发展联想（共12篇）
发展联想 篇1
放眼中国的企业, 能够取得阶段性辉煌的比比皆是, 而能够持续优秀稳定发展的却寥寥无几。其中一个重要的原因就是, 很多企业缺乏创新, 多数企业实际是一个巨大的重复制造车间, 生产出来的产品已无法满足消费者不断提高的要求, 企业必然丧失了活力。而联想集团之所以能持续发展, 与它独到的创新经营是分不开的, 其指导思想用柳传志的话概括起来是“经营必须是吃着碗里的, 看着锅里的, 种着田里的。”
据说有美国人到中国来, 在川菜馆用餐时, 把麻婆豆腐叫做日本豆腐, 并且认为中国人的“日本豆腐”没有美国市场上的“日本豆腐”好吃, 味道太麻。陪同的人解释是日本人从中国学的。事实的确如此, 日本人把中国制作豆腐的各种技术学到手, 然后从制作到烹饪逐一环节进行改良。他们认为中国的太麻辣, 于是就改良, 把麻辣味减轻, 采用保鲜包装, 并命名为“日本豆腐”出口到世界各地, 以至于美国人认为豆腐是日本发明的。与日本人比, 我们中国人太循规蹈矩, 从没想过要改良, 但这样一来, 麻婆豆腐永远只能在我们中国驰名。由此可见创新的重要性, 如果中国人把豆腐改良了, 以适应更多人的口味, 那就不会让外国人误认为豆腐是日本人制造的, 更会创造不可估量的利润。
那么联想集团的成功, 正是体现了创新对于一个企业有多么的重要。联想公司的执行董事柳传志曾经说过:“要加大技术含量, 通过技术含量来获取利润, 依托市场发展产品技术, 逐步发展核心技术, 就成为联想技术创新的途径。联想集团的发展创新道路主要体现在以下五个方面:
一、技术创新
技术创新核心是确保为企业盈利。说到技术, 可以将其分为产品技术和功能技术。而功能技术即核心技术, 它的发展对推动产业的发展有很重要的作用, 一两项关键的核心技术的突破能带动整体的发展。核心技术获得利润有两种方式:一种是自己将核心技术融入产品, 与产品技术共同发展作用, 获取利润, 和品牌结合起来。另一种是直接以核心技术获取利润, 将技术提供给其他的产品的厂商来获利, 这种方式的获利高, 但要求更高的企业运作能力。
发展企业的技术创新能力。联想走的是一条“贸工技”的道路, 把握市营销场, 进行规模营销同时也建立了很好的品牌形象。“依托市场发展产品技术, 逐步发展核心技术”就成为联想技术创新的途径。联想发展技术创新能力具体的步骤为:
(1) 奠定企业管理和市场营销方面的基础;
(2) 依托中国市场, 依靠联想的市场和销售能力, 企业管理能力, 推出新的自有品牌产品, 并借此发展产品技术, 目前联想已经明确了几项新的产品系列:网络设备、服务器、数字家电、移动计算、现代办公设备等。
(3) 在建立自有品牌产品系列的同时, 通过联想研究院大力发展核心技术, 提高联想在产品中的技术含量, 提高产品的利润率。这是联想有关技术创新方面整体的指导思想和发展规划, 像今天的全线自有品牌——网络产品的发布就是联想发展自有产品系列的一个重要的部分。
二、业务创新
业务创新之一, 是适时进行业务重组。联想主要业务部分有四个:一是以PC机为主的自有产品。二是代理分销业务。三是板卡生产, 不仅满足自己的PC机的需要, 还拿到国外去销售, 这是一个全球性的业务。四是系统集成, 为大的行业做硬件、软件的系统集成的业务。在联想集团, 营销体系在企业组织结构中占有绝对主导的比重, 其目的就在于保证市场目标的实现。强大的市场网络有效的保证了公司新产品新技术的迅速推广和形成规模经济。柳传志在业务结构调整方面, 进行了重组, 一方面, 他在自己既有的业务的基础上, 结合不断发展和开拓的新囹圄, 进行内部任务的重新分配和整合;另一方面, 通过注资、吞并、创建等手段, 将外部资源归为己有, 达到优势互补。
业务创新之二, 适时进行业务转型, 柳传志的转型思路是“产业链式外延扩张”。电脑与网站捆绑, 传统路分销转向电子商务, 于是有了新计划即和中望进行强强联手, 联手后的新公司以提升电信运营商的核心竞争力为己任, 这无疑为中国的电信IT服务市场增添了新的活力。
业务创新之三, 清晰的业务创新战略带来联想强力的发展。正如联想集团总裁兼CEO杨元庆所言, 除了财务数据的优秀表现以外, 联想在企业核心能力建设方面也有令人鼓舞的进展, 具体表现在一下五个方面:首先是适应市场变化的能力;二是技术研发的能力;三是服务转型的能力;四是企业管理能力;五是收购兼并的能力。
三、组织创新
在管理上。联想曾经采用了三种模式。第一种模式叫“平底快船”, 通俗的话说就是人员少, 部门少, 人员和部门一专多能, 什么事都要干, 只要是市场需要。第二中模式叫大船模式, 平底快船模式对规模很小处于创业阶段的联想集团是十分有效的这也是联想初期组织创新的一个特点。随着企业规模的不断扩大, 人、财、物等不断增加, 原来的模式显然已不能适应企业这种变化了。柳传志以不变应万变, 又不失时机地建立企业组织的第二种模式——大船结构。第三种模式叫舰队模式。联想经过不断扩张, 股票上市, 海外抢滩这些重大决策顺利实施, 全方位、多格局的经营战略的确立。联想的视野已经是进行全球化经营了, 于是, 联想集团的第三个管理阶段——舰队模式。联想在此期间的主要任务, 一是全面参与国际性竞争确保自身的市场地位;二是建立和发展新的管理体制。舰队结构管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强大了大船结构提出的整体作战的企业利益要求, 同时加入了以人为本的管理思想, 从而成为舰队结构管理模式建立的两个基本出发点。
四、市场创新
联想每年要到三百个城市进行巡回展示, 去宣传电脑的普及应用及联想的产品。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区, 包括中小城市。
在面对国外之名品牌的打压, 联想集团没有去硬碰硬, 而是选择了另外一种定位, 就是走大众品牌的道路。价格高的贵族电脑, 服务再好, 多数国人还是会慎重考虑是否买, 二价格便宜的兼容机质量与服务太难让人放心, 很多人又不敢用。所以, “买得起用得放心”便成为联想电脑大众名牌的核心内容。
价格战是一种强攻手段, 它对实力有着最根本的要求, 然后才是对决策的要求。利用价格竞争的手段来扩大自己的市场份额, 无论是美国的企业或者是日本的企业, 德国的企业, 在这方面都有屡见不鲜的例子。
五、人事创新
“物竞天择, 适者生存”不仅是自然界的法则, 也是商业竞争的规律。联想在创业初期的发展确实离不开元老的鼎立支持, 但是, 时代在变化, 企业要发展, 在面对这样一个僵持的局面的时候, 柳传志总结, 使元老引退的整个过程就像把一个桌面固定到四条腿上去, 光拧一条腿的螺丝钉是无济于事的, 必须一条腿拧一点, 另一条腿再拧一点, 兼顾着来。于是就把目光转向了产权, 明晰产权的步骤是由分红向分股步步逼近, 在什么阶段做什么事。在联想, 员工都成了企业的主人, 其管理层都是一群龙活虎的年轻人, 而他们能在领导岗位工作, 就是因为联想创业元老们, 在不到退休年龄的时候, 提前退出了领导岗位, 把岗位让给了年轻人。创业者们如果不是因为有了股权, 他们是不会退出领导岗位的。这就是联想产权机制改革的作用。联想用自己的实际行动迈出了一步, 为中国企业起到了带头作用。
因此, 创新对于一个企业来说是至关重要的, 是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言, 创新可以包括很多方面:技术创新, 组织创新, 业务创新, 市场创新。再好的产品也有淘汰的一天, 因此一定要在原来的基础上不断推陈出新, 适时调整营销战略, 改良组织结构以适应当代的管理理念, 才能在竞争激烈的经济大潮中畅游!联想集团在波涛汹涌中平稳而快速的航行, 就是凭借着创新的力量, 相信联想有一天会成为世界IT舰队的领军船。
参考文献
[1]李俊涛;循环经济视角下企业行为的进化与创新[J].现代商业2012年36期[1]李俊涛;循环经济视角下企业行为的进化与创新[J].现代商业2012年36期
[2]阿东;再谈创新[J].现代商业2012年36期[2]阿东;再谈创新[J].现代商业2012年36期
发展联想 篇2
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三 个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历 的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆 简单记录下这段往事，提醒自己。[联想精细化裁员] 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁 员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11 日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成 绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好 的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他 们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以 后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由 我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。[邵隽] 我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只 觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知 道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行 挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照 例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮 粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩 笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。
我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面 前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议 室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因 为在她之前，我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用 多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出 来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以 她很清楚这一切。
然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但 我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个 人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明 显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个 小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功 夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？
中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。
下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走 过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年 365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切 都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚 强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。[重灾区] 服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天 裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去 看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思 就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛 人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连 服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受 伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。
职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院 不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想 的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一 面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就 支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究 室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常 惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他 做些什么。
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的 人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有 什么样的感触。我不敢想。
回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的 人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起 回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。
我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象 成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们 去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？ [到底是谁的错] 我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口 号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或 者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保 了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为 什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员 工来承担。[联想不是家] 这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员 工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉 得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的 待遇。
但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像 爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的 业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就 是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生 活还要继续。
——怀念和我一起共事的众多同事们！
柳传志对《公司不是家》的回应
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感 受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老 员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我 想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员 工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进 竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一 面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺 点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负 责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有 一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛 的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事 长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 一种做法是尽量小心 谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难 的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须 去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝 试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出 惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽 容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲 置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要 全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多 大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部
调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少 次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为 主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情 况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆 我对元庆说的只能是：
一、牢记你的 目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；
二、要爱惜资源，特别 要爱惜员工，牢牢记住以人为本；
三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业 发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负 责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长 之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激 昂。
发展联想 篇3
据了解，联想此次推出的电视新品共4款，分42寸和55寸各两种型号。其中42寸型号为K71的智能电视价格在6499元。据腾讯家电的一项网络调查显示，有94%的网友认为这一价格偏高。联想的定价是否真的偏高？其为何要进军智能电视？未来，联想智能电视前景可能怎样？
联想电视定价是否过高？
奥维咨询副总经理金晓锋认为，评价一个产品定价是否过高要看它采取的是什么样的定价模式。以往企业一般采用成本定价法，成本高，价格也相对较高。现在这一定价法逐渐转变，开始从价值角度对产品进行价格评估。
我们在京东商城看到，同样是42寸的智能电视，国产品牌康佳3D智能电视定价为3399元，长虹3D等离子智能电视定价为3499元，创维超窄边智能电视为4999元，其不闪式3D LED智能安卓系统电视定价为6999元。相比而言，联想智能电视的定价的确很高。
但联想之所以将42寸智能电视定在这个价位有其一定的优势。金晓锋认为，联想的优势在于其自身实现了手机、电脑、PAD、电视之间的4屏互动，在内容整合方面也更有优势。
“以前我们在对电视做比较时，比较看重面板、芯片等硬件内容，现在则需要更多的考虑软性内容。目前电视各个品牌硬件设施都差不多，而联想作为IT厂商在4屏互动和资源共享方面更有优势。相比而言，电视整机厂商在硬件和图像信息处理能力方面有优势，但是在网络资源的整合能力相比IT厂商稍差一些。”
智能电视前景值得期待
联想发布的两款42寸智能电视，K71的价格为6499元，K81的价格为7499元，相差1000元。当笔者询问联想相关客服人员这1000元差在哪里时，联想客服人员说，主要差别在于K41智能电视不带3D功能，K81智能电视带有3D功能。一个功能的有无价格就相差了1000元，这不由让人发起疑问，智能电视的推广到底是消费者主动需求呢，还是企业为提高利润所作出的必然选择呢？金晓锋认为两者兼而有之。
“在电视领域，技术进步对电视发展推动很大，我们看到从原来的LCD到LED和OLED发展仅仅只是几年的时间。现在电视又有了3D和智能的发展趋势。这里面有生产厂家主推的成分，同时也有消费者的主动需求。3D电影的出现，人们很自然的会想到3D效果能否在电视上展现，而智能手机的普及也对智能电视普及起到了拉力作用。”
金晓锋认为，联想介入智能电视，说明智能电视未来很有前途。“目前，在电子消费终端4块屏——手机、电脑、PAD、电视之间也存在竞争。他们最大的竞争就是如何争夺消费者睡觉前的3小时。”
目前，在4块屏中，手机、电脑、PAD可以归结为“前倾文化”，它们都有一定的私密属性。只有电视属于“后仰文化”，具备开放属性，可以成为家庭娱乐的中心。
在智能电视出现以前，传统电视可以满足老人小孩需求，但是已经不能满足年轻消费群体需求。智能电视出现后将家中的老中青三代重新聚合在一起，其家庭娱乐互动功能是老百姓非常希望的一种生活。从这一角度来看，智能电视发展前途可期。
未来售后服务将充满挑战
目前联想以及电视厂商出产的智能电视功能很多，譬如能够实现语音操控，有很多APP应用程序，能够实现多屏互动。那么这样一来，智能电视未来一旦损坏，其维修成本是否也会翻番呢？
对此，奥维咨询副总经理金晓锋认为，不光是维修成本问题，未来智能电视售后服务在诸多方面将面临挑战。比如智能电视的安装与调试，网络问题等都会加重企业的负担。
“智能电视出现问题后，消费者一般不会想是不是网络环境问题造成的，其首先想到的是电视本身有无质量问题，而其实问题可能出在整个系统上。所以智能电视厂商需要在售后服务上加大力度，加强对售后人员相关知识的培训。未来售后服务人员可能不仅仅是维修师，而将跨越几个领域，更多的扮演软件工程师的角色。”
联想电视前景如何主要看发展模式
联想4种型号的智能电视推出后，其发展前景将会如何呢？金晓锋认为单从产品本身来看还不足以断定联想智能电视的发展前景如何。这需要看其未来将会采取怎样的发展模式。
著名财经评论员郎咸平曾在一篇文章里指出，苹果之所以伟大，主要不是它发明了多么先进的iphone 或ipad产品，而在于其整合了整个产业链，在自己赚到大头的同时也让产业链的各个环节都能从中赚到钱。
联想集团的发展及运营模式 篇4
1. IT产业基本处于无竞争状态。
1984年中国正处于从短缺的计划经济向市场经济转轨的阶段, 我国IT行业市场出现了大量的产品供给空白点, 这一阶段为“市场机会经营者”创造了生存空间, 获得了原始资本积累的机遇。联想是较大的市场机会经营者, 成立于1984年。在联想公司发展的初期阶段, 真正的市场竞争力来源于市场机会, 企业只要能满足消费者新的潜在的需求, 生产新产品而且有好的广告促销能力, 靠广告引导不成熟的消费者进行消费。
2. 组织结构。
在初期, 组织结构是简单的结构, 历经三年组织为有效的应用和整合资源, 适应内部变化和规模的发展改为直线职能制, 有利于集中指挥、统一协调, 各业务部门负责规定的业务, 公司实行集体领导, 逐步实现制度管理。而后组织结构又变为事业部制, 以事业部为基本经营业务单位实行统一管理, 包括决策、财务和人事。
二、“二次创业”时期
1. 产业竞争状态转变为激烈。
进入21世纪, 机会利润基本消失, 企业进入“全球化”下完全竞争的市场下的薄利润时代, 企业成为市场价格的接受者。这时由经营者的生命周期和产品的生命周期使企业面临转型或称为“二次创业”的挑战。这时竞争优势的主要源于全面管理能力的提高从而降低成本。联想从管理机会向管理企业的路径转变。联想集团实行资产重组, 分拆上市, 进军手机业务领域, 并为进军海外市场做准备宣布使用新标识"Lenovo", 在2004年联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴, 对IBM全球个人电脑业务并购, 将业务多元化, 提高了自身的抗风险能力, 成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
2. 组织结构。
为了便于管理和有效的利用、整合资源, 贴近客户, 根据组织业务调整的需要和组织战略调整的需要, 公司采用控股集团结构, 进行控股运营。随着环境的变化以及公司的发展, 组织结构演变过程中逐步放权。其组织结构有利于加强内部的交流和沟通, 便捷的共享资源;更好地接近客户, 促进与外部的沟通;内外部分工明确, 增加互相学习的机会, 提高专业管理水平。
3. 联想的成功转型———技术创新和四个路径。
(1) 技术创新。联想集团秉持自主创新与追求卓越的信念, 不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立, 尤其是在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才, 将最新的研发成果从实验室带到市场, 转化为生产力并改善人们的工作和生活, 在国内拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构, 建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
(2) 转型路径。 (1) 全面关注市场变化, 专注PC的生产, 从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务, 帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(2) “建班子”。联想的领导班子中最高管理层是“杨柳组合” (柳传志担任董事局主席, 杨元庆担任CEO) , 执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成, 建立了共同的价值观, 堪称“中西合璧”。
(3) 建立财务控制体系, 使财务管理具有前瞻性。
(4) 企业的全面可管理。
三、联想的运营模式———房子模型
1. 房顶———战略。
柳传志说:定战略、搭班子、带队伍、入模子对联想来说是至关重要的, 而定战略又处在首位。联想的战略一个是国际化战略和核心竞争力战略。
联想集团于2007将战略由多元化回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上, 以期稳扎稳打, 得到长足的发展。联想集团的国际化战略主要体现:世界各地开设研发基地, 销售点开发海外市场, 以及通过合并国际先进企业 (IBM) 的特定业务部门加快国际化步伐。
2. 房底———企业文化。优秀的企业文化是企业能否持续发展的根本保障。“企业利益第一”, “求实”, “进取”, “以人为本”。
3. 房体———核心竞争力。
联想的企业的核心竞争力是:自己独特的营销渠道。经历了两次转型。第一次是为了解决与代理之间的矛盾和电脑利润下降的问题, 由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理, 并在此基础上培养核心合作伙伴。
第二次是由传统分销模式向服务转型, 即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体, 实现客户和合作伙伴的全面一体化。
参考文献
[1]罗勇, 郭瑞祺著.《中国民营企业转型——途径与运营模式选择》[M].河北大学出版社.[1]罗勇, 郭瑞祺著.《中国民营企业转型——途径与运营模式选择》[M].河北大学出版社.
[2]陈晶, 徐婷婷.联想集团发展战略分析述评[J].商场现代化, 2011.[2]陈晶, 徐婷婷.联想集团发展战略分析述评[J].商场现代化, 2011.
发展联想 篇5
张玉庭(安徽)
枕头对于人的确挺重要。
这道理极简单——人睡眠时总要与枕头相伴。只要那枕头不合适，人就肯会定觉得别扭。
于是想起了司马光的枕头。
司马光从小聪颍过人，不仅有个“司马光砸缸”的故事被一代一代地称颂至今，而且他从小用的枕头也极不一般——那是父亲司马池特意为他准备的。说枕头吧，其实就是一截圆木——既然是圆的，也就极易滚动，人很难睡稳，而每当司马光因此醒来，也就会立刻抓紧时间看书，于是阅读的范围极其宽广——这就是著名的“警枕”!一个“警”字言简意赅。他后来之所以能够主编《资治通鉴》并名标青史，显然与儿时这种极宽广的阅读面有关。
当然了，人生不仅要读书，还要休息。于是又想起了一首以山石为枕头的古诗。
诗曰：“静中与世不相关，草木无情亦自闲。挽石枕头眠落叶，更无梦魂到人间。”(宋·饶节《眠石》)意思是说，枕石而眠，让纷飞的落叶多情地抚慰自己，乃是一种极悠然的美趣，在枕石而眠的大闲适中，人完全可以成为大自然最知心的伙伴，也完全可以“超然物外”，彻底忘记人世间所有的熙攘争纷，于是所谓忧愁，也就可怜兮兮地被关在了心的大门之外。如此“悠然如仙”，岂不是大妙?
于是恍然大悟。
原来，包含在“警枕”与“石枕”间的道理，既有“拼搏奋斗”，也有“休憩娱乐”。
不是吗?
人生的确离不开警枕”，因为成功的确离不开奋力一拼。
自然，人生也的确用得着“石枕”，因为休闲的确用得着“枕石而眠”的大雅与大趣。
让“警枕”“石枕”兼而有之吧!
这才叫有张有弛的合理人生呢!
当联想失去“联想” 篇6
其实，联想对新技术的嗅觉并非不灵敏，它在2000年就曾进军互联网，上世纪90年代初就开始布局手机，但都完败而归。
随后的2004年，联想集团收购了IBM全球PC业务，继承了IBM的技术、专利、产品线、市场后，仍然把更多的精力与时间放在整合与渠道扩展上。
2008年，联想的品牌与市场占有率均走到全球前列。但也是这一年，对于联想来说是一个重要的分水岭。全球PC市场增长开始持续下滑，中国的信息化大潮基本完成，国内PC需求也开始增长放缓。这时，联想又看到了移动互联、云计算、软件服务的新趋势。
2012年，联想宣布推出PC+战略，主攻四屏一云、移动互联，同时宣布继续坚守PC。虽然，联想稳定的PC业“剩者为王”战略可以为PC+布局输血，然而，PC不是互联网，它们有着不同的基因。无论联想的PC+口号有多重要，但如果继续用PC的基因来布局移动互联，仅满足于渠道带来的虚幻与美好，那么，失去创新的联想，就只能注定平庸。
联想要成功就得有决心革自己的命。“打破旧世界，冲向新世界的转型”注定是痛苦的。
5月23日，联想发布了其在2012/13财年第四季财报，全年营业额340亿美元，净利润6.35亿美元，净利润率为1.9%；而IBM在今年年初发布的2012全年财报中显示，IBM全年营收为1045亿美元，全年净利润为166亿美元，净利润率为15.9%。而净利润率正是反映一家公司盈利能力的重要指标。当年联想收购IBM的PC业务被称为“蛇吞象”，但这“象”吃的似乎并没什么营养。
人们说联想是一家渠道过硬的企业、一家薄利多销的企业、一家PC质量过硬的企业，却鲜有人提及，联想是一家可与苹果、三星相匹敌的，引领产业链变革的创新型企业。在圈内人的眼中，现在的联想只是一个“好好先生”，一板一眼地做着利润微薄到不被其它厂商偏爱的产品和业务，它不会给人带来惊喜。
难掩激情退却
5月16日，联想集团与英特尔发布全球首款搭载英特尔双核凌动处理器的联想集团K900智能手机，K900上市定价为3299元，网络特惠价为2999元。这是联想集团推出的一款迄今为止最高端的手机。“我们的目标是打败三星，苹果在中国市场的份额并没有那么多，全球也就是三星的客户比较多。关于联想集团如何超越竞争对手，中低端市场上我们已经相对领先，我们要在中高端打赢市场，我们要往高端冲，未来会发布比K900更好的产品，逐渐在中高端市场占领阵地。”21日，联想集团集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东向外界谈到了推出这款手机的动因时说。而这只是联想集团布局PC+的战略之一。
2012年4月11日，联想集团在北京召开誓师大会，宣布了联想集团的“PC+”战略，即联想集团将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，打造一个梦之队，实现从传统PC领域厂商到PC+领域领先的过渡。“而移动互联网的转型对用户体验、互动性、产品人性化提出了很高要求，目前联想在这几方面的创新都很乏力。”一位长期跟踪联想集团的IT媒体总编J先生说。
市场研究机构IDC发布的报告指出，今年首季全球PC出货量仅为7630万台，不仅是全行业连续第四个季度出货量同比下跌，亦创下自1994年有纪录以来最严重的倒退。而联想今年首季以1170万台出货量排名第二，与上年同期基本持平，也是惟一一家出货量没有下滑的个人电脑制造商。但是面对移动互联的考验，为了避免步HP、DELL的后尘，2013年的联想为PC+布局昴足了劲。
为了保证PC+战略的高效执行，联想集团已于今年初将业务线进行了改整，建立LBG（Lenovo）和TBG（Think）两大业务集团。LBG将推进主流的消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑业务，以及MIDH业务；而TBG则负责推动高端的商用和消费业务、企业级业务和工作站业务。“PC不会消亡，但增长空间有限，联想的这一步，是在以成熟的PC进账为PC+战略买单。战略方向虽对，但也让人难免不为它捏把汗。从联想集团过去的几次并购与转型来看，每次涉及到硬件领域，几乎都是成功的，比如联想集团于2005年对IBM个人电脑服务部的收购，以及2011年以1.75亿美元收购NEC的51%股权，获取日本电脑业务市场。但是，只要涉及到服务与互联网时，联想集团的前进步伐往往迂回曲折。”前IDC大中华区总裁、北京云基地首席顾问郭昕说，“主要原因还是联想在用PC的基因来发展互联网、移动互联，同时在以渠道换市场的过程中失去了创新的激情。”
断裂的创新基因
“PC+是联想在硬件市场不景气、移动互联火爆的大势中做出的调整。这种调整方向是对的。但是，联想集团并没有像IBM、Intel这样的硬件制造商一样，拥有可持续的创新基因。IBM可以在2005年互联网崛起之时就开始向软件与服务转移；而Intel则能预测出未来10年的芯片发展技术趋势，并在这个趋势到来之时进行市场推广与宣传。因此，英特尔、IBM等公司能够成为上游厂商并推动整个生态链发展，而联想集团从过去到现在却只能作为上游厂商的追随者。”何琳说。
联想最初从渠道商开始，一边做AST、DEC等国际电脑公司的代理商，一边着手做研发。1990年，联想推出了属于自己品牌的的微机，这也让它在1998年时，出货量占据中国市场第一。而转折点发生在2004年。这一年台式机增长速度继续下滑，到2005年全球PC出货量的增长速度下滑到1位数。这时的联想正在布局多元化发展战略与拓展国际化市场，因此，它并没有像IBM一样，由硬转软，而是在2004年底，以12.5亿美元的价格收购了IBM全球PC业务。很多国际管理学院把联想的这步棋作为经典案例授课。对IBM全球PC业务的收购让联想获得了IBM的技术、专利与国际品牌和市场，通过IBM的品牌力量，联想一跃进入国际视野，并成功地开拓欧美市场。“而与IBM不同，联想凭借自己在渠道与供应链上的优势，可以在获得低成本的原材料的同时，在中国乃至全球市场进行PC的薄利多销。”IDC 中国计算机系统研究部助理总监王吉平对本报记者说。
联想的这种并购也导致了它在PC领域的创新乏力。“以硬件公司的标准来衡量联想，毫无疑问它现在比惠普、戴尔做得都好，但是联想集团始终没有以创新为代言独自完成一次转型的经验。”J先生认为，对IBM的收购，甚至后来与NEC的合作，都是在以渠道换市场。联想不改变靠渠道打天下、“剩者为王”的理念，不一定会死，但最终只能是一家归于平庸的公司。
另一方面，在与IBM的收购整合中，联想也耗费了大量成本，导致无法过多地分身去进行新技术的研发。“联想在收购IBM 全球PC业务后的整合过程中，经受了很多磨难。”一位曾经参加过联想整合的IBM全球咨询服务部的咨询师说。联想在并购IBM公司PC部后，柳传志也曾在一封联想内部邮件中提到，“战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”
PC+换汤必须换药
“在移动互联时代，联想的PC+战略要取得成功，必须改变牢固的PC基因，口号没有实质用处，联想要有彻底革命创新的决心。”郭昕说。
智能电视、云计算不是联想的强项，因此在联想PC+的“四屏一云”战略中，智能手机和平板电脑才具有决定成败的作用。在4月24日的北京誓师大会上，杨元庆也表示，联想集团向PC+的转型中将重点发力智能手机业务。
在手机业务上，联想布局已久，却没有坚持下去。2002年2月，联想手机业务通过收购厦门厦华电子旗下的厦华移动业务，获取了从事移动设备生产经营资质，但是联想手机的发展一直不见起色；2008年，联想以1亿美元的价格，将联想移动全部股权及品牌、知识产权出售给以弘毅投资为首的多家私募基金。“那一年联想的手机业务业绩是亏损的，为了财务报表好看才把它卖掉。但是，这并不是柳传志的本意。”王吉平说。直到2009年，柳传志复出，联想才回购手机业务，又先后推出了乐Pad、乐Phone，重回移动互联市场。
“推出具有时代特色的产品并不容易，首先从概念机到批量生产、规模化生产再到所有产品质量检验合格，营销渠道畅通、价格体系合理，每一步都不简单，这需要持续与长期的投入。”王吉平说。“苹果、三星是通过几十年攻关手机领域的积累，才会发生由量变到质变的过程。”何琳说。
一位目前就职于联想的研发人员说：“两年前的联想Phone系列一年只有两个项目，现在一年至少有50个项目。虽然测试可以在家里做，但是，还是比以前累了好多。K900用的是x86处理器，虽然功能强大，但与ARM不同，x86需要解决很多与操作系统兼容的问题。研发一款K900的时间，够我们研发好几部新型手机了。”
要从硬件角度去发展PC+，前景并不乐观，除非这个厂商有足够的研发能力，例如可以在人机交互上（语音识别、电脑波、眼睛、头膜）进行拓展，而更多的创新还是来自于应用。”何琳说。
那么，联想是否具备在移动互联时代提供服务创新的能力？这从联想在互联网的布局可以看出端倪。
联想的互联网试水，可追溯到13年前。2000年4月，联想在网络泡沫时期投入巨资创建了FM365网站。资料显示，从2000年4月到2001年6月，联想与AOL宣布合资之前的一年中，联想就为FM365投入上亿元，欲将其打造成当时国内的最大门户网站之一。J先生认为：“FM365网站发展得不顺，可以算是联想当初在互联网市场上的完败。”柳传志也曾反思过其失败的原因——互联网业务当时与其擅长的制造业相差太远，2003年年底，FM365悄然关闭。
即便如此，“联想也有自己强劲的核心竞争力，而联想也把这个优势发挥到了极致，这就是遍布全球的渠道优势。”郭昕说。
而联想CEO杨元庆在2013北京誓师大会上说，“创新要求我们对自己做的每一件事都进行大胆的重新思考，这也远远超出了单纯的技术创新范畴。”
但是，联想“四屏一云”的战略构想能否实现，云计算与移动互联网的结合能否落到实处，“终端+底层操作系统+应用”三位一体的路线前景能否实现，其实更重要的是要看联想能否摆脱PC牢固的基因，摆脱以渠道换市场的低利润率的赢利模式，寻找属于自己的持续创新力。
2013年
5月，联想服务发布3C服务战略。
2013年
1月，联想集团将公司业务划分为Lenovo和Think两大集团。
2012年
5月8日，联想智能电视K系列新品在国内上市。完成其移动布局的最后一块拼图。
2012年
4月，联想董事长兼CEO杨元庆首次对外宣布联想PC+战略。
2011年
6月，联想以2.31亿欧元，收购德国消费电子品牌Medion36.66%的股权。
2011年
1月，联想和NEC成立NEC联想日本集团，构建名为联想NEC控股B.V.的新公司。
2011年
1月，乐Pad平板电脑推出。
2010年
4月，联想宣布在中国正式启动移动互联网战略。
前IDC大中华区总裁、北京云基地首席顾问郭昕：
转变制造商基因+服务
互联网企业和PC企业最大的区别在于，PC厂商基本上是制造商，而互联网企业基本上是服务商。现在联想面对移动互联的转型，首先要考虑本身基因的转变——制造商基本上是以降低成本、提高售价或销量获得利润，跟服务商是两条路子。
PC可以做成PC+，但是PC+不是简单卖一个产品，更重要的在于服务，所以联想需要重新去组合和管理。首先要打破企业的界限，走到客户当中去，为客户服务、为客户信息化、为客户提供解决方案。其次，要多一些创新和服务的基因。因为互联网是虚拟的、以服务为主的，它整合能力特别强，但整合的不是产品而是客户关系。在这两方面联想的内力还差得很远，尤其是在创新上。像阿里巴巴这样的互联网公司，在支付、云和服务模式上都在不断创新，而很少听到联想有些什么创新。因此，它就是一个制造商，还不是一个引领潮流的服务商。
IDC中国计算机系统研究部助理总监王吉平：
统一+融通
在智能手机领域，联想还要走很长的路，因为其整个智能终端的解决方案还很欠缺。而手机再往后发展拼的不是外形，而是后台的实力，比如屏幕的质量和清晰度、语音输入、体感交互和应用等。所以联想在移动领域如何跟更多的伙伴合作共赢，是它未来发展的一个方向。
在国内，统一通信是一个很有力的杀手锏，联想在这个方面的门槛不高，但是一定要加快速度。另外一个，就是通路互通互动。联想有很多销售端，但是手机和PC之间现在还是自行地互通互融，没有实现全盘的互通互融，所以渠道的互通互融也是迫在眉睫。
Gartner分析师何琳：
生态链+统一通信+执行力
联想不应该总是把自己放在一个硬件提供商的角色，随着的时间的更新，它应该成为一个能够提供良好服务和生态环境的硬件提供商。
而联想要构建一条完整的生态链，首先要开放，跟开发者合作；其次要完美地复制用户使用的体验度，比如用户界面和安全性等。
而且移动设备的普及只是一个硬件的普及，如何在不同的移动设备之间实现统一通信，利用不同的设备，在不同的场景做不同的事，这种新型的业务模式才刚刚开始。要实现这样的愿景，需要大量的软件和软件平台来支撑，而这正是联想的软肋。PC+对用户来说意味着更方便的生活，通信统一化、便捷化就是要把每一个人的目标和策略都细化，这是联想需要加强的。
此外，提出战略后还要有执行力，不仅要能够实现这个产品，还要符合用户切实需要的，更要从复杂向简单靠拢。这是所有的硬件厂商都需要注意的，他们在推广概念和产品的时候，往往注重短期效应，产品更新速度快，反而让用户感到很疲惫。其实他们更要注重提升用户对产品和服务使用的利用率。
资深媒体人：
革命或被革命
发展联想 篇7
越来越多的中国企业在主营业务日渐激烈的竞争环境中和主营业务利润趋薄的压力下,不得不谋求新的出路。面对产品多元化的诱惑,对于组织能力还有待充分培育发展的中国制造的企业来说,这也不免为企业寻求的一个新的发展方向。
多元化经营相对于专业化经营而言,是指一家公司同时经营两张或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分,都是企业在寻求市场的一种战略方式。近年来我国许多企业都在产品多元化方面做出了尝试,结果却并不都是乐观的。人们不禁发问,在产品多元化的道路上中国企业为何如此艰难?本文尝试以联想集团为对象,探讨它在企业产品多元化做出的尝试以及取得的成效和忽视的问题。
二、联想集团产品多元化概述
1.联想集团概述
1984年,联想集团最初是由中科院计算所注资20万元人民币,由11名专业的科技人员一手创办,是中国的一家在国内外信息产业行业里享誉盛名的大型企业集团,和追求多元化发展的、富有创新性的国际化的科技公司。凭借安全实用的科技研发后盾和优质专业的服务,如今的联想集团是已然成为了世界电脑市场的龙头代表之一,在全球范围内广受好评。
从1996年开始,联想电脑销量一直稳居中国国内市场销售首位;在2013年,联想电脑销售量迅速攀登至全球销售额榜首,成功地成为全球最大的PC生产厂商。2004年,联想集团顺利收购IBMPC(Personalcomputer)事业部,接着在2014年10月,联想集团宣布了该公司已经成功地完成对摩托罗拉移动的收购。自2014年4月1日起,联想集团成立了四个全新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。联想公司主要生产销售的产品主要包括台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
2.产品多元化概述
对于经营企业而言,产品多元化主要是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品。联想集团截止目前为止已经申请的国家专利共计2000多项,其中自主研发专利为半数以上。联想集团主要运营的产品包括笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、手机、服务器、主机、打印机等,此外,集团在产品多元化方面扩展,不断推出新的产品项目,如房地产,金融甚至涉及农业领域。
3.联想集团产品多元化历程概述
如今联想集团已经成长为了一个年收益2894.75亿元的航母群,旗下主要产业分为战略投资和财务投资两大模块。然而联想集团如此大功业成就也不是一蹴而就的,正如古语所言“冰冻三尺非一日之寒,水滴石穿非一日之功”。
联想集团的战略投资主要涉及IT、房地产、金融服务、现代服务、农业与食品、化工与能源材料六大领域。在金融领域,在早期联想集团变开始投资苏州信托、汉口银行、联合保险等传统金融行业,后期便着眼于新兴金融行业,例如先后投资互联网金融及社区电商拉卡拉、区域性类金融服务平台正奇金融、农资P2P平台翼龙贷等公司,并将其纳入核心资产运营,进一步扩大了集团的金融版图。在现代服务行业,在2010年,联想集团大手笔地投入12亿元资金支持神州租车的发展,帮助其发展壮大,如今,神州租车已然成为了中国最大的租车公司,并且其顺利地在香港上市。同年,联想集团动用旗下佳沃集团,先后收购了国内外许多大型农场和农业生产公司,宣布正式进军现代农业领域,与此同时,联想集团也投资网上农资销售平台“云农场”,致力于打造全新的现代化农业生产销售体系。
此外,联想集团的财务投资主要涵盖君联资本、弘毅投资和联想之星,这三个板块已经成功成为了集团的领军产业,并且打造了一条完整的投资链。
三、联想集团产品多元化存在的问题分析
1.多头快进致品牌核心竞争能力渐弱
联想集团早在其成立初期便计划部署开展产品多元化战略,当时的外部环境有利于起多元化的战略初步发展,在此期间,不少项目给企业点来了丰厚的经济收益。接下来的时期,尤其在联想集团成功上市之后,外部环境瞬息万变,在这种情况下,除去集团主打的PC产业有着不错的销售记录,其他绝对大部分的渐渐失去了市场,甚至走向了衰弱。然而此时,联想集团急于求成,盲目扩大产业多元化战略,缺乏对决策的多方面慎重思考,例如,联想集团在短短三年的时间内以投资控股的方式进军房地产、电子、信息技术等高科技领域,然而,宏观远观看似每个业务都有着不错的前景,但是他并没有把每一个行业做到以精致的程度。这种投资方式最终致使企业形成业务起点低,缺乏竞争力,形成不了自我品牌的核心竞争力。
2.目标行业相关性较弱
一般而言,企业产品多元化发展多数致力于行业之间相关性强的产业,一方面有利于行业间分享研究成果、销售模式及管理经验等,另一方面更加有益于节约企业成本,推动多元化顺利发展。例如联想集团在实施产品多元化战略之后所涉及的互联网、手机、IT、房地产、投资咨询等,其中房地产、投资咨询与其主要的PC行业完全没有关系,这种投资项目回报收益周期长、见效慢、门槛高,最为重要的是,容易分散企业的财力、人力、物力,导致忽视主导产业的发展,主要产品营运遭遇滑铁卢。
3.轻视科研开发
科学技术是第一生产力,联想集团却一直没有对科研项目给予高度重视,直至2000年开始,联想才正式决定由“贸工技”向“技工贸”转变,朝着实现建设“高科技的联想”的目标奋斗。但是,联想集团仅仅怀揣着实现高科技的理想目标,却没有付诸实际行动。对于企业研发部门的投入2亿的资金,却又仅仅占当年企业营业额的1.2%,同为国内知名品牌的华为集团在科研投入方面远远超过了联想,每年都会投入不低于企业营业额的10%的资金用于科技研发。联想集团的资金投入与国际知名品牌苹果集团相比,更是相形见绌,可谓望尘莫及,苹果集团每年拨出不少于营业额11%的资金专项用于科技研发。由此可见,联想集团在科研方面的投入远远不及同行,在致力于壮大企业版图的过程中四处碰壁是意料之中的事情。
4.对于多元化领域的企业风险缺乏正确的评估
联想集团从成立至今不断地以收购和注资等方式扩大企业的版业蓝图,但是这过程中风险是与之并存的。联想集团至就正式进入IT行业也来便致力于打造一个IT王国,预定目标是:2002年IT产品的经济收益达到1.5亿元,占领联想集团总营业额的0.9%,到2005年要顺利达到90亿元的收入,占整体营业额15%。在这一过程中,联想集团急于求成,仅仅预留4年时间发展,面临开发新产品的激烈竞争局面,加之缺乏对于新领域的正确风险评估,最终的结果便是资产收益却在逐年下降。在互联网服务行业,也因类似的原因,最终致使与赢时通的合作破裂,资金亏损2亿港元。与国美在线的新产品开发合作,同样宣告失败收场。
四、实现企业产品多元化的策略
1.权衡竞争环境
如今国际社会局势瞬息万变,联想今天所处的PC行业更为紧张,市场被多家公司分割。在国内,一方面来自于同行的竞争压力,例如正方科技、清华同方、实达等企业,另一方面不少国内家电行业也纷纷涉足PC业务。在国外,随着中国加入WTO,市场壁垒逐步消除,许多知名国际大牌也在步步紧逼、攻城略地,如Dell、HP、IBM及东芝等等。在腹背受敌的情况下,联想集团并没有投降认输,反而时刻注视这国际形势的变化,权衡各方因素,开发新的产品渠道,营造具有强大覆盖面的优势,成功的保住国内龙头大哥的地位,并在国际市场占领一席之地。
2.正确评估品牌实力
品牌实力在推动企业经营多元化产品战略发展道路上的占有举重若轻的地位,联想集团在推动产品多元化的过程中存在认识误区,在自我PC品牌并不强大的背景下急功近利的地推进其他产业的运行,最终反而是得其反。联想集团应当立足于PC产业主业,实施有限的多元化的产业经营战略。因此我们应该积极吸取联想集团失败的经验教训,在克服多元化战略问题的过程中,正确认识、评估自我品牌的实力,慎重选择方案,认真落实,是企业成功走出误区,远离失败的必经之路。
3.加强风险预测和风险管理
如今国内外的局势动荡不安,企业在推向产品多元化的过程中也有着不少已知或未知风险,因此中小企业应积极建设风险防御机制和风险管理措施,以此来作为企业推进多元化发展的强有力的后盾。目前,中国国内企业发展产品多元化紧张已经成为一种定向思维,在此过程中经历的风险不可预知,遭受的损害难以估计,由此可见,加强风险预测和风险管理,为企业产品多元化发展保驾护航是必不可少的重要举措。
4.培养统一强有力的企业文化
在当今的时代背景下,多元化的文化管理已经成为了现代企业必解的燃眉之急,众所周知,优秀的企业文化是实现多元化战略成功的重要因素。一方面优秀的文化能够有效地推动企业战略的实施;另一方面优秀的文化还对于企业经济效益增加有着不可磨没影响。培养统一强有力的企业文化,团结集团上下,集合各级有效的人力、物力及财力等多方面的力量共同致力于多元化的战略目标的发展。文化会对企业产生了潜移默化的影响,在无形之中不单单凝聚企业上下所有力量为企业出谋划策,而且对于企业在消费者面前树立良好的企业形象展现了巨大的作用。
5.加强科技研发的支持力度
科学技术是第一生产力,一个企业的发展壮大必然离不开先进的科学技术。在国外,许多知名企业即使位居行业龙头地位,也在不断支持科研部门的发展,例如,苹果集团一直领先于同行企业集团,但是其对于企业科技开发研究一直没有停止。加强企业对于科技研发的支持力度,在此提出三条建议:第一,企业领导人至始至终要坚信科技发展对于企业发展的具有其他任何事物难以匹敌的强大推动力。第二,不能放松对于科技的资金投资力度,为科技研发部门免除资金所带来一切后顾之忧。第三,培育高科技人才是科技研发可持续发展的有效途径,通过各种途径吸收纳入各类新型人才。目前联想集团已经在此方面遭受到了亏损,受到了严重的教训,因此我们应积极汲取经验教训。
五、结束语
在如今依法多元化发展大背景下,多元化发展战略不知是鲜花还是陷阱,但是它却是企业发展道路上必经之路,只有途径此地才可以把企业做大做强。联想集团的多元化经营警示后人,开展产品多元化战略时,必须审时度势,一心一意的做大主打产品,谨慎推进向管理行业的发展,打响自我品牌,再拓张不相关联的行业。在此过程中,我们全面的、细致的审视市场竞争局面,搞好科研发展,吸纳新型人才,建设风险预警机制为产品多元化战略发展保驾护航,做好企业文化,增强文化软实力,最终选择一条合适企业发展的产品多元化发展道路。在克服多元化经营中存在的问题,公司应该加强对多元化战略的认识,走出认识误区,积极开展创新工作,培育企业的核心竞争了,适度调节组织结构使之与多元化的战略匹配;强有力的企业文化支撑是企业持续性稳定发展的基础。本文中联想集团的亲身实践为我们提供了宝贵的意见和参考价值,同时为国内具有相似问题的企业提供了前车之鉴。
参考文献
[1]熊霞.对联想跨国并购的评价[D].厦门大学,2007.
[2]陈军旺.对联想控股多元化发展的思考[J].商,2013.10(10).
发展联想 篇8
联想为该行设计的整体解决方案,具备性能先进、功能强大、稳定运行能力强、管理能力全面、优秀的售后服务保障等特点,使得肩负着农发行整个信贷业务分析、核查功能的信贷信息核查系统得以满足了信贷业务的飞速增长。此外,联想服务器还在系统升级、售后服务等方面为农发行的未来信息化建设带来了便利,因此得到农发行领导和员工的一致好评。
项目背景
中国农业发展银行,是我国重要的国有政策性银行,其在机构设置上实行总行、一级分行、二级分行、支行制。近几年来,为配合业务的快速发展,农发行实现了数据集中式管理。在全行信息化建设方面,农发行通过核心账务系统——综合业务系统重造工程,建立起了一套完整的生产系统技术架构,从而保证其核心业务系统的高效性与稳定性。进入到2009年后,随着农发行各级单位核心信贷业务的飞速增长,信贷风险及管理的需要日益增加,原有信贷管理系统中的核查及管理功能已经难以适应业务发展的更高要求。为了保证银行对信贷业务的有效分析和管理,在提高业务流通能力的同时有效降低业务风险,农发行在2010年初正式启动信贷信息核查系统项目,在全行范围内进行大规模的IT设备部署改造!
需求分析
本次项目,农发行共需部署64台四路高性能服务器。其中在30个省级分行分别部署一套双机系统;并在总行信息中心再部署一套由4台服务器组成的集群。
因为该信息核查系统肩负着农发行整个信贷业务的分析、核查功能,因此客户对系统平台的选型制订了严格的标准,要求平台产品必须满足以下特性:
●功能领先、性能强大:系统平台必须采用高性能服务器产品,能够很好的满足银行业务大负载不间断运行的特点。在面对突发业务峰值需求上,平台产品需要给出足够的能力保障。
●性能稳定、不间断运行能力强:系统平台必须能够极好的支持农发行各类现有的存储设备,能够在双机集群模式下稳定高效的运行,同时服务器产品本身必须具有极高的稳定性和不间断工作能力。
●管理手段全面、维护简便准确:系统平台必须保证管理上全面性和安全性,同时能够自动进行故障检测和报警,保证后期维护的准确性和及时性。
●保障售后服务及供货:系统平台必须给予五年的备件及售后服务保障,确保平台产品的升级及维护能力,维系农发行的投资保护。同时要求给予部署及供货的加急响应!
方案设计
方案拓扑图:
联想通过考察信贷信息核查系统的构架特点,经过慎重的选型分析,最终为该项目设计采用了核心四路服务器产品R630G7作为其主力应用平台。其产品的主要优势体现在:
1、性能先进、功能强大
R630G7装备了性能强劲的英特尔至强7400系列处理器,在内存、磁盘I/O、网络吞吐等方面,均采用了优化式的设计思路,以体现其高性能平台的特点。
在TPC-H性能测试中,R630G7以33184分的成绩问鼎全球性能测试冠军,远高于第二名13861分,证明R630G7具备出色的商用计算能力。
在SPEC性能测试中,R630G7以214分的成绩成功问鼎SPECint_rate2006全球性能测试冠军。证明R630G7具备了出色的并发处理数据库、电子邮件和Web等基于整数应用的能力。
2、稳定运行能力强、对集群系统支持优异
R630G7采用了全冗余构架设计,处理器、内存、硬盘、电源、风扇等主要关键部件均可实现冗余机制,有效避免了单点故障,最大程度地提高了系统稳定性。
同时,R630G7能够很好地兼容农发行现有的存储平台,在集群系统中具备稳定而优异的业务处理能力。
3、管理能力全面安全、具备多重监控系统
R630G7具有双重侦错功能,可通过慧眼专业版管理软件,实时监控各个主要部件的运行状态;同时主板的BMC芯片自动对部件进行侦错检索,将可能或已经发生的问题通过故障指示灯显示出来,实现自动可靠的诊断!
R630G7采用联想慧眼管理系统,实现对平台的监控和高效管理,其精确的服务器硬件监控功能,可实时批量监测服务器硬件正常运行的各项参数,如主板、CPU、风扇板等设备上的温度、电压、风扇转速等,以此判断系统的运行状态,并对发生异常的参数给出报警。此外其独特的远程操作功能,可实现对服务器异地控制,如远程关机、远程开机和远程重启的动作等。在运行过程中,系统还提供了全方位、多层次的安全防护机制,确保具有权限的管理人员安全地对服务器进行管理。
4、优秀的售后服务保障体系,优异的供货部署能力
R630G7为客户提供高达5年的备品备件储存能力,在提供7×24×4H上门服务的基础上,还对农发行30个省级分行及总行实行区域服务经理负责制,快速高效地解决了平台设备可能出现的意外情况。
针对本次农发行项目需要紧急部署的情况,联想亦通过项目小组的协调安排,给予产品供货的迅速支持响应,并由联想高端服务团队完成全部平台部署!
用户收益
发展联想 篇9
1 地震高烈度地区墙体材料革新面临哪些挑战
从主观因素来看, 目前, 我国墙体材料极不适应抗震的需要, 现实向墙体材料提出了新的挑战, 新型抗震墙体材料亟待出现。现有农村住宅结构, 砌体几乎都是无筋砌体且大都没有配竖向钢筋。经济较好地区, 也仅在墙基础上设置两根水平钢筋或楼层楼板与墙体搭接处有水平钢筋。显然这种砌体墙结构的住宅抗风荷载性能、抗震性能很差。墙体大量使用不规则石块堆砌和土筑墙等的“干打垒”形式, 粘结材料以泥、砂或糯米浆为主, 构造措施为“竹筋”, 没有抗震设计, 粘结材料强度低, 这类房屋在重灾区普遍。还有由各种烧结砖、混凝土砌块、轻质墙体材料等组成的框架填充墙, 因墙体材料与框架梁、柱连接的构造措施不完善等因素, 震害也比较严重。由此可见, 玉树与汶川大地震从一定的层面暴露出我国墙体材料存在的问题。
从客观因素来看, 震灾预报的艰难性客观要求我们必须加大新型抗震墙体材料研发力度。至今世界上发生了无数次的大小地震, 据资料介绍, 仅海城与墨西哥两次地震的临震预报稍准, 但海城与墨西哥城的地震损坏还是严重的。日本是震灾较多, 研究地震机理及预报人员最多、水平最高的国家, 可是1995年1月17日偏偏在其预报安全区西部的阪神发生大地震, 死5 000多人, 经济损失1 000亿美元, 全国震惊。因此在1994年在西班牙召开的国际地震会议上有关专家指出, 目前地震是不可预报的, 因此各国应将重点放在建造耐震的建筑上。因此, 应该把地震的不可预报性转化为墙体材料的抗震性, 这是迫在眉睫的事情。
2 建筑与墙材抗震节能的发展方向又在何方
一是研发生产具有通过配筋或加强边缘约束的墙体材料。在地震中造成伤亡最惨重的因素之一就是关于建筑的抗震能力, 因此要通过配筋或加强边缘约束来改善墙材以及砌体结构, 提高抗震性能。现代砌体结构已与传统的砌体有许多区别, 按照砌体中的配筋率大小可将其分为无筋砌体结构、约束砌体和配筋砌体三类。目前国外抗震规范无筋砌体结构只允许建造三层及三层以下的砌体结构。由于我国人口集中, 土地有限, 所以不可能把砌体结构限制过严, 而是要适应发展的需要。在研究和总结震害的基础上, 改进砌体的抗震性能, 砌体结构的脆性性质可以通过配筋或加强边缘约束来改善。1976年唐山大地震后, 专家总结地震中八栋裂而不倒的砌体房屋的经验, 提出了在承重墙体中设置边缘约束构件的规定。经过20多年的实践考验证明, 设有构造柱的砌体房屋, 在经受九度地震后未发现有倒塌的实例。在国外, 尤其是1992年以后, 美国佛罗里达州居民虽然还难以割舍对木结构房屋的喜爱, 但大多数新建住宅已采用混凝土砌块配筋砌体结构, 配筋砌块墙体已占主导地位。由此可见, 配筋砌块墙体是今后的发展方向。
二是利用滑移减震技术改造砌体结构。砌体结构抗震性能较差, 但只要用滑移减震技术改造砌体结构, 此类房屋亦能在特大地震中不倒塌。滑移减震建筑技术是在唐山大震后出现的, 这些加固过的工程表现了明显的耐震性能, 因此唐山地震后全国开始了大规模的现有建筑抗震加固与新建建筑抗震设防工作。从1985~1990年为项目研究, 以机理为主, 第二阶段1995~1997年结合试点建筑, 进行设计、构造及施工等配套技术研究。该项目研究成果主要为:石墨是较理想的助滑剂材料:它耐久、构造简单、适宜的上部结构抗震构造, 最大错动位移是54 mm、残存错动位移小于20 mm, 高宽比控制为2, 能保证只滑不摇摆, 起到保险丝作用, 滑移减震房7度时起滑, 10度时上部建筑只滑不破坏倒塌。该试验建筑可达到相当于6~7度地震不坏, 7度强地震时, 滑动层刚开始动作, 9~10度地震时下倒塌。这是一项防止房屋倒塌、减轻地震灾害的有效的创新途径。用石墨作分隔层材料建成六层住宅在国内、国际上属首创。我们应吸取这次汶川大地震的教训, 利用滑移减震技术改造砌体结构, 形成新型抗震的墙体材料。
三是新农村住宅建设, 不应仅仅考虑改善居住条件与环境, 也应提高农村抗自然灾害的能力。此次青海玉树地震造成的伤害99%的民房坍塌。因此, 在新农村住宅建设中, 不能光追求美观气派, 更要兼顾抗震实用坚固, 选材上要用轻质高强的墙体材料, 使用上尽量少用未配筋的素砌体, 多用砌块配筋砌体。随着新型墙体材料“入村进户”, 从技术层面上具备了在农村住宅中推广砌块配筋砌体的条件。此外, 要宣传使用抗震新墙材, 如烧结多孔砖、空心砖以及加气混凝土砌块、钢丝网架水泥夹芯板等。这些新型墙材具有传统墙材所不具备的优势, 抗剪强度高, 地震时能有效地吸收和释放震动能量, 解决墙体裂缝问题。因此, 处于地震高烈度地区, 应发展推广应用新墙材。
四是严格控制墙体材料的质量。低质量的空心制品对建筑本身具有更大潜在的破坏力, 绝不能让强度低、质量差的墙体材料流入建筑市场。一些地区的房屋用到劣质材料后导致房屋基本结构强度都达不到, 又怎能达到抗震?因此, 各地方应严格禁止不符合国家标准的墙体材料的生产和销售。
五是建议引入“避难房”的设计理念, 高度重视“避难房”的建设, 进行规避安全知识教育。美国人提出了一个全新的观念:砌块配筋砌体墙的抗荷载能力, 远优于无筋砌体, 在强风荷载地区的住宅或公共建筑中, 无论其建筑结构形式和所用的墙体材料是什么, 都应有一间配筋砌体 (或现浇钢筋混凝土墙体) 房间———避难房, 开间大小、与周边墙体的连接方式, 都有特殊的结构要求。因此, 在下步的重建和房屋开发建设中, 要高度重视“避难房”的建设问题。
3 结束语
联想啊!联想 篇10
联想董事局主席杨元庆难掩自责, 称之为一份令人“失望”的成绩单。这直接引发联想并购国际商用机器公司 (IBM) PC业务以来最大规模的重组。
逆转
2008第二财季 (截至9月30日) , 联想净利润下滑了78%, 仅为2344万美元。1月8日, 联想还预期将在截止于2008年12月31日的第三财季报亏。“我们2008年却遭遇了公司创立以来最严峻的业务危机, 海外业务受到了匪夷所思的重创。”联想全球笔记本事业部一位人士称。
就在一年前, 杨元庆在联想2007年第二财季的业绩发布会上还宣称“并购IBM完成整合阶段, 开始进入盈利性增长新阶段”。
2004年末, 联想以12.5亿美元收购了IBM的PC业务, 创造了“蛇吞象”佳话。
时间过去4年, 联想成为一家全球运营的公司, 拥有国际化的品牌、国际化的高管和国际化客户, 这一切看上去不错, 不过经济形势的急剧逆转, 正在揭开联想的另一面。
1月8日, 联想宣布将于一季度全球削减2500个岗位, 约占员工总数的11%。联想还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%。此外, 联想将整合当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区——亚太和俄罗斯区。
对于联想2008第二财季的业绩, 杨元庆说, 这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响, 加上自身的战略执行不够到位”。
这个总结, 似乎在联想并购IBM的PC业务后的整合过程中都能找到答案。
错失与狙击
联想并购IBM的PC业务的初衷之一是:IBM虽是全球规模, 但主要专注在大客户和商业客户身上, 在中小企业所占份额很低, 消费类市场更是没有涉足, 联想在后两者市场上有一套自己的打法, 可以和IBM的PC业务形成价值互补。
这也就形成了联想在中国以外的市场, 主要依靠IBM的PC业务商用客户的现状。
最近三年, 全球经历了一轮消费笔记本市场的繁荣。从2006年起, 消费笔记本市场开始爆发, 惠普也因此跃升到全球市场第一。
就在全球消费需求增长远远大于商用市场的时候, 联想依然是商用独大。联想提供的数据显示, 2008年第二季度, 全球消费与商用的比例是47:53, 而联想却是24:76。
商用独大的弊端显而易见。现在, 全球金融风暴的影响迅速扩散, 商业需求迅速疲弱。联想高级副总裁兼CFO黄伟明此前称, 企业削减成本的若干措施中, 裁员最复杂, 相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年, 这对联想影响特别大。
此前, 杨元庆也预见到了市场上发生的变化。2007年, 杨元庆在接受媒体采访时称, 首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务, 当然这个业务主要面对商业客户, 不过现在已经到了向全球市场推广消费业务模式的时机。
这一年, 虽然P C市场总增长只有5.2%, 但消费笔记本增长却达21%。
据悉, 联想的战略顾问2007年已经向联想建议, 其海外业务的重心应该转到个人PC业务上来, 而联想也采取了一些行动试图做出改变。由于战略的执行力度不够, 战略的转换一直未能完成。
随后, 就发生了联想寻求并购欧洲第四大消费PC品牌Packard Bell的故事, 如果拿下Packard Bell, 联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道。
2007年8月7日, 联想宣称, 已就收购Packard Bell与相关方洽谈收购的具体协议。然而, 就在大家认为一切等待走流程的时候, 整20天后, 宏基突然宣布以7.1亿美元收购美国第四大PC制造商Gateway。由于Gateway早先已与PackardBell股东签订了优先购买权, 宏基同时宣布通过Gateway“曲线”收购Packard Bell。
联想进军欧洲市场遭遇强力阻击。
再次错失
尽管杨元庆亲自参与了在德国消费业务的推进, 这个市场并在2007年第二季度达到了86%的增长, 但是联想此时还没有一个全球运作的消费品牌和产品。
直到2008年1月, 联想在全球公布了消费品牌Idea, 这个名字与Think有异曲同工之妙, 却不为人知, 而相关的产品正式上市已是2008年3月的事情。
联想擅长的渠道模式此时还没有发挥效用, “在美国几个州看不到我们的产品, 现在主要是在产品中心和电话销售, 并不是最大的商场我们一定要进, 这里面取决于谈判的筹码。”杨元庆说。
这个时候, 一个新的消费潮流又在崛起。
2008年, 市场上以华硕易PC为代表的上网本市场迅速膨胀, 而直到2008年9月, 联想的上网本S9/S10才推向市场。同是这个月, 宏基凭借着上网本AspireOne的出色表现, 超越惠普, 一举成为9月全球笔记本电脑出货量单月冠军。在目前全球经济放缓的当口, 低价的上网本表现依然抢眼。
2008年年初, 联想正在做的事情是, 他推出了耗费1年半的时间打造出来的Think Pad X300——号称世界上最轻薄的笔记本。
在产品规划上, 联想错失了上网本的爆发机遇, “联想在中国以外消费电脑领域参与有限, 尤其是在超小型电脑的领域, 限制了集团第二季度的发展。”联想高级副总裁兼CFO黄伟明说。
按照联想内部的日程安排, 本来早在2008年初就可以推出上网本。刘杰称, 联想之所以在奥运之后推上网本, 是因为奥运之前就是建立品牌, 现在再推出最主流的上网本, 让大家知道它是一个富有活力和乐趣的主流品牌。“我们不早点推, 是因为它会打乱我们的策略。”
刘杰是联想副总裁兼大中华区及俄罗斯区消费事业部总经理。
两个转向
全球市场需求和联想自身业务结构出现了较为强烈的反差:目前市场增长最快的当属消费用户, 高端的商用市场萎缩了;从市场的份额的比例来说, 联想主要在商用, 而联想消费市场才刚刚起步, 消费市场的增长主要来自新兴市场。
来自IDC的数据称, 在2008年前三季度, 全球消费PC销量同比增长了23%, 而同一时期的全球PC市场 (以销量计) 平均增长只有14.8%。其中, 金砖四国 (中国、印度、俄罗斯、巴西) 在2008年前三个季度的PC销售额比去年同期增长了25.8%, 同期全球市场的平均增长只有13.6%。
不管怎么样, 联想重新审视了市场的增长点:“新兴的”“消费市场”。
从欧美的商用市场向新兴的消费市场转移, 注定联想迈的步子小不了。
“我们现在成本架构实际上是不匹配的, 现在, 联想内部也正在重新配置资源, 使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。”联想将亚太区并入最强劲的中国区内。
此次重组, 欧美的力量将有所削弱, 今后将更加倚重合并后的亚太和俄罗斯区。
“我们是不是有一些东西没想好?我觉得肯定是, 否认的话就不会有 (‘失望’的财报) 。”黄伟明说, “现在, 我们知道问题在哪里, 我们也相信我们的分析是对的, 接下来就是要看执行能不能达到目标。”
悬念
2003年年底, 联想启动了业务模式再造的改革, 这次改革的成果就是使联想形成了独特的双业务模式, 即针对大客户的关系型和针对中小企业及消费业务的交易型。这种针对中国客户的细分模式几乎让联想在中国市场战无不胜, 每销售10台电脑中就有3台来自联想。
从2006财年开始, 杨元庆开始摸索将交易型业务模式推广到海外。在发达市场, 联想首先从德国开始试点。当时负责推动德国试点的是从中国派出去的刘旦。
最后, 杨元庆亲自出马。杨元庆的权威和实战能力保证了交易型模式的推行, “所以最后这事得靠元庆, 元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦在接受媒体采访时说。
在全球迅速铺开双业务模式, 不可能全靠杨元庆亲力亲为。
联想的管理层必须适应全球时间:一向以执行和销售见长的联想也不得不花更多的时间在融合的会议中, 陈绍鹏介绍一天的工作中提到, 白天中国团队开会, 晚上全球电话会议, 只休息几个小时, 又是一轮的会议。
联想在各区域的执行问题开始显现。2008年第二季度, 联想点名批评了日本分公司, “日本是因为管理层的问题。”联想联想集团总裁兼首席执行官威廉·阿梅里奥说。现在, 日本的相关负责人已经离职。
在最新的重组中, 联想将大中华及俄罗斯区和亚太区合并, 目前, 联想在全球共有三个大区:亚太及俄罗斯区, 美洲区, 欧洲、中东和非洲区。而陈绍鹏负责的亚太及俄罗斯区共占联想营收比例为55%。
重组后, 联想副总裁夏立接任大中华区事务, 而原联想高级副总裁兼亚太区总裁麦大伟将留任联想一段时间协助过渡工作。
麦大伟是威廉·阿梅里奥从戴尔带来的5位高管之一。为了迅速实现国际化, 杨元庆把权力充分分配给IBM和戴尔这两家分别拥有最好技术与最佳供应链的电脑公司人才。
2006年, 担任联想供应链负责人的刘军被撤换。刘军是联想培养的少壮派之一, 尽管联想官方一直说明刘军是参加高管培训, 但是随后, 威廉.阿梅里奥从戴尔挖人取代了刘军的位置。直到2007年, 联想成立全球消费业务单元, 杨元庆才慢慢把这一职位移交给刘军。
2006年5月, 5名戴尔高管几乎同一时间加盟联想, 成了阿梅里奥送给联想的礼物。这些戴尔高管出现在联想的意义正是“供应链专家”。
这些高管正将他们来自戴尔的经验, 复制给联想。直到今天, 联想的供应链整合尚未结束。
所有的整合涉及到联想遍布全球的网络。联想拥有若干工厂及研发中心, 包括遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络。为有效管理全球资源, 联想正在进行全球IT系统的建设, 通过整合流程, 建立一个新的统一的IT系统。目前, 这一耗资20亿元的IT系统改造项目已进程过半。
除了这些有形的整合之外, 在联想全球, 文化的整合从未间断, 就在经济危机后, 联想展开了“以微笑温暖这个冬天”的活动。
据说, 联想的员工无论见到谁, 是否认识, 都要微笑相对。FIC
发展联想 篇11
自从进入智能手机时代，我也因各种原因多次换过“装备”，换来换去，它们唯一不变的就是耗电量。一天，或者不足一天必须充电。因此，在办公室或家里的时候，手机随时都连在电源上，我戏称它们为“座机”。可自从换了联想手机，这一切都成了过去，它独有的省电技术，能让我在上网、玩游戏、看图片、读小说的情况下待机至少两三天。智能监控会根据用户喜好关掉不用的功能，找出手里耗电较多的应用，或阻止或冻结，防止不必要的电量、流量消耗。成熟的智能屏幕调节技术还能根据显示内容和用户视觉接受度，自动调整亮度，既省电又舒服。当夜晚来临或锁屏不用时，默默贡献一个更省电的状态。“乐省电”功能拥有“日常”“省电”以及“应用”三种模式，“应急”模式下，手机只保留短信功能，手机背景也变为了黑色，类似于功能手机，待机时间可长达数天。贴心的终极省电境界莫过于此了吧。
实际上，从外形来看，这款联想黄金斗士A8明显延续了联想手机的固有设计风格，直r板触屏，机身线条简约别致，硬朗又不失圆润，相比前代产品机身更加紧凑，5.0英寸屏幕虽然相比黄金斗士S8（5.3英寸）略小一些，但仍不失大气，屏幕分辨率依然达到了HD（720X1280像素）级别，用起来也更为舒服。背面设计较为简约，可拆卸后壳方便更换电池和手机卡，可下角的后壳开启槽更方便用户开启。且后壳表面采用抛光工艺处理，手感很好。虽然表面的塑料质感很强，原本以为会轻飘飘的，但拿在手里的重量感却很好，按键的手感比想象中好很多，不拖沓，回馈力也相当到位。
另外，联想黄金斗士A8的界面确实简洁，独创的双指整理图标（双指在颗界面轻轻滑动，即可进入屏幕管理界面）、高效批量移动、丰富的体感操作，多达上百项的交互创新升级，使操作更加便捷，而且它还拥有多套主题供用户下载使用，极大满足了用户的个性化需求。VIBE UI 2.0更懂用户需求，基于安卓4.4版本的全新升级，采用“预见”设计理念，常用功能随时候命，支持黑屏智能操作，黑屏拍照、黑屏听歌等。另外，它还集成了乐商店、乐桌面、乐安全、乐省电、乐同步、乐服务、茄子快传等乐家族应用，为用户构建了一个好用、易用、简单直白利于操作的手机系统。而其他的，如甩动锁屏、单手微屏、水银键盘、空灵触控等特色功能等带来的科技快感还要待我慢慢享受。
操作便利的同时，我还意外地发现了它的一个亮点，那就是通讯录里的全新功能。短信和联系人页面能实现智能拨打，既快速又高效。而有趣的智能文字头像，让整个通迅录列表“活”了起来。
手机拍照时画面过亮或过暗是经常困扰我们的问题。而这款手机采用BSI-3最新第三代背照式1300万像素主摄像头，感光度提升20%，噪点减少30%，照片质量有了本质变化。摄像头微微凸起，28mm广角，五镜片非球面定制镜头，采用业界最顶级的镜头供应商提高MTF数值，从而让超高清晰度成为可能。Blue Glass滤层，从源头上解决了图像色彩的失真问题。最值得一提的是它的双LED闪光灯，在弱光环境下毫无压力，效果确实非常赞，堪比高端智能手机。16GB EMMC4.5高速、大容量存储是照片和视频存储的强大支持。500万前置背照式镜头属于联想的高端水准，自拍效果更为出色，黑屏抢拍、三维立体拍摄、智能群拍、智能补光、智能美颜、微距……瞬间，我也变身拍照达人了，而且还免除了使用第三方美图软件的进行美化的麻烦。
茄子快传是我体验到的最有趣的一个功能。三五好友间的文件极速互传，几十兆的视频数秒钟便传输完成，且手机间WIFI直接通信，无需上网，随时使用，真正的0流量。用声音连手机的功能，又有趣又好玩，且能多人同时互传。HotKnot功能支持通过触摸屏接触实现无线数据交换、互传，真正的急速共享。
我一直认为，自己不是专业玩家，对手机的要求也没有那么高，如果有一款手机可以做到真正服务于我的生活，并且很容易上手，那么它很有可能会成为我的不二选择。我想，现在，我是找到了，它就是联想黄金斗士A8。
手机拍照时画面过亮或过暗是经常困扰我们的问题。而这款手机采用BSI-3最新第三代背照式1300万像素主摄像头，感光度提升20%，噪点减少30%，照片质量有了本质变化。摄像头微微凸起，28mm广角，五镜片非球面定制镜头，采用业界最顶级的镜头供应商提高MTF数值，从而让超高清晰度成为可能。
发展联想 篇12
回忆2008年的联想业绩最低潮,外界一度形容那时的联想已经站在了悬崖的边上。联想2009年5月公布的2008/2009财年报告显示,其2008/2009财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元,这已是该公司2008财年连续两季亏损,最终2008年全年销售额为149亿美元,同比下降8.9%,全年净亏2.26亿美元,为联想历来最大亏损,也是近10年来首次全年亏损。
“全球金融危机是联想在2008年陷入低谷的直接导火索。”一组更直接的数据可以作为柳传志此言的注脚,危机的爆发直接导致了2008年年初联想海外市场营业额下降20%～30%之多。
但是这就好比应对寒流,对于年轻人没有什么,对于身体健康的人也没有什么,而对于企业来说,如果真的把自身炼好了,即便到了寒冷的领域,也还是有机会比较顺利地调整过来。“这次联想本身比较快地从一个非常危险的情况下转出来,我觉得主要还是本身的基础比较好。”柳传志表示,对于一个企业来说,有两点非常重要,一是要对自己所在的行业有非常深刻的认识,清楚地了解自己在行业中一个什么样的环节,有怎样的上下游关系;另外就是要有良好的企业内部管理基础,这又包括了三个要素:建班子、定战略、带队伍。
在柳传志看来,金融危机虽然是联想2008年巨额亏损的导火索,但是更根本的原因在收购IBM PC之始就埋下了隐患。柳传志以联想近年的亲身经历为实例,分析企业对行业的了解以及管理三要素的重要性。实际上,从1994年的腾飞开始一直到2004年,联想在发展过程中一直没有停止过与外国企业的直接较量。“有一段时间戴尔非常凶猛,但是能够打赢它们,这个过程不仅包括对行业本身的充分理解,也包括对管理三要素的深刻把握。”
但是联想收购IBM PC后聘请了国外的CEO。“我们在工作的过程中明显觉得他在带队伍,企业文化建设方面,跟我们不但不同,而且相对来说是有一定缺陷的。在这个时候,金融危机爆发了。”
金融危机爆发一个最直接的表象就是大客户买不起机器。这在当时造成了联想营业额的急速下跌。“而实际上这些年来消费类客户的增长大于商业客户的增长,是一个非常明显的现象。按道理早早就应该做这个准备,就要调整发展战略,之所以一直没有做,实际上应该讲是原来的CEO对企业没有一个中长期战略设计的结果,在这种竞争性行业里面,如果中长期战略没有做好,短期肯定会出问题。”
在危机面前,联想及时调整了高层管理架构,老帅柳传志再次出山,出任董事局主席,杨元庆出任联想集团CEO,重新组建“柳杨配”,并制定了新兴市场与中国市场的攻防两条线战略,最终用不到一年的时间成功实现扭亏为盈。
“从这个角度上讲,这是一个非常典型的例子。由于我们对企业的管理规律以前有过比较符合实际的研究,所以当班子调整以后,这些实施确实在国际化环境中也一样起作用。”柳传志表示。
移动互联网战略首发必须一步走好
踏上复苏之路的联想,今年1月在美国拉斯维加斯年度国际消费电子展上正式发布了酝酿多时的移动互联网战略,并预计4月在中国首批正式推出该战略下的第一代移动互联网终端。作为最为重要的“未来战略”之一,联想希望为全球用户带来崭新的移动互联网体验,同时更要打造联想在个人电脑之外的下一代业务赢利点和支撑点。
“过去操作系统和CPU由于兼容的问题,都是以电脑为主。现在进入到手持电脑阶段以后,操作系统和CPU都会有大的突破,这样就给了我们这样的厂商一个重大的机会。”柳传志说。
实际上在这样的机遇面前联想也非常清楚地认识到,在它进入这一领域之前,全球一些顶级企业已经率先进入,而且已形成了一定的“势能”,比如苹果的Iphone,比如黑莓手机。但即便如此,对于移动互联网战略,柳传志非常之坚定,“联想一定没有退路,是非做好不可的。”他进一步解释说,“非做好不可的意思,就是不行我还要再来,坚决要把这块占住了,不管花多大的代价,因为它是未来的行业发展方向。”
联想正确把握机遇草鞋照做皮鞋要穿
“现在的联想本身已经走上了一条正确的路。”40岁时创立联想的柳传志,65岁之际重新出山,用不到一年的时间将联想从危险之境拉回到发展的轨道。这令他在收获亮丽业绩的同时,也似乎更加深了联想的“柳传志色彩”。但是对于这次的重新披挂上阵,柳传志有着自己的解释,“我只是在迫不得已的情况下回到了制造业里,又客串了一回。”作为联想的缔造者和掌门人,柳传志在此前很长一段时间里,已从联想电脑的具体事务里脱离出来,专心于联想控股。在他的大联想规划里,由电脑起家的联想是已经夯实了制造业发展的第一步,而目前联想控股正在架构的则是拓展投资领域的第二步,也将是大联想发展的第二大阶段。
柳传志将利润率比较低的电脑行业形象地比喻为“穿草鞋”的行业,而将利润率相对比较高的行业比喻为“穿皮鞋”的行业。在他看来,投资行业就是“穿皮鞋”的代表,“草鞋还要照做。但是穿草鞋的时候,已经在研究什么时候能穿皮鞋,做足了准备,下足了工夫跳到这个行业里来。”
迄今为止,有柳传志掌门的联想控股已发展为一家多元化发展的投资控股公司,目前涉及IT、投资、地产三大行业。按照柳传志的规划,联想正在被打造为一支“舰队式”企业,一个斯巴达方阵。作为联想系企业的旗舰,联想控股承担公司总体融资和资金配备、总体资产布局,以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能,致力于以资本为平台,通过价值创造打造出一批领先企业。