招商银行收购永隆银行案例分析

2024-07-15

招商银行收购永隆银行案例分析（精选4篇）

招商银行收购永隆银行案例分析篇1

招商银行并购永隆银行案例分析

自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。

招商银行并购永隆银行始末

永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出就引发多家银行竞标。招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。6月初招行公告于5月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。

两家银行简介及优劣势分析

永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。

永隆银行的优势主要体现在:一是在国际化经营方面经验比较丰富。二是积累了混业经营的经验。永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。此外，永隆银行还拥有一支高素质的员工队伍，精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。

当然，永隆银行不足突出表现在:一是治理结构不尽合理，属于家族式银行，与现代商业银行公司治理的有差距；二是在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受到限制；三是经营活力显得不足，业务增长相对缓慢，市场份额有限。

招商银行是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。在英国《银行家》杂志发布的中国银行业100强最新

1排行榜中，按照一级资本排序，招商银行位居第六，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。

招行的优势主要在于逐步建立了比较规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，形成了良好的企业文化，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界比较广泛的认可。与永隆银行相比，招行在内地拥有广泛的机构网络和众多的包括高端客户在内的零售客户，而且建立起了网上银行、电话银行等功能强大的虚拟渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；二是综合化经营刚刚起步，基础还比较薄弱；三是招行在香港的渠道资源比较有限，目前仅设有1家分行，5年来没有新设任何分支机构，且主要从事批发业务。

并购定价

经过两轮的竞标招商银行以每股招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付大约363亿港币的现金。就在招商银行宣布并购永隆银行的第二天，标准普尔评级服务公司宣布，将招商银行股份有限公司的“BBB-”长期交易对手信用评级和“A-3”短期交易对手信用评级列入负面信用观察名单。众多投行也都给招商银行调低了投资评级，而且市场也以大幅下跌做了最好的诠释。

首先，2008年第一季度财务状况出现很大的问题，永隆银行2008年一季度业绩扣除税项及少数股东权益后的亏损为82,530,000港元，原因是所持结构性投资工具减值损失约2.84亿港元及债务抵押债券提拨减值损失约1.92亿港元，其净资产为1.1673亿港元，每股净资产为50.27港元/股。净利润为-0.83亿港元，每股收益为-0.36港元/股，因此并购永隆银行目标股份的对价相当于永隆银行08年一季度3.11倍PB。

并购永隆银行的市净率达到了2007年底的3.1与2008年第一季度的2.91.与A股中动态市净率分别只有2.1倍的华夏银行，2.5倍左右的中行、中信、深发展、南京银行，3倍的浦发、兴业及北京银行相比，招商银行给永隆的估值为3.1倍PB明显偏高而且前者的成长速度显然要快于永隆银行。而且永隆银行成为了近7年来被以最高市净率倍数价格并购的香港本土银行。

其次，并购发生在2008年一季度永隆银行出现巨额亏损后经营支撑不下去的情况下。3月初永隆银行股价还停留在80港元附近，随着永隆银行股权出售消息的传出，其股价一路飙升。截至5月30日，股价报收于147.4港元，在双方谈判的时候有国际资本进入，不排除他们有意抬高价格后出货或者伙同永隆银行拉高股价。

再次，此次并购为全面要约并购，招行必须为此次并购支付总共363亿港元的现金，毕竟如此巨额的支持要靠补充资本来支撑。如果进行股权融资，过高的并购价格和大额的资本支持将长期对公司业绩

和股东回报形成摊薄，从而对目前公司偏高的市场估值形成持续的压力。过高的并购价格将长期对公司业绩和股东回报形成摊薄，公司目前市场估值依然偏高。并购成本回收压力较大；公司核心资本基本可满足并购需要，未来仍需股权融资；本次并购将摊薄现有的股东回报率。

综上所述，从并购的市净率、并购股价以及要约并购的全额现金支付来说招行此次并购永隆银行定价明显偏高。

并购的动因及效应分析

首先，并购永隆银行是招行实施国际化战略的正确选择。根据投资发展规律，目前我国正处于对外系统投资向大规模对外投资的过渡时期，越来越多的企业也正由跨国经营向跨国公司转变。企业跨国经营活动的发展需要金融机构提供全方位的“跟随”服务。相对而言通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间；又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。

第二，从战略布局上看，招行主要业务区集中在国内，并购永隆银行之后，招行得以进入香港这样一个高度发展并具有重要战略意义的市场。香港与深圳联系紧密，香港对招行的认知度也较高，招行通过并购而占领香港市场是不错的选择。而且招行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强。并购能使双方充分发挥协同效应，有效弥补网点不足，增强交叉销售，提高服务及创新能力，更好地为客户服务。

第三，从混业经营上看永隆银行业务经营多元化，永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司。2007年末非利息收入占比超过36．3％，接近国际先进银行水平。其零售业务尤其是按揭业务具有较强市场竞争力，占有香港按揭市场3％的份额。并购永隆能够一举获得多个金融业务牌照，有助于招行在香港市场实现混业经营目标，并购永隆对招行经营战略调整及保持零售银行业务优势具有积极作用。

因此，并购永隆银行后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方能够达到1+1＞2的协同效应。

并购后的整合----合而不同、优势互补

首先，从自身发展看业务明显应被放在首位，重点打通香港和内地市场业务。从信用卡业务到中小企业贷款，以及个人理财和网上银行，招商银行都非常注重在香港地区发展75年的永隆银行的积累。在香港拥有证券、期货和保险子公司的永隆，将在招行财富管理方面担当重要的角色，招行把永隆银行作为招行高端客户海外投资及自身业务扩展的重要平台。

其次，在银行管理方面，招行可以在业务管理和人员管理等方面进行交流，其中，招行对内地的了解与永隆对海外市场的经验是交流的重点，双方通过交流可以达到优势互补。永隆对于招行的意义还在于，他拥有大量的具有丰富海外经验的金融界精英人才可以成为招行的培训实习基地和新产品设计中心。如果需要，招行可以跟永隆进行直接人员交流。

再次，从发展海外业务看，双方可以共享海外客户资源。香港境外业务对永隆自身的发展也有很大的重要性因为永隆作为一家老牌家族式由于银行其管理经营等原因在香港本地银行竞争中已经凸显弱势，从而改变本地业务占比过大的收入结构，拓展海外和内地业务将是永隆增加盈利的一个重要突破点。所以在整合中，招商银行也需要帮助永隆优化业务结构，提升盈利能力、释放增长潜力。提高永隆自身的盈利能力后扩展香港以外的业务是并购以后永隆中期发展方向。

并购的启示

海外并购将面临包括国家风险、市场风险、整合风险、法律风险等多种风险在内的巨大的风险压力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的损失。招行在此次并购活动中，给我们以后的并购活动留下的启示如下：

一是并购时机，即价格与风险是否达到合理水平。在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险，这对并购技术提出了很高的要求。

二是并购目标，即并购方和被并购方需要优势互补。海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应，对国内业务发展和海外业务拓展有明显的促进作用，从而达到1+1>2的协同效应。

三是管理能力，即能否有效控制并购目标。金融业是各国严格监管的高风险行业，这一特性决定了国内金融机构要成功地实施海外并购，应该以足够的管理水平作为支撑。对于中资金融机构来说，要跟文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，并有效控制和监督是不容易的。假如缺乏有机整合管理的能力，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。

总之，金融业作为市场风险高发的行业，国内金融机构不仅要综合自身的特点选择合适的并购对象，还要审慎评估被并购方的价值进行合理定价，更重要的是要客观评估和加强自身的管理监管等能力进行整合达到预期的目标。这样国内金融机构在并购热潮中才不会随波逐流有所收益。

招商银行收购永隆银行案例分析篇2

2008年5月30日, 招商银行正式与香港永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议, 议定以每股156.5港元的价格有条件收购永隆银行53.12%的股权, 并于9月30日完成了股权交割, 10月27日, 招商银行结束了对永隆银行的全面收购协议, 共计持有2.27亿股永隆银行股份, 约占全部已发行股份的97.82%, 对于剩余的2.18%永隆银行股份, 招商银行在2009年1月15日也完成了强制收购。基于以上资料, 本文选取2008年作为并购当年, 并考察其前两年到2011年的绩效, 以此分析招商银行的此次并购效果。

二、基于DEA的并购绩效研究

数据包络分析方法 (DEA, Data Envelopment Analysis) 由Charnes、Coopor和Rhodes于1978年提出, 该方法的原理主要是通过保持决策单元 (DMU, Decision Making Units) 的输入或输出不变, 借助于数学规划和统计数据确定相对有效的生产前沿面, 将各个决策单元投影到DEA的生产前沿面上, 并通过比较决策单元偏离DEA前沿面的程度来评价它们的相对有效性。根据对各DMU观察的数据, 判断DMU是否为DEA有效, 实质上是判断DMU是否位于生产可能集的“前沿面”上。

由于运用DEA方法可以在进行科学评价绩效的同时, 根据剩余变量等数据提出改进意见, 因此本文选取DEA方法, 进行招商银行的绩效评价。

数据包络分析涉及的主要问题有:指标的选取、模型的建立、模型的应用和解释等。

1. 指标选取

商业银行绩效指标体系设计的基本思路是:从社会评价主体的角度出发, 采用统一的标准, 对各国银行的资本和资产采用统一标准, 对商业银行的盈利状况、资产流动性、未来发展能力和经营管理能力四项指标进行量化比较, 判断银行的绩效水平。

(1) 盈利状况选择“净资产收益率”, 作为衡量企业经营业绩的常用比率。

(2) 资产流动性选择“不良资产率”和“资本充足率”两个指标。不良贷款率则按照国际通行五级分类标准, 并对部分股份制银行数据做了调整;资本充足率是资本总额与加权风险资产总额的比率, 反映银行经营的安全程度以及抗风险能力。

(3) 银行发展能力选择“营业收入增长率”, 主要用来考察银行业务增长和收入增加情况。

(4) 银行经营管理能力, 具体是人事管理、服务水平、客户满意度等。

用DEA方法评价银行绩效的关键在于选择输入、输出指标, 即投入—产出变量的界定。银行的投入和产出依不同的研究角度有不同的定义, 包括不同的变量。商业银行作为经营货币的特殊行业, 国内对投入—产出指标的选取主要有生产法、中介法、资产法。而每一种方法都有其优缺点, 即使采用同一种方法, 因关注重点及数据来源不同, 投入产出项目的选择也未必完全一样。本文在指标选取上采取了中介法和资产法相结合的方法, 通过建立银行绩效评价体系, 针对银行绩效的四个方面, 确定投入变量为员工总数、资产总额和可贷资金, 产出变量为营业收入、营业收入增长率和贷款 (见图1) 。

2. 应用模型

1952年, Charnes通过引入非阿基米德“小量”, 成功地解决了计算和技术上的困难, 建立了具有非阿基米德无穷小量的CCR模型, 在将假设放宽到规模报酬可变之后形成了VRS模型, 若将效率前沿定在变动规模报酬上时, 效率值会依VRS模型计算, 此时得出的效率值有两个, 分别是纯技术效率和规模效率值, 整体技术效率值跟纯技术效率值不一样的主要原因是决策单位DMU没有处在最适规模上运营 (即固定规模报酬) , 而是处在递增规模报酬或是递减规模报酬阶段。由于VRS模型不仅可以计算出单元的整体效率, 还可以在此基础上计算出纯技术效率和规模效率, 因此采用此规模进行分析。由VRS模型得到的效率θvrs是纯技术效率, 整体技术效率和纯技术效率的比值是规模效率, 即规模效率θs=θ/θvrs。用Y和X代表输出和输入向量, 其线性规划式如下:

如果θvrs=1, 则称这个决策单元为纯技术效率有效。如果θvrs<1, 则称这个决策单元为纯技术效率无效。作为规模效率θs, 如果θs=1, 则表示该单元处于最佳的规模状态, 称其为规模有效;如果θs≠1, 表示该单元规模无效。在规模无效的情况下需要进一步改进投入资源, 或是调整配比结构, 来提高规模效益。作为约束条件加入模型的∑λj=1, 是来表示规模收益的状态。如果∑λ=1, 则表示该单元规模收益不变;如果∑λj<1, 则表示该单元规模收益递增, 即在Xo基础上适当增加投入, 产量会有所提高;如果∑λj>1, 则表示该单元规模收益递减, 即该单元的投入规模应当适度缩减。

3. 利用DEA模型的分析结果

为了详细分析招商银行在2008年并购前后的绩效, 选取2006—2011年各项数据进行研究 (见表1、2) 。

利用DEA软件进行分析的结果如下 (见表2) 。

从表可以看出, 除2009年之外, 其余各年份的纯技术效率都等于1, 表现为有效;规模效率也为1, 表示处于最佳规模状态, 规模有效;2009年纯技术效率无效, 规模效率也无效, 表明需要进一步投入资源或是调整配比结构来提高规模效益。

数据来源:招商银行年报

招商银行在2008年并购当年及前两年的纯技术效率、规模效率和整体技术效率都处于完全有效状态, 而在并购后的第一年招商银行又处于整体无效率状态, 其整体技术效率, 纯技术效率和规模效率均小于1, 并且纯技术效率小于规模效率, 因而银行效率的变化主要得益于规模效率的改善。招商银行并购之初出现效率下降的现象, 主要是由于其海外并购经验不足, 对被并购银行的熟悉程度决定了并购后效率恢复的速度, 从其恢复速度来看招商银行对永隆银行的情况是比较熟悉的, 2008年招商银行对香港永隆银行的收购行为经过一年的整合后, 通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与联动, 重新实现了规模效率和纯技术效率。

三、招商银行此次并购的评价与启示

用DEA方法评价银行绩效可以确保用科学方法增加非财务指标, 降低主观性, 完善了绩效考核内容, 在评价体系中提供了战略导向, 确保结果能够指导后期的改进工作。DEA使测评具有通用性和连贯性, 便于横向和纵向比较, 由此可见, 利用DEA方法进行评价可以解决现行银行绩效评价的诸多漏洞。通过数据分析可以看出, 此次招商银行收购永隆银行的短期绩效并没有体现出并购的协同效应。根据相关资料, 可能是由于招商银行的此次收购所付出代价过高和经验不足等因素影响了招商银行的业绩。但是, 此次并购仍然对招商银行有着重要的战略意义, 是招商银行实行国际化战略的良好开端。

永隆银行作为香港的银行, 其经营历史已达76年, 在长时间的发展过程中积累了各种资源。同时, 其在香港拥有金融牌照, 能够从事多种金融业务, 这就对招商银行扩大规模, 进军香港奠定了基础。在并购之初的2008年, 由于双方的整合才刚刚开始, 各种资源都需要匹配和磨合, 因此绩效不理想也是无可厚非的。

银行并购可能在一段时间内会对其效率产生负面效应, 但只要不断提高内部经营管理水平, 并购银行完全可以在扩大资产规模的同时不断提高资源配置效率, 另外, 并购时需要预防多重风险, 应从自身能力和实际市场需求出发, 选择适当的目标市场, 对于并购目标的选择, 则应选那些具有互补性、经营良好的银行, 既可以减轻整合压力, 又能够扩展自身能力。

参考文献

[1]胡挺.中国商业银行海外并购经济后果研究—以招商银行并购永隆银行为例[J].金融论坛, 2009 (12) :37-42.

[2]Cooper W W, Wei Quanling, Yu G.Using displaced cone representation in DEA models for no dominated solutions in multiobjective programming[J].Systems Science and Mathematical Sciences, 1997, 101, 10 (1) :41-49.

[3]李眉.并购绩效研究—以我国银行海外并购为例[D].北京:财政部财政科学研究所, 2009:39-53.

[4]陈治伊.金融危机下中资银行跨国并购分析[J].金融天地, 2001 (1) :77-78.

[5]陈颀.基于因子分析法的并购绩效研究—以招商银行并购永隆银行为例[J].经济论丛, 2012:203-204.

[6]金春立.我国商业银行海外并购绩效研究[D].浙江:浙江工业大学, 2012:16-60.

[7]马建威.中国企业海外并购绩效研究[D].北京:财政部财政科学研究所, 2011:133-142.

[8]徐小平, 马启强.基于DEA方法的中国商业银行并购绩效的实证检验[J].学理论, 2008 (22) :35-39.

永隆银行的招行疗法篇3

招商银行副行长，永隆银行行政总裁朱琦更愿意用“进取”来形容如今的“永隆银行”，招商银行收购后的永隆银行做红酒贷款、安老按揭，数次成为香港银行创新业务第一个吃螃蟹的银行。

变化还不止这些，被收购后的永隆银行一改收购前较不理想的盈利状况，在过去几年间，永隆银行的资产总额、存款总额、贷款总额年复合增长率分别超过15%、12%和23%，净利润年复合增长率超过34%，各项指标均高于香港同业的平均水平。两行内外联动业务收入占比已超过该行总收入20%，增速远高于其香港本土业务。

招行以360多亿港元并购了永隆银行曾一度引起市场质疑，但现在招行似乎交上了一份满意的答卷。招行行长马蔚华称，不到五年，招行已使永隆银行的总资产规模增加了接近一倍。

收购前传

2008年5月14日，招行董事会于第7届第21次会议批准收购永隆银行，该项收购于当年9月30日完成。永隆银行是一家在香港注册成立的持牌银行，提供各类个人及商业银行的相关产品和服务，同时兼营保险、证券等业务。

永隆银行开办的年代，是美国放弃金本位的1933年，大萧条刚刚过去，经济不景气弥漫着全球，国内又是地方势力割据。后来在近80年间，就这样一家小规模的银行，在香港这样竞争激烈的市场环境中，经历了数十年的风雨、战争、政治体制变动、国际金融风暴，终究平稳地生存下来了，这与它采取传统、保守、稳健的经营模式息息相关。

永隆银行1963年编印完成的《职员手册》中，创始人伍宜孙等提出了永隆银行的宗旨。有“本行创立之初，已具长远策划，按部就班，发展为具有规模之商业银行”、“所以一切经营，素持稳健”、“本行不求暴利，专心致力于银行正常业务”、“在稳健中求发展”等等。

然而，2008年，受到次贷危机的影响，永隆银行在一季度出现巨额亏损，经营难以为继。当时，多家内地银行表露出收购意向，最后招行在10月下旬完成了对永隆的全面收购。

彼时，招行选派了在香港银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。朱琦1986年至2008年在工商银行工作，在工行任职期间，曾完成了工行对香港友联银行的成功整合，而这一经验是其最终上任的决定性因素。

收购易，整合难。一直负责统筹整合工作的招商银行副行长、永隆银行副董事长张光华在招行内部会议上坦言：“从国际并购案例来看，并购的最大难题是协同效应的有效发挥。并购永隆银行，招行看重的不只是永隆银行的财务贡献，更看重其战略价值贡献。对招行而言，永隆银行不仅是一个海外的渠道平台，更是一个增强客户黏性、有效延伸服务的重要平台。”朱琦也表示：“如何管理有传统历史的、本地的、家族的银行，将之和招行的文化融合在一起，这是当时面临的一个比较大的挑战。”

永隆银行原来的模式，和招行进取的、市场化程度极强的、现代模式的、年轻的股份制商业银行文化，似乎显得有些格格不入。这两种文化、两种战略如何融合，一直是招行和永隆银行共同在思考和探索的一个话题。

协同效应

招行收购永隆银行之后提出了“135战略”，即一年奠定基础、三年明显见效、五年取得成功，今年正是第五年。

不到五年时间，这句论断被事实证明：近日招商银行和永隆银行相继公布2012年年报，招商银行行长、永隆银行董事长马蔚华在业绩发布会上亮出了一份漂亮的业绩表：2012年，永隆核心业务实现利润21.3亿港元，这是以往最高水平的好几倍。“目前，永隆净资产已将近180亿港元，不到五年的时间规模增长了接近一倍。”朱琦补充道称。

收购永隆银行以来，招行制定了周密的整合工作计划，提出了境内外业务联动与关键能力提升并举的整合工作思路。很明显，招行希望利用永隆银行在海外的网络，全方位的银行牌照，帮助国内的客户走到海外进行国际化运作，永隆银行面临的就是如何利用招商银行的网络、平台和资源，帮助香港的客户到内地去。

“比香港同业有更好的竞争力主要还是来自与招行的内外联动战略。”朱琦如是总结这几年永隆银行保持业务高增长的原因。据他介绍，目前永隆银行的内外联动战略主要体现在批发业务、零售业务和中小商业银行平台服务三大方面。

具体到业务产品，招行与永隆银行抓住跨境金融需求的主线，以客户转介与内外联动为突破口，在内保外贷、外保内贷、国际结算、IPO收款、上市公司派息、海外代付、人民币跨境贸易结算、人民币发债、金葵花理财、专业投资者计划、投资移民等多领域开展业务联动。

香港是中国企业上市的资本市场运作地，在这个领域中，永隆银行作为上市的收款银行，还为内地企业上市做股息派发，这些内地企业可能就是招行财务顾问业务的客户，由招行为其提供上市前融资、并购等服务。

越来越多的中国企业走出去，通过香港进入中国投资的外商也逐渐增多，给跨境金融服务提供了机遇。“具体来说是把两个市场连到一起，必须注意三个结合：境内和境外相结合，本币和外币相结合，投行和商业银行相结合。”朱琦说。

公司跨境金融服务也是永隆银行过去几年增长最快的业务之一。而在内外联动战略下，打造跨境金融服务具有优势的商业银行，是永隆的一个战略目标。

事实上，这些领域都大大超过了永隆银行原有的业务范围。这些业务都是招行收购永隆银行之后，利用招行整体的资源、战略来开展的。

零售业务方面，内外联动主要体现在高端客户财富管理上。2012年3月招行与永隆银行在香港联合设立的私人财富管理中心，作为招行私人银行客户海外服务平台，永隆银行与招行总行各部门以及诸多分行合作，大力开展跨境财富管理业务。目前管理的高端客户总资产已有40多亿港元，增长势头很猛。

为了配合二次转型，利用尽量少的资本来创造更大的收益，就是重视非利息收入，招行收购了永隆之后，不但在内部进行交叉销售，还在招行和永隆银行之间进行交叉销售，如果招行一些高端客户的投资业务在境外的话，招行会优先介绍给永隆银行，由永隆银行的客户经理跟进。两行内部都有具体的工作流程和业务指标，包括对各个分行和客户经理都有相关的要求，永隆还派了100多名客户经理在招行进行实习和培训，让香港的客户经理了解招行的资源和文化。

此外，中小银行海外平台服务方面，永隆银行可以为内地中小银行提供境外资金汇款和清算平台、交易平台等服务。据朱琦透露，2012年永隆银行曾组织包括大唐电力在内的7家内地企业赴港发行人民币债券，“还可以通过‘内保外贷’或‘外保内贷’的方式为企业提供跨境融资服务。”截至2012年末，两行内保外贷余额83.36亿港元，年内联动贸易融资累计投放124亿港元。

2012年，永隆银行“内外联动”业务收入近10亿港元，占总收入比例近30%。而跨境人民币业务的快速发展，以及前海这个人民币回流通道的打开，使得永隆银行有了更加广阔的业务空间，招行行长、永隆银行董事长马蔚华表示，未来两行将进一步推进内外联动战略。

永隆银行开始向客户提供中小企业的“小贷通”信用透支服务、安老按揭计划、个人贷款的“贷您想”及“贷投入”贷款服务，根据香港资产的特点，永隆银行还推出了红酒贷款。这些业务正在慢慢改变着永隆银行在市场上的形象。