联想跨国并购案的启示

2024-08-19

联想跨国并购案的启示（精选4篇）

联想跨国并购案的启示篇1

跨国并购是企业迅速扩大生产和销售规模, 实现全球资源优化配置, 提高经济效益, 降低进出市场成本的一种有效的资本运作方式。随着20世纪90年代以来的第五次并购浪潮席卷全球各个资本市场, 中国加入WTO后国际化趋势的加快, 中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段, “走出去”成为中国一些优秀领先企业密切关注的发展战略。2003-2005年, 商务部多次出台鼓励海外并购的具体措施, 外汇管理部门也主动开通绿色通道配合并购急需的外汇额度。据Dealogic的数据显示, 中国企业的跨国并购在2003年到2005年间的年增长幅度约达到了50%以上。虽然跨国并购可以使企业的规模达到迅速扩大, 但并不是所有企业都能真正产生合并的价值, 据美国机构数据统计, 仅有20%的并购案例能实现成功, 而大部分并购都以失败告终。

一、案例简介

(一) 联想并购IBMPC业务

2004年12月8日, 联想集团正式宣布收购IBMPC事业部, 获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权, 遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工, 及为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。2005年5月1日收购完成, 新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%, 是世界第三大电脑制造商。联想集团以17.5亿美元收购IBMPC业务, 其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及PC部门5亿美元的债务。并购后, 在新联想的股权分布中, 联想控股占46.22%, IBM占18.91%, 公众占34.87%。在收购前, IBMPC业务的账面净资产为负6.8亿美元, 联想并购IBMPC业务在初期整合是成功的, 仅用了半年时间, 联想就把原IBM的PC业务扭亏为盈。并购之后的几年中, 联想的年销售额持续增加并超过了120亿美元, 2007-2008财年, 联想的利润甚至大幅上升了237%, 比起合并的第一年, 联想的营业收入实现了5倍增长, 成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商, 进入了世界500强之内的高科技和制造业企业。

(二) TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务

2004年1月18日, TCL集团与汤姆逊集团共同设立合资企业 (TTE) , TCL投入资源总价值约13亿多元人民币, 获得TTE的67%股权, 而汤姆逊投入资源总价值超过3亿欧元, 获得33%股权。TTE公司成立后, 在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主, 在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主, 成为全球最大的电视机生产基地, 同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。2004年4月27日, TCL集团和阿尔卡特共同投资1亿欧元成立联合投资有限公司 (T&AT) , TCL出资5500万欧元占55%股份, 阿尔卡特投入约4500万欧元现金及其手机业务, 持有45%的股份, 使得TCL手机销量将因此增加75%, 成为全球第七大手机生产商。TCL并没有像联想那样在初期走向成功, 而是逐渐陷入连连亏损。并购前 (2003年) 阿尔卡特手机业务净亏损约3.27亿元, 2004年T&AT亏损达到2.83亿元;2005年上半年TTE欧美业务、T&AT公司分别亏损3.44亿元和6.30亿元;2005年第三季度, TCL集团的亏损更是达到了11.4亿元。2007-2008年虽然没有较大亏损, 但净利润率仅维持在0%, 并不能实现并购前提出的并购后18个月扭亏为盈的承诺。

(三) 上海汽车并购韩国双龙

2004年7月, 上海汽车斥资约5亿美元收购韩国双龙汽车48.92%的股权, 2005年1月27日, 上汽通过证券市场交易, 增持双龙股份至51.33%, 正式成为其第一大股东。在并购前, 韩国双龙已出现经营不善, 债权债务严重倒置, 濒于破产, 1999年双龙负债达3.44万亿韩元, 自有资本滑到负613亿韩元。在被上汽收购完后初期开始扭亏为盈, 负债率一度降到最低程度。2008年, 金融危机的出现影响了出口市场及人们的消费预期, 对全球汽车市场带来沉重的打击, 加上国际油价的高涨, 双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。截至2008年第三季度, 双龙公司亏损达1000亿韩元, 再次濒临破产。2009年2月6日, 韩国首尔法院接受双龙破产保护申请的决定, 而根据法庭的判决, 上海汽车将放弃对双龙的控制权, 但保留对其部分资产的权力。至此, 双龙集团由曾经一个价值5亿美元的企业将变得一文不值, 使得上汽集团付出了将近40亿元的代价。

二、跨国并购的经济绩效分析

(一) 财务绩效分析

通过研究对比这三个案例中各公司在并购前后的财务指标的变化, 进一步细化到对并购公司的盈利能力、营运能力、偿债能力、增长能力进行分析, 从而研究跨国并购企业的经济绩效。

(1) 盈利能力分析。从 (表1) 联想集团并购前后的盈利状况来看, 较并购前的2003年至2004年相比, 并购后前两年盈利状况有所下降, 总资产报酬率和净资产报酬率有较大的下滑, 尤其是2006年, 净资产报酬率一度降到2.65%, 根据杜邦分析法来看, 净资产报酬率主要由净利润率、资产周转率和权益乘数决定, 2006年的资产周转率和权益乘数都有所提高, 所以净资产报酬率的下降关键在于销售净利率的下降。这是由于从2005年至2006年联想开始着手进行业务改组和全球组织架构的统一, 产生较大的重组费用, 2006年销售费用、管理费用、研发费用分别是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍, 从而导致净利率的下降。而在经过并购重组整合后开始初见成效, 从2007年开始, 盈利水平逐渐恢复, 2008年净资产报酬率达到30.38%, 每股基本盈利达到40.5港仙, 2008年的净利润较2007年增长了262%。由此显示, 联想并购整合后的绩效提高逐渐显现出来。与联想集团的并购绩效相比, TCL集团和上海汽车的并购绩效呈现显著下降的趋势。TCL集团在并购后净资产报酬率开始逐渐下降, 净利润率一直处于0%甚至为负, 净利润的增长率也一直处于负增长, 这主要是由于TCL在欧洲市场的业务的大幅亏损, 成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。尽管在2007年至2008年净资产报酬率有所上升, 但并不是主要由于净利率的提高。而上海汽车公司在并购后净利润率也在不断下降, 在2008年由于双龙公司巨额亏损、濒临破产, 使得上汽的净利率一度降为0%, 总资产报酬率、净资产报酬率、每股收益都降至历史新低。由于TCL集团和上海汽车在并购整合中存在着各种问题, 使得并购的绩效呈现下降的趋势。

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

(2) 资产营运能力分析。由 (表2) 资产营运指标所示, 联想集团在并购后整体的营运能力得到提高。总资产周转率除了在2006年有较大增幅外, 其他年份的变化不大, 而存货周转率和应收账款周转率在并购后四年内都比并购前有一定的增幅。可见联想在并购整合初期, 供应链整合进行顺利, 内部职能整合的效应逐渐体现, 运营效率得到一定提升。而TCL集团在并购后存货周转率和总资产周转率并没有较大的变化, 而应收账款周转率较并购前一年有较大的降幅, 可见合并后TCL集团的营运能力并没有得到显著提高。而上汽在并购后第一年存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率都明显下降了, 在2008年双龙公司出现较大亏损, 上汽的营运指标也都有所下降。

(3) 偿债能力分析。由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款, 所以在并购后资产负债率有了明显的上涨, 流动比率也有所下降, 表明短期偿债能力也受到影响 (表3) 所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式, 多种并购融资方式组合的结合, 虽然偿债指标有所恶化, 但一方面降低了其整体的财务风险, 另一方面也避免了营运资金的困难。根据近几年的指标来看, 联想的偿债能力开始逐渐提高。

(4) 增长能力分析。据 (表4) 中反映公司增长能力的两个指标的变化显示, 联想集团在并购前一年销售收入下滑, 资产增长明显放缓, 公司发展放缓。并购后, 公司销售收入和资产稳步上升, 反映了公司整体扩张的态势。上海汽车在并购前一年到并购后第一年销售收入逐渐下滑, 资产增长也放缓, 但在并购后期销售收入和资产的增长加快, 也呈现出扩张趋势。虽然这两个公司同为扩张, 但联想的净利率处于不断增长, 而上汽的净利率却处于不断下降 (如表1所示) , 可见上汽扩张的同时也带来更大的成本费用。然而TCL集团在并购后销售收入和资产的增长基本上都处于下滑状态, 合并后的TTE、T&AT的销量一直处于下滑状态, 从而导致利润也在下滑;在并购时消耗了大量的现金也使得TCL无力投资于资产的增长。

(二) 跨国并购的成败原因分析

联想、TCL和上海汽车的跨国并购都属于横向并购, 都为了获取外国的先进技术, 获取自己不具备的优势资产, 削减成本, 扩大生产规模和市场占有率。根据研究统计, 横向并购大多数都会取得成功, 并发挥正的协同效应, 而在这三起跨国并购中, 由上述财务绩效分析表明, 只有联想并购IBMPC业务较为成功, 而TCL和上汽则为负的协同效用。究其原因, 主要是由于并购后组织资本整合的正负效应发挥的作用。Prescott&Visscher (1980) 认为组织资本是一种信息资产, 并且能够有效的协调组织所承担的任务, 是人力资本的一种形式。他认为厂商所拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。Nelson和Winter (1982) 认为组织资本是在企业生产经营成果及产品或服务中的信息、文化、制度、知识和经验等的集中体现。Tomer (1987) 在《组织资本:提高生产力和福利的途径》认为组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上, 具有改善组织功能属性的人力资本, 还提出了组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、促进生产力的持续改进或者通过改变组织机能来提高绩效。张钢 (2000) 认为组织资本由战略资本存量、结构资本存量和文化资本存量组成, 通过战略、结构与文化的协调作用将物质资本和纯粹人力资本调动到实现企业技术创新的方向上来, 从而提供企业的技术水平, 最终增进企业的经济效益。由上述研究表明, 组织资本是企业的一种特有资产, 一般的资产通过企业的重组合并后通过适当的调整整合便可以达到正常的运行工序, 而组织资本在企业并购后并不是简单的复制转移, 而是需要通过并购双方不断的协调、整合、适应, 才能发挥组织资本整合后的正的协同效应, 提高企业并购的绩效。下面通过组织资本理论来分析三个案例成败的原因所在, 主要把组织资本分为三个部分进行分析。

(1) 人力资本整合效应。人力资本是组织资本的增长源, 人力资本通过学习机制向组织资本的转换, 促进组织资本的增长和企业绩效。据麦肯锡研究调查发现, 在并购中约有85%的并购方留用了目标公司经理人员, 公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。中国企业跨国并购外国企业一般自身都会缺少国际化经营人才, 而且并不能对目标公司的经营有充分的了解, 所以适当留用目标公司经理人员有利于促进并购双方的协同效应。并购后新联想由原IBM高级副总裁史蒂芬·沃德担任CEO, 并在高层管理人员中留任了五位原IBM经理人员和聘请一些国际化人才, 进而稳定人心, 消除员工疑虑, 加强与员工的交流, 成立“薪酬委员会”, 了解和满足IBM员工的需求, 采取措施稳定和留住关键的管理技术人才, 在并购初期承诺不裁员稳定人心, 承诺在一定期限内保证原IBM员工的各种收入、福利、工作环境不变。而TCL并没有像联想那样建立一个国际化管理团队, 想仅仅通过并购后在欧洲市场的盲目开发来寻求国际化, 并购后TTE、T&AT公司中员工之间的语言不同造成的交流的严重障碍, 长期的中外员工薪资体系不同严重影响员工士气, 人才整合的失败已使TCL陷入近30%的员工离职的人才缺失困境。由于上汽忽略了双龙较强烈的工会文化, 为了减少生产成本提高利润, 上汽提出各种精简人员成本的措施, 但遭到了双龙汽车工会的强烈反对、罢工抵制, 在屡次劳资问题的纠结中, 双龙员工的士气一再低落, 生产效率下降, 生产单辆汽车的成本是平均水平的2倍, 双龙的竞争力低下, 导致在金融危机的催化下宣告了此次并购整合的失败。人力资本是体现于企业员工身上的知识、技能和能力的综合, 是企业生存发展的源泉, 正如TCL和上汽在并购后人力资源大量流失, 工作效率低下, 导致并购绩效也随之下降。因此企业在并购后人力资源的有效整合是促进企业组织资本的增长, 提高企业并购绩效的关键。

(2) 组织文化整合效应。据研究表明, 70%并购的失败主要是由于并购后组织文化整合的失败, 可见并购双方的组织文化融合是在跨国并购中并购协同效应能否为正的关键影响因素。正如本文中这三个案例, 他们除了不同企业文化之间的差异外, 还存在着不同国家的东西方文化差异。在面临多元文化的整合, 联想董事长杨元庆提出了“尊重、坦诚、妥协”这三个词作为文化融合的基础, 在尊重IBM企业文化和保持自身核心文化的同时进行取舍互补, 求同存异。在并购后, 为加强文化沟通交流, 改用英语为官方语言、加强跨文化培训;将新联想的总部迁到美国纽约, 杨元庆常驻美国总部;共同坚持相同的理念:能力主义, 顾客至上, 诚实正直;联想的企业文化也开始从“半军事化管理”转向更宽松的高科技企业文化。与联想相比, TCL和上汽并没有着力于文化整合上, 从而导致其并购失败告终。TCL在并购后一味着力于在18个月内扭亏为盈, 一味注重财务绩效的提高, 忽略了并购后整合的关键。TCL是从一个国有小厂通过吸收民资和外资、股权多元化等多种资本的融汇中壮大的, 以致未形成强势的企业文化, 当其同时与两个具有悠久文化的发达国家企业合并后, 弱势文化要征服强势文化是一个严峻的难题, 而TCL仅用“一企两制”来对合并后的企业实现不同工资分配和管理制度, 且同时延续两套人马、两套运行体系的方式, 长期下来, 企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标, 不能达到文化真正整合的协同效应。而在收购具有传统民族主义的韩国双龙的文化整合问题上, 上海汽车忽略了双龙企业文化中最具领导的工会文化, 双龙的工会不仅是一个劳方利益代表, 而且同时是一个管理者、权力拥有者和政治机构。而上汽却没有对韩国企业文化进行深入研究, 不重视工会的地位, 以中国的工会地位来待之, 没有致力于双方文化差异进行有效的沟通与跨文化培训, 忽视工会提出的加薪、参与决策、引进责任经营制度等建议, 从而最终导致罢工事件。组织文化是一种组织资本, 能给企业带来持久的竞争优势。企业间在并购后能进行彼此间文化的交流, 去糟取精, 有效整合, 共同进步, 从而促进合并后企业组织资本的增长, 提高企业的竞争优势。

(3) 组织管理整合效应。新联想在供应链管理、生产运营管理、销售渠道管理、品牌管理上都呈现出正的协同效应, 重新规划整合两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 降低营运成本, 在生产供应较好整合后开始整个市场和销售渠道进行有效整合, 明确确定了国内Lenovo主打家用消费, IBM主打商用的市场定位, 充分体现新联想在品牌管理整合效应。而TCL和上汽的管理整合能力都比较弱, 如薪资、劳资关系的不当管理则引起了中外员工的矛盾与不满, 导致工作效率低下, 管理成本上升。合并后的TTE公司将全球总部统一管理的职能从法国转移到中国广东后, 且仍保持着两班人马、两套运行体系, 但欧洲的原班员工并不能清晰的认清定位的转换, 导致中国总部在管理流程上的重重困难, 并购后整整一年仍不能完全控制管理欧洲的产供销。而上汽管理层的跨文化管理意识不足导致了在上汽与双龙的内部管理整合上欠缺, 从而不能体现其并购的协同效应。

三、结论

在2008年的金融危机过后, 全球的资产大幅缩水, 从而掀起了又一波的并购浪潮, 根据数据显示, 2009年, 中国企业完成跨国并购38起, 同比增长26.7%, 交易总金额同比增长90.1%。中国企业在跨国并购速度加快的同时, 必须从联想、TCL和上汽三个经典的并购案例中认识到企业在并购后的组织资本有效整合的重要性: (1) 减少文化冲突, 提高组织文化整合能力。中国企业跨国并购的目标企业一般是欧美成熟企业, 这些企业员工对自己的民族文化和企业文化都有较高的忠诚度和自豪感, 相对而言, 中国的企业文化则处于劣势, 当两者相结合时必然会出现种种问题。因此中国企业在并购前必须充分了解目标企业文化, 找出差异及其根源, 进行文化适应性分析;立足全局, 分步骤分阶段地制定整合方案;提高管理者跨文化管理的意识与能力, 促进语言的学习与沟通, 加强文化的融合与交流。 (2) 加强人力资源的整合与培养。并购后为了迅速加强和提高并购双方的协同效应, 必须注重人才的整合, 对目标公司的成熟优秀的管理、技术人才加以重视及选任, 选拔和培养一批精通国际商业规则、国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识的国际化人才, 提高企业的跨国并购管理能力和整合绩效。 (3) 加强管理模式的融合与创新。为了缓解文化冲突, 在并购后短期内暂时保持目标企业的管理模式, 稳定员工心态, 在后期发展中不断根据内外环境的变化对双方的管理模式进行逐渐的融合, 吸收优秀的管理经验, 制定新的管理制度与方法, 提高公司整体运营效率。 (4) 促进技术资源的整合与创新。跨国并购外国成熟先进的企业, 吸取对方技术资源的同时, 必须注意结合自身企业的技术水平, 取其精华并加以融汇整合。与此同时, 也必须重视加强自身技术创新力度, 不要一味依靠并购外国的技术, 要研发自身的核心技术, 提高企业核心竞争力和中国企业品牌的国际认可度。

摘要：本文选取联想并购IBM, TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务以及上海汽车并购韩国双龙跨国并购案例, 通过财务绩效与组织资本分析这些并购案例的成败, 引出对中国企业跨国并购的启示。

关键词：跨国并购,经济绩效,组织资本,联想,TCL,上海汽车

参考文献

[1]李善民、李珩:《中国上市公司资产重组绩效研究》, 《管理世界》2003年第11期。

[2]王海:《中国企业海外并购经济后果研究》, 《管理世界》2007年第2期。

[3]刘文炳等:《并购战略绩效评价研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析》, 《生产力研究》2009年第14期。

[4]黄慧:《从上汽——韩国双龙事件看我国对外投资》, 《上海商学院学报》2009年第2期。

[5]宋宝:《企业跨国并购融资支付方式分析》, 《财会通讯》2009年第7期。

[6]Harris, R.S.and D.Rravenscraft, The Role of Foreign Acquisitions in Foreign Direct Investment:Evidence from the U.S.Stock Market, Journal of Finance, 1991.

[7]Prescott E·C&Visscher M.Organization Capital, Journal of Political Economy, 1980.

[8]Nelson&Winter.An Evolutionary Theory of Economic Change.Cambridge, MA:Harvard University Press, 1982.

[9]John F·Tomer.Organization Capital.The Path to Higher Productivity and Well-being, Praeger Publisher, 1987.

联想跨国并购案的启示篇2

随着全球经济一体化时代的到来,企业为了在全球竞争中立于不败之地,纷纷选择走出国门、走向世界。近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。一方面,中国企业跨国并购金额逐渐增加。据商务部统计,截至2003年底,中国已累计在160多个国家和地区的7,470家公司投资了330亿美元。摩根大通统计数据显示,从2010年至今,收购买方国家的排名中,中国以740亿美元的交易额名列第二。另一方面,中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。2006年,中国的收购目标中75%在亚太地区,24%在中东和非洲;2010年上半年,整个目标收购公司的区域分布已非常广,除了亚洲(59%)之外,14%在拉美,14%在欧洲、中东和非洲,13%在北美。

然而,并购的“七七定律”指出,在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值,而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。从时间上来看,大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”(Olie,1995)。而这种综合症的一大“病因”即为文化差异,文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性,,因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为,从而对管理者形成了巨大的挑战(赵曙明,1993)。不同的文化引导不同的管理实践,而不同实践适用的文化环境也不同,一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用也许会产生差强人意的效果(陈佳贵,2000)。文化整合不利对管理经营的影响是多方面的,不仅会导致企业绩效的下滑,还会造成员工离职率的上升。Hayes(1979)指出,58%的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司。而Walsh(1988)的研究结果进一步表明,在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别为26%、37%、49%、55%、61%,其比率是正常流失率的12倍,而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职(Ivancevich et al.,1987;Walsh,1988;Cartwright&Cooper,1995)。因此,对不同文化的管理是影响跨国公司成败与否的关键之一。

从中国企业的跨国并购的实践来看,2006年,曾开创国企兼并港资企业之先河的TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半,并告之2005年的情况也不太可能转变;2006年9月收购西门子手机业务刚一年的明基集团面对明基移动(Ben Q Mobile)连连亏损被迫终止投资德国子公司。种种失利表明,很多缺乏跨国运作经验的本土企业在实现跨国并购之后的发展都存在一定的问题。“企业文化”看似空洞,但是却是企业兼并的最大难关(李方,2005)。由此可见,尤其是在当前中国本土企业积极探索“走出去”,实施跨国并购的国际化道路的形势下,对中国企业跨国并购中的文化整合问题的研究就显得尤为重要。

二、研究方法

本研究采用案例研究方法,通过广泛搜集二手资料并进行桌面研究,以国内企业的跨国并购为案例探讨对象,对中国文化情境下的跨文化管理进行研究。

(一) 个案的选择

本文选择联想集团并购IBM-PC部后所面临的跨文化管理为例,主要基于以下原因。

第一,业内影响力大。2005年5月1日,联想以17.5亿美元完成对IBM-PC事业部的收购,这使得合并后的新联想一跃成为年收入约130亿美元的世界第三大PC制造商,被美国《财富》杂志评为2008年度世界500强(杨国强,2008)。第二,研究资料丰富。作为为数不多的中国本土企业跨国并购全球知名的IBM公司PC事业部的跨国并购案引起了业内外的广泛关注,众多中西方学者都对其进行了深入的研究探讨,并且收购前后的相关数据披露较多。这为本文进行相关跨文化整合研究提供了丰富的二手数据和资料。第三,具有跨文化管理的典型性。联想集团并购IBM-PC部后的跨文化管理所面临的是中美文化和企业文化之间的双重差异。首先中美文化差异较大,中国和美国各自是中西方文化的突出代表。其次是联想与IBM之间企业文化差异较大。两家企业不论在母国文化、公司历史、经营范围、公司规模及管理模式等方面都存在明显差距。这使得本案例具有跨文化管理的典型性。第四,并购后的跨文化管理持续至今。虽然联想并购IBM-PC部的交易早已经尘埃落定,但其并购后的跨文化整合过程却持续至今。跨文化管理并不是在并购交易达成的时点就自动完成的,而需要之后的数年甚至更久的时间来持续进行。第五,该并购对联想经营业绩构成直接重大影响。该并购从完成至今已有8年时间(超过了一般认为并购后整合期为3年的时限),这8年的考察中联想没有其他大型并购发生,因此绩效水平能够较好地反映该次并购的总体影响(刘文炳,张颖,张金鑫,2009)。

(二) 创新点

在2004年联想集团并购IBM-PC事业部之初、2005年并购过程中、2006年并购结束初期这三个阶段虽然已经有很多中西方学者做了大量研究,但对新联想后续的跟踪研究却很少。跨文化管理作为一个长期的管理过程需要在并购后的几年甚至十几年中逐渐完成,因此有必要对新联想在并购之后数年中的跨文化管理进行追踪研究,而非仅仅停留于并购的时点。本文即弥补了此方面空白,对新联想过去的跨文化管理进行系统回顾,并对新联想之后的管理策略提出建议。

三、案例背景分析

(一) 并购前联想集团与IBM-PC部情况对比

成立时间上IBM比联想早七十余年;所属国籍是分别代表东西方文化的中国和美国;年营业额IBM-PC部是联想的3倍;经营范围一个是遍布全球,一个是局限在亚太地区;世界排名也有较大差距。从各方面情况来看,联想都远逊于IBM,因此这桩并购案也被称为“蛇吞象”。这些“硬件”上的差异为之后的跨文化管理埋下了祸根。两家公司并购前的情况对比如表1。

(二) 联想并购IBM-PC过程

1. 概况

2004年12月8日,联想集团有限公司宣布将协议收购IBM个人电脑事业部(PCD),希望借此成为一家拥有全球知名品牌、丰富产品组合和领先研发能力的大型跨国企业。美国交易委员会于2005年3月批准了外商投资,整个并购过程于2005年5月1日完成,交易总额为12.5亿美元(联想向IBM支付6.5亿美元现金,以及价值6亿美元的联想集团普通股)。并购后两家公司将在电脑销售、服务和客户融资领域长期战略合作。此次并购使联想成为全球排名第三的年收入约达130亿美元的PC厂商(按2003年业绩计算)。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务(包括客户、分销、经销和直销渠道);“Think”品牌及其相关专利;IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心。并购后的联想集团将在纽约设立全球总部,在北京和罗利设立两大运营中心。新联想集团将拥有约19,000名员工(其中约9,500来自IBM,约10,000来自联想集团)。并购前后股权结构变化如图1所示。

2. 并购前后市场份额

根据易观国际的统计数据,并购前的2003年联想占中国电脑市场份额的29.3%,位列第一,较第二名戴尔(8.7%)高出20.6%;并购后联想市场份额进一步增加到35.1%,在国内市场的领先地位更加突出。而在全球市场上,并购后联想集团仍只占有2.3%的市场份额,加上IBM所占的5.8%,也只有8.1%,虽然世界排名达到第三位,但其总体市场份额仍远低于戴尔和惠普的16.7%和16.2%。

(三) 并购后的经营状况

1. 五年间3次更换CEO

收购成功的那一刻联想虽然风光无限,但之后的整合过程却让其饱尝艰辛。2004年12月8日,联想任命原IBM副总裁美国人Stephen Ward担任新联想CEO。但并购第一年的财报显示计入重组费用后单季度净亏港币9.03亿元。2005年12月21日,联想集团宣布任命原戴尔副总裁美国人William J.Amelio为新联想CEO。但2008-2009财年年报却出现了更加巨大的亏损,全年净亏2.26亿美元。当然,除了跨文化整合不利之外,也有金融危机的影响。联想集团于2009年2月5日宣布,创始人兼董事柳传志将重新担任董事局主席,现任董事局主席杨元庆将转任CEO,原CEO William J.Amelio(1)将在担任公司顾问至2009年9月后离职。

资料来源:数据来源:新浪科技,http://tech.sina.com.cn/focus/IBM_sell_icpp/index.shtml

Lenovo资料来源:联想官方网站,http://www.lenovo.com/us/en IBM-PC Division资料来源:新浪科技,http://tech.sina.com.cn/focus/IBM_sell_icpp/index.shtml

2. 经营业绩波动

并购交易一般会引发公司财务指标和股价不同程度的波动,因此并购的经营业绩的影响一般会借助以下两个方法进行实证研究(王海,2007):财务指标法与股价波动法。财务指标法通过比较并购交易前后财务数据变化来进行分析(Parrino&Harris),最常用的是以单一财务指标进行比较(Lang et al.,1989)。股价波动法根据并购事件前后股票价格异常波动的方向来衡量企业绩效变化。从国外实证研究结论来看,被并购方往往能从并购中获得显著的超额正收益率,而收购方则相反(Brunner,2002;Jensen&Ruback,1983)。

(1)经济溢利波动

联想集团公布的截至2006年3月31日的第四季度财报数据显示,该集团收入除税及重组费用前亏损港币3.17亿元,计入重组费用后第四季度净亏港币9.03亿元。联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告。联想这次交出的是一份巨额报亏业绩。联想发布的财年业绩显示,联想集团全年销售额为149亿美元,全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为2900万美元,全年重组费用为1.46亿美元,全年净亏2.26亿美元。

(2)股价波动

并购企业的股价在宣布并购后往往产生波动。Chatterjee&Lubatkin(1992)等人通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应,他们的实证研究表明对于双方存在明显文化差异的并购,投资者往往持消极态度。

首先就宣布收购前两日来看,2004年12月8日,联想宣布并购后股价大幅下降,而12月9日联想股价高开低走,一度涨幅达到7.4%,但最终收盘价仅报收于2.575港元,较上一交易日下跌3.74%,较宣布并购前已经下跌了15%,这说明联想此次并购遭到投资者看空。其次在2004年12月8日至2005年1月31日近两月间,联想股价跌幅达到21.5%;相比同样呈下跌趋势的国内竞争对手方正(HK.0448)股价跌幅更大,达-12.11%;相比同期恒生指数-2.14%的跌幅,联想明显逊色于大市。

四、跨文化管理分析

联想收购IBM全球PC业务的并购行为,从跨文化管理的角度来看是失败的。联想文化能否浸染蓝色巨人?还是整合不成反而变成了IBM的PC事业部?双方能否在短期内建立起顺畅的文化融合模式,将直接影响本次并购能否成功。尽管联想在曾聘请麦肯锡、高盛作为收购顾问和财务顾问,对联想和IBM的战略和文化进行文化适应性分析,在一定程度上避免了并购决策的盲目性,但时至今日新联想的跨文化整合仍存在种种问题。

(一) 跨文化管理存在的障碍

1. 有效沟通障碍

联想收购IBM-PC事业部之后的跨文化管理中面临的第一个问题便是有效沟通障碍。新联想的有效沟通障碍体现为两个方面。第一,中美两国员工母语不同。这直接造成了两国员工在沟通上的语言障碍。尽管联想有很多优秀的员工能够熟练使用英语交流、办公,并且联想专门聘请英语教师对相关人员进行培训,但是毕竟与讲英语作为母语的美国员工之间存在差距。口头、书面沟通中的一些翻译偏差就容易造成各种歧义、误会。第二,中美两国员工语境不同。联想中国员工具有高语境文化,而原IBM-PC部的美籍员工则来自低语境文化环境的美国。语境文化差异导致两国员工在沟通障碍。

数据来源:百度和讯全财经网,http://baidu.hexun.com/hk/h.php?code=00992.hk&t=m

2. 海外被并购企业对中国企业文化认同度低

中国企业在开展海外并购的过程中,被并购企业的投资者、员工、当地海外媒体,仍然用怀疑的眼光来审视中国企业。价格低的产品和低效率的管理往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己会被裁撤,管理人员忧虑自己会被中国经理人替代,投资者则格外关注自己的回报能否得到保障。由于国外对中国企业文化的认同度低,同时像IBM这样有着悠久历史和成熟管理模式的企业,往往会对自身的文化认同度很高,排斥外来企业文化。Buono&Bowditch(1985)等人也指出,并购后由于每个员工群体都会认为自己的文化优于对方,并且希望合并后的公司文化与自己原有的公司文化更近些。这种情况下,如果联想将自身的文化强加给IBM-PC部门,会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。这要求联想应该用国家化的文化视野,使自己的文化更具包容性、开放性,在现有文化扬弃的基础上共同发展出新的文化来。

(二) 双重文化差异

跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突(Calori et al.,1994)。联想与IBM的文化冲突,既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突,又有联想文化与IBM文化的冲突。

1. 中美文化差异

根据Hofstede(1980,1991)提出的文化维度理论,从以下五个方面来考察中美文化差异。第一,个体主义与集体主义维度。美国人在个体主义上得分最高,排名世界第一;而有中华文化背景的群体(如:新加坡、中国香港、台湾)在个体主义上得分则很低。第二,权力距离维度。美国接受程度较低,表现为人与人之间较为平等;中国接受程度较高,表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心,对上级管理者有敬畏心理;IBM的员工则更多地提出质疑,上级也会采用协商的管理风格。第三,不确定性回避维度。中美文化背景下人们忍受模糊和不确定性的威胁程度不同。具有美国文化背景的IBM员工更敢于冒风险,并且希望管理者给出精确的要求描述;中国文化背景下的联想员工则对上级模糊的指令没有怨言,更多靠自己的悟性。第四,事业成功与生活质量维度。美国与中国相比更注重家庭和生活质量,中国更注重事业成功。这导致IBM的美籍员工不愿在下班时间工作或者在节假日加班;而联想的中国员工则会为了薪酬、晋升而欣然加班加点工作。第五,长期导向和短期导向维度。中国在长期导向上面的得分远远高于美国。由此导致IBM具有短期导向,美籍员工更关注季度和年度利润成果,管理者对员工的绩效评估中注重利润;而联想的思维和行动都是长期导向的。中美文化对比如表2所示。

2. 联想与IBM文化差异

(1)联想企业文化

回顾联想走过的20多年发展历程,其企业文化的变迁可大致分为五个阶段。第一,初创阶段(1984-1987):这个时期的企业文化主要表现为,创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式,探索企业管理。联想提出了不看过程看结果,看功劳不看苦劳的效益观;质量是生命,用户是上帝的市场观;信誉比金子还贵的道德观。第二,起步阶段(1988-1993):这个阶段联想实施以集权为主的大船结构管理模式,实行规范化管理,倡导以求实进取为核心的大船文化。后来开始尝试实行事业部制度,逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。第三,助跑阶段(1994-1996):联想提出走贸、工、技的产业发展道路,总结出管理三要素(建班子、定战略、带队伍)的管理理念。第四,起跳阶段(1997-2000):为了适应互联网大潮和企业集团化发展的需要,联想提出了建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。第五,转型阶段(2001至今):联想的誓师大会上,杨元庆等联想新一代领导团队从柳传志等老一代创业者手中接过权杖,标志着联想向高科技和服务转变,积极备战多元化和国际化,提出了服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

(2)IBM企业文化

IBM的企业文化可以以郭士纳为分水岭划分为传统文化与新生文化两个阶段。

第一,传统文化:在创立初期及发展阶段,沃森父子打造了著名的“IBM三原则”:尊重个人、服务至上、追求完美。首先是尊重个人。IBM深知公司最重要的资产不是金钱而是员工,因此在IBM的管理中处处体现着尊重员工的理念,比如公司的办公室桌上没有任何头衔字样、停车场没有为管理者预留的位置等。其次是服务至上。马斯·沃森曾提出要是IBM的服务成为全球第一,具体体现为及时解决顾客问题,投诉咨询电话由公司付费等。最后是渴求完美。IBM对自身的运营管理要求极为苛刻,不论是生产产品、提供服务、还是运营管理,都追求尽善尽美。虽然绝对的完美不可能达到,但目标决不能放低。

第二,新生文化:IBM从20实际80年代后经营状况每况愈下。到1993年,因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化,IBM变得步履维艰,亏损高达160亿美元。新任掌门人郭士纳上任后领到了IBM企业文化的变革。在2001年的年度报告中,对新文化的特点做了详尽的描述,可以总结为以下几点:绩效导向的评价、顾客导向的经营、团队合作的精神、快速行动的作风、力争取胜的激情。

(3)联想与IBM文化差异

原联想集团和IBM的文化存在较大差异。在企业历史上,联想的发展历史比IBM要短近80年;在业务范围上,联想的业务主要以亚太地区为主,而作为国际化大公司的IBM则在全球约60个国家都拥有PC分支机构;在企业目标上,联想致力于成为高科技国际化大公司,而IBM早已是IT领域的蓝色巨人;在核心价值观上,联想在“裁员风波”之后,其以人为本的管理理念饱受质疑,而IBM则强调对员工的尊重和激励,设计更完美的绩效激励制度;在管理风格上,联想带有更为浓重的中国文化色彩,突出权力距离和科层制管理,而IBM的管理风格则更加民主;在员工对本企业文化的认同度上,联想作为一家新兴的IT企业,远没有IBM员工对本企业的文化认同度高。

(三) 跨文化管理对策

1. 建立包容的企业文化

联想个人电脑事业部应遵循“战略全球化,执行本地化”的原则来开展跨文化管理。IBM个人电脑事业部不应完全照搬中国式的联想文化,而应该在保留自身蓝色文化的同时吸纳联想文化,两种企业文化相互弥补支撑,充分发挥跨文化的优势。新联想也不应将中国大陆的管理模式强行贯彻到被并购的IBM个人电脑事业部,而应将每个业务地区都看作独立的个体,根据当地特有的文化来制定和执行公司的政策。只有因地制宜、建立包容的企业文化,新联想才能够更好地地适应当地复杂的经营环境。

2. 培养全球化经理人

新联想在开展跨国经营时,尽管可以通过产品设计、管理制度等方式,将自身的母文化复制到IBM个人电脑事业部,但更为有效的方式是通过熟悉联想企业文化的全球化经理人进行传播,他们才是实施跨文化管理的主体。培养全球化经理人是新联想解决跨文化管理问题的保障。新联想可以以自身发展战略为依据,制定全球化经理人才的选拔标准,根据内部晋升机制挑选出合适的员工进行重点培养。通过跨文化培训、海外学习工作、设立全球服务项目等方式来完善其对企业文化的认识以及跨文化管理能力。

3. 构建跨文化管理机制

建立跨文化管理体系,是解决新联想国际化过程中跨文化管理问题的根本途径。新联想的跨文化管理机制是一项系统工程,包括跨文化培训、文化融合、反馈系统三个方面。

(1)实施跨文化培训

联想个人电脑事业部需要在认知、情感和行为三个领域对员工进行跨文化培训,而应对心理压力的能力、有效沟通能力、人际交往能力则是跨文化培训中的三种关键技能。新联想应该根据具体情况,针对性地选用不同的跨文化培训方案,比如语言培训、情景模拟、公文筐处理、案例研究等培训方法。跨文化培训的主要目的是:一是避免外派管理人员可能遇到的文化冲突,使他们能够尽快适应当地环境并发挥应有的作用;二是促进当地员工对母公司文化、经营方式的理解和支持;三是维持被并购企业内部良好的人际关系、团队协作、组织凝聚力(赵曙明,张捷,2005)。

(2)促进文化融合

要使跨文化整合成功,双方必须在文化管理模式的选择中达成共识。而在同化、保留、融合创新、引进四种模式中究竟哪一种适合新企业,取决于双方的相关性和多元文化程度。联想和IBM有着明显的相关性,二者都从事计算机生产制造。在多元文化方面,联想前任董事局主席、现任CEO杨元庆提出三个词作为文化融合的基础:尊重、坦诚、妥协,在保持母公司核心文化的基础上,充分尊重被并购企业的文化,通过适当的取舍和融合进而实现求同存异。

联想公司与IBM公司的文化整合模式应该是灵活的、循序渐进的。Parsons(1967)在他的行为体系理论中提出,当原有文化感受到外部威胁时,会对外来文化进行排斥和过滤。尽管如此,企业原有的文化在长期的外来影响过程中也会逐渐变化。初期采取保留型模式,在新联想维护文化的多元性,并不强制性地消除IBM文化,联想和IBM两个公司在并购的初期仍然较为独立地运作,这一阶段跨文化管理的首要目标是稳定双方员工队伍,避免大量人才流失。随着企业经营的开展,两种文化之间的摩擦会加剧,新联想的企业文化必须有所取舍,要勇于进行恰当的调整与变革。这才是真正跨文化融合的开始,围绕着组织文化和流程制度的变革,要注意对IBM文化在新联想的保留和借鉴。经过一段时间的文化磨合之后,再逐步扩大联想文化在被并购企业的影响,真正推进联想文化与IBM文化的融合创新,形成适应美国环境又不失联想特色的新型企业文化。新联想的文化整合模式随着并购整合工作的开展,应该为保留型→引进型→融合创新型,如下图所示:

同化型:联想文化主导,追求文化同化融合创新型:联想与IBM融合创新,追求文化转化保留型:联想与IBM文化隔离,追求文化多元引进型:IBM文化主导,追求文化同化文化融合创新过程IBM文化改变程度联想文化改变程度。

(3)建立反馈系统

新联想要将所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中,以此检验其是否有利于减少跨文化管理中的问题,真正提高企业跨文化管理的效果。联想公司和IBM个人电脑事业部的文化融合,不仅要从制度上确立为企业的管理运作准则,还要通过设计各类激励和约束机制,使之内化为子公司员工的思想观念,进而在对员工进行制度硬管理的同时,实现思想文化的软管理。新联想有必要建立一套检验新管理模式的反馈系统,进而不断修正经营理念和管理模式,使之达到最佳。

摘要：经济全球化大环境下,中国企业经营不可避免地走上国际化道路,跨国并购成为企业国际化的重要途径。跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时,也面临着如何跨越文化差异的难题。跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理,也不是要完全同化,而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。作为中国企业跨国并购的经典案例,联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中,不仅要面对中美文化差异,也要面对风格迥异的企业文化差异。通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。在回顾案例背景的基础上,分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。指出新联想跨文化管理的问题和障碍,并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。

关键词：跨国并购,跨文化管理,案例研究

参考文献

[1]赵曙明,张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].管理世界,2005,(5):32-41.

[2]王海.中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J].管理世界,2007,(2):94-106.

[3]易纲.中国企业走出去的机遇、风险与政策支持[J].中国市场,2012,(37):31-37.

[4]Adler,N.J.Cross-cultural management research:The ostrich and the trend[J].Academy of Management Review,1983,(8):226-232.

[5]Negandhi,A.R.Cross-cultural management research:Trend and future directions[J].Journal of International Business Studies,1983,(14):17.

中资企业跨国并购分析和启示篇3

关键词：跨国并购,中资企业,现状,分析,启示

随着中国经济的发展和国际融合的进一步深化,跨国并购成为世界经济活动中令人瞩目的现象。联合国贸发会议发布的《2006年世界投资报告》指出,2005年全球对外直接投资(FDI)达到9 160亿美元,其中跨国并购总额为7 610亿美元,占当年FDI总量的80%以上[1]。在市场准入领域的放宽和投资软硬环境的不断改善的状况下,中国已经成为跨国并购的重要市场,同时中国的企业也以积极的姿态加入到全球并购大潮中。不可否认,中国企业的跨国并购取得了一些成果和经验,但也存在着不少问题和障碍,本文对此进行了大致分析,以期对中资企业跨国并购的问题解决产生启发。

1 跨国并购的概述

1.1 跨国并购的内涵

跨国并购(Cross-Border Mergers & Acquisitions,简称CB-M&A)是指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道,依照东道国法律取得东道国某些现有企业的全部或部分资产或股权的行为,跨国并购与绿地投资构成了国际直接投资的两种典型方式[2]。20世纪80年代开始跨国并购逐渐取代绿地投资成为国际直接投资的主要方式。

1.2 国内外研究综述

目前,关于企业跨国并购的研究,主要是在发达国家,同时也取得了一定的成效。联合国跨国公司与投资司曾经作了一份调查,其研究结果归纳了发展中国家跨国公司对外直接投资的主要动机。调查结果指出,发展中国家对外直接投资的主要动机包括:占领和扩大市场、向第三国出口、获得资源、获取技术。刘易斯·威尔斯也曾对发展中国家企业对外投资的动因做过归纳,他认为其因素主要包括:保护出口市场、越过配额限制、谋求低成本、种族纽带和侨缘关系、分散资产。小岛清则认为企业对外直接投资的三种主要动因包括自然资源寻求型、市场寻求型和生产要素寻求型。邓宁归纳出企业对外直接投资的四种类型包括资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和战略资产寻求型[3]。

国内对于跨国并购问题的研究比较晚,但已经取得了一定的理论成果。张海营认为20世纪90年代以来,跨国并购已取代新建投资成为当代跨国公司海外扩张的主要形式,并且出现了一些新的特点,从宏观和微观方面来说,当代跨国并购既具有正面效应,也具有负面效应[4]。刘文通提出的“控制权耦合假说”和林海舰等提出的“企业跨国并购诱发因素假说(HFI)”具有代表意义。叶建木提出了跨国并购驱动轮模型,认为跨国并购是FDI轮和M&A轮两轮共同驱动的;史建三建立了跨国并购要素组合分析模型;王焕祥在邓宁的OLI模型中引入了交易整合优势,指出T—OLI形成了跨国公司的竞争优势[3]。国内以往的研究更多是统一已有的跨国并购理论,缺乏实证的研究。

2 中资企业跨国并购现状

2.1 中资企业跨国并购特点

跨国并购是企业融入全球资本、人才、技术和市场重组,参与国际竞争,融入国际经济浪潮的重要手段。近年来,在经济全球化和中国经济大发展的背景下,中国有越来越多具备实力的企业参与到全球资源配置和重组的活动中。据商务部的数据,2004年中国对外直接投资净额为55亿美元,与上年相较增长了93%,其中通过跨国并购实现的交易数量为45起。包括联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务、上汽以5亿美元收购韩国双龙等。在此之前,TCL收购了德国的SCHNEIDER公司和法国的TOMSON旗下的TOMSON及RCA两大品牌,2005年6月海尔BAIN CAPITAL和BLACK STONE两家投资公司向美国美泰公司提交了12.8亿美元的收购函。从近年来中国跨国并购的实例可以看出其跨国并购的特点如下:

其一,跨国并购的规模不断扩大。中国企业跨国并购活动绝大部分发生在1997年之后,从1988年到1996年,跨国并购年均仅有2.61亿美元。从1997年开始,并购额逐渐增加。2003年跨国并购额为16.47亿美元,但是这一时期,跨国并购在中国企业对外投资中的比例波动较大,最低的年份为5.7%,最高的则达到91.5%。2005年是中国进行海外并购步伐迈得最快的一年,前11个月的交易额已经高达438亿美元[5]。

其二,实施并购主体的多元化。以前,中国实行跨国并购的主体集中在一些大型国有企业集团中,如中信集团、首钢集团、中化总公司、中建总公司等,它们已经成为中国企业跨国并购的先行主体,为中国企业集团跨国并购的发展积累了大量宝贵的经验,并树立了很好的典范。但近几年来,投资主体多元化趋势日渐明显。一些有实力的民营企业也开始参与跨国并购,2005年底有限责任公司所占比重超过国有企业投资跃居榜首,国有企业占境内投资主体的比重由2004年的35%下降至29%,而有限责任公司所占比重为32%,比2004年增加4个百分点。

其三,并购的目标公司主要都是位于发达的市场经济国家或地区。目前,中国企业并购的目的地主要是在北美、西欧和亚太地区。这些地区要么拥有丰富的自然资源,主要包括美国、澳大利亚、加拿大、俄罗斯等,要么拥有比较成熟和发达的产品市场、要素市场或金融市场,比如日本、香港、新加坡等,这些地区相对完善的金融市场为中国企业境外融资提供了方便。同时,这些地区市场准人壁垒较低、开放程度较高、对外国投资限制较少,容易操作。

还有,中国企业跨国并购的绩效并不尽人意。虽然中国企业跨国并购有愈演愈烈之势,但很多企业进行跨国并购后产生的经济效益并不尽人意。如被TCL收购的德国电视制造企业施奈德公司员工不断流失,导致生产被迫转到匈牙利;2001年浙江华立集团收购PHLIPS位于美国的CDMA项目,但是并没有获得实质性的专利技术,至今技术研发缓慢滞后;2004年8月TCL与阿尔卡特成立手机公司,2005年第一季度净亏损就达4 570万美元;IBM个人电脑业务在被联想收购之前的3年半里持续亏损,到2004年6月亏损总额达9.73亿美元[6]。

2.2 中资企业跨国并购存在的主要问题

2.2.1 现行的有关体制尚不完善,企业融资渠道受到限制

中国对外投资项目的审批制度比较僵硬,按现行规定,凡海外投资超过一定规模的项目,都要上报国家有关管理部门审查批准,这不利于企业迅速把握跨国并购的良好机遇。

2.2.2 缺乏强强联合

中国企业跨国并购基本上处于初级阶段,无论是中石化、中石油收购中亚、南美以及东南亚的印尼等地的油田,还是京东方收购TFr—lED业务,都是在对方企业相对弱小或出现经营危机时进行的。

2.2.3 企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力不强

目前中资企业的国际经营战略决策水平和整合能力不强,主要表现在企业在从事跨国并购活动时,对自身的优势与劣势认识模糊,没有贴近自身水平做出合适的战略决策,对于企业跨国并购的整合效果欠佳。中西方文化的巨大差异常常使跨国并购完成后,企业的管理方式和经营管理行为很难得到原企业员工的广泛认同,致使骨干员工流失。

2.2.4 法律、制度方面存在缺陷

在中国,有关企业并购的立法明显滞后,目前中国在跨国并购当中的立法明显滞后于国际跨国并购的步伐。同时,繁琐、周期漫长且毫无定数的外汇投资审批过程,还有严格的外汇管理制度使得中国企业对外投资的交易成本大大增加。

2.2.5 支付方式落后

并购的支付方式主要有现金并购、换股并购、综合证券并购和杠杆收购等。支付方式的选择对并购双方的收益都会产生显著的影响,恰当的支付方式能够明显降低成本。在中国,由于资本市场特别是证券市场极不完善,所以企业更多的是采取最简单、最原始的现金并购方式,这一问题必须得以解决。

2.3 中国企业跨国并购与东亚其他地区的比较分析

在全球跨国并购中,亚洲是仅次于拉丁美洲的重要地区。在亚洲,东亚占据首位,其次是东南亚。东亚跨国并购的规模增长很快,但就国别和地区而言,差别很大。从1994年到2004年各交易总量来看,11年间香港累计为881.58亿美元,占东亚四方(中国大陆、香港、韩国和台湾)11年跨国并购总数的47.98%;韩国为517.33亿美元, 占28.15%;中国大陆为328.99亿美元,相应比例为17.98%;台湾为129.58亿美元,占5.96%。朝鲜、蒙古和澳门从联合国贸发会议年度投资报告上看数量极小。可见香港冠东亚跨国并购之首,韩国第二,中国大陆第三,台湾第四[7]。

究其原因分析,中国香港作为一个国际大都会和世界金融中心,具有悠久的资本运营历史和完善的市场经济背景,在跨国并购方面远远早于东亚其他国家和地区,早在1988年跨国并购就异常活跃,达26.95亿美元。中国大陆是世界上GDP增加最快的地区之一,随着改革开放的稳步提升,中国大陆跨国并购逐年稳步提高,特别是1999年、2003年、2004年的增长率分别为19.87%,75.28%和44.38%,从长期来看中国大陆CB-M&A呈平滑加速增长态势[8]。这与中国长期对外资持欢迎态度相关,特别是一直以来国有企业改制对外资更是求资若渴。同时,近几年国内民营企业的成长壮大使他们有强烈的跨国合作和跨国经营冲动,从而成为中国跨国并购浪潮的新力军。除此之外政府对企业“引进来,走出去”的政策导向也起着重要作用,当然各地方政府急功近利和政绩意识的影响不可忽视。

3 中资企业跨国并购之动因分析

3.1 发挥比较优势,产生规模效应

中国企业跨国并购,尤其是传统产业的跨国并购,最重要的是要充分考虑到比较优势[9]。利用了企业的市场优势,集中化的研究与开发,进行集中的市场购销和统一管理,利用现有技术优势,形成了规模经济优势。

3.2 拓展发展空间,抢占世界市场

企业在国内市场需求的约束下,如果要拓展市场,必然会将目标投到国际市场。企业在现有资产条件下,向国内其他行业转移,可能遇到技术适用性、竞争抵制等障碍,通过跨国并购可以达到降低跨行业发展的技术阻碍和风险的作用。企业向国外的市场扩展这样既可以解决企业资产闲置问题,同时也为企业的长期发展奠定了基础。

3.3 中国经济发展的资源约束

通过跨国并购活动,中国企业可以利用国外的人力资源、物质资源、自然资源、信息资源和技术资源。这些在国内不可获取的资源可以由设在国外中资控股企业获得如中国在澳大利亚投资建设的铁矿,每年为中国宝钢等沿海钢铁基地提供数百万吨高品位铁矿石供应[10]。

3.4 政府的鼓励政策

中国政府的鼓励政策对中国企业的跨国并购活动起到了促进的作用。相当部分的中国企业进行跨国并购并不是纯粹的企业行为,政府通过出台一系列经济政策来引导企业的跨国并购。例如,金融政策为企业跨国并购活动提供信贷和利率优惠,促进企业的资金流转;产业政策对企业产业结构调整等做出规定,为企业做出决策提供方向性指导;在税收政策上提供优惠,采用多层次差异性税收政策,避免重复征税,鼓励企业用投资的利润进行再投资:在财政政策上给予财政补贴政策,一定程度上减轻企业兼并时的资金负担[11]。

4 中资企业跨国并购的发展思路

4.1 在大型企业并购推进的同时,加强民营企业的力量

在相当长时间内中国的国有企业在中国经济中仍将占有主导地位,依靠自身的所有权优势,资源优势在对外并购方面将大有潜力可挖。但是一定要弱化企业的政府背景,强化企业自身的市场经济主体地位。另一方面,中国政府现在对企业成分的包容性越来越强,给予了民营企业与国企的平等市场地位,这对于中国跨国并购的主体选择更具有意义,这使得优秀的民营企业能够快速的成长壮大, 当企业有跨国并购的需要时,假以时日,将会成为中国企业跨国并购的主力军。

4.2 在区位选择时,注重企业经营成本和市场便利性

获取比较利益首先要考虑获得进入壁垒市场后产品市场的能力,虽然现在世界经济一体化进程加快,但是许多国家出于保护国内产业或其他原因继续存在严重的贸易壁垒,加大了中国产品进入的难度和成本,采用并购方式有利于绕过这种壁垒,进入特定的区位市场,企业应该准确判断存在壁垒的国家是否有着特定产品的市场和较大市场容量[12]。

4.3 在企业并购整合时,关注企业文化的协调

在进行跨国并购时,应当关注企业文化的整合和协调。在跨国并购中,企业的文化冲突不可忽视,中国企业为获得跨国市场或先进技术,在并购时所选择的并购对象,大都是一些老牌企业,而这些企业往往在其长期的发展过程中,已经形成了自己的企业文化。要整合企业原有的深厚文化,成本很高,要想获得并购的协同效益十分困难。这也是国际上许多并购失败的主要原因。

4.4 在企业并购判断上,正确看待外在宏观形势

在并购活动中,目标企业往往是在发展前景上不容乐观的企业。因此在并购中,一定要注意的原则是低成本绝不能成为选择并购对象的主导因素。跨国并购是一项高风险的专业性活动,要成功进行跨国兼并,宏观上要有战略思路支撑、政策支撑、外汇支撑等,微观上要有详细的目标考察、谈判能力以及事后的整合能力,必须摒弃那种因为外在条件优惠就盲目扩张的机会主义行为[13]。

政府在中资企业跨国并购中的准确定位是干预和政策支持。事实上,自第四次并购浪潮以来,欧洲与美国间的企业跨国并购,无处没有政府干预的影子[14]。政府首先通过掌握竞争政策的松紧程度,调节着并购活动的规模。其次借助具体政策工具,影响着跨国并购资本的流向以及金融系统对于并购活动的金融支持程度。政府有关企业跨国并购方面应着眼于全面培植和提升本国企业跨国并购能力。在培植这种能力的过程中,必须要有全局和系统的观念,协调和兼顾好各种竞争力的发展以及竞争力的影响因子互动效应。

5 结语

中国跨国并购与反垄断研究及启示篇4

关键词：跨国并购,反垄断,现状,启示

外资并购是一把“双刃剑”,各国在获得更多资源和机遇的同时,也面临着垄断、过度竞争、本土产业遭排挤的风险。越来越多的国家逐渐重视起跨国并购的深层影响,因此各国的《反垄断法》日益完善,国际间的反垄断合作加深,风险防范机制更成熟,资信审查更严格,跨国并购的合法性也受到了更多的法律规制。如何规避开放带来的垄断压力又让本国企业拓宽海外市场成为了世界性的议题。

2015年第三个季度的全球跨国并购统计指出,当年全球企业并购总金额或创新高,而美国媒体指出随着欧元走低,中国进入收购欧洲企业的强势期。由此看出,中国在跨国并购领域面临着机遇与危机的双重挑战,因此安全的国家经济环境尤为重要。与此同时,在面对发达国家以及欧盟等反垄断调查时,我国民族企业也应提前做好应对准备,才能实现本土和海外市场的“双赢”。

1 中国反垄断的现状

1.1 中国反垄断概况

中国在改革开放之前实行的计划经济由政府集中决策,这样非自由的市场是不会存在垄断的。而改革开放之后,市场经济下商品和服务的生产及销售完全由自由市场的自由价格机制所引导,竞争加剧,企业并购在我们的经济发展中地位越发显著,国家也开始鼓励企业并购,反垄断的相关法律法规也陆续出台。

纵观我国反垄断的历史,自2008年颁布《反垄断法》以来时间较短。但从没有竞争法到《反不正当竞争法》的出现,再到《反垄断法》的正式实施,也算是中国在反垄断这一领域的进步与飞跃,并且2013年以来国家发展和改革委员会也加大了执法力度。我国关于企业并购和反垄断的法律法规及相关规章主要有《:中华人民共和国涉外民事关系法律适用法》《、中华人民共和国反垄断法》《、中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》《、关于经营者集中申报的指导意见》等。

1.2 中国反垄断机制的缺点

1.2.1 立法设计较落后

我国反垄断执法部门有三家,分别是发改委、工商局和商务部,这样的多头执法会造成职责重叠和交叉降低执法效率。我国的立法也不够完善,反垄断执法机构人员未能完全保证利益不相关性,反垄断立法刚刚起步《反垄断法》这样框架性的法律文件还需要更多的配套细则来支撑,因此完善反垄断立法需要走的路还很长。

1.2.2 资信审查制度不够完善

反垄断执法机构和行业监管机构关系不够明朗,各行各业有自己的监管法则,反垄断执法机构无法直接干预。除此之外《,审查办法》第7条规定“,在审查过程中,商务部即可以主动召开听证会也可以应有关方面的请求决定召开听证会。”从“可以”一词看出中国的听证程序不够成熟且不是必不可少的程序。在审查方式上,美国和欧盟反垄断的方法,如市场份额和集中度评估、反竞争效果分析等,并不能完全适用于中国的法制。

1.2.3 申报期限规定不够明确

在达成合并协议后逾期不申报的情况美国和欧盟都规定了相应的惩罚措施,而我国只要求在合并方案公布之前申报即可,相对于前者明确、严厉的时间规定,我国企业在申报过程中可能出现逾期或者投机等不利现象。

2 国内企业在国际反垄断背景下推进跨国并购的分析

随着世界经济不断发展中国从“被并购国”逐渐转型为“对外并购国”,世界市场风云莫测,许多国家降低贸易壁垒、放宽外资限制吸引了国内企业对外投资,然而,国内企业对外投资也存在不少隐患。因此,出现了许多避开反垄断规制的成功案例,同时也存在并购不成反受损失的失败案例。

2.1 我国本土企业跨国并购案例分析

2.1.1 成功案例:中集集团并购荷兰博格案

2006年2月7日,中集集团宣布收购荷兰博格75%的股权,3月份的时候欧盟宣布对此项收购开展90个工作日的反垄断调查,具体原因是根据欧盟合并准则,中集集团在全球罐式集装箱细分产品市场上已构成准垄断因为其份额已超过50%,并于7月宣布不予批准此交易。12月转机出现,因中集集团调整收购策略,在比利时先设立全资子公司,接着与荷兰博格股东之一的彼特在荷兰成立新公司,然后再对博格进行收购,通过分离有垄断嫌疑的标准罐箱业务绕过欧盟的反垄断调查,于次年6月间接收购博格集团80%的股份。

中集集团收购案的成功说明了跨国并购的策略的重要性。2006年初无法完成收购工作的原因是受到了目标公司所在国及国际反垄断规制的反垄断审查,而中集集团及时调整战略,实现了其海外扩张目标,给我们的启示是,在进行跨国并购前必须充分预见可能出现的反垄断法律法规风险问题,进行有效的防范与规避。

2.1.2 失败案例:华北制药维C反垄断案

2013年11月26日,美国纽约东区联邦地区法院对维生素C反垄断案做出终审裁决,判定被告中国华北制药集团下属河北维尔康制药有限公司操纵维C涨价在美国维C反垄断案中败诉,赔偿原告Ranis公司1.53亿美元。这与中国许多行业处于频频被诉反倾销不同“,高价”卖维C的企业遭遇了我国第一例国际反垄断诉讼案。

华北制药长达8年在美国的维生素C反垄断案使华北制药公司的名誉和利益遭到重大损失,也抑制了我国的维生素C产品对外出口。因此我国的对外扩张企业应该联合一致共同应对贸易制裁,与此同时出口企业也应该注重多元化经营,调整产业结构,逐渐扩大销售区域从而降低对某一市场的依赖程度。对政府而言也是一个警醒,应该加强行业监督,在出口产品价格波动时及时进行市场调控。

2.2 中国企业跨国并购的特点与风险

2.2.1 中国企业跨国并购的特点

近10年来中国从资本的输入国逐渐演变成了资本的输出国,受到世界瞩目。随着时代的变迁,我国对外投资也经历着新的变化由单一的资源、产品贸易收购演变为更加复杂的品牌、技术以及产业贸易,其主要特点包括以下几点。

第一,并购规模有增无减。金融危机以来中国不同于世界范围内跨国并购缩减反而出现明显增长,许多国家继续外资流入加之国家“走出去”政策扶持许多优秀的国内企业积极探索海外市场。

第二,资源类的海外收购占主导地位,互联网企业海外并购强势崛起。随着经济不断发展,资源的纷争从未停止,中国作为一个发展中大国,获取资源是最为基本的需求。随着互联网金融的发展中国的市场已经出现过度竞争,所以阿里巴巴、腾讯、百度等企业纷纷加入海外投资大战,将中国“互联网+”的火热延续到世界市场。

第三,海外并购资源配置优化,战略性更强。因世界范围内反垄断日益加重,中国企业海外并购逐渐优化并购行业结构,并购主体更加多元化,并购地区也由传统的亚洲、美洲等地区扩大到欧洲、非洲、大洋洲等地。

2.2.2 中国企业跨国并购的风险

跨国并购活动面临着未知的反垄断风险,稍有疏忽就会造成不可挽回的损失,其主要来源于法律风险和政策风险。由于收购活动是跨国行为,必然受到目标国法律和政策的约束,美国作为并购法律体系最健全的国家之一十分注重本土企业的经济安全。其并购法律体系完善主要由联邦反托拉斯法、联邦证券法和州一级的并购法律三部分组成,对并购活动中所有成员进行了制约和保护,与美国相似还有英国和加拿大,法国则是一个不欢迎跨国并购的国家。所以,在进行跨国并购是必须聘请熟悉目标国法律的专业人员对整个并购过程进行完整分析提前预估风险做好应对准备。而在政策方面,许多国家会制定出严格的行业管制规则,且常常发生变化,如果稍加疏忽就会十分被动,并且我国对于海外并购的条例和法规也还不完善,对于跨国并购企业来说存在隐患。除此之外,海外并购也存在汇率风险、目标企业估值风险等。

3 中国在跨国并购与反垄断中的启示

3.1 我国企业在反垄断规制中的启示

中国虽日益强大但仍是世界强国眼中的“香饽饽”,在外企并购强盛的背景下,许多潜力无限的民族企业逐渐被国外企业通过入资或收购的方式获取控股权,成了香蕉(外黄内白)民族企业,这些企业实质上是外国企业在中国垄断的工具,虽然这对平民来说影响不大,却给中国经济平稳和自主的发展带来了巨大威胁。

立法方面,要保护我国国内经济应对外资企业并购垄断威胁,最根本的是要完善我国反垄断立法,给予反垄断规制以坚实的法律后盾,且必须坚持竞争的公平性,不能干扰经济发展。国外反垄断法虽有参考性却不一定完全适合中国的国情,中国应该去其糟粕取其精华,细化反垄断相关法律法规。

发展方面,科技带来发展“,科学技术垄断”将成为未来跨国并购的方向,我国需要提高国家科学技术水平来挽救未来面对外资企业垄断的行业,应加大对高新科技企业产业的资金支持,重视科技产业的发展。行业内部必须加强技术革新,引进技术人才。

申报审核方面,申报环节关系着并购是否符合要求,安全合法的判定和分析,所以,我国应严格规定申报期限,使申报工作更加有序协调。

3.2 民族企业在跨国并购中的启示

中国企业在扩大自己企业版图的同时应时刻警惕在无限的机遇和潜能的背后的风险。不恰当的并购方案不仅无法加速企业发展,反而会面对企业衰败甚至巨额罚款。通过前面的分析得到如下启示。

第一,直面反垄断审查,合理规避风险。掌握主动权合理合规地上交真实材料,面对反垄断规制不利的局面做出及时的调整。例如,依据数额标准和HHI标准主动地将企业及其相关企业进行调整,根据救济措施灵活修改对外并购方案,采用多样化并购形式的调整降低监督机构关注度等。

第二,详细了解目标国反垄断法律,知己知彼,百战百胜。前期调查十分重要,依靠专业机构调查包括目标国关于申报、审查标准、相关市场、域外适用和豁免的相关规定,以及以往该东道国的反垄断案例等。

第三,健全我国企业对外投资的制度体系和服务体系。我国企业在海外并购中容易出现融资困难的问题,政府应当给予金融扶持,而且成熟的投资保险制度也是并购争端出现时的保障。

参考文献