联想并购ibm案例

联想并购ibm案例（精选7篇）

联想并购ibm案例 篇1

联想并购IBM案例分析

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．

[6]中国青年报2005-05-20 新联想：收购IBM只是万里长征第一步.

联想并购ibm案例 篇2

联想是中国最大的IT企业,于1994年在香港联合交易所上市,在全球PC市场排名第四。IBM主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售,在全球PC市排名第三。

2004年12月8日,联想计划出资12.5亿美元(其中有8亿美元现金和4.5亿美元的联想股份)购入IBM PC业务,整体收购IBM全球个人电脑业务,包括台式机业务和笔记本电脑业务以及相关的技术和渠道,但也并承担了5亿美元的相关债务。

二、联想并购IBM全球PC业务背景及动因分析

(一)国内个人计算机市场遭遇瓶颈

随着中国市场的开放,计算机行业的竞争也趋于白热化。随之市场上人电脑的平均销售价逐渐降低,且降幅很大。激烈盲目的价格战使中国计算机市场的利润空间逐渐变小,国际化已成中国计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团,并购成为其短时间内获取有利资源的最佳选择。

(二)发展品牌、技术和营销渠道的需要

由于联想缺乏生产PC的核心技术和知识产权,全球市场的品牌认知度不高,在国际市场缺乏销售渠道。

三、联想并购IBM全球PC业务后面临的挑战

在联想并购IBM全球PC业务后,存在以下几个方面的潜在风险:

(一)IBM员工和技术人才流失的风险

联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异,如何管理这些海外员工,对联想来说是一个巨大的挑战。而并购后,如何留住其中的优秀员工,更是新联想必须处理好的问题。

(二)偏好IBM品牌的客户流失风险

联想并购IBM不仅为了获取其先进技术,其众多的用户对并购后的发展也是至关重要的。购买使用IBM的客户出于技术、品牌等原因,但对联想的认知度有限。只有留住并发展更多的电脑用户,联想才能实现其销售利润的增加。

(三)集团财务危机的风险

联想以17.5亿美元的成本代价收购了IBM的个人电脑业务,并且负担了5亿美元的净负债。并购后联想的现金流状况偏紧,资金供应紧张,资产负债率达到27%。根据联想2005年年报计算,联想共有港币现金31亿元,港币银行授信额度有30亿元的。通过此次收购的成本来看,联想未来的现金支出为11.5亿美元可以说,该项巨额支出使联想财务出现严重紧张局面。

四、新联想运作的成功之处

并购后的新联想有很多机遇和更高的发展平台,但也面临了很多挑战。新联想能成功化解风险,总结其成功的经验如下:

(一)成功通过审批,坚定不移的实施跨国战略

联想在收购IBM前的做了充分的准备,在收购期间进行频繁有利的信息传播,顺利通过了美国外国投资委员会审查;同时,在收购后新联想从容地面对各种质疑和竞争对手挑战,展现了其经营跨国公司的信心和能力。

(二)成功解决并购后新老、中外员工的衔接和融合问题

通过保留原IBM高管、总部移师国外、加薪等一系列策略稳定员工队伍,使新联想得以持续发展。

(三)成功利用并购的影响力和广告效应

联想是中国的民族品牌,IBM是世界水平的品牌。联想对IBM PC的收购成功,提升了中国企业的影响力和感染力,为中国民族品牌向国际品牌发展创造了一个范例,也为中国企业的国际化做出了非常有益的尝试。

(四)成功解决新联想和原IBM经营管理等方面的文化冲突

联想集团在收购IBM全球PC业务时,必须接纳与中国文化相差很大的原IBM公司文化。在中国,企业的管理机构庞大、部门众多,而美国企业的决策部门和决策机制效率比中国企业更高。做好化解原IBM员工抵触心理和调动管理层的积极性,也是收购后成功经营的关键所在。新联想与原IBM高层沟通频繁,并且就市场营销方案和未来企业定位都很快达成共识。

五、联想并购案的经验教训

(一)并购前充分调研,分析并购风险

跨国并购前期的调研和分析非常重要,要对可能发生的风险有足够估计,对自身能力要有客观评估,不要做自己力所不能及的项目。因此,需要借助有经验的咨询机构,虽然有相应的支出,但能够大大降低风险。

(二)选择合适的并购投资方式

在不同的市场环境下,企业为了贯彻集团战略发展结构与投资政策,往往实行不同的并购投资方式。联想集团正是采用适宜的投资,才能在短期内实现竞争优势。

(三)注重品牌建设和人才维护

新联想集团利用IBM品牌的影响力,并积极宣传自己的品牌积极拓展市场形象。人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素。联想正是拥有了先进的人才和管理精英,才实现了跨越式的发展。

综上所述,联想通过一系列高超的品牌宣传和营销策略措施实现了并购后业绩的增长,是中国企业全球化运作较为成功的一个典范。当然,并购后产生更多的影响,还有待结合联想的业绩表现来做论断,并购是否成功需要时间验证。

摘要：本文以联想并购IBM全球PC业务为案例,分析此次并购的背景、动因,并通过并购的风险与收益的综合评价,从经济学的角度来分析此次兼并行为的利与弊,针对其局限性提出改进措施,并以此获得经验教训。

关键词：并购,国际化,品牌

参考文献

[1]刘文炳,张颖,张金鑫.并购战略绩效评价研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].生产力研究,2009(14):92-93.

[2]马伟超.联想并购I BM策略及效用分析[J].现代商业.2008(30):40-41.

[3]王海.中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].管理世界,2007(2):94-106.

联想IBM并购案重重波折等 篇3

由于假想IBM的核心技术会被中国企业拿走，负责审核联想收购IBM全球PC部门的美国外国投资委员会不愿意开绿灯放行，致使这一重大交易存在流产的可能。上月24日，IBM公司向该委员会提出了三项让步建议：禁止联想的工作人员进入IBM公司在北卡三角地带的两幢研究大楼；将园区内数千名IBM员工迁往他处；IBM不向联想集团提供其美国政府机构客户名单。但直至3月2日，IBM仍未能与美国外国投资委员会达成一致意见。根据美国法律规定，该委员会必须在3月14日向总统布什提交安全背景调查意见，双方将在本周继续协商。有分析人士认为，如果审核交由美国总统处理，获批的机率将会进一步降低，留给IBM和联想的斡旋时间已然不多。

分析人士指出，这项交易案的变数横生，其根本原因在于西方的“中国威胁论”在作怪。对于刚刚走出国门的中国企业来说，国际化的挑战不光来自资金、技术和市场，外国政府的政策壁垒也是不能回避的问题。（陈亮）

固话月租费政策“死水”现微澜

固定电话不打也得交钱的“月租费”有可能取消了。2月28日，主管电信资费的信产部清算司副司长彭晓芳向外界透露，信产部已经和各电信运营商进行了沟通，最终决定把定价权还给市场，希望运营商针对市场的不同需求，出台多种不同的方案，解决月租费问题。

这其实是对之前运营商态度的回应。就在一个月前的北京“两会”上，人大代表李铁军首次提出“取消月租费”的建议，并在社会上掀起了一场针对固话运营商的舆论风暴。北京通信公司随即表态，是否收取月租费决定权在主管部门。与对固话月租费的指责相比，人们对手机月租费的指责却要少些，激烈的市场竞争使得运营商针对不同人群，开发出了多种移动通信方案。而固话市场却一直死气沉沉，据粗略统计，仅北京地区每月收取的月租费就达4亿元。然而取消月租费不是割运营商的肉，而是让他们更加贴近市场，其根本之道还在于引入竞争者。（郑重）

中关村抢占IPv6高地

2月28日，由联想、方正、京东方、中国网通、中科院计算所等25家企业和研究机构组成的“中关村下一代互联网产业化联盟”宣告成立，而由中关村管委会起草的“推进中关村下一代互联网产业化的实施方案”也同期启动。据悉，该联盟旨在打造一个更紧密的以IPv6技术为核心的下一代互联网产业合作链，联盟成员将联手开发IPv6的相关技术、实施方案，计划在一年内完成产业资源的整合并于明年实现商业化运作。据悉，已有方正、神州数码、大唐电信、普天等十余家企业决定加入该联盟。

作为下一代网络的基础核心协议，IPv6已经成为各国抢夺下一代网络话语权的焦点。此次“中关村下一代互联网产业化联盟”的成立将对我国IPv6的发展起到极大的推动作用。“我们何时才能用上IPv6”已成为人们最为关心的话题。”（吴杰平）

中国电话用户已达6.55亿其中手机用户达3.4亿

联想并购ibm案例 篇4

关于联想控股有限公司并购IBM PC部门的商务谈判策划案

会议时间：2011年12月5日

会议地点：经济学院国际商务谈判会议室

主方：联想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：国际商业机器公司

International Business Machines Corporation

一、谈判公司背景

我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩。童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是与2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001年联想转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。

对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM在PC部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM的品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。近年来,IBM公司的PC业务出现连续几年亏损,因此PC成为IBM的劣势部门，所以，IBM出售PC业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。

二、谈判的主题和内容

我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。合理定制业务升级和售后服务问题。

三、谈判目标

总体目标：以较低价格收购IBM的PC业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。

具体目标：

1、通过协商和IBM公司就双方的共同利益达成共识；

2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）

所有笔记本业务:0.8亿~1.1亿

所有台式机业务:1.0亿~1.3亿

在深圳的合资公司:0.8亿~1.3亿

品牌及专利:4.5亿~5.0亿

客户与销售:1.1亿~1.5亿

两个研发中心:1.0亿~1.3亿

三条生产线:1.0亿~1.3亿

3、关于联想并购IBM后的人员安排问题

(1)新联想董事会主席由我方人员担任

（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任

（3）原IBM PC所有人员都留在新联想

（4）若原IBM PC部门员工辞职，IBM公司永远不可以任用

（5）原IBM PC部门员工进入新联想后，薪资待遇2年内不变

四、谈判期限

1~2年

五、谈判人员

我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁

联想集团财务总监*洋

联想集团技术总监*萌

联想集团销售总监*月

联想集团法律顾问*岩

六、谈判的步骤

谈判双方的优、劣势分析：

我方优势：

a是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购

c是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势 e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利

f是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权

我方劣势:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔 惠普 富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难

e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔 惠普和对方公司的产品

对方优势：

a具大的品牌价值

b巨大的技术优势和研发优势

c公司规模巨大,全球市场占有率高

dThinkPad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了“应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

对方劣势:

aＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

b个人电脑业务对IBM公司的每股盈利贡献率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负

（一）开局阶段相互介绍，互相问候

入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。

2策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。

3准备资料：

（1）对方的基本资料包括IBM代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。

（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。并保证本方的最低可接受报价水平。一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。

(3)若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。

3准备资料：

IBM公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权

1目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判

2策略：

（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。

（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。

3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。

B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。

我方的让步点

A与IBM建立深层次的合作

B减少IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同

1目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。2策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录。

七、危机处理

会场内危机：

（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。

会场外危机：

（1）及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

联想并购ibm案例 篇5

化管理

背景：

随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。在此背景下,走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而能否适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用。

2004 年12月8 日，联想集团以包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12.5亿美元收购了业界鼻祖IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”

企业简介：

联想集团：1984年成立，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBMPC事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布已经完成对摩托罗拉移动的收购。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

IBM公司：简称IBM。总公司在纽约州阿蒙克市。1924年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机（ThinkPad）方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍被不断的沿用和发展。2004年，IBM将个人电脑业务出售给中国电脑厂商联想集团，正式标志着从“海量”产品业务向“高价值”业务全面转型。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝、蓝色基因和Watson），UNIX，服务器方面领先业界。软件方面，IBM软件集团（Software Group）分为软件行业解决方案以及中间件产品，包括业务分析软件（Cognos、SPSS）、企业内容管理软件、信息管理软件（DB2、Infomix、InforSphere）、ICS协作（包括Lotus等）、Rational软件（软件生命周期管理）、Tivoli软件（整合服务管理）、WebSphere软件（业务整合与优化）、System z软件。

一、企业跨文化管理及影响

1.跨文化管理的概念

跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

2.跨文化管理对公司跨国经营成败的影响

不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。在跨文化状态下，不同的政治体制、不同的经济发展阶段和不同文化势必会引起的文化偏差和排斥，因此在跨国公司内部必然会存在文化差异，文化差异处理不好往往会引发文化冲突。由于文化冲突会直接影响公司的运营效率，进而将会影响到跨国企业生产经营活动的全过程，跨文化管理自然而然的成为了影响跨国公司经营和管理失败的重要原因之一。具体来说，一方面，由文化差异所带来的文化冲突可能会导致企业内部出现信息沟通不畅，造成误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易成本,影响公司的运营效率，造成市场机会损失。另一方面,文化冲突可能会使企业的全球战略陷入困境。为保证全球战略的实施,跨国公司必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。这要求企业必须以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。但企业如果不能处理好文化冲突问题，将很难适应上述要求。这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。如何在多元文化条件下实现跨国经营,一直是困扰跨国公司发展的难题，国外管理学家的研究表明,大约有35%～45%的跨国公司企业是以失败而告终的,其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引发的。这就要求跨国公司不仅要解决企业内部的文化冲突，还要满足不同文化背景的消费者的需求，适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。因此，成功的跨国公司往往是那些懂得如何将不同民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面管理的公司。

二、联想并购IBM的PC业务与跨文化管理

1.联想并购IBM的PC业务 2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。

通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。联想实现了对IBM的PC业务的收购。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。

2.并购所面临的风险

联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇吞象”，当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何通过有效地跨文化管理树立新文化。对联想公司而言，由于这次并购具有以下两个特点，新联想文化的整合具有更大的风险。

其一，联想收购IBM的PC部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联想几乎没有国际管理经验；可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。

其二，此次收购属于典型的弱势文化整合强势文化。联想公司收购在业界具有非常好的口碑的过去的成功者IBM，成立不过30年的联想要以自己的文化去整合具有近90年历史的IBM文化，其难度之法可想而知。因此，在联想收购IBM之初，业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度。

三．中美文化差异分析与跨文化管理

主要采用霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异，并据之提出跨文化管理的改进建议。

1.权力距离

权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。相比之下，中国的权力距离明显高于美国，尤其是中国社会充斥的官本位思想更加加大了权力距离；而美国则更加注重人人平等，即使是在上级与下级的交流之中。因此，联想在IBM的管理中，不应当照搬联想在中国的组织结构，应该在保持IBM原有大体结构的基础上采取适当的调整。在低权力距离文化影响下，保持企业的扁平化管理，更加注重上下级之间的平等、畅通交流，没有严格的等级观念，注重授权，将决策权分散在整个机构。2.个人主义与集体主义

个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义以一种紧密结合的结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助和保护他们，他们则以对群体的忠诚作为回报。美国人十分强调个人主义，他们重视个性，强调每个人作为个体每个人都有它的自然权利、平等和自由。而在中国人，集体主义的思想深深植根与人们心中。联想公司在集体主义文化影响下，在用人方面，由组织进行决策，工作任务的下达对象通常是团体，鼓励员工集体奋斗，共同承担责任，以集体利益为重。针对IBM，联想则需要注意，IBM 在个人主义的影响下，工作任务的下达对象通常是个体，并由执行者做出决策，承认个人价值，鼓励个人奋斗。对于员工则应当重视发展员工的个人特点，重视、保护员工的个人利益。

3.不确定性规避

对不确定性的规避指的是人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性的威胁的程度。在中美两国的文化中，都属于较低的不确定性规避，相比之下，美国更低一些。中国人更多情况下愿意储蓄以规避风险，防患未然。美国人则更注重当下，敢于冒险。当然，这也与一国的社会保障水平有一定关系。在选人用人方面，联想应当注意到在美国社会文化下，公司应该更注重员工过去的工作表现及当下的能力。而在管理方面，美国企业却是采用严格的规章制度。他们普遍认为人是经济人，会受到诱惑而犯错，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人际关系的硬件力量——规范管理、制度管理和条例管理。

4.男性度与女性度

中美两国相比之下，美国的男性度更高一些。这主要体现在一下几个方面：中国的人力资源管理中性别的影响程度较小，重视生活多于工作；美国则推崇权力主义，认为工作重于生活，男性色彩更浓一些。

5.长期导向与短期导向。

长期导向与短期导向表明一个民族持有的长期与近期利益的价值观。在长期导向的社会中，人们普遍面向未来并注重节俭和持久性，注重长期利益；在短期导向的社会中，人们注重过去和现在，注重尊重传统和承担社会义务，注重短期利益。中国十分重视长期导向，而美国则是短期导向。在IBM的管理中，他们更注重的是员工可直接运用的技能，要求招聘到的人才能够对企业实现短期利益最大化起到立竿见影的作用。对于员工的培训也侧重于短期技能以及能及时掌握并能发挥作用的培训，企业注重的是薪酬对员工的短期快速激励效果。从员工来讲，他们注重的是当前的、直接的、快速的与技能相挂钩的薪酬。

综合以上分析，联想在跨文化的管理中应当注意到上述文化差异，要找到保持自我与适应他人的一个平衡点，力争达到员工满意，企业满意的双赢效果。同时要在尊重他国文化的基础上，努力促进跨文化的交流，力争中美文化的良好互动与融合，在此基础上建立符合两国的文化的共同价值观。

四．联想与IBM文化差异分析

（一）企业文化分析

1.联想公司的企业文化

联想的企业文化是：以人为本、客户至上。联想文化的内核是责任。确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感，是联想文化的核心。“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。

2.IBM公司的企业文化

IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”，并在此基础上创立了独特的企业文化。

具体来看，IBM的文化则主要体现在以下三方面：(1)尊重员工个人的信念(2)尊重客户的信念

(3)敢于革新、拼搏和冒险

对比两个公司的文化，我们可以发现，两个公司的核心价值观基本相似，都注重以人为本和客户价值，只是IBM公司更为强调创新。具体来看，在客户至上方面，两家公司的价值观没有实质性区别。在以人为本方面，由于东西方文化差异的影响，存在以下差异。IBM首先尊重的是人的价值，联想更为看重的是员工对公司价值观的认同，两者的人才理念显然不同。IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全体员工的基本信念。

（二）文化差异分析

1.决策方式：IBM无特殊待遇（低权利差距），联想讲究发言顺序； 2.对待员工理念：IBM提供宽松自由的工作环境，联想模子化管理； 3.语言和传统习俗：不同文化背景，不同习俗，存在语言障碍； 4.管理风格：IBM未雨绸缪，民主参与、联想高校严格，领导定调； 5.内部竞争机制：IBM高强度竞争，联想低强度竞争； 6.人才价值理念：IBM强调尊重人的价值，联想看重员工对公司价值观是否认同。

五．新联想的跨文化管理（文化整合分析）

两个不同的企业文化相遇，一般而言，根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，企业文化整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进四种模式。事实上，新联想两部分的企业文化都处于成熟阶段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一来，新联想文化整合只有采取隔离模式了，即在整合后的新联想中同时保留联想IBM的优势文化，实行“一企两制”，允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作，互补有无。这种整合形式遇到的阻力会相对较小，但这对新联想管理层的协调和沟通能力提出了较高的要求。

在联想看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是联想最不希望看到的。

由于联想和IBM在并购之前是双线独立运行，双方的人员没有真正在一个架构下工作的经历。收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合，从形式上依旧保持了双架构。联想与IBM的PC部门依旧分开运行，即使是在中国也没有进行整合，尽管原来IBM的PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。在文化的整合当中，联想是以比较低的姿态出现。一向强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线，将CEO让给了来自IBM的沃德，这是在一般收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情况。不仅如此，在比较重要的职位上，来自IBM的人占据了多数，联想的人员基本上还是负责中国业务。这一方面反映了联想缺少国际管理人才，同时，杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传志的授意。柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗，他的态度是调和，为了稳定这个目的，联想甚至可以妥协一些。

在具体方面上：选择合适的文化整合模式，这里应选择创新型；进行跨文化培训；建立有效的沟通渠道；激发员工的积极性和创造性；留住关键人员，重建共同的企业文化。

目前来看，联想公司的做法达到了稳定IBM原有人才的目的，在短期内完成了整合。2005年11月,联想集团第一阶段的整合工作已经顺利完成,提前步入了以获得盈利增长为目标的第二阶段。在业绩方面,联想集团成功地保留住客户,有效地激励员工,获得了世界级的产业规模和更大的协同优势。

六．联想公司的经验对国内企业的启示

1.并购前全面考察评估并购双方的企业文化

中国企业在进行跨国并购前一定要进行严格、彻底的文化审查,如果双方的企业文化确实不能兼容,可以放弃并购项目。

2.将“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的指导思想

目前,中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟,需要在尊重被并购企业国情的基础上,吸收其企业文化中的精华,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”,这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。

联想并购ibm案例 篇6

第一个阶段，在兼并之后一段时间内，继续沿用IBM与thinkpad组合的品牌策略，维护消费者在选购时候的品牌信心。

第二个阶段，经过11个月之后，开始剥离IBM母品牌的背书，以thinkpad的产品品牌命名，

第三个阶段，新联想携手IBM团队，推出第一款产品，陆续推出使用thinkpad的新产品。到这个时候，这个产品已经有了联想的血统了。

第四个阶段，联想推出让世界一起联想，包容联想和IBM品牌个性、中性的口号，强化联想与thinkpad产品天然的联系。

左边的这个图是联想目前的双品牌的架构模式，目前它的企业品牌使用是lenovo，核心价值是创新、高品质，并值得信赖，优质服务。产品品牌是lenovo和thinkpad，分别代表不同的意义。

1月3日，联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式进军全球消费PC市场。今后的联想产品将只有两个名字--面向商务人群的产品“Think”和面向个人消费者的产品“Idea”，天逸、旭日等一批过去的产品名称将逐渐淡出，此前在全球大力推广的“Lonovo”将专门用来指代公司品牌。联想全系列PC产品将进军海外市场，开始与戴尔、惠普、宏等展开全面竞争。在中国市场上，联想消费电脑产品预计于今年年底前完成品牌切换。

联想并购ibm案例 篇7

一、案例简介

(一) 联想并购IBMPC业务

2004年12月8日, 联想集团正式宣布收购IBMPC事业部, 获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权, 遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工, 及为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。2005年5月1日收购完成, 新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%, 是世界第三大电脑制造商。联想集团以17.5亿美元收购IBMPC业务, 其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及PC部门5亿美元的债务。并购后, 在新联想的股权分布中, 联想控股占46.22%, IBM占18.91%, 公众占34.87%。在收购前, IBMPC业务的账面净资产为负6.8亿美元, 联想并购IBMPC业务在初期整合是成功的, 仅用了半年时间, 联想就把原IBM的PC业务扭亏为盈。并购之后的几年中, 联想的年销售额持续增加并超过了120亿美元, 2007-2008财年, 联想的利润甚至大幅上升了237%, 比起合并的第一年, 联想的营业收入实现了5倍增长, 成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商, 进入了世界500强之内的高科技和制造业企业。

(二) TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务

2004年1月18日, TCL集团与汤姆逊集团共同设立合资企业 (TTE) , TCL投入资源总价值约13亿多元人民币, 获得TTE的67%股权, 而汤姆逊投入资源总价值超过3亿欧元, 获得33%股权。TTE公司成立后, 在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主, 在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主, 成为全球最大的电视机生产基地, 同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。2004年4月27日, TCL集团和阿尔卡特共同投资1亿欧元成立联合投资有限公司 (T&AT) , TCL出资5500万欧元占55%股份, 阿尔卡特投入约4500万欧元现金及其手机业务, 持有45%的股份, 使得TCL手机销量将因此增加75%, 成为全球第七大手机生产商。TCL并没有像联想那样在初期走向成功, 而是逐渐陷入连连亏损。并购前 (2003年) 阿尔卡特手机业务净亏损约3.27亿元, 2004年T&AT亏损达到2.83亿元;2005年上半年TTE欧美业务、T&AT公司分别亏损3.44亿元和6.30亿元;2005年第三季度, TCL集团的亏损更是达到了11.4亿元。2007-2008年虽然没有较大亏损, 但净利润率仅维持在0%, 并不能实现并购前提出的并购后18个月扭亏为盈的承诺。

(三) 上海汽车并购韩国双龙

2004年7月, 上海汽车斥资约5亿美元收购韩国双龙汽车48.92%的股权, 2005年1月27日, 上汽通过证券市场交易, 增持双龙股份至51.33%, 正式成为其第一大股东。在并购前, 韩国双龙已出现经营不善, 债权债务严重倒置, 濒于破产, 1999年双龙负债达3.44万亿韩元, 自有资本滑到负613亿韩元。在被上汽收购完后初期开始扭亏为盈, 负债率一度降到最低程度。2008年, 金融危机的出现影响了出口市场及人们的消费预期, 对全球汽车市场带来沉重的打击, 加上国际油价的高涨, 双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。截至2008年第三季度, 双龙公司亏损达1000亿韩元, 再次濒临破产。2009年2月6日, 韩国首尔法院接受双龙破产保护申请的决定, 而根据法庭的判决, 上海汽车将放弃对双龙的控制权, 但保留对其部分资产的权力。至此, 双龙集团由曾经一个价值5亿美元的企业将变得一文不值, 使得上汽集团付出了将近40亿元的代价。

二、跨国并购的经济绩效分析

(一) 财务绩效分析

通过研究对比这三个案例中各公司在并购前后的财务指标的变化, 进一步细化到对并购公司的盈利能力、营运能力、偿债能力、增长能力进行分析, 从而研究跨国并购企业的经济绩效。

(1) 盈利能力分析。从 (表1) 联想集团并购前后的盈利状况来看, 较并购前的2003年至2004年相比, 并购后前两年盈利状况有所下降, 总资产报酬率和净资产报酬率有较大的下滑, 尤其是2006年, 净资产报酬率一度降到2.65%, 根据杜邦分析法来看, 净资产报酬率主要由净利润率、资产周转率和权益乘数决定, 2006年的资产周转率和权益乘数都有所提高, 所以净资产报酬率的下降关键在于销售净利率的下降。这是由于从2005年至2006年联想开始着手进行业务改组和全球组织架构的统一, 产生较大的重组费用, 2006年销售费用、管理费用、研发费用分别是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍, 从而导致净利率的下降。而在经过并购重组整合后开始初见成效, 从2007年开始, 盈利水平逐渐恢复, 2008年净资产报酬率达到30.38%, 每股基本盈利达到40.5港仙, 2008年的净利润较2007年增长了262%。由此显示, 联想并购整合后的绩效提高逐渐显现出来。与联想集团的并购绩效相比, TCL集团和上海汽车的并购绩效呈现显著下降的趋势。TCL集团在并购后净资产报酬率开始逐渐下降, 净利润率一直处于0%甚至为负, 净利润的增长率也一直处于负增长, 这主要是由于TCL在欧洲市场的业务的大幅亏损, 成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。尽管在2007年至2008年净资产报酬率有所上升, 但并不是主要由于净利率的提高。而上海汽车公司在并购后净利润率也在不断下降, 在2008年由于双龙公司巨额亏损、濒临破产, 使得上汽的净利率一度降为0%, 总资产报酬率、净资产报酬率、每股收益都降至历史新低。由于TCL集团和上海汽车在并购整合中存在着各种问题, 使得并购的绩效呈现下降的趋势。

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

(2) 资产营运能力分析。由 (表2) 资产营运指标所示, 联想集团在并购后整体的营运能力得到提高。总资产周转率除了在2006年有较大增幅外, 其他年份的变化不大, 而存货周转率和应收账款周转率在并购后四年内都比并购前有一定的增幅。可见联想在并购整合初期, 供应链整合进行顺利, 内部职能整合的效应逐渐体现, 运营效率得到一定提升。而TCL集团在并购后存货周转率和总资产周转率并没有较大的变化, 而应收账款周转率较并购前一年有较大的降幅, 可见合并后TCL集团的营运能力并没有得到显著提高。而上汽在并购后第一年存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率都明显下降了, 在2008年双龙公司出现较大亏损, 上汽的营运指标也都有所下降。

(3) 偿债能力分析。由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款, 所以在并购后资产负债率有了明显的上涨, 流动比率也有所下降, 表明短期偿债能力也受到影响 (表3) 所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式, 多种并购融资方式组合的结合, 虽然偿债指标有所恶化, 但一方面降低了其整体的财务风险, 另一方面也避免了营运资金的困难。根据近几年的指标来看, 联想的偿债能力开始逐渐提高。

(4) 增长能力分析。据 (表4) 中反映公司增长能力的两个指标的变化显示, 联想集团在并购前一年销售收入下滑, 资产增长明显放缓, 公司发展放缓。并购后, 公司销售收入和资产稳步上升, 反映了公司整体扩张的态势。上海汽车在并购前一年到并购后第一年销售收入逐渐下滑, 资产增长也放缓, 但在并购后期销售收入和资产的增长加快, 也呈现出扩张趋势。虽然这两个公司同为扩张, 但联想的净利率处于不断增长, 而上汽的净利率却处于不断下降 (如表1所示) , 可见上汽扩张的同时也带来更大的成本费用。然而TCL集团在并购后销售收入和资产的增长基本上都处于下滑状态, 合并后的TTE、T&AT的销量一直处于下滑状态, 从而导致利润也在下滑;在并购时消耗了大量的现金也使得TCL无力投资于资产的增长。

(二) 跨国并购的成败原因分析

联想、TCL和上海汽车的跨国并购都属于横向并购, 都为了获取外国的先进技术, 获取自己不具备的优势资产, 削减成本, 扩大生产规模和市场占有率。根据研究统计, 横向并购大多数都会取得成功, 并发挥正的协同效应, 而在这三起跨国并购中, 由上述财务绩效分析表明, 只有联想并购IBMPC业务较为成功, 而TCL和上汽则为负的协同效用。究其原因, 主要是由于并购后组织资本整合的正负效应发挥的作用。Prescott&Visscher (1980) 认为组织资本是一种信息资产, 并且能够有效的协调组织所承担的任务, 是人力资本的一种形式。他认为厂商所拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。Nelson和Winter (1982) 认为组织资本是在企业生产经营成果及产品或服务中的信息、文化、制度、知识和经验等的集中体现。Tomer (1987) 在《组织资本:提高生产力和福利的途径》认为组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上, 具有改善组织功能属性的人力资本, 还提出了组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、促进生产力的持续改进或者通过改变组织机能来提高绩效。张钢 (2000) 认为组织资本由战略资本存量、结构资本存量和文化资本存量组成, 通过战略、结构与文化的协调作用将物质资本和纯粹人力资本调动到实现企业技术创新的方向上来, 从而提供企业的技术水平, 最终增进企业的经济效益。由上述研究表明, 组织资本是企业的一种特有资产, 一般的资产通过企业的重组合并后通过适当的调整整合便可以达到正常的运行工序, 而组织资本在企业并购后并不是简单的复制转移, 而是需要通过并购双方不断的协调、整合、适应, 才能发挥组织资本整合后的正的协同效应, 提高企业并购的绩效。下面通过组织资本理论来分析三个案例成败的原因所在, 主要把组织资本分为三个部分进行分析。

(1) 人力资本整合效应。人力资本是组织资本的增长源, 人力资本通过学习机制向组织资本的转换, 促进组织资本的增长和企业绩效。据麦肯锡研究调查发现, 在并购中约有85%的并购方留用了目标公司经理人员, 公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。中国企业跨国并购外国企业一般自身都会缺少国际化经营人才, 而且并不能对目标公司的经营有充分的了解, 所以适当留用目标公司经理人员有利于促进并购双方的协同效应。并购后新联想由原IBM高级副总裁史蒂芬·沃德担任CEO, 并在高层管理人员中留任了五位原IBM经理人员和聘请一些国际化人才, 进而稳定人心, 消除员工疑虑, 加强与员工的交流, 成立“薪酬委员会”, 了解和满足IBM员工的需求, 采取措施稳定和留住关键的管理技术人才, 在并购初期承诺不裁员稳定人心, 承诺在一定期限内保证原IBM员工的各种收入、福利、工作环境不变。而TCL并没有像联想那样建立一个国际化管理团队, 想仅仅通过并购后在欧洲市场的盲目开发来寻求国际化, 并购后TTE、T&AT公司中员工之间的语言不同造成的交流的严重障碍, 长期的中外员工薪资体系不同严重影响员工士气, 人才整合的失败已使TCL陷入近30%的员工离职的人才缺失困境。由于上汽忽略了双龙较强烈的工会文化, 为了减少生产成本提高利润, 上汽提出各种精简人员成本的措施, 但遭到了双龙汽车工会的强烈反对、罢工抵制, 在屡次劳资问题的纠结中, 双龙员工的士气一再低落, 生产效率下降, 生产单辆汽车的成本是平均水平的2倍, 双龙的竞争力低下, 导致在金融危机的催化下宣告了此次并购整合的失败。人力资本是体现于企业员工身上的知识、技能和能力的综合, 是企业生存发展的源泉, 正如TCL和上汽在并购后人力资源大量流失, 工作效率低下, 导致并购绩效也随之下降。因此企业在并购后人力资源的有效整合是促进企业组织资本的增长, 提高企业并购绩效的关键。

(2) 组织文化整合效应。据研究表明, 70%并购的失败主要是由于并购后组织文化整合的失败, 可见并购双方的组织文化融合是在跨国并购中并购协同效应能否为正的关键影响因素。正如本文中这三个案例, 他们除了不同企业文化之间的差异外, 还存在着不同国家的东西方文化差异。在面临多元文化的整合, 联想董事长杨元庆提出了“尊重、坦诚、妥协”这三个词作为文化融合的基础, 在尊重IBM企业文化和保持自身核心文化的同时进行取舍互补, 求同存异。在并购后, 为加强文化沟通交流, 改用英语为官方语言、加强跨文化培训;将新联想的总部迁到美国纽约, 杨元庆常驻美国总部;共同坚持相同的理念:能力主义, 顾客至上, 诚实正直;联想的企业文化也开始从“半军事化管理”转向更宽松的高科技企业文化。与联想相比, TCL和上汽并没有着力于文化整合上, 从而导致其并购失败告终。TCL在并购后一味着力于在18个月内扭亏为盈, 一味注重财务绩效的提高, 忽略了并购后整合的关键。TCL是从一个国有小厂通过吸收民资和外资、股权多元化等多种资本的融汇中壮大的, 以致未形成强势的企业文化, 当其同时与两个具有悠久文化的发达国家企业合并后, 弱势文化要征服强势文化是一个严峻的难题, 而TCL仅用“一企两制”来对合并后的企业实现不同工资分配和管理制度, 且同时延续两套人马、两套运行体系的方式, 长期下来, 企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标, 不能达到文化真正整合的协同效应。而在收购具有传统民族主义的韩国双龙的文化整合问题上, 上海汽车忽略了双龙企业文化中最具领导的工会文化, 双龙的工会不仅是一个劳方利益代表, 而且同时是一个管理者、权力拥有者和政治机构。而上汽却没有对韩国企业文化进行深入研究, 不重视工会的地位, 以中国的工会地位来待之, 没有致力于双方文化差异进行有效的沟通与跨文化培训, 忽视工会提出的加薪、参与决策、引进责任经营制度等建议, 从而最终导致罢工事件。组织文化是一种组织资本, 能给企业带来持久的竞争优势。企业间在并购后能进行彼此间文化的交流, 去糟取精, 有效整合, 共同进步, 从而促进合并后企业组织资本的增长, 提高企业的竞争优势。

(3) 组织管理整合效应。新联想在供应链管理、生产运营管理、销售渠道管理、品牌管理上都呈现出正的协同效应, 重新规划整合两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 降低营运成本, 在生产供应较好整合后开始整个市场和销售渠道进行有效整合, 明确确定了国内Lenovo主打家用消费, IBM主打商用的市场定位, 充分体现新联想在品牌管理整合效应。而TCL和上汽的管理整合能力都比较弱, 如薪资、劳资关系的不当管理则引起了中外员工的矛盾与不满, 导致工作效率低下, 管理成本上升。合并后的TTE公司将全球总部统一管理的职能从法国转移到中国广东后, 且仍保持着两班人马、两套运行体系, 但欧洲的原班员工并不能清晰的认清定位的转换, 导致中国总部在管理流程上的重重困难, 并购后整整一年仍不能完全控制管理欧洲的产供销。而上汽管理层的跨文化管理意识不足导致了在上汽与双龙的内部管理整合上欠缺, 从而不能体现其并购的协同效应。

三、结论

在2008年的金融危机过后, 全球的资产大幅缩水, 从而掀起了又一波的并购浪潮, 根据数据显示, 2009年, 中国企业完成跨国并购38起, 同比增长26.7%, 交易总金额同比增长90.1%。中国企业在跨国并购速度加快的同时, 必须从联想、TCL和上汽三个经典的并购案例中认识到企业在并购后的组织资本有效整合的重要性: (1) 减少文化冲突, 提高组织文化整合能力。中国企业跨国并购的目标企业一般是欧美成熟企业, 这些企业员工对自己的民族文化和企业文化都有较高的忠诚度和自豪感, 相对而言, 中国的企业文化则处于劣势, 当两者相结合时必然会出现种种问题。因此中国企业在并购前必须充分了解目标企业文化, 找出差异及其根源, 进行文化适应性分析;立足全局, 分步骤分阶段地制定整合方案;提高管理者跨文化管理的意识与能力, 促进语言的学习与沟通, 加强文化的融合与交流。 (2) 加强人力资源的整合与培养。并购后为了迅速加强和提高并购双方的协同效应, 必须注重人才的整合, 对目标公司的成熟优秀的管理、技术人才加以重视及选任, 选拔和培养一批精通国际商业规则、国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识的国际化人才, 提高企业的跨国并购管理能力和整合绩效。 (3) 加强管理模式的融合与创新。为了缓解文化冲突, 在并购后短期内暂时保持目标企业的管理模式, 稳定员工心态, 在后期发展中不断根据内外环境的变化对双方的管理模式进行逐渐的融合, 吸收优秀的管理经验, 制定新的管理制度与方法, 提高公司整体运营效率。 (4) 促进技术资源的整合与创新。跨国并购外国成熟先进的企业, 吸取对方技术资源的同时, 必须注意结合自身企业的技术水平, 取其精华并加以融汇整合。与此同时, 也必须重视加强自身技术创新力度, 不要一味依靠并购外国的技术, 要研发自身的核心技术, 提高企业核心竞争力和中国企业品牌的国际认可度。

摘要：本文选取联想并购IBM, TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务以及上海汽车并购韩国双龙跨国并购案例, 通过财务绩效与组织资本分析这些并购案例的成败, 引出对中国企业跨国并购的启示。

关键词：跨国并购,经济绩效,组织资本,联想,TCL,上海汽车

参考文献

[1]李善民、李珩:《中国上市公司资产重组绩效研究》, 《管理世界》2003年第11期。

[2]王海:《中国企业海外并购经济后果研究》, 《管理世界》2007年第2期。

[3]刘文炳等:《并购战略绩效评价研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析》, 《生产力研究》2009年第14期。

[4]黄慧:《从上汽——韩国双龙事件看我国对外投资》, 《上海商学院学报》2009年第2期。

[5]宋宝:《企业跨国并购融资支付方式分析》, 《财会通讯》2009年第7期。

[6]Harris, R.S.and D.Rravenscraft, The Role of Foreign Acquisitions in Foreign Direct Investment:Evidence from the U.S.Stock Market, Journal of Finance, 1991.

[7]Prescott E·C&Visscher M.Organization Capital, Journal of Political Economy, 1980.

[8]Nelson&Winter.An Evolutionary Theory of Economic Change.Cambridge, MA:Harvard University Press, 1982.