阿里巴巴创新管理

阿里巴巴创新管理（共9篇）

阿里巴巴创新管理 篇1

从阿里巴巴看企业管理创新

随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。企业管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新，具体来说包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新等。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新，从整体上可以细分为思维创新、战略创新和产品创新。

 企业管理思维的创新

我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围.在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B(Business to Business)网站，因为他们有1300万家企业会员，但是阿里巴巴初创的时候，包括CEO在内的阿里巴巴的创业者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴们当时的初衷就是希望阿里巴巴可以帮助中小企业成功。就是这样的无意识当中，马云和他的伙伴们把B2B应用于中国市场，并开发出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，即为“找虾米”战略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

 企业管理战略创新

正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。马云是全球电子商务B2B模式的创建者，这为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。如果没有阿里巴巴，B2B在全球范围内或许不会社会创造如此巨大的价值。创新同样决定了淘宝的命运。在全球C2C老大EBAY挥斥中国市场，刚刚建立的淘宝用两年时间，把整体市场做大了上百倍，并从强悍的对手中拿走了曾经属于对方的80%多份额。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中国中小企业特点的这种差异化的发展策略，开拓出了为中小企业服务的差异化的产品，并开始为企业的发展提供源源不断的动力，强有力，可持续，可拓展。

 企业产品创新

现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。

英语教师出身的马云可以说是中国互联网产业中的一个另类。1999年，当众多国内企业把美国舶来的B2B、B2C、C2C等各种电子商务模式视为圣经的时候，马云就意识到，亚洲的电子商务市场与欧美的电子商务市场有着本质的区别，特别是B2B模式，前者主要针对中小型企业，而后者则是针对大企业的，显然，两种市场不可能用一样的模式。基于这种判断，阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一个网上交互式商务信用管理系统——“诚信通”，现在这项创新业务已成为阿里巴巴第二大收入来源。

另外，阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网推出的B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建

立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。

阿里巴巴从同期发展的众多电子商务企业中脱颖而出，成为全世界最大的B2B网站，而阿里巴巴B2B模式也与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互联网风险投资者称为“互联网的四种模式”。让在阿里巴巴电子商务平台上的企业实现全贸易环节，从支付、物流再到企业管理、融资和商务服务等一系列的企业经营活动都能在阿里巴巴平台上实现。

目前阿里巴巴电子商务产业链已初具雏形，B2B、C2C、电子支付、搜索、在线管理服务及物流等。但未来，这一庞大的电子商务产业帝国还需继续深化和拓展，阿里巴巴继续以快人一步的步伐前进......世纪的经济是以知识为基础的经济，知识经济的兴起,将对我国企业管理提出严峻的挑战。知识经济是一种信息化经济,它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用,在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统,在作业流程上进行重新安排或彻底更新;知识经济是一种网络化经济,它要求企业减少管理层次,加快信息传递和反馈速度提高管理效率;知识经济是一种智力支撑型经济,要它求企业管理人员尽快转变思维方式,更新知识结构,在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理,并提高企业人员的学习能力;知识经济是一种可持续发展的经济,它要求人们重新审视企业与社会的关系,重视环境管理。总之,知识经济必然要求企业管理在各个方面推进变革和创新，在这一方面，我国的企业还有很长的一段路要走„„。

阿里巴巴创新管理 篇2

一、阿里巴巴经营模式是对中国特色社会主义经济体制的一种全新管理模式的探索, 是马克思主义中国化在我国经济领域的具体实例

阿里巴巴经营模式说明现代企业管理制度中工人也可以是合伙人, 和老板共同经营公司、管理公司, 使公司发展壮大而从中获益。合伙人制度可以让企业的决策变得更为客观及长远, 减少了企业走弯路、甚至于走错路的机会, 是中国特色社会主义经济体制的一种全新管理模式, 是马克思主义中国化在我国经济领域的具体实例, 归功于中国企业家开拓进取的创新实践。实际上目前我国绝大多数公司都在尝试这种模式, 2014年10月国庆假期期间, 笔者回乡探亲期间深入巩义某上市公司调查了企业运行和管理情况, 发现该公司创业之初就是由几个转业军人 (即合伙人) 集资兴建, 经过资本运作成功上市后大多数企业员工持有公司原始股票, 工人既是劳动者, 也是资本持有者, 他们既是公司员工出力干活拿工资奖金, 又参与公司的部分管理及利润分红, 这种工人既是劳动者又是管理者的模式, 把企业经营的好坏与他们切身利益紧密联系, 有利于充分发挥每一位员工的积极性和创造力, 企业更加有活力, 也能做得长。笔者认为这种经营管理模式既是对马克思主义经典理论的传承, 也是对马克思主义经典理论的创新和发展, 更是马克思主义中国化在当今中国经济领域实践的一个成功案例。把马克思主义基本原理同本国实际和时代特征相结合, 制定出正确的理论、路线、纲领和方针政策, 指导新时期中国特色社会主义市场经济建设不断迈上新台阶, 就有一个怎样把马克思主义中国化的问题。因为只有民族的才是世界的, 运用马克思主义必须立足于中国的实际, 具体地分析和解决中国的实际问题, 才能得到马克思主义书本上没有的新结论、新观点, 才能使马克思主义不断中国化。

二、阿里巴巴经营模式既是对马克思主义经典理论的继承, 也是对马克思主义经典理论的发展创新

在马克思、恩格斯合著的经典著作《资本论》中, 认为资本主义生产方式的典型形式是机器大工业生产, 具体来说开始是用机器进行生产, 后来是用机器生产各种各样的设备, 这种生产方式是建立在以机器体系的合作和分工为基础上的企业管理模式。其主要表现特征一是比较普遍的实行个人业主制, 二是生产的品种和数量完全的自由化、市场化, 呈无政府状态、无计划性和发展规划的特征, 古典市场经济在社会生活方面的主要表现是没有一套完整的失业养老保险等保障制度, 所以, 就会经常发生社会动荡。按照马克思主义剩余价值理论, 传统资本主义社会里拥有资本财富的资本家实行家长制管理制度, 工人阶级完全没有管理工厂的权利和机会, 资本家残酷地压迫、剥削和奴役产业工人, 占有他们生产的剩余价值, 工人处于绝对贫困、饥饿、无奈状态, 一辈子处于社会的底层, 永远没有机会翻身做主, 10%的资本家拥有全社会90%的财富, 而90%的工人只拥有10%的社会财富, 整个社会处于严重的两极分化状态, 资本家与工人之间在利益方面呈完全对立的关系。随着工业化革命的发展, 近一百五十年来资本主义在生产方式方面也有了许多新的特征, 特别是20世纪70年代后期, 一些发达资本主义国家的产业工人中相对收入比较高的劳动者把维持基本生活后余下的钱购买股票, 身份一边成了部分企业里的小股东。到了20世纪90年代知识经济逐步形成, 出现了知识资本化倾向, 知识变成了资本, 参与到所在工厂生产利润的分成。人力资本产生又使一部分职业经理人、受过教育掌握知识和技能者通过股权分成成了所在公司的股东, 这样劳动者既是企业的生产者又是企业的管理者和主人。但从总体上看, 现代资本主义的阶级结构呈橄榄型, 表现为中间阶级越来越大, 资本家也不像马克思、恩格斯那个时期那样独占剩余价值, 而是一种分享制的分配制度, 工人以奖金、福利等形式分享其中部分剩余价值。社会在发展、人类在进步, 作为经典理论的马克思主义经济学也应该跟上时代的步伐, 不断突破已有的结论和观点, 和当今火热的世界经济发展现状相结合, 在不违背马克思主义基本原理的前提下不断创新与发展。阿里巴巴今日的成功归功于中国企业家开拓进取的创新实践, 归功于国际投资者的精明与远见。但更重要的是它借助于市场力量、中国需求和创新精神的巨大能量, 与新世纪中国特色社会主义市场经济繁荣、中国需求不断扩大、营商环境优化紧密地联系在一起。马云及其企业对互联网技术有着深刻的理解。在他看来, 互联网不仅仅是一种技术, 一种产业, 更是一种思想, 一种价值观。它比以往更为开放, 更懂得分享, 更懂得承担责任, 它是对马克思主义经典理论的传承, 也是对马克思主义经典理论的发展和创新, 是马克思主义中国化在今日中国经济领域实践的成功案例。

三、理论界应该像阿里巴巴一样不断探索实践, 在理论上得出新观点和新思想, 实现马克思主义经济学理论的进一步创新与发展

毛泽东同志曾经指出:中国一切政党的政策及其实践在中国人民中所表现的作用的好坏、大小, 归根到底它是束缚生产力的, 还是解放生产力的。改革开放以来, 以邓小平、江泽民、胡锦涛、习近平为代表的四代领导人, 把马克思主义基本原理与中国革命和建设的具体情况相结合, 突破了一些禁区, 对经济生活中的一些现象不再以姓社或姓资来判断, 但要在中国特色社会主义建设进程中实现马克思主义中国化, 笔者认为正确的态度应该像阿里巴巴那样勇于创新和探索, 不断突破那些阻碍社会生产力发展的具体结论, 摒弃两种社会制度非此即彼、冰火不相容的错误思想, 实事求是, 从实际出发实现马克思主义经典理论的与时俱进和发展创新。我们欣喜地看到, 在毛泽东思想基础上发展而成的以建设有中国特色社会主义为主题的邓小平理论是马克思主义中国化的一大理论成果, 是中国共产党人对新时期社会主义建设经验的又一理论总结。在2000年, 江泽民同志又提出了“三个代表”的重要思想, 即中国共产党代表着中国先进社会生产力的发展要求, 代表着中国先进文化的前进方向, 代表着中国最广大人民的根本利益。经过几年的摸索党的十八大对科学发展观又作了精辟阐述和高度评价, 强调建设中国特色社会主义第一要义是发展, 核心是以人为本, 基本要求是全面协调可持续, 根本方法是统筹兼顾。这些都是在马克思主义中国化探索过程中得出的新理论、新思想、新观点。以习近平为总书记的新一届党中央领导集体深刻总结历史经验, 提出为实现中华民族伟大复兴的中国梦而努力奋斗, 正带领全国人民进行新一轮的全面深化改革, 包括:农村土地制度改革、考试招生制度改革、养老保险制度改革、司法体制改革等一揽子改革方案正如火如荼的进行, 这些改革举措又是对马克思主义经济学经典理论的进一步创新、发展, 是我们党对中国特色社会主义规律认识的一个新突破, 标志着社会主义市场经济发展进入了一个新阶段。我们也应该象阿里巴巴人一样走出国门融入到世界经济大潮中, 根据中国现实国情状况, 不断进行新尝试、提出新思想, 实现马克思主义经济学经典理论的创新和发展, 使中国化的马克思主义在新的历史时期指导我们实现中华民族的伟大复兴。

参考文献

[1]于金富.马克思主义经济学的经典理论与现代观点[M].北京:中国社会科学出版社, 2008.

[2]毛泽东.毛泽东选集:第2卷[M].北京:人民出版社, 1991:543.

[3]许兴亚.中国共产党对于马克思主义经济学的四次重要创新[J].厦门特区党校学报, 2007, (3) :3-12.

[4]赵存生.论对马克思主义中国化的整体性认识[J].毛泽东邓小平理论研究, 2007, (9) :30-38.

[5]王向清.学术层面马克思主义哲学中国化的逻辑发展[J].马克思主义与现实, 2007, (6) :125-128.

[6]程恩富.经济学现代化及其五大态势[J].高校理论战线, 2008, (3) .

[7]潘石.论马克思主义政治经济学现代化[J].长白学刊, 2007, (2) .

玩转创新：阿里巴巴的创新之道 篇3

关键词：创新；阿里巴巴；互联网

创新已是老生常谈，但许多企业仍缺少明确的创新战略来指导如何创新。一些企业习惯继续使用以前成功的套路，而无视市场的飞速变化；也有一些公司认为创新无法预测难以捕捉，抱着在市场上撞大运的心理，东一榔头西一棒子地出招。

如此种种，不能与时俱进或者不成系统的创新，常常带来令人失望的结果。做任何事情，都要讲究个“玩法”，包括许多时候看上去扑朔迷离的企业创新。而一个富有前瞻性、经过悉心思考的创新战略，能够有效地帮助企业确认创新的成长方向，指导创新的实战，并最大限度地保障企业的创新成果[2]。

下面，我们看看阿里巴巴的创新之举.

“搅局”，是一些人对马云的评价，他自己也似乎颇喜欢这个提法，甚至在2013年号召：“金融行业需要搅局者，更需要那些外行进来变革。”这个“搅局者”，自然包括阿里巴巴。

其实，纵观马云1999年创业以来的整个发展轨迹，搅局不失为其中的一个关键词。因为他始终坚信互联网一定能改变人们的生活，并强调互联网既非技术也非工具，而是一种思想——正是这种思想，搅动着互联网与传统行业的融合不断走向深化，并且亮点频出。

但搅局不是关键，关键是如何在搅局之后成为引领者[3]。用马云的话讲，就是“不仅仅是来搅局，而是共同创造一个未来。”

那么，让我们看看如今的马云在创造什么样的未来？又该怎样创造未来？

最近的“搅局”，是在2013年12月6日，马云重金投资海尔电器旗下的日日顺物流，未来最多将可持有日日顺30%多的股份。这让一些行家颇为疑惑：马云不是要打造第三方物流平台吗？为何似乎有了成为物流“第一方”的意图？而接下来，阿里巴巴推动“社会化物流”，在搅局中破解传统物流行业难题的动作，还将层出不穷。

不仅如此，如今的马云还正在“搅”腾讯的“局”。

“我们不去挑战微信，别人更不敢去想，没有竞争怎么可能做得更好？我们一定要把无线市场的大门打开，否则机会只属于一个人，那是我很不高兴看到的事情！”在2013年11月21日“来往百日”新闻发布会上，马云斩钉截铁地说。

这个身材瘦小的中国男人，极具个性和反叛精神。不仅在搅社会化物流的局，搅移动互联网流量端口的局，而且还在搅社会化金融的局，带领阿里巴巴以“合纵连横”之势席卷中国商业。

“银行业不改革，我们就来改革银行业！”“希望10年以后，在中国任何一个地方下订单，最多8小时货物就能送到家”……这些脍炙人口的“马氏狂言”，在很多人眼里已经不仅是谈资，而是一个理想主义的宣言。如同他对自己语录的“解读”：“也许有人觉得我讲话好像在忽悠大家，但我们是真这么想的，而且就在这么做。”——正因为此，马云带领下的阿里巴巴集团才不仅是搅局者，而是引领者。

搅局是创新的另一面，搅局也是一种能力，而且是当前互联网与传统行业呈加速度融合时代的必备能力。在这样的年代里，你不搅别人的局，就会被别人搅局。而该如何搅局？该如何系统培养搅局的能力？阿里巴巴无疑是最佳的学习对象。

切入点精准：

1. 阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务；

2. 充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气；

3. 在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。

4. 在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。

拥抱变化=拥抱未来

这也就不难理解前述对赌中，马云为何支持老牌家电了。马云在“赌局”现场表示：“没有传统的企业和非传统的企业，只有传统的思想。”

正如阿里COO张勇分享的一样：“未来，没有一个企业的商务不做电子化，没有一个企业能不利用大数据技术就开展商务活动的”。趋势如此，在电子商务中先行的阿里，有望成为企业上上之选。

世界变得真快，曾经令传统企业“谈虎色变”的阿里巴巴，时空转换之间，已经与他们打成一片，联手形势一片大好。不过，危机感却时刻伴随着这家从开始就并非顺风顺水的企业。从1999年至今，马云已经两次宣布阿里进入“高危状态”，第一次是在2000年互联网泡沫破裂时期；第一次是在2005年阿里并购雅虎中国不力之时；而2013年11月，这家企业又宣布进入高危状态——再不动就会死，整个集团“ALL IN”（以此为中心，全力以赴）。因为中国移动互联市场崛起速度之快，令阿里始料未及。整个集团立即启动了无线优先战略。

如果真如阿里人所言，未来的方向是线上线下完全融合，传统电子商务甚至会退出历史舞台，那么阿里的未来在哪里？如果真如趋势所预测，无线移动市场会挤占PC端市场，阿里巴巴的未来又会怎样？希冀对手的不作为，还是再一次“自我革命”？

在这样一个变化的时代，任何一家企业都可能随时面临危机，即使奉“拥抱变化”为企业信条的阿里也不例外。这家秉承“西方运作、东方智慧”的公司，经历了中国经济大发展的14年，每每面临生死考验时，都能涅槃重生，是凭身上那股子“即使跪着活，只要活一天，我们就赢了”的混不吝草莽劲儿，是靠马云每次比别人早三五步窥到先机的战略眼光，还是那个能让阿里人把“企业信仰流淌在自己血液里”的阿里文化使然？

“如果我们不做，这世界上不会有人去做；如果我们做了，这世界上没有人会比我们做得更好！”马云在“来往百日”的新闻发布会上对《中外管理》表示。简单的文字，透着马云的大胆与自信。

我们期待，本着“互联网必将改变中国人”的阿里巴巴，未来上演更多的搅局和破局事件。当年那个在街头路见不平，对着偷井盖毛贼大喊的杭州人，未来还不知要搅多少人的美梦。电商、百货、银行、地产……下一个会是谁？（作者单位：山西财经大学工商管理学院）

参考文献：

[1]杨文士，李晓光.管理学原理.中国财政经济出版社.

[2]王欢.浅谈现代企业创新管理[J].科教文汇（上半月）， 2012，（07）

[3]胡燕文.论企业创新管理[J]. 山西建筑， 2008，（07） .

[4]阿里巴巴中文网站.http：//www.alibaba.com.cn/.

阿里巴巴创新管理 篇4

阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。

阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。

在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。

阿里是怎样做新人培训的？

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

“公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。

传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。

在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。

阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。

第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

相信员工

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。

“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。

正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”

阿里巴巴创新管理 篇5

实话实说，阿里巴巴网站是不是好?是好。至于它是不是最好，我说未必，阿里巴巴还在不断地努力之中。这个网站的努力是靠会员的支持，我们有300多名员工，尽管很多公司在裁员，但我们从去年到现在增加了50%的员工，现在我们的北京分部还在招新的员工。整个网站的建设是靠我们会员的配合和客户群的配合，才能成长得这么快。海外的媒体，像《福布斯》把阿里巴巴评为最佳的B2B，之前我们都不知道，是他们调查客户、走访客户得到的结果，

我自己觉得，我们今天还不是最好的，阿里巴巴价值观里有一条：今天的最好是明天的最低标准。

--马云20在温州会员见面会回答会员提问

背景分析

普通的推销者是推销产品，高明的推销者是推销需求，伟大的推销者是推销价值观。马云是一个伟大的推销者，看看他是如何推销阿里巴巴的，在多次的推销演讲中，马云每次演讲的内容都有所不同，但是，唯一相同的是，他总是把“价值观”当做推销的核心，比如，“有共同价值观的员工加上迅速满足客户需要的机制”、“今天的最好是明天的最低标准”。

行动指南

阿里军团是这样管理绩效的？ 篇6

从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？

阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。

阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。

阿里是怎样做新人培训的？

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。

第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。

鼓励轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

相信员工

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。

“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。

或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”

附：阿里人才管理秘籍

1、人才观

“人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云

2、招聘战略

在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。

3、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云

诠释企业对新员工进行入职培训的目的

新员工培训的策略--“五行拳”

4、马云的用人观

“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。

5、员工激励模型

激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。

6、员工管理

马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。

7、员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。

8、培训企业“干部”

一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

9、留才策略

阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福利安定员工；注资员工，感情银行。

阿里巴巴 篇7

阿里巴巴(中国电子商务公司)

阿里巴巴是由马云在年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。205月21日阿里巴巴与目录

基本概况

阿里巴巴(香港联合交易所，股份代号：1688)为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年成立于中国杭州市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场。此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台，阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通，向国内贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务，并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。阿里巴巴亦拥有Vendio及Auctiva，该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商，主要服务网上商家。阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、韩国、欧洲和美国共设有70多个办事处。

5月马云荣登日本最大的《日经》杂志封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲。”自阿里巴巴成立之后，全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的`追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。

20非典爆发，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台。

成立时间：

1999年3月10日由中国互联网商业先驱成立，以杭州为研究发展基地，9月10日在香港设立国际总部。

209月9日，在杭州成立阿里巴巴中国总部。

企业重大事项

1999年，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。

1999-年，阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。

20，阿里巴巴B2B公司开始盈利

年，在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站淘宝成立。

发布在线支付系统―支付宝。

，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。同时，执掌雅虎中国。

，阿里巴巴集团战略投资口碑网

，一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。

十一月：阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市。

十一月：阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里妈妈。

，六月：口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。

九月：阿里巴巴集团研发院成立

，七月：阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并

八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司

八月：作为“大淘宝”战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务

九月：成立阿里云计算

，五月：阿里巴巴集团宣布，从20起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。

十一月：淘宝商城启动独立域名

，六月：阿里巴巴集团将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘，以更精准和有效的服务客户。

年，一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫，加强其平台的定位

六月：阿里巴巴网络有限公司正式从香港联交所退市

七月：阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群

旗下公司

阿里巴巴集团现有12家旗下公司，分别是：阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、支付宝、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网、聚划算、CNZZ、一达通。

淘宝网

淘宝网成立于2003年5月10日，由阿里巴巴集团投资创办。淘宝网目前业务跨越C2C(ConsumertoConsumer，消费者对消费者)、B2C(Business-to-Consumer商家对消费者)两大部分。经过6年的发展，截至20底，淘宝拥有注册会员1.7亿，淘宝网年的交易额为2083亿人民币，年达4000亿元人民币，是亚洲最大的网络零售商圈。

天猫(淘宝商城)

2010年11月1日，淘宝商城从淘宝网中分拆并独立。淘宝商城是亚洲最大购物网站淘宝网全新打造的B2C。淘宝商城整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务，以及购物积分返现等优质服务。2012年1月11日上午，淘宝商城正式宣布更名为“天猫(Tmall)”。

支付宝

支付宝(alipay)最初作为淘宝网公司为了解决网络交易中信用问题所推出的网络交易工具，通过“第三方担保交易模式”，由买家将货款打到支付宝账户，由支付宝向卖家通知发货，买家收到商品确认后指令支付宝将货款放于卖家，至此完成一笔网络交易。支付宝于2012月独立为浙江支付宝网络技术有限公司。目前，支付宝作为独立支付平台，向用户提供付款、提现、收款、转账、担保交易、生活缴费、理财产品等基本服务，相当于“电子钱包”的功能。截止2012月，支付宝注册用户数量突破6.5亿。

一淘网

一淘商品搜索是淘宝网推出的一个全新的服务体验。网站主旨是解决用户购前和购后遇到的种种问题，能够为用户提供购买决策、更快找到物美价廉的商品。目前，一淘已经收录超过10亿条商品信息，优质B2C商家和团购网站的数量分别超过5,000家和600个，相关购物信息超过2亿条，一淘的搜索覆盖的网站包括淘宝网、淘宝商城、亚马逊中国、国美、一号店、Nike中国及凡客诚品等知名站点。

聚划算

阿里巴巴主要事迹 篇8

一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多钱的时候，第二是面对太多机会的时候。一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。

“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人死在明天晚上，所以每个人（都）不要放弃今天。”

阿里巴巴副总裁、“十八罗汉”之一的金建杭后来回忆道：“马云主讲，其中讲到三点：第一是将来要做持续发展80年的公司，第二是要成为全球十大网站之一，第三就是说只要是商人，一定要用阿里巴巴。这三点目标已经成为公司的远景目标。”

最容易作的决策一定是个臭决策，好决策往往在取舍之间，你都不知道它是对的还是错误的。领导者的决策就是舍和得。阿里巴巴有很多错误，但是在取舍方面就是好与坏之分

淘宝要真正赚钱，我还是这句话：要开始考虑赚钱的时候，是你帮别人真正赚了钱的时候。

就像几年前我经常讲的，如果阿里巴巴在路上发现小金子，不断捡起来，当他身上装满的时候就会走不动，就永远到不了金矿的山顶。

再比如游戏，2002年如果把所有资金都押在游戏上，过一两年就可以赚钱。但是2002年有一件事儿让我猛然惊醒，有一个亲戚跟我说他晚上和太太玩游戏到夜里三点钟，我又看见我儿子天天回来跟我讲游戏，如果发现所有孩子都在玩游戏的时候，一个国家会怎么样？所以我说阿里巴巴钱再多也不投游戏。我们有我们的想法，所以至今为止我们没有投入一分钱做游戏，别人做我不管，但是我不会做。

2004年，阿里巴巴重新确定公司目标：第一个是做102年的公司；第二个是做世界十大网站之一；第三个是“只要是商人，一定要用阿里巴巴”。

我们阿里巴巴的使命是：“让天下没有难做的生意。”

2003年，马云提出了阿里巴巴全年赢利1亿元人民币的目标；2004年，马云为阿里巴巴定下了每天赢利100万元人民币的目标；2005年，马云为阿里巴巴定下了每天缴税100万元人民币的目标。虽然公司内外对能否完成这些目标提出了极大的质疑，但出人意料的是最终都一一实现了。这也就是马云团队为人所称道的超强执行力。

阿里巴巴企业文化 篇9

当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”

对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真正成功。

然而，为了实现这种电影镜头中时常能出现的“成功”画面，马云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的软实力。

“软实力”硬过一切

如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。软实力更多体现为企业获得的社会认同以及亲和力，是企业提升竞争力的灵魂所在。

经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，似乎就是这种秘而不宣的“软实力”，公司旗下的淘宝网就是一个再好不过的例子。

在淘宝网，所有的员工都拥有属于自己的独一无

二、耳熟能详的武侠“花名”，并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。

“与我们有文化共鸣的客户也非常容易记住淘宝网服务人员的花名，减少沟通成本，增加沟通乐趣。”淘宝网的一位“丐帮九袋弟子”对《财经时报》记者说。

在阿里巴巴，员工讨论江湖大事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。可以说，武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。

但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这被员工们戏称为“裸奔”计划。

由此不难看出，实现阿里巴巴 “百年老店”梦想的原动力，在于马云极其看重的企业文化和人才。

“六脉神剑”

哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云对此深信不已。

“天下没有人能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。

然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。

“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”

这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。

阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；

-激情：乐观向上，永不放弃；

-敬业：专业执着，精益求精。

软实力

为什么说软实力是企业的核心竞争力？

探讨软实力，首先有个前提，不可急功近利，罗马不是一天建成的。只有有志于基业长青、致力成为“百年老店”的企业，方配谈软实力。培育软实力，需要耐心，需要悟性，是企业可持续发展的甘泉。

哈佛大学教授约瑟夫?奈首创“软实力”（SoftPower）概念。按照他的观点，软实力是一种能力，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国综合实力中除传统的、基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分。企业软实力，是指企业以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方的心灵，对内依靠运用员工心智、能量以达到企业目标的能力。在企业内部，企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源，而在企业外部，品牌和服务、社会责任和企业知名度则是其软实力的资源基础。

作为泊来品，软实力似乎是“洋和尚念得好”。其实我们大可不必妄自菲薄，按约瑟夫?奈的理解，软实力属于心灵、心智、能量的精神层面范畴。

就军事和经济实力的硬实力而言，我们得承认与发达国家的差距，然而，就心灵、心智、能量的精神层面而言，相信国人不会认同比外国人笨。五千年文明的中国，积淀了国人丰富灵动的心灵、心智、能量，关键是我们的企业家是否真正将其实践于企业，而不是停留在理论上和言辞间。

其实国内一些卓有远见的企业，在软实力的打造上已经身体力行，也有很多可圈可点之处。

前段时间，笔者在五凌电力采访，颇有感触。五凌电力凭借其软实力，成功地改造一家老国企。正是因为对自身软实力的信心，五凌电力没有选择注入资金、派遣高管的做法，选择留任老国企的负责人、自身造血的做法；在发展、经营环节植入先进的管理制度、企业文化、企业流程，使老国企脱胎换骨；激发员工对未来美好的憧憬，提供员工以充分发展的平台，调动了员工的心灵、心智、能量。

应该引起重视的是，既然企业软实力属于心灵、心智、能量的精神范畴，就不应是一成不变的，必须赋予其不断创新的内涵和时代的精神，并始终保持企业软实力的先进性。

软实力之所以成为企业的核心竞争力，就是通过吸引力，影响和改变人的内心，从而能够提高效率，减少费用支出，控制成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，实现增强企业竞争力，进而成为推动企业乃至社会可持续发展和进步的强大动力。