联想并购IBM

联想并购IBM（精选8篇）

联想并购IBM 篇1

摘要：2004年12月, 联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务, 联想集团成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。这次收购行为, 是中国IT行业在海外投资最大的一场并购, 其并购过程中的策略给我们留下许多有益的思考。

关键词：联想,并购,IBM,策略,效用

1、联想并购IBM PC案例描述

2004年12月8日上午9点, 联想集团在北京正式宣布, 以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务, 其中包括台式机业务和笔记本业务。

同时联想集团宣布了高层变更调整。IBM高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新CEO, 杨元庆则改任公司董事长。

新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌, 并完全获得商标及相关技术, 这就使联想的产品在全球P C市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为, 是中国IT行业在海外投资最大的一场, 至此, 联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。

2、联想并购IBM PC案例分析

2.1 联想并购IBM PC策略

2.1.1、并购背景

联想要想国际化, 要想在较短时间内, 把一个本地品牌, 做成全球品牌, 必须有非同寻常的大手笔才可成功。

为此, 寻求并购, 寻找适合自己发展的对象, 成为联想首要选择。而认真分析发现, IBM的那根鸡肋——PC业务备显珍贵。尽管IBM的PC业务是粗茶淡饭, 却是联想惟一消受得了的美味。因为从联想的角度看, 尽管PC已是IBM的迟暮业务, 但对联想仍有较大价值。首先, 扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量;其次, 实现全球化经营;再次, 提升联想管理水平与技术实力, 培养全球化管理人才。

作为I B M, 它从来都没有特别依赖P C业务, 尤其是当它决定向软件与服务转型以后, PC更成了不折不扣的鸡肋。其实不仅是PC, 几乎所有的制造业务, 包括硬盘, 都成了鸡肋。专家人士认为, 经营品牌的最终目的是赚钱, 而IBM需要壮士断腕。IBM撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久。IBM个人电脑业务的现有资产只是个空牌子, I B M的电脑都外包制作, IBM握在手上的只有品质与服务。IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少, 还能把不值钱的个人电脑业务, 换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股, 的确是个很好的投资时机!

于是, 联想与IBM各自权衡利弊, 于北京时间2005年5月1日下午3点, 正式宣布完成收购IBM全球PC业务。联想终于如愿吃到了IBM的PC业务, IBM也很高兴, 用鸡肋换了一大笔钱, 彼此是一个双赢。

2.1.2、并购策略方法

根据收购交易条款, 联想支付给IBM的交易代价为12.5亿美元, 其中包括约6.5亿美元现金, 及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后, IBM拥有联想18.9%股权。此外, 联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。具体实施方法如下:

2.1.3、1+1=股权+现金

并购后, IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面, IBM成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元, 在三年锁定期结束时, IBM将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股股票, 此外联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负债, IBM将持有联想集团18.9%的股份, 成为联想第二大股东, 股权在三年之内不得出售。

这种你中有我、我中有你的游戏, 使收购I B M后的联想将不是一个纯粹的联想, 而是一个与IBM捆绑的联想。另一方面, 这也是IBM的一种主动性安排。即便合并不成功, 为确保IBM的PC价值不至于贬值、不至于使原有IBM人员大规模、快速流动, IBM也能够主动地采取反收购, 而使IBM PC重新回到IBM怀抱, 当然这种现象并不是IBM董事会希望看到的。

2.1.4、1+1=并购融资+股权投资

对于交易额中联想应支付的现金部分, 联想不仅得到了充足的资金, 还采取了合理转嫁风险的方式。

2005年3月31日, 联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团 (TexasPacificGroup) 、泛大西洋集团 (GeneralAtlantic) 及美国新桥投资集团 (NewbridgeCapitalLLC) 达成协议, 三者向联想集团提供3.5亿美元的战略投资, 其中得克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元、美国新桥投资集团投资5000万美元。这3.5亿美元将用于收购IBM全球PC业务, 其中约1.5亿美元将用做收购资金, 余下约2亿美元用做日常运营。

根据投资协议, 联想集团将向三者发行优先股及认股权证:发行共27万余股非上市A类优先股, 以及可用做认购2亿多股联想股份的非上市认股权证。这些优先股将获得每年4.5%的固定累积优先现金股息 (每季度支付) , 并且在交易完成后第七年起, 联想或优先股持有人可随时赎回。在这种融资方式下, 这三家投资者将最终共拥有约12.4%的股权。这三家投资方还为联想吸纳了20家银行提供的五年期6亿美元的银行贷款。对于联想而言, 引入三家战略投资者如此巨额的战略投资既是一个被动的选择, 也是“一举三得”的决策。第一, 联想集团并没有足够的全球经营经验, 只有依靠必要的外来支持才可能度过全球化经营最为艰难的时期;第二, 从提供并购融资到成为战略投资者, 资本交易的安排保证了双方利益的逐步对接;第三, 并购融资可以减少联想自身的资本投入, 同时化解财务风险。

2.1.5、为什么联想收购采用的是“6.5亿美元现金+6亿美元联想股票”

2004年12月8日, 联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务, 正式拉开了联想全球布局的序幕。仔细研究, 在这场中国并购市场上前所未有的大宗并购案中, 总共为12.5亿美元的收购价格, 联想集团为什么要采用“6.5亿美元现金+6亿美元联想股票”的支付方式?这种支付方式背后隐含着怎样的策略呢?也许有人会说, 如果全部现金收购, 联想一时付出12.5亿美元的现金太多, 而如果全部换股, 按照6亿美元的联想股票相当于18.5%左右的股份来计算, 全部换股后, IBM将持有联想集团38.5%的股份, 联想控股所拥有的股份将减少为25%, 这样一来, 不是联想并购了IBM的PC, 而是IBM吃掉了联想。

那么, 联想为什么不出“5.5亿美元现金+7亿美元的联想股票”或“4.5亿美元现金+8亿美元的联想股票”呢?

曾经操刀T C L并购案的北京市嘉源律师事务所施贲宁律师解释说:“这里面一个很重要的问题就是——税收, 事实上, 在任何一场并购案中, 并购企业在选择并购目标及其出资方式前都需要进行税收筹划, 设计最优的成本结构。”

按照出资方式来划分, 并购可以分为资产收购和股权收购两种, 再往下细分会有“以现金购买资产式并购”、“以现金购买股票式并购”、“以股票换取资产式并购”、“以股票换取股票式并购”等四种形式。

世纪证券有着丰富投行经验的卢长才说:“应该说, 并购中的税费是很重的, 有时能占到整个并购成本的10%甚至更多的比例, 不同的并购方式以及不同的并购结构, 会产生差别迥异的税负。这时并购企业要学会调整法律架构, 进行合理避税。”

基于并购目标的税收筹划, “并购企业若有较高盈利水平, 为改变其整体的纳税状况, 可选择一家具有大量净经营亏损的企业作为并购目标。通过盈利与亏损的相互抵消, 实现企业所得税的减少。”施贲宁律师讲述了并购税收筹划的通行规则。比照这一规则, 来看联想并购IBM PC时双方企业的盈利能力:

在2004年底并购前的四个月, 也就是2004年8月11日, 联想集团在香港宣布2004/2005财年第一季度 (2004年4月1日至2004年6月30日) 业绩, 整体营业额为58.78亿港元, 较去年同期上升10%, 纯利大幅度增加21.1%。

同时, 联想宣称:从1999年到2003年, 其营业额从110亿港元增加231亿港元, 利润从4.3亿港元增长到11亿港元, 五年内实现了翻番。

2005年1月, IBM向美国证交会提交的文件显示, 其上月 (2004年12月) 卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久, 累计亏损额近10亿美元。

“一个是年利润超过10亿港元, 承担着巨额税负的新锐企业, 一个是累计亏损额近10亿美元、亏损可能还在持续上涨但亏损递延及税收优惠仍有待继续的全球顶尖品牌, 在这样一个时段, 这样一种状况, 两者走到一起, 恐怕不单纯是一种业务上的整合, 很大程度上带有税收筹划的色彩。”

施贲宁进一步解释说, “在基于并购目标进行税收筹划时, 如果合并纳税中出现亏损, 并购企业还可以通过亏损的递延, 推迟纳税。因此, 目标公司尚未弥补的亏损和尚未享受完的税收优惠应当是决定是否并购的一个重要因素。”也就是说, 如果两个净资产相同的目标公司, 假定其他条件都相同, 一个公司有允许在以后年度弥补的亏损, 而另一个公司没有可以弥补的亏损, 那么亏损企业应成为并购的首选目标公司。

“曾记得IBM提交美国证交会的文件披露后, 曾引起联想股民的不满, 联想股价曾一度下滑, 事实上, 这样的并购对联想来说是非常划算的。如果说有什么担心, 恐怕也只是警惕并购后可能带来业绩下降的消极影响及资金流不畅造成的‘整体贫血’, 并防止并购企业被拖入经营困境。”

不过, 纯粹的“以股票换取资产”或“以股票换取股票”有可能形成目标企业反收购并购企业的情况。所以, 企业在出资方式上往往是在满足多方需求的利益平衡状况下, 计算出税负成本最低、对企业最有利的一种方式。最终采纳的方式往往是复合的, 就像联想的一部分是现金收购, 一部分用股票收购。

“打个比方说, 如果IBM不是美国企业, 而是中国企业, IBM PC市值与联想集团相当, 那么6亿美元的联想股票相当于18.5%的联想股份时, 6.5亿美元的现金, 恰好相当于联想市值的20%。”按照《国家税务总局关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知》 (国税发[2000]119号) 的规定:合并企业支付给被合并企业或其股东的收购价款中, 除合并企业股权以外的现金、有价证券和其他资产 (简称非股权支付额) 不高于所支付股权票面价值 (或支付股本的账面价值) 20%的, 可以不计算所得税。那么, IBM将不被征收所得税。

当然, IBM不是中国企业, 而是美国企业, IBM的市值也并不等同于联想。但是, 我们相信, 在美国, 一定也会有一套类似于中国的并购税制, 而依据这套并购税制, 6.5亿美元的现金恰好是一个避税的节点。

从联想并购I B M P C后实际情况看, 联想有能力成为奥运TOP合作伙伴, 及其后续的一系列举措, 暗示了其现金流不会存在太大问题, 反而是IBM的巨亏很大程度上减少了联想的税负, 由此可见, 成联想并购IBM成为并购案例中进行税收筹划的典范。

3、联想并购IBM PC的效用

3.1、市场份额和收益

联想与IBM两者PC的合并年收入将达约130亿美元, 年销售PC约为1400万台。联想集团收购国际商业机器 (IBM) 的个人计算机业务后, 全球市场占有率跃至8%。联想集团董事局主席杨元庆在特别股东大会后称:公司的雄心, 也可说是野心, 是五年内全球市场占有率升至10%已是较低的目标。

收购IBM的PC全球业务一年后, 联想迎来了PC业务的艳阳天, 2006/2007财年, 联想综合营业额达146亿美元, 年同比增长10%。联想个人电脑销量年同比增长12%, 集团的全年毛利率达创纪录的14%。

3.2 联想并购IBMPC的其它意义

联想并购IBMPC后, IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟, 联想的PC将通过I B M遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商, 而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

联想通过并购IBM的PC业务, 获得了IBM的PC业务高手、IBM遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才。对于联想来说, IBM是它进入全球的国际通道, 联想并购IBM后, 有业内人士指出:“从收购资金层面上讲, 联想当然是IBM的直接购买者。但从市场操作功能上看, IBM倒更像这起交易的买家。”

这种“你中有我, 我中有你”的战略合作关系成为联想与IBM这场PC交易背后最具价值的商业精神。首先, 在产品层面, 联想与IBM有着广泛的合作基础。其次, 在产业层面, 双方将共同推进IT产业变革。总之, 联想与IBM双方将会在各自不同领域内的比较优势中更加专注于一个方面, 同时通过推进新技术、新产品的应用, 以全新的网络概念改变全球IT产业。

参考文献

[1]、郄永忠《商学院》2007年7月19日联想并购IBMPC案例:主角梦想始于完美设计

[2]、中国青年报2005-05-20新联想:收购IBM只是万里长征第一步

[3]、美国星岛日报2004年12月10日硅谷华人分析:联想并购IBM pc业务可创双赢局面

[4]、南方网讯ChinaByte:IBM的鸡肋联想的美味

联想并购IBM 篇2

摘要：并购是我国企业国际化的捷径。联想并购IBM PC是近几年我国企业跨国并购的典范，其并购的主要动机是回归主业及获取国际一流品牌；并购后的关键整合包括人力资源整合、市场渠道整合、品牌资源整合、财产资源整合、文化资源整合等等。在今后，如果联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

关键词：跨国并购 资源整合 人力资源 品牌形象 企业文化

2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。新联想总部设在美国纽约，在北京和罗利设立主要运营中心。交易后，新联想以中国为主要生产基地。

联想收购IBM PC事业部的支出总计为17.5亿美元。并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为继DELL和HP之后全球第三大PC厂商，成为进入世界500强的高科技和制造企业。联想此举在国际化的道路上迈出了非常关键的一步。

一、并购的动因及过程

(一)调整战略，回归主业

在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。2000年，联想在国内的份额已经达到30%，已触摸到了天花板。发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一是在国内市场多元化发展；二是到海外发展。近几年，联想的多元化之路走得很不顺利，斥巨资投入的FM365、赢时通成为网络泡沫的牺牲品，软件、服务、手机以及数码产品领域等也只开花不结果，交了不少学费。2003年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化发展。企业走国际化道路，有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业；二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。

（二）拓展海外业务，获取国际一流品牌

2001年，杨元庆开始带领联想尝试走向国际市场。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品销往国外，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了七家，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本过高。2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5％。联想在试探性地产品销往北美和欧洲市场时，发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品脾PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。为了尽快拓展海外业务，联想决定并购国际著名品牌。

二、并购后的资源整合

并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM 作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是：对IBM，联想更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造；为了使整合顺利进行，联想确定了整合原则：“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。

(一)人力资源整合：留用外方人才

美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失、客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。如果并购方对目标公司经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，则应继续留用目标公司主管。麦肯锡咨询公司的一个调查发现，约有85％的并购方留用了目标公司经理人员。联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。事实上，新联想也是这样做的。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。目前，在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。新联想拥有一支高水平的国际化管理团队。一年的实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。现在，新联想已进入新的整合阶段，就是使新联想实现盈利性的增长。为此，新联想聘任戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任公司新的CEO，沃德担任公司顾问。

国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是技术、管理专门人才。因此在过渡与整合阶段，应采取切实措施稳定和留住这些对企业未来发展至关重要的人才资源。IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，并留住关键人才，提防戴尔、惠普等厂商乘机挖墙脚，对联想来说是个巨大的挑战。为了稳定队伍，联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。另外，在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了1～3年的工作协议。

(二)市场渠道资源整合：留住客户

新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施：全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低；IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺：IBM PC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系统架构也不会改变；2004年12月13日联想集团披露与IBM之间的附属协议，特别强调，对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。新联想将使用IBM品牌五年，这对客户的保留有很大的帮助，联想还会继续用IBM的销售模式，继续使用IBM的服务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况，现在市场基本上稳定了。

(三)文化资源整合：融合双方优秀的企业文化因素

并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化与中国文化的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。如何跨越东西方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。但文化整合是一个长期的过程，需要企业付出时间和耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。

(四)品牌资源整合：保留IBM的高端品牌形象

根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。

联想对于进军国际市场做了充分的准备。早在2003年，联想成功地由Legend变成了Lenovo。2004年3月26日，联想集团成为国际奥运会全球合作伙伴，通过赞助2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会，提高Lenovo品牌在全球市场的知名度。另外，聘请国际广告机构——奥美公司，创作了全新的广告宣传语——只要你想!相信这些举措，定会加快Lenovo从一个区域性品牌向世界性品牌的过渡。2005年11月底，联想宣布提前放弃IBM的品牌，并打算在全球实施以Lenovo为主的品牌战略。我们认为，联想在五年内应继续使用IBM的高端品牌“Think”，而不放弃IBM品牌。因为在顾客心中，IBM就是高品质的象征，有很高的顾客忠诚度；联想可以在国际市场上推出Lenovo的中低端品牌。

(五)财务资源整合

IBM PC业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，PC部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二是管理费用高。IBM历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台PC机，IBM要24美元，联想只要4美元；IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。IBM PC本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。

三、总结

据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近10亿美元，而联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的资源整合初步成功。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术，通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。到目前为止，联想的整合正按计划进行，整合效果超过预期。联想并购IBM PC的资源整合是成功的，这意味着联想已走出其国际化道路的关键—步。但联想要真正成为有实力的跨国公司，还有很多工作要做。

参考文献

联想借IBM出海 篇3

能让联想最为重视的“技术大会”侧身让路，真可谓大事件。

这个“大事件”极有可能在近期内公之于天下，坊间正在盛传联想将与IBM进行合资。因为兹事体大，乃至于人们顾不上追问其细节。

早期的联想有一个目标，那就是成就“中国的IBM”，20年间，它早已经成为国内PC市场的绝对“老大”。同时，也已经将国际品牌抛在身后。

现在，这样的两家公司正在为组建一家新的合资公司而紧张谈判。市场公开流传的具体方式是联想拿出自己的电脑业务，IBM分拆出它的台式机业务，共同成立一家合资公司，年产台式机500万台。

《瞭望东方周刊》了解到的信息是：双方的合作以台式机为主，基本不涉及笔记本业务(这是IBM的核心业务之一，另外的两个核心是软件与服务、高性能计算机，台式机在其全球战略中已经边缘化)；合资公司中，联想主导，出任董事长，IBM方面出任总经理。

有待证实的细节是：合资公司的具体比例，新产品的品牌以及渠道合作。

在所有的细节中，最重要的是市场范围的划分如何确定，是否涵盖IBM在中国大陆以外的市场，IBM台式机在中国大陆范围内是否还有销售?

关于这个问题，此前有媒体报道，联想的“算盘”里还包含IBM全球PC品牌、技术以及渠道的收购，但是资金过大，联想难以承受。

实际分析，这种可能性比较小。尽管在IBM的全球战略中，PC尤其是台式机的地位已经日渐式微，但是让出全部的市场，影响太大，受让方也吃不下。

比较接近于事实的可能是，联想通过与IBM的合资，实现“借船出海”的目的。

2002年，杨元庆接手联想集团之初，曾经提出目标是将公司塑造成“国际化的联想，高技术的联想，服务的联想”。其具体做法是业务的扩张和延伸，多元化；同时，重点发展联想研究院，以图弥补自己没有核心技术的“短板”；另外，大力推张服务理念。

3年过后，检点得失，三大目标都还是“在路上”。多元化基本失败，服务转让给亚信，一番辛苦，也没有什么足以服人的高技术，“闪联”虽有一定的高科技含量，但是距离“核心技术”尚远。2004年3月，联想集团公布年报前后，市场和舆论对其的怀疑达到顶峰。此后，联想“大老板”柳传志从幕后走向台前，会同少帅对战略重新进行调整。

于是，联想回归主业。

如果与IBM的合作成功，联想在“国际化、高技术、服务”三个方面都将实现很大提升。

用杨元庆的原话说，“在 PC领域，联想还是有一定实力的，但与戴尔、IBM、惠普比较起来，在管理和流程的精细化程度方面还是比较差，还有很大的空间可以‘拧毛巾’，所以在这个时候我们明确更关注核心业务的竞争力的建设。”

今年，联想成为奥委会全球赞助商，将为2008年北京奥运会提供技术支持，而 IBM正是上一届的技术支持，其技术早就为世人认可；奥运战略是联想“国际化”的最重大手笔，要想在国际上确立“高技术”的形象，非借“巨人的肩膀”不可。

过去，联想真正的优势在于渠道和国内市场，在国际上还难以与IBM、戴尔等比肩。如果双方的合作中包括“渠道融合”内容，那么联想可以达到两个目的：在国内以及亚洲市场确定当仁不让的第一占有率，在欧美市场，借助IBM现有的渠道与制造能力，可迅速进入戴尔、惠普的竞争行列。

至于品牌、服务的提升，无疑是合作的题中应有之义。

联想并购IBM 篇4

联想是中国最大的IT企业,于1994年在香港联合交易所上市,在全球PC市场排名第四。IBM主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售,在全球PC市排名第三。

2004年12月8日,联想计划出资12.5亿美元(其中有8亿美元现金和4.5亿美元的联想股份)购入IBM PC业务,整体收购IBM全球个人电脑业务,包括台式机业务和笔记本电脑业务以及相关的技术和渠道,但也并承担了5亿美元的相关债务。

二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因分析

(一)国内个人计算机市场遭遇瓶颈

随着中国市场的开放,计算机行业的竞争也趋于白热化。随之市场上人电脑的平均销售价逐渐降低,且降幅很大。激烈盲目的价格战使中国计算机市场的利润空间逐渐变小,国际化已成中国计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团,并购成为其短时间内获取有利资源的最佳选择。

(二)发展品牌、技术和营销渠道的需要

由于联想缺乏生产PC的核心技术和知识产权,全球市场的品牌认知度不高,在国际市场缺乏销售渠道。

三、联想并购IBM全球PC业务后面临的挑战

在联想并购IBM全球PC业务后,存在以下几个方面的潜在风险:

(一)IBM员工和技术人才流失的风险

联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异,如何管理这些海外员工,对联想来说是一个巨大的挑战。而并购后,如何留住其中的优秀员工,更是新联想必须处理好的问题。

(二)偏好IBM品牌的客户流失风险

联想并购IBM不仅为了获取其先进技术,其众多的用户对并购后的发展也是至关重要的。购买使用IBM的客户出于技术、品牌等原因,但对联想的认知度有限。只有留住并发展更多的电脑用户,联想才能实现其销售利润的增加。

(三)集团财务危机的风险

联想以17.5亿美元的成本代价收购了IBM的个人电脑业务,并且负担了5亿美元的净负债。并购后联想的现金流状况偏紧,资金供应紧张,资产负债率达到27%。根据联想2005年年报计算,联想共有港币现金31亿元,港币银行授信额度有30亿元的。通过此次收购的成本来看,联想未来的现金支出为11.5亿美元可以说,该项巨额支出使联想财务出现严重紧张局面。

四、新联想运作的成功之处

并购后的新联想有很多机遇和更高的发展平台,但也面临了很多挑战。新联想能成功化解风险,总结其成功的经验如下:

(一)成功通过审批,坚定不移的实施跨国战略

联想在收购IBM前的做了充分的准备,在收购期间进行频繁有利的信息传播,顺利通过了美国外国投资委员会审查;同时,在收购后新联想从容地面对各种质疑和竞争对手挑战,展现了其经营跨国公司的信心和能力。

(二)成功解决并购后新老、中外员工的衔接和融合问题

通过保留原IBM高管、总部移师国外、加薪等一系列策略稳定员工队伍,使新联想得以持续发展。

(三)成功利用并购的影响力和广告效应

联想是中国的民族品牌,IBM是世界水平的品牌。联想对IBM PC的收购成功,提升了中国企业的影响力和感染力,为中国民族品牌向国际品牌发展创造了一个范例,也为中国企业的国际化做出了非常有益的尝试。

(四)成功解决新联想和原IBM经营管理等方面的文化冲突

联想集团在收购IBM全球PC业务时,必须接纳与中国文化相差很大的原IBM公司文化。在中国,企业的管理机构庞大、部门众多,而美国企业的决策部门和决策机制效率比中国企业更高。做好化解原IBM员工抵触心理和调动管理层的积极性,也是收购后成功经营的关键所在。新联想与原IBM高层沟通频繁,并且就市场营销方案和未来企业定位都很快达成共识。

五、联想并购案的经验教训

(一)并购前充分调研,分析并购风险

跨国并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。

(二)选择合适的并购投资方式

在不同的市场环境下,企业为了贯彻集团战略发展结构与投资政策,往往实行不同的并购投资方式。联想集团正是采用适宜的投资,才能在短期内实现竞争优势。

(三)注重品牌建设和人才维护

新联想集团利用IBM品牌的影响力,并积极宣传自己的品牌积极拓展市场形象。人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素。联想正是拥有了先进的人才和管理精英,才实现了跨越式的发展。

综上所述,联想通过一系列高超的品牌宣传和营销策略措施实现了并购后业绩的增长,是中国企业全球化运作较为成功的一个典范。当然,并购后产生更多的影响,还有待结合联想的业绩表现来做论断,并购是否成功需要时间验证。

摘要：本文以联想并购IBM全球PC业务为案例,分析此次并购的背景、动因,并通过并购的风险与收益的综合评价,从经济学的角度来分析此次兼并行为的利与弊,针对其局限性提出改进措施,并以此获得经验教训。

关键词：并购,国际化,品牌

参考文献

[1]刘文炳,张颖,张金鑫.并购战略绩效评价研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].生产力研究,2009(14):92-93.

[2]马伟超.联想并购I BM策略及效用分析[J].现代商业.2008(30):40-41.

[3]王海.中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].管理世界,2007(2):94-106.

联想并购IBM 篇5

目录

摘要········································2 关键词······································

2一、跨文化管理沟通的相关文献综述············

2（一）企业并购文化风险的含义··············2

（二）跨文化管理沟通特征··················2

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略··········

2（一）沟通主体策略························2

（二）沟通客体策略························

3三、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施··

3（一）认识文化差异，发展文化认同··········3

（二）培训一批高速质的跨文化管理者········3

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化····4 结束语······································4 参考文献····································5 致谢········································6 Abstract···········································7

从联想并购IBM中看跨文化管理沟通研究

周云振

南京信息工程大学09届人力资源管理专业 20091332029 摘要：跨文化沟通（Cross-Cultural Communication），通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。跨文化并购是件复杂的事，要具体情况具体分析。就联想并购IBM这一案例中，因为文化差异，导致的沟通问题，不能有效的激励员工，为公司的管理带来诸多不便。本文旨在为企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。关键词：联想、IBM、并购、跨文化、管理、沟通

一、跨文化管理沟通的相关文献综述

随着经济全球化的发展，跨文化兼并已成为一个摆在眼前的事实，当中有着诸多问题。但就联想并购IBM一案例，但由于跨文化的原因，产生了一些阻碍生产和发展的问题。主要是给IBM员工带来的不安和失落感。

（一）企业并购文化风险的含义

文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。企业在跨组织经营过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现。

（二）跨文化管理沟通特征

跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略

在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中发挥优势，还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略

制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

二、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施

（一）认识文化差异，发展文化认同

按美国人类学家爱德华郝尔的观点，文化可以分为：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，正式规范的文化摩擦是不容易改变的。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，这些方面引起的摩擦是可以听过文化交流来克服的。对于技术规范则，可以通过长时期的学习获得，这是比较容易改变的。所以文化差异所造成的摩擦还有不同，因此要想解决这个问题首先就要认识差异的所在，才能解决此问题。发展文化认同必须跨国经营者发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧。对于联想公司培养管理者的国际经营意识，加强与不同文化背景下的员工沟通的能力。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

（二）进行跨文化培训造就一批高速质的跨文化管理者

我国不少优秀的企业自上个世纪末期开始拓展其海外业务，经常会因为缺乏具有国际背景的管理人才而制约了其业务进一步发展。联想此次并购IBM的PC部门，相信也会遇见此瓶颈，短时期的管理专才的缺乏会使得业务进入一个不稳定期，对此最好的对策就是大力培养高速质的管理人才。从管理学的理论知道，企业的人员配备可以从内部提升和外部聘用。对于这个案例，成本最小收益更大的方法就是在内部管理者中挑选合适的人才加以培训使之可以迅速成长为合格的跨文化管理者。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变———追随文化策略；二是改变人———创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化

相对于联想的锐意进取的朝气，IBM作为一个具有几十年历史并且长期以来就在此行业中领先的公司，IBM的保守求稳的心态就会更为明显。如何在这两个新老公司之间平衡经营目的，建立合理的企业文化也是联想今后必须重视的。

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员可以提高对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。

对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

结束语

此次联想大手笔并购行业巨人，可以说是中国企业迈开国际化步伐可贵而又充满风险的一步，其象征意义也许会比现实所能感知到的实际意义更大。但是企业每一个行为的最终归宿应该是追求持续的盈利能力，联想必须清醒认识到，合并是在签字之后。许多经验已经说明跨国企业的并购成功的关键是在于企业文化的融合，如果不能在文化这个环节处理得当，那么这个合并是会以失败告终的。所以，对于那些想步联想之后的中国企业开展海外经营活动的企业，如何应对跨文化管理这个难题，是今后的一个战略任务。

参考文献

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

[2]武亚航,《中国企业跨文化人力资源管理方略》.企业研究,2005(2)

[3] 李健李肠:商务沟通[M].北京:中国商务出版社,200

5[4]闻兴华,《跨文化的人力资源管理》.人才市场,2006(12)

致谢

论文能够顺利如期完成，应特别感谢我的指导老师陈斐讲师。陈老师循循善诱的教导，严谨求实的态度，不拘一格的思路，给了我无尽的启迪，也深深的感染和激励着我。她渊博的学识、宽阔的胸襟以及谦和高尚的人格将是我一生学习的榜样。

老实说，因为陈斐老师，我真的从管理沟通中学到了知识，并且产生了浓厚的兴趣，十分感谢您的付出。

Cross-cultural communication

Zhou Yunzhen

Nanjing university of Information Science and Technology,2009 Human resource

management(enterprise)20091332029

ABSTRACT

Cross-Cultural Communication，it usually means the communication between paople with different cultural background.Because different regional and different race, culture is different.So, Cross-Cultural Communication may happen to different culture group.Cross-Cultural merger is complex, so “Particular case is particular analysis”.For example, after Lenovo mergered IBM, many problems about Cross-Cultural Communication followed.This paper aims to provide the strategy when enterprises face Cross-Cultural Communication, to enhance

联想为何提前放弃IBM标识 篇6

虽然早在获得IBM标识使用权后的2005年，联想管理层就已经提出过要在合适的时间提前放弃IBM标识。2006年，联想为大客户生产过一批没有IBM标识的笔记本电脑。但最近此事最终尘埃落定，依然引起了市场和业界不小的反响。

时机成熟

3年前的那场“蛇吞象”式的并购让联想出足了风头，但是并购后随之而来的整合压力让联想备感沉重。时至今日，联想集团董事会主席杨元庆才敢使用“成功”这两字。在11月1日的联想财报电话会议上，杨元庆说：“联想已经成功地完成了并购的整合阶段，开始进入到盈利性增长的新阶段。”他表示，董事会对联想管理层交出的第二财季报告“非常满意”。

联想第二财季报告显示，联想在所有经营区域都取得了增长，因此带动第二季度的综合营业额较去年同期增长了20%，达到了44亿美元，联想个人电脑销量已经连续第三个季度超过了全球个人电脑市场的平均增长水平，年均增长幅度达23%，远高于15.7%的市场平均增长幅度。在本财年的前6个月，联想综合营业额增长16%，为84亿美元，净利润为1.72亿美元。

根据协议，在17.5亿美元并购价中占据较大比重的IBM品牌使用权本可以使用到2010年，但现在被提前放弃，市场分析人士普遍认为，财季报告的全面飘红是一个很重要的契机。而联想方面也正面回应道：“在全球范围内树立Lenovo品牌是联想四个战略决策之一。毫无疑问，对我们的客户、员工以及股东来说，我们越快地建立起自己的品牌信赖度（相对于IBM标识），将越有利。我们曾认为可能将需要5年时间来完成这个标识转换工作，时间的提前（在3年内开始更换）无疑意味着Lenovo品牌在消费者以及商用客户中建立了强大的吸引力及信心。”

在北京水木经伦管理顾问有限公司总经理、企业发展战略专家秦合舫看来，花大价钱获得IBM标识的5年使用权原本就是一个防护性措施，对于联想这样一家有着国际化抱负但还没有真正走出国内市场的企业来说，在收购之初，保留IBM品牌的使用权，更多地是为了防止在收购之后客户和员工的大规模逃离。实际情况是，在收购之后，由于联想采取了渐进的整合策略，市场的波动非常之小。拿Thinkpad产品来说，市场的反馈是，即使去掉了IBM标识，依然会成为消费者的首选笔记本电脑品牌。

里斯（伙伴）中国品牌战略咨询有限公司总经理张云持有类似的观点。“企业的品牌战略分为两个层次：企业层面的企业品牌和产品层面的产品品牌。在市场发展的初级阶段，消费者对产品的品质还不太信任的时候，企业品牌的变动对消费者还是有很大影响的，但是当市场逐渐发展成熟了，这种影响就会很小，比如宝洁旗下的有些品牌，消费者并不知晓这些品牌属于宝洁。企业品牌并不直接影响消费者，更多地是影响营销渠道和供货商，直接作用于消费者的是产品，是服务品牌。”

对于联想来说，虽然对IBM标识有5年的使用权，但是当它发现市场对并购的评价并不太坏时，它就已经在考虑放弃IBM标识了。毕竟是别人的品牌，迟早都要归还的，既然防护性的目的已经达到，拖久了只会是“为他人做嫁衣”，放弃IBM标识，联想所需要的只是一个合适的契机而已。

契机之一当然是业绩全面飘红，契机之二则是早已在布局当中的2008年北京奥运会。早在2004年3月，联想就和国际奥委会签约，成为其全球合作伙伴。借助北京奥运会，联想可以将Lenovo品牌推向全球市场，实现自己品牌国际化的梦想。而从时间上来讲，这需要一个过渡，现在距离2008年北京奥运会只有短短的10个月时间。“2008年北京奥运会，多多少少是一个原因。”张云说。

谁的Thinkpad

消除产品上的IBM标识很容易，但要消除消费者心智中的IBM痕迹却不是那么容易。

此次联想虽然让IBM标识提前“退休”，却保留了Think和Thinkpad系列子品牌。作为近20年来全球最为杰出的个人计算机设备之一，Thinkpad自1992年诞生以来已经在全球一百六十多个国家销售了三千多万台，荣获了一千多个设计及技术大奖。在这个过程中，Thinkpad和IBM联系在一起已经有16个年头了，而从2004年算起，“联想出品”的Thinkpad仅有短短的4个年头。

“联想没有放弃Thinkpad，是希望通过Thinkpad提升海外市场上Lenovo的知名度。”易观国际IT产业分析师李冲认为，联想放弃IBM标识实际上没有什么探讨的价值，“这是必然和肯定的，因为有5年的使用协议放在那儿。”问题的关键是采用以Lenovo为主品牌战略的联想怎么处理Lenovo和Thinkpad之间的关系，又怎么将Thinkpad身上的IBM气息淡化掉。

当年，惠普购并康柏，虽然惠普在全球的品牌影响力要高于康柏，但是惠普最终还是保留了康柏的品牌。而联想收购IBM的PC业务，情况则完全相反。毫无疑问，即使在个人电脑业务部分，IBM的全球品牌影响力也是高于联想的，如果去掉IBM标识，会否影响到全球用户对Thinkpad品牌的认知？

在中国三星经济研究院战略管理组研究员刘巳洋看来，在低端的企业品牌Lenovo和高端的产品品牌Thinkpad之间进行融合，虽然可以提升Lenovo品牌，但是对于Thinkpad而言，因为受制于Lenovo“成本领先”的品牌形象，会受到明显的负面拖动作用，弱化其高端品牌形象。

记者了解到，购并IBM个人电脑事业部以来，联想实际上一直将Lenovo和ThinkPad两个品牌进行“双轨”处理，实行双品牌战略。通过精确定位来树立两个品牌之间的明显区隔。Think系列保持传统的设计风格，继续面向商业客户，定位为“终极商务工具”。Lenovo系列则定位为用户的“明智之选”，面向企业和个人用户，并与Think系列的设计风格完全不同。

为了淡化IBM的气息，在广告宣传上，联想也在逐渐突出ThinkPad品牌本身，从“ThinkPad，让思想更有力”和“无论世界多么喧嚣，你的影响力都显而易见──ThinkPad”到专为具体型号X60所树立的巨幅广告“董事会里的小家伙”，ThinkPad从IBM时代的隐身幕后走到前台。而且，ThinkPad之后始终会有一行字：“a product of Lenovo（联想出品）”。

既要传承ThinkPad经典的商务形象，表达“高贵、坚若磐石和总使用成本（TCO）低”的理念，又要避免人们“不必要的联想”，使十几年来所形成的“IBM’S Thinkpad”向“Lenovo’s Thinkpad”转变，这就需要给予很好的把握。不过许多人都注意到，以往“IBM笔记本电脑”的称谓正在逐渐消失，取而代之的是简单的“Thinkpad”的称呼。尽管不尽如人意，但至少说明“去IBM化”的措施正在逐渐产生效果。

或许，这恰好说明了一个新趋势。刘巳洋觉得，联想与其为了顺利实现Lenovo与Think品牌的嫁接而头疼，不如干脆采取相对独立的方式来运作Think品牌，进一步拉大两个品牌的形象差异。他举例说，丰田(Toyota)推雷克萨斯(Lexus)产品品牌时，通过使用大排量发动机、单独的车标等多种方式，刻意淡化丰田作为生产商的形象，把雷克萨斯塑造成一个相对独立的品牌，使之成功地跻身于宝马(BMW)、美洲豹(Jaguar)等高端品牌之列。还有其他很多类似的例子，比如Acura之于Honda，Infiniti之于Nissan，Vertu之于Nokia。

高端的归高端，低端的归低端。虽然必须淡化IBM与Thinkpad之间的关系，但没必要一定要强化Lenovo和Thinkpad之间的关系。“里斯先生来中国时写了一篇文章叫做《中国企业如何创品牌》，里斯认为，对于联想而言，Thinkpad是无价的。联想应该把握Thinkpad的市场机会，因为在欧美市场，Thinkpad在笔记本市场上是一个很有影响力的品牌。”张云说，“虽然在亚太市场，可能Lenovo这个品牌比较强势，但是在欧美市场，Thinkpad很强势，甚至在人们的心智中等同于笔记本电脑。”

作为世界知名的“定位”理论之父，阿尔·里斯在走访中国时，曾向联想建议在海外市场更名。“对于欧美人来说，Lenovo听起来就像意大利甜点的名字！”里斯认为，笔记本电脑将来会是个人电脑市场的一个重要的机会，将来，台式机基本上会被笔记本电脑取代，最终成为一个小品类。比如戴尔为什么业绩下滑，就是因为戴尔是以台式机为主营业务。这其中的原因是，一是笔记本电脑更便携，而消费者即使在办公室也有移动的必要；二是笔记本电脑的成本在逐渐降低。为此，里斯建议联想集中火力发展笔记本电脑业务，因为这是未来市场的发展趋势，如果可以，甚至应该把产品名称和公司名称都改为Thinkpad。

“实际上，里斯认为，中国企业都缺一个好的英文名，这成了一个通病，也成为有志于开拓国际市场的企业的一大障碍。”张云说，“联想现在的这个Lenovo是花了大价钱的，但是我也觉得这个名字起得挺失败的。”

联想并购IBM 篇7

随着全球经济一体化时代的到来,企业为了在全球竞争中立于不败之地,纷纷选择走出国门、走向世界。近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。一方面,中国企业跨国并购金额逐渐增加。据商务部统计,截至2003年底,中国已累计在160多个国家和地区的7,470家公司投资了330亿美元。摩根大通统计数据显示,从2010年至今,收购买方国家的排名中,中国以740亿美元的交易额名列第二。另一方面,中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。2006年,中国的收购目标中75%在亚太地区,24%在中东和非洲;2010年上半年,整个目标收购公司的区域分布已非常广,除了亚洲(59%)之外,14%在拉美,14%在欧洲、中东和非洲,13%在北美。

然而,并购的“七七定律”指出,在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值,而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。从时间上来看,大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”(Olie,1995)。而这种综合症的一大“病因”即为文化差异,文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性,,因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为,从而对管理者形成了巨大的挑战(赵曙明,1993)。不同的文化引导不同的管理实践,而不同实践适用的文化环境也不同,一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用也许会产生差强人意的效果(陈佳贵,2000)。文化整合不利对管理经营的影响是多方面的,不仅会导致企业绩效的下滑,还会造成员工离职率的上升。Hayes(1979)指出,58%的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司。而Walsh(1988)的研究结果进一步表明,在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别为26%、37%、49%、55%、61%,其比率是正常流失率的12倍,而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职(Ivancevich et al.,1987;Walsh,1988;Cartwright&Cooper,1995)。因此,对不同文化的管理是影响跨国公司成败与否的关键之一。

从中国企业的跨国并购的实践来看,2006年,曾开创国企兼并港资企业之先河的TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半,并告之2005年的情况也不太可能转变;2006年9月收购西门子手机业务刚一年的明基集团面对明基移动(Ben Q Mobile)连连亏损被迫终止投资德国子公司。种种失利表明,很多缺乏跨国运作经验的本土企业在实现跨国并购之后的发展都存在一定的问题。“企业文化”看似空洞,但是却是企业兼并的最大难关(李方,2005)。由此可见,尤其是在当前中国本土企业积极探索“走出去”,实施跨国并购的国际化道路的形势下,对中国企业跨国并购中的文化整合问题的研究就显得尤为重要。

二、研究方法

本研究采用案例研究方法,通过广泛搜集二手资料并进行桌面研究,以国内企业的跨国并购为案例探讨对象,对中国文化情境下的跨文化管理进行研究。

(一) 个案的选择

本文选择联想集团并购IBM-PC部后所面临的跨文化管理为例,主要基于以下原因。

第一,业内影响力大。2005年5月1日,联想以17.5亿美元完成对IBM-PC事业部的收购,这使得合并后的新联想一跃成为年收入约130亿美元的世界第三大PC制造商,被美国《财富》杂志评为2008年度世界500强(杨国强,2008)。第二,研究资料丰富。作为为数不多的中国本土企业跨国并购全球知名的IBM公司PC事业部的跨国并购案引起了业内外的广泛关注,众多中西方学者都对其进行了深入的研究探讨,并且收购前后的相关数据披露较多。这为本文进行相关跨文化整合研究提供了丰富的二手数据和资料。第三,具有跨文化管理的典型性。联想集团并购IBM-PC部后的跨文化管理所面临的是中美文化和企业文化之间的双重差异。首先中美文化差异较大,中国和美国各自是中西方文化的突出代表。其次是联想与IBM之间企业文化差异较大。两家企业不论在母国文化、公司历史、经营范围、公司规模及管理模式等方面都存在明显差距。这使得本案例具有跨文化管理的典型性。第四,并购后的跨文化管理持续至今。虽然联想并购IBM-PC部的交易早已经尘埃落定,但其并购后的跨文化整合过程却持续至今。跨文化管理并不是在并购交易达成的时点就自动完成的,而需要之后的数年甚至更久的时间来持续进行。第五,该并购对联想经营业绩构成直接重大影响。该并购从完成至今已有8年时间(超过了一般认为并购后整合期为3年的时限),这8年的考察中联想没有其他大型并购发生,因此绩效水平能够较好地反映该次并购的总体影响(刘文炳,张颖,张金鑫,2009)。

(二) 创新点

在2004年联想集团并购IBM-PC事业部之初、2005年并购过程中、2006年并购结束初期这三个阶段虽然已经有很多中西方学者做了大量研究,但对新联想后续的跟踪研究却很少。跨文化管理作为一个长期的管理过程需要在并购后的几年甚至十几年中逐渐完成,因此有必要对新联想在并购之后数年中的跨文化管理进行追踪研究,而非仅仅停留于并购的时点。本文即弥补了此方面空白,对新联想过去的跨文化管理进行系统回顾,并对新联想之后的管理策略提出建议。

三、案例背景分析

(一) 并购前联想集团与IBM-PC部情况对比

成立时间上IBM比联想早七十余年;所属国籍是分别代表东西方文化的中国和美国;年营业额IBM-PC部是联想的3倍;经营范围一个是遍布全球,一个是局限在亚太地区;世界排名也有较大差距。从各方面情况来看,联想都远逊于IBM,因此这桩并购案也被称为“蛇吞象”。这些“硬件”上的差异为之后的跨文化管理埋下了祸根。两家公司并购前的情况对比如表1。

(二) 联想并购IBM-PC过程

1. 概况

2004年12月8日,联想集团有限公司宣布将协议收购IBM个人电脑事业部(PCD),希望借此成为一家拥有全球知名品牌、丰富产品组合和领先研发能力的大型跨国企业。美国交易委员会于2005年3月批准了外商投资,整个并购过程于2005年5月1日完成,交易总额为12.5亿美元(联想向IBM支付6.5亿美元现金,以及价值6亿美元的联想集团普通股)。并购后两家公司将在电脑销售、服务和客户融资领域长期战略合作。此次并购使联想成为全球排名第三的年收入约达130亿美元的PC厂商(按2003年业绩计算)。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务(包括客户、分销、经销和直销渠道);“Think”品牌及其相关专利;IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心。并购后的联想集团将在纽约设立全球总部,在北京和罗利设立两大运营中心。新联想集团将拥有约19,000名员工(其中约9,500来自IBM,约10,000来自联想集团)。并购前后股权结构变化如图1所示。

2. 并购前后市场份额

根据易观国际的统计数据,并购前的2003年联想占中国电脑市场份额的29.3%,位列第一,较第二名戴尔(8.7%)高出20.6%;并购后联想市场份额进一步增加到35.1%,在国内市场的领先地位更加突出。而在全球市场上,并购后联想集团仍只占有2.3%的市场份额,加上IBM所占的5.8%,也只有8.1%,虽然世界排名达到第三位,但其总体市场份额仍远低于戴尔和惠普的16.7%和16.2%。

(三) 并购后的经营状况

1. 五年间3次更换CEO

收购成功的那一刻联想虽然风光无限,但之后的整合过程却让其饱尝艰辛。2004年12月8日,联想任命原IBM副总裁美国人Stephen Ward担任新联想CEO。但并购第一年的财报显示计入重组费用后单季度净亏港币9.03亿元。2005年12月21日,联想集团宣布任命原戴尔副总裁美国人William J.Amelio为新联想CEO。但2008-2009财年年报却出现了更加巨大的亏损,全年净亏2.26亿美元。当然,除了跨文化整合不利之外,也有金融危机的影响。联想集团于2009年2月5日宣布,创始人兼董事柳传志将重新担任董事局主席,现任董事局主席杨元庆将转任CEO,原CEO William J.Amelio(1)将在担任公司顾问至2009年9月后离职。

资料来源:数据来源:新浪科技,http://tech.sina.com.cn/focus/IBM_sell_icpp/index.shtml

Lenovo资料来源:联想官方网站,http://www.lenovo.com/us/en IBM-PC Division资料来源:新浪科技,http://tech.sina.com.cn/focus/IBM_sell_icpp/index.shtml

2. 经营业绩波动

并购交易一般会引发公司财务指标和股价不同程度的波动,因此并购的经营业绩的影响一般会借助以下两个方法进行实证研究(王海,2007):财务指标法与股价波动法。财务指标法通过比较并购交易前后财务数据变化来进行分析(Parrino&Harris),最常用的是以单一财务指标进行比较(Lang et al.,1989)。股价波动法根据并购事件前后股票价格异常波动的方向来衡量企业绩效变化。从国外实证研究结论来看,被并购方往往能从并购中获得显著的超额正收益率,而收购方则相反(Brunner,2002;Jensen&Ruback,1983)。

(1)经济溢利波动

联想集团公布的截至2006年3月31日的第四季度财报数据显示,该集团收入除税及重组费用前亏损港币3.17亿元,计入重组费用后第四季度净亏港币9.03亿元。联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告。联想这次交出的是一份巨额报亏业绩。联想发布的财年业绩显示,联想集团全年销售额为149亿美元,全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为2900万美元,全年重组费用为1.46亿美元,全年净亏2.26亿美元。

(2)股价波动

并购企业的股价在宣布并购后往往产生波动。Chatterjee&Lubatkin(1992)等人通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应,他们的实证研究表明对于双方存在明显文化差异的并购,投资者往往持消极态度。

首先就宣布收购前两日来看,2004年12月8日,联想宣布并购后股价大幅下降,而12月9日联想股价高开低走,一度涨幅达到7.4%,但最终收盘价仅报收于2.575港元,较上一交易日下跌3.74%,较宣布并购前已经下跌了15%,这说明联想此次并购遭到投资者看空。其次在2004年12月8日至2005年1月31日近两月间,联想股价跌幅达到21.5%;相比同样呈下跌趋势的国内竞争对手方正(HK.0448)股价跌幅更大,达-12.11%;相比同期恒生指数-2.14%的跌幅,联想明显逊色于大市。

四、跨文化管理分析

联想收购IBM全球PC业务的并购行为,从跨文化管理的角度来看是失败的。联想文化能否浸染蓝色巨人?还是整合不成反而变成了IBM的PC事业部?双方能否在短期内建立起顺畅的文化融合模式,将直接影响本次并购能否成功。尽管联想在曾聘请麦肯锡、高盛作为收购顾问和财务顾问,对联想和IBM的战略和文化进行文化适应性分析,在一定程度上避免了并购决策的盲目性,但时至今日新联想的跨文化整合仍存在种种问题。

(一) 跨文化管理存在的障碍

1. 有效沟通障碍

联想收购IBM-PC事业部之后的跨文化管理中面临的第一个问题便是有效沟通障碍。新联想的有效沟通障碍体现为两个方面。第一,中美两国员工母语不同。这直接造成了两国员工在沟通上的语言障碍。尽管联想有很多优秀的员工能够熟练使用英语交流、办公,并且联想专门聘请英语教师对相关人员进行培训,但是毕竟与讲英语作为母语的美国员工之间存在差距。口头、书面沟通中的一些翻译偏差就容易造成各种歧义、误会。第二,中美两国员工语境不同。联想中国员工具有高语境文化,而原IBM-PC部的美籍员工则来自低语境文化环境的美国。语境文化差异导致两国员工在沟通障碍。

数据来源:百度和讯全财经网,http://baidu.hexun.com/hk/h.php?code=00992.hk&t=m

2. 海外被并购企业对中国企业文化认同度低

中国企业在开展海外并购的过程中,被并购企业的投资者、员工、当地海外媒体,仍然用怀疑的眼光来审视中国企业。价格低的产品和低效率的管理往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己会被裁撤,管理人员忧虑自己会被中国经理人替代,投资者则格外关注自己的回报能否得到保障。由于国外对中国企业文化的认同度低,同时像IBM这样有着悠久历史和成熟管理模式的企业,往往会对自身的文化认同度很高,排斥外来企业文化。Buono&Bowditch(1985)等人也指出,并购后由于每个员工群体都会认为自己的文化优于对方,并且希望合并后的公司文化与自己原有的公司文化更近些。这种情况下,如果联想将自身的文化强加给IBM-PC部门,会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。这要求联想应该用国家化的文化视野,使自己的文化更具包容性、开放性,在现有文化扬弃的基础上共同发展出新的文化来。

(二) 双重文化差异

跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突(Calori et al.,1994)。联想与IBM的文化冲突,既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突,又有联想文化与IBM文化的冲突。

1. 中美文化差异

根据Hofstede(1980,1991)提出的文化维度理论,从以下五个方面来考察中美文化差异。第一,个体主义与集体主义维度。美国人在个体主义上得分最高,排名世界第一;而有中华文化背景的群体(如:新加坡、中国香港、台湾)在个体主义上得分则很低。第二,权力距离维度。美国接受程度较低,表现为人与人之间较为平等;中国接受程度较高,表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心,对上级管理者有敬畏心理;IBM的员工则更多地提出质疑,上级也会采用协商的管理风格。第三,不确定性回避维度。中美文化背景下人们忍受模糊和不确定性的威胁程度不同。具有美国文化背景的IBM员工更敢于冒风险,并且希望管理者给出精确的要求描述;中国文化背景下的联想员工则对上级模糊的指令没有怨言,更多靠自己的悟性。第四,事业成功与生活质量维度。美国与中国相比更注重家庭和生活质量,中国更注重事业成功。这导致IBM的美籍员工不愿在下班时间工作或者在节假日加班;而联想的中国员工则会为了薪酬、晋升而欣然加班加点工作。第五,长期导向和短期导向维度。中国在长期导向上面的得分远远高于美国。由此导致IBM具有短期导向,美籍员工更关注季度和年度利润成果,管理者对员工的绩效评估中注重利润;而联想的思维和行动都是长期导向的。中美文化对比如表2所示。

2. 联想与IBM文化差异

(1)联想企业文化

回顾联想走过的20多年发展历程,其企业文化的变迁可大致分为五个阶段。第一,初创阶段(1984-1987):这个时期的企业文化主要表现为,创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式,探索企业管理。联想提出了不看过程看结果,看功劳不看苦劳的效益观;质量是生命,用户是上帝的市场观;信誉比金子还贵的道德观。第二,起步阶段(1988-1993):这个阶段联想实施以集权为主的大船结构管理模式,实行规范化管理,倡导以求实进取为核心的大船文化。后来开始尝试实行事业部制度,逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。第三,助跑阶段(1994-1996):联想提出走贸、工、技的产业发展道路,总结出管理三要素(建班子、定战略、带队伍)的管理理念。第四,起跳阶段(1997-2000):为了适应互联网大潮和企业集团化发展的需要,联想提出了建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。第五,转型阶段(2001至今):联想的誓师大会上,杨元庆等联想新一代领导团队从柳传志等老一代创业者手中接过权杖,标志着联想向高科技和服务转变,积极备战多元化和国际化,提出了服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

(2)IBM企业文化

IBM的企业文化可以以郭士纳为分水岭划分为传统文化与新生文化两个阶段。

第一,传统文化:在创立初期及发展阶段,沃森父子打造了著名的“IBM三原则”:尊重个人、服务至上、追求完美。首先是尊重个人。IBM深知公司最重要的资产不是金钱而是员工,因此在IBM的管理中处处体现着尊重员工的理念,比如公司的办公室桌上没有任何头衔字样、停车场没有为管理者预留的位置等。其次是服务至上。马斯·沃森曾提出要是IBM的服务成为全球第一,具体体现为及时解决顾客问题,投诉咨询电话由公司付费等。最后是渴求完美。IBM对自身的运营管理要求极为苛刻,不论是生产产品、提供服务、还是运营管理,都追求尽善尽美。虽然绝对的完美不可能达到,但目标决不能放低。

第二,新生文化:IBM从20实际80年代后经营状况每况愈下。到1993年,因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化,IBM变得步履维艰,亏损高达160亿美元。新任掌门人郭士纳上任后领到了IBM企业文化的变革。在2001年的年度报告中,对新文化的特点做了详尽的描述,可以总结为以下几点:绩效导向的评价、顾客导向的经营、团队合作的精神、快速行动的作风、力争取胜的激情。

(3)联想与IBM文化差异

原联想集团和IBM的文化存在较大差异。在企业历史上,联想的发展历史比IBM要短近80年;在业务范围上,联想的业务主要以亚太地区为主,而作为国际化大公司的IBM则在全球约60个国家都拥有PC分支机构;在企业目标上,联想致力于成为高科技国际化大公司,而IBM早已是IT领域的蓝色巨人;在核心价值观上,联想在“裁员风波”之后,其以人为本的管理理念饱受质疑,而IBM则强调对员工的尊重和激励,设计更完美的绩效激励制度;在管理风格上,联想带有更为浓重的中国文化色彩,突出权力距离和科层制管理,而IBM的管理风格则更加民主;在员工对本企业文化的认同度上,联想作为一家新兴的IT企业,远没有IBM员工对本企业的文化认同度高。

(三) 跨文化管理对策

1. 建立包容的企业文化

联想个人电脑事业部应遵循“战略全球化,执行本地化”的原则来开展跨文化管理。IBM个人电脑事业部不应完全照搬中国式的联想文化,而应该在保留自身蓝色文化的同时吸纳联想文化,两种企业文化相互弥补支撑,充分发挥跨文化的优势。新联想也不应将中国大陆的管理模式强行贯彻到被并购的IBM个人电脑事业部,而应将每个业务地区都看作独立的个体,根据当地特有的文化来制定和执行公司的政策。只有因地制宜、建立包容的企业文化,新联想才能够更好地地适应当地复杂的经营环境。

2. 培养全球化经理人

新联想在开展跨国经营时,尽管可以通过产品设计、管理制度等方式,将自身的母文化复制到IBM个人电脑事业部,但更为有效的方式是通过熟悉联想企业文化的全球化经理人进行传播,他们才是实施跨文化管理的主体。培养全球化经理人是新联想解决跨文化管理问题的保障。新联想可以以自身发展战略为依据,制定全球化经理人才的选拔标准,根据内部晋升机制挑选出合适的员工进行重点培养。通过跨文化培训、海外学习工作、设立全球服务项目等方式来完善其对企业文化的认识以及跨文化管理能力。

3. 构建跨文化管理机制

建立跨文化管理体系,是解决新联想国际化过程中跨文化管理问题的根本途径。新联想的跨文化管理机制是一项系统工程,包括跨文化培训、文化融合、反馈系统三个方面。

(1)实施跨文化培训

联想个人电脑事业部需要在认知、情感和行为三个领域对员工进行跨文化培训,而应对心理压力的能力、有效沟通能力、人际交往能力则是跨文化培训中的三种关键技能。新联想应该根据具体情况,针对性地选用不同的跨文化培训方案,比如语言培训、情景模拟、公文筐处理、案例研究等培训方法。跨文化培训的主要目的是:一是避免外派管理人员可能遇到的文化冲突,使他们能够尽快适应当地环境并发挥应有的作用;二是促进当地员工对母公司文化、经营方式的理解和支持;三是维持被并购企业内部良好的人际关系、团队协作、组织凝聚力(赵曙明,张捷,2005)。

(2)促进文化融合

要使跨文化整合成功,双方必须在文化管理模式的选择中达成共识。而在同化、保留、融合创新、引进四种模式中究竟哪一种适合新企业,取决于双方的相关性和多元文化程度。联想和IBM有着明显的相关性,二者都从事计算机生产制造。在多元文化方面,联想前任董事局主席、现任CEO杨元庆提出三个词作为文化融合的基础:尊重、坦诚、妥协,在保持母公司核心文化的基础上,充分尊重被并购企业的文化,通过适当的取舍和融合进而实现求同存异。

联想公司与IBM公司的文化整合模式应该是灵活的、循序渐进的。Parsons(1967)在他的行为体系理论中提出,当原有文化感受到外部威胁时,会对外来文化进行排斥和过滤。尽管如此,企业原有的文化在长期的外来影响过程中也会逐渐变化。初期采取保留型模式,在新联想维护文化的多元性,并不强制性地消除IBM文化,联想和IBM两个公司在并购的初期仍然较为独立地运作,这一阶段跨文化管理的首要目标是稳定双方员工队伍,避免大量人才流失。随着企业经营的开展,两种文化之间的摩擦会加剧,新联想的企业文化必须有所取舍,要勇于进行恰当的调整与变革。这才是真正跨文化融合的开始,围绕着组织文化和流程制度的变革,要注意对IBM文化在新联想的保留和借鉴。经过一段时间的文化磨合之后,再逐步扩大联想文化在被并购企业的影响,真正推进联想文化与IBM文化的融合创新,形成适应美国环境又不失联想特色的新型企业文化。新联想的文化整合模式随着并购整合工作的开展,应该为保留型→引进型→融合创新型,如下图所示:

同化型:联想文化主导,追求文化同化融合创新型:联想与IBM融合创新,追求文化转化保留型:联想与IBM文化隔离,追求文化多元引进型:IBM文化主导,追求文化同化文化融合创新过程IBM文化改变程度联想文化改变程度。

(3)建立反馈系统

新联想要将所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中,以此检验其是否有利于减少跨文化管理中的问题,真正提高企业跨文化管理的效果。联想公司和IBM个人电脑事业部的文化融合,不仅要从制度上确立为企业的管理运作准则,还要通过设计各类激励和约束机制,使之内化为子公司员工的思想观念,进而在对员工进行制度硬管理的同时,实现思想文化的软管理。新联想有必要建立一套检验新管理模式的反馈系统,进而不断修正经营理念和管理模式,使之达到最佳。

摘要：经济全球化大环境下,中国企业经营不可避免地走上国际化道路,跨国并购成为企业国际化的重要途径。跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时,也面临着如何跨越文化差异的难题。跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理,也不是要完全同化,而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。作为中国企业跨国并购的经典案例,联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中,不仅要面对中美文化差异,也要面对风格迥异的企业文化差异。通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。在回顾案例背景的基础上,分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。指出新联想跨文化管理的问题和障碍,并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。

关键词：跨国并购,跨文化管理,案例研究

参考文献

[1]赵曙明,张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].管理世界,2005,(5):32-41.

[2]王海.中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J].管理世界,2007,(2):94-106.

[3]易纲.中国企业走出去的机遇、风险与政策支持[J].中国市场,2012,(37):31-37.

[4]Adler,N.J.Cross-cultural management research:The ostrich and the trend[J].Academy of Management Review,1983,(8):226-232.

[5]Negandhi,A.R.Cross-cultural management research:Trend and future directions[J].Journal of International Business Studies,1983,(14):17.

联想并购IBM 篇8

5月2日，据外媒报道，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆拟收购IBM x86服务器业务的交易，因双方在交易估值上存在较大分歧，已宣告失败。业内人士分析，因去年这一业务的收入为49亿美元，因此IBM CEO罗睿兰希望交易价值介于50亿—60亿美元之间，但杨元庆对该业务的估值约为25亿美元，与罗睿兰的期望差距较大。

关于这宗交易的最早消息出现在4月。4月18日，IBM发布2013财年一季度糟糕的财报，当即就有美国媒体爆出有关IBM正在与联想洽谈出售低端服务器的新闻，第二天，联想发布公告称，公司正就一潜在收购事项与第三方进行初步磋商，但还未达成最终协议。把这两条新闻与此前杨元庆“要成为国内第一大服务器厂商，在2-3年内进入全球企业级硬件产品市场第一阵营”的豪言相联系，中美两国产业界都认为“蓝色巨人”和联想达成两度交易的传闻并非空穴来风。

来自华尔街的服务器行业分析人士指出，罗睿兰之所以考虑把x86服务器业务卖给联想，是因联想在网络、存储，以及数据中心方面未有太多建树，不会对IBM的既有业务造成威胁。

IBM是传统的服务器大厂之一，但它的服务器业务却正逐渐沦为IBM的“鸡肋”，更麻烦的是，去年上任的罗睿兰点燃的三把火中，第一把火就是甩掉利润较低的硬件设备，以使“蓝色巨人”的身姿更轻盈。如果顺利出售，她将有充足的资金带领IBM向云计算、大数据分析等利润更高的领域转型。

而对于杨元庆来说，虽然联想在去年重新启动了服务器战略，但就像PC业务里的ThinkPad品牌一样，他的服务器清单里也必须有一个拿得出手的品牌，而兼具品牌、技术和渠道优势的IBM x86服务器业务绝对是最佳选择。

虽然目前谈判告吹，但有分析人士认为，由于联想是目前唯一一个与IBM谈判收购的公司，只要双方愿意继续讨价还价，交易还有继续的可能。

一个愿打一个愿挨

x86服务器业务的发展态势，确实让罗睿兰感到头疼。

据IBM 2013年一季度财报显示，该季度IBM硬件业务销售尤其疲软，总收入下降了13%，税前亏损4.05亿美元。其中x86产品“System x”的销量更是下降了9%，已沦为IBM众多产品线中利润最低的一环，严重拖累公司的整体业绩。

与此同时，由于x86服务器缺乏利润，一部分制造商已失去了创新动力，开始削减成本来提升利润，整个产业环境急剧恶化。另外，随着谷歌等大客户开始自主开发服务器产品，这让罗睿兰意识到，完全标准化生产的x86服务器有可能重蹈PC业务的覆辙，需尽快出售，專注于利润较高的高端服务器市场已成为当务之急。

业内人士认为，从利润日渐稀薄的低端服务器市场抽身，符合IBM一贯的转型策略。即：作为技术驱动型企业，IBM一向注重发展高利润业务，此前已剥离了DRAM（动态随机存储器）、硬盘、打印机、PC等利润较低的硬件业务。而作为IBM史上第一位女性CEO，罗睿兰继承了前几任的衣钵，不断减少对硬件业务的依赖，加快向云计算、大数据分析、智慧星球解决方案等领域转型。

值得一提的是，虽然x86服务器业务在罗睿兰眼中已形同“鸡肋”，但该市场随着大型互联网公司和企业数据中心市场向开放架构的转移还在不断扩大。罗睿兰在这一时间点作出出售服务器业务的决定，刚好正中杨元庆下怀。

目前，联想虽为全球第二大电脑制造商，却受累于PC业务持续萎缩和低利润率，杨元庆近日向董事会提交未来四年规划时，提出了加速整个联想转型及改善盈利能力，力争每年利润率增长0.3-0.4个百分点的目标。杨元庆还表示，将充分借助投资并购等方式来实现战略重点领域的跨越式发展。

而恰在此时出售服务器业务的IBM进入了杨元庆的并购范围。其实在服务器领域，联想早已跃跃欲试。去年，联想先是联手全球最大的存储软件公司EMC集团，后又推出全新的ThinkServer服务器，二次进军服务器市场，并且发展速度很快。合作当年，x86服务器就收获了3.6亿美元的营收，而2010年该数据仅为1.54亿美元。

有分析人士认为，杨元庆想在短时间内为联想找到新的利润来源，收购IBM的服务器业务似乎是目前唯一的选择。该分析人士向本刊记者指出，联想的智能手机业务利润率不高，而且受制于品牌认知度等问题，短时间内无法带来丰厚的利润回报。对比之下，x86服务器不仅可以帮助联想提高利润率，还能扩大其企业客户基础，为其将来企业解决方案业务打好基础。

潜在的影响

服务器交易因价格分歧而搁浅，双方都未因此有任何实质性损耗，但潜在影响却已形成，首当其冲的就是IBM。

有分析人士指出，如果该收购交易没有发生，或者高度保密，那么，IBM x86服务器部门的员工仍将保持高涨的士气，渠道和业界也会继续看好其产品。毕竟该业务远没有达到非出售不可的程度，其行业最高的平均售价和全球市场份额第三的占有率，仍有良好的发展前景。但如今交易非但没有成功，罗睿兰对该业务的“厌弃”已让员工士气大伤，投资者和市场也将出现负面情绪。如果交易最终失败，如何消弭员工们的不良情绪，是罗睿兰需要向董事会解释的一大难题。

而对于杨元庆来说，收购能否成功，不仅取决于价格，美国政府严苛的“政审”，和接管后面临的诸多“融合”问题，也是他要慎重考虑的。

从美国政府以往对待中国企业并购美国同行的案例来看，联想的这一收购将会受到美国政府基于其国家安全考虑的严格审查。此前，联想在收购IBM的PC业务时就遭到了美国财政部下属的外国投资委员会的调查。而今，联想要收购的是IBM在北美市场拥有颇高占有率的服务器业务，甚至会触动美国政府的贸易保护神经。更为重要的是，联想如今面对的是一个较为复杂和严格的政治环境，此前中国电信设备生产商华为和中兴就因“威胁到其国家安全”的理由而遭到美国政府冷遇，因此如何应对美国政府苛刻的审查，极大地考验着杨元庆和联想的智慧。

另外，由于个人电脑和服务器的销售渠道存在很大区别，杨元庆一旦接手IBM的服务器业务，就必须通过后者的营销渠道向企业客户销售服务器产品，但IBM现有的服务器客户是否能接受，这也是一个隐性的危险。

此外，在上一次收购PC业务后，联想就背负了较大的财务压力，还出现了文化冲突、高管离职等问题，而这些问题也可能在本次收购中重新上演，如何依靠以往的经验将IBM的品牌、人才、产品消化进联想，都是一系列的巨大挑战。

联想的烦恼

有分析人士指出，如果连联想都因为价格问题而放弃收购x86服务器的话，那么业界将不会有比联想更高的出价。这一观点似乎反映出，交易的收购方非联想不可。但是，罗睿兰抛弃x86服务器后，可带领身姿更加轻盈的IBM向高利润业务进发，在企业级市场少有建树的联想，又该如何消化掉这一大块“肥肉”呢？

随着中低端服务器市场利润不断下滑，IBM、惠普、戴尔等巨头都把目光瞄向了高端企业级市场，走上了整体解决方案的路线，通过将服务器与自家的软件及应用进行深度整合，从而创造出更易用、高效的高利润产品。

反观联想，虽然近几年来在个人电脑和移动业务上发展不错，但都难有更大突破。有观点认为，这在一定程度上表现了联想在创新上的乏力。

按照杨元庆在去年制定的服务器市场3步走战略，未来联想在服务器领域肯定会杀入国际市场，这将不可避免地与惠普、戴尔以及IBM（Power Systems）三大巨头狭路相逢，但与它们相比，缺乏整体解决方案是联想致命的软肋。有观点就认为，如果杨元庆不能带领联想在解决方案上有所突破的话，那么他收购x86 服务器的价值将大打折扣。

但也有看好这一收购的人士站出来支招。他们认为，中国服务器用户的应用水平尚未完全进入到需要解决方案的阶段，联想完全可以借助IBM的品牌和产品优势，以及原先积累起来的万全服务器销售经验，先坐稳国内市场，待时机成熟后再进军海外市场。但该人士也强调，在发力国内市场的同时，联想需加快创新，在软件、应用解决方案、存储等方面迎頭赶上，毕竟企业级市场不同于PC业务，只要控制好供应链和成本就好了，其难度更大，对手也更强。

由此来看，收购IBMx86服务器对于联想来说是利弊各半，是否值得在价格上作出让步或者坚持己见，取决于杨元庆。

责编：扈东玲E-mail：hudongling@ittime.com.cn 美编：陈汉燕 校对：媚子