联想公司

联想公司（精选12篇）

联想公司 篇1

营销是市场经济发展的必然产物, 营销是促进市场经济发展的重要手段, 随着经济全球化发展趋势的日益明显, 市场竞争日益激烈。企业不仅要面临国内同行业竞争, 更要面临国际市场的挑战。企业想要激烈国内市场竞争生存下去并在国际竞争中站稳脚步, 赢得先机必须制定科学可行的营销战略, 以此提升企业市场竞争力, 发挥企业优势, 提高企业利润。联想公司经历了二十几年的不断发展, 取得了优异成绩, 这和联想公司的营销战略的成功有着直接关系。

一、研究背景及研究意义

营销战略影响着企业效益和未来发展, 实践证明企业营销业绩和企业营销战略有着直接关系。营销是企业经营发展中的重要环节, 企业想要在激烈的市场竞争生存, 必须做好营销战略。IT行业更是如此, 随着现代科技的不断发展, 电子产品发展突飞猛进, 几乎一到两年, 甚至几个月就会更新换代。联想作为国内IT行业的领航者, 一直保持着良好的销售业绩和销售额, 联想已成为世界三大PC制造商之一。联想营销战略成了很多经济学家的研究对象。

二、国内外研究情况

1. 国内研究情况。

联想公司不论是计算机, 还是手机都取得优异成绩, 占据了较大的市场份额, 联想凭借着自身独特的行业背景和品牌优势及科学的营销战略。二零零四年正式收购IBM全球PC业务, 创造了IT界的商业神话, 一跃成为世界五百强企业。李文超教授曾发布论文《联想的发展研究》, 文中对联想公司的营销战略进行了深刻的分析, 总结了联想的成功发展策略。另外, 北京交通大学副教授刘建也曾经发布论文对联想公司手机营销战略进行了研究。

2. 国外研究情况。

销售策略一直以来都是国外经济学家研究的主要课题。营销是二十一世纪, 经济发展的终极杠杆。杰亚伯拉希 (Jay Abraham) 正确认识到了这一点, 他被誉为世界营销大师, 是世界上独一无二的营销专业, 他曾经协助四百七十五种行业, 一万两千多家公司发展。其中包含:微软、IBM、花旗银行、联邦快递等等。不难看出这些都是行业里的世界顶尖企业。这些企业的成功, 某种程度上也证明了营销对企业的重要性。随着联想公司的全球化发展, 并快速占有了国际市场份额, 使联想成为了国外经济学家关注的焦点。艾尔·赖兹 (AI·Ries) 曾发布论文对联想公司营销战略展开研究。艾尔·赖兹的论文中的很多观点都值得国内研究者学习和借鉴。

三、营销战略概念

营销战略指企业在现代营销观念下, 为实现企业经营目标, 对一定时期内营销发展的总体规划和设想。营销战略是企业经营管理中不可或缺的重要部分, 目前很多商业管理课程均把营销战略作为重点内容, 可见营销战略的重要性和必要性[1]。营销战略确定了企业未来发展目标, 指出了目标实现策略和途径, 能够使企业发挥出独特的竞争优势, 为企业发展创造有利条件, 提高企业利润。营销战略大致可分为五大类型:一, 稳定型:其目的是维持企业产品市场现状为目标;二, 反应型:反应型营销战略是在稳定的基础上进行变革为目标;三, 先导型:这种类型的营销战略属于向有联系的产品市场发展为目标;四, 探索型:探索型营销战略倾向于新产品领域和海外市场发展为目的;五, 创造型:创造型营销战略以开发新产品及推展新市场为目标。

企业在不同的时期营销战略是不一样的, 营销战略目标的确定, 必须结合企业实际情况, 分析长远规划。除了要考虑到企业自身情况外, 企业确定营销战略时还应分析外部因素[2]。例如市场环境、行业发展局势、商机、营业条件、资源条件、竞争等多方面因素。市场环境和行业发展局势对企业有着很大影响, 一些环境的改变可能给企业带来新的难题, 例如一些新的法律法规的实施, 很有可能给企业营销带来有利或不利的影响, 掌握环境和局势是企业制定营销战略的重要前提[5]。另外, 科学分析行业发展必不可少, 只有经过分析市场情况, 才能实现有效利用潜在条件为企业营销创造有利条件, 运用同样数量的资源去完成新的营销战略目的, 加强企业市场地位及商品市场竞争力。企业营销战略制定时, 应避免和声誉较高的名牌商品正面竞争, 一般情况下名牌都处于高度商品保护地位, 一味模仿不进行创新的话, 很难使企业获得成功。制定的营销战略应具备:全局性、长远性、纲领性、竞争性、应变性、稳定性特点。全局性确定的是营销战略的地位和重要性及适用范围;长远性确定的是企业营销战略目标所需要的时间;纲领性确定了营销战略的统帅作用。竞争性指的是营销战略实施过程中竞争激烈;应变性, 指在营销战略实施中要适时对战略作出适当调整;稳定性对营销对企业营销战略来说十分关键, 营销战略必须保持相对的稳定, 不能朝令夕改, 不然将直接会给企业正常运营造成不良影响, 导致营销混乱。营销战略主要包括两大方面:一, 选定目标市场;二, 制定市场营销组合策略, 以满足目标市场需要。以某几类或某一类消费者为目标, 集中力量满足其需求的做法被称为确定目标市场。在确定目标后, 制定出各项吸引顾客争取消费者的策略, 是制定市场营销组合策略。

四、联想公司介绍

联想公司创立于一九八四年, 联想公司在这几十年的发展中, 经历了无数次的改革, 从创业到上市, 在到亚洲第一PC商, 经过不断的发展, 最终被列为世界五百强。联想公司, 由最开始的柳传志、张祖祥、王树和等11名科级人员, 由中科院计算机所投资二十万, 在一九八四年十一月一日正式成立。由于创建之初, 创建者都是科技人员, 不懂经营管理、不懂市场, 面对激烈的市场竞争, 一时不知所措。并且公司创建时资金也仅有二十万。经过不断的努力和奋斗, 一九八五年, 联想公司利用积攒的七十万, 开发产品。一九八六年联想公司开发了联想汉卡。联想汉卡经过不断的研发和完善, 最终形成了八个软件版本和六个型号系统, 应用多个领域, 一九八八年, 联想汉卡拿下我国科技进步一等奖。一九八八年, 香港联想电脑有效公司开业。一九九零年, 联想犀利微机通过技术鉴定, 计算机及软件产品纳入国家计划。一九九四年是联想公司发展的转折点, 一九九四年联想二月十四日香港联想挂牌在香港上市, 这标志者联想公司已经成为了集科学研发、生产销售于一体的大型企业。一九九三年, 国际计算纷纷加入到了国内市场竞争中, 国内大量公司企业面临国际挑战, 联想公司发展同样面临危机。一九九四年, 联想公司改变了经营管理模式, 改直销为分销, 一举扭转了联想公司的颓势。我国的第一台586电脑, 就是由联想公司开发。但由于当时国内计算机机型普遍落后国际水平, 并且价格相对昂贵。这个时期国际主流计算机已经由486转向奔腾, 所以很多国外厂商都纷纷倾销486。杨元庆为了打开市场, 使中国计算机得到发展, 在一年内连续四次把高档奔腾计算机定位在用户可接受价位上, 此举不仅打破了计算机市场格局, 更迅速引起了IT界的轰动, 国内市场展开了一场价格战。一九九七年三月联想已经达到了国内PC市场占有率第一的地位。一九九八年, 联想公司电脑生产量达到一百万台, 自此联想成为了我国IT厂商心目中的神圣的标杆。一九九九年联想公司首开国内因特网电脑先河, 不论是从外观上, 还是结构上都做出了巨大的创新和改革, 定位为家用电脑, 为中国用户接入Internet提供了方便。这在全世界都是一个创举, 这一年联想也成为了亚洲PC市场销售第一。联想公司一直保持着良好的发展势头, 最终荣获中国电子百强企业第一的称号。二零零四年, 联想公司, 正式宣布, 以十二亿点五亿美元收购IBM全球PC业务。新联想公司一跃成为全球第三大PC供应商。联想不仅获得了IBM的品牌, 更获得了相关技术, 这使得联想产品在全球范围内都具有了广泛的品牌认知。二零一二年联想电脑销量居世界第一, 联想能够取得如此大的成功和他的营销战略有着很大关系, 联想营销战略值得研究。

五、联想公司营销战略分析

1. 顾客满意战略

顾客满意是企业生存发展的根本, 再好的产品如果顾客不买账那么就无法销售出去。顾客满意, 创造良好口碑, 提高顾客忠诚度至关重要, 顾客是企业长期效益的保障。联想公司在发展中, 营销战略充分考虑到了顾客联想是打破国内计算机价格高昂格局的第一人。只有价格在消费者的接受范围内, 消费者买得起, 才能获得顾客的好评和认同。处理好顾客关系是联想公司营销战略中的重要内容, 稳定的顾客群是联想能够走到今天的根本。这和联想的高质量服务, 高质量产品及好的顾客口碑密不可分。

2. 渠道战略

联想公司并没有去模仿其他公司的直销模式, 而是改直为分, 利用分销方式取得了成功。联想把产品分销给分销商和经销商, 利用分销商来进行销售。联想的分销为二级分销模式, 属于目前我国IT行业中最经典的分销模式, 产品达到消费者手中最多经过两个层次。这种分销模式, 考虑十分全面, 不会因为层次过多降低效率, 也不会因为层次过少, 耗费联想公司精力增强管理成本, 联想分销模式的成功, 也是联想取得销售第一的秘诀之一。

3. 产品战略

产品战略是营销战略中的关键, 产品战略包括了产品定位, 产品定位指企业用什么样的产品如何去满足消费者及市场需求。其中包含了价值定位、利益定位及属性定位。定位十分关心, 只有当产品定位正确, 能够真正满足消费者需求, 消费者才会购买。联想的产品定位十分科学, 联想在针对不同的需求, 制定了不同的产品定位策略, 联想电脑、手机几乎占有了国内的低、中、高市场。并且每款产品都能够取得优异的成绩, 不得不承认这是联想战略定位的成功。联想笔记本、手机、电脑, 不仅价格定位合理, 完全在消费者接受范围内, 并且价格上与国际产品相比也站着很大优势。

4. 促销战略

促销对于企业发展有着重要影响, 促销战略是营销战略中的核心内容, 促销是推广产品提高销售量的重要手段。联想公司能够取得如此大的市场占有率, 达到全球第一的计算机销售业绩和促销战略有着直接关系。促销战略中包含着:广告宣传、公共关系、推销和销售。联想的广告语一直深入人心, 体现了联想的灵魂, 联想促销战略是成功的, 为联想发展创造了有利条件, 打造了联想金字招牌。

六、结束语

营销战略作为企业发展中的重要战略, 其主旨是提高企业营销资源利用效率, 使企业资源利用效率达到最大化, 提高企业利润, 实现企业可持续发展目标, 营销战略在企业经营中有着突出的战略地位, 营销战略对企业发展经营都有着重要意义, 在现代市场竞争中竞争日益激烈, 制定战略计划更先打非常迫切和必要, 企业发展离不开营销战略。通过以上分析不难看出, 联想的成功和他的营销战略的成功有着直接关系。

参考文献

[1]周墨菁.浅析企业市场营销战略的评价方法[J].湖北商务学院, 2012, 13 (11) :119-124.

[2]李志搏.联想市场营销战略可行性研究[J].江苏电子商务学院, 2011, 11 (14) :132-136.

[3]方天龙.企业市场营销的战略思想的结合及应用[J].成都工商学院, 2010, 13 (11) :122-136.

[4]王啸坤.联想企业发展及成功分析[J].沈阳体育学院, 2012, 13 (11) :119-124.

[5]曾之乔.联想营销策略与戴尔对比分析[J].东北师范学院, 2011, 11 (14) :132-136.

联想公司 篇2

、时间过得很快，这已经是我在店面进行销售工作的第一天了。想起我接到联想公司的电话，通知我已被录用为联想公司暑假实习生的那一刻，心情激动的我在感谢联想公司给我这次珍惜的机会的同时，更在心中暗暗下定决心要在本次暑假实习中锻炼自己，提升各方面的能力，积累更多有用的社会经验，与外界接轨。我希望这个暑假能够过得不一样，过得有意义。通过到联想公司参与了两天非常有趣的培训，我大概对联想的文化、各种产品系列和一些销售技巧有了更深一层的了解和认识。在这两天生动有趣的培训中，我认识了许多志同道合的朋友，收获了珍贵的友谊。我觉得他们都非常厉害，每个人都有自己独特的地方，都值得我学习的榜样。我坚定地相信，在小路姐和各位同伴的陪伴和引导下，我在这个夏天一定能够过得非常的充实和有意义，并能收获我想要的。

记得我到店面里工作的第一天，我提前了差不多1个小时到达了店面，虽然那时店面还没有开始营业，但是我不想第一天到新的环境工作就迟到了。等到店面开门时，店长亲切的把我介绍给其他店面员工认识，并叮嘱他们要多点帮助我，同时我也很热情的向他们介绍了自己。接下来，店长就让我熟悉一下店面以及店面销售的有关Thinkpad的产品。不过，由于我对店面的具体情况和各种机型的具体配置不甚了解，所以第一天我感觉过得有点不知所措和吃力。看着那张写满了六十多种的机型的具体配置表，我顿时感到有点茫然，不知道如何把它们记下来。不过在其他店员的善意建议下，我很快冷静下来了，开始明确自己第一天应该完成的任务。一方面，在其他店员向客人推销电脑室，我在一旁听着，学习他们的推销技巧。另一方面，我利用下班时间把要记的配置资料先看一遍，把不懂的地方留着明天问一天其他回事。我认为推销成功的首要条件是要对产品本身熟悉。如果自己对产品的各种配置情况也不熟悉的话，还怎么向客户介绍产品的卖点呢？所以，我会好好利用自己的空余时间，去熟悉一下各种机型的配置，为以后的销售工作打下坚实基础。这就是我第一天到店面工作的感想体会。最后，在这里，我非常感谢联想公司给我这次宝贵的锻炼机会。谢谢。

2、今天是我到店面工作的第四天，很高兴今天我终于能够独自地跟客人推销，并能够打动他去购买，实现我推销史上第二台的销量。

在我顺利完成交易，送走客人之后，店长特地走过来问我：“你现在感觉怎么样呢？”我思索了一下，便跟他说：“我觉得自己胆子变大了。”店长他听到后，嘴角上扬，留下一个意味深长的笑容后便走开了。说起店长这个人，听其他同事说他已经有三四年销售电脑的经验了，曾经以每台净毛利一至两千元销售出不少的电脑，是一个神话般的人物。我很佩服和尊敬咱们店面的店长，虽然他有时候给人的感觉比较正式和严肃，让人感觉不易接近，但是其实他是一个外冷内热的人，外表看上去比较酷，实际上内心是会关心人，照顾人的，至少他在一些细节上表现出他其实很照顾我，帮助我，是一个名副其实的好店长。

在今天下班回家的路上，我一直在回想今天店长问我的话，我发现自己确实有了一些变化：第一，我的胆子变大了。之前几天有客人来时，我总在心里挣扎：是让其他店员去接待客人还是自己主动去迎接客人，大胆自信地向客人推销呢？由于害怕自己推销得不好而使店面白白丢失一个客人，所以通常在我挣扎的时候，客人通常都会被其他店员接待了，自己又浪费了一个锻炼自己的机会。后来在我对店面各种产品的详细配置有了一定认识的，我决定不再犹豫了，主动迎接光临店面的客人，自信的向他们推销产品的卖点。第二，我的脸皮变厚了，这让我想起我刚去店面上班时，一位被称为非常高调的电脑高手的男同事跟我说：“做我们这一行啊，脸皮一定要够厚，不要说害羞啊什么的。”我听后，觉得他说得很对，很有道理。于是，我便开始学会在店面门口吆喝着。“Thinkpad专卖，随便到里面去看一下”、“欢迎光临，Thinkpad专卖”等口号，还学会在推销产品时，如何不顾面子地对客人“死缠烂打”，最终说服他心甘情愿地买下我推销的电脑产品。

最后，我还发现自己对电脑产品的熟悉程度有了进一步的加深。店长在开会的时候跟我们说：“推销成功的关键就是要对产品熟悉，并把它们应用在推销产品上，让客人感觉你们很专业，那么他才会心甘情愿地掏腰包去买你的产品。”没错，店长说得很正确。所以我之前几天便利用一些空余时间先熟悉一下店面内几种热卖机型的配置详情，之后再慢慢熟悉其他机型参数。在对产品有了详细的认识后，我发现有客人推销时才不会那么慌张和不知所措，推销产品也会更容易些。而我这几天里推销出去的两台电脑都是我熟悉的机型，这正正证明了只有对产品有一个全面而深刻的认识，才会让你的销售之路走得更顺利一些。

3、今天从联想公司接受培训回来以后，我不断回想着刚才几位同伴分享他们的实习经验的得与失的情景时，感触良多。我觉得自己其实很幸运，被分配到了一家以零售为主要业务，地理位置还不错的店面，遇到一群还挺肯帮助我的同事，工作得还挺充足和愉快。我应该感恩，因为我去到一个位置好的店面，至少不像炎辉那样被分配到一个死胡同的店面；我应该感恩，因为我遇到一个还挺照顾我和帮助我的店长，至少不会像翟坤一样遇到一个正式严肃的店长，第一天上班就被骂得狗血淋头。是的，我很幸运，我需要感恩，感恩是一种心态，一种进步。

从同伴们分享的实习期间的得与失中，我看到了自己与其他人之间的差距，看到了自己仍需要改进的不足。首先，我发现了自己与店长的交流还不足不充分，不足够。有时候我发现自己有些地方弄不懂时，总是先习惯于去问其他店员而不是店长，以至于我与店长的沟通平台得不到有效地延伸，以致不能与店长打成一片，以更好地指引我。而我觉得这种现象的原因归根结底是因为自己的主动性不够。对此，我会在之后的实习中逐渐趋改进，增强主动性意识，加强自己与店长之间的交流。

其次，我也发现了自己的销售技巧还有待于改善，还没有真正地找到一种适合于自己的销售方式。有时面对一些难缠的客人时，向他们报的价钱必须拿握得比较准，既不能太高也不能太低。在价钱报的太低了，店面将会无利可图；但若价格报的虚高了，除了“水鱼”之外，一些事先探过低价的顾客便会认为你无诚意而立马离开。由此可见，对报价拿握得准是十分重要的。但这种技巧并不是一朝一夕就能够完成的，需要一段时间去摸索和领悟一下。通过这一周的店面销售实战，我慢慢地学会如何把客人分等次，确定客人是现在想要买还是他只是来走一下，顺便探一下价钱而已，然后根据客人的具体情况再报出让自己能赚钱而且客人也会感到满意的价格。除此之外，我还总结出了如何判断客人真的现在就想买的规律。他们的主要特征表现在：第一，客人逗留在店面超过五分钟，这类客人通常有心买却拿不准注意买哪台。这种情况需要我们主动出击，向他们推荐几款适合他们的机型；第二，客人在你向他们推荐的过程中不断讨价还价的，希望能把价钱压到最低。这类客人的情况是跟上一种客人恰恰相反的，他们通常是已经打定主意买这一款机型，但是却因为价钱的问题而望而却步的，通常这种情况比较棘手，不易处理。最后一种客人是来到你的店面，什么也不说地就叫你报某一种系列的价钱。这种客人跟上面一种情况相似，也都是打定主意买那一款机型的，但为了不让自己吃亏，就多转几家店面，多问几个价格，最后就挑报价最便宜的一家店面来购买。这种客人一般都比较精明，对所购买的机型已经有深入的调查，所以我们报价时必须报一个比较低的价格，以留住客人。

这就是我这段时间以来的心得体会了。

4、一个星期又将过去了，累计至今，我的销售量已经有六台了，这是一个格外值得我雀跃不已的好消息。更令我激动无比的是，店长在店面的例会上肯定和表扬了我，这无疑让我的工作热情大大提升，但我相信我一定能够做得更加好的。

今天是星期一，在这个生意冷淡的日子，我竟然也能卖出一台E40的电脑，我感觉还是挺满足的。当我带自己的客户到爱联的客户服务中心提货时，在交谈中我得知了他们是从东莞前来广州购买手提电脑的，而恰好我也是东莞的，所以由于同乡的关系我们聊得非常的愉快，熟的就跟朋友似的。由于彼此之间互相认识了，我们之间的信任也就慢慢建立起来了。

但是，令我万万没有想到的是，到晚上的时候，今天接的客户居然打电话给我说他们买的电脑显示屏有一个坏点，问我能不能换一台新的机器给他。很幸运的是，在我跟这个客人解释完国家规定三个坏点以上包换后，并因为不能帮他换新的机器而真心道歉，客户居然没有指责我给他一台质量有问题的机器，相反理解地听了我的解释，接受了我的道歉。而正是因为他如此的理解和体谅我，我更加觉得抱歉，于是之后我还发了一条表达我的歉意的短信给他，没想到他竟然还反过来安慰我。我想这种理解和体谅正是因为我与客户之间的信任感吧！这不禁让我想起爱联的业务经理给我们讲的一句话：“做业务销售这一行啊，必须要不断积累和拓宽你的客源。而客源是怎样慢慢的拓宽的？这就需要靠自己的真心诚意去打动客人，为顾客提供最优质的服务，直到顾客对你产生了信任感，愿意成为你永久的客人为止。”真的没想到，做一名小小的电脑推销员也有如此多的学问啊！从这段时间的店面实习中，我又多学了一样东西了，这真的是会让你一生受用的真理啊。

最后，我希望我能从以后的实习中学到更多有价值的东西，以更好地丰富我的人生阅历。

5、今天从联想公司回来，感觉收获很大，尤其是辛一给我们讲的PSD教程，实在非常有用，其中，最让我印象深刻的就是一次成功的销售中所不可或缺的四大要素。它们分别是建立信任，发掘需求，有效推荐，巩固信心。这四项要素构成了以解决问题为导向的顾问式销售。

通过这段时间在店面的实习过程中，我大概总结了一下顾客不满意购买电脑的原因，发现其中大多数现象与PSD中销售的四大要素是恰恰吻合的。记得在我刚到店面实习时，由于对Thinkpad各种系列产品和销售流程不太熟悉，遇到客户提出而我不能解答的问题就东窜西窜去问其他人，显得很不专业，可能给顾客一个不能信赖的形象，此时的销售成功率是非常之低的，我想这就是一种缺乏信任的表现，因此建立信任显得多么的重要啊！其次，有时有些顾客只是到店面里去逛一下，等你跟他介绍了大半天以后，他才说再考虑看看。这些客户通常是没有发现自己对电脑的需求或没有意识到这种需求的重要性，这时一个成功的推销业务员就会用尽所有的办法让顾客清楚意识到自己潜在的需求及其重要性，以至于交易顺利进行。为此，发掘和关心顾客的需求成为销售成功必不可少的因素。

另外，有些客户他们不懂得电脑那方面的知识，对自己要挑选的那部电脑总要拿不定主意，这边转转，那边转转，犹豫了大半天。这时，作为销售业务人员的我们，只要根据客户的实际需求为其推荐一到两款电脑供他们选择，让他们更加容易地购买到适合自己的电脑，那么促成一笔交易便不再是一件难事了。因此，给予客户有效地帮助，提供适合他们的解决方案是销售成功的前提条件。

最后，在推销电脑的过程中，要以最优秀的服务态度去对待客人，巩固客人对你的信心，尽可能使客户在各面都满意，这会成为你拓展自我客源的一种简单而有效的方法，同时也是推销成功一个必不可少的因素。

在整个培训的过程中，辛一用了几个生动的视频配合教程讲解，使我们对这门课程理解得更加透彻和明了。在之后的店面实习中，我会尝试把这种方法用于招待客人那方面，使我们所学的有价值的东西更好地应用到实际应用上。

6、时间过得可真快啊，转眼间，今天已经是8月2日，我们已经实习了半个月的时间了。累计至今，我的总销售量已经达到了11台了，超过了我预期定下的实习销售目标，这真是一个可喜可贺的，振奋人心的好消息。

这半个月，说长不长，说短不短，但却充满着我一路走来的甜酸苦辣，真是格外令我难以忘怀。人总要学会长大，学会成熟，而在这一蜕变的时刻，总避免不了要吃到很多的苦头，碰很多次壁，摔很多次的跤，而客人的奚落与刁难，同事之间无形的竞争，店长的教育与指导都会成为我实习期间的一抹必不可少的色彩，去帮助我进步，帮助我变得成熟。

曾经有几个朋友评论过我，说我太幼稚，太天真，思想不够成熟，是那种很容易给别人骗到的人。甚至连我昨天接过的一个三十多岁的客户也都说我肯定是一名在校大学生，不然不会有那样发自内心的真诚的笑容。然而当我笑着跟他说你也可以啊时，他无奈地一笑，回答道：“我们这些谋生的人在社会上打滚久了，哪里会像你们一样笑得如此的简单和发自内心呀？”是真的吗？社会真的是这样的一个地方，让人发自内心的纯真的笑容就这样慢慢淡去，最后消失得不留一丝痕迹吗？

还是回到正题吧。今天店长在开会的时候，分配了8月的销售量任务给我们店面的每一位成员。有时，我真的觉得店面里的其他店员的工作压力还是挺大的，每个月的毛利必须达到一个额定的标准，不然就没有提成。有事店员卖的销售量少了，又会给公司的上级或店长教训一顿，更严重的是失去了工作。所以说，他们也是生活得好艰难的呀！

联想的无限联想 篇3

面对联想第二财季业绩时，时任_联想集团董事局主席的杨元庆用了“失望”两个字，很多关注联想的人士感觉也是如此。然而接下来的第三财季业绩报告更加深了“失望的程度”。联想公布的其第三财季业绩显示，联想在本季净亏损9700万美元，联想近11个季度以来首次亏损。联想财报无奈地显示：美洲区销量下滑，亚太和欧洲区重现亏损。更糟糕的是，许多国外分析师认为联想的亏损只是开始，联想第四季度可能会面临更糟糕的情况。一位分析师认为，加上之前联想宣布的1.5亿重组成本，第四季度联想可能面临2.73亿美元的巨额亏损。

即便各种公司裁员、倒闭的新闻充斥眼前，联想带来的挫折感仍让人觉得心惊肉跳，因为那是联想，被人们寄予厚望，并有意无意神话着的企业。

人们很容易失望，就像联想并购IBM个人电脑业务时产生巨大的希望一样。当曾经的世界第三大PC厂商逐渐沦为第四，当联想的销售增长低于市场平均，我们被迫直面现实与理想的巨大落差。在四年之内，联想已先后三次裁员，庞大而稳固的企业形象悄然变化，单纯从股价上看，联想已回到并购IBM业务之前一家本土公司的水平。

国际化的雄心壮志也许要无限期延期，这也许才是最让人失望的判断。

失望，还好并未绝望。近期联想动作连连。继1月8日亚太区重组后，2月5日联想集团创始人柳传志重新担任公司董事局主席；原董事局主席杨元庆重新担任首席执行官。曾经的“无敌组合”再次携手，让人们充满希望。人们希望这个扎根中国的企业，能够从容筹备下一轮的复苏，毕竟它拥有中、美、日三国的研发高手，拥有中国最具“狼性”的职业精英，拥有多次从萧条到辉煌的翻盘经历。

谁打败了联想?

盲目扩张酿苦果

综合摘编自：《第一财经周刊》、《中国企业家》等

从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后，四年来，联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。四年下来，联想光是为海外业务亏损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。

加上收购IBM投出的12.5亿美元，估计联想目前已经为海外收购和国际市场业务赔上去了20亿美元，约折合140亿元人民币，但至今未见到丝毫获利的预期。如果这种情形继续下去，人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了。中国企业的利润如果象这样大量流失的话，海外扩张和全球化就是一个美丽的谎言。

今天已经到了质疑联想模式的时候。

这个基本的看法是，中国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱。在没有任何技术优势的情况下，凭着国内垄断地位所取得的一点利润，就盲目地进行跨国扩张运营，其结果必是将国内的利润大量地外流，最终获得个得不偿失的结局。

联想的本质是中国最大的组装加工企业，这种类型的企业只有在本土才会具有劳动力廉价的优势，一旦走出国门，竞争优势将所剩无几。

联想“蛇吞象”式收购埋下的隐患与不足一直都在，而在2008年全球经济景气下降和产业环境变化等因素之下，这些隐患及相应风险被暴露、放大。市场没有给联想留出按原定节奏解决这些隐患的空间。

跨国管理能力不足是最突出的问题。囿于环境有异、跨国运营能力欠缺，联想收购后始终不能把联想中国模式向全球各地直接复制。

而与此同时，由于IBM的品牌极具知名度，并拥有全球的运营经验，这导致了本是并购者的联想认为可以借此机会一举成为一家全球公司。

于是，联想的中国领导团队从一开始对美国文化就处在一种妥协的态势之下。无论是在开会时还是在领工资条时，美国员工都占据了上风——尽管集团内最赚钱的是中国公司。

并不是所有员工都能适应和接受这种美国风格。那些本来在中国工作得十分出色、在联想内部具有广泛影响力的管理者被调离岗位。原供应链负责人刘军就是一个典型的例子，刘军被撤职引发的冲突对联想来说是个灾难性的时刻。有人开始离职，公司内部也出现了拉帮结派的现象。内部欠佳的磨合直接影响到了联想战略实施的时机和执行力。

产品战略失误

综合摘鳊自：《中国新闻周刊》、《第一财经日报》等

PC未来新的增长点，不在高价PC，而在老百姓用的低端PC。最近三年，全球经历了一轮消费笔记本市场的繁荣。从2006年起，消费笔记本市场开始爆发。但恰恰在过去三年，联想对市场方向把握错误，过于强调整合，而没有充分考虑市场方向以及未来最大增长的市场。并购后，联想对于高端市场关注过多，而忽略了消费市场。

就在全球消费需求增长远远大于商用市场的时候，联想依然是商用独大。联想提供的数据显示，2008年第二季度，全球消费与商用的比例是47:53，而联想却是24:76。

商用独大的弊端显而易见。现在，全球金融风暴的影响迅速扩散，商业需求迅速疲弱。企业削减成本的若干措施中，裁员最复杂，相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年，这对联想影响特别大。

但是，联想又错过了一轮新的消费潮流。

2008年，市场上以华硕易PC为代表的上网本市场迅速膨胀，而直到2008年9月，联想的上网本S9／S10才推向市场。同是这个月，宏基凭借着上网本AspkeOne的出色表现，超越惠普，一举成为9月全球笔记本电脑出货量单月冠军。在目前全球经济放缓的当口，低价的上网本表现依然抢眼。

而在上网本市场上，由于联想动作迟缓，被宏基、华硕等抢走了大量市场份额。

奥运战略失败或为亏损主因

综合摘鳊自：《侨报》、《经济观察报》等

在联想公布的亏损原因中所没有提到的一点，是“奥运战略”的失败。

联想为了实施奥运战略，投入了大量资金(此前有媒体报道称这一数字达到20亿元人民币)，可能已透支到2010年，但结果却并不理想。

联想最核心的战略是全球化、国际化，其制定奥运战略的最终目的就是要达到在全球提升品牌国际形象的最终目的。但由于奥运火炬在海外的传递最终只有十几个城市，导致联想原本希望随奥运火炬到全球宣传联想品牌的战略效果大打折扣。虽然其在中国的声望当时达到顶峰，但鉴于联想原本就是中国PC业老大，在中国的宣传对其销售帮助不大，加上推出的几款奥运机型价格过高，并未达到预期热度；而海外宣传效果的不理想，加上金融危机导致的市场疲软，则直接引致海外市场销量下降。

联想团队结构弊病

摘编自：《第一财经日报》

在联想内部，销售团队是最容易升职也是收入最高的。据联想内部人士称，联想每年的目标一般很难完成，但完成目标的高管，一般会获得丰厚的回报和更大的提升空间。

陈绍鹏等人近些年的发展即是很典型的例子。1994年加入联想时，陈绍鹏只是一位普通的销售人员，被派驻西安开拓西北市场，在只有两人的情况下取得了极好的销售业绩。后来，陈绍鹏领导的华南区，取得了500％的销

售增长。

正是靠非常规增长的销售业绩，陈绍鹏如今已经成为掌控联想55％营收的最重要高管。其实，从杨元庆、刘军、夏立等人的身上都能看至Ⅱ这种个人发展的脉络。

但是，这也造成联想的高管团队人员构成过于单一，成为销售人才的大本营，难以容下其他类型的人才。正是由于这种原因，联想在收购IBM PC之前的一些年里，几乎没有任何空降的高管。而收购IBM PC之后，空降联想的PC业务出身的戴尔高管，仍然难改其团队结构单一化的情况。

另外，这些从销售做起的高管，都是本土人才，几乎没有海外生活的经验，难以与海外戴尔空降者融合。

重组：焦灼与希望并存

柳传志效应能否重现仍待时间考证

综合摘编自：《京华时报》、《互联网周刊》

现实来看，联想的未来仍然充满变数。最具体的就是，联想的人事调整并未完成，未来到底如何构筑合理体系，其中还存有相当变数。“杨柳配”所面临的形势今非昔比，面对的挑战也空前巨大，“柳传志效应”能否再现?今后，柳传志掌舵的联想，是启动原来的联想系旧部，还是继续引入外籍管理团队?抑或走第三条道路挖掘打造新的人力资源力量?对柳传志来说，这是一个极为现实和棘手的难题。

抛除金融危机的宏观影响，联想在大中华区的销售一直处于领先，而其欧美、亚太区的销售则一直成为联想的掣肘之痛。如何在下一步的改变中进一步实现IBM PC的顺利整合，如何将联想成功的国内运营模式因地制宜的执行到全球各区，虽然谈不上是战略性的问题，但至少将成为联想国际化运营层面能否最终成功的因素，这也是对联想执行力的一大考验。

联想很快就在今年1月8日的战略调整部署中给出了答案的方向：将亏损严重的亚太区合并人陈绍鹏负责的大中华及俄罗斯区，更加肯定中国人在全球市场的力量。一个月之后，老柳复出、杨元庆出任CEO的“师徒二人”的搭配，相信在一定程度上将加强联想新策略的执行力度。

而对于一直处在联想微观视野层面的产品和技术创新，联想也同样打出了组合拳——这将是消费者最能直观感受到联想变化的一个出口。联想于1月8日以及2月5日连续的调整彰显了其将从产品线、产品创新等方面进行大力变革：联想将整合Think和Idea两条产品线，一些在联想产品历史上堪称经典的产品系列将渐渐完成历史使命。同时，联想在1月底宣布对致力于消费技术创新的Switchbox Labs公司的收购也说明，恰恰是在全球经济低谷期间，联想反而觅得了在产品创新层面迅速积累技术势力的机会。

当然，就变革而言，这也许仅仅只是一个小小的开始。如何发展PC业务尤其是保证国内市场的发展，如何面对扩展面过宽而带来的亏损部门的“鸡肋”问题，如何将目光放得更远、“站得更高”，如何在战略、技术、人才、定位等方面进行根本的变革，如何塑造出联想独有的、充满张力的企业文化等等，都仍然还是联想创始人和所有联想人需要继续的联想。

联想的未来充满联想

综合摘鳊自：《投资者报》、《北京青年报》等

显而易见的，本次国际金融危机中，联想集团由于外向度高、国际化参与程度大而深受影响。联想的海外业务主要在商用市场，且位于成熟市场，这两类市场都是金融风暴重灾区。而联想的本质是组装加工企业，只有在本土才会具有劳动力廉价的优势。有人断言，联想集团已经落入了盲目国际化和全球化的陷阱，盲目跨国扩张导致其利润大量外流，最终将得不偿失。

但更多分析人士指出，联想的基本运营没有大的问题，加上其拥有13亿美元的现金储备，联想更可能抓住经济危机的机遇，进行收购或对公司变革。

而柳传志复出面临的最大挑战就是复制中国的管理经验到海外，而这也是联想发展的最好机遇。 从目前全球PC的趋势来看，商业电脑增长比较平缓，甚至有下降的趋势。但是廉价的消费类笔记本电脑在市场却成上扬态势，特别是低端的上网本，已经在扮演PC行业救星的角色。而低端消费类电脑恰恰是联想的软肋。

因而，老帅出山，吉凶难料。柳传志选择这个时候重新出山，无疑是人生最大的一次冒险，天时、地利、人和一样也不具备，很可能是凶多吉少。对于联想来说，也可能变成一次不可挽回的变局，将使得联想很可能失去优势，失去核心竞争力。

联想啊!联想 篇4

联想董事局主席杨元庆难掩自责, 称之为一份令人“失望”的成绩单。这直接引发联想并购国际商用机器公司 (IBM) PC业务以来最大规模的重组。

逆转

2008第二财季 (截至9月30日) , 联想净利润下滑了78%, 仅为2344万美元。1月8日, 联想还预期将在截止于2008年12月31日的第三财季报亏。“我们2008年却遭遇了公司创立以来最严峻的业务危机, 海外业务受到了匪夷所思的重创。”联想全球笔记本事业部一位人士称。

就在一年前, 杨元庆在联想2007年第二财季的业绩发布会上还宣称“并购IBM完成整合阶段, 开始进入盈利性增长新阶段”。

2004年末, 联想以12.5亿美元收购了IBM的PC业务, 创造了“蛇吞象”佳话。

时间过去4年, 联想成为一家全球运营的公司, 拥有国际化的品牌、国际化的高管和国际化客户, 这一切看上去不错, 不过经济形势的急剧逆转, 正在揭开联想的另一面。

1月8日, 联想宣布将于一季度全球削减2500个岗位, 约占员工总数的11%。联想还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%。此外, 联想将整合当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区——亚太和俄罗斯区。

对于联想2008第二财季的业绩, 杨元庆说, 这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响, 加上自身的战略执行不够到位”。

这个总结, 似乎在联想并购IBM的PC业务后的整合过程中都能找到答案。

错失与狙击

联想并购IBM的PC业务的初衷之一是:IBM虽是全球规模, 但主要专注在大客户和商业客户身上, 在中小企业所占份额很低, 消费类市场更是没有涉足, 联想在后两者市场上有一套自己的打法, 可以和IBM的PC业务形成价值互补。

这也就形成了联想在中国以外的市场, 主要依靠IBM的PC业务商用客户的现状。

最近三年, 全球经历了一轮消费笔记本市场的繁荣。从2006年起, 消费笔记本市场开始爆发, 惠普也因此跃升到全球市场第一。

就在全球消费需求增长远远大于商用市场的时候, 联想依然是商用独大。联想提供的数据显示, 2008年第二季度, 全球消费与商用的比例是47:53, 而联想却是24:76。

商用独大的弊端显而易见。现在, 全球金融风暴的影响迅速扩散, 商业需求迅速疲弱。联想高级副总裁兼CFO黄伟明此前称, 企业削减成本的若干措施中, 裁员最复杂, 相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年, 这对联想影响特别大。

此前, 杨元庆也预见到了市场上发生的变化。2007年, 杨元庆在接受媒体采访时称, 首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务, 当然这个业务主要面对商业客户, 不过现在已经到了向全球市场推广消费业务模式的时机。

这一年, 虽然P C市场总增长只有5.2%, 但消费笔记本增长却达21%。

据悉, 联想的战略顾问2007年已经向联想建议, 其海外业务的重心应该转到个人PC业务上来, 而联想也采取了一些行动试图做出改变。由于战略的执行力度不够, 战略的转换一直未能完成。

随后, 就发生了联想寻求并购欧洲第四大消费PC品牌Packard Bell的故事, 如果拿下Packard Bell, 联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道。

2007年8月7日, 联想宣称, 已就收购Packard Bell与相关方洽谈收购的具体协议。然而, 就在大家认为一切等待走流程的时候, 整20天后, 宏基突然宣布以7.1亿美元收购美国第四大PC制造商Gateway。由于Gateway早先已与PackardBell股东签订了优先购买权, 宏基同时宣布通过Gateway“曲线”收购Packard Bell。

联想进军欧洲市场遭遇强力阻击。

再次错失

尽管杨元庆亲自参与了在德国消费业务的推进, 这个市场并在2007年第二季度达到了86%的增长, 但是联想此时还没有一个全球运作的消费品牌和产品。

直到2008年1月, 联想在全球公布了消费品牌Idea, 这个名字与Think有异曲同工之妙, 却不为人知, 而相关的产品正式上市已是2008年3月的事情。

联想擅长的渠道模式此时还没有发挥效用, “在美国几个州看不到我们的产品, 现在主要是在产品中心和电话销售, 并不是最大的商场我们一定要进, 这里面取决于谈判的筹码。”杨元庆说。

这个时候, 一个新的消费潮流又在崛起。

2008年, 市场上以华硕易PC为代表的上网本市场迅速膨胀, 而直到2008年9月, 联想的上网本S9/S10才推向市场。同是这个月, 宏基凭借着上网本AspireOne的出色表现, 超越惠普, 一举成为9月全球笔记本电脑出货量单月冠军。在目前全球经济放缓的当口, 低价的上网本表现依然抢眼。

2008年年初, 联想正在做的事情是, 他推出了耗费1年半的时间打造出来的Think Pad X300——号称世界上最轻薄的笔记本。

在产品规划上, 联想错失了上网本的爆发机遇, “联想在中国以外消费电脑领域参与有限, 尤其是在超小型电脑的领域, 限制了集团第二季度的发展。”联想高级副总裁兼CFO黄伟明说。

按照联想内部的日程安排, 本来早在2008年初就可以推出上网本。刘杰称, 联想之所以在奥运之后推上网本, 是因为奥运之前就是建立品牌, 现在再推出最主流的上网本, 让大家知道它是一个富有活力和乐趣的主流品牌。“我们不早点推, 是因为它会打乱我们的策略。”

刘杰是联想副总裁兼大中华区及俄罗斯区消费事业部总经理。

两个转向

全球市场需求和联想自身业务结构出现了较为强烈的反差:目前市场增长最快的当属消费用户, 高端的商用市场萎缩了;从市场的份额的比例来说, 联想主要在商用, 而联想消费市场才刚刚起步, 消费市场的增长主要来自新兴市场。

来自IDC的数据称, 在2008年前三季度, 全球消费PC销量同比增长了23%, 而同一时期的全球PC市场 (以销量计) 平均增长只有14.8%。其中, 金砖四国 (中国、印度、俄罗斯、巴西) 在2008年前三个季度的PC销售额比去年同期增长了25.8%, 同期全球市场的平均增长只有13.6%。

不管怎么样, 联想重新审视了市场的增长点:“新兴的”“消费市场”。

从欧美的商用市场向新兴的消费市场转移, 注定联想迈的步子小不了。

“我们现在成本架构实际上是不匹配的, 现在, 联想内部也正在重新配置资源, 使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。”联想将亚太区并入最强劲的中国区内。

此次重组, 欧美的力量将有所削弱, 今后将更加倚重合并后的亚太和俄罗斯区。

“我们是不是有一些东西没想好?我觉得肯定是, 否认的话就不会有 (‘失望’的财报) 。”黄伟明说, “现在, 我们知道问题在哪里, 我们也相信我们的分析是对的, 接下来就是要看执行能不能达到目标。”

悬念

2003年年底, 联想启动了业务模式再造的改革, 这次改革的成果就是使联想形成了独特的双业务模式, 即针对大客户的关系型和针对中小企业及消费业务的交易型。这种针对中国客户的细分模式几乎让联想在中国市场战无不胜, 每销售10台电脑中就有3台来自联想。

从2006财年开始, 杨元庆开始摸索将交易型业务模式推广到海外。在发达市场, 联想首先从德国开始试点。当时负责推动德国试点的是从中国派出去的刘旦。

最后, 杨元庆亲自出马。杨元庆的权威和实战能力保证了交易型模式的推行, “所以最后这事得靠元庆, 元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦在接受媒体采访时说。

在全球迅速铺开双业务模式, 不可能全靠杨元庆亲力亲为。

联想的管理层必须适应全球时间:一向以执行和销售见长的联想也不得不花更多的时间在融合的会议中, 陈绍鹏介绍一天的工作中提到, 白天中国团队开会, 晚上全球电话会议, 只休息几个小时, 又是一轮的会议。

联想在各区域的执行问题开始显现。2008年第二季度, 联想点名批评了日本分公司, “日本是因为管理层的问题。”联想联想集团总裁兼首席执行官威廉·阿梅里奥说。现在, 日本的相关负责人已经离职。

在最新的重组中, 联想将大中华及俄罗斯区和亚太区合并, 目前, 联想在全球共有三个大区:亚太及俄罗斯区, 美洲区, 欧洲、中东和非洲区。而陈绍鹏负责的亚太及俄罗斯区共占联想营收比例为55%。

重组后, 联想副总裁夏立接任大中华区事务, 而原联想高级副总裁兼亚太区总裁麦大伟将留任联想一段时间协助过渡工作。

麦大伟是威廉·阿梅里奥从戴尔带来的5位高管之一。为了迅速实现国际化, 杨元庆把权力充分分配给IBM和戴尔这两家分别拥有最好技术与最佳供应链的电脑公司人才。

2006年, 担任联想供应链负责人的刘军被撤换。刘军是联想培养的少壮派之一, 尽管联想官方一直说明刘军是参加高管培训, 但是随后, 威廉.阿梅里奥从戴尔挖人取代了刘军的位置。直到2007年, 联想成立全球消费业务单元, 杨元庆才慢慢把这一职位移交给刘军。

2006年5月, 5名戴尔高管几乎同一时间加盟联想, 成了阿梅里奥送给联想的礼物。这些戴尔高管出现在联想的意义正是“供应链专家”。

这些高管正将他们来自戴尔的经验, 复制给联想。直到今天, 联想的供应链整合尚未结束。

所有的整合涉及到联想遍布全球的网络。联想拥有若干工厂及研发中心, 包括遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络。为有效管理全球资源, 联想正在进行全球IT系统的建设, 通过整合流程, 建立一个新的统一的IT系统。目前, 这一耗资20亿元的IT系统改造项目已进程过半。

除了这些有形的整合之外, 在联想全球, 文化的整合从未间断, 就在经济危机后, 联想展开了“以微笑温暖这个冬天”的活动。

据说, 联想的员工无论见到谁, 是否认识, 都要微笑相对。FIC

联想公司学生实习总结 篇5

这半个月，说长不长，说短不短，但却充满着我一路走来的甜酸苦辣，真是格外令我难以忘怀。人总要学会长大，学会成熟，而在这一蜕变的时刻，总避免不了要吃到很多的苦头，碰很多次壁，摔很多次的跤，而客人的奚落与刁难，同事之间无形的竞争，店长的教育与指导都会成为我实习期间的一抹必不可少的色彩，去帮助我进步，帮助我变得成熟。

曾经有几个朋友评论过我，说我太幼稚，太天真，思想不够成熟，是那种很容易给别人骗到的人。甚至连我昨天接过的一个三十多岁的客户也都说我肯定是一名在校大学生，不然不会有那样发自内心的真诚的笑容。然而当我笑着跟他说你也可以啊时，他无奈地一笑，回答道：“我们这些谋生的人在社会上打滚久了，哪里会像你们一样笑得如此的简单和发自内心呀?”是真的吗?社会真的是这样的一个地方，让人发自内心的纯真的笑容就这样慢慢淡去，最后消失得不留一丝痕迹吗?

还是回到正题吧。今天店长在开会的时候，分配了8月的销售量任务给我们店面的每一位成员。有时，我真的觉得店面里的其他店员的工作压力还是挺大的，每个月的毛利必须达到一个额定的标准，不然就没有提成。有事店员卖的销售量少了，又会给公司的上级或店长教训一顿，更严重的是失去了工作。所以说，他们也是生活得好艰难的呀!

联想公司 篇6

海外发行难度加大

和中国电影市场的火爆不同，金融危机对海外电影交易市场影响深刻。香港寰宇国际控股有限公司主席兼董事总经理林小明对《综艺》表示，至少由于汇率的影响，海外买家对华语电影的态度越来越审慎。

作为海外交易市场的常客，华谊兄弟传媒集团电影海外交易的负责人毕斐宁对此的感受更加明显。她表示，由于金融危机的影响，美元不断贬值带动和美元汇率绑定的许多货币都在贬值，而通常电影交易都是以美元结算，“这意味着买家手里的钱变少了。”毕斐宁举例说，以前一个有200万美元预算的买家可能会在市场上购买5部大片和5部小片，但由于手里的钱“缩水”了，现在买家只能买3部大片和2部小片。

在买家“荷包”缩水的同时，发行成本却没有降低，这使得发行利润大大降低。所以，在AFM大多数买家宁愿把钱都砸在一部大片上，也不愿尝试小片或者外语片，因为后者的成本回收难度更大。

从2006年开始，华语电影在海外市场的热度就一直在下降，现在由于经济危机的影响，海外买家的态度更趋保守。

毕斐宁认为就目前的海外市场来看，如果华语大片的投资规模达到几千万美元，其海外回收的难度将非常大。她认为美国大片大多都能在本土市场回收成本，其海外发行收入则是利润，这对中国电影有借鉴意义，“其实就规模而言，中国和美国非常像，很有潜力，而且在现在的经济环境下，确保本土市场的回收会比较保险。”

共识：立足本土市场

与海外形成鲜明对比的是国内电影市场的火热。2007年底到2008年，国产电影的单片票房一路攀升，投资1亿元的《集结号》票房达到2.6亿，投资不到1亿元的《画皮》票房达2. 29亿元，投资500万元的《十全九美》也创造了5000万元的票房。去年底上映的《非诚勿扰》投资仅5000万元，上映6天票房即破亿，目前已突破3亿元。

单片票房的强劲增长使得本土市场的回收能力大大增强。

保利博纳董事长于冬表示，由于海外市场不理想，未来两三年内，像《投名状》、《赤壁》这样投资几千万美元的大片将会减少，2009年中国电影的投资规模将有相当一部分集中在3000万到8000万元级别，其成本回收和盈利都要靠电影公司的专业精神和操作能力，在本土市场中以小搏大。

于冬表示，继去年8月拿到北京银行1亿元贷款后，目前保利博纳第二轮融资也已经完成，大部分资金将用于上游制片项目，“保利博纳2009年将为中国电影再贡献20部电影。”在这些项目中，由香港导演麦兆辉执导的《窃听风云》和霍建起导演的《台北飘雪》已经开始拍摄。1月18日，保利博纳将公布其2009年首批10部电影的片目。

立足本土市场同样是华谊兄弟2009年的选择。

华谊兄弟传媒董事长王中军对《综艺》表示，华谊已确定的重点片目中，陈国富导演的《风声》和吴镇宇导演的《追影》预算均为1000多万美元，徐克执导的《狄仁杰》投资为1500万美元，其中规模最大的冯小刚导演的《余震》投资为1.2亿元人民币。华谊兄弟传媒集团总经理王中磊表示，华谊在比较有市场的大商业片中保持制高点的同时，中大型投资和创意类的电影项目将成为其2009年的另一个投资方向，他认为票房在5000万元以上的一些中型制作将是未来电影市场的主流。

光线影业总经理张昭对《综艺》表示，随着内地市场规模的不断扩大，中低投资的类型片将逐步获得发展空间并成为主流。通过与香港电影公司的合作，光线未来三年将投资和发行30部电影，以类型片和品牌系列电影为主，例如《四大名捕》系列和《兵器谱》等。

大公司：融资、并购、扩张继续

作为保利博纳第二轮融资的财务顾问，易凯资本首席执行官王冉对《综艺》表示，保利博纳的千万美元量级的第二轮融资已经完成，只是目前还不方便透露融资的具体金额和投资方。王冉表示目前的经济和金融环境对传媒领域的影响其实不大，一些大的出版集团和国有广电机构的改制上市仍然备受关注，但民营影视公司暂时还不是主流，“从公司规模到管理，这个领域具备融资潜力的就那么两三家公司，大家都看得到。”

王冉认为在民营电影公司中，保利博纳依然是最受投资人关注的，“从好莱坞的经验可以看到，电影公司最核心的是其发行能力和片库，保利博纳在这一点上是中国电影市场上做得最好的民营公司。”王冉认为此次融资将帮助保利博纳进一步完善产业布局。“如果仅做发行，从中国票房的分配方式看只能与不到1/4的产业链发生关系，所以通过参与制片加强上游控制力，以及在下游投资影院建设终端，保利博纳就可以把规模拓展到整个产业链。”王冉认为保利博纳作为“中国电影市场发展最好的参照物”，做全产业链的优势很大，“因为保利博纳的发行实力使其最有资格来判断一部电影的商业潜质”。保利博纳在上游的布局颇具力度，于冬对《综艺》表示，1月18日保利博纳将正式宣布与香港导演陈可辛联合成立制片机构，同时将公布的还有保利博纳今年将制作的10部电影项目。据悉，保利博纳近期还将并购一家演艺经纪公司以充实去年初成立的博纳英皇的经纪业务。

对华谊兄弟而言，加快影院投资业务的步伐将成为今年电影业务除制片外的另一重点。王中军对《综艺》表示，华谊兄弟的影院投资业务已经准备了近两年，一直在反复调研和论证，“因为董事会对华谊新业务的要求是能否做到行业前三，当年确立电视剧业务板块也是这样，所以准备时间较长。”王中军表示，华谊兄弟确立进军影院投资是出于产业链的完整化和稳定性的考虑，“目前除了和中粮集团之外，我们还和凯德置地等多家地产集团确立了合作，希望未来一两年能够做到10家华谊品牌的电影院。”王中军表示资金不是问题，他担心的反而是经济危机对这些商业地产项目可能会有的影响。

2008年，华谊兄弟传媒集团实现1000多万美元的净利润，相比前年增长了50%，“超出了董事会的预期。”王中军表示目前华谊的三大业务中，电影2008年的营收贡献仍然占据第一，“但因为我们的电视剧项目大多数的播出和销售都在今年，所以2009年电视剧板块很有可能超过电影。”

由于华谊国内的上市计划已经开始走最后程序，股权结构已经锁定，王中军表示银行贷款将成为华谊2009年主要的融资手段。“电视剧方面我们会继续和北京银行合作，今年3、4月份我们还将与另一家商业银行就今年的电影项目申请打包贷款。”王中军表示，由于政府对文化创意产业的支持力度不断加大，所以他并不担心华谊2009年的发展势头，“虽然我们的董事会可能会考虑到大形势下调2009年的预期，但对华谊而言，继续成长是肯定的，有疑问也只是节奏问题。”

大电影公司在2009年会继续稳步发展，目前看来并无悬念，但对众多规模较小的电影公司、工作室以及独立制片而言，2009年可能不会太好过。

联想公司 篇7

公司治理对企业价值的影响一直被国内外学者关注, 从狭义来说, 公司治理是指所有者与所有者之间, 所有者与经营管理者之间的权利与责任的关系, 从广义来说, 公司治理是指所有利益相关者之间的制度安排, 这些利益相关者包括股东、债权人、员工、政府等等。发展至今, 公司治理逐步形成了自己的完整的理论体系。具体可以归纳为交易成本理论、委托代理理论和利益相关者理论, 这三大理论是公司治理实践的基石。本文偏向于采用利益相关者的理论进行研究。利益相关者理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与。Freeman在把利益相关者定义为“受企业目标实现过程中所采取的行动影响的组织和个人”。利益相关者理论认为在企业发展过程中, 能够对企业生产经营活动产生重大影响的团体或个人都属于企业的利益相关者。任何一个企业的发展都离不开各利益相关者的投入或参与, 所以企业在设定自己的目标时必须考虑利益相关者的要求。实践表明, 良好的公司治理结构对于保证公司的高效运作和保持竞争力有着十分重要的作用。我国现处于高速发展时期, 即使刚经历世界范围的金融危机, 依旧保持着稳定的经济增长态势, 然而许多公司的治理结构很不完善。入世以来, 我国的经济不断与世界接轨, 经济全球化的步伐越来越快, 这就对我国企业提出了更高的要求。在残酷而激烈的国际竞争面前, 要谋求一席之位不能单凭低价策略或其他只能一时有效的策略, 只有将公司的综合能力提升了, 才有可能在国际上立足。

二、文献综述

(一) 国外文献 不论在国外或是国内, 学者们对于企业公司治理与公司价值间是否存在关系的研究已有很长一段时间, 众学者不论采用理论分析研究还是实证研究, 得出的结论都不尽一致。但大多数学者认为企业公司治理与公司价值间存在着正相关关系。另外有一些研究发现企业的社会责任与企业财务绩效之间存在负相关的关系或者没有关系。Berle和Means (1932) 在其经典著作《现代公司与私人财产》中, 提出了股权集中程度与公司绩效呈现正相关关系的观点。Jensen和Meckling (1976) 、Shleifer和Vishny (1986) 、Claessens和Djankov (1999分别在这方面也做了实证研究, 并支持这一观点。Demsets和Lehn (1985) 以1981年美国511家上市公司作为分析样本, 发现“会计利润率与股权集中度没有统计上显著的相关关系, 尤其是没有正相关关系”。Holderness和Sheehan (1988) 通过对纽约和美国的上市公司进行实证研究, 也得出股权集中程度与公司绩效不相关的结论。Mc Connell和Servaes (1990) 所进行的实证研究中发现股权结构对公司绩效有着重要的影响:他们的统计回归显示托宾Q值与公司内部股东持股份额之间具有显著曲线关系。Berle和Means (1932) 、Demsetz和Lehn (1985) 通过研究认为经理持股比例越高, 公司绩效越好, 两者成线性关系。Morck (1988) 、Mc Connell和Servaes (1990, 1995) 等学者通过研究认为, 两者成非线性关系。在独立董事与企业价值的研究方面, Hermalin和Weisbach (1991) 、Bhagat和Black (2000) 研究发现, 独立董事的比例与托宾Q值之间并不存在统计意义上的重要联系。

(二) 国内文献 在股权结构与公司价值间关系的研究方面, 许小年和王燕 (1997) 研究表明, 股权集中程度与公司经营业绩正相关。孙永祥和黄祖辉 (1999) 研究发现公司绩效与股权集中程度存在非线性关系, 并因此导出存在基于公司价值最大化的所有权结构。张红军 (2000) 研究发现, 股权集中度与公司绩效存在着显著的相关关系。陈晓和江东 (2000) 通过对三个行业的分析来考虑不同竞争环境下股权结构多元化对ROE的影响;徐晓东和陈小悦 (2003) 除了分析了第一大股东的所有权性质对托宾Q值和ROE的影响之外, 还考虑了一些公司治理机制, 包括第一大股东的变更、CEO的变更、董事会结构以及高层管理人员的薪酬等所受的影响。

三、研究设计

(一) 研究假设 笔者认为, 一个公司要增强自己的竞争力、取得可持续的发展, 对其内部的治理的要求就会越高, 如果企业内部治理愈加完善, 外部治理又能使每个利益相关者都满意, 公司的价值应该也会随之提升。因此, 根据利益相关者理论及上述文献回顾, 笔者也倾向于认为公司治理与公司价值间存在着正相关关系。基于以上分析, 提出如下假设:

假设:企业的公司治理越完善, 公司价值越高

(二) 样本选取与数据来源 本文选择了上海证券交易所上市的食品、饮料业公司为样本, 剔除了ST和PT公司以及报告缺失、数据披露不全的公司, 最终取25家上市公司作为研究样本。食品与饮料是人们日常生活必不可少的东西, 相对而言, 这个行业是公众较为关注的行业, 因此笔者选择了这个行业。通过查阅样本公司2009年年报和其他公开揭露的相关资料, 运用EXCEL及SPSS17.0统计软件, 通过对数据进行描述性分析、相关分析的方法研究其公司治理结构与企业价值的关系。研究过程中的相关数据资料来自上海证券交易所网站所公布的上市公司定期年报以及和讯网网站公布的部分相关数据资料, 由笔者整理计算而得。

(三) 变量定义 相关变量定义如下: (1) 被解释变量。本文采用Tobin Q (托宾Q) 值作为衡量企业价值的指标。Tobin Q值代表公司的市场价值与公司重置成本的比率, 是投资者对企业成长性的市场评价。计算公式为:Tobin Q=企业总资本的市场价值/企业重置成本= (股权的市场价值+负债的账面价值) /总资产的账面价值。该值越高, 意味着投资者越是看好企业, 并愿意投资该企业。由于重置成本较难取得, 本文用企业年末资产总额来替代。股权的市场价值=每股价格×流通股份数+非流通股份数×每股净资产。 (2) 解释变量。在公司治理方面, 本文从狭义的公司治理角度设计变量, 即从股东、董事会及经营管理者三个角度设计, 选择狭义的公司治理角度是因为广义的公司治理同样涉及利益相关者, 而公司治理从内部来讲, 主要还是股东、董事会与经营管理者的责任, 因此, 具体变量定义如下:X1=第一大股东持股比例=第一大股东持股数/总股数;X2=第二至第十大股东持股量集中度=第二到第十大股东持股数/总股数;X3=董事会规模=董事会总人数;X4=独立董事所占比例=独立董事人数/董事会总人数;X5=高管层持股比例=高管持股数/总股数。在公司治理与企业价值的关系方面, 上述五个指标中第一大股东持股比例与第二至第十大股东持股集中度两个指标是从股权结构的角度考虑其与企业价值的关系, 董事会的规模和独立董事所占比例两个指标是从董事会的角度考虑两者与企业价值是否相关, 而高层持股比例即是从经营者的角度出发观察是否与企业价值相关。

(四) 模型建立 为了验证样本上市公司的社会责任活动、公司治理与企业价值是否正相关, 则建立如下多元线性回归模型:

模型中Tobin Qi和Xi分别为被解释变量和解释变量, β为待估参数, ε为随机扰动项, i代表第i公司的数据。

四、实证结果分析

(一) 描述性统计 笔者从上海证券交易所网站下载了食品、饮料业上市公司的年报, 通过查阅25家样本公司的资产负债表、利润表、现金流量表以及报表附注, 找出上述指标所需的原始数据, 通过Excel进行各指标的简单计算, 最终得出各公司的Tobin Q值和各指标值;再通过SPSS软件对其进行描述性分析。样本公司模型变量的描述性统计结果如表1所示。在公司治理方面, 均值最低、标准差数值最小的是高管层持股比例 (X10) , 与企业对公众的社会责任贡献一样, 最小值在小数点后6位仍然是0, 这说明在样本公司中, 普遍存在公司高层持股少的现象。在股权结构中, 第一大股东持股比例 (X6) 的均值达到了37%以上, 是最高值, 虽然其最小值与最大值相差较大, 标准差数值也较大, 但笔者认为这是在合理的范围内, 第一大股东的持股比例比第二至第十大股东的持股比例 (X7) 大的多。在董事会中, 独立董事所占比例 (X9) 的均值达到了0.36648485, 标准差数值也较低, 说明独立董事在董事会中的比例较稳定。从表中可以看出, 第二大股东到第十大股东所持股的比重 (X7) 相对较低, 均值为0.16591261, 远不及第一大股东所持股比重大。上市公司董事会的规模 (X8) 均值为9.88, 但标准差数值相对较大, 说明各董事会成员的数目各不相同, 并不具有很强的代表性。

(二) 回归分析 根据上文所提出的假设和建立的模型, 通过运用SPSS软件进行相关分析, 结果如表2所示。表2所描述的是Tobin Q值与各指标之间的相关性, 表中采用了Pearson系数以及单侧显著性检验, 得出了以下结论:Tobin Q值与高管层所持股比例 (X5) 成正相关关系, 但其相关系数不足0.5, 且与Tobin Q值的相关系数在单侧显著性水平0.01之上, 0.05之下, 说明其相关关系并不明显。而Tobin Q值与第二至第五大股东所持股比例 (X2) 、独立董事占董事会比例 (X4) 均成负相关, 与第一大股东的持股比例 (X1) 和董事会规模 (X3) 无关。而Tobin Q值与第二至第十大股东所持股比例 (X2) 、第一大股东的持股比例 (X1) 和董事会规模 (X3) 的相关系数均在单侧显著性水平0.05之上, 因此, 不否定以上四者与Tobin Q值间没有关系或成正相关关系。对于独立董事的比例与Tobin Q值的相关系数是在单侧显著性水平0.01之下, 因此可以认为, 两者间为不明显的负相关关系。

注:“**”.在.01水平 (单侧) 上显著相关;“*”.在0.05水平 (单侧) 上显著相关。由于表格太长, 笔者删除了一些释义, 上述相关性为Pearson相关性, 显著性为单侧显著性检验。

五、结论与建议

本文证实分析结果表明:在公司治理结构中, 企业的第二至第十大股东所持股比例与独立董事所占比例与企业价值成负相关关系, 但可能是由于笔者选取的样本较少的缘故, 且相关分析显示, 高管层所持股比例与企业价值成较显著的正相关关系, 这些结论与之前许多学者的结论不尽一致, 因此, 笔者并不否定前文的假设, 即企业的公司治理越完善, 企业价值越高。我国现在正在走着一条以科学发展观为指导, 可持续与和谐发展的道路。由于实证所得的公司治理与企业价值之间的关系较模糊, 并不否定完善公司治理能提升企业价值的假设, 因此, 建议公司仍需保持一定的股权集中度, 完善公司的股权结构, 不断的完善独立董事制度, 避免董事会形式化, 公司还需加大对经营者的激励制度, 如给予一定的股权等, 通过改善公司的内部治理结构, 还可以推动企业履行社会责任, 改善企业的外部治理结构。

参考文献

[1]张兆国、刘晓霞、张庆:《企业社会责任与财务管理变革——基于利益相关者理论的研究》, 《会计研究》2009年第3期。

[2]雷仕凤:《企业社会责任研究》, 《财务与金融》2009年第4期。

联想公司 篇8

关键词：公司治理,公司价值,差异化战略,低成本战略

一、引言

随着价值最大化逐步代替利润最大化成为企业目标,公司价值驱动因素问题日益成为企业财务管理文献关注的对象。公司治理视角的引入,在丰富驱动因素问题的认识途径、拓展研究问题的同时,也增加了该问题的复杂性。虽然大量的经验和实证研究都表明了公司治理确实对公司价值具有重大影响,但公司治理究竟是通过何种方式影响公司价值,却并不清楚。莫林等(2002)建立的价值管理模型中,公司治理与公司战略、公司财务并立为公司价值的驱动因素。在我国,华锦阳(2003)、徐二明(2007)等基于“公司治理→公司战略→公司价值”分析框架,提出了公司治理它对公司价值的作用是通过影响公司战略而间接实现的,然而,目前鲜有从实证研究角度来检验公司治理、公司战略、公司价值这三者之间关系的文献。因此,本文基于公司治理影响公司价值的既有结论,重点尝试检验公司战略在公司治理与公司价值之间的中介作用。

二、理论分析与研究假设

(一)公司治理影响公司价值

目前,很多国外学者都对公司治理与公司价值之间的关系展开了研究,我国也有不少学者检验了公司治理对公司价值的影响。潘福祥(2004)构建了中国上市公司治理指数,并通过实证检验证实了公司治理水平对公司价值的显著正向促进作用。白重恩(2005)构建了G指数来综合反映公司的治理水平,并实证证明投资者愿意为治理水平较好的公司付出一定的溢价。邱闯、李延喜、李艺玮(2013)构建了回归模型研究公司治理对公司价值增长的影响,证实了较高的股权制衡度、较高的董事会成员持股比例、较高的管理层持股比例和较小的董事会规模能够显著提高公司价值。据此,本文提出假设1:

假设1:公司治理正向影响公司价值

(二)公司战略的中介作用

(1)基于董事会运行效率的公司战略中介路径分析。近年来,作为公司治理机制核心的董事会其功能已经慢慢地由监督管理层的行为向介入战略制定过程转变。董事会不仅仅通过监控经营者,间接影响战略规划和实施,而且还参与了对公司战略决策的从战略目标制定、实施到控制与评价的全过程,确保对公司的战略性指导,保证战略决策的科学性。好的公司治理要求董事会具有一定的独立性。董事会战略服务职能要求董事能在董事会会议上积极讨论公司战略。

向凯和陈胜蓝(2008)认为,除了董事会的独立性,董事们的专业性以及勤勉程度都会影响董事会对财务报告监督的有效性。董事会成员教育程度是董事会专业性的保证,相对于教育程度较低的董事,教育程度较高的董事拥有更强的认知、理解以及学习能力,并且更倾向于采取复杂管理手段。能以客观和理性的态度面对创新活动中隐含的风险,能够产生更多具有创新性的解决方案,从而为企业带来超过行业平均水平的收益。据此提出假设2:

假设2:董事会运行效率经由公司战略的中介作用间接正向影响公司价值

(2)基于股权结构的公司战略中介路径分析。一般来说,股权结构有两层含义:一是指股权集中度,二是股权构成,在我国的股权构成包括国家股东、法人股东及在社会上流通的公众股东的持股比例。股权越分散,股东就要花费越多的成本来安排决策控制权,管理者就越容易用其他目标来替代公司价值最大化,不利于公司实现价值最大化。随着公司所有权集中度的提高,大股东出现,企业的利益与大股东的利益息息相关,大股东有动机也有能力去监督管理层,从而抑制管理者以自己利益为主导而导致的非效率战略投资行为,进而避免侵害公司价值。

但是,随着股权集中度的提高,无论在法律上还是事实上,大股东都对公司有足够的控制权,有动机也有能力将自己的意志凝结于公司的战略决策之中,这对公司价值的提高是不利的。多个大股东之间相互监督和制衡,可以有效的抑制单个大股东对私有收益的追求,可以减少由单个大股东主导的非效率战略行为。因此,适度的股权结构要求公司保持股权集中度以保持监督管理层的动力,另外还要具有一定的股权制衡度,避免大股东掏空公司资产的行为。而持有流通股的股东要依靠股票增值来获得收益,所以他们对公司价值以及成长性更为关注,会通过股东大会对公司管理层实施监控。因此,为了从股票市场上筹集资金,高管人员一般会制定出好的公司战略,进而吸引更多的投资。根据以上分析提出假设3:

假设3:适度的股权结构经由公司战略的中介作用间接正向影响公司价值

三、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文选取2011-2013年沪深两市所有的A股上市公司作为研究样本。按照以下原则对初始样本进行筛选:(1)剔除金融行业公司;(2)剔除ST、PT的公司;(3)在这三个年度里样本公司的公司治理指标的数据是齐全的;(4)还需要剔除股价数据缺失的上市公司。(5)保持样本的持续性,即平衡的面板数据。这些标准使得我们的研究样本共包括308家,924个上市公司样本。本文的研究数据主要来自国泰安数据库(CSMAR),部分缺失的数据通过巨潮资讯网的上市公司年报手工收集。

(二)变量定义

(1)被解释变量:公司价值(Value),本文的因变量选择的是股权价值。因为我国《证券法》规定,股票或者公司债券上市交易的公司,应当在每一会计年度结束之日起四个月内,向证券监督管理机构和证券交易所提交包含指定内容的年度报告,并予公告。所以本文选取会计年度结束后的第五个月的股价为因变量。

(2)解释变量。如表1所示。

(3)中介变量。本文中的公司战略包括差异化战略与低成本战略。第一,差异化战略(Differ)。实施差异化战略的企业致力于为顾客提供具有独特性的产品,顾客对其品牌的忠诚度很高,哪怕支付很高的价格,因此企业可以获得更高的毛利率;同时,实施差异化战略的企业应具备较强的营销能力,因此会存在较高的销售费用方面的支出。所以我们主要采用毛利率和营业费用收入率测量公司差异化战略程度,取这两个指标的平均值作为差异化战略的指标。第二,低成本战略(Lowcost)。低成本战略要求公司全力降低成本,则必须提高公司经营效率,所以用总资产周转率和固定资产周转率反映企业利用资产的效率维度,用销售收入与成本比率衡量企业的成本效率维度。本文取它们的平均值作为低成本战略衡量指标。(4)控制变量。第一,公司规模(Size)。用ln总资产测量公司规模,控制对公司价值的影响;第二,资本结构(Dtar)。我们用公司资产负债率测量影响公司价值的资本结构。

(三)模型构建

首先,本研究要检验公司战略对公司治理影响公司价值的中介作用,需要以下几步:(1)公司治理与公司价值显著相关;(2)公司治理与公司战略显著相关;(3)加入公司战略,公司治理与公司价值的相关性减弱。

因此,参照Baron和Kenny的回归方法依次建立三个回归模型。

其中P代表公司价值作为被解释变量,代表公司治理变量作为解释变量,代表公司战略作为中介变量,Control代表其它影响公司价值或公司战略的控制变量集合。模型(1)用来检验公司治理与公司价值的相关性,模型(2)用来检验公司治理对公司战略的影响,模型(3)是在模型(1)的基础上加入了公司战略变量,用来检验公司治理、公司战略对公司价值的影响。

四、实证分析

(一)样本描述性统计

从表中可以看出,在沪深两市里,第一大股东持股比例为0.35,第二到第十大股东持股比例之和为0.15,这说明了沪深两市的上市公司确实存在着某种程度的股权集中度,但有其他大股东的存在,对第一大股东存在一定的制衡作用,在监督与制衡公司控股股东上可发挥一定的作用。流通股比例占到了0.90的还是说明我国上市股份大多数处于流通状态,可以对大股东形成一定程度的制衡作用,有益于维持股市的稳定。董事会作为核心管理决策部门,有85%的公司两职分任,保持了非常好的独立性。董事会成员受教育程度均值为2.71,说明公司董事的平均教育水平接近了硕士,其具有较强的专业能力。公司在差异化战略和低成本战略上的选择也有较大差异,其中差异化战略最小值为一0.22,最大值为0.74,而低成本战略最小值为0.37,最大值为4.75。

(二)回归分析

(1)公司治理对公司价值的回归检验。本文将因变量公司价值及5个公司治理变量通过SPSS17.0带入了实证模型中,以多元回归分析的方法验证公司治理对公司价值的影响。从表中可以发现在1%的显著标准下,第一大股东持股比例、第二到第十大股东持股比例之和、两职分任以及董事会成员受教育程度对公司价值的影响是显著为正的,而流通股比例对公司价值的正向作用不明显。(2)公司战略的中介效应检验。表4报告了公司战略对公司治理影响公司价值的中介效应检验结果。模型(1)反映了控制主要影响公司价值的变量后,公司治理对公司价值的影响。模型(2)显示了控制了影响公司战略的主要变量后,公司治理对公司低成本战略的影响。实证结果显示第一大股东持股比例、第二到第十大股东持股比例之和对低成本战略的正向作用显著。模型(3)中,对公司价值的回归加入了低成本战略变量。回归结果显示,低成本战略与公司价值显著正相关,回归系数为0.163,P值为0.000,在1%的显著水平上显著。同时,低成本战略这一变量的加入使得第一大股东持股比例对公司价值的正向作用有所降低,回归系数从0.102降低为0.076,低成本战略在第一大股东持股比例与公司价值的关系中的中介效应得到证实。也就是说,第一大股东持股比例与低成本战略正相关,低成本战略与公司价值正相关,第一大股东持股通过低成本战略影响了公司价值。低成本战略这一变量的加入使得第二到第十大股东持股比例之和对公司价值的正向作用也有所降低,回归系数分别从0.150降低为0.116,低成本战略中介了第二到第十大股东持股比例之和对公司价值的影响。董事会成员受教育程度对低成本战略的正向作用不显著,不满足中介效应检验的第二步,低成本战略对董事会成员受教育程度影响公司价值的中介作用没有得到证实。模型(4)显示了在控制了影响公司战略的主要变量后,公司治理对公司差异化战略的影响。实证结果显示第一大股东持股比例、第二到第十大股东持股比例之和与董事会成员受教育程度对差异化战略影响显著。在模型(5)中,对公司价值的回归加入了差异化战略变量。回归结果显示,差异化战略与公司价值显著正相关,回归系数为0.220,P值为0.000,在1%的显著水平上显著。差异化战略这一变量的加入使得第二到第十大股东持股比例之和对公司价值的正向作用有所降低,回归系数从0.150降低为0.128,差异化战略在第二到第十大股东持股比例之和与公司价值的关系中的中介效应得到证实。同时,差异化战略这一变量的加入使得董事会成员受教育程度对公司价值的正向作用也有所降低,回归系数从0.131降低为0.116,差异化战略中介了董事会成员受教育程度对公司价值的影响。加入差异化战略后,第一大股东持股比例对公司价值的回归系数从0.102变为0.119,不满足中介效应检验的第三步,差异化战略对第一大持股比例影响公司价值的中介作用没有得到证实。

*、**和***分别表示10%、5%和1%的显著性水平;

(1)*、**和***分别表示10%、5%和1%的显著性水平;(2)括号内为具体P值。

五、结论

实证结果验证了公司战略对第二到第十大股东持股比例之和与公司价值的中介作用。低成本战略对第一大股东持股比例与公司价值的中介效应也得到了证实,而实证结果显示差异化战略没有中介第一大股东持股比例对公司价值的影响,这说明了在具有一定股权集中度的公司里,大股东为了保全自己的资本,会偏向于督促管理者探寻方法,争取在成本上取得领先地位,而不会倾向于选择冒险、标新立异来取得竞争优势。在董事会因素方面,实证结果验证了差异化战略对董事会成员受教育程度和公司价值的中介效应。董事会成员受教育的程度越高,具有越高的专业能力,能够积极开放的面对新战略带来的风险和机遇,赢得高水平收益。

参考文献

[1]华锦阳:《论公司治理的功能体系及对我国上市公司的实证分析》,《管理世界》2003年第1期。

[2]徐二明:《基于战略的公司治理研究》,《当代财经》2007年第1期。

[3]石大林:《股权集中度、董事会特征与公司绩效的关系研究》,《东北财经大学学报》2014年第1期。

[4]周建,李小青:《董事会认知异质性对企业创新战略影响的实证研究》,《管理科学》2012年第6期。

[5]刘金石,王贵:《治理环境、股权结构与公司价值》,《财经科学》2011年第7期。

[6]Ran R.Barniv.Where Corporate Governance and Financial Analysts affect Valuation.Journal of International Financial Management and Accounting,2009.

联想公司 篇9

施迈赛集团公司又增加了一名新成员——安全控制有限公司。该公司位于德国米尔多夫城市, 是从事安全光栅、安全光幕系列产品的设计开发、生产的专业公司。

安全控制公司前身为安全控制公司和安全保护公司两个不同的公司。安全控制公司主要是早期开发安全光幕产品, 并负责市场和销售;安全保护公司主要负责安全光幕的生产制造和后期的产品开发。施迈赛集团公司一次完成对两个公司的收购, 并整合两家公司为一体。安全控制有限公司目前作为施迈赛集团公司中专业的光幕光栅安全保护产品的子公司, 产品主要有符合安全等级2、等级4的系列安全光栅和光幕, 产品均通过TUV、UL等公司安全认证。

施迈赛集团公司对安全控制公司的成功收购和管理, 是集团公司战略发展重要的一步, 是施迈赛集团安全保护产品的有力补充和扩展, 施迈赛集团产品范围更加全面, 可以为市场提供安全保护的完整解决方案。

联想公司 篇10

1.1有限责任原则的滥用

有限责任产生的初衷是给予股东对公司债务承担有限责任的权利, 以保护其合法权益, 刺激投资者的投资热情, 子公司的股东当然也享有这一权利。母子公司模式中, 绝大多数母公司都是子公司的法人股东, 虽然对于法人股东是否使用有限责任原则还存在争议, 但实际操作中, 母公司作为子公司的法人股东仍然是享有有限责任的。对于母公司的股东, 除了对子公司的债务承担有限责任的外, 对母公司的债务也享有承担有限责任的权利, 也就是说母公司的股东实际上享有双重保护。即使债权人有充分证据证明母公司对子公司有过度控制, 从而启用法人资格的否认制度, 去除子公司股东有限责任的保护, 但是母公司的股东仍然可以利用本公司的法人资格承担有限责任, 从而逃避债权人的追索。我们还可以设想, 若是子公司再设立子公司, 或者这样无限的设立, 那母公司的股东就有无限个保护了, 这对于子公司或孙公司的债权人来说, 是非常不公平的。

1.2过度控制

母子公司之间存在着天然的联系, 这种联系更多的体现在整体利益与局部利益上。从实质上来说, 子公司是从属于母公司的, 很多情况下, 母公司为了实现整体利益的最大化, 而作出不利于子公司的决策, 甚至牺牲子公司以换的母公司的生存, 更有可能利用子公司来排挤其他竞争对手。当母公司对子公司控股, 成为大股东, 或者控制董事会的人事任免权来控制子公司的时候, 子公司所作出的决定必定是有利于母公司的, 而其他股东, 尤其是小股东, 在经营管理上无法实现自己的意愿, 最后利益受损的必定是其他股东。

1.3转移风险

母子公司自建立起就有千丝万缕的联系, 除了外界都知晓的母子公司形式以外, 更多的是内部的、外界所无法知晓的联系, 如财政、纳税、经营策略等。当子公司经营不当, 即将破产时, 由于母公司对于子公司的财政经营状况了如指掌, 同时又作为子公司的股东之一, 母公司可以利用其优越的条件提前转移资产或设立担保债权, 一旦子公司破产, 就可以最大限度的减少母公司的损失。

2总分公司关系的剖析

除了母子公司还有一种类似的公司模型, 那就是总分公司。

与子公司相比, 分公司不具有独立的法人资格, 只是总公司的一个分支机构, 在法律上和经济上都没有独立性。

具体表现为:没有自己独立的财产, 其资产全部归属于总公司;没有自己独立的公司名称, 而和总公司使用同一名称;分公司的业务问题完全由总公司决定;股份资本全部属于总公司, 分公司没有自己的资产负债表;没有自己的公司章程, 它一般以总公司的名义并根据其委托进行业务活动。因此, 分公司不能独立承担民事责任, 需要由总公司来承担。

由于分公司没有独立的法人资格, 使得总公司在经营时风险加大, 但笔者认为, 总分公司这种模式更能体现市场经济的公平性, 更能维护交易双方的合法权益。

2.1破除双重保护

分公司不能对外独立承担民事责任, 需要由总公司来承担, 这样一来, 就破除了母子公司中, 母公司的股东具有双重保护的弊端, 最大限度的避免股东滥用公司法人资格, 这既保护了总公司股东的有限责任, 同时也保障了公司债权人的合法利益, 对交易双方都是十分公平的。

2.2公司控制合法化

在母子公司中, 母公司不能过度控制子公司, 而在总分公司模式里, 分公司是总公司的分支机构, 其财务, 经营, 策略都可以由总公司来控制, 完全合法化。总公司可以为了整体利益而调整财产、人员、物资在内部的流动, 以实现资源的最佳配置, 同时在制定经营决策时, 必会更加谨慎, 保证总分公司正常发展的需要。

2.3降低第三人交易风险

分公司大多冠以总公司的名称, 对外签订合同时, 其总公司的信誉和品牌, 更加有利于分公司的发展, 另外总公司要对分公司的债务承担责任, 这便可以去除第三人在交易中的顾虑, 提高分公司交易的信任度, 也可以有效的保障债权人的合法利益。

将母子公司与总分公司一比较, 笔者认为, 在经济起步阶段, 需要刺激投资者大量投资, 鼓励公司发展, 母子公司的出现, 恰好适应了这一需求, 极大的推动了市场经济的繁荣。当经济已经发展到一定阶段的时候, 我们应该更多的去追求市场经济的稳定和健康发展, 而不是一味的看经济指标。在当前条件下, 总分公司已经能满足公司拓展业务, 开辟市场的需要, 足以维持市场经济的稳定发展, 同时它更能体现市场经济的公平性原则, 对于建立健康有序的经济发展环境起到积极作用。因此, 在现阶段, 应当适当约束母子公司的发展, 鼓励发展总分公司, 为经济的发展营造一个公平稳定的环境。

摘要：有限责任的出现让无数的投资者大大降低了投资风险, 总分公司也使得公司集团不断膨胀, 但总公司对总公司承担责任的原则, 仍然使得不少投资者望而却步。为了进一步降低投资者的风险, 促进投资发展, 母子公司应运而生。子公司拥有自己的公司名称和章程, 可以以自己的名义对外开展业务活动, 并以其全部财产独立承担民事责任和其他法律后果, 因而在法律上有独立的法人身份, 股东只承担有限责任, 从而使得母子公司迅速风靡全球。

关键词：母子公司,总公司,承担责任

参考文献

[1]朱慈蕴.公司法人格否认法理研究[M].法律出版社1998.11

[2]沈乐平.企业集团母子公司关系的法律透析[J].时代法学.2003. (2)

[3]沈四宝.略论母公司、子公司和分公司的法律特征[J].国际贸易问题.1985. (2)

公司：联想／沃尔玛／国美 篇11

近日投资银行人士透露“高盛、联想参与重组海南证券，成立合资投资银行，目前已移交证监会，相信不久就会有结果。”据悉，高盛将拿出1亿美元参与重组海南证券，在新的合资投行中持有33％的股份；联想控股公司持有33％的股份，其余34％由中国投行界的传奇人物方风雷领衔的管理层持有。出资规模总计将超过3亿美元。据联想内部知情者称，此次重组海南证券由有“联想第四少帅”之称的联想控股副总裁赵令欢担纲，其有多年美国投行背景。曾为联想操刀收购中银香港不良资产业务。

分析人士认为，联想此举是其跨入金融领域的一大步，此前联想曾涉足创业投资基金管理业务，但那只是金融业的边缘地带。按照此次的投资比例来看，联想投资将达到1亿美金，这将是联想的重大战略举措。有高盛这样的合作伙伴和方风雷这样的大股东，联想既可以在很大程度上规避风险，又可以达到其学习金融行业管理经验的目的。但能否成功仍有不少变数，海南证券因当年将大量的国债回购款用于房地产开发等项目而无法收回，目前负有巨额债务，另外还有挪用客户保证金3.5亿元等重大问题尚待解决。（陈钢）

沃尔玛启动在线音乐

零售业巨头沃尔玛3月23日宣布正式启动在线音乐业务，这被认为是合法的付费下载音乐市场不断升温的一个标志。沃尔玛将这项业务定名为“音乐下载”，每首单曲收费88美分，比苹果iTunes的歌曲价格还低11美分。事实上，沃尔玛在2003年12月就开始了在线音乐零售业务的测试工作。目前它所提供下载的音乐作品总数量增加了50%，沃尔玛还表示将独家提供一些音乐作品的下载。不过令人遗憾的是，沃尔玛所提供的音乐下载作品只能在Windows上播放，不兼容Mac或Linux操作系统，这可能会使它失去一部分用户。

在苹果iTunes音乐商店取得成功之后，包括惠普、戴尔在内越来越多的厂商加入了在线音乐市场的竞争，就连微软也在不久前宣布将开设自己的音乐下载服务。沃尔玛的优势在于能利用其巨大的规模，将价格降至对手无法与之竞争的水平。不过低价并非在线音乐成功的全部，88美分的价格显然会吸引用户进入沃尔玛的音乐商店，但如果网站无法提供易于使用的交互式“购买体验”，消费者很可能不再回来。（黄燕）

国美空调大单助推行业洗牌

3月25日，国美在京召开“2004国美空调流行趋势发布会”，抛出总金额39.9亿元的空调采购大单,得到巨额订单的是海尔、春兰、LG等16家与国美有着点对点密切合作的厂家，其中海尔拔得头筹，将在今年向国美提供高达5.8亿元的空调产品。

联想公司 篇12

从西门子抢注“Hi Sense”商标并要求海信支付4000万欧元商标转让费案, 到长虹与美国APEX公司高达40多亿的贸易纠纷案, 这些事件的发生因之公司高级管理人员对公司法律风险的事前预防不到位, 促使潜在法律风险的大爆发, 而事后处理又不够及时和有效, 原本盛极一时的公司就此彻底走向失败。因此, 认真做好公司法律风险的防范工作对于公司保持长久的生命力和竞争力显得格外重要。但中国公司的法律风险防范意识和投入力度还远远落后于发达国家。据统计, 美国公司支出的平均法律风险防范费用占公司总收入的1%, 但是中国公司实际投入只有0.02%, 美国公司投入是中国的50倍。而且据调查显示, 大部分中国公司的高级管理人员对法律风险还没有十分明确的认识。公司法律顾问多数情况下处于虚职, 无法真正参与到公司的风险管理中来, 现状令人担忧。

公司高管因其所处的特殊位置, 是公司法律风险管理的中流砥柱, 因此, 公司高管应该正确把握自身与公司的关系, 理性认识公司的法律风险, 远离违法犯罪的牢笼, 用法律思维来应对法律风险, 从而促进一个公司的健康发展。

二、正确把握自身与公司的关系及相关问题

公司高管要想在公司风险管理的过程中知悉其权力来自何处, 又将使向何方, 明确自己的角色定位和职责要求, 就必须首先正确把握自身与公司的关系。

现代各国公司在公司法上规定的公司治理结构虽然具体有差异, 而且理论界对公司治理也持有多种观点, 但总体上, 公司治理的结构仍然呈现分化趋势。就我国而言, 公司治理结构由股东会、董事会和监事会组成, 其中, 股东会是公司的权力机构;董事会是公司的决策执行机构, 董事会可以聘任经理、副经理、财务负责人等所谓的高级管理人员来执行董事会制定的决策。董事会聘任公司高管来执行决策, 从而形成了一种委托-代理关系, 即公司高管接受董事会的委托, 代理行使相关职权, 但也必须承担相应的义务和责任。然而在实践当中, 关于公司高管的义务履行出现了诸多问题, 例如, 对义务违反的责任认定不清晰, 公司高管的义务承担程度与其风险承担不相匹配。承受能力与收益不成比例, 公司的董监高往往会在决策运营中谨小慎微以保护自身的利益, 无法大胆经营公司。因此, 对症下药, 完善和细化我国公司法中关于公司高管义务的规定显得格外重要。

三、公司法律风险的相关问题

那么何为法律风险呢?有观点认为, 企业和企业家主要面临的两大风险:第一, 商业风险, ;第二, 法律风险。法律风险是企业面临的最大风险, 因为即使是商业风险最终也将以法律风险的形式体现出来。法律隐秘性极强而不易被识破, 一旦爆发对企业产生的影响是十分巨大的。笔者认为, 法律风险是公司潜在的在一定的诱发因素下有很大爆发可能的, 并将对公司产生极大影响的风险形式, 比如合同法律风险、投资和融资法律风险、担保法律风险等, 即使商业风险在一定条件下, 也有可能演变为法律风险, 对公司造成重大损害。

虽然法律风险对公司有如此的影响力, 但现阶段公司高管对法律风险认识还难以同步, 仅少数公司针对可能存在的风险聘请了公司法律顾问, 但大多数被排斥在决策圈之外, 并未真正的参与公司的法律风险的防范。相比美国48%以上的企业特别是大企业都设置了法律顾问。在美国, 企业法律顾问在企业中的地位很高, 通常是企业管理阶层的人员, 企业也给予他们比同阶层更高的薪水和待遇但是, 由于我国公司高管自身法律风险防范意识的薄弱, 我国公司聘请的法律顾问难入发挥真正的作用, 这也是我国公司高管频频出现违法犯罪行为的重要原因。作为一个职业经理人, 如果把自身利益置于企业利益和组织利益之上最终表现就是大肆铲除异己, 同时进行权力扩张, 一旦越过法律的红线, 那么包括刑事责任、行政责任以及民事责任在内的各种责任都将是公司高管所面临的法律风险, 因此, 坚守住自己行为的底线, 学会运用法律思维来思考问题显得格外重要。

四、针对性措施

回归到公司高管与公司最本质的关系上来, 即委托-代理关系, 公司高管作为受委托人, 不会因为自己的经营行为而承担损益结果, 而是会努力工作、管理法律风险以获得更高的报酬。笔者认为, 公司高管与公司博弈的通用模型是偷懒模型, 真正的完美纳什均衡策略是公司高管努力工作, 善管法律风险, 最终获得高额报酬, 且公司也实现收益。因此, 信息的充分程度对于维系双方间的委托-代理关系, 对于更好地管理公司法律风险至关重要。笔者认为, 需要从公司内部制度环境与外部制度环境两方面入手, 以提高公司高管与公司之间的信息充分程度。

首先, 公司内部制度环境应在现有的公司治理结构上实现完善和突破。依照主体的不同, 公司的董事会在聘任公司高管时应严格把关, 把风险控制在源头, 同时还应建立和健全公司制度和业务流程, 细化公司高管的义务与职责, 明确责任认定, 从制度上消除法律风险。在内部制度层面, 公司应建立一整套由公司负责人亲自主管、专职管理机构统管、各职能部门分管、具体承办人专管的相互协调配合的公司内部管理体系, 各司其职、各负其责。

其次, 公司外部制度环境应充分考虑公司内部制度, 起辅助角色。一般层面上, 法律法规、行政监管、社会舆论监督对所有公司企业均有效力, 只是效力的程度不同。法律法规包括刑事责任、行政责任以及民事责任。法律法规应该是最主要的手段, 依靠其威慑力和惩罚性来迫使公司活动的参与方增加信息的交流, 以避免承担法律风险。行政监管则往往注重事前预防, 对所有公司均有效力, 但由于监管的力度和手段不好掌握, 所以执行力偏弱。而社会舆论监督的效力在三者之中为最低, 但却是不可或缺的, 因为社会舆论涉及面广, 使监督的范围大大扩张。

总之, 对于公司外部制度环境, 需要建立一套以法律法规威慑为主, 以行政监管为辅, 社会舆论监督为重要补充的制度体系, 三者密切配合, 互为补充, 相互完善, 共同致力于提高公司高管与公司、公司内部与外部的信息充分程度, 共同打造坚实的公司外部监督体系, 从而有效的防范公司法律风险的产生。

五、结语

一个公司的发展不可能一帆风顺, 必定会出现波折起伏。而众多公司在一个辉煌之后突然遭遇滑铁卢, 其重要原因就是潜在的法律风险往往被忽视。从公司高级管理人员与公司本质关系出发, 公司高管与公司间委托-代理关系的建立意味着公司决策的执行权归于公司高管, 更意味着管理公司法律风险主导权归于公司高管。一损皆损, 一荣皆荣, 公司高管在公司治理过程中应切实履行好自己的义务与职责, 自觉置身于公司内部制度环境与外部制度环境相互作用之中, 增加信息充分的程度, 管理好公司的法律风险, 实现公司的持续健康发展。

参考文献

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