联想收购IBM公司PC业务案例分析

联想收购IBM公司PC业务案例分析（精选4篇）

联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇1

联想收购IBM公司PC业务案例分析

金融工程

1340416219 2班张羽

1.联想为什么要收购IBM—PC？

答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。

2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。

2.联想是如何收购IBM-PC的？

答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。

联想收购 IBM 情况

交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元，联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18.9%，收购范围;IBM在全球的个人电脑业务

3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？

答：1)并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自 身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。

2)并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达20

3亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收 5 亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。

3)并购后管理风险：第一，IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群，但业务易主后，联想集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新

联想集团面临的又一挑战。第二，如何实现企业文化整合？从IBM PC来看，IBM PC拥有10000 多名员工，员工国籍数量高达数十个。每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与IBM PC 全球员工之间一座难以逾越的大山。人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业 文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？并购发生后到底是IBM PC文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。第三，事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。

4.联想收购IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以继续使用IBM品牌五年，致使联想在IBM的带动下提升品牌知名度；第二，获得IBM的技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，可以弥补联想本身的缺陷；第三，联想通过管理合资企业，能够介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，获得一些IBM的客户流，拓宽了企业发展空间。第四，IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。

弊：第一，IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，以及对产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输；第二，IBM公司PC业务存在多年的亏损，而且目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购风险巨大；第三，联想收购IBM-PC是想借IBM的名声打开欧美市场，但由于欧美人天生的傲慢，对黄种人，黑种人的看不起，也许并不买票，从而便宜了戴尔，惠普等欧美企业；第四，IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一块，而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到美国人的手里，只能是联想在为IBM打工。

联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇2

联想是中国最大的IT企业,于1994年在香港联合交易所上市,在全球PC市场排名第四。IBM主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售,在全球PC市排名第三。

2004年12月8日,联想计划出资12.5亿美元(其中有8亿美元现金和4.5亿美元的联想股份)购入IBM PC业务,整体收购IBM全球个人电脑业务,包括台式机业务和笔记本电脑业务以及相关的技术和渠道,但也并承担了5亿美元的相关债务。

二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因分析

(一)国内个人计算机市场遭遇瓶颈

随着中国市场的开放,计算机行业的竞争也趋于白热化。随之市场上人电脑的平均销售价逐渐降低,且降幅很大。激烈盲目的价格战使中国计算机市场的利润空间逐渐变小,国际化已成中国计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团,并购成为其短时间内获取有利资源的最佳选择。

(二)发展品牌、技术和营销渠道的需要

由于联想缺乏生产PC的核心技术和知识产权,全球市场的品牌认知度不高,在国际市场缺乏销售渠道。

三、联想并购IBM全球PC业务后面临的挑战

在联想并购IBM全球PC业务后,存在以下几个方面的潜在风险:

(一)IBM员工和技术人才流失的风险

联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异,如何管理这些海外员工,对联想来说是一个巨大的挑战。而并购后,如何留住其中的优秀员工,更是新联想必须处理好的问题。

(二)偏好IBM品牌的客户流失风险

联想并购IBM不仅为了获取其先进技术,其众多的用户对并购后的发展也是至关重要的。购买使用IBM的客户出于技术、品牌等原因,但对联想的认知度有限。只有留住并发展更多的电脑用户,联想才能实现其销售利润的增加。

(三)集团财务危机的风险

联想以17.5亿美元的成本代价收购了IBM的个人电脑业务,并且负担了5亿美元的净负债。并购后联想的现金流状况偏紧,资金供应紧张,资产负债率达到27%。根据联想2005年年报计算,联想共有港币现金31亿元,港币银行授信额度有30亿元的。通过此次收购的成本来看,联想未来的现金支出为11.5亿美元可以说,该项巨额支出使联想财务出现严重紧张局面。

四、新联想运作的成功之处

并购后的新联想有很多机遇和更高的发展平台,但也面临了很多挑战。新联想能成功化解风险,总结其成功的经验如下:

(一)成功通过审批,坚定不移的实施跨国战略

联想在收购IBM前的做了充分的准备,在收购期间进行频繁有利的信息传播,顺利通过了美国外国投资委员会审查;同时,在收购后新联想从容地面对各种质疑和竞争对手挑战,展现了其经营跨国公司的信心和能力。

(二)成功解决并购后新老、中外员工的衔接和融合问题

通过保留原IBM高管、总部移师国外、加薪等一系列策略稳定员工队伍,使新联想得以持续发展。

(三)成功利用并购的影响力和广告效应

联想是中国的民族品牌,IBM是世界水平的品牌。联想对IBM PC的收购成功,提升了中国企业的影响力和感染力,为中国民族品牌向国际品牌发展创造了一个范例,也为中国企业的国际化做出了非常有益的尝试。

(四)成功解决新联想和原IBM经营管理等方面的文化冲突

联想集团在收购IBM全球PC业务时,必须接纳与中国文化相差很大的原IBM公司文化。在中国,企业的管理机构庞大、部门众多,而美国企业的决策部门和决策机制效率比中国企业更高。做好化解原IBM员工抵触心理和调动管理层的积极性,也是收购后成功经营的关键所在。新联想与原IBM高层沟通频繁,并且就市场营销方案和未来企业定位都很快达成共识。

五、联想并购案的经验教训

(一)并购前充分调研,分析并购风险

跨国并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。

(二)选择合适的并购投资方式

在不同的市场环境下,企业为了贯彻集团战略发展结构与投资政策,往往实行不同的并购投资方式。联想集团正是采用适宜的投资,才能在短期内实现竞争优势。

(三)注重品牌建设和人才维护

新联想集团利用IBM品牌的影响力,并积极宣传自己的品牌积极拓展市场形象。人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素。联想正是拥有了先进的人才和管理精英,才实现了跨越式的发展。

综上所述,联想通过一系列高超的品牌宣传和营销策略措施实现了并购后业绩的增长,是中国企业全球化运作较为成功的一个典范。当然,并购后产生更多的影响,还有待结合联想的业绩表现来做论断,并购是否成功需要时间验证。

摘要：本文以联想并购IBM全球PC业务为案例,分析此次并购的背景、动因,并通过并购的风险与收益的综合评价,从经济学的角度来分析此次兼并行为的利与弊,针对其局限性提出改进措施,并以此获得经验教训。

关键词：并购,国际化,品牌

参考文献

[1]刘文炳,张颖,张金鑫.并购战略绩效评价研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].生产力研究,2009(14):92-93.

[2]马伟超.联想并购I BM策略及效用分析[J].现代商业.2008(30):40-41.

[3]王海.中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].管理世界,2007(2):94-106.

联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇3

根据两家公司签订的协议，在联想支付的23亿美元收购价中，有20.7亿美元现金和对IBM定向发行的1.82亿股联想集团股票。而随着交易的最终实现，IBM将有7500名员工加入联想。通过此次并购，联想将占有全球14%服务器市场份额，成为第三大服务器厂商，并且在未来5年内仍可继续使用IBM品牌。这也是自2005年以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务后，联想第二次并购IBM旗下硬件资产。不过双方并未透露此项交易将于何时完成，在交易完成前，IBM将继续提供服务维护和客户支持。

“此次业务剥离使得IBM能够专注于系统和软件的创新，为我们的认知计算、大数据和云计算等企业战略性业务带来各种新的价值。”IBM软件和系统事业部高级副总裁史蒂夫·米尔斯（Steve Mills）表示，而这也是业界普遍认为的IBM出售X86服务器业务的原因。

据IBM近期发布的2013年四季度财报显示，全公司当季营收同比减少了6%，这已是其连续第七个季度营收下滑。在硬件业务方面，其税前利润仅为2亿美元，同比下滑26%。而在服务器市场中，X86架构的低端服务器利润相对较低，将其出售有助于IBM向新的业务领域转型。

具体到联想方面，它虽已成为全球最大的PC厂商，但由于平板电脑的崛起和企业订货的增速放缓，全球PC市场规模在不断萎缩，行业利润普遍下滑，相比之下，服务器的毛利率超过20%，远高于PC的3%，因此联想对服务器业务也越发重视。尽管此前联想已经和EMC达成了存储服务器领域的合作，但想要更快地在服务器市场形成竞争力，收购IBM的低端业务还是更加划算。

事实上，早在2013年初，在业界首度传出IBM有意出售X86服务器业务之后，联想便已和IBM进行沟通，随后，有报道称另两大服务器提供商富士通和戴尔也加入收购行列。但值得注意的是，IBM当时一直未对出售之说给予明确态度，直到一年后才达成协议，不过联想却拿到了一个更低的价格，并希望将上次收购IBM PC业务的成功经验复制到服务器市场。

不过，还需要联想方面提防的是，由于IBM一直是美国政府的IT核心企业，如果收购涉及技术重要性或国家的安全，难免会引发美国政府的安全审查，因此联想这笔交易存在一定的政治风险。

各取所需的交易

联想早在2012年发布“PC+”战略时，服务器业务便是其中一个重要的部分。

“服务器是我们在商用领域里对PC的一个自然延伸。这一方面符合行业的发展趋势，另一方面又符合联想的战略方向。”联想集团董事长杨元庆曾这样表示。当时，联想希望在三年内占据中国市场的20%和全球市场的10%，并将该业务的突破口放在了北美和西欧地区，毕竟欧美的企业级市场占全球市场的近一半份额，需求量巨大。

为此，联想在2012年8月与美国存储巨头EMC成立合资公司，共同研发中低端的X86服务器产品，并在全球代销EMC的高端存储产品。联想希望能以此获得对方的技术优势，并在美国客户中打响自己的知名度。

然而，X86服务器与PC技术要求完全不同，尽管有了EMC的支持，联想在服务器技术上仍和一线大厂有着较大的差距。美国《福布斯》杂志在2012年11月就曾报道称，联想的服务器无法让企业用户从戴尔、惠普以及IBM身上转移注意力。当时，联想在服务器市场的规模不足3%，惠普则是29.3%。

为了加快在服务器领域的布局，2013年初，联想高层开始寻求通过收购来迅速弥补技术实力，并进一步打开海外渠道。就在这时，IBM的X86服务器业务进入了联想的视线。“当时是IBM新任CEO罗睿兰找的我们，问联想是否有意向收购他们的X86服务器业务，我们当时就回应，联想很愿意也很严肃地看待这个问题。”杨元庆说。

联想确实很严肃地看待收购IBM低端服务器业务一事，并开出了最多25亿美元的收购价格，但IBM的要价超过40亿美元。由于价格悬殊太多，双方无法谈拢，交易便一直拖了下来。

但最终联想还是以比当初报价更低的23亿美元的价格获得了IBM的X86服务器业务，对此有分析人士表示，这是因为IBM在硬件上的策略发生了根本性变化。

如今X86都在使用英特尔和AMD的芯片，技术门槛并不高，而一向强调技术制胜，追求高利润率的IBM并不擅长打价格战，在面对竞争对手“低价走量”的模式时，成本高昂的IBM没有任何优势。截至2013年第四季度，IBM在服务器市场的占有率不足8%，惠普则超过25%。

根据IBM的财报，去年第四季度IBM总营收同比下滑了6%，其中包括服务器和存储在内的硬件业务同比下跌26.1%至42.6亿美元，税前利润仅2亿美元；相比之下，IBM软件业务的销售业绩同比增长2.8%至81.4亿美元，税前利润同比增长6%至42亿美元，其中云服务收入达40亿美元，同比大增69%。对IBM来说，未来集中精力发展云端才是王道，X86这种低端服务器业务根本已无足轻重，不如尽快抛售。

依据IBM早先的预计，到2020年全球云服务市场规模将达2000亿美元，而处理负面资产换取资金去开拓更有前景的市场则一向是IBM的作风。各取所需，正是联想和IBM再次成功交易的基础。

联想的新机遇

在一些海外媒体看来，联想吃下的是IBM利润最低的“包袱”，但杨元庆却对此寄予厚望，“预计在未来5年，X86服务器的全球市场规模将由现在的380亿美元增长到460亿美元，在新兴市场增长得会更快，而联想肯定不能错过这一波行情。”

9年前，收购了IBM PC业务的联想并未如一些分析人士所指称的那样被拖累，反而扶摇直上，问鼎全球PC市场老大。对联想而言，这是一个弥足珍贵的经验，何况与当年相比，联想并购IBM服务器业务后所面临的市场形势要比当时的PC竞争格局乐观得多。

“我们绝对有信心让它（IBM X86服务器）赚钱，这个领域的竞争不如PC激烈，主要的玩家就那么几个。我们觉得首先要把IBM的技术优势以及与高端客户的关系承接过来，再加上联想在效率上的优势，这会是一个非常成功的业务。”杨元庆说。

给杨元庆如此信心的正是联想背后庞大的本土市场。“X86服务器是中国巨型商业企业数据中心的不二之选，今后联想可以在电信、金融、政府这些关键的企业级市场的计算中心以及关键计算应用中，提供可靠的高性价比产品。”联想中国区CMO魏江雷表示。

当初收购IBM PC业务之后，联想也曾一度在国际市场频频受挫，好在柳传志及时将战略重心转向中国市场，最终实现逆袭，如今在服务器领域，中国市场同样是联想发展的基石。尽管受到浪潮、华为的冲击，IBM去年第四季度在中国服务器市场的收入下滑了23%，但一旦联想接手，联想的渠道、客户关系以及销售团队都无疑将更有优势。而联想也势必会重新调整“PC+”战略，把以服务器为主的企业级业务摆到和PC、智能终端相同的位置。

“服务器业务的发展一定会比当年收购的PC业务更快。”杨元庆说，“未来10年里，联想一定会有新的支柱业务产生。”

联想收购IBM公司PC业务案例分析 篇4

关于联想控股有限公司并购IBM PC部门的商务谈判策划案

会议时间：2011年12月5日

会议地点：经济学院国际商务谈判会议室

主方：联想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：国际商业机器公司

International Business Machines Corporation

一、谈判公司背景

我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩。童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是与2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001年联想转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。

对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM在PC部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM的品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。近年来,IBM公司的PC业务出现连续几年亏损,因此PC成为IBM的劣势部门，所以，IBM出售PC业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。

二、谈判的主题和内容

我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。合理定制业务升级和售后服务问题。

三、谈判目标

总体目标：以较低价格收购IBM的PC业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。

具体目标：

1、通过协商和IBM公司就双方的共同利益达成共识；

2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）

所有笔记本业务:0.8亿~1.1亿

所有台式机业务:1.0亿~1.3亿

在深圳的合资公司:0.8亿~1.3亿

品牌及专利:4.5亿~5.0亿

客户与销售:1.1亿~1.5亿

两个研发中心:1.0亿~1.3亿

三条生产线:1.0亿~1.3亿

3、关于联想并购IBM后的人员安排问题

(1)新联想董事会主席由我方人员担任

（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任

（3）原IBM PC所有人员都留在新联想

（4）若原IBM PC部门员工辞职，IBM公司永远不可以任用

（5）原IBM PC部门员工进入新联想后，薪资待遇2年内不变

四、谈判期限

1~2年

五、谈判人员

我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁

联想集团财务总监*洋

联想集团技术总监*萌

联想集团销售总监*月

联想集团法律顾问*岩

六、谈判的步骤

谈判双方的优、劣势分析：

我方优势：

a是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购

c是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势 e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利

f是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权

我方劣势:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔 惠普 富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难

e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔 惠普和对方公司的产品

对方优势：

a具大的品牌价值

b巨大的技术优势和研发优势

c公司规模巨大,全球市场占有率高

dThinkPad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了“应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

对方劣势:

aＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

b个人电脑业务对IBM公司的每股盈利贡献率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负

（一）开局阶段相互介绍，互相问候

入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。

2策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。

3准备资料：

（1）对方的基本资料包括IBM代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。

（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。并保证本方的最低可接受报价水平。一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。

(3)若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。

3准备资料：

IBM公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权

1目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判

2策略：

（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。

（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。

3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。

B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。

我方的让步点

A与IBM建立深层次的合作

B减少IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同

1目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。2策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录。

七、危机处理

会场内危机：

（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。

会场外危机：

（1）及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。