联想方式（共7篇）
联想方式 篇1
2015年正是联想并购IBM PC事业部10周年。联想对IBM PC业务的并购于2005年完成, 而之前, 其PC业务排名为世界第九, 市场占有率为2.3%, 年收入仅为30亿美元;如今, 它成为全球PC市场冠军, 市场占有率为20%, 年收入超过390亿美元, 十年间飞速增长, 显然这是一次十分成功的并购, 而在并购和其自身发展的相互作用下, 促进了联想经营版图的快速扩张。
一、企业简介及并购背景
1.联想简介
Lenovo集团是是世界计算机行业的龙头企业。Lenovo主营业务是研制、销售高性能、简便实用的科技产品及优良精湛的服务, 这些产品包括各类电脑、服务器、打印机、主板、手机等。二十世纪九十年代中期以来, 在国内联想电脑的销量一直遥遥领先;2004年, Lenovo集团着手准备并购IBM PC业务。
2.IBM PC事业部
IBM, 曾经是四大美国工业公司之一, 被称为“蓝色巨人”。二十世纪九十年代初期以来, 持续十七年, IBM都是全美国乃至全世界注册且拥有专利最多的公司, IBM在计算机行业一直处于领先的地位, 在大型计算机、小型计算机、超级计算机、服务器和便携机方面领先业界, 是一个强有力的竞争者。
3.并购背景
(1) 联想
(1) 国内个人计算机市场遭遇瓶颈。随着外国厂商的引进, 国内PC的需求量虽然有增加, 然而激烈的市场竞争和日益完善的产业链, 使个人计算机的销售价格显著下降, 利润必然会随之显著下降。
(2) 国际化发展的远大目标。联想在90年代就已经有了向国际化发展的初步构想, 但是树立品牌, 开辟道路仅凭一己之力很艰难。
(3) 扩大品牌知名度、发展技术、销售渠道的需要。联想没有自己的技术核心、设计核心和自主知识产权, 在国外的市场上并不被众人所知, 产品销售路径匮乏。相比之下, IBM的品牌世界闻名、有超越全球其他计算机公司的科研能力以及覆盖广泛的销售渠道。
(2) IBM
(1) IBM面临危机。市场对计算机的需求量开始减少, 经济衰退造成公司的费用削减, IBM增长率下降。
(2) IBM总体的销售额被PC业务拉低。在2001-2004年PC方面出现持续亏损, 额度高达十亿美元。
(3) IBM战略要求。IBM PC业务的发展已经与公司的总战略逐渐相背离, 越走越远, IBM的目标是占据科技含量高、企业利润大附加值可观的市场, 而PC业务不能达到IBM目标市场的要求。
二、并购融资方式
Lenovo集团最终以17.5亿美元的价格达成了对IBM PC业务的并购, 转变为一个全新的Lenovo。此次的并购价中包括现金6.5亿美元、股票6亿美元以及IBM PC的5亿美元债务负担。
1.银行贷款。联想集团在并购时现金不足, 为了降低压力, 与IBM签订了为期5年的融资协议, 然后在高盛的指导下得到了能够满足交易金额的银行集团贷款。
2.过桥贷款。Lenovo任命高盛为本次并购的财务顾问, 且在集团资产交割时提供了过桥贷款, 解决了IBM PC5亿美元的债务负担。
3.发行普通股和无投票权股票。每股2.675港元向IBM增发总价值6亿美元的普通股共计8亿多股 (占比8.9%) 和无投票权股份共计9亿多股 (占比10%) 。回购后, IBM拥有普通股8亿多股, 无投票权股份将近5亿股, 按一股2.875港元计算, 价格总额为4.5亿美元。
4.发行可换股优先股和认股权证。以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团发行共2730000股可换股优先股和2.4亿股可认购联想股份的非上市认股权证, 这些优先股能够转换成10亿股普通股, 按照约定执行转换权时, 价格为每股2.725港元, 一份认股权证认购一股普通股也是按照每股2.725港元, 有效期为5年。
三、风险指标和财务指标分析
2005年5月Lenovo集团彻底结束了对IBM PC业务的并购, 从这一年开始该业务在集团的财务报表中呈现。
1.偿债能力指标———衡量债务性融资风险
资产负债率, 2004年42.12%, 2005年79.28%, 2006年79.18%, 2007年77.59%;流动比率, 2004年186.00%, 2005年86.00%, 2006年87.00%, 2007年105.00%。并购后, 集团的偿债能力明显减弱, 资产负债率在完成并购的初期一直较高, 流动比率也不如并购前。由于企业在并购融资时的银团贷款导致公司的负债增大, 所以并购后资产负债率显著上升、流动比率出现下降, 说明并购影响了集团的短期偿债能力。但是集团选择了债务性融资和权益性融资混合的融资方式, 虽然偿债能力有所减弱, 但是整体的财务风险却降低了, 而且根据最近的财务指标来看, 联想渐渐恢复了偿债能力。
2.贝塔系数———衡量权益性融资风险
贝塔系数, 2004年79.00%, 2005年74.82%, 2006年74.82%, 在并购前的贝塔系数略大于并购后, 但差别不大, 并购对其并没有很大的影响, 且该值均不超过1, 即其波动是不超过整个市场的波动幅度的, 属于低风险权益性投资。
3.盈利能力指标
净资产报酬率, 2003年22.61%, 2004年20.99%, 2005年2.65%, 2006年11.32%, 2007年28.84%;总资产报酬率, 2003年12.17%, 2004年12.09%, 2005年0.55%, 2006年2.36%, 2007年6.46%。刚完成的第一年, 盈利能力明显减弱, 净资产报酬率和总资产报酬率都出现大幅度下降, 但是第二年开始有回升, 2007年度净资产报酬率就高于交易前的数值了, 表示股东收益在交易后有增长。
4.运营能力指标
总资产周转率 (单位:次) , 2003年3.07, 2004年2.6, 2005年4.28, 2006年2.67, 2007年2.59;存货周转率 (单位:次) , 2003年17.41, 2004年19.86, 2005年55.8, 2006年38.79, 2007年39.44;应收账款周转率 (单位:次) , 2003年25.98, 2004年21.66, 2005年44.71, 2006年24.82, 2007年21.77。总资产周转率基本没有受到很大的影响, 但是存货的周转速度和应收账款的周转速度在并购后都有大幅度增长, 但两者于2006年又出现回落。联想为了压缩开支、提高效率在并购后第一年展开了一项规划, 重点是:整合主要客户支援部门;精简全球销售及市场组织;尽量令每个工作团队集中化, 此计划在2006年度实施, 但是收效不高, 公司运营效率不增反降, 说明两点:首先, 原本的IBM PC业务运营效率高, 而联想的效率相对较低, 在并购后才会出现运营效率不增反降;其次, 新旧业务相互融合的压力和提高效率的压力在完成并购的第二年才暴露出来。
四、研究总结
并购融资是主要目标是帮助企业成功的进行并购交易, 资金是其支撑力量, 必不可少。并购融资的目的是为企业筹集资金, 但是并不是任何方式都是适用的, 结合目前公司的资本结构, 选择资本成本最低的一种方式, 同时要考虑到不同融资工具可能带来的风险, 只有将这些因素考虑周全才会为并购融资的成功打好基础, 并购后企业的偿债能力和股票风险才不会受到太大的影响, 当决策前意识到融资工具可能带来的风险时, 必然要事先做出相对应的防范措施, 这才会有事半功倍的功效。
摘要：并购是企业达成迅速扩张的关键渠道。从本质上说, 并购对于一个企业是种高风险投资活动, 这项投资的根本目的是完成企业价值的最大化, 任何企业并购都不是免费的, 并购方都必须提供大量的资金, 此时并购企业只有进行融资, 并购融资方式有很多种:债务性融资、权益性融资、混合融资以及特殊融资, 不同的方式在融资数额、资本成本、财务风险等方面都不同, 根据自身的财务状况寻找合适的方式, 一旦对自身的经营和财务状况评估失误选择了错误的融资方式, 会为并购方带来巨大的风险, 加重并购企业的经济负担, 在未来的发展中或因无力偿还本息或者分配股利而陷入财务困境, 甚至面临破产重组, 这时就能体现出风险防范的重要性了, 提前做好准备, 即使遭遇并购风险也能在最大程度上将风险降低。
关键词：融资,并购,风险,风险防范
参考文献
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联想方式 篇2
中国科学院联想学院
“联想之星”CEO特训班招生简章
一、简介
“联想之星”创业CEO特训班（以下简称特训班），由中国科学院和联想控股有限公司于2008年共同发起，旨在通过发现并培育优秀的科技创业人才，推动我国高科技成果的转移转化和规模产业化。
联想在过去25年的创业和发展过程中，通过实践总结出了较完整的具有中国特色的企业经营和管理理念。自2001年起，又开始进入风险投资领域，相继投资培育出一批成功的科技创业企业，对我国的中小创业企业的管理经营有了进一步的认识和理解。在此基础上，联想控股组织了一批经验丰富的科技类创业企业家、企业管理者和投资人作为讲师和顾问，设计了具有针对性的培训内容和方式，帮助有志于科技创业的人才更好的成长。
“联想之星”创业CEO特训班招收的学员主要是科技类企业的创业CEO。通过与学员分享联想及其成员企业的经营理念和管理经验，帮助他们坚定创业信念，厘清企业的愿景，制定发展战略和路线，提高创办和经营企业的能力。特训班课程针对创业者在企业的不同发展阶段所面临的主要任务制定课程，强调方法和技能的实战性，循序渐进地传授理念、知识和技能。
为了更好的促进人才的培养，联想控股还专门成立了孵化器投资团队深度参与培训工作，他们将与其他社会资源一起，对条件较成熟的项目和企业进行投资，通过投资后的继续孵化培育，帮助企业和创业者不断成长。
“联想之星”创业CEO特训班第一期于2008年7月创立，已于2009年7月顺利结业，2009年9月份开始第二期的培训工作。
1二、招生标准及流程
报名参加特训班招生的对象应满足以下条件：
1、科技性创业，技术/基于技术的商业模式有一定的领先性和
创新性；对企业的销售收入和利润情况不作要求，未成立企业的技术已通过实验室中试
2、创业CEO或尚未成立企业的科技项目产业化带头人，本人
有强烈的创业意愿
3、认同特训班的理念和价值，能够以积极认真的态度参与特
训班的课程和活动，保证上课时间
联想控股将组织人员对项目和报名人进行考察评估，择优录取并通知学员和推荐单位。第三期培训计划将于2010年8-9月开班。
三、培训时间及费用
根据企业所在的不同阶段，每期特训班的培训时间跨度为半年到一年，采取集中授课的方式，集中授课6-10次，平均每次集中授课时间为3天，根据课程内容在国内不同城市举行。
联想控股将承担学员的培训费用及食宿费，学员负担往返培训地点的交通费。
中科院联想学院
联想之星创业CEO特训班
2010年1月
附：联想之星创业CEO特训班的培训课程
1、突出实战经验的课程设置
特训班秉承使学员“在战争中学习战争”的培训理念，以转变观念为重点，以提高能力为核心，重点传授学员核心创业技能和企业运营管理方法，帮助学员成长为成熟的企业家。
借助联想二十五年来创业和发展经验，和联想投资有限公司八年来在风险投资过程中对早期创业企业成长的认识，特训班聘请一批成功的科技类创业企业家、企业管理者和投资人为讲师和顾问，针对企业不同发展阶段以及CEO所面临的主要任务来设计不同的课程，强调培训内容的实战性和针对性，传授理念和方法论，以启发、帮助创业者解决经营管理中的实际问题。
2、实践经验丰富的讲师队伍和“一对一”辅导
特训班讲师大部分来自联想成员企业的高级管理者或创业者，他们有丰富的企业经营和管理经验，善于总结创业过程中的经验教训，愿意与其他科技类企业家分享创业激情、创业过程、创业经验。针对学员背景和企业特点，准备了有较强针对性的个性化教材和培训方式，通过互动式的教学，更好地达到学习目标。
同时，联想之星为每位学员指派一名辅导员，他们与学员保持联系和沟通，深入了解学员的学习情况和其他的发展情况，对学员在工作中遇到的具体问题，协调各种资源提供帮助和咨询。
3、与政府部门、投资机构和优秀企业交流，建立广泛的人脉关系 除了课堂讲授和研讨外，特训班还组织学员参观各地技术转移转化中心、高新技术园区，与地方政府主管部门进行交流，帮助学员建立与地方政府的关系，了解不同地区的产业政策，为学员选择创业环境提供帮助。协调组织联想投资有限公司、弘毅投资和其他投资机构的投资人参与教学和活动，帮助学员建立与投资机构的关系。组织学员参观成功的创业企业，与企业家座谈交流，分享他们的创业心得，帮助学员建立与产业界的人脉关系。
联想投资告别“联想” 篇3
2月16日，这家风险投资公司宣布更名为君联资本，改掉“联想”这个曾给自己带来无数便利的名字。当然，也曾经带来过麻烦—现在，这种令人不快的一面正变得日益刺眼，必须做出改变。
为了这次更名，联想准备了将近两年，做了调研和沟通，花费百万级别的费用请了品牌咨询公司，更在其更名发布会现场邀请了包括LP（有限合伙人，即出资者）、被投企业，以及周鸿祎、周逵等人和诸多同行作为见证。
这家公司希望外界认识到作为整个联想控股中与联想集团并行的公司，自己并不是联想集团的“下属”。过去这个误解的严重性在于，在募集人民币基金时，会有投资人怀疑联想投资会为了服务联想集团，而牺牲投资者的利益，投一些回报不那么好但对联想集团有利的项目。
作为一个消费品品牌，卖电脑的“联想”实在太著名了，以至于曾经出现当联想投资做了某项投资后，境外媒体直接翻译成了Lenovo。除了自己的业绩被放到兄弟公司以外，联想投资也需要考虑，如果联想集团（Lenovo）出了什么事，自己的名誉也会受到牵 连。
此外，君联资本的投资领域如今已经扩大到了TMT、健康医疗、清洁技术、现代服务、先进制造和消费品六大领域，更名也能淡化对其主投IT领域的误解。
2000 年，时任联想集团高级副总裁的朱立南在柳传志的授意下，操刀主持了卖电脑的联想集团和做分销的神州数码的分拆。在分拆过程中，朱立南就向柳传志提出：联想有没有“再开一块”的可能？联想投资随后成立，于2001年3月正式注册。
“联想”两个字的意义不仅在于，联想投资的第一期基金全部由联想投资出资，更在于其在2002年第一次对外募集资金时，尚没有退出的案例和任何过往业绩，“联想”成了其信誉最大的背书。“有人是因为你是联想，才敢放钱进来。”朱立南说。他承认除了募集基金外，在寻找投资项目时，联想这块招牌也为联想投资铺平了道路。无论是与企业打交道，还是跟政府建立联系寻找项目时，“因为联想两个字，几乎没有我们敲不开的门。”
现在，到了告别这一切的时候了。君联资本最近的一期基金（第五期）募集了5亿美元和35亿人民币，大约是11年前其第一期基金规模的29倍。其外部LP从第二期基金的4个增加到了现在的20多个，且资金超额募集。据朱立南称，从投资回报等各项指标来看业绩都“肯定是在行业的Top Quarter里（前1/4），即使从全球来看都非常好。”
从此，他们不用再强调“我们这个联想是Legend，不是Lenovo”，这个解释了联想是联想君联是君联。
联想方式 篇4
一、由王国维的人生三境界联想到教学三境界
对于王国维的人生三境界进行理解, 境界之一是学习成长阶段,这是每一个人成长过程中必须要经历的阶段。境界之二是达到成熟阶段,此时没有老师的指导, 只有自己逐渐地摸索、探索。境界之三是创新阶段,经历艰苦的探索经历之后,经过苦思冥想,终于有所突破,于是实现了创造价值。
将王国维的人生三境界会引申到教学活动中,可以形成教学三境界,正如王国维所提到过的治学要经历“冥思、苦索、 顿悟”三境界一样,做人、治学都要经过不断地磨练才能够有所成就。教学亦是如此,只有经过学习、探索、创新,我们才能够有所收获。
二、三境界之学习、提高、升华
1.人生三境界解读。
从人生三境界可以明确,凡是有大成就的人,都要有坚韧的毅力、不屈不挠的精神。当人生的境界到达“独上高楼,望尽天涯路”时,已经没有路可走了,只能够自己努力“踩”出道路,这就是进入到超越阶段。为了能够寻觅到适合自己继续前进的道路,就要做好攀岩的准备,不断地探索, 直到“衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴” 也不后悔。苦苦地探索中,终于“柳暗花明”,不只发现了新的前进道路,而且还为自己的前进寻找到了许多的道路,此时人生进入到审美境界,见到了“灯火阑珊处” 的美景。
2.教学三境界解读。
将王国维的人生三境界引申到教学三境界,要使教学达到创新阶段,就要经历学习、提升和升华的阶段。首先是学习阶段,也是成长阶段,这是每一位教学者都要经历的,所学习的是教学方法。当教学方法学会之后,就要应用于实践当中, 做到对教学方法的运用自如。随着实践的积累,就会逐渐地推陈出新,此时,教学方法不再拘泥于定法,而是从经验的角度出发产生新的教学方法,即进入到教学的升华创新阶段。
教学的第一阶段是研究阶段,要对于教学知识进行钻研,且掌握得越多越深透越好。特别是对于教学法的学习,要结合教育学和心理学,并在学习的过程中讲出来,以在学习成长阶段锻炼自己,不断地提升教学专业水平。
教学的第二阶段是成熟阶段,教师不仅对于所学会的教学方法灵活运用于教学中,而且还要不断地积累教学经验,结合教学理论进行反思。当教学进入到这个阶段,就是教师对于经验的自我总结,并不断地深化,做到自我认知、自我总结、自我探索,从而形成个性化的教学风格。
教学的第三阶段是创新阶段,教师对于教学已经产生了自己的见解,并能够相互交流、相互学习,使自己有所提升。达到这个阶段的教师所提出的教学方法更多的是自己的创新之处。当教师达到这个境界的时候,就是进入到教学的审美境界, 他们已经有了自己的教学方法,并在任何环境条件都能够做到触类旁通。针对于不同的教学内容,根据不同的教学目的,他们都会自主地安排教学过程,对于教学方法运作自如。他们的教案是一种备课方式,并不会在课堂上起到提示的作用,教师站在讲台上潇洒地讲课,对与教学相关的任何内容都了然于胸、充满自信。听课的每一位学生都会被教师的魅力打动,并认真听讲。
三、学讲方式下的教学相长
目前徐州市教育大改革,要打造高效课堂,就要将教师与学生都置身于学习者。正所谓“学无止境”,教师在讲课的过程中,也是处于学习的过程中。处于信息时代的今天,知识不断地转化,教师要不断地吸收新的知识,以随时为学生的答疑解惑做好准备。从教学相长的角度而言, 教师最好的学习者就是学生,其中关爱学生是关键。
教育不仅是知识的传授,更多的是心与心之间的沟通。要做到师生之间心灵的沟通,教师就要用自己的爱心教育学生,学生就会对教师产生“亲其师”而 “信其道”的情感,进而在持续的教学活动中,形成师生心灵相融;在学讲互动中,学生积极主动地投入到学习中,实现教学相长。
学生学习的过程,也是成长的过程。 在其成长中会存在着缺点和不足,这就需要学生接受学校教育,听教师讲课,其所接受的不仅是知识,更多的是做人的道理。因此,教育不是简单的管理,而是通过师生互动的方式,激发学生自主学习,且能够在没有教师的指导下,通过学生之间的相互合作探索知识,以实现知识的内化,获得超越。
综上所述,王国维提出的人生三境界对于教学以启发,延伸出教学三境界,其中涉及到王国维的治学之道。教学本身就是一种学习,教师通过持续地学习,将学习方法传授给学生,引导学生对于教学方法灵活运用,同时还要用自己教学中所达到的创新境界感染学生,激发学生主动效仿、自主学习,以在学习上获得超越。
摘要：王国维先生提出“境界说”,其高明之处在于对人生的敏锐观察力,并对于自己的感悟做出精辟的总结。由人生三境界联想到教育三境界,可以提炼出良好的学习方法。本论文从王国维人生三境界联想到教学三境界,针对学讲方式下教学相长进行研究。
从PC的联想,到服务的联想 篇5
一直以来，联想在消费者心中就是一个PC制造商，其业绩的高低起伏也随着PC主业而波动。不过最近联想正高调进入IT服务市场。先是推出乐Phone和乐Pad意图谋求内容服务市场，进而又与微软和蓝代斯克建立了战略合作关系，力求成为SaaS提供商，联想的这些改变究竟意欲何为？
联想向IT服务进军
2011年，联想集团继续高歌猛进，其PC主业的全球市场份额一路飙升。根据IDC的数据，截至2011年第三季度，联想在世界PC市场的份额已经达到了13.7%，居全球第二。PC业务无疑是联想集团的重中之重，它取得的辉煌业绩也是值得大家尊重的。然而，PC并不是联想的全部，抛开其他行业仅就IT领域而言，近两年联想在IT服务方面的一系列布局显得耐人寻味。
2010年5月，联想推出乐Phone；2011年3月，联想的乐Pad上市。然而，联想真正看中的并不仅仅是这两个终端产品，而是智能手机和平板电脑背后巨大的内容服务市场。2011年11月，联想与微软在北京签署服务战略合作备忘录，双方将大力加强在服务产品开发、技术支持和服务咨询等方面的合作，借助桌面虚拟化、云计算等先进技术，为中国企业和广大消费者提供软硬件无缝集成的增值服务及解决方案；12月7日，联想与蓝代斯克（LANDesk）宣布双方进行战略合作，后者是全球桌面管理软件市场的领导型企业，合作使双方有机会在云计算方面为客户提供基于终端虚拟化的IT解决方案和相关的业务咨询服务，联想也希望借助此次合作能成为国内市场有影响力的桌面服务提供商，最终实现“中国桌面运维外包服务市场第一”的战略目标。
与跨国巨头的合作无疑是在弥补联想在软件技术方面的短板，而联想的优势则在于IT服务的运营能力，包括服务网络、技术支持团队、服务管理等，其在服务方面的运营表现得到了外界的充分肯定。2011年，联想服务凭借突出的客户口碑和服务水平，在“2011中国IT供应商价值调研”中荣获“2011年度中国最佳IT运维服务供应商”大奖。时下的联想正从PC制造商向IT服务供应商迈进。
联想服务转型的战略意图
第一，立足中国，抢占IT服务行业的战略制高点。联想的根基在中国，做好中国的服务市场就成了联想IT服务业务全球化关键的第一步。根据计世资讯的研究报告，我国IT服务行业正处在高速成长期，未来几年的发展速度都将保持在20%以上。相较成长率维持在10%左右的PC行业，IT服务业的高成长无疑将更具吸引力，而且从行业利润的角度看，IT服务行业的利润率至少是PC行业的2〜3倍。更重要的是，由于存在转换成本，IT服务业还蕴藏着较高的顾客黏性。可见，从成长到利润率再到顾客忠诚度，联想发力IT服务市场也就成了必然选择。
当然，联想的服务转型也具备一定的现实基础。从市场份额看，联想集团（神州数码+联想）在中国的IT服务市场仅屈居于IBM和惠普两巨头之下，而且三者的市场份额差距并不明显。百尺竿头更进一步，联想仍然有机会超越前者，成为中国IT服务市场的领导品牌。
第二，改变“联想就是PC”的顾客认知。“联想是PC”。一直以来，这就是消费者对联想的认知。作为PC的代名词，联想牢牢锁定了PC这个品类，特别在中国市场，联想一直保持三成左右的市场份额，遥遥领先于竞争对手。但是，如果有一天PC不再是PC了，情形又将会是怎样呢？
作为PC行业的老大，惠普之前的言行就很有些未雨绸缪的味道。2011年8月18日，惠普CEO李艾科宣布终止旗下有关WebOS智能手机和平板电脑业务，专注于软件方面的研究，他同时表示，公司正考虑在12〜18个月内分拆或出售个人电脑业务。市场分析人士普遍认为，惠普这么做主要是考虑公司总体的利润水平，因为长期以来，惠普PC增长放缓、利润下降，相关数据远低于公司的金融服务、软件业务、企业服务器等其他业务，所以，大家都认为惠普此举属于壮士断腕，是不得已而为之的被动行为。果真如此吗？难道惠普此举不是一种战略上的“主动”放弃吗？平板电脑的出现已经给PC敲响了警钟，它告诉我们未来的PC将会和传统的PC有着本质的不同，一旦“智能PC”成为现实，惠普在“智能PC”这个新品类中会处在一个怎样的位置？答案是：没有位置。锁定品类其实是一把双刃剑，某个品牌一旦锁定了一个品类，它就会与这个品类一荣俱荣，一损俱损，诚如诺基亚与手机、智能手机之间的关系一样。
作为全球第二、中国第一的PC品牌，联想的境遇与惠普非常类似。然而，联想不像惠普那样强势，随便就能将PC放弃，唯有改变消费者对联想品牌的认知，将品牌延伸到服务领域，依靠其品类约束阻力较小的优势，才能使消费者接受。联想进军IT服务领域，显然不是简单的业务拓展，而是防患于未然的战略抉择。
第三，成为一个领先的SaaS提供商。“醉翁之意不在酒”，联想瞄准的是乐Phone和乐Pad背后的内容服务市场，而乐Phone和乐Pad属于典型的“剃须刀”模式。其基本要求是，刀架必须卖出足够多的数量，拥有足够高的市场份额，才能保证刀片的销售形成规模并产生效益。那么，乐Phone和乐Pad的市场表现究竟如何呢？乐Pad刚刚上市，现在评判其成败有点为时尚早，乐Phone目前在中国市场的表现只能说是差强人意。根据艾媒咨询的统计，2011年中国市场在Android系（不包括使用ios统的苹果）智能手机中，三星一家独大，拥有超过24%的市场份额，而联想的份额仅为5.2%，甚至远远落后于华为、中兴、酷派等国内手机品牌。
看来仅仅依靠内容，联想的服务转型之路未必稳妥，所以涉足云计算、成为SaaS提供商就成为其另一个选择，而且这一选择是符合发展潮流的。根据计世资讯的相关数据，2010年，中国云计算市场规模已达559.3亿元，同比增长29.3%，预计今后5年，云计算市场的年复合增长率将会达到50%以上。与此同时，作为SaaS提供商，联想也具有得天独厚的条件，至少在中国市场，联想的服务运营能力一直处于领先地位，所欠缺的只是软件。未来就要看联想将如何整合“软硬件”业务，在云计算市场中后来者居上了。
联想服务转型中注意的问题
从PC制造到IT服务，联想正在复制着IBM从服务器到解决方案的转型方式。不过与IBM相比，联想在资金实力、国际化程度以及技术研发等方面，尚存在着不小差距，由此也预示了联想的转型之路不会平坦。
如何在IT服务市场中定位
联想服务是什么？现在还无从谈起。究竟是内容服务商还是云计算服务商，联想必须及早作出抉择。乐Phone和乐Pad的战略意图固然可嘉，但实施效果并不理想。和微软以及蓝代斯克的战略合作让我们看到了其中一些端倪，主攻桌面管理服务，在自己最熟悉的PC领域驰骋遨游，或将成为联想服务未来的发展方向。定位理论告诉我们：在一个日益成熟的市场环境下，聚焦、专业化，锁定并进而主导一个品类，是最好也是唯一的战略选择。就像IBM是解决方案（行业管理类）、施乐是打印管理服务那样，联想必须明确自己的服务领域是什么，而不能大而化之地声称自己做的是IT服务。
联想服务的发展路径应该怎样
2009年2月，老帅柳传志回归联想，当时联想的全球战局陷入了腹背受敌的困境。在美国，全球排位前两名的惠普、戴尔强势据守，在欧洲，排名第三的宏碁狂轰滥炸，留给第四名联想的余地已经很少。所以，老帅就为联想制定了一套攻守兼备的发展战略：防守中国市场和全球企业商用市场；进攻新兴市场和全球个人消费市场。之后的发展一如老帅的预料：中国市场的业绩得到了巩固，新兴市场快速成长。数据显示，2009财年联想销售业绩增长42%，成为增长最快的厂商，其中新兴市场取下了54%的增长率，居功至伟。
毫无疑问，联想服务未来的发展必会以中国市场和新兴市场为主。不过，与“防守中国市场，进攻新兴市场”的PC策略不同，联想服务的发展路径应该是“强攻中国市场，渗透新兴市场”。毕竟联想服务在中国的竞争对手依然很强大，除了IBM、惠普等IT巨头“豪强当道”，东软、浪潮、华胜天成等国内企业也在步步紧逼。成功登顶中国市场，联想服务才能拥有生存发展的根基，同时也有了向新兴市场强势渗透的砝码与范本。
“贸工技”还是“技工贸”？
联想的短板在技术，这与联想的发展历程不无关系。1984年开始创业的联想，到了1994年还曾因为“贸工技”还是“技工贸”产生过著名的“柳倪之争”。当时，联想公司的两大核心人物柳传志和倪光南产生了严重分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志则主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。最后，“贸工技”毫无悬念地胜出，因此也就有了今天的联想。
不过，当下联想进军IT服务行业只靠“贸工技”是远远不够的。与微软、蓝代斯克的战略合作毕竟只是权宜之计，拥有自己的核心技术才是企业发展的长久之道。经过多年发展，联想已经认识到技术缺失对企业成长的不利影响，逐渐加大了对技术研发方面的投入。近几年，联想推出了很多创新性的技术和标准，比如数字家庭的闪联标准就来自联想，在安全芯片、人脸识别、数字家庭等领域，联想也有很多创新。仅止于此，显然不足以支撑联想的服务转型，那么其提升之路该如何走下去呢？
首先，从战略高度对“贸工技”和“技工贸”做出抉择。不再提及“贸工技”并不代表联想接受了“技工贸”。由此看来，联想很有必要重新展开一场“贸工技”和“技工贸”的大讨论，只有这样才能从上到下统一思想，最终树立技术第一的企业理念。
其次，逐步建立起自己的研发传统。数据显示，目前联想拥有遍布全球的46个世界一流实验室和6500项全球级专利，成为中国企业里为数不多的能够从专利中获取收入的企业。然而，仅仅拥有实验室和专利是不够的，一个真正具有创造力的企业应该具备研发传统，具有一种内生的创新动力。这样的企业不仅在研发资金和硬件设备上投入巨大，更重要的是它们建立了真正有利于创新的相关机制和企业文化，美国的3M公司、施乐公司以及IBM都是这方面的典范，值得联想深入研究并效仿。
再次，通过收购快速提升技术实力。在云计算市场，联想目前的软硬件技术明显缺失，弥补这种缺失一方面可以借助战略合作，另一方面就是通过并购加以解决。比如IBM的转型解决方案，为了强化软件的核心技术，IBM进行了大量的企业收购，目前，IBM五大软件品牌产品中的三个（Lotus、Tivoli和Rational）都是并购而来的；而施乐公司成功进入打印管理服务领域，也是在收购了规模大于自己的联盟计算机服务公司(简称ACS)之后才得以实现的。为了进入桌面管理服务市场，联想收购蓝代斯克或许并不是天方夜谭的神话故事。
（编辑：王 放 fangwen118@126.com）
联想不像惠普那样“家大业大”，能随手放弃PC。但改变消费者对联想品牌的认知，将品牌延伸到服务领域显然是明智之举。
联想啊!联想 篇6
联想董事局主席杨元庆难掩自责, 称之为一份令人“失望”的成绩单。这直接引发联想并购国际商用机器公司 (IBM) PC业务以来最大规模的重组。
逆转
2008第二财季 (截至9月30日) , 联想净利润下滑了78%, 仅为2344万美元。1月8日, 联想还预期将在截止于2008年12月31日的第三财季报亏。“我们2008年却遭遇了公司创立以来最严峻的业务危机, 海外业务受到了匪夷所思的重创。”联想全球笔记本事业部一位人士称。
就在一年前, 杨元庆在联想2007年第二财季的业绩发布会上还宣称“并购IBM完成整合阶段, 开始进入盈利性增长新阶段”。
2004年末, 联想以12.5亿美元收购了IBM的PC业务, 创造了“蛇吞象”佳话。
时间过去4年, 联想成为一家全球运营的公司, 拥有国际化的品牌、国际化的高管和国际化客户, 这一切看上去不错, 不过经济形势的急剧逆转, 正在揭开联想的另一面。
1月8日, 联想宣布将于一季度全球削减2500个岗位, 约占员工总数的11%。联想还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%。此外, 联想将整合当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区两个大区为一个大区——亚太和俄罗斯区。
对于联想2008第二财季的业绩, 杨元庆说, 这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响, 加上自身的战略执行不够到位”。
这个总结, 似乎在联想并购IBM的PC业务后的整合过程中都能找到答案。
错失与狙击
联想并购IBM的PC业务的初衷之一是:IBM虽是全球规模, 但主要专注在大客户和商业客户身上, 在中小企业所占份额很低, 消费类市场更是没有涉足, 联想在后两者市场上有一套自己的打法, 可以和IBM的PC业务形成价值互补。
这也就形成了联想在中国以外的市场, 主要依靠IBM的PC业务商用客户的现状。
最近三年, 全球经历了一轮消费笔记本市场的繁荣。从2006年起, 消费笔记本市场开始爆发, 惠普也因此跃升到全球市场第一。
就在全球消费需求增长远远大于商用市场的时候, 联想依然是商用独大。联想提供的数据显示, 2008年第二季度, 全球消费与商用的比例是47:53, 而联想却是24:76。
商用独大的弊端显而易见。现在, 全球金融风暴的影响迅速扩散, 商业需求迅速疲弱。联想高级副总裁兼CFO黄伟明此前称, 企业削减成本的若干措施中, 裁员最复杂, 相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年, 这对联想影响特别大。
此前, 杨元庆也预见到了市场上发生的变化。2007年, 杨元庆在接受媒体采访时称, 首先要稳定住我们从IBM并购过来的业务, 当然这个业务主要面对商业客户, 不过现在已经到了向全球市场推广消费业务模式的时机。
这一年, 虽然P C市场总增长只有5.2%, 但消费笔记本增长却达21%。
据悉, 联想的战略顾问2007年已经向联想建议, 其海外业务的重心应该转到个人PC业务上来, 而联想也采取了一些行动试图做出改变。由于战略的执行力度不够, 战略的转换一直未能完成。
随后, 就发生了联想寻求并购欧洲第四大消费PC品牌Packard Bell的故事, 如果拿下Packard Bell, 联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道。
2007年8月7日, 联想宣称, 已就收购Packard Bell与相关方洽谈收购的具体协议。然而, 就在大家认为一切等待走流程的时候, 整20天后, 宏基突然宣布以7.1亿美元收购美国第四大PC制造商Gateway。由于Gateway早先已与PackardBell股东签订了优先购买权, 宏基同时宣布通过Gateway“曲线”收购Packard Bell。
联想进军欧洲市场遭遇强力阻击。
再次错失
尽管杨元庆亲自参与了在德国消费业务的推进, 这个市场并在2007年第二季度达到了86%的增长, 但是联想此时还没有一个全球运作的消费品牌和产品。
直到2008年1月, 联想在全球公布了消费品牌Idea, 这个名字与Think有异曲同工之妙, 却不为人知, 而相关的产品正式上市已是2008年3月的事情。
联想擅长的渠道模式此时还没有发挥效用, “在美国几个州看不到我们的产品, 现在主要是在产品中心和电话销售, 并不是最大的商场我们一定要进, 这里面取决于谈判的筹码。”杨元庆说。
这个时候, 一个新的消费潮流又在崛起。
2008年, 市场上以华硕易PC为代表的上网本市场迅速膨胀, 而直到2008年9月, 联想的上网本S9/S10才推向市场。同是这个月, 宏基凭借着上网本AspireOne的出色表现, 超越惠普, 一举成为9月全球笔记本电脑出货量单月冠军。在目前全球经济放缓的当口, 低价的上网本表现依然抢眼。
2008年年初, 联想正在做的事情是, 他推出了耗费1年半的时间打造出来的Think Pad X300——号称世界上最轻薄的笔记本。
在产品规划上, 联想错失了上网本的爆发机遇, “联想在中国以外消费电脑领域参与有限, 尤其是在超小型电脑的领域, 限制了集团第二季度的发展。”联想高级副总裁兼CFO黄伟明说。
按照联想内部的日程安排, 本来早在2008年初就可以推出上网本。刘杰称, 联想之所以在奥运之后推上网本, 是因为奥运之前就是建立品牌, 现在再推出最主流的上网本, 让大家知道它是一个富有活力和乐趣的主流品牌。“我们不早点推, 是因为它会打乱我们的策略。”
刘杰是联想副总裁兼大中华区及俄罗斯区消费事业部总经理。
两个转向
全球市场需求和联想自身业务结构出现了较为强烈的反差:目前市场增长最快的当属消费用户, 高端的商用市场萎缩了;从市场的份额的比例来说, 联想主要在商用, 而联想消费市场才刚刚起步, 消费市场的增长主要来自新兴市场。
来自IDC的数据称, 在2008年前三季度, 全球消费PC销量同比增长了23%, 而同一时期的全球PC市场 (以销量计) 平均增长只有14.8%。其中, 金砖四国 (中国、印度、俄罗斯、巴西) 在2008年前三个季度的PC销售额比去年同期增长了25.8%, 同期全球市场的平均增长只有13.6%。
不管怎么样, 联想重新审视了市场的增长点:“新兴的”“消费市场”。
从欧美的商用市场向新兴的消费市场转移, 注定联想迈的步子小不了。
“我们现在成本架构实际上是不匹配的, 现在, 联想内部也正在重新配置资源, 使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。”联想将亚太区并入最强劲的中国区内。
此次重组, 欧美的力量将有所削弱, 今后将更加倚重合并后的亚太和俄罗斯区。
“我们是不是有一些东西没想好?我觉得肯定是, 否认的话就不会有 (‘失望’的财报) 。”黄伟明说, “现在, 我们知道问题在哪里, 我们也相信我们的分析是对的, 接下来就是要看执行能不能达到目标。”
悬念
2003年年底, 联想启动了业务模式再造的改革, 这次改革的成果就是使联想形成了独特的双业务模式, 即针对大客户的关系型和针对中小企业及消费业务的交易型。这种针对中国客户的细分模式几乎让联想在中国市场战无不胜, 每销售10台电脑中就有3台来自联想。
从2006财年开始, 杨元庆开始摸索将交易型业务模式推广到海外。在发达市场, 联想首先从德国开始试点。当时负责推动德国试点的是从中国派出去的刘旦。
最后, 杨元庆亲自出马。杨元庆的权威和实战能力保证了交易型模式的推行, “所以最后这事得靠元庆, 元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦在接受媒体采访时说。
在全球迅速铺开双业务模式, 不可能全靠杨元庆亲力亲为。
联想的管理层必须适应全球时间:一向以执行和销售见长的联想也不得不花更多的时间在融合的会议中, 陈绍鹏介绍一天的工作中提到, 白天中国团队开会, 晚上全球电话会议, 只休息几个小时, 又是一轮的会议。
联想在各区域的执行问题开始显现。2008年第二季度, 联想点名批评了日本分公司, “日本是因为管理层的问题。”联想联想集团总裁兼首席执行官威廉·阿梅里奥说。现在, 日本的相关负责人已经离职。
在最新的重组中, 联想将大中华及俄罗斯区和亚太区合并, 目前, 联想在全球共有三个大区:亚太及俄罗斯区, 美洲区, 欧洲、中东和非洲区。而陈绍鹏负责的亚太及俄罗斯区共占联想营收比例为55%。
重组后, 联想副总裁夏立接任大中华区事务, 而原联想高级副总裁兼亚太区总裁麦大伟将留任联想一段时间协助过渡工作。
麦大伟是威廉·阿梅里奥从戴尔带来的5位高管之一。为了迅速实现国际化, 杨元庆把权力充分分配给IBM和戴尔这两家分别拥有最好技术与最佳供应链的电脑公司人才。
2006年, 担任联想供应链负责人的刘军被撤换。刘军是联想培养的少壮派之一, 尽管联想官方一直说明刘军是参加高管培训, 但是随后, 威廉.阿梅里奥从戴尔挖人取代了刘军的位置。直到2007年, 联想成立全球消费业务单元, 杨元庆才慢慢把这一职位移交给刘军。
2006年5月, 5名戴尔高管几乎同一时间加盟联想, 成了阿梅里奥送给联想的礼物。这些戴尔高管出现在联想的意义正是“供应链专家”。
这些高管正将他们来自戴尔的经验, 复制给联想。直到今天, 联想的供应链整合尚未结束。
所有的整合涉及到联想遍布全球的网络。联想拥有若干工厂及研发中心, 包括遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络。为有效管理全球资源, 联想正在进行全球IT系统的建设, 通过整合流程, 建立一个新的统一的IT系统。目前, 这一耗资20亿元的IT系统改造项目已进程过半。
除了这些有形的整合之外, 在联想全球, 文化的整合从未间断, 就在经济危机后, 联想展开了“以微笑温暖这个冬天”的活动。
据说, 联想的员工无论见到谁, 是否认识, 都要微笑相对。FIC
联想方式 篇7
作为第一家在美国硅谷召开科技创新大会的中国企业, 联想6月9日在美国硅谷举办第二届全球科技创新大会 (Lenovo Tech World) , 其展示的许多“黑科技”和新产品, 让人不得不对联想的未来充满想象和预期。尽管不久前公布的2015年财报显示联想去年表现一般, 但这次科技创新大会上, 联想展示了清晰的未来发展战略和强有力的竞争产品。
联想的愿景
作为联想集团董事长兼CEO的杨元庆, 今年以来一直受到各方特别是媒体界的质疑, 2015年联想亏损1.28亿美元, 手机业务大幅下滑。但在此次科技大会上, 面对来自世界各地的1500多家国际媒体、分析师、合作伙伴与“粉丝”, 以及英特尔公司首席执行官Brian Krzanich、Juniper创始人Pradeep Sindhu、劳氏集团 (Lowe’s) 家居改造中心首席发展官Richard Marlesberger、美国著名演员Ashton Kutcher以及数十位亚布力论坛企业家, 一身休闲装的杨元庆显得信心十足, 全程以英文演讲。
“在硅谷举办的科技创新大会, 不只是一场发布会, 它是联想对于技术发展、对于未来的愿景。”杨元庆说, 在过去的两年里, 联想一直在转型, 在移动和云基础设施领域进行了重要收购, 从核心的个人电脑业务向外拓展, 这些都是未来发展的基石。以前, 作为一家硬件设备公司, 联想只需给为用户提供一个好的设备, 一台电脑或者一部智能手机, 就可以解决用户所有需求。但是现在, 一个“万物智能”的时代已经到来, 人们身边的各种物体都变得更加智能, 具有计算、存储等模组功能。在这样的大背景下, 仅用传统的个人电脑和智能手机, 已经不能满足更多使用场景下的用户需求。
“联想要成为一个更加以用户为中心的公司。”杨元庆说, “联想的未来是打造‘硬件设备+云’的服务能力, 为用户提供更多的服务。因此, 联想未来科技将重点发展三大支柱:设备创新、‘设备+云’的连接以及云基础设施。所以, 在科技创新大会上, 我们向大家展示联想如何基于设备创新, 基于由智能连接技术支撑的‘设备+云’一体化模式, 基于最新的云基础设施技术, 支撑我们愿景的实现。”
基于这样的愿景, 联想在大会上展示了多项前沿新技术。
在设备创新方面, 联想展示了防碎屏技术和柔性屏技术的最新应用, 发布了功能全面的可折叠二合一智能手机手表CPlus以及全新构想的二合一智能手机和平板电脑设备Folio。英特尔首席执行官Brian Krzanich亲自给联想“站台”, 杨元庆最后则送给Brian Krzanich一双内置英特尔Curie模块的联想智能跑鞋。
在“设备+云服务”方面, 联想首次通过AR Glass为客户提供一体化解决方案。在展区中, 联想还展示了众多概念产品, 采用镜面AR技术的Think Mirror、智能家居系统Smart Home Hub, 以及实现智能手机与个人电脑之间功能转换的One Compute等, 体现了联想对专用型设备、应用场景驱动、自然语言交换和智能激活方面行业发展趋势的信念。
在云基础设施方面, 联想将发力新一代云基础设施技术, 尤其是超融合架构和软件定义的数据中心。在科技创新大会上, 联想推出了高性能的服务器产品X6、高密度Think Server SD350、软件定义的存储Stor Select、增强存储型产品组合Lenovo V Series及相关解决方案、融合的基础设施HX系列和应用, 以及网络设施和高性能计算解决方案。
手机很惊艳
一直被批评没做出过好手机的联想, 在此次大会上一口气推了两款让业界惊艳的手机:摩磁手机和全球首款搭载Tango技术的AR大屏智能手机PHAB2 Pro。
摩磁手机其实是Moto Z、Moto Z Force以及Moto Mods模块平台的统称。Moto手机自被收购以来, 联想一直就想将其打造成高端精品手机。2015年1月, 联想通过发布Moto X将Moto重新带回中国市场, 但不料却铩羽而归。此次, 联想携全球最薄智能手机Moto Z和具有超高性能的高端机型Moto Z Force回归, 以期一雪前耻。
杨元庆称其“绝对是一个改变游戏规则的产品”。被媒体称为具有划时代意义的摩磁手机其实就是模块化手机, 之前谷歌也曾尝试, 但最终未能成功。不过, 此次联想推出的Moto Mods模块包括JBL Sound Boost音乐模块、Insta-Share Projector投影模块、Power Pack电源模块和Style Shell时尚背壳等一系列可更换智能模块, 用户可根据需要随时随地进行更换。
为了打开市场, 联想还推出了Moto开发者计划, 为手机推出了全新的开放平台, 企业及个人开发者可以任意开发全新的Moto Mods模块, 联想同时设立100万美元的奖励基金, 用于鼓励企业和个人开发者, 并为开发者提供软硬件开发包、早期授权及工程协助, 让开发者可以获取所需的全部支持与帮助。
联想在发布会现场没有给出两款摩磁手机的销售价格, 对于市场预期, 联想高级副总裁、联想移动业务联席总裁陈旭东没有透露具体目标数字, 只是表示多多益善。估计摩磁手机将于今年9月在国内上市。
另一款手机PHAB2 Pro则主打AR (增强现实) 卖点。这是联想与谷歌合作打造的全球首款搭载Tango技术的AR智能手机。PHAB2 Pro能够通过定位及数据服务, 借助传感器与摄像头, 感知并绘制周围环境, 为用户提供一系列前沿的AR体验。这一手机应用场景广泛, 可以应用于学习、购物以及生活等各个方面。联想将Tango技术融入智能手机这种人人都随身携带的日常设备中, 率先实现AR技术大众化。
在会后媒体专访时, 杨元庆和陈旭东等一干联想高层, 显然对这两款手机引起的业界关注很满意。但对于联想来讲, 上述内部评价很高的手机能否得到市场认可还需要时间加以检验。
“联想要成为一个更加以用户为中心的公司。联想的未来是打造‘硬件设备+云’的服务能力, 为用户提供更多的服务。因此, 联想未来科技将重点发展三大支柱:设备创新、‘设备+云’的连接以及云基础设施。所以, 在科技创新大会上, 我们向大家展示联想如何基于设备创新, 基于由智能连接技术支撑的‘设备+云’一体化模式, 基于最新的云基础设施技术, 支撑我们愿景的实现。”