阿里巴巴并购案例

阿里巴巴并购案例（通用7篇）

阿里巴巴并购案例 篇1

阿里巴巴并购雅虎中国案例分析

背景：

2005年8月11日雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。对价及支付：

根据雅虎公司公布的8－K修改文件可以推出，重组后阿里巴巴的股票价值确定在6．497美元，由此可以推出，雅虎公司原计划以2．5亿现金、淘宝网的股份及雅虎中国的全部权益置换阿里巴巴201617750股价值13．1亿美元，雅虎中国价值为7亿美元；通过赠股协议，阿里巴巴原股东持有重组后阿里巴巴股份452495888股，价值25．5亿美元，即阿里巴巴重组前的价值定价在25．5亿美元。根据雅虎公司8－K修改文件的约定，阿里巴巴第一阶段重组总股权数为626410435股，雅虎公司持有201617750股，阿里巴巴原股东持有424792685股。

按雅虎公司原8－K文件约定收购全部完成后，雅虎公司和软银对阿里巴巴绝对控股按原8－K文件的约定，雅虎公司收购阿里巴巴股票201617750股，之后在二级股票市场，收购阿里巴巴股东持有的3．9亿美元的股票，按阿里巴巴股东等比例出售股票计算，按原8－K文件执行后，雅虎公司持有重组后40％的股份，因此，如果按原8－K文件执行，重组全部完成后，雅虎公司和软银合计占有阿里巴巴56．2％的股份，但若仅完成第一阶段收购计划，按原8－K文件约定，雅虎公司占阿里巴巴30．82％的股份，软银占阿里巴巴18．68％的股份，雅虎公司和软银按原8－K文件约定完成第一阶段收购后，合计占阿里巴巴49．5％的股份，并未实现绝对控股。理论分析：

市场势力理论认为：并购可以增强企业对市场的控制，减少竞争对手，增加企业长期获利的机会。通过并购，企业不仅可以保持原有的势力范围，而且可以通过跨地区、跨国界的并购以开拓新的市场。通过横向并购提高行业集中程度，扩大市场份额，改善竞争结构，减少竞争对手。以增强市场势力为目标的并购活动，可能会导致企业间的共谋和对市场的垄断，从而获取垄断利润。市场势力理论将并购活动的主要动因归于企业借助并购可以减少竞争对手，从而增强对企业经营环境的控制，以提高市场占有率，并保持长期获利的机会。

阿里巴巴并购雅虎中国可以看作是以这样的目的来进行的并购运作。

1.阿里巴巴

阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。阿里巴巴网站与淘宝随着时间的推移变得越来越庞大，并且社区化。这么一个庞大的系统，数以亿计的网页。毫无疑问必然要非常依赖于搜索引擎的工作才有可能让客户在网站上完成日常的工作。因此他需要让自己的搜索引擎更快更好!当然基于当前自己的科研实力是很难满足需求的。因此雅虎的搜索引擎是他的必取之物。同时，阿里巴巴通过收购雅虎中国可以以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。这样可以得到一个有一定成长性的搜索引擎还有相关的技术以期先发制人，通过搜索大战，直捣百度的心脏。阿里巴巴站在集团战略发展角度，想构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。

从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看，无疑阿里巴巴与雅虎成了一家人，在国际上享誉盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场提供了足够高的壁垒。显然，中国的本土市场开发到一定程度以后，中国的电子商务公司走向国际化，进入国际市场是必然要发生的事情。阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打击中国电子商务公司进入国际市场的信心。在国际市场上阿里巴巴与未来其他的电子商务公司竞争自然就添加了一个大大的砝码。又是一个先发制人!

2.雅虎中国

雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。杨致远透露，当初想跟阿里巴巴合作主要有三个原因。“第一，我们坚持相信能够在中国市场上成功，但是我们需要一个好的伙伴；第二是团队，马云虽和阿里巴巴的团队真的是很有能力，而且他们有梦想希望能够在中国市场上做一番事业；第三看好电子商务，不管是中国或者欧洲、美国，电子商务总归是在经济上最有影响的互联网的一个业务。”

并购难点：

1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；

2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。

3.企业内部文化、人力资源、生产经营、管理系统与组织机制等方面的整合。

阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢让雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。思考：

并购后，阿里巴巴的业务拓展到了门户网站和搜索领域，实现了相关业务多元化发展。

如图所示，年第四季度雅虎所占中国搜索引擎的市场份额为30.2%，与百度相当；2005年第一季度又增至32.2%。由此，阿里巴巴顺利地摄入搜索引擎领域，也成为了全球第一家大型集门户网站、搜索业务和电子商务为一体的互联网企业。

并购后，雅虎中国的业务拓展到了前景可观的B2B领域，同时也顺应了B2B和C2C相融合这一电子商务领域发展的新趋势，雅虎的“一拍”业务将同阿里巴巴的B2B和C2C业务相融合占领更大的市场。

但是，并购后阿里巴巴并非无后忧。

首先，阿里巴巴换出股份比例过大，雅虎所持有的比例让人担忧。其次，整合风险也不容小视。尽管马云在并购以前做了充足的并购后整合准备工作，但是阿里巴巴和雅虎中国是两个独立的品牌，有着各自的品牌形象。如何准确区分品牌的不同定位，成了并购后面临正和风险的症结所在。

尽管存在种种风险，但是从并购后阿里巴巴和雅虎中国的发展来看，并购应该算是成功的。2010年第三季度，淘宝注册用户超过4.7亿，日成交额达20亿，牢牢占据第三方支付的半壁江山。过去几年，雅虎在科技界和互联网界的地位一路下滑。截至2010年第三季度雅虎的市场份额从2009年的13%下滑到11%。尤其值得注意的是，雅虎现在的股价很大程度上并非完全由美国本土业绩支撑。

阿里巴巴并购案例 篇2

一、并购双方基本情况

1.并购方:阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团(Alibaba Corporation) , 始于1999年的B2B互联网贸易市场平台,由马云领导的团队一手创办,现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司, 并于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。

自公司开创以来,阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务,而近几年更是热衷于开拓手机操作系统、互联网视频和无线应用等领域。阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统,同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。基于此,阿里以前瞻式投资为手段,行业布局为出发点,最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台,通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。之后借助O2O模式的快速发展,投资于快的打车、高德地图等企业,以加强实体企业与互联网经济的有效结合。而布局物流行业,主要基于提高物流配送效率,为跨境电商物流的发展奠定基础。而控股天弘基金与恒生电子,成立蚂蚁金服集团也足以暗示阿里涉足金融的决心。

2.被并购方:上海拉扎斯信息科技有限公司(饿了么)简介。“饿了么”网站上线于2009年4月,是一家国内较早的在线外卖订餐平台,整合了线下餐饮品牌和线上网络资源,建立了完善的外卖商业生态体系,搭建了外卖物流配送网络,用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅,在线订餐、享受美食。作为O2O平台, 饿了么的自身定位是连接“跟吃有关的一切”。截至2015年12月,饿了么业务已覆盖超过300个城市,饿了么交易额突破1亿元,日订单量超过330万单,创下外卖O2O⾏ 业新高。饿了么自营配送队伍已超过6000人, 蜂鸟配送员超过50万人。饿了么旗下供应链平台“有菜”日交易额已超过600万元。2015年12月外卖市场整体交易规模达70.9亿元,环比增长超过10%。各大外卖厂商中,饿了么以34.1%的整体份额占据市场第一。

二、并购动因

1.阿里巴巴。由于拥有强大的客户资源,阿里巴巴在金融领域做得是风生水起,但其在O2O领域的业务对接方面还有一些不足。与腾讯、百度这两大强敌相比,阿里巴巴已趋放缓,接连错失本地生活服务和在线旅游服务,将对阿里巴巴O2O产业的后继成长产生更大影响,同时,马云也意识到本地生活服务是五六点钟的太阳,因此阿里巴巴不得不在这方面想办法。阿里巴巴曾经也尝试着打造本地生活服务类APP,并且复活了为消费者提供评论分享、消费指南的口碑网,在口碑接入手淘和支付宝两个超级APP,增速确实很快,但在点评类网站中口碑网的市场份额不及由大众点评牵手美团成立的新美大。若要用口碑网与新美大抢占市场,阿里巴巴在短期时间内难以迅速缩短差距。因此,对于阿里巴巴来说,与自己从头辛苦打造相比,直接买下一个发展良好且有口碑的生活服务商是更好的选择,而饿了么正是阿里所需要的外卖服务商。

2.饿了么。近两年,随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升,网络巨头们也纷纷投入到外卖市场中来,2013年11月美团网旗下的美团外卖正式上线;2014年1月,大众点评上线外卖频道;同年4月,百度并购糯米之后也推出自己的外卖服务,接踵而至的是巨额补贴大战,如红包、满减、第二单免费补贴,都体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的烧钱程度不容小觑,在 “烧钱企业大佬排名”中,饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时,饿了么从创立伊始,至今已经进行了从A-F的多轮融资,其快速扩张也为其发展埋下了隐患。

三、并购类型和模式

阿里巴巴并购饿了么,从行业隶属关系看,双方同属于网络行业,但业务重点不同,阿里巴巴从事电子商务,饿了么的业务重点是网上订餐, 所以,属于一种纵向并购;同时,双方系经过谈判协商最终达成一致意愿,故属于善意收购。阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好的融合,必须掌控公司的控制权,因而采取的方式是股权投资。

阿里巴巴并购饿了么属于互补兼容模式。阿里巴巴的电子商务市场已经成熟,并无更大发展空间。而饿了么单纯做网上订餐,利润并不大。阿里巴巴通过并购饿了么,可以实现电子商务和餐饮O2O业务的协同合作,由跨界并购到产业协同,进而更快地实现从生意平台向生态平台的转型。 对于饿了么,背靠阿里,能够获得资金和技术上的帮助,同时继续独立运作,这对日后在正面战场上能否与新美大、百度糯米继续抗衡,无疑是最保险的战略举措。

四、并购后的发展前景

1.并购优势分析。阿里巴巴是互联网三巨头之一,饿了么是新兴产业中处于发展期的较小规模的公司。此前,阿里巴巴甚至已经给美团留好了淘点点的入口,准备把美团纳入囊中,建立自己的线下阿里帝国,但是阿里巴巴没有完成对美团的控制,反而是腾讯不动声色的主导了美团与大众点评的合并, 掌握了一个占据O2O绝大部分市场份额的新盟友。对阿里巴巴来说,失去美团已经无法避免,因此不得不放弃美团,转而出售手里美团的股份。另外,与新美大、 百度糯米相比,饿了么的核心竞争力在于即时配送网络,即为依托社会化库存,可满足45分钟内送达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿了么是基于战略考量,仅给饿了么提供资源和协助,全力扶持后者发展,并购不会在短期内给阿里巴巴带来明显的财务绩效提升,但随着饿了么日后的发展壮大,将给阿里巴巴带来的商业价值不言而喻。

2.并购风险分析。(1)企业并购整合风险分析。对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言,本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制,这就需要阿里解决“如何整合”的难题。企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合,而融合则是将相关冲突化解,即整合要达到的目标。并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功,这里的 “整合”,不仅是一个资源整合的过程,而是一个文化整合的过程。阿里要实现饿了么与口碑的融合,抢占餐饮O2O领域的市场份额,这就不只是要简单地将双方业务进行整合,而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一体,这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。(2)支付方式带来的财务风险分析。阿里巴巴以12.5亿美元入股饿了么,采用的是现金支付方式,这种方式也是我国企业并购实施最常用的方式,简单明快便于操作,最大的好处就是能够快速控制目标企业,对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言,本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制,而这种支付方式并非是最佳的选择。

五、思考与启示

1.关注并购后资源整合,达到并购目的。企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合,获得企业发展所需的资源和能力,构筑和强化企业的核心能力,实现自身竞争力的提高。在进行了大规模投资并购后,阿里巴巴逐步形成了以O2O电商平台为主体的互联网大生态圈,范围涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。但是阿里巴巴目前总体还停留在产业布局阶段,各产业之间没有形成协调统一的产业链, 因而造成并购后的积极效应不显著。以阿里巴巴的经验教训为例,并购活动与并购整合,两者相辅相成,缺一不可。

2.并购要服务于公司的总体发展目标。当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响,纷纷加入互联网并购浪潮大军,强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加;弱势企业则投靠强势企业,获取充足的现金流,以谋求生存发展机会。在这样的大背景下,互联网企业普遍存在盲目并购的情况。互联网巨头们依靠强大的现金流,迅速占据互联网大生态圈的方方面面,却忽视了企业的战略目标及发展方向,造成盲目并购的情况。因此,互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标,有规划、循序渐进的进行并购投资活动,以达到发挥最大的市场效应。

雅虎、阿里巴巴并购真相 篇3

强势的马云似乎在并购中成功“绑架”了外国资本．保持了对阿里巴巴的控制权，但从雅虎、eBay、亚马逊等大鳄收购阿里巴巴、易趣、卓越等网站股权看，外国资本正利用数量有限的投资，换取大量中国本土网站的股份，曲线进入中国互联网的各个细分市场。而在“凶猛”的国际资本面前，阿里巴巴和许多中国互联网公司一样，只能以市场换资金和技术谋发展，到头来很可能是为人做嫁衣裳。

2005年8月11日，农历七月初七，中国古老传说中牛郎和织女跨越银河相会的日子，全球第一门户雅虎(纳斯达克股票代码-YHOO和中国电子商务龙头阿里巴巴(Alibaba．com)走到一起，宣布通过一系列交易安排，结成战略合作同盟。这一消息来得突然，一经宣布立即震动业界。而从交易背景分析，早在2003年，就埋下了相关各方合作的种子。合作背景

合作背景

雅虎的问题

2003年，雅虎收购了当时中国最大的搜索公司3721，并将雅虎中国的业务交由3721团队管理，本土化策略让雅虎的搜索业务在中国领先Google。据iResearch-艾瑞市场咨询报告，在2004年中国搜索引擎搜索流量市场份额中，百度为33．1％，“雅虎系”(雅虎中国、3721、一搜)为30．2％，Google为22．4％。但是，双方的合作并不愉快，据媒体报道，原3721团队认为雅虎中国在经营决策权和资金使用上受到雅虎总部过多限制，错失追赶百度争夺中国搜索市场老大的机会。2005年初，原3721公司团队公开向雅虎“酋长”杨致远抛出了两难的问题：要利润还是要发展。

欧美各地雅虎的门户都是当地第一，在日本和台湾雅虎更成功卡死Google，赶走eBay。但在中国，即时通讯是QQ和MSN的天下；无线增值业务被Tom、新浪和QQ瓜分；广告被新浪、搜狐和网易围占；在线游戏是盛大、网易和第九城市的地盘……雅虎在中国苦苦耕耘七年，在互联网赚钱的业务之中只有搜索占到了一席之地，并面临百度和Google的强大竞争压力。如果不想退出中国这个最有潜力的市场，雅虎该怎么办?

在2005年初发生的“盛大入主新浪”的股权之争中，新浪曾设置“毒丸计划”并寻找“白衣使者”救驾，当时市场传闻杨致远曾考虑出手“救援”新浪，实现自己门户老大的愿望。但是，这一传闻最终没有得到证实。

阿里巴巴的忧虑

2003年，阿里巴巴创办淘宝网，在赢得B2B(企业间电子商务)市场后，进军C2C(个人间电子商务)。

淘宝诞生之初，几乎被扼杀于摇篮之中，国际电子商务巨头eBay靠支付双倍广告费用在新浪、搜狐、网易、Tom等大型网站“封杀”淘宝。不得已，淘宝采用“农村包围城市”的作战方式，在中小网站广设弹出式网页，同时借力站台、灯箱和车身广告，展开线下宣传。一系列的营销创新后，淘宝赢得了生存。2005年10月，淘宝首次公布成交业绩称，其市场份额已超过60％；易观国际的报告也显示，2005年前三季，淘宝占据了57％的市场份额。虽然eBay对此表示了强烈质疑，但淘宝的市场占有率份额节节攀升是不争事实。

虽然淘宝取得了市场占有率上的成功，但这种成功是建立在淘宝免费而eBay收费的前提下，这让阿里巴巴一直承受着资金压力，在2003年投资1亿元后，2004年7月又追加投资3．5亿元。2005年1月18日，eBav在其2004年第四季度财报中宣布：将对其中国公司eBay易趣增加1亿美元的投资，巩固中国市场。淘宝在现金只出不进的情况下，若没有继续的后备资源支撑，笑到最后的将是eBay。同时，C2C市场因不断成熟，2005年也吸引了当当和腾讯杀人其中，竞争进一步加剧。在将来的Web2．0时代，占领大型门户仅仅相当于封锁购物街上大的店面而已，而占领搜索则等于完全封锁整条购物街。eBay会不会利用技术和市场上的优势，在搜索上对淘宝痛下杀手?此外，eBay会不会避开头破血流的市场竞争，直接通过股权收购的非市场手段将淘宝“吞并”掉?毕竟阿里巴巴和淘宝的股东中都有渴望套现离场的风险投资商。

风险投资商的烦恼

由于阿里巴巴属非上市公司，股权结构并未对外界公示，我们只能综合媒体公开信息进行猜测。1999年3月10日马云在杭州开始创业；当年10月，阿里巴巴引入了包括高盛、富达投资(FidelityCapital)和新加坡政府科技发展基金、InvestAB等在内的首期500万美元天使基金；2000年1月，日本软银(SOFFBANK)向阿里巴巴注资2000万美元；2002年2月，阿里巴巴进行第三轮融资，日本亚洲投资公司注资500万美元；2004年2月17日，阿里巴巴宣布又获得8200万美元的战略投资，这是中国互联网业迄今为止最大的一笔私募基金，此次投资者包括软银、富达投资、GraniteGlobalVentures和TDF风险投资有限公司等四家公司。据报道，软银此次投资6000万美元，被公认为阿里巴巴最大的机构投资者。

经过6年发展，阿里巴巴已经成为全球最大的B2B电子商务网站，淘宝也在短短的两年之内在中国C2C市场战平eBay。巨大的投资成功后，风险投资商却无法享受上市套现的喜悦，因为马云坚持要等淘宝战胜eBay、阿里巴巴和淘宝垄断B2B和C2C市场后再上市；而为了与eBay继续胜负难料的激烈竞争，淘宝还需要进一步加大投资。是继续投入支持马云的电子商务帝国梦，还是享受投资的阶段性成功套现退出?不同类型和不同风格的风险投资商对此有不同的判断。

交易结构

全球媒体都在第一时间报道了雅虎与阿里巴巴轰动性的联姻，《福布斯》称雅虎收购了阿里巴巴40％的股份并拥有35％的投票权，国内媒体却说阿里巴巴收购雅虎中国进军搜索。同一事件，却仿佛是两个故事。其中缘由，马云以非上市公司无披露义务而搪塞，直到2005年8月16日雅虎向美国证监会提交8-K文件(美国上市公司向美国证券交易委员会即SEC4K露有关公司临时重大事项的文件)，真相才大白天下(图1)。

《福布斯》和国内媒体报道的都是事实，但都只是一个完整故事的不同部分而已。详细披露这次交易的8-K文件主要包括引言和4个主要文件，包括股权收购和换股协议(SPCA)、淘宝股权收购协议(TBSPA)、二级股票收购协议(SSPA)和股东协议(SA)。

淘宝股权收购协议(TBSPA)

虽然SPCA文件顺序在前，也是交易最主要的部分，但它是以TBSPA和SSPA为先决条件的。根据TBSPA，雅虎支付3．6亿美元，向软银及软银全资子公司SBTBHoldingLimited以每股80美元的价格购入其持有的450万股面值0．01美元的淘宝股票。由此可以发现：淘宝是阿里巴巴投资的公司，却不是阿里巴巴的独资公司。

雅虎接下淘宝，符合交易三方的利益。按照马云的说法，阿里巴巴2004年已经实现了“每天利润100万”的目标，但淘宝依然缺钱没利润，需要大量资金投入。如前所述，2004年2月，软银等四家公司曾向阿里巴巴战略投资8200万美元，其中软银投资6000万美元：而软银2003年到2005年年报显示，其在阿里巴巴的股份一直保持在28％左右的水平，变化不大(2003年3月末，占27．6％；2004年3月末，占26．8％；2005年3月末，占26．9％)。根据软银2005财年报告，截至2005年3月末按权益法计算的对阿里巴巴的投资仅为1361．5万美元。这说明，得到软银2004年2月巨额投资的其实并非阿里巴巴，而是淘宝。

对雅虎而言，其视电子商务为互联网在中国的下一个兴奋点，收购淘宝对其击退eBay、占领中国C2C市场非常有利。对软银来说，此时套现淘宝股份，也是一个合适的决定。经过两年4．5亿元的打造，淘宝取得了里程碑式的进步，在中国市场上成为与eBay同一个数量级的竞争对手，而淘宝下一步发展需要更多的资金支持，这时套现离场可以兑现巨大收益，把“烫手山芋”扔给雅虎。二级股票收购协议(SSPA)

根据SSPA，雅虎和软银以每股6．4974美元的价格分别从阿里巴巴的特定投资者手中购买60，023，604和27，703，202股阿里巴巴的普通股。也就是说，雅虎付出3．9亿美元，软银付出1．8亿美元，使阿里巴巴的部分风险投资商和阿里巴巴管理层套现。

通过SSPA，期望套现的风险投资商成功退出，阿里巴巴管理层也兑现了一部分股票，马云一夜登上胡润“百富榜”。需要特别指出的是，软银没有如某些媒体所言减持阿里巴巴股份，而是选择坚定地增持阿里巴巴。

股权收购和换股协议(SPCA)

这是整个交易的最关键部分，在8-K文件披露之前被许多人误以为是交易的全部。主要内容是：雅虎以“2．5亿美元现金+TBSPA下购买的淘宝股权+雅虎中国全部业务”从阿里巴巴公司换取201，617，750股阿里巴巴股票。这样，全部交易完成后，雅虎持有阿里巴巴261，641，354(60，023，604+201，617，750)股，占阿里巴巴全部已发行股份(包括根据阿里巴巴员工认股权计划发行股份)654，103，386股的40％。

阿里巴巴是这一协议的大赢家。首先，通过SPCA，阿里巴巴公司得到雅虎2．5亿美元的现金投资，这是阿里巴巴公司在整个交易中拿到的全部现金。有了这笔钱，马云底气十足，在2003年承诺淘宝“三年免费”之后，2005年10月宣布再投入10亿元人民币，让淘宝继续免费三年，并号召eBay放弃收费，一起免费为网民提供服务，进而做大电子商务的蛋糕。其次，这次交易完成后，阿里巴巴公司拥有淘宝的全部股份，曾经经受风险投资商套现压力的马云可以放心，淘宝再不会被“吞并”了。此外，阿里巴巴还得到了梦寐以求的搜索技术，可以完成打造“五位一体”的完整电子商务链计划：诚信系统上，阿里巴巴有“诚信通”，量化了诚信，带来滚滚收益；交易市场上．有阿里巴巴和淘宝两大网站，商品买卖全部囊括；支付系统上，抢先eBay推出了“支付宝”，保证了选货交钱一站式服务；软件服务上，商贸洽谈工具“贸易通”就是杰作之一：现在惟一缺位的搜索也由雅虎填补了，抢占了电子商务下一步发展的制高点。

对雅虎而言，它吸取了前七年的失败教训，铁下心将本土化进行到底，放手将淘宝和雅虎中国交给阿里巴巴，还一次性配上2．5亿美元的现金，本土化改造的代价很大，而所获得的则是对阿里巴巴及全球最大B2B市场的控制权。

股东协议(SA)

SA由阿里巴巴、雅虎、软银、部分管理层和部分其他股东共同签订，对股东、董事的权利、义务和公司的治理结构进行了详细规定。根据SA，阿里巴巴董事会将由四名成员组成：一名由雅虎任命，一名由软银任命，另外两名由阿里巴巴管理团队任命。

幕后信息

阿里巴巴的价值

要回答这个问题，首先应该注意到，雅虎进入阿里巴巴之前，阿里巴巴曾进行一次转股。

SPCA中透露，在本次交易前，阿里巴巴注册资本为250，000，000股普通股，56，454，546股A类优先股，79，769，189股B类优先股，45，000，000股C类优先股和68，776，265未发行优先股。截至2005年7月31日，89，607，702股普通股、56，454，546股A类优先股、79．769，189股B类优先股和8，426，685C类优先股发行在外。

为安排与雅虎的交易，所有发行在外的、已发行未执行的期权与权证和为员工持股计划预留的股票都按一定比率转换为323，204，026股新普通股。在交易结束后，阿里巴巴注册资本为7亿新普通股，其中发行在外的、已发行未执行期权与权证和为员工持股计划而预留的股票共有654，103，386股新晋通股。经过转股，所有的股票统一为普通股，每股定价6．4974美元。这次转股使整个交易看起来像是阿里巴巴上市了，只是新发行的股票由雅虎全部买下。

这时我们就能准确回答得到淘宝股权、合并雅虎中国后的阿里巴巴到底值多少钱这个问题了，即654，103，386股×6．4974美元／股=42．5亿美元。

雅虎中国的价值

杨致远与马云在“西湖论剑”的对话中，不经意地透露：“百度一上市的时候我就打电话给我的同事说，我的价格定低了。”他是说什么定低了呢?是阿里巴巴42．5亿美元的估值吗?

雅虎中国是整个交易之中惟一没有明码标价的部分，但是有了上面的分析，这个问题也迎刃而解。根据SPCA，雅虎以“2．5亿美元＋TBSPA下购买的淘宝股权+雅虎中国全部业务”从阿里巴巴公司换取201，617，750股阿里巴巴股票，这样雅虎付出的就是201，617，750股×6．4974美元／股＝13亿美元，刨去2．5

亿美元现金和价值3．6亿美元的淘宝股权，雅虎中国约值7亿美元。事实上，这是雅虎从阿里巴巴套现雅虎中国，雅虎中国同样可视为上市了，只不过买主只有阿里巴巴而已。

雅虎中国7亿美元估价合理吗?百度或许是最具可比性的标杆，雅虎中国和百度的主要收入都来自搜索，根据iResearch-艾瑞市场咨询的调查，雅虎中国搜索虽在流量上不及百度，但搜索收入上却略微领先。而且雅虎中国还有不少广告收入和广泛服务项目，所以雅虎中国的价值在杨致远认为该是高于百度。北京时间2005年8月5日，百度在纳斯达克成功上市，以每股27美元的发行价和3230万股总股本计算市值为8．72亿美元。而以上市首日的收盘价122．54美元计算市值为39．58亿美元。

所以杨致远说他的价格定低了，是后悔贱卖了雅虎中国。

马云的“金手铐”

通过计算我们也看到，马云应该预留了十分阔绰的员工持股计划。

如前所述，本次交易前，阿里巴巴所有发行在外的、已发行未执行期权与权证和为员工持股计划预留的股票共为323，204，026新普通股；交易结束后，阿里巴巴所有发行在外的、已发行未执行期权与权证和为员工持股计划而预留的股票共有654，103，386股新普通股。在整个交易过程中，SSPA下雅虎从阿里巴巴的特定投资商所购买的股票都是已发行股票，只有在SPCA下从阿里巴巴公司处得到的201，617，750股股票为新发行股票．也即是说，交易后阿里巴巴的发行股本应该是增加了201，617，750股。但实际上，交易后阿里巴巴的发行股本增加了330，899，360股(654，103，386-323，204．026)，怎么两者相差129，281，610股呢?

不论是雅虎进入前323，204，026新普通股，还是雅虎进入后654，103，386股新普通股，都包含了为员工持股计划而预留的股票这一项目。在阿里巴巴对雅虎发行股票外部扩股时，会不会同时内部扩股呢?这多出来价值8．4亿美元(129，281，610×6．4974)的129，281，610股新普通股是不是用来向员工配股或扩充员工持股计划呢?按照阿里巴巴现有员工3000多人的报道(我们假设是4000人)，这意味着每个阿里巴巴员工都可能成为百万富翁。根据软银截至2005年9月末的财报，马云等管理层持有阿里巴巴约30％股权，而马云曾对媒体披露，他本人占员工持股总数的40％左右。依此计算，马云的个人财富超过40亿元人民币(42．5×30％×40％×8＝40．8)。

再起风波

2005年10月27日，经过交易各方的再次协商，雅虎又公布了8-K文件的修订文件，即8-K／A文件。这一次修改让我们可以再次看清交易各方的利害得失(图2)。

修改玄机

8-K／A对8-K所作的主要修改为：雅虎在SPCA下减少从阿里巴巴购买27，703，203股普通股，减少支付阿里巴巴1．8亿美元，转而在SSPA下增加从阿里巴巴的特定投资者购买27，703，203股普通股，增加支付阿里巴巴的特定投资者1．8亿美元。此外，阿里巴巴向软银定向发行1．8亿美元可转换债券。

这样，SPCA的主要内容改为：雅虎以“0．7亿美元现金+TBSPA下购买的淘宝股权+雅虎中国全部业务”从阿里巴巴公司换取173，914，547股阿里巴巴股票；SSPA的主要内容改为：雅虎以5．7亿美元从阿里巴巴的特定投资者处购买87，726，807股阿里巴巴的普通股。

对阿里巴巴而言，从8-K到8-K／A，其从雅虎得到的直接投资额从2．5亿美元降低到7000万美元，在这一号称“中国互联网史上最大并购案”的交易中，雅虎的10亿美元的交易金额中最后只有7000万美元现金属于阿里巴巴，其他都被风险投资商瓜分。但由于增加了从软银得到的1．8亿美元的可转债收入，阿里巴巴在8-K到8-K／A前后所得到的现金总额保持2．5亿美元不变。

对雅虎而言，比较8-K文件和8-K／A文件的条款，几个要件都是不变的：一是雅虎动用10亿美元的现金不变，只是由从阿里巴巴转为从阿里巴巴的特定投资者购买1．8亿美元的股票；二是交易完成后，阿里巴巴摊薄后的总股本不变，只是其中的27，703，203股(1．8亿美元)由向雅虎发行股票转为向软银发行可转换债券。三是雅虎所占阿里巴巴份额不变，都是40％。8-K／A文件称：“以阿里巴巴股份完全摊薄计算(包括为员工持股计划而预留的股票、所有已发行的期权与权证完成行权、及向软银发行的可转债完成转股)，雅虎占40％。”

软银的进退

与8-K相比，8-K／A中新增了“阿里巴巴向软银定向发行1．8亿美元可转换债券”的条款，这样，在可转债完成转股后，软银在阿里巴巴的股权比例应当增加才对，那么马云怎么还对媒体声称软银减持了阿里巴巴呢(参见本刊2005年11月号文章《马云本色》)?我们认为，这应该是因为软银在SSPA中作出了巨大让步。

在8-K的SSPA下，雅虎出资3．9亿美元向阿里巴巴的特定投资者收购普通股的同时，软银也出资1．8亿美元向阿里巴巴的特定投资者收购普通股。但在8-K／A的SSPA下，雅虎以5．7亿美元从阿里巴巴的特定投资者购买87，726，807股阿里巴巴的普通股。由于阿里巴巴总股本未发生变化，我们判断，事实上SSPA的变化是：软银放弃从阿里巴巴的特定投资者处收购1．8亿美元普通股，该1．8亿美元普通股转由雅虎收购。一个明显的佐证是，在8／K-A文件的SSPA协议的最后签定人中，并不包括软银。

那么，软银由购买阿里巴巴1．8亿美元股票改为购买1．8亿美元可转债，股权比例未发生变化，这是否说明软银既未增持也未减持呢?要回答这个问题，首先应明确增减的对象。在本次交易前，软银有两个投资对象，一个是阿里巴巴，另一个是淘宝。交易中，软银在TBSPA下减持3．6亿美元淘宝的股票，其后在SSPA下增持1．8亿美元阿里巴巴的股票(后改为可转换债券)。软银减持的是淘宝，而且不光没有减持阿里巴巴，而是坚定地选择增持阿里巴巴。从马云的说法中我们推断，软银本来准备将套现淘宝所得的3．6亿美元全部增持阿里巴巴，但为了给雅虎的进入腾出空间，马云对软银做了大量工作并最终只让软银增持了1．8亿美元。局外人从交易的结果看来，软银是增持了阿里巴巴的，但局内人从交易的经过看来，软银是“减持”了阿里巴巴。

交易之后

资本凶猛

除了2003年为对付Google而收购Overture，本次收购是雅虎成立10年以来第二大交易。虽然雅虎给了马云团队足够的资金和决策权，为了投资的安全，通过SA文件，雅虎对阿里巴巴的未来发展也进行了一些原则上

的约束。

在公司的经营上，SA规定，阿里巴巴、软银和雅虎每个季度都要进行三方会议，阿里巴巴如同上市公司一样，每个季度都要向股东(软银和雅虎)汇报经营业绩。根据SA，阿里巴巴的战略计划、年度预算和预算外开支的计划，单笔1000万美元、一年累计5000万美元的资产处置、资产购买和贷款担保的交易，审计委员会人员的任命都要经过董事会的批准。

对公司的控制上，SA规定，如果软银减持交易完成日所持阿里巴巴股票的50％，将没有权利在董事会中任命董事，由雅虎增加一名董事顶替空缺；公司管理层总共持股25％以上才能在董事会中保持两名董事；5年之后，雅虎任命的董事数将是，按协议雅虎能够任命的人数与公司管理层任命的董事两者中较大者。由于目前的董事人数是2(阿里巴巴)：1(软银)：1(雅虎)，如果管理层减持到总共持有股份不足发行股份的25％，将变为1(阿里巴巴)：1(软银)：1(雅虎)；如果软银减持其现有股份数50％，将变为2(阿里巴巴)：2(雅虎)；软银和管理层同时减持，将是1(阿里巴巴)：2(雅虎)：软银和管理层都不减持，将是2(阿里巴巴)：1(软银)：2(雅虎)(图3)。这样，5年之后，与软银联合，雅虎就能在任何情况下进一步全面加强对阿里巴巴的控制。不仅如此，SA还规定，除非有雅虎的书面同意，任何协议方不得将股份转让给雅虎的竞争者，雅虎将提供竞争者的名单，IPO之前15个，IPO之后8个，名单雅虎每隔6个月更新一次。这样，阿里巴巴就完全控制在雅虎的发展规划中了。

强势马云

虽然这次交易使马云从阿里巴巴的主要拥有者变成了职业经理人，但他仍然使雅虎至少在最近几年内，仍需依赖于他的本土操作。在某种意义上，马云成为了“绑架”外国资本的本土企业家。从SA中，我们也可以感受到马云的强势。

首先，相当长的时间内，马云不允许任何人绝对控股阿里巴巴。根据SA规定，没有马云的书面同意，在(1)阿里巴巴IPO两周年、(2)本协议签定五周年、(3)马云不再担任CEO、(4)马云持有阿里巴巴不足1％的股份四者中任一事件发生之前，任何协议方及其附属机构总共持有阿里巴巴股份不能超过50％。

其次，马云的股权被稀释，但仍然拥有对阿里巴巴绝对控制权。SA规定，马云将继续担任公司的CEO直到(1)阿里巴巴IPO、(2)本协议签定五周年或(3)马云退休、辞职、死亡、能力不胜任三者中任一事件发生之时。这样，马云仍然可以按照自己的思路驾驭阿里巴巴。

此外，还有一条规定影响深远，即只要马云还有一股阿里巴巴的股票，就始终在公司的董事会占有一席之地。虽然对马云而言，到只持有阿里巴巴一股的时候，阿里巴巴对他的利益已无足轻重，但对千百万阿里巴巴和淘宝的中国电子商户来说，马云的这一席位意义重大。从长期看，阿里巴巴最后将无可避免地成为雅虎全球战略的一颗棋子，雅虎为了自身利益而牺牲阿里巴巴的利益也并非不可能。马云的“黄金一股”在一定程度上可以约束雅虎可能的不利行动，起到维护中国千百万电子商户利益的作用。

未来展望

2005年11月9日，点击进入一搜网页，显示“一搜深情谢幕，雅虎再写传奇”后自动转向雅虎中国的首页。同时，雅虎中国也彻底变脸，首页上不再堆积资讯信息，而是如同百度和Google一样只显示搜索栏。马云打响了整合的头炮，“雅虎就是搜索，搜索就是雅虎”。

这或许让杨致远心痛不已，为实现门户老大的目标，雅虎中国已经苦苦坚持了7年。而且雅虎刚被美国《财富》杂志以封面文章报道，认为其门户模式下“什么都做”比起Google“只做搜索”，在将来的广告市场上将有更大的潜力(参见《FORTUNE》2005年8月8日刊)。

但是现在雅虎中国由马云做主，他按照自己电子商务帝国的目标改造着雅虎中国。雅虎中国保留搜索业务，继续和百度、Google竞争。而作为“阿里系”的一员，电子商务链的重要组成部分，雅虎中国的其他业务(根据新浪2005年第三季度季报，截至2005年11月4日，新浪就其在“一拍网”33％的股份转让问题与雅鹿和阿里巴巴仍在协商中)将融入到电子商务之中，争夺eBay的客户。最终目标就是如同雅虎在日本和台湾市场一样，赶走Google和eBay。

雅虎中国虽然转型搜索，但仍和门户藕断丝连，保留着财经、体育和娱乐三个栏目。或许这是权宜之计，避免裁员，稳定团队，同时保持一定在线广告收入。但我们注意到雅虎中国页头四个链接按钮分别是资讯首页、短信、邮箱和雅虎助手，资讯首页能吸引眼球；雅虎中国邮箱是国内电子邮箱第二品牌；雅虎助手是整合雅虎中国后第一个产品：但短信呢?这或许是雅虎中国埋下的一颗棋子。雅虎中国2003年赶上搜索，2005年赶上电子商务，将来呢?3G，财经、体育和娱乐都是3G时代的热门货。

企业文化案例分析——阿里巴巴 篇4

——工商1001 张高阳 2010038

1在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。

阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。

企业概况

阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

官方概括的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

客户第一Mission：使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values：价值观

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

阿里巴巴诚信危机

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。

随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。

淘宝商城暴动事件

事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。

从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。

一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。

事件背后的企业文化分析

在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。

我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。

内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行

无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实

作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。

马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷

过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。

领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？

众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。

在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。

马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。

纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。

参考文献

[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7

[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4

并购与文化案例 篇5

1984年，IBM公司以十二亿五千万美元的价格，首次买下了一整间公司——加州圣克莱儿(Santa Clara)的洛姆(Rolm)公司。IBM主要是看中了洛姆的技术：高竞争性电信网络的隐密式分支交换。IBM需要这项技术以在电信通讯工业与美国电话电报(AT&T)公司一较长短。

然而，IBM不只获得了技术，它也获得了一个独特的文化。IBM的公司文化是传统性的。举例来说，男性职员遵守一个不成文的服装规定，统一穿白衬衫，这个传统始于1914年，就和关于喝酒的非正式政策一样。华特生(Tom Waston)，IBM公司的创办人曾说：“没有人可以在去吃午餐之后，却带着一身酒气回来。”

IBM文化的另一个方面是讲究等级制度。每个经理都有一个头衔，新进职员很快就知道沟通的适当语气和礼貌。从他们工作的第一天起，他们就被知会有关议定书（潜规则）和命令链的事。

洛姆公司却相当不同，在20世纪80年代中期，它是硅谷的公司(Silicon Valley companies)的化身。它的公司文化跟BM公司不同。洛姆公司维持一个非常放松的、舒适的气氛。职员们在工作时，可以穿牛仔裤或短裤，公司没有打卡表，且允许所有员工的时间表有一定弹性，一个秘书早上九点才上班，一个工程师午餐休息两个小时去打网球，这些情形都很普遍。洛姆公司并不视喝酒为坏事：公司的会议室通常是星期五下午酒会的场所。这是洛姆公司非常引以为傲的事。与这个气氛一致的是各个等级之间的联络都是非正式的，正式的程序较不能被注意。

很明显地，IBM在纽约阿蒙克(Armonk)的总部，与位于加州圣克莱儿的洛姆公司相距甚远。虽然文化不同，IBM仍然想要从各种已形成的文化竞争中，撷取长处。因此，IBM声明将对洛姆公司采取放任的方法，使洛姆公司成为完全自主的分公司，继续由现任总裁也是共同创建人的奥斯曼(M.Kenneth Oshman)指挥公司。IBM也没有改变洛姆公司的管理阶层，但IBM确实改变了洛姆公司慷慨的利益分享计划。在转手给IBM之前，洛姆的员工全部都可参与利益分享，即使只上任短短数月。不过在合并之后，仅有顶尖的12%的职员可以参与红利的分享。

IBM也整合了两间公司的销售部门。某一个洛姆公司较弱部分正是IBM较擅长的部分：销售给大客户。IBM要求在重要的销售发表会，必须有一个资深的IBM销售员和一个洛姆公司的销售员一起，许多洛姆公司的职员都害怕IBM最终会开除洛姆公司的销售员并出售整个部门。

IBM也提供一些指引和劝告给洛姆公司的工程师和全体生产员工，派遣技术专家小组到洛姆公司去，公司文化的交流常使二个团体一起工作变得困难。你可能看到IBM穿白衬衫、西装和打领带的生产和工程专家，与一群洛姆公司穿着牛仔裤的工程师商谈。显然地，愈来愈多的IBM职员穿着白衬衫出现在洛姆公司里。

然而，IBM小心地维持洛姆产品和公司的原来面目，洛姆公司意义仍然是显著的，并且企图维持职员对洛姆公司较有认同感而非IBM。洛姆永远指的是洛姆公司而非IBM部门。

问题：

1）购并的两家公司员工面临怎样的压力？以及该如何管理压力？

2）你对IBM及Rolm两家公司利润分享计划有什么看法？

海尔并购成功案例 篇6

近日，青岛海尔发布公告称，海尔收购通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日，海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元，全部价款已向通用及相关主体支付完毕。

这是中国家电行业迄今为止最大的一笔海外并购，业内预计这次并购将会有力提升海尔在全球的竞争力，预计从今年下半年起将对青岛海尔的业绩带来正面影响。

海尔通用完成交割

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从收购消息披露，到正式完成交割，历时将近5个月，海尔终于按部就班地将通用家电收入囊中。

1月15日，海尔就与通用在美国签署了合作谅解备忘录，当时海尔拟以54亿美元收购通用的家电业务。同时，海尔与通用均同意在全球范围内展开合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。

据了解，国家开发银行已于6月3日将本次交易价款中通过并购贷款获取的33亿美元资金汇入海尔美国公司的指定银行托管账户。截至6月6日，全部价款55.8亿美元已向通用及相关主体支付完毕。

值得注意的是，这一价格是在此前54亿美元价格的基础上作出调整后的金额，主要调整事项包括营运资本调整、小天鹅股权调整和交易税费等。

公开资料显示，通用家电是北美领先的家用电器公司，其总部设在美国肯塔基州路易斯维尔。，企业收入达到59亿美元及约4亿美元的息税折旧摊销前利润。该公司拥有约1.2万名员工，其中约96%都在美国。

青岛海尔董事长梁海山称，投资并壮大美国业务是海尔策略的核心组成部分，此次收购将助力海尔加速实现拓张目标，海尔尊重信任通用家电富有才干的管理团队，并期待与他们携手工作。

据悉，今后通用家电的总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔，且会在现有高管团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。

海尔何缘故收购通用家电?

早在，通用电气就曾宣布，计划出售或分拆其家用电器板块，意图剥离其增长缓慢和不稳定的业务。据相关媒体当时报道称，出售价格在50亿美元至80亿美元之间。

此后很长一段时间，众多潜在买家都有意拿下通用的家电业务，其中除海尔外，也不乏美的、三星、伊莱克斯、LG等国际知名企业。

然而，最终通用家电的花魁还是由中国白电三巨头之一的海尔摘得。海尔何以能够拿下通用的的家电板块?

在业内看来，除价格因素外，主要取决于海尔自身优秀的整合能力。

家电行业分析师梁振鹏认为，相较于其他企业，海尔固然有能力支付高昂的价格，但更重要的是通用看中海尔曾多次整合外资品牌的经验。“通用现在的业务重心发生了转变，重点放在B2B上，因此才希望将家电业务出售，但实际上，通用的家电业务本身是正常盈利的，通用不希望自身的家电品牌被做砸，因此，在寻找下家时也会着重企业的业务整合经验。

海尔无疑具有这些经验。收购通用家电是继收购三洋、收购斐雪派克之后海尔的又一次大手笔。

208月，海尔与松下电器旗下三洋签署备忘录，意向收购三洋在日本、印度尼西亚、马来西亚等地的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务。这次整合颇具成效，20海尔在日销售额按年增约4.5倍，达483亿日元，其中收购自松下的三洋AQUA品牌销售额348亿日元，占比达到7成。

年，海尔整合新西兰家电品牌斐雪派克。过去三年，斐雪派克加速拓展全球市场，年复合增长率达到74%。

此外，在家电业内人士看来，通用家电板块对于海尔而言无疑是一块优良资产，这也是海尔希望拿下通用家电的重要原因。

阿里巴巴并购案例 篇7

小米:组织扁平化、管理极简化

小米在全球手机生产商中产量排第三。在短短几年之内小米能进入前三名, 我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作

雷军认为, 人力资源80%的时间应用在找人上, 要找最聪明的人, 跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人, 而是找最合适的人, 但小米颠覆了人力资源的理念。小米强调一定要找到最聪明的人, 为了找到聪明的人不惜一切代价。他们认为如果一个同事不够优秀, 不但不能有效地帮助这个团队, 反而有可能影响到整个团队的工作。你要把产品做到极致、要超越客户需求, 人才必须要是超一流的, 只有超一流人才才能做出超一流产品, 那么, 要找到超一流的人才, 你就不能靠自己培养, 而是要不惜代价去市场上挖。小米团队从14人发展到400人, 整个团队平均年龄33岁, 几乎每个员工都来自最优秀的公司, 如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了, 前100名员工, 每位员工雷军都要亲自见面并沟通。所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人, 人力资源80%的时间要用在找人上。这种理念不一定对, 但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要, 而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化

他们认为, 互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里, 企业就必须缩短跟消费者间的距离, 得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动, 才能把消费者变为小米产品的推动者, 变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化, 组织尽量简化。这就是互联网时代很重要的一个理念, 叫简约、速度、极致。

小米的组织完全是扁平化的, 7个合伙人各管一摊, 形成一个自主经济体。小米组织架构基本上就是三级, 核心创始人——部门领导——员工, 一竿子插到底的执行。他不会让团队过大, 团队一旦达到一定规模就要拆分, 变成项目制。从这一点来讲, 小米内部完全是激活的, 一切围绕市场、围绕客户价值, 大家进行自动协同, 然后承担各自的任务和责任。在小米, 除了7个创始人有职位, 其他人没有职位, 都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下, 你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事, 一心扑在设计上就可以。

因为组织扁平化, 在管理上就能做到极简化。雷军说, 小米从来没有打卡制度, 没有考核制度, 就是强调员工自我驱动, 强调要把别人的事当自己的事, 强调责任感。大家是在产品信仰下去做事, 而不是靠管理产生效率。管理要简单, 要少管, 少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一例会, 小米很少开会, 公司成立三年多, 合伙人只开过三次集体大会。

强调责任感而不是指标

雷军说, 小米一直是6×12个小时工作制, 坚持了近3年, 靠的是大家责任感。雷军在一份材料中写道, 比如我的代码写完了, 一定要别的工程师检查一下, 别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码, 然后再做自己的事。其它公司都有竞争制度, 大家都为了竞争做事情, 为创新而创新, 而不一定是为了用户而创新。其它公司对工程师强调是把技术做好, 但小米的要求是, 工程师要对用户价值负责, 为伙伴负责, 而不是为技术而技术。此外, 小米强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代, 企业赚多少钱都是透明的, 所以企业必须建立透明的利益分享机制, 基于每个人的能力跟贡献分享利益。

文化和价值观管理

很多人说小米是去文化管理, 其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米7个初始合伙人原本都是老板, 能力和价值观不同, 为了共同的理想和目标追求聚在一起, 把这个事情做了起来, 靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。靠价值观凝聚人、牵引人, 一切围绕客户价值, 组织扁平化、管理简单化, 强调速度, 这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

海尔:自主经营体和员工创客化

张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业如何实现转型, 张瑞敏讲要用互联网思维来升级传统制造行业, 他最近提出一些理念。

第一, 平台化企业与分布式管理。他认为, 企业总部应是一个平台, 进行资源的整合、运筹, 形成一个生态圈, 进行全球资源运筹与人才整合。第二, 人单合一自主经营体。这在海尔推行了差不多七八年了, 以用户为中心的人单合一双赢模式。所谓人单合一双赢模式, 就是他运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创的价值, 依据你所创的价值来进行企业价值分享, 这叫双赢。这种模式就使几万人的企业在内部形成无数个小自主经营体, 员工自我经营、自我驱动。第三, 员工创客化。海尔现有专门的创业基金、有合作的投资公司, 员工只要有好主意、好点子, 公司就可以给你资金成立项目组, 鼓励你组建队伍去创业, 而且让你持股。这样的话, 企业内部就能变成一个个创业中心。在互联网时代, 员工的创造力需要发掘和发挥, 你只要给他资源, 他可能就能做成功一个项目, 或一个企业。海尔倡导员工创客化, 那将来有可能在内部创业出几百个公司来, 那海尔就变成一个创业的集合体, 这时候企业的利益就不再简单地来自于做家电了, 它围绕它的整个价值链, 什么都可以做。值得注意的是, 现在海尔很多新型的公司就都是员工创业的成果。第四, 倒逼理论与去中心化领导。所谓“去中心化”就是让消费者去成为信号弹, 让消费者倒逼员工提升素质、开发市场, 让员工做CEO做的事情。每个人都是中心, 人人都是CEO, 管理者成为资源提供者。强调企业不要提“以某某为核心”, 而是每个员工都可变成核心, 人人都成为自主经营体。第五, 利益共同体与超值分享。海尔提出, 你只要超越你为公司创造的价值, 我就让你分享这个超越的价值, 建立分享的利益公共体。

像海尔这种传统企业, 它已在用互联网思维来做产品和服务, 用互联网思维在做管理。张瑞敏提出, 海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织。所以2013年海尔就提倡企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化是指总部不再是管控机构, 而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。同时还要管理无边界、去中心化, 后端要实现模块化、专业化, 前端 (员工) 强调个性化、创客化。而且张瑞敏最早提出“时代组织”概念, 大家可看到海尔的从商业模式到组织和管理的一系列创新举措。

华为:缩小经营单位, 打“班长的战争”

华为最近组织的变革做得比较多, 任正非提出, “简化组织管理, 让组织更轻更灵活, 是我们未来组织的奋斗目标”。华为最近所做的一个大的改革, 就是提出“班长的战争”。华为将从中央集权变成小单位作战, “通过现代化的小单位作战部队, 在前方去发现战略机会, 再迅速向后方请求强大火力, 用现代化手段实施精准打击”, 这就是所谓班长的战争。

要实现这种改革, 就是要建立子公司的董事会。过去华为为什么要中央集权呢?就是要组织集团冲锋, 因为火力不够, 即企业资源不够, 所以得把整个企业资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。那么现在不一样了, 现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了, 这时就需变阵, 把集中的权力下放, 企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会, 而不再是集团的董事会。

强调“班长的战争”, 并不是说班长可以为所欲为, 而是需要资本的力量监督, 需要董事会来监督班长。所以任正非提出, 我们既要及时放权, 把指挥权交给一线, 又要防止一线的人乱打仗, 监控机制要跟上, 所以要建立子公司董事会, 由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。

任正非认为, 企业管理要学部队, 他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。像美军早就把作战单元变成旅, 以旅为单位, 作战能力更厉害。美军内部还在改革, 未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营, 一个班的火力配置要达到一个旅级的配置, 以后炮火就是跟着你的班长, 提高一线的综合作战能力。

缩小作战单元, 让前方听得见炮火的人指挥战争, 提升一线的综合作战能力, 总部变成资源配置和支援的平台, 这是华为组织变革的一个趋势。所以, 华为现在提出要简化组织管理, 让组织更轻更灵活, 五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火;要缩减组织层次, 缩小规模, 几个组织合并成一个组织, 进行功能整合, 以便于快速响应前方的呼唤。

当年美国打伊拉克, 美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家, 他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力, 确立敌人的目标方向后, 把情报传递给火力战斗专家;火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹, 然后报告给战斗专家;战斗专家可能就是一个少将, 他计算出必要的作战方式, 按照军部授权, 直接指挥前线炮兵开火, 这就是“三人作战小组”。当然三人小组并不是说只有三个人, 每个人可能又带领一个小组, 但这三人小组本身来讲又是一个小组, 是一个综合作战小部队。

缩小经营单位, 我认为这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题, 其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多, 占着位子不作为、不创造价值的人越来越多。那在互联网时代, 要快速捕捉机会、响应市场, 组织就必须得精简、简约, 而不是搞人海战术, 使得每个人都成为价值创造者, 使每个人都能有价值地工作。这就需要改变我们整个的组织结构和组织模式, 总部是要求提高专业化整合与管理能力, 一线则是要提高综合作战能力。大家看到, 不管是互联网企业小米, 还是传统企业海尔及华为, 所进行的变革都是在走向组织精简扁平化, 强调速度, 强调客户价值导向。组织结构不再是过去的传统的金字塔结构, 企业的权威也不再是行政权威, 它包括专业权威, 也包括流程权威。

阿里巴巴:人力资本合伙人制度

除了组织变革外, 在互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化, 从人力资源走向人力资本。未来可能是知识雇佣资本, 一个人少量控股甚至不控股, 他就可以实现对这个企业的有效控制, 这称之为人力资本合伙人制度。所以海尔提出超值分享, 华为要实行获取分享制, 总之企业的利益分享机制正在发生变化。

阿里巴巴从股权上来讲应是个日本企业。阿里巴巴的股权结构大家可以看到, 日本软银集团孙正义占34.4%股份, 雅虎占22.5%, 马云只占到8.9%, 蔡崇信占3.6%, 陆兆禧等高管占1%, 其它社会资本 (包括员工持股) 占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的, 因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。所以如果从股权来讲, 阿里巴巴应算是个日本企业, 但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

阿里巴巴为什么要在美国上市?就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权, 就是大股东并没有企业日常经营决策权, 资本方不参与经营企业管理, 企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使。这就是为什么马云只占8.9%的股份, 但他可以有效控制这个企业。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面, 一方面是马云自己培养的合伙人, 还有一方面是空降的技术人才。就财富来讲, 马云虽然只有8.9%的股份, 但市值130多亿美元。有人说阿里巴巴上市后, 杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。所以大家可以看到, 在互联网时代不一定要控股, 只要你通过知识、能力, 通过人力资源的付出, 把企业做大、把企业价值做大, 同样可以获得极大的财富和价值。

所以, 我认为未来将进入人力资本价值管理时代, 它有三个特点:

第一, 人力资源成为企业价值创造主导要素;第二, 人力资源不仅要获得工资待遇, 还要参与企业的利益分享;第三, 人力资本不仅要参与企业利益分享, 而且要参与企业的经营管理。

三大趋势:基于客户价值的商业模式创新、大组织做小、知识雇佣资本。

从以上几个案例看, 在互联网时代, 企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势:第一, 企业是基于客户价值进行商业模式创新, 通过商业模式创新走进客户、走进消费者, 依此来提升未来的战略发展空间。同时, 企业围绕客户进行跨界经营, 借助互联网寻求战略性成长。企业不再单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场, 而是围绕客户进行资源和价值整合, 构建价值网, 从而实现突破性成长。第二, 从组织上的角度来讲, 大组织做小、划小经营核算单位, 管理去中心化, 激发活力, 从中央集权变成小作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体, 还是华为的“班长的战争”, 都是在把大企业做小, 激发经营活力, 提高各个经营体的自主经营能力。相应地, 组织管理出现去中心化, 从中央集权变成小单位, 以激发组织活力。把企业的价值创造活力作为组织变革的目标, 这就导致组织越来越扁平化、管理层级越来越少, 组织变得更简约。同时, 该集中的集中, 实现总部平台化、集约化, 以此提高总部对市场一线的支持服务能力, 这是未来组织变革的趋势。第三, 从人力资源管理角度来讲会出现几个特点:a, 员工和客户的界限模糊化, 员工是客户, 客户是员工。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者, 员工也是你的客户, 要用服务客户的思维管理员工。b, 用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值, 进行人力资源价值管理。与组织划小经营单位相对应, 价值创造的核算也会落实到每个人, 对每个人的价值创造进行价值管理。所以我认为人力资源价值管理时代将到来, 即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。c, 建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工, 现在提出要进行全面认可激励, 就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为, 企业都给予认可、给予评价, 给予激励。让评价无时不在, 让评价不处不在, 使得评价体系变得透明, 使价值分配有客观依据。d.激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试, 员工的一个点子、一个创意、一项能力, 在企业的扶持下, 它就可能会变成一个产品, 再从产品变成一个公司, 企业内部就激发了创新创业的活力, 企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源, 知识真正在雇佣资本, 人力资本在优先发展, 这些来讲都是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。