2012年6月, 著名的哈佛商学院期刊Harvard Business Review刊登了一篇由期刊首席编辑艾格纳塔斯 (A d i Ignatius) 采访荷兰国际联合利华CEO鲍尔曼 (Paul Polman) 的报道。在采访中, 鲍尔曼对于联合利华的企业社会责任目标进行了阐述——联合利华可持续生存机划 (Unliever Sustainable Living Plan) 的目标是:“到2020年, 联合利华在全球范围内要在实现收入翻倍的同时, 把公司生产造成的污染减少到2012年的一半。”他坚信:“这个可持续生存计划对于保护企业的长期发展有着积极的作用, 同时, 这也是企业商业模式中的一部分。尽管计划会带来成本的增加, 但是, 从长远看是值得的。想想气候变化问题带来的损失, 在去年 (2011) , 洪水、海啸、台风、地震带来的经济损失超过2亿欧元。根据估计, 如果生活消费品企业对于环境保护无所作为, 那么30年后, 整个行业的利润将变为零。所以, 负责任的企业会加入到这个节能减排的队伍中来。”鲍尔曼的话充分阐释了企业社会责任的重要性。他在采访中还指出, “在这个可持续计划发布前, 联合利华只有9%的产品是可循环利用的;而到2012年底, 将有超过24%的公司产品实现可持续再生”[11]。从这篇访谈中, 我们不难看出这个全球性企业掌舵人的决心。

3 印度斯坦联合利华的行动

通过与政府、非盈利机构的合作, 印度斯坦联合利华在印度针对环境维护与发展发挥着极其重要的作用。在2014~2015财年年报中, 公司展示了这些成果: (1) 从2010年起开展的“救生圈清洁双手项目” (Lifebuoy Handwashing Program) , 到2014年底已有63, 000, 000印度人得到了帮助。同时, 通过与其他组织的合作, 为收入低于300, 000卢比的低收入家庭提供了安全饮用水资源。 (2) 到2014年, 印度斯坦联合利华与政府、非盈利机构建立了18个关于保护水资源的合作项目, 预计可以节约1000亿升的饮用水资源[12]。 (3) 至2014年, 在公司的生产中, 已达到工厂排放废水对农田零污染的目标;二氧化碳排放量比2008年减少了37%;工业用水的使用量比2008年减少了44%[8]。 (4) 印度斯坦联合利华与联合国儿童基金会合作, 参与了5000所印度农村学校的卫生意识课程。

3.1 启示:首先帮助所在市场改善急需的环境问题、卫生问题, 从而造就一个更大的市场

从以上列举的印度斯坦联合利华表现来看, 企业更像是一个非盈利组织, 并不看重盈利。其实并非如此, 正像鲍尔曼所言, 这种发挥企业社会责任的投入对联合利华来说, 将是一个获取长期获利的投资。从“救生圈清洁双手项目” (Lifebuoy Handwashing Program) 和卫生知识课程为例, 企业不仅帮助当地民众培养了清洁双手等具体的卫生习惯, 从另一个角度, 也开发了这些民众对于使用清洁类生活产品的需求。这种教育投入对于印度斯坦联合利华而言, 其实是在开发一个空前巨大的潜在用户市场。如果一个孩子的第一节卫生知识课是由印度斯坦联合利华的讲师参与的, 同时他使用的第一块肥皂是由联合利华提供的, 那么在将来, 联合利华的卫生清洁产品很可能就会成为他购物时的首选。

不得不说, 联合利华采取了成功的引导战略, 通过前期的投入和对潜在用户的教育、帮助, 从而与他们建立了一个强有力的纽带, 为其在印度市场的长期发展打下了坚实基础。就像是前文提到的“萨克提”项目参与者, 她们一方面是销售者, 一方面也是联合利华品牌的忠诚使用者。在培养了大批品牌忠诚者的同时, 也树立了企业正面的社会形象

同时, 联合利华在可持续生存计划 (Unliever Sustainable Living Plan) 上的投资, 一方面使企业节约了水资源、减少了二氧化碳排放, 履行了社会责任;另一方面从科技研发的层面上提高了企业的产能效率, 为企业减少能源成本、生产成本起到了促进作用。此外, 在一篇题为《为什么可持续发展正成为推进创新的主要动因》的文章中, 两位作者提出:“企业明智的做法应是赶在政府立法前去参与到可持续发展的运动中来。” (It’s samarter for companies to start to take the march to sustainablitiy before the law forces companies to do so.) [13]的确, 如果企业在立法前不行动, 之后才不得不再去想方设法研究节能减排的问题, 那么企业所损失的利润可能远远高于其投入研发的费用。而联合利华的举措则体现出了企业的前瞻性。

从联合利华在企业社会责任的突出表现告诉跨国公司, 在进入一个新兴市场时, 需要与当地社会大力合作。勇于与当地社会组织分担社会责任, 从而帮助企业在新市场取得成功。因此, 从履行企业社会责任上, 特别是在于自己企业产品息息相关的领域, 企业一定要敢于投入人力物力。当地社会生活、经济条件在企业的帮助下得到了改善, 潜在目标市场也就扩大了, 并且, 企业品牌正面形象的确立也会增加当地民众的认同感。

3.2 与印度当地人合作创新, 做到必要的本土化

印度斯坦联合利华在这一方面的长期努力, 确保了企业在印度的市场地位。具体来说, 印度斯坦联合利华是通过在企业内部与本土员工的沟通和在外部市场与消费者的互动来达到这样的效果的。

跨国企业总部往往对其在新兴市场的分公司管控过严。在《全球品牌》中, 霍里斯指出了三点跨国公司需要注意的问题:“ (1) 在新市场不重视研发, 一味强调使用既有产品。 (2) 不重视当地人才; (3) 产品与当地实际需求脱节。”[14]如果一个跨国公司忽视这些问题, 那么很可能埋没了本土员工的创造力, 并且不利于跨国公司融入当地社会及文化。

印度斯坦联合利华就意识到了这个问题的重要性, 企业极其重视其中的印度本土员工, 同时深入研究印度市场的特别性, 需找市场的深层次需求。在2012年的《印度斯坦联合利华年报》中, 公司这样总结自己的成功经验:“ (1) 赢在接触” (winning with touch) [15]; (2) “与员工共赢” (winning with employees) [16]。

“赢在接触”:这里介绍通过与外部市场的沟通, 对产品进行本土化改造, 使它们更加符合印度顾客的使用偏好、购买能力、以及印度民族的皮肤特质[15]。当印度斯坦联合利华开展“萨克提”项目时, 企业鼓励独立经销商们对公司的产品属性、尺寸、价格提出意见。随后, 企业意识到, 由于农村地区的顾客购买力有限, 原有产品的价格可能会高于他们的可接受范围。并且, 由于生活条件的限制, 用户使用洗护用品的频率比城市用户要低。于是, 对其产品进行了分拆容量 (如推出更小的容量牙膏的产品) 、同时优化成本 (使用性价比更高的外包装, 去掉不必要的附加设计) , 这样就降低了价格门槛, 进而增加了潜在顾客购买的可能性。为了使产品的配方更加适合当地人的肤质, 公司做了大量的市场调研与科研活动, 创造出一些专为印度人设计的改良产品。通过这些方式, 使产品与市场需求的契合度不断提高。

“与员工共赢”:这里是介绍印度斯坦联合利华如何开发人才, 并留住人才。企业通过开展:“企业经理参与商学院课程研究”;“破格提拔年轻员工”以及“倾听员工诉求”三个活动来达到与本土员工共赢的目的。首先, 公司指派富有经验的经理去参与各大学商学院科研工作, 与商学院的学生们一起研究课程项目[16]。一方面, 通过这个途径使企业可以接触到富有潜力的学生人才, 为企业进行人才储备;另一方面, 也使企业可以直接了解到社会对于企业相关产品的新趋势和新用途, 以便更好地规划战略。其次, 开展“联合利华未来领袖课程”, 为年轻且富有潜力的印度员工提供了一个成为经理的课程培训, 并且根据他们的成绩允许他们到其他国家的分公司去进一步锻炼。最后, 则是要求企业经理们倾听员工诉求, 从员工中得到企业产品使用情况的反馈意见, 同时及时了解员工是否对公司有新的设想。

3.3 启示:与顾客沟通交流, 信任本土员工, 提高品牌, 产品的适应度

跨国公司应借鉴印度斯坦联合利华在产品上不断提高市场适应度以及重视本土员工这两个方面的经验。每一个市场中都有自己的特质, 跨国公司需要找到市场中的独特性才能更好地做到提供的产品或服务能与目标顾客的需求相吻合。要想做到这一点, 就必须从当地民众和本土员工入手。因为, 相比较于外国雇员, 本土消费者和雇员在日常生活中的经验, 使他们更加清楚什么样的产品才真正适合他们, 能够满足他们深层次的需求。当印度斯坦联合利华把当地民众和本土员工的想法都包括在内, 自然就可以创造出更加适合印度市场的产品, 从而稳固市场地位, 保持高水平的市场份额。同时, 我们也要意识到, 在这个重视人才储备的时代, 本土员工是企业发展的财富。因为他们更了解当地市场, 他们反馈的信息和创新思想往往直接反映了市场的需求和愿望, 这是外来雇员无法比拟的优势。因此, 相信本土员工, 像联合利华一样, 与他们取得共赢。

4 结语

本文通过对印度斯坦联合利华在印度成功运营的研究并分析, 介绍了跨国公司在新兴市场, 特别是在发展中国家如何进行正确运营。总结联合利华所采用的战略, 可以概括为:帮助, 教育, 合作, 彰显社会责任, 本土化, 实现双赢。从联合利华的销售表现来看, 其每一年在印度的销售额都在稳步上涨, 到2014~2015财年, 销售额达到32086.32亿卢比, 同比2013财年增加了10%[17]。从经济指标的表现上, 可以证明印度斯坦联合利华确实取得了成功。

借鉴联合利华的案例, 跨国公司应注意到以下问题。

(1) 在跨国公司进入新兴市场时, 首先应熟悉当地的社会情况。当对象为社会条件、收入水平、硬件基础相对薄弱但潜力巨大的市场时, 企业要从长远的角度来制定战略规划、盈利目标, 不可急功近利。具体过程中, 要先教育、培养、帮助潜在顾客群体, 改善他们的生活条件, 进而提高潜在顾客群体对相关产品的使用意识及购买欲望。在取得潜在顾客群体对企业品牌的认同感之后, 企业便可顺势而为, 开发市场, 占有市场。

(2) 跨国企业需要认识到, 企业社会责任在当代的国际竞争中十分重要。当企业进入新兴市场时, 应找出与本行业相关的当地社会问题, 与政府、机构合作开展公益活动与项目, 改善社会环境, 从而在建立正面的品牌形象的同时, 开发与本行业相关的潜在市场。

(3) 每一个新兴市场, 都有属于自己的特别之处。对于产品的性能及效用, 要根据当地市场的特点因地制宜。跨国公司要研究当地民众, 与之互动, 从特殊习惯上、效用偏好上、价格偏好上找到产品或服务与潜在顾客群体的契合点。必要时, 敢于对产品进行特色化、本土化改造, 以提高产品在新市场的可用性、认可度。同时, 重视当地人才, 运用他们的专长, 使企业在发展的过程中贴近实际, 在市场中稳步前行。

成功的跨国应聘 篇3

对于即将走上职场的毕业生来说, 如何才能使他们掌握娴熟的面试技巧呢?我们建议应该加强训练, 掌握娴熟的面试技巧, 以增加面试的成功率。当然, 对毕业生的面试技巧训练, 不能单纯地针对技巧单方面进行训练, 而应该结合整个面试过程的各个环节来进行。我们认为, 整个面试工作可以分为事前、事中和事后三大部分, 三个部分的重要性是5∶3∶2, 只有对这三个环节都进行认真的训练, 辅以利导思维引导, 才能水到渠成。

一、面试前的准备工作是求职成功的基础

许多毕业生一直以为自己已经大学毕业, 万事俱备了, 因此往往忽视了这个环节, 导致准备不充分, 在面试中匆忙应战, 最终失去机会。其实, 面试前的准备工作非常重要, 它关系到应聘者能不能有机会进入面试, 能不能最终获得满意的工作。因此, 在这个阶段, 应该着重训练如下几个步骤:

1. 知己知彼

知己即要了解自己的性格、爱好、专业和能力。只有充分了解自己的性格、爱好、专业特点和能力, 才能清楚自己的竞争优势, 才能在茫茫职场中尽快找到合适的职业, 减少摸索的时间和成本。

知彼即要了解目标公司的情况。这是实际操作中学生们非常少关注的环节。如何了解对方呢?一是利用网络和媒体上的信息。从网上可以详细了解到该类别公司的发展历程、文化、技术、产品和目标的信息及相关行业发展趋势, 这些信息很重要, 是你的基本“内功”, 为以后面试做准备。二是进行现场考察。除了到该公司进行实地了解之外, 还可以先到人才市场去搜集、观摩公司招聘人员的问话内容和套路, 从中得到想要的信息。三是想办法找该公司的员工或与该公司有业务往来的朋友了解情况。企业不喜欢对其一无所知的员工, 面试时, 招聘人员一般会通过提问来考察求职者对公司的了解程度, 求职者若做有心人, 针对性地了解公司的情况, 做到不但知己, 而且知彼, 应聘成功的几率就会提高。

2. 求职简历的制作应规范而新颖

制作求职简历的目的是让招聘者产生强烈的愿望, 希望让你进入面试。用人单位每天会收到成百上千份求职简历, 平均用几秒钟对每份简历进行“扫描”分类, 一类是进“人才库” (垃圾箱) ;一类是要约见面试。最先进“人才库”的是那些格式不规范、打印不工整的求职信。因此, 求职信的制作不但要新颖, 能引起招聘人员的注意, 而且要格式规范、内容简明扼要, 写明学历、专业名称、培训情况、工作经历和爱好等, 特别应写明应聘的理由或你将能给公司带来什么益处;写法上要用倒叙的方式, 写读书工作经历要由近及远, 写技能要由强及弱, 让人耳目一新;一定要有针对性, 即要送哪家公司就写哪家公司的名称, 以示诚意, 不能“一份简历走天涯”;邮寄的简历还要写上收件人的姓名, 以示尊重, 也保证你的简历不会被人随便丢掉。

3. 模拟演练, 克服求职恐惧心理

每次去学校给学生们做模拟面试, 我们经常发现许多学生紧张得手足冰凉, 甚至发抖。究其原因, 并非他们的成绩或口才不好, 而是由于他们缺乏平时锻炼, 存在恐惧心理, 才导致在自己的学校模拟面试都紧张成这个样子, 如果就这样让他们参加关系到自己前途的实际面试, 那不吓得头脑一片空白才怪!故学生在面试前必须进行多次的演练。

如何演练呢?一方面, 要熟悉考官可能提出的问题, 一般有“你为什么要应聘我们公司?”“你有什么爱好?”“你如何看待自己的优点和缺点?”“你身边的哪个人对你的影响最大?”“举例说明你有过的能体现团队精神的经历?”“说说你最成功和最失败的一件事。”“如果我们和另一家公司同时录取你, 你将如何选择?”“你期望得到多少工资?”“你愿意从最基层做起吗?”和“你来我们公司之后有什么规划吗?”等问题。另一方面, 可以相互扮演招聘经理和应聘者, 模拟招聘过程的提问和应答, 指导老师及时给予点评。一定要通过反复演练提高心理素质, 直到应答如流, 形成条件反射。

俗话说, 凡事预则立, 不预则废。只有准备工作做足了, 知己知彼, 才能够在面试的时候胸有成竹, 沉着应战, 提高求职成功的概率。

二、面试的现场表现是求职成功的关键

面试过程是公司全面考核应聘者的重要环节, 在这个与考官“短兵相接”的过程中, 应聘者各方面的表现如何, 是公司决定是否录用的关键。因此, 应聘者除了事前做好充分的准备之外, 在这个环节中还应该特别注意以下几个方面:

(1) 商务礼仪要得体。商务礼仪范围广泛, 主要包括:守时;对待考官的态度要不卑不亢, 举止要得体, 见面时要主动打招呼问好致意;仪容仪表整洁大方, 中规中矩;着装应得体, 既显得精神饱满、有朝气, 又能给人“信得过”的印象。正确使用应聘礼仪, 将使你有机会在人群中脱颖而出。

(2) 把握好“五觉”中的细节。即听觉:谈吐语音、语调必须掌控好;嗅觉:千万要讲卫生, 勤洗澡, 换袜子, 去口臭;触觉:见面握手时用力要适度;直觉:要真诚、认真, 别夸夸其谈, 不要让家长或亲友陪同去面试, 以免被认为不成熟, 不能独当一面;视觉:眼光要自然, 表现严肃时, 眼光要集中在考官的额头上, 表现热情时, 眼光要集中在考官的下巴上, 一般性交谈, 则眼光要集中在考官的鼻子周围。“五觉”处理得好, 可以使考官从一见面就对你有好印象, 让你抢占先机。

(3) 充分运用口才技巧, 让考官在三分钟内喜欢你。遵循“口才=倾听+认同+反问+叙述”的公式, 即“先处理心情, 再处理事情”的原则, 将对方和自己的发言比例控制在6∶4, 使整个面试过程中保持沟通融洽。这一点很重要, 因为许多公司在选择员工的时候, 除了专业水平之外, 往往最看中的就是沟通能力。

(4) 重视考官无意中的谈话。这也是容易被学生们忽略的地方, 许多人往往不注意考官一开始似乎与正题无关的几分钟闲聊。实际上, 考官通过聊些交通、时事、热点新闻来观察你的气质、理念、沟通能力、身体语言、应变技巧和团体精神, 甚至会用蛮横傲慢的态度来刺激你, 试探你的忍耐性, 是在考验你的综合素质。

三、面试的后续工作可以起到事半功倍的效果

许多求职者经常只留意面试时的礼仪, 却忽略了善后工作。事实上, 面试结束并不意味着求职过程的完结, 求职者不应该袖手以待聘用通知的到来, 有些事情还必须加以注意:

打电话或写信表示感谢。为了加深招聘人员对你的印象, 增加求职成功的可能性, 面试后的两三天内, 你最好给招聘人员打个电话或写信表示感谢。感谢电话要简短, 最好不要超过3分钟。感谢信内容要简洁, 开头应提及你的姓名及简单情况, 以及面试的时间, 并对招聘人员表示感谢;中间部分要重申你对该公司、该职位的兴趣, 增加一些对求职成功有用的新内容;结尾可以表示你对自己的信心, 以及为公司的发展壮大做贡献的决心。这封信不仅是礼貌的表示, 也是你重申自己的优势或技能并获得重视的良机。

若不成功, 事后则亡羊补牢、吸取教训、屡败屡战终至成功。因为“成功=知识+人脉”, 故无论面试结果如何, 尽量跟考官保持联系, 虚心向考官请教自己失败的原因及如何改进, 说不定以后还有机会进入他公司工作甚至发展成朋友, 这对自己今后的就业大有好处。所以, 不要轻易放弃。

四、加强利导思维训练, 提高应聘者的心理素质

当然, 除了事前、事中和事后三部分的训练之外, 还应该特别加强利导思维训练, 提高应聘者的心理素质。据报道:2004年11月6日, 北京师范大学2004届毕业生王豪, 因奔波4个月还没有找到满意的工作, 在巨大的心理压力下, 自杀身亡。这一事件引起社会对大学毕业生求职心理的关注。其实, 在目前的情况下, 求职失败是一件很正常的事, 但是, 能否正确对待求职失败, 却取决于各人的心理素质。有的人乐观, 即使经过多次挫折、失败, 仍不放弃, 继续反省改进, 卷土重来, 显示很高的AQ (逆境商数) ;而有的人却经受不了一点小失败, 稍微不如意, 就悲观抱怨, 放弃、压郁, 甚至自杀。这都是因为思考模式、思考内容不同而导致神经系统做出不同的运作, 继而分泌不同的激素, 影响到身体器官和行为。

其实, 人是完全能够控制自己的思考模式, 进而控制自己身体行为的。按照解剖学原理, 每个人的神经构造都是一样的, 如同每台型号相同的电脑, 其功能也一样。在同类型的电脑上输入相同的指令, 电脑的运作结果也会一样。人体也如此, 给神经系统输入相同的指令 (心理的暗示) , 经过身体的一番运作后, 得到的结果也应相同。基于这个认识, 我们也可以像控制电脑一样控制人脑, 进而控制人的行为, 关键是要输入积极的心理暗示。所以, 应该加强对求职者的心理引导, 进行利导思维训练, 使他们在遇到失败时, 能给自己的神经系统输入“正面”的指令, 即积极的心理暗示, 避免王豪悲剧的再次上演。

面试虽然只是毕业生走向职业生涯的一个步骤, 但面试情况的好坏却往往会成为能否成功求职的关键, 掌握娴熟的面试技巧, 将大大提高毕业生求职应聘的成功率。因此, 面试技巧训练应该成为就业培训中极其重要的一个环节, 贯穿到整个职业教育过程中。

参考文献

[1]许国庆, 李国忠.无领到白领——中外著名企业招聘内参[M].北京:中信出版社, 2004.

[2] (美) 安东尼·罗宾斯.激发无限的潜力[M].李成岳译.北京:新华出版社, 2002.

成功的跨国应聘 篇4

关键词：后危机,汽车业,吉利,沃尔沃

随着经济危机的爆发和蔓延, 欧美等西方发达市场普遍呈现消费市场低迷、信贷紧缩的情况, 这使得汽车行业成为受危机冲击最严重的行业之一。相对来说, 资金雄厚的中国汽车企业受危机的影响有限, 财务状况普遍良好, 出于对品牌、技术等的需求, 逐步成为了欧美市场上的并购活动最为活跃的主体, 掀起了海外并购的高潮。

一、后危机下中国汽车业跨国并购的机遇

1. 外部机遇

(1) 并购成本降低。经济危机一方面导致各种资产出现不同程度缩水, 降低了并购成本。另一方面, 市场需求下降, 企业产能过剩开始亏损。债务评级下降, 信贷紧缩, 流动性减少, 企业融资困难出现破产, 所以急需外部资金的注入, 势必会放松并购过程中的谈判条件, 有利于并购获得成功。

(2) 放松并购管制。危机造成社会需求下降, 经济低迷, 政府为了防止企业倒闭破产造成大量失业, 往往会降低对本国企业接受跨国并购的管制。以往中国企业海外并购失败的一个重要原因之一就是当地政府的有意阻挠, 特别是对国资背景的企业审核更是严格。

2. 内部机遇

(1) 中国汽车企业发展迅速, 受危机的影响较小。自2002年以来, 中国自主汽车品牌实现了连续十年的高速增长。各大企业财务状况和盈利状况普遍良好, 积累了大量的资金。与欧美国家的企业相比, 我国的汽车业收到的冲击较小。

(2) 人民币升值, 扩大了并购资产。2008年, 欧元兑人民币汇率还停留在10元以上, 之后人民币不断升值, 最近一年多升幅尤其凶猛, 2013年5月份1欧元兑8人民币元, 升幅高达20%。此外, 中国拥有巨大的外汇储备, 截至2013年3月末外汇储备余额高达3.44万亿美元, 储备了大量的国家和民营资本。

(3) 国家对汽车业海外并购的支持。2008年, 中国政府看到危机中存在的机遇, 商务部派出专门机构和工作小组赴欧美等开展以汽车以及其他行业为重点的合作洽谈工作, 帮助中国企业寻求并购机会。2009年, 商务部、外管局相继发布《境外投资管理办法》、《境内机构境外直接投资外汇管理规定》, 进一步下放境外投资审批权;扩大了境外投资外汇资金来源的范围;外汇业务审批权不断下放。国家政策的支持, 有效的提高了中国企业“走出去”的热情。

二、吉利成功并购沃尔沃的案例分析

近年来中国汽车企业海外并购多以失败告终, 除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外, 尚无完全可以称之为成功的案例。衡量成功的标志不仅仅是并购交易的完成, 也包括并购后通过有效整合, 使双方企业平稳运行并实现赢利。2010年3月28日, 吉利控股集团与福特汽车公司正式签署收购协议, 成功以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权。根据《沃尔沃集团2008—2009年公司财务报表》, 沃尔沃被并购到吉利旗下的前后主要财务指标如下:

数据来源:《沃尔沃集团2008—2012年公司财务报表》

从表上看, 2009年, 沃尔沃净销售额仅为2180亿克朗, 同比下降28.5%, 营业收入更是同比下降两倍之多, 营业利润率为─7.8%。并购后, 各项指标有了明显的改善。2010年, 净销售额增至2650亿克朗, 同比增长21.5%, 营业收入增加两倍之多, 营业利润由─7.8%上升到6.8%。2011年, 三项指标再创新高, 净销售额达到3100亿克朗, 营业收入为269亿克朗, 营业利润率高达8.7%。可以说, 吉利并购后的沃尔沃打开了扭亏为盈的局面。

吉利的成功无疑给中国汽车企业海外并购树立了一个标杆, 因此有必要对该案例进行分析, 提取成功因素, 以期能给想要进行海外并购的中国汽车企业以启示和借鉴。事实上, 这次并购的成功不仅取决于以上分析的经济危机带来的机遇, 更取决于来自于企业微观层面的一些因素。

1. 发展战略契合与并购动因明确。

(1) 发展战略的契合。针对中国市场, 吉利一直是走的中低端汽车路线, 以价格优势而取胜。但是近年来国内单一市场竞争日趋激烈, 国内自主汽车品牌生存和发展空间越来越小。所以迫切需要加速品牌形象的提升, 增强核心技术竞争力, 因此吉利提出从造“老百姓买得起的好车”到造“最安全, 最环保、最节能”的好车, 让吉利汽车走遍全世界的战略愿望。

(2) 并购动因明确。沃尔沃是与奔驰、宝马、奥迪齐名的高端豪华汽车品牌, 吉利将100%拥有沃尔沃的品牌, 这将有助于提升吉利的整体形象, 并通过品牌移植塑造参与国内外竞争的高端民族品牌。此外, 沃尔沃在汽车主、被动安全领域和低碳、节能减排领域拥有一系列领先技术, 这正是吉利需要的。

2. 了解目标公司的文化环境, 妥善处理与工会的关系

沃尔沃企业内部的员工对本企业的文化存在着高度的认同感, 所以以工会为代表的员工开始对并购是持反对态度的。取得工会的认可, 成为吉利并购沃尔沃一大考验。吉利总裁一方面书面承诺沃尔沃瑞典总部和研发地位不变, 不裁员并保障沃尔沃员工福利待遇, 一方面邀请沃尔沃工会代表团访问吉利, 使其对吉利有个深刻的认识, 增强信任感, 基本消除了工会组织的后顾之忧。

3. 组建专业的并购团队

(1) 内部高水平人才。吉利在收购沃尔沃的过程中, 公司内部组建了被外界称为“四大金刚”和“F4”的并购谈判团队。这些公司高层大部分都是高学历、高智商、高素质的专业性人才, 他们当中有人具有丰富的并购谈判经验, 有人同欧美汽车企业建立了良好的关系, 有人对西方国家的文化和汽车品牌非常熟悉。从而使得其在并购谈判中得心应手。

(2) 外部专业化团队。不仅如此, 吉利还聘请了庞大的外部专业团队, 如全球并购顾问洛希尔公司, 并携手国际顶尖的律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维。在专业机构的帮助下, 及时掌握了大量信息, 提前规避各种可能的风险, 有效推动了谈判的进程。

4. 有效的资源整合

(1) 人才和文化的整合。人才是沃尔沃核心价值资产, 这里的人才包括研发、管理、财务、市场等方面的精英。并购后, 吉利明确表示吉利汽车和沃尔沃轿车是兄弟关系而不是父子关系, 体现了对沃尔沃文化和品牌的尊重。除了个别岗位派驻吉利人员外, 原来的管理团队仍将全权负责沃尔沃轿车的日常运营。尊重和保留沃尔沃节能、环保的价值理念和优秀的企业文化。

(2) 生产技术消化吸收和后续开发。为了维持吉利的成本优势, 沃尔沃的一部分知识产权和专利技术会用在吉利上, 但不是全部。并将通过扩大沃尔沃的产销规模, 实现规模经济, 降低单位成本。吉利将加大后续研发的费用, 找到两个品牌技术上的折衷点。

三、对中国汽车业海外并购的启示

1. 确定战略规划, 明确并购动机

目前国内许多企业跨国并购缺乏明确的整体战略规划, 进行跨国并购的动因仅仅因为海外出现的机遇或者是国内优惠政策的推动, 不管是否同自身发展战略规划相符合, 盲目出手, 这也是导致目前我国汽车业海外并购屡遭失败的原因之一。因此, 有海外并购意向的汽车企业应首先确定战略规划, 明确并购动机。一般而言, 汽车行业进行跨国并购的动因为:

(1) 品牌获取型。欧、美、日等国家拥有大量的全球汽车知名品牌, 这种品牌效应已经深入人心并根深蒂固。中国自主汽车品牌想要走出国门, 跻身世界品牌汽车市场, 需要巨额的广告和营销费用。然而, 跨国并购却为中国企业快速提升品牌形象提供了很好的契机。

(2) 技术获取型。尽管国内品牌汽车在近年来不断加大投入技术研发费用, 但在安全、节能、轻便、防震等技术上与欧美和日本仍存在着很大的差距。相对于自主研发, 通过并购包括核心技术在内的国外汽车企业, 似乎能够更快的获得专业的研发团队和技术、先进的生产设备和成熟车型。

(3) 市场获取型。经济危机的爆发使欧美国家资产缩水, 消费者对高端产品的需求减少, 而中国拥有低价的竞争优势, 这为中国汽车进入欧美市场提供了机遇。但是危机也使得西方发达国家贸易保护主义抬头, 汽车产品的直接出口受到限制。而通过并购, 可以降低进入国外市场的难度, 避开各种贸易壁垒, 获得海外市场份额。

2. 做好前期准备, 谨防海外并购陷阱

在确定好并购目标后, 前期需要收集大量资料, 做好充分的准备。首先, 成立专业的并购团队。团队中包括拥有在处理并购事务中经验丰富、了解各国文化差异、掌握谈判技巧的专业型人才和机构。其次, 研究目标企业的出售动机, 谨防并购陷阱。在选择并购对象时, 要形成科学的评估体系, 对并购对象进行有针对性的调查, 要充分研究目标企业的并购动机, 并及时关注该企业在并购过程中的态度。最后, 收集各种资料, 充分认识潜在风险。对目标企业所在国的税收、法律法规限制、工会制度、行业制度、会计准则、市场动态、客户和供应商等进行完善的调查。对潜在风险进行分析研究, 并制定有效的风险规避方案, 减少并购过程中的阻碍。

3. 有效整合资源, 规避社会文化风险

(1) 整合人力资源。处理好与并购目标企业的工会和职工的关系。欧美作为高福利的国家, 对薪资待遇和裁员问题要求普遍较高, 而且工会在其中发挥着极大的作用。我们要及时了解东道国的劳动用工法律, 加强与工会的交流和了解, 尽全力获得工会的支持和信任。并购完成后, 仔细研究并建立一套合理的职工安置方案和有效的激励机制, 稳定人心、留住人才。加强与员工的沟通、加深彼此的了解, 建立信任机制、避免人才流失和反并购情绪的滋生。

(2) 实现文化的融合。由于不同企业之间, 尤其是东西方企业之间, 在经营理念、企业价值观、劳动人事方面存在着很大的差别。如果整合不当, 可能会带来管理决策低效率, 企业目标不统一, 管理费用加大, 企业缺乏凝聚力等负面影响。我国企业应该具体问题具体分析, 在保持自身核心文化和尊重目标企业现有文化的前提下, 找到并购双方企业文化的兼容点。在该点的基础上, 强化双方的融合性和兼容性, 以达到“求同存异”和“取长补短”的目的。

(3) 技术方面的整合。目前中国汽车行业技术获取型的并购日益增多, 技术整合工作显得尤为重要, 如果整合不力, 会影响整个品牌, 达不到海外并购的目的。在技术整合方面国内汽车面临这样一个难题:如果直接使用并购获得的先进技术, 势必增加成本, 抬高价格, 很可能会失去中低端产品市场;如果摒弃技术的引进又无法实现通过并购获得先进技术的目的。针对这一困境, 中国汽车企业可以一方面放缓品牌融合的速度, 仍然保持各自原有的市场和品牌形象, 维持老客户, 另一方面加快技术的融合和后续研发, 找到提高母公司技术和降低并购企业成本的最优平衡点。

参考文献