联想效果（共8篇）
联想效果 篇1
我曾在网上读到一段十分有趣的实验。
美国加利福尼亚大学的学者做过一个实验:把六只猴子分成三组, 每两只关在一间房子里, 每间房子里放上同样的食物。第一间房子里, 食物搁在地上;第二间房子里, 食物悬挂在屋顶上;第三间房子里, 食物从易到难悬挂在不同高度的架子上。数日后发现, 第一间房子里的猴子一死一伤, 第二间房子里的两只猴子全死了, 第三间房子里两只猴子活蹦乱跳。
摄像头记录显示:第一间房子里的猴子为了争夺唾手可得的食物, 常常互相撕咬扭打, 结果一只被活活咬死, 另一只遍体鳞伤。第二间房子里的猴子再三努力, 终因食物放得太高, 它们够不着而断粮饿死。第三间房子里的猴子先把底层的食物吃光了, 再向上面架子继续取食。为了吃到最高层的食物, 一只猴子托起另一只猴子, 跳跃着扑食。它们轮流垫底, 每天都能获得足够的食物。
学者们得出结论:猴子的生存与取食的难度有关。食物太容易得到, 可能会产生哄抢, 导致互相残杀;太难获得, 超出取食能力, 则等于没有食物;只有循序渐进、从易到难的取食方式, 既可以满足取食的需求, 又可以提升猴子的智慧和能力。
当我读到这个实验结论时, 不由自主地与自己的教学实践联系起来, 我称这一试验为“猴子竞食”。这里, 把猴子比成学生, 那么, 食物的放置则是呈现知识;食物的获取则是获得知识的过程。三个不同房子的实验设计如同两类不同教学理念, 第一个房子的猴子取食过于轻松没有悬念;第二个房子里猴子取食难度过高没有意义, 在教学中都属于教学设计不合理而没有达到教学效果;从第三个房间的实验过程看, 不同的教学设计和教学实施, 会形成不同的教学效果。“三句不离本行”, 我由此联想且体会颇深, 力求深入浅出地表达出来, 与教育界同行共享。
一、从“猴子竞食”看师生角色转变
通过有趣的“猴子竞食”实验, 我突然发现, 传统的课堂教学不是这个实验过程中的实验环节, 而是实验前的试验品准备阶段。“传统课堂教学的特点是以传授知识为主要目的、按照教学大纲的要求、单向平面地讲授教科书的活动”“以纲为纲, 以本为本”, 在这种理念下, 教师崇尚钻研教材, 视教好教材为教学艺术。以“猴子竞食”的试验做形象阐释的话, 传统教学中的教师类似于准备猴子这个实验品的饲养员, 面对实验对象, 如何给他们“填充食物”是第一目标, 即让他们吃得多、消化得好、养得健康, 以最佳状态参加高考系最终目标。这里, 学生所要做的就是增强自己的胃口和消化功能, 不断茁壮成长, 蓄积能量。诚然, 如此日积月累的“喂食”和“取食”必定也有所得———教师尽责, 学生适应高考, 取得高分而金榜题名也是可能的。但是, 高分低能的教学思路早被新课改的思潮拍在了沙滩上。
回顾第三个房间猴子取食的过程:猴子先从底层开始, 再向上面架子继续取食的过程, 是一个由易到难的获取过程;要吃到最高层的食物, 需要猴子之间相互协作, 获取足够食物的过程。这个过程在这种设置下应该是顺理成章, 循序渐进的过程;也是一个不断努力, 使得猴子取食技能不断提高的过程。
我合理联想:新课程改革的目标要求是使其“课程的价值追求, 是知识与技能、过程与方法和情感、态度、价值观为核心的三维目标的有机结合”。在实际的教学实践中要实现这个目标, 我们就必须强调教学过程, 并在教学过程中发挥学生的主体地位, 需要学生有学习的动力和能力, 变死学为乐学好学, 才能达到“猴子活蹦乱跳”的教学效果。底层的食物是最基础的知识和技能, 上面架子上的食物要获取, 则要求有更高的技能和水平, 且需要一定的动力。为了吃到最高层的食物, 一只猴子托起另一只猴子, 跳跃扑食, 这是学习中学生间的协作和探究。“使获得知识与技能的过程同时成为学会学习和形成正确价值观的过程”, 这是新课程改革提出的根本任务。不难看出, 第三个房子里“猴子竞食”过程, 不仅是一个获取食物的过程, 更是一个增强能力的过程。在这一过程中, 注重强调猴子自身的体验与提高, 发挥了猴子自身的聪明和才智。同样道理, 在教学活动中, “教师为主导, 学生为主体”, 是全面实施素质教育的基本要求。从内外因角度讲, 教师的教学活动是外因, 学生才是教学活动的内因, 外因必须通过内因起作用。摆正教与学的关系, 发挥学生主体地位, 尊重学生身心发展规律, 促使学生生动活泼、积极主动地学习, 才能使教学效果达到事半功倍。
在突出学生主体地位的同时, 教师则从前边所说的“饲养员”的身份, 转化为利福尼亚大学的“学者”。从“饲养员”到“学者”的转变, 教师的角色由知识的传授者、灌输者转变为学生主动学习的帮助者、促进者和设计者, 设计教学环境、组织和指导学生学习、并不断开发课程。教师从台前退到了幕后, 从“演员”转变成“导演”。这种转变, 是不是意味着教师的角色不重要了?事实恰恰相反, 教师并没有滑向教学中心的边沿。相反, 教师需要做更多工作, 思考更多问题, 能力也需要更大的提升。
二、独具匠心的教学设计和实施, 让“猴子”找到更多“食物”
请注意:在这里, 我说的是猴子“找到食物”, 不是第一个房间里的“抢食物”, 也不是第二个房间里放置太高根本无法拿到的食物, 而是第三个房间里从易到难悬挂在不同高度的架子上的食物。“食物不同层次的摆放”将是教学上独具匠心的教学设计, 不仅使学生爱学、乐学, 而且可以化知识为能力。
新课程的教学设计, 包括创设学习环境、整合教学目标、构建互动课堂、转变学习方式、发挥评价促进发展的功能等等, 就如同试验中第三个房子食物的放置, 看似平常却独具匠心。
首先, 注重学习环境的创设。学习环境的外延很广泛, 应该包括教师自身、基本教材、学生基础和教学媒体, 同时, 也应增加情境创设、教学协作、与资源共享等。教学设计成功与否, 直接影响到教学实施环节的顺利进行。环境的设置中我们要追求“知识与技能、过程与方法以及情感、态度、价值观, 这是三维教学目标的有机结合”, 就必须强调学生的自身的经历和切身的体验, 使学生既能掌握课本基础知识, 又学会举一反三, 达到“温故知新”的效果。
其次, 教学实施的环节就是构建互动课堂的过程。课堂教学的过程, 一定是一名教师坚守的阵地, 是教师职责所在的体现, 是一位教师成名的基石。人常说:“台上一分钟, 台下十年功”, 课堂四十分钟将是教师厚积薄发的环节, 是一个教师为之奋斗所有职业生涯、不懈追求的历程。在实施过程中, 不乏教师简单明了的点拨, 有深入浅出的讲解, 有不厌其烦的答疑, 更有学生感性或理性的发言;有超越预定目标之外的欣喜, 有即时即兴的合理互动, 有意犹未尽的合理想象, 还有鼓励与探索等等。教学中交往的气息、平等的对话、和谐的师生体验等让师生共享。“这是一种令人向往的教育情境和精神氛围。这种氛围, 对学生而言, 意味着心态开放, 主体性凸现, 个性张扬, 创造性得以释放;对教师而言, 意味着与学生一起分享理解, 意味着角色定位的转移, 是自己生命活动、专业成长和实现自我的过程。”一线教师孜孜不倦地不懈追求, 持之以恒地伏案备课, 所要展示的也不过是这四十分钟凝聚的智慧与创新。
再次, 潜移默化中教会学生如何学习, 使学生在学习中结合自身实际总结学习方法。所谓“授之以鱼, 不如授之以渔”。新课程改革中, 其中有一个具体的目标就是“要改变课程实施过于强调接受学习, 死记硬背, 机械训练的现状, 倡导学生主动参与、乐于探索、勤于动手搜集和处理信息的能力, 获取新知的能力, 分析问题和解决问题的能力以及交流合作的能力”。从教学的设计和教学环节的实施, 我们不难发现, 类似猴子“为了吃到最高层的食物, 一只猴子托起另一只猴子, 轮流垫底、跳跃着扑食”的这种协作, 散发着青春朝气, 充满着智慧, 更能体现出学生间的友爱与和谐。我们倡导校园文化, 注重“师生共同发展”, 这难道不是一种难得的共享与发展吗?我想:学生在这种氛围中所“捕到的”不仅仅是课本上的重难点, 更是生活中的谦让、礼仪与合作。
最后, 我们反思教学, 发挥评价促进发展的功能。评价从“甄别选拔”到“育人为本”, 关怀学生的成长, 唤起学生的主体意识, 让学生参与评价, 促进自我意识的成熟和主体精神的觉醒;让学生认识自我、了解自我, 增强发展信心, 在反思中希望能够再次形成获取知识的动力, 促使他们在各自原有的基础上提高和发展。教师也应在反思中更理解和体谅学生, 真诚地帮助学生, 引导学生开诚布公地、平心静气其相互评价。评价带给师生的友情的表示, 是彼此帮助的信息, 是相互关怀的人文情怀。把教师评价、学生自评和学生互评统一起来, 使得我们的课堂教学在评价中不断延展。四十分钟的课堂一晃而过, 但这节课带给师生的是学习上的启迪, 方法上的指导, 精彩的点拨和师生意犹未尽的享受。
“猴子竞食”的实验, 让我深受启发, 一堂好课之所以出彩, 引人入胜, 就在于其教学设计的巧妙和教学实施的合理。新视角、新角度的选材, 匠心独具的设计和教学环节的合理实施, 必将成就四十分钟的高效课堂。一线教师尝试着去做, 无论对自己、对学生, 还是对方兴未艾的教育改革, 都应该是有所裨益的。在实践中, 我们才能知不足而后进, 才能领略改革的艰辛与重塑的魅力。
参考文献
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[5]赵继社, 周转宁.把学生挡“人”看——谈新课改下的学生主体地位[J].读写算:教育教学研究, 2014 (4) .
联想的无限联想 篇2
面对联想第二财季业绩时，时任_联想集团董事局主席的杨元庆用了“失望”两个字，很多关注联想的人士感觉也是如此。然而接下来的第三财季业绩报告更加深了“失望的程度”。联想公布的其第三财季业绩显示，联想在本季净亏损9700万美元，联想近11个季度以来首次亏损。联想财报无奈地显示：美洲区销量下滑，亚太和欧洲区重现亏损。更糟糕的是，许多国外分析师认为联想的亏损只是开始，联想第四季度可能会面临更糟糕的情况。一位分析师认为，加上之前联想宣布的1.5亿重组成本，第四季度联想可能面临2.73亿美元的巨额亏损。
即便各种公司裁员、倒闭的新闻充斥眼前，联想带来的挫折感仍让人觉得心惊肉跳，因为那是联想，被人们寄予厚望，并有意无意神话着的企业。
人们很容易失望，就像联想并购IBM个人电脑业务时产生巨大的希望一样。当曾经的世界第三大PC厂商逐渐沦为第四，当联想的销售增长低于市场平均，我们被迫直面现实与理想的巨大落差。在四年之内，联想已先后三次裁员，庞大而稳固的企业形象悄然变化，单纯从股价上看，联想已回到并购IBM业务之前一家本土公司的水平。
国际化的雄心壮志也许要无限期延期，这也许才是最让人失望的判断。
失望，还好并未绝望。近期联想动作连连。继1月8日亚太区重组后，2月5日联想集团创始人柳传志重新担任公司董事局主席；原董事局主席杨元庆重新担任首席执行官。曾经的“无敌组合”再次携手，让人们充满希望。人们希望这个扎根中国的企业，能够从容筹备下一轮的复苏，毕竟它拥有中、美、日三国的研发高手，拥有中国最具“狼性”的职业精英，拥有多次从萧条到辉煌的翻盘经历。
谁打败了联想?
盲目扩张酿苦果
综合摘编自：《第一财经周刊》、《中国企业家》等
从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后，四年来，联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。四年下来，联想光是为海外业务亏损这个大窟窿，估计已经贴进去了几亿美元。
加上收购IBM投出的12.5亿美元，估计联想目前已经为海外收购和国际市场业务赔上去了20亿美元，约折合140亿元人民币，但至今未见到丝毫获利的预期。如果这种情形继续下去，人们就有充分的理由反思联想的海外出击和跨国收购了。中国企业的利润如果象这样大量流失的话，海外扩张和全球化就是一个美丽的谎言。
今天已经到了质疑联想模式的时候。
这个基本的看法是，中国企业落入了盲目国际化和全球化的陷阱。在没有任何技术优势的情况下，凭着国内垄断地位所取得的一点利润，就盲目地进行跨国扩张运营，其结果必是将国内的利润大量地外流，最终获得个得不偿失的结局。
联想的本质是中国最大的组装加工企业，这种类型的企业只有在本土才会具有劳动力廉价的优势，一旦走出国门，竞争优势将所剩无几。
联想“蛇吞象”式收购埋下的隐患与不足一直都在，而在2008年全球经济景气下降和产业环境变化等因素之下，这些隐患及相应风险被暴露、放大。市场没有给联想留出按原定节奏解决这些隐患的空间。
跨国管理能力不足是最突出的问题。囿于环境有异、跨国运营能力欠缺，联想收购后始终不能把联想中国模式向全球各地直接复制。
而与此同时，由于IBM的品牌极具知名度，并拥有全球的运营经验，这导致了本是并购者的联想认为可以借此机会一举成为一家全球公司。
于是，联想的中国领导团队从一开始对美国文化就处在一种妥协的态势之下。无论是在开会时还是在领工资条时，美国员工都占据了上风——尽管集团内最赚钱的是中国公司。
并不是所有员工都能适应和接受这种美国风格。那些本来在中国工作得十分出色、在联想内部具有广泛影响力的管理者被调离岗位。原供应链负责人刘军就是一个典型的例子，刘军被撤职引发的冲突对联想来说是个灾难性的时刻。有人开始离职，公司内部也出现了拉帮结派的现象。内部欠佳的磨合直接影响到了联想战略实施的时机和执行力。
产品战略失误
综合摘鳊自：《中国新闻周刊》、《第一财经日报》等
PC未来新的增长点，不在高价PC，而在老百姓用的低端PC。最近三年，全球经历了一轮消费笔记本市场的繁荣。从2006年起，消费笔记本市场开始爆发。但恰恰在过去三年，联想对市场方向把握错误，过于强调整合，而没有充分考虑市场方向以及未来最大增长的市场。并购后，联想对于高端市场关注过多，而忽略了消费市场。
就在全球消费需求增长远远大于商用市场的时候，联想依然是商用独大。联想提供的数据显示，2008年第二季度，全球消费与商用的比例是47:53，而联想却是24:76。
商用独大的弊端显而易见。现在，全球金融风暴的影响迅速扩散，商业需求迅速疲弱。企业削减成本的若干措施中，裁员最复杂，相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年，这对联想影响特别大。
但是，联想又错过了一轮新的消费潮流。
2008年，市场上以华硕易PC为代表的上网本市场迅速膨胀，而直到2008年9月，联想的上网本S9／S10才推向市场。同是这个月，宏基凭借着上网本AspkeOne的出色表现，超越惠普，一举成为9月全球笔记本电脑出货量单月冠军。在目前全球经济放缓的当口，低价的上网本表现依然抢眼。
而在上网本市场上，由于联想动作迟缓，被宏基、华硕等抢走了大量市场份额。
奥运战略失败或为亏损主因
综合摘鳊自：《侨报》、《经济观察报》等
在联想公布的亏损原因中所没有提到的一点，是“奥运战略”的失败。
联想为了实施奥运战略，投入了大量资金(此前有媒体报道称这一数字达到20亿元人民币)，可能已透支到2010年，但结果却并不理想。
联想最核心的战略是全球化、国际化，其制定奥运战略的最终目的就是要达到在全球提升品牌国际形象的最终目的。但由于奥运火炬在海外的传递最终只有十几个城市，导致联想原本希望随奥运火炬到全球宣传联想品牌的战略效果大打折扣。虽然其在中国的声望当时达到顶峰，但鉴于联想原本就是中国PC业老大，在中国的宣传对其销售帮助不大，加上推出的几款奥运机型价格过高，并未达到预期热度；而海外宣传效果的不理想，加上金融危机导致的市场疲软，则直接引致海外市场销量下降。
联想团队结构弊病
摘编自：《第一财经日报》
在联想内部，销售团队是最容易升职也是收入最高的。据联想内部人士称，联想每年的目标一般很难完成，但完成目标的高管，一般会获得丰厚的回报和更大的提升空间。
陈绍鹏等人近些年的发展即是很典型的例子。1994年加入联想时，陈绍鹏只是一位普通的销售人员，被派驻西安开拓西北市场，在只有两人的情况下取得了极好的销售业绩。后来，陈绍鹏领导的华南区，取得了500％的销
售增长。
正是靠非常规增长的销售业绩，陈绍鹏如今已经成为掌控联想55％营收的最重要高管。其实，从杨元庆、刘军、夏立等人的身上都能看至Ⅱ这种个人发展的脉络。
但是，这也造成联想的高管团队人员构成过于单一，成为销售人才的大本营，难以容下其他类型的人才。正是由于这种原因，联想在收购IBM PC之前的一些年里，几乎没有任何空降的高管。而收购IBM PC之后，空降联想的PC业务出身的戴尔高管，仍然难改其团队结构单一化的情况。
另外，这些从销售做起的高管，都是本土人才，几乎没有海外生活的经验，难以与海外戴尔空降者融合。
重组：焦灼与希望并存
柳传志效应能否重现仍待时间考证
综合摘编自：《京华时报》、《互联网周刊》
现实来看，联想的未来仍然充满变数。最具体的就是，联想的人事调整并未完成，未来到底如何构筑合理体系，其中还存有相当变数。“杨柳配”所面临的形势今非昔比，面对的挑战也空前巨大，“柳传志效应”能否再现?今后，柳传志掌舵的联想，是启动原来的联想系旧部，还是继续引入外籍管理团队?抑或走第三条道路挖掘打造新的人力资源力量?对柳传志来说，这是一个极为现实和棘手的难题。
抛除金融危机的宏观影响，联想在大中华区的销售一直处于领先，而其欧美、亚太区的销售则一直成为联想的掣肘之痛。如何在下一步的改变中进一步实现IBM PC的顺利整合，如何将联想成功的国内运营模式因地制宜的执行到全球各区，虽然谈不上是战略性的问题，但至少将成为联想国际化运营层面能否最终成功的因素，这也是对联想执行力的一大考验。
联想很快就在今年1月8日的战略调整部署中给出了答案的方向：将亏损严重的亚太区合并人陈绍鹏负责的大中华及俄罗斯区，更加肯定中国人在全球市场的力量。一个月之后，老柳复出、杨元庆出任CEO的“师徒二人”的搭配，相信在一定程度上将加强联想新策略的执行力度。
而对于一直处在联想微观视野层面的产品和技术创新，联想也同样打出了组合拳——这将是消费者最能直观感受到联想变化的一个出口。联想于1月8日以及2月5日连续的调整彰显了其将从产品线、产品创新等方面进行大力变革：联想将整合Think和Idea两条产品线，一些在联想产品历史上堪称经典的产品系列将渐渐完成历史使命。同时，联想在1月底宣布对致力于消费技术创新的Switchbox Labs公司的收购也说明，恰恰是在全球经济低谷期间，联想反而觅得了在产品创新层面迅速积累技术势力的机会。
当然，就变革而言，这也许仅仅只是一个小小的开始。如何发展PC业务尤其是保证国内市场的发展，如何面对扩展面过宽而带来的亏损部门的“鸡肋”问题，如何将目光放得更远、“站得更高”，如何在战略、技术、人才、定位等方面进行根本的变革，如何塑造出联想独有的、充满张力的企业文化等等，都仍然还是联想创始人和所有联想人需要继续的联想。
联想的未来充满联想
综合摘鳊自：《投资者报》、《北京青年报》等
显而易见的，本次国际金融危机中，联想集团由于外向度高、国际化参与程度大而深受影响。联想的海外业务主要在商用市场，且位于成熟市场，这两类市场都是金融风暴重灾区。而联想的本质是组装加工企业，只有在本土才会具有劳动力廉价的优势。有人断言，联想集团已经落入了盲目国际化和全球化的陷阱，盲目跨国扩张导致其利润大量外流，最终将得不偿失。
但更多分析人士指出，联想的基本运营没有大的问题，加上其拥有13亿美元的现金储备，联想更可能抓住经济危机的机遇，进行收购或对公司变革。
而柳传志复出面临的最大挑战就是复制中国的管理经验到海外，而这也是联想发展的最好机遇。 从目前全球PC的趋势来看，商业电脑增长比较平缓，甚至有下降的趋势。但是廉价的消费类笔记本电脑在市场却成上扬态势，特别是低端的上网本，已经在扮演PC行业救星的角色。而低端消费类电脑恰恰是联想的软肋。
因而，老帅出山，吉凶难料。柳传志选择这个时候重新出山，无疑是人生最大的一次冒险，天时、地利、人和一样也不具备，很可能是凶多吉少。对于联想来说，也可能变成一次不可挽回的变局，将使得联想很可能失去优势，失去核心竞争力。
联想啊!联想 篇3
联想董事局主席杨元庆难掩自责, 称之为一份令人“失望”的成绩单。这直接引发联想并购国际商用机器公司 (IBM) PC业务以来最大规模的重组。
逆转
2008第二财季 (截至9月30日) , 联想净利润下滑了78%, 仅为2344万美元。1月8日, 联想还预期将在截止于2008年12月31日的第三财季报亏。“我们2008年却遭遇了公司创立以来最严峻的业务危机, 海外业务受到了匪夷所思的重创。”联想全球笔记本事业部一位人士称。
就在一年前, 杨元庆在联想2007年第二财季的业绩发布会上还宣称“并购IBM完成整合阶段, 开始进入盈利性增长新阶段”。
2004年末, 联想以12.5亿美元收购了IBM的PC业务, 创造了“蛇吞象”佳话。
时间过去4年, 联想成为一家全球运营的公司, 拥有国际化的品牌、国际化的高管和国际化客户, 这一切看上去不错, 不过经济形势的急剧逆转, 正在揭开联想的另一面。
1月8日, 联想宣布将于一季度全球削减2500个岗位, 约占员工总数的11%。联想还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%。此外, 联想将整合当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区——亚太和俄罗斯区。
对于联想2008第二财季的业绩, 杨元庆说, 这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响, 加上自身的战略执行不够到位”。
这个总结, 似乎在联想并购IBM的PC业务后的整合过程中都能找到答案。
错失与狙击
联想并购IBM的PC业务的初衷之一是:IBM虽是全球规模, 但主要专注在大客户和商业客户身上, 在中小企业所占份额很低, 消费类市场更是没有涉足, 联想在后两者市场上有一套自己的打法, 可以和IBM的PC业务形成价值互补。
这也就形成了联想在中国以外的市场, 主要依靠IBM的PC业务商用客户的现状。
最近三年, 全球经历了一轮消费笔记本市场的繁荣。从2006年起, 消费笔记本市场开始爆发, 惠普也因此跃升到全球市场第一。
就在全球消费需求增长远远大于商用市场的时候, 联想依然是商用独大。联想提供的数据显示, 2008年第二季度, 全球消费与商用的比例是47:53, 而联想却是24:76。
商用独大的弊端显而易见。现在, 全球金融风暴的影响迅速扩散, 商业需求迅速疲弱。联想高级副总裁兼CFO黄伟明此前称, 企业削减成本的若干措施中, 裁员最复杂, 相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年, 这对联想影响特别大。
此前, 杨元庆也预见到了市场上发生的变化。2007年, 杨元庆在接受媒体采访时称, 首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务, 当然这个业务主要面对商业客户, 不过现在已经到了向全球市场推广消费业务模式的时机。
这一年, 虽然P C市场总增长只有5.2%, 但消费笔记本增长却达21%。
据悉, 联想的战略顾问2007年已经向联想建议, 其海外业务的重心应该转到个人PC业务上来, 而联想也采取了一些行动试图做出改变。由于战略的执行力度不够, 战略的转换一直未能完成。
随后, 就发生了联想寻求并购欧洲第四大消费PC品牌Packard Bell的故事, 如果拿下Packard Bell, 联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道。
2007年8月7日, 联想宣称, 已就收购Packard Bell与相关方洽谈收购的具体协议。然而, 就在大家认为一切等待走流程的时候, 整20天后, 宏基突然宣布以7.1亿美元收购美国第四大PC制造商Gateway。由于Gateway早先已与PackardBell股东签订了优先购买权, 宏基同时宣布通过Gateway“曲线”收购Packard Bell。
联想进军欧洲市场遭遇强力阻击。
再次错失
尽管杨元庆亲自参与了在德国消费业务的推进, 这个市场并在2007年第二季度达到了86%的增长, 但是联想此时还没有一个全球运作的消费品牌和产品。
直到2008年1月, 联想在全球公布了消费品牌Idea, 这个名字与Think有异曲同工之妙, 却不为人知, 而相关的产品正式上市已是2008年3月的事情。
联想擅长的渠道模式此时还没有发挥效用, “在美国几个州看不到我们的产品, 现在主要是在产品中心和电话销售, 并不是最大的商场我们一定要进, 这里面取决于谈判的筹码。”杨元庆说。
这个时候, 一个新的消费潮流又在崛起。
2008年, 市场上以华硕易PC为代表的上网本市场迅速膨胀, 而直到2008年9月, 联想的上网本S9/S10才推向市场。同是这个月, 宏基凭借着上网本AspireOne的出色表现, 超越惠普, 一举成为9月全球笔记本电脑出货量单月冠军。在目前全球经济放缓的当口, 低价的上网本表现依然抢眼。
2008年年初, 联想正在做的事情是, 他推出了耗费1年半的时间打造出来的Think Pad X300——号称世界上最轻薄的笔记本。
在产品规划上, 联想错失了上网本的爆发机遇, “联想在中国以外消费电脑领域参与有限, 尤其是在超小型电脑的领域, 限制了集团第二季度的发展。”联想高级副总裁兼CFO黄伟明说。
按照联想内部的日程安排, 本来早在2008年初就可以推出上网本。刘杰称, 联想之所以在奥运之后推上网本, 是因为奥运之前就是建立品牌, 现在再推出最主流的上网本, 让大家知道它是一个富有活力和乐趣的主流品牌。“我们不早点推, 是因为它会打乱我们的策略。”
刘杰是联想副总裁兼大中华区及俄罗斯区消费事业部总经理。
两个转向
全球市场需求和联想自身业务结构出现了较为强烈的反差:目前市场增长最快的当属消费用户, 高端的商用市场萎缩了;从市场的份额的比例来说, 联想主要在商用, 而联想消费市场才刚刚起步, 消费市场的增长主要来自新兴市场。
来自IDC的数据称, 在2008年前三季度, 全球消费PC销量同比增长了23%, 而同一时期的全球PC市场 (以销量计) 平均增长只有14.8%。其中, 金砖四国 (中国、印度、俄罗斯、巴西) 在2008年前三个季度的PC销售额比去年同期增长了25.8%, 同期全球市场的平均增长只有13.6%。
不管怎么样, 联想重新审视了市场的增长点:“新兴的”“消费市场”。
从欧美的商用市场向新兴的消费市场转移, 注定联想迈的步子小不了。
“我们现在成本架构实际上是不匹配的, 现在, 联想内部也正在重新配置资源, 使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。”联想将亚太区并入最强劲的中国区内。
此次重组, 欧美的力量将有所削弱, 今后将更加倚重合并后的亚太和俄罗斯区。
“我们是不是有一些东西没想好?我觉得肯定是, 否认的话就不会有 (‘失望’的财报) 。”黄伟明说, “现在, 我们知道问题在哪里, 我们也相信我们的分析是对的, 接下来就是要看执行能不能达到目标。”
悬念
2003年年底, 联想启动了业务模式再造的改革, 这次改革的成果就是使联想形成了独特的双业务模式, 即针对大客户的关系型和针对中小企业及消费业务的交易型。这种针对中国客户的细分模式几乎让联想在中国市场战无不胜, 每销售10台电脑中就有3台来自联想。
从2006财年开始, 杨元庆开始摸索将交易型业务模式推广到海外。在发达市场, 联想首先从德国开始试点。当时负责推动德国试点的是从中国派出去的刘旦。
最后, 杨元庆亲自出马。杨元庆的权威和实战能力保证了交易型模式的推行, “所以最后这事得靠元庆, 元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦在接受媒体采访时说。
在全球迅速铺开双业务模式, 不可能全靠杨元庆亲力亲为。
联想的管理层必须适应全球时间:一向以执行和销售见长的联想也不得不花更多的时间在融合的会议中, 陈绍鹏介绍一天的工作中提到, 白天中国团队开会, 晚上全球电话会议, 只休息几个小时, 又是一轮的会议。
联想在各区域的执行问题开始显现。2008年第二季度, 联想点名批评了日本分公司, “日本是因为管理层的问题。”联想联想集团总裁兼首席执行官威廉·阿梅里奥说。现在, 日本的相关负责人已经离职。
在最新的重组中, 联想将大中华及俄罗斯区和亚太区合并, 目前, 联想在全球共有三个大区:亚太及俄罗斯区, 美洲区, 欧洲、中东和非洲区。而陈绍鹏负责的亚太及俄罗斯区共占联想营收比例为55%。
重组后, 联想副总裁夏立接任大中华区事务, 而原联想高级副总裁兼亚太区总裁麦大伟将留任联想一段时间协助过渡工作。
麦大伟是威廉·阿梅里奥从戴尔带来的5位高管之一。为了迅速实现国际化, 杨元庆把权力充分分配给IBM和戴尔这两家分别拥有最好技术与最佳供应链的电脑公司人才。
2006年, 担任联想供应链负责人的刘军被撤换。刘军是联想培养的少壮派之一, 尽管联想官方一直说明刘军是参加高管培训, 但是随后, 威廉.阿梅里奥从戴尔挖人取代了刘军的位置。直到2007年, 联想成立全球消费业务单元, 杨元庆才慢慢把这一职位移交给刘军。
2006年5月, 5名戴尔高管几乎同一时间加盟联想, 成了阿梅里奥送给联想的礼物。这些戴尔高管出现在联想的意义正是“供应链专家”。
这些高管正将他们来自戴尔的经验, 复制给联想。直到今天, 联想的供应链整合尚未结束。
所有的整合涉及到联想遍布全球的网络。联想拥有若干工厂及研发中心, 包括遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络。为有效管理全球资源, 联想正在进行全球IT系统的建设, 通过整合流程, 建立一个新的统一的IT系统。目前, 这一耗资20亿元的IT系统改造项目已进程过半。
除了这些有形的整合之外, 在联想全球, 文化的整合从未间断, 就在经济危机后, 联想展开了“以微笑温暖这个冬天”的活动。
据说, 联想的员工无论见到谁, 是否认识, 都要微笑相对。FIC
联想效果 篇4
回忆2008年的联想业绩最低潮,外界一度形容那时的联想已经站在了悬崖的边上。联想2009年5月公布的2008/2009财年报告显示,其2008/2009财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元,这已是该公司2008财年连续两季亏损,最终2008年全年销售额为149亿美元,同比下降8.9%,全年净亏2.26亿美元,为联想历来最大亏损,也是近10年来首次全年亏损。
“全球金融危机是联想在2008年陷入低谷的直接导火索。”一组更直接的数据可以作为柳传志此言的注脚,危机的爆发直接导致了2008年年初联想海外市场营业额下降20%～30%之多。
但是这就好比应对寒流,对于年轻人没有什么,对于身体健康的人也没有什么,而对于企业来说,如果真的把自身炼好了,即便到了寒冷的领域,也还是有机会比较顺利地调整过来。“这次联想本身比较快地从一个非常危险的情况下转出来,我觉得主要还是本身的基础比较好。”柳传志表示,对于一个企业来说,有两点非常重要,一是要对自己所在的行业有非常深刻的认识,清楚地了解自己在行业中一个什么样的环节,有怎样的上下游关系;另外就是要有良好的企业内部管理基础,这又包括了三个要素:建班子、定战略、带队伍。
在柳传志看来,金融危机虽然是联想2008年巨额亏损的导火索,但是更根本的原因在收购IBM PC之始就埋下了隐患。柳传志以联想近年的亲身经历为实例,分析企业对行业的了解以及管理三要素的重要性。实际上,从1994年的腾飞开始一直到2004年,联想在发展过程中一直没有停止过与外国企业的直接较量。“有一段时间戴尔非常凶猛,但是能够打赢它们,这个过程不仅包括对行业本身的充分理解,也包括对管理三要素的深刻把握。”
但是联想收购IBM PC后聘请了国外的CEO。“我们在工作的过程中明显觉得他在带队伍,企业文化建设方面,跟我们不但不同,而且相对来说是有一定缺陷的。在这个时候,金融危机爆发了。”
金融危机爆发一个最直接的表象就是大客户买不起机器。这在当时造成了联想营业额的急速下跌。“而实际上这些年来消费类客户的增长大于商业客户的增长,是一个非常明显的现象。按道理早早就应该做这个准备,就要调整发展战略,之所以一直没有做,实际上应该讲是原来的CEO对企业没有一个中长期战略设计的结果,在这种竞争性行业里面,如果中长期战略没有做好,短期肯定会出问题。”
在危机面前,联想及时调整了高层管理架构,老帅柳传志再次出山,出任董事局主席,杨元庆出任联想集团CEO,重新组建“柳杨配”,并制定了新兴市场与中国市场的攻防两条线战略,最终用不到一年的时间成功实现扭亏为盈。
“从这个角度上讲,这是一个非常典型的例子。由于我们对企业的管理规律以前有过比较符合实际的研究,所以当班子调整以后,这些实施确实在国际化环境中也一样起作用。”柳传志表示。
移动互联网战略首发必须一步走好
踏上复苏之路的联想,今年1月在美国拉斯维加斯年度国际消费电子展上正式发布了酝酿多时的移动互联网战略,并预计4月在中国首批正式推出该战略下的第一代移动互联网终端。作为最为重要的“未来战略”之一,联想希望为全球用户带来崭新的移动互联网体验,同时更要打造联想在个人电脑之外的下一代业务赢利点和支撑点。
“过去操作系统和CPU由于兼容的问题,都是以电脑为主。现在进入到手持电脑阶段以后,操作系统和CPU都会有大的突破,这样就给了我们这样的厂商一个重大的机会。”柳传志说。
实际上在这样的机遇面前联想也非常清楚地认识到,在它进入这一领域之前,全球一些顶级企业已经率先进入,而且已形成了一定的“势能”,比如苹果的Iphone,比如黑莓手机。但即便如此,对于移动互联网战略,柳传志非常之坚定,“联想一定没有退路,是非做好不可的。”他进一步解释说,“非做好不可的意思,就是不行我还要再来,坚决要把这块占住了,不管花多大的代价,因为它是未来的行业发展方向。”
联想正确把握机遇草鞋照做皮鞋要穿
“现在的联想本身已经走上了一条正确的路。”40岁时创立联想的柳传志,65岁之际重新出山,用不到一年的时间将联想从危险之境拉回到发展的轨道。这令他在收获亮丽业绩的同时,也似乎更加深了联想的“柳传志色彩”。但是对于这次的重新披挂上阵,柳传志有着自己的解释,“我只是在迫不得已的情况下回到了制造业里,又客串了一回。”作为联想的缔造者和掌门人,柳传志在此前很长一段时间里,已从联想电脑的具体事务里脱离出来,专心于联想控股。在他的大联想规划里,由电脑起家的联想是已经夯实了制造业发展的第一步,而目前联想控股正在架构的则是拓展投资领域的第二步,也将是大联想发展的第二大阶段。
柳传志将利润率比较低的电脑行业形象地比喻为“穿草鞋”的行业,而将利润率相对比较高的行业比喻为“穿皮鞋”的行业。在他看来,投资行业就是“穿皮鞋”的代表,“草鞋还要照做。但是穿草鞋的时候,已经在研究什么时候能穿皮鞋,做足了准备,下足了工夫跳到这个行业里来。”
迄今为止,有柳传志掌门的联想控股已发展为一家多元化发展的投资控股公司,目前涉及IT、投资、地产三大行业。按照柳传志的规划,联想正在被打造为一支“舰队式”企业,一个斯巴达方阵。作为联想系企业的旗舰,联想控股承担公司总体融资和资金配备、总体资产布局,以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能,致力于以资本为平台,通过价值创造打造出一批领先企业。
联想效果 篇5
11月27日, 周五晚间, 联想集团有限公司 (0992.HK) 选择在香港股市收盘以后宣布以2亿美元的价格收购联想移动100%的股权。
22个月以前的2008年1月31日, 联想集团对外宣布以1亿美元的价格出售联想移动, 当时的理由是——“出售手机业务, 是为了专注发展核心个人电脑业务”;这一次回购联想移动, 联想高层近日不断强调的是, “出于对未来移动互联网战略的考虑”。
受这个消息的影响, 港股联想集团在回购联想移动之后的第一个交易日 (11月30日) 报收于4.47港元, 上涨4.68%, 与香港恒生指数当日3.25%的涨幅相比, 联想集团的表现要好于大盘。11月30日, 花旗银行在发布的报告中继续将联想集团定义为“买入”级。
回购“未来的战略方向”
“今年年初我重回CEO的岗位之后, 有机会对联想未来的战略做了重新的审视, 我们的最高管理层在充分酝酿之后认为, 我们要为联想第二波的增长奠定基础。”联想集团CEO杨元庆在11月27日公告发出之后的媒体电话会议上表示, “在联想全球PC业务继续发展的同时, 我们将移动互联网视为未来重要的战略方向。我们有信心在中国这个独特的市场中落实移动互联网战略, 使之成为PC之后联想中国业务的又一增长引擎, 并逐步扩展到全球。”
面对外界“低价卖出、高价买回”联想移动的诸多质疑, 联想集团董事长柳传志也于11月30日专门在北京召开媒体沟通会, 他透露去年出售联想移动是不得已而为之, “当时联想还是想留下手机业务的, 因为杨元庆认为未来的PC发展和无线互联网发展有交汇点”。一方面因为联想在PC上被对手“戴尔追得很厉害”, 另一方面害怕亏损的联想移动“影响整个联想的发展”, 最终联想集团“只能卖出”手机业务。
不过, 现在情况大不一样了。首先是在柳传志的带领下, 联想在连续亏损3个季度之后, 今年第二财季交出了一张“扭亏为盈”的成绩单;其次是在总裁吕岩的带领下, 联想移动也已经实现扭亏为盈。因此, 在“柳总 (柳传志) 和我 (杨元庆) 本人对移动互联网、对手机业务的发展充满信心”的情况下, 杨元庆“请求柳总给我们一个买回的机会”。11月30日的媒体沟通会上, 柳传志也对记者强调, “虽然比当初多花了1亿美元, 但收购回来的却是一个盈利的业务, 也是联想未来的战略方向, 因此还是值得的。”
移动互联网战略近期见分晓
柳传志认为, 移动互联网时代的PC厂商有3种新的发展方向, 一是以IBM、HP代表的云计算, 二是以宏基为代表的移动终端设备, 三是以苹果为代表的内容服务商, 联想将选择内容服务作为发展方向, “移动互联网产业链价值最高的就是内容服务商, 联想未来除了做硬件产品, 也可能做内容服务商, 或者与运营商、内容服务商进行合作”。同时, 他还透露, 在移动互联网领域, 联想“两个月内会有小分晓, 半年内会有大分晓”。
在11月27日的电话会议上, 联想移动总裁吕岩透露, 基于中国移动OMS操作系统的OPhone终端——联想O1即将正式上市, 同时他还明确表示, “联想移动下一步将推出多款3G机型, 不仅会推出高端的OPhone机型, 还会在明年1月推出千元TD手机。”另外, 吕岩证实了与淘宝合作推出手机的消息, “联想和淘宝会有更加深入的合作, 将内置旺旺等软件”。
接近联想移动的一位业界专家分析, 此刻回购手机业务, 联想可能会在硬件和内容服务两个方面同时发力, 一方面联想可能会加快进入包括智能手机以及MID等在内的移动互联网设备市场, 保证自己与竞争对手站在移动互联网的同一起跑线上, 另一方面可能会发力内容服务, 譬如与中国移动展开在Mobile Market的合作等, 甚至可能推出自己的软件商店。
另外, 杨元庆介绍, 联想移动未来将会保持运营的独立性, 主要运营小尺寸的移动终端, 联想移动总裁吕岩将直接向杨元庆汇报工作, “主要是为了汲取过去的经验教训, 让它独立运营, 减少其它管理PC的职能部门对联想移动的管理。”对于联想移动来说, “回归到联想集团, 将对联想移动未来业务发展起到非常重要的作用。随着移动互联网终端市场快速增长, 联想集团在PC领域的渠道优势将对联想移动的终端销售起到积极帮助。”吕岩告诉记者。
联想的这笔买卖不算亏
22个月之前, 联想手机业务是一个“每年亏损2000万美元到3000万美元”的包袱;22个月之后, 联想移动成为一个盈利的公司 (2009年上半年盈利600万美元) , 且发展势头良好。也就是说, 对于联想集团来说, 去年以1亿美元的代价接盘联想移动的几个投资公司是做出了贡献的。因此, 这些公司 (包括吕岩的团队) 的投资理应得到回报, 而当初选择了“弃车保帅”的联想集团也理应付出代价。何况经此一卖一买, 联想移动成为一个独立运营的公司, 减少了此前联想集团PC职能部门所带来的决策成本, 就算是内部管理制度的变革, 也要付出代价的吧。
联想和想象 篇6
诗词教学中, 我觉得在朗读的基础上运用联想和想象是最合理的教学方式。虽然文学的美是通过文字表达的, 但文字却仅仅只是一种符号, 需要一个形象再现的过程, 这个再现过程很大程度上就是联想和想象的过程, 但这想象也不是天马行空任意乱想, 我觉得它不能脱离文字, 但也不能拘泥于文字, 应紧扣古诗词中的实词, 调动自己的生活体验, 进行再创造, 使文字的美转化为有别于原文的更为广泛的意象群, 这样就能冲破文字的局限, 创造出一种新的美。李清照的早期作品《如梦令》 (常记溪亭日暮) 。我设计了这样一个环节, 展开想象和联想, 透过这短短的三十几个字你看到了一幅怎样的画面, 在这幅画面中有哪些美景。学生们略一沉思之后, 争先恐后的回答“橙红的夕阳”“金黄的晚霞”“洁白的荷花”“静静的湖水”“绿色的荷叶”“醇香的美酒”“一群活泼的少女”“少女们绯红的脸庞”。“不!老师, 是粉红的荷花。”“还有亭亭玉立的水鸟”“不对, 不对, 水鸟应在飞翔”……同学们的创造潜力空前的被激发。经过智慧与灵感的碰撞, 学生们勾勒出了一幅幅精美的图画。我抓住时机引导学生用“我的图画里有……”这样的句试写一段话。“我的图画里有夕阳西斜, 一群少女相约在湖边的亭子, 或吟诗作赋, 或打闹嬉玩, 或行酒令。不知不觉中一个个都满脸红霞飞舞, 但游兴未尽, 驾着小船互相追逐将一叶叶小舟驶进在晚风中飘摇的藕花之中, 欢笑声与鸥鹭击打翅膀的声音交织在渐黑的夜幕中……学生们热情高涨, 一个个按捺不住展示自己作品的欲望, 一时间, 大家用智慧营造出一幅幅生机盎然的美景, 把我们带入到了李清照美好欢快的少女生活之中, 这首词的情感就自然得到了把握。
在学习王维的《山居秋暝》时, 初读感知这首诗之后, 我让学生放松心情, 闭上眼睛跟着老师随着想象翱翔, 首先脑海中出现两种意象, 竹子和浣女.接着数量上增加, 一丛竹, 两丛竹, 成片成片的竹;一个浣女, 两个浣女, 三五成群的浣女.之后, 作上色彩, 翠绿的竹海, 身穿五颜六色纱衣的美丽浣女.再让她们动起来, 凉风习习, 翠绿的竹海迎风摇曳, 泉水从石上潺潺流过, 妩媚的洗衣少女赤着脚踩在鹅卵石上在竹林中时隐时现.我们再配上美妙的音乐, 叮叮咚咚的泉水声, 竹林中女孩们的欢声笑语, 渔舟上传来的悠扬舒缓的乐曲, 间或有花开的声音.最后把这一切都置于那月华如练的天幕下, 让自己神游其中.看到学生们那清澈的眼睛, 我知道, 王维的“诗中有画, 画中有诗”的风格已定格在了学生们的心里, 他们被这清新和谐的雨夜秋山图深深的陶醉。
在我的教学过程中, 由感知诗意, 而进入诗境, 之后设计画面, 既能有效激起学生学习诗词的激情, 更能培养学生的创新思维能力。音和形结合, 动与静结合, 不仅形成直观的美感, 而且还有立体的氛围, 更添一种朦胧意境, 给予学生全新的感受, 受到诗意的感染, 审美情趣得到提高.这难道不比艰难的译释好得多吗?
伟大的教育家孔子曾这样说过:师者, 传道、授业、解惑也但在新的时期, 赋予了我们语文老师更多的责任。语文是生命之声, 文化之根, 是人的精神家园, 有着丰富的人文内涵, 这对于净化他们的心灵, 陶冶他们的道德情操, 培养他们健康向上的情感、态度和价值观有至关重要的作用。所以, 在阅读教学中, 我依然采取了联想与想象的方法, 让学生身临其中去感受其中的美好, 进而收获温馨与热情, 成为一个热爱生活, 心怀感恩, 富有爱心的人。
欣赏《斑羚飞渡》一文时, 我让学生透过文字, 创造这样一个镜头:半大斑羚的四只蹄子在老斑羚宽阔结实的背上猛蹬一下, 就像踏在一块跳板上, 它在空中再度起跳, 下坠的身体奇迹般地再度升高, 老斑羚的身躯摔进深涧中发出蒙响……就是这个悲壮的场景, 老斑羚用自己的血肉之躯为小斑羚架起了生的桥梁, 自己却从容地走向死亡, 我引导学生尽可能的活跃思维, 尽可能放飞想象, 把自己置身于那群身处绝境的斑羚之中, 感受那惊心动魄的一幕。揣摩斑羚的内心世界和那义无反顾的抉择, 从而体会那份圣洁伟大的情感世界。引导中我摒弃了传统的“人与动物应和谐相处”这一主题, 而是另辟蹊径, 从血脉亲情这个角度切入。动物的血肉亲情犹是如此, 我们人是更不例外。孩子们, 你们好好想想, 在你十四年的人生旅途中, 从十月怀胎到一朝分娩, 从咿呀学语到蹒跚学步, 直至今天, 父母倾注了多少心血与关爱, 你是如何回报这份深恩的呢?教室安静极了, 同学们神态凝重, 都沉浸在自己的世界中, 我看见几个女生眼圈红了。我想这个故事触及了他们心中最柔软的地方了, 我说, 冰心用叠纸船的方式寄托了对母亲无尽的思念, 让我们也叠上一只纸船, 写上你此时最想说的一句话。在心中放飞, 用行动去践行。看着那帮粗手笨脚的男生虔诚地叠着一只只小船, 我思绪绵绵, 知道我已给孩子的心田播下了感恩的种子, 他们正渐渐的破土发芽。
在我的阅读教学中, 我总是努力引导学生去发现作品中多种多样的美, 感悟作家隐藏在文字背后的丰厚意蕴, 融进自己对作品的新感悟, 这样作品的形象更丰满, 更鲜活, 内容更丰富, 主题更深刻。
作文是一项复杂的思维活动, 它源自于生活与心灵的碰撞, 而架起生活和作者心灵桥梁的正是联想和想象。联想和想象可以使思维无拘无束, 人意驰骋, 有了它, 作文的思路就像长上了翅膀, 可跨越时间的限制, 冲破空间的阻隔, 反映无限广阔的生活天地。比如:以“春”为话题作一篇练习作文, 首先我会给学生提供较为宽松的作文氛围, (通过讨论与交流) 让学生们的思想、心灵、情感在联想和想象中做一次倾诉与释放, 这样一些形象的、鲜活的、富有感染力的写作素材就会凸现出来。孩子们有的选取“沾衣欲湿杏花雨, 吹面不寒杨柳风”的自然春光, 有的会选取中学时光是人生的春天, 命题为《在希望的田野上》, 有的写人与人之间关系的春天, 命题为《呵, 这抹浓浓的春意》, 有的把感动的事件置于“春”这个特定的季节里, 命题为《春天的故事》, 还有的同学选取春的其他的象征意义“和平”“绿色”“美好”“幸福”等。真是很开阔, 很丰富!另外我们经常进行课堂小练笔, 题目就是四个组的同学每组即兴说一个词, 然后在短时间的写一段话, 其中不乏有让人耳目一新的文段。在续写《皇帝的新装》, 畅想《二十年后的我们》。让我看到孩子们的梦有多远, 他们就能想多远, 想象让他们的故事充满诗情画意, 想象让他们穿越时空, 放飞梦想!
感受想象联想 篇7
一、感受
积累感受，就是要引导学生用眼睛洞悉，用耳朵倾听，用皮肤感触，用心灵抚摸自然、社会以及人类的道德情感，注重培养学生有个性的观察、思考、表现、评价的能力，引导他们积累切身感受。人教版四年级上册课文《去年的树》是一篇情深意浓、朴实感人的童话故事。学完这篇课文让学生谈谈学完此文的感受不失为引导学生积累独特感受的良机。于是我说：“同学们，读了这篇感人至深的童话故事后，你有什么话想对鸟儿说?”学生纷纷举手发言，但很快我发现学生说的大同小异，都是安慰鸟儿不要伤心，树会知道它的心意的。显然，学生受第一个同学影响，思维没有打开，于是我鼓励他们静下心来尝试从不同角度思考，尽量说出与众不同的感受。一阵沉默之后，学生的思维活跃了，有的说：“鸟儿，你不怕辛苦，四处寻访树的下落，就是为了实现自己的诺言，你这样信守诺言、珍惜友情，真是难得。”有的说：“鸟儿，你对待朋友的深情令我们感动，我要呼吁人们保护环境，爱护树木，与大自然和谐相处，让你和树的这种友情不会再遭到人们的破坏。”在教学中经常引导学生从不同角度谈、写感受，有助于帮助学生积累独特的感受。
二、想象
积累想象，就是抓住小学生想象力丰富、喜欢幻想的特点，挖掘他们的创造潜能，引导他们在想象中写出童心童趣。在教学中，我经常引导学生进行合理想象，迁移想象。有的文章，作者在叙述到事情发展的高潮时，突然收笔，其意尽在不言之中，留下了想象空间。此时，指导学生循着事情发展的规律，把握人物的性格特点，进行合理想象，学生会经历一次很自然的练笔。如《穷人》(六年级上册)一文，当渔夫打鱼回来知道西蒙死了以后，经过复杂的思想斗争，最后决定抱回西蒙的孩子时，桑娜拉开了帐子……作者突然收笔，但学生急于了解以后的情形，这时，我便让学生以《桑娜拉开了帐子……》为题，进行想象练笔。这样不仅使学生加深了对渔夫和桑娜品格的理解，同时也培养了学生的想象力。
有的文章，所描写的人或事和学生所处的社会历史环境不同，因而，学生读后就自然地留下了想象空间，这有利于引导学生迁移想象。
三、联想
联想的“腾云”生意 篇8
然而, 在引进多业务平台后, 数据中心开始问题不断:原有的数据中心承载能力已到达瓶颈, 急需扩容;餐饮行业业务存在波峰波谷, 新计算架构需要极高的弹性、严格的高可用性及安全性;新业务快速发展, 背后带来的是大批量的新增应用需求, 传统模式下采购企业应用软件按点计费的模式导致了投资且使用模式不够灵活。
联想集团IT管理服务及企业级服务业务部总经理林林介绍, 联想企业云服务提供了一种一致化的体验, 可以把望湘园的应用程序无缝地移至联想云平台上, 并享受联想企业云平台提供的近乎无限的计算资源。
“望湘园这样规模的企业建自有云的投入产出其实并不是非常划算, 同时, 餐饮企业的客户信息等数据非常敏感, 客户不太愿意把所有的数据都放到云上, 所以联想给它提供了一个混合云的整体架构。”林林介绍, “这就是Think Cloud Rack的服务。”
通过联想的企业混合云服务, 可以在客户内部构建一个节点, 把关键的数据放在云端, 当数据瞬间爆炸式增长时, 节点可以启动, 连接到云端, 获得联想动态的请求资源, 请求的资源可动态计费, 用多少可以申请多少。
如此一来, 一方面可以帮企业解决好本身数据的隐私性和整个企业本身管理的难度, 另一方面可以帮企业动态扩张。混合云方案交付望湘园后, 大大解决了望湘园的数据压力, 被赵建光称为联想为其量身订做的服务。
赵建光表示:“联想混合云解决方案为望湘园带来了高峰时期4到5倍的计算能力提升, 降低了30%数据中心成本投入和40%的软件采购成本, 帮助我们解决了传统数据中心扩容瓶颈, 餐饮行业特殊弹性数据业务需求和电商时代新营销运营中灵活便捷的管理需要。”
追“云”新势力
望湘园只是联想提供多样化的云服务中的一个案例, 它代表了大多数入门企业或快速发展中的企业在云服务转型过程当中所碰到的问题。而这些企业其实往往非常需要类似望湘园使用的云服务支撑企业的发展。
此外, 大多数企业也都倾向于采用混合云的模式, 因为混合云一方面兼顾了企业内部数据的安全性, 另一方面又能够动态地获得竞争资源, 这应该是对于中国客户来讲最佳的一个方案。
事实上, 从上世纪七八十年代的大型机时代到互联网的兴起, 追溯IT的发展历程, 每隔10到20年就有一次重大的变化。如今, 云普遍被认为是最近几年IT环境的又一个重要的变化。
环境的变化, 必然会冲击所有企业和用户的IT行为。所以, 联想预计, 在未来的10年内, 整个企业IT大部分会转向云。也就是说, 云的趋势不可逆转。所以对于每家IT公司来说, 如果不能赶上云的潮流, 未来在企业IT领域将无法给客户提供好的服务。
那么联想这股新势力将从哪些方面跟上云的步伐?
林林表示:“首先是在客户端方面, 联想会在加强其全球PC老大的地位的同时在移动端等方面给客户更多样的选择;其次是在云领域, X86架构无疑是未来云在终端方面一个非常重要的架构;而在中心端, 通过打造Think Server及收购IBM X86业务等方式能够加速联想PC服务器里面的市场份额。”
“其实, 在所有硬件架构之上还缺少一个整体的云解决方案。所以我们推出了Think Cloud整体解决方案。”林林继续介绍, “通过Think Cloud云计算解决方案, 能够帮助客户构建起从硬件到云系统平台, 再到整个云平台的整体服务。也就是说通过Think Cloud, 联想已具备给客户提供端到端云整体解决方案的能力和技术。”
在提供云服务的过程中, 联想的优势也越来越明显。除了上面提到的开放性以及联想服务与硬件的紧密结合互动以外, 多年服务中国客户的经验也为其加分不少。
“我们充分考虑到了中国客户在云转型过程中的一些困难, 比如在数据管理、安全、I/O和虚拟化方面的一些困难等, 我们的方案都是针对中国客户的需求来进行定制和特殊研发的。”林林强调。
云的最后一公里
根据云计算的理念, 云相当于发电厂等公共事业, 没有一个客户愿意自己去建发电厂, 但客户可以有一个发电机的备用设备。云就是要把IT的计算资源、存储资源作为像水电一样的公共模块完全公共事业化。
当云变成公共事业化之后, 所带来的第一个效益就是省钱, 第二个效应就是方便和易用。随着云计算的发展, 客户从原来的单独采购硬件、自己构建整个硬件中心到采购云服务的模式, 服务在其中的地位肯定会越来越重要。
在云平台上, 联想将采取开放的策略。一方面联想将进行Think Cloud Center自有知识产权云平台的研发, 另一方面是与代表不同技术解决方案和云技术的重量级伙伴形成战略合作, 在联想的平台上为客户提供端到端云的服务。
“从联想整体的发展来讲, 联想服务将和硬件等其他各相关部门一起, 为客户提供端到端云的解决方案。所以联想服务起着一个黏合剂的作用, 我们帮助客户来做好最后一公里。”林林感叹到。
联想服务帮助客户把整个硬软件归纳起来后, 进行端到端云的构建, 并且还可以帮助客户做整体运维。随着联想企业级业务的不断发展, 特别是在整个IT环境大变革的环境下, 联想服务看到了更多的机会。
对此, 林林感触颇多:“5年前, 我加入联想服务, 所带领的这一块业务, 从过去5年做IT外包到今年开发了很多新的业务领域, 让我愈发感觉这里就是一个充满激情的创业平台, 能够激发我不断发展。”
成立于1984年的联想, 正值“三十而立”的大好青春, 在PC市场稳坐头把交椅, 增长速度亦是最快;在移动端, 夺得中国地区出货量最大的手机企业;2013/2014财年营收额超过387亿美元, 同比增长14%, 创造了新纪录。
在2014年年初宣布成立企业级业务集团及云服务业务集团后, 联想在云市场的动作越来越频繁和有力。