招商银行并购永隆银行案例分析

招商银行并购永隆银行案例分析（精选6篇）

招商银行并购永隆银行案例分析 篇1

招商银行并购永隆银行案例分析

2014年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。

海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。

今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。” 招商银行行长马蔚华说。

总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。

引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行自己的发展道路。

他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。

他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。

马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。“我们经过再三权衡，决定自己做。”他说。

在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈利潜质

如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。

然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。

拒绝不是简单的说“不”，而是需要说出什么是“是”。

马蔚华曾对媒体表示，从2002年招商银行香港分行开业后，董事会和管理层就一直在思考国际化发展的问题。“我越来越坚定地认为，招商银行要想优秀乃至卓越，要想成为百年老店，国际化这步棋非走不可。走到境外，走出国门，通过兼并收购或开设机构，实现跨国经营，是我们国际化的最终目标。”他曾说。

诸多掂量之际，2007年底，实现国际化的一个良好机会到来。彼时，“次贷”危机爆发，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。受“次贷”危机的牵连，香港的永隆银行2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持，掌门者伍氏家族由是考虑出售银行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出，多家中外金融机构都表示对永隆银行有兴趣，招行也是其中之一。

永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的华资银行之一。历经多次金融危机和经济波动的考验，77年来，这家银行依旧得以生存。

“我们的总部在深圳，除了香港分行本部，在香港没有银行网点。永隆给了我们这样一个机会。收购永隆银行是招商银行国际化的一大步。”马蔚华说。

除了地缘因素，永隆对他的吸引还在于，永隆银行旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域，是典型的银行控股集团。

2008年5月14日，招商银行击败众多对手，宣布与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，以港币193亿元收购永隆银行。

永隆的控制性股权由是移与招商银行。彼时，招行选派了在香港银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。

实际上，在永隆的收购前，美国联合银行也曾找过招商银行，但是在考察了美国联合银行的业务状况和重新考量了招商银行的战略后，马蔚华选择了永隆。

对于收购永隆，英国《金融时报》曾这样评述：招商银行并购永隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。

然而，挑战接踵而至。

就在双方签订并购意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招商银行并购永隆的价格出现了质疑声音：“如果现在并购，不是可以少花钱吗？”

对此，马蔚华给与了三方面正面回应：

首先，这当然是一厢情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要5年。而在这5年之内，招商银行是完全有可能消化并购成本的。

其次，香港这样的并购机会已经不多了。

再次，也是更重要的，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。

不过，对于招行，要实现其战略构想，对永隆银行的整合以及磨合是最重要的。

并购成绩有目共睹。除了在永隆银行建立全球财富管理中心之外，招商银行的跨境金融产品和服务还有其他突破，比如推出汇款快线、跨境人民币结算、IPO收款与派息、见证开户等。

被并购方也早已转危为安，再次焕发光彩。“永隆银行各项业务快速增长，内部管理也发生了积极变化，在公司治理、渠道建设、IT系统、员工队伍、企业文化等各方面都焕发出新的面貌与活力。”永隆银行助理总经理宋丽华说。

她更愿意用“一个非常强大的母航”来表达并购带来的共赢和利好：“招行收购永隆以后，我们整个财务实力和评级都得到了很大提升，目前永隆银行在香港的评级仅仅次于汇丰、渣打等银行，招商银行给了我们一个非常强大的母航的支持。”

“我们仍将矢志不渝的追求创新变革，进一步整合资源、发挥我们独特的优势。”近日，招商银行副行长王庆彬如此表示。

他当然感到自信。到今年6月末，招商银行资产总额已经突破3.3万亿。

几年前，招商银行不过是偏安一隅的“小诸侯”，而今，它已经是商业银行中的“大将军”。

193亿港元为招行带来什么

并购最核心的，是首先做好战略分析，并在此基础上考虑下一步的整合和联动。

招商银行认为，之所以要并购永隆银行，主要是基于战略考量，战略来自于国际化的目标，另一种说法则是长期利益。

以此为基础，就招商银行并购永隆银行一案，可作进一步详细分析：

如今，越来越多的企业正由跨国经营向跨国公司转变，企业跨国经营活动的发展需金融机构提供全方位的“跟随”服务。相对而言，通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间，又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。

作为国际性金融中心，香港金融市场具有很强的吸引力。香港是全球第12大银行中心、第6大外汇市场、第6大股票市场、第7大场外衍生品市场，金融业务种类繁多，金融工具层出不穷，金融创新十分活跃。在助推招商银行国际化方面，永隆银行的先天优势在于:第一，在国际化经营方面经验丰富。第二，永隆银行是香港本地的一家老牌银行，在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体以及声誉、品牌。第三，永隆银行员工精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。

与此相对的是招行的先天不足:第一，欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；第二，在香港的渠道资源比较有限，且业务单一（主要从事批发业务）。

借永隆银行东风，招商银行比直接进入其他国家和地区市场，风险要小得多，效果要大得多。

从长期利益来看，在国际金融形势跌宕起伏、知名金融机构倒闭重组机会不断出现、华尔街金融风暴已经从美国向欧洲蔓延的背景下，招行的并购对象选择在香港究竟有何长期利益？

从战略布局上看，虽然香港与深圳联系紧密且香港对招商银行的认知度也较高，但招商银行主要业务区集中在国内。并购永隆银行之后，招商银行得以充分发挥香港的“桥头堡”作用和窗口功能，学习与借鉴香港银行业的成功经验，提升管理素质，促进经营转型。更重要的是，双方在境内外市场的互补优势能发挥出来：招商银行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强，招商银行借永隆银行能够适应内地客户的金融需求。永隆对于招行的意义还在于，拥有金融界精英人才的永隆银行能够为招行建立培训实习基地和新产品设计中心，招商银行也可同永隆进行直接人员交流。

或许正因为如此，英国《金融时报》才认为招行收购永隆银行案例对国内其他同业而言并不具备可复制性。

就进一步的整合而言，资料显示，招商银行对永隆银行整合的主要思路是：以双方的客户转介共享、产品交叉销售和业务联动为突破口，促进双方在各个业务领域的合作，降低运营成本，增加营业收入，实现财务效率的提升。在发挥双方管理优势互补的同时，从多个方面帮助永隆银行提升经营管理水平，增强在香港市场的综合竞争力，较快扩大在当地的市场份额，实现盈利水平的增长。

记者了解到，招商银行还专门成立了整合项目管理办公室(PMO)，目前，其运作机制和团队架构已搭建。按照专业分工，PMO下设零售业务、批发业务、金融市场交易业务、IT及管理支持等六个工作小组。这些工作小组全部由招行、永隆银行及咨询公司的中高层人士和专业骨干组成。

此外，即便收购的条款中做了承诺，保证一年半内不裁员，实际上已经过去3年多，永隆银行还是没有裁员，且吸收了来自招商银行的新员工。

在今年3月份一次公开会议上，马蔚华表示，招行并购永隆银行3年多来，整合工作已经“明显见效”。

银行海外并购启示

2007年异军突起的金融业海外并购大潮迅速回归平静，除招商银行等少数个案之外，金融类并购已经不再是海外并购的主要旋律。招商银行并购永隆银行一案，至今仍为银行跨国并购的范本。

招行在此次并购活动中，给银行海外并购的启示如下：

一是并购时机的选择。要考虑价格与风险是否能达到合理水平，在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险。这对并购技术提出了很高的要求。

二是并购目标的确定。并购方和被并购方需要优势互补，海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。

三是管理能力的斟酌。并购方能否有效控制并购目标？金融业是各国严格监管的高风险行业，这一特性决定了国内金融机构要成功地实施海外并购，应该以足够的管理水平作为支撑。对于中资金融机构来说，要考虑到，和文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，并有效控制和监督是不容易的。假如缺乏有机整合管理的能力，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。但以上情况反之，则情况就会好很多。

招商银行并购永隆银行案例分析 篇2

2008年5月30日, 招商银行正式与香港永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议, 议定以每股156.5港元的价格有条件收购永隆银行53.12%的股权, 并于9月30日完成了股权交割, 10月27日, 招商银行结束了对永隆银行的全面收购协议, 共计持有2.27亿股永隆银行股份, 约占全部已发行股份的97.82%, 对于剩余的2.18%永隆银行股份, 招商银行在2009年1月15日也完成了强制收购。基于以上资料, 本文选取2008年作为并购当年, 并考察其前两年到2011年的绩效, 以此分析招商银行的此次并购效果。

二、基于DEA的并购绩效研究

数据包络分析方法 (DEA, Data Envelopment Analysis) 由Charnes、Coopor和Rhodes于1978年提出, 该方法的原理主要是通过保持决策单元 (DMU, Decision Making Units) 的输入或输出不变, 借助于数学规划和统计数据确定相对有效的生产前沿面, 将各个决策单元投影到DEA的生产前沿面上, 并通过比较决策单元偏离DEA前沿面的程度来评价它们的相对有效性。根据对各DMU观察的数据, 判断DMU是否为DEA有效, 实质上是判断DMU是否位于生产可能集的“前沿面”上。

由于运用DEA方法可以在进行科学评价绩效的同时, 根据剩余变量等数据提出改进意见, 因此本文选取DEA方法, 进行招商银行的绩效评价。

数据包络分析涉及的主要问题有:指标的选取、模型的建立、模型的应用和解释等。

1. 指标选取

商业银行绩效指标体系设计的基本思路是:从社会评价主体的角度出发, 采用统一的标准, 对各国银行的资本和资产采用统一标准, 对商业银行的盈利状况、资产流动性、未来发展能力和经营管理能力四项指标进行量化比较, 判断银行的绩效水平。

(1) 盈利状况选择“净资产收益率”, 作为衡量企业经营业绩的常用比率。

(2) 资产流动性选择“不良资产率”和“资本充足率”两个指标。不良贷款率则按照国际通行五级分类标准, 并对部分股份制银行数据做了调整;资本充足率是资本总额与加权风险资产总额的比率, 反映银行经营的安全程度以及抗风险能力。

(3) 银行发展能力选择“营业收入增长率”, 主要用来考察银行业务增长和收入增加情况。

(4) 银行经营管理能力, 具体是人事管理、服务水平、客户满意度等。

用DEA方法评价银行绩效的关键在于选择输入、输出指标, 即投入—产出变量的界定。银行的投入和产出依不同的研究角度有不同的定义, 包括不同的变量。商业银行作为经营货币的特殊行业, 国内对投入—产出指标的选取主要有生产法、中介法、资产法。而每一种方法都有其优缺点, 即使采用同一种方法, 因关注重点及数据来源不同, 投入产出项目的选择也未必完全一样。本文在指标选取上采取了中介法和资产法相结合的方法, 通过建立银行绩效评价体系, 针对银行绩效的四个方面, 确定投入变量为员工总数、资产总额和可贷资金, 产出变量为营业收入、营业收入增长率和贷款 (见图1) 。

2. 应用模型

1952年, Charnes通过引入非阿基米德“小量”, 成功地解决了计算和技术上的困难, 建立了具有非阿基米德无穷小量的CCR模型, 在将假设放宽到规模报酬可变之后形成了VRS模型, 若将效率前沿定在变动规模报酬上时, 效率值会依VRS模型计算, 此时得出的效率值有两个, 分别是纯技术效率和规模效率值, 整体技术效率值跟纯技术效率值不一样的主要原因是决策单位DMU没有处在最适规模上运营 (即固定规模报酬) , 而是处在递增规模报酬或是递减规模报酬阶段。由于VRS模型不仅可以计算出单元的整体效率, 还可以在此基础上计算出纯技术效率和规模效率, 因此采用此规模进行分析。由VRS模型得到的效率θvrs是纯技术效率, 整体技术效率和纯技术效率的比值是规模效率, 即规模效率θs=θ/θvrs。用Y和X代表输出和输入向量, 其线性规划式如下:

如果θvrs=1, 则称这个决策单元为纯技术效率有效。如果θvrs<1, 则称这个决策单元为纯技术效率无效。作为规模效率θs, 如果θs=1, 则表示该单元处于最佳的规模状态, 称其为规模有效;如果θs≠1, 表示该单元规模无效。在规模无效的情况下需要进一步改进投入资源, 或是调整配比结构, 来提高规模效益。作为约束条件加入模型的∑λj=1, 是来表示规模收益的状态。如果∑λ=1, 则表示该单元规模收益不变;如果∑λj<1, 则表示该单元规模收益递增, 即在Xo基础上适当增加投入, 产量会有所提高;如果∑λj>1, 则表示该单元规模收益递减, 即该单元的投入规模应当适度缩减。

3. 利用DEA模型的分析结果

为了详细分析招商银行在2008年并购前后的绩效, 选取2006—2011年各项数据进行研究 (见表1、2) 。

利用DEA软件进行分析的结果如下 (见表2) 。

从表可以看出, 除2009年之外, 其余各年份的纯技术效率都等于1, 表现为有效;规模效率也为1, 表示处于最佳规模状态, 规模有效;2009年纯技术效率无效, 规模效率也无效, 表明需要进一步投入资源或是调整配比结构来提高规模效益。

数据来源:招商银行年报

招商银行在2008年并购当年及前两年的纯技术效率、规模效率和整体技术效率都处于完全有效状态, 而在并购后的第一年招商银行又处于整体无效率状态, 其整体技术效率, 纯技术效率和规模效率均小于1, 并且纯技术效率小于规模效率, 因而银行效率的变化主要得益于规模效率的改善。招商银行并购之初出现效率下降的现象, 主要是由于其海外并购经验不足, 对被并购银行的熟悉程度决定了并购后效率恢复的速度, 从其恢复速度来看招商银行对永隆银行的情况是比较熟悉的, 2008年招商银行对香港永隆银行的收购行为经过一年的整合后, 通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与联动, 重新实现了规模效率和纯技术效率。

三、招商银行此次并购的评价与启示

用DEA方法评价银行绩效可以确保用科学方法增加非财务指标, 降低主观性, 完善了绩效考核内容, 在评价体系中提供了战略导向, 确保结果能够指导后期的改进工作。DEA使测评具有通用性和连贯性, 便于横向和纵向比较, 由此可见, 利用DEA方法进行评价可以解决现行银行绩效评价的诸多漏洞。通过数据分析可以看出, 此次招商银行收购永隆银行的短期绩效并没有体现出并购的协同效应。根据相关资料, 可能是由于招商银行的此次收购所付出代价过高和经验不足等因素影响了招商银行的业绩。但是, 此次并购仍然对招商银行有着重要的战略意义, 是招商银行实行国际化战略的良好开端。

永隆银行作为香港的银行, 其经营历史已达76年, 在长时间的发展过程中积累了各种资源。同时, 其在香港拥有金融牌照, 能够从事多种金融业务, 这就对招商银行扩大规模, 进军香港奠定了基础。在并购之初的2008年, 由于双方的整合才刚刚开始, 各种资源都需要匹配和磨合, 因此绩效不理想也是无可厚非的。

银行并购可能在一段时间内会对其效率产生负面效应, 但只要不断提高内部经营管理水平, 并购银行完全可以在扩大资产规模的同时不断提高资源配置效率, 另外, 并购时需要预防多重风险, 应从自身能力和实际市场需求出发, 选择适当的目标市场, 对于并购目标的选择, 则应选那些具有互补性、经营良好的银行, 既可以减轻整合压力, 又能够扩展自身能力。

参考文献

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永隆银行的招行疗法 篇3

招商银行副行长，永隆银行行政总裁朱琦更愿意用“进取”来形容如今的“永隆银行”，招商银行收购后的永隆银行做红酒贷款、安老按揭，数次成为香港银行创新业务第一个吃螃蟹的银行。

变化还不止这些，被收购后的永隆银行一改收购前较不理想的盈利状况，在过去几年间，永隆银行的资产总额、存款总额、贷款总额年复合增长率分别超过15%、12%和23%，净利润年复合增长率超过34%，各项指标均高于香港同业的平均水平。两行内外联动业务收入占比已超过该行总收入20%，增速远高于其香港本土业务。

招行以360多亿港元并购了永隆银行曾一度引起市场质疑，但现在招行似乎交上了一份满意的答卷。招行行长马蔚华称，不到五年，招行已使永隆银行的总资产规模增加了接近一倍。

收购前传

2008年5月14日，招行董事会于第7届第21次会议批准收购永隆银行，该项收购于当年9月30日完成。永隆银行是一家在香港注册成立的持牌银行，提供各类个人及商业银行的相关产品和服务，同时兼营保险、证券等业务。

永隆银行开办的年代，是美国放弃金本位的1933年，大萧条刚刚过去，经济不景气弥漫着全球，国内又是地方势力割据。后来在近80年间，就这样一家小规模的银行，在香港这样竞争激烈的市场环境中，经历了数十年的风雨、战争、政治体制变动、国际金融风暴，终究平稳地生存下来了，这与它采取传统、保守、稳健的经营模式息息相关。

永隆银行1963年编印完成的《职员手册》中，创始人伍宜孙等提出了永隆银行的宗旨。有“本行创立之初，已具长远策划，按部就班，发展为具有规模之商业银行”、“所以一切经营，素持稳健”、“本行不求暴利，专心致力于银行正常业务”、“在稳健中求发展”等等。

然而，2008年，受到次贷危机的影响，永隆银行在一季度出现巨额亏损，经营难以为继。当时，多家内地银行表露出收购意向，最后招行在10月下旬完成了对永隆的全面收购。

彼时，招行选派了在香港银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。朱琦1986年至2008年在工商银行工作，在工行任职期间，曾完成了工行对香港友联银行的成功整合，而这一经验是其最终上任的决定性因素。

收购易，整合难。一直负责统筹整合工作的招商银行副行长、永隆银行副董事长张光华在招行内部会议上坦言：“从国际并购案例来看，并购的最大难题是协同效应的有效发挥。并购永隆银行，招行看重的不只是永隆银行的财务贡献，更看重其战略价值贡献。对招行而言，永隆银行不仅是一个海外的渠道平台，更是一个增强客户黏性、有效延伸服务的重要平台。”朱琦也表示：“如何管理有传统历史的、本地的、家族的银行，将之和招行的文化融合在一起，这是当时面临的一个比较大的挑战。”

永隆银行原来的模式，和招行进取的、市场化程度极强的、现代模式的、年轻的股份制商业银行文化，似乎显得有些格格不入。这两种文化、两种战略如何融合，一直是招行和永隆银行共同在思考和探索的一个话题。

协同效应

招行收购永隆银行之后提出了“135战略”，即一年奠定基础、三年明显见效、五年取得成功，今年正是第五年。

不到五年时间，这句论断被事实证明：近日招商银行和永隆银行相继公布2012年年报，招商银行行长、永隆银行董事长马蔚华在业绩发布会上亮出了一份漂亮的业绩表：2012年，永隆核心业务实现利润21.3亿港元，这是以往最高水平的好几倍。“目前，永隆净资产已将近180亿港元，不到五年的时间规模增长了接近一倍。”朱琦补充道称。

收购永隆银行以来，招行制定了周密的整合工作计划，提出了境内外业务联动与关键能力提升并举的整合工作思路。很明显，招行希望利用永隆银行在海外的网络，全方位的银行牌照，帮助国内的客户走到海外进行国际化运作，永隆银行面临的就是如何利用招商银行的网络、平台和资源，帮助香港的客户到内地去。

“比香港同业有更好的竞争力主要还是来自与招行的内外联动战略。”朱琦如是总结这几年永隆银行保持业务高增长的原因。据他介绍，目前永隆银行的内外联动战略主要体现在批发业务、零售业务和中小商业银行平台服务三大方面。

具体到业务产品，招行与永隆银行抓住跨境金融需求的主线，以客户转介与内外联动为突破口，在内保外贷、外保内贷、国际结算、IPO收款、上市公司派息、海外代付、人民币跨境贸易结算、人民币发债、金葵花理财、专业投资者计划、投资移民等多领域开展业务联动。

香港是中国企业上市的资本市场运作地，在这个领域中，永隆银行作为上市的收款银行，还为内地企业上市做股息派发，这些内地企业可能就是招行财务顾问业务的客户，由招行为其提供上市前融资、并购等服务。

越来越多的中国企业走出去，通过香港进入中国投资的外商也逐渐增多，给跨境金融服务提供了机遇。“具体来说是把两个市场连到一起，必须注意三个结合：境内和境外相结合，本币和外币相结合，投行和商业银行相结合。”朱琦说。

公司跨境金融服务也是永隆银行过去几年增长最快的业务之一。而在内外联动战略下，打造跨境金融服务具有优势的商业银行，是永隆的一个战略目标。

事实上，这些领域都大大超过了永隆银行原有的业务范围。这些业务都是招行收购永隆银行之后，利用招行整体的资源、战略来开展的。

零售业务方面，内外联动主要体现在高端客户财富管理上。2012年3月招行与永隆银行在香港联合设立的私人财富管理中心，作为招行私人银行客户海外服务平台，永隆银行与招行总行各部门以及诸多分行合作，大力开展跨境财富管理业务。目前管理的高端客户总资产已有40多亿港元，增长势头很猛。

为了配合二次转型，利用尽量少的资本来创造更大的收益，就是重视非利息收入，招行收购了永隆之后，不但在内部进行交叉销售，还在招行和永隆银行之间进行交叉销售，如果招行一些高端客户的投资业务在境外的话，招行会优先介绍给永隆银行，由永隆银行的客户经理跟进。两行内部都有具体的工作流程和业务指标，包括对各个分行和客户经理都有相关的要求，永隆还派了100多名客户经理在招行进行实习和培训，让香港的客户经理了解招行的资源和文化。

此外，中小银行海外平台服务方面，永隆银行可以为内地中小银行提供境外资金汇款和清算平台、交易平台等服务。据朱琦透露，2012年永隆银行曾组织包括大唐电力在内的7家内地企业赴港发行人民币债券，“还可以通过‘内保外贷’或‘外保内贷’的方式为企业提供跨境融资服务。”截至2012年末，两行内保外贷余额83.36亿港元，年内联动贸易融资累计投放124亿港元。

2012年，永隆银行“内外联动”业务收入近10亿港元，占总收入比例近30%。而跨境人民币业务的快速发展，以及前海这个人民币回流通道的打开，使得永隆银行有了更加广阔的业务空间，招行行长、永隆银行董事长马蔚华表示，未来两行将进一步推进内外联动战略。

永隆银行开始向客户提供中小企业的“小贷通”信用透支服务、安老按揭计划、个人贷款的“贷您想”及“贷投入”贷款服务，根据香港资产的特点，永隆银行还推出了红酒贷款。这些业务正在慢慢改变着永隆银行在市场上的形象。

读《银行并购：经验与教训》有感 篇4

《银行并购：经验与教训》这本书是由英国作家斯蒂芬·I·戴维斯所写。这本书介绍了30多家银行的高级管理人员的实践经验，详尽地分析了银行并购的战略定位、成本与效益、IT策略、人事安排、文化冲突、领导能力以及决策时间框架等问题，并给出结论：经验和领导能力、大幅的成本节省、迅捷的决策和休息技术整合是决定银行并购成功与否的关键因素。同时，作者指出，针对银行业出现的跨国并购趋势，以及并不显著的短期成本节省效应，投资者和银行管理者应该在并购问题上形成新的策略。本书所折射出的西方银行管理的思维方式、经营理念、企业文化等对提高中国银行界的从业者、管理者的经营管理者水平具有借鉴意义。

一、银行并购概述

（一）银行并购的定义

银行并购泛指一家与其他用户或非银行市场主体之间的并购行为，并购银行通过这种行为来实现资产经营一体化。

（二）银行并购的概念

银行并购有狭义和广义之分。狭义的银行并购指发生在银行与银行之间的并购;广义上的银行并购指所有涉及银行与银行或其他金融企业的并购。银行并购泛指一家与其他用户或非银行市场主体之间的并购行为，并购银行通过这种行为来实现资产经营一体化。银行并购包括两类型的经济行为：银行合并和银行收购，银行合并又可以分为吸收合并与新设合并。吸收合并是指银行与银行或其他企业之间的合并，其中一家因吸收了其他银行或企业而成为存续企业。新设合并是指两家或两家以上的银行通过合并创建一个新的银行，原有的银行不再存在。银行股权收购是指一家银行在股票市场上通过购买股票的方式控制另一家银行的经营决策权的一种行为。

（三）银行并购的作用

1.降低市场进入成本。竞争的加剧使商业银行的传统业务规模萎缩，利润下降、迫使其积极寻求新的投资机会。业务开拓有两条途径：一是内部发展。二是并购。除了创新业务之外，银行一般都不愿意采用内部发展的办法。因为一方面市场容量有限，作为后发者难以获得优势；另一方面银行业务对技术与经验的要求甚高，而积累这种技术和经验往往需要较长时间。因此，收购一家经营目标业务的老牌金融机构更易让人接受，成本相对降低，成功的可能性更大。例如，德意志银行收购摩根。建富，荷兰ING集团收购LAMBERT银行，都是为了向投资银行领域扩张。

2.实现规模经济和范围经济。—般而言，银行是具有显著规模经济效应的。通过并购，不仅可以节省大量的技术费用和网点建设费用，取消某些重复的业务设置并相应地裁减员工，更为重要的是，银行可能获得管理上的协同效应（管理资源的充分利用）与财务上的协同效应（现金流量的充分利用），使成本收入比降低，资产回报率提高。据所罗门兄弟对美国50家大银行调查，从1992年—1997年，合并后银行的平均资产回报率从1％提高到1.29％。股东收益率从13.6％提高到15.9％。在获取规模效应的同时，并购也使一些相关金融产品的交叉销售成为可能。商业银行成为“金融超市”创造了更多销售机会，提高了经营效率与盈利能力，达到了范围经济的效果。

3.追求竞争优势的转移。当银行试图获得另一家金融机构在某一方面的竞争优势时，单纯地学习与模仿常常是徒劳的，因为这种优势往往产生于这家机构几十年乃至上百年经营积累的组织资本与组织经验、外部竞争者难以复制。这时，并购的动机就在于通过与目标机构的融合，达到转移竞争优势的目的。而且这种转移可能是双向的，会创造出新的竞争优势。例如，日本三菱银行擅长于日本本土和零售业务，而东京银行作为外汇专业银行其国际业务和批发业务居日本各银行之首，两者的合并可以相得益彰，形成更强大的竞争力。

二、结语

招商银行并购永隆银行案例分析 篇5

胡艳香

市场经济条件下，并购不仅成为商业银行增强自身实力、实现外部扩张的一种有效途径，而且成为问题商业银行退出市场社会负面影响最小的一种方式。[1]上世纪90年代以来，我国已发生若干起商业银行并购案件。可以预见，面对全球范围内的银行并购风潮以及由此而形成的巨大竞争压力，并购是我国商业银行增强竞争实力的战略选择。但遗憾的是，我国关于银行并购的现有立法缺乏对商业银行并购法律行为特性的充分重视，直接阻碍了银行并购积极效应的实现。基于此，本文从商业银行并购的法律性质入手，系统研究银行并购法律体系的特殊性及其应当遵循的基本原则，进而分析我国现有法律制度中存在的问题，并提出完善我国银行并购立法的若干意见。

一、商业银行并购行为的多重法律性质分析

商业银行并购是指商业银行取得被并购银行(或其他非银行金融机构、企业)的所有权，使后者丧失法人资格，或改变其法人实体，或合并成一个新的商业银行的法律行为。从范围上讲，通常包含商业银行兼并(Merger)、合并(Consolidation)与收购(Acquisition)。从行为主体的组织形式上分析，商业银行并购是企业并购的下位概念，就像代数上的子集包含在全集里一样，具有一般企业并购的固有特征。从行为主体的行业特征上分析，商业银行并购又表现出企业并购在金融领域的特殊性，并产生强大的外部效应。商业银行并购是一种极为复杂的法律行为，具有多重属性。

首先，商业银行并购具有民事法律行为性质。就我国商业银行并购而言，其行为主体是依照《商业银行法》和《公司法》设立的吸收公众存款、发放贷款、办理结算等义务的企业法人。尽管外延涉及国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行和外资银行商业银行，但组织形式上都是公司制企业法人，在法律地位上具有平等性，符合民事法律行为主体要素要求。在商业银行并购过程中，双方主体对买卖股票或资产、概括承受债权、债务、财产、责任、特权等进行意思表示，旨在引起某种民事法律关系的变动，如形成股票买卖关系或资产买卖关系、使被并购方失去法人资格或者改变法人实体等。因此，尽管商业银行并购的表现形式、行为方式多种多样，但本质上是一种企业产权有偿转让的民事法律行为，反映的是企业与企业之间的控制与反控制的关系。[2]

其次，商业银行并购具有商事法律行为的性质。商业银行不仅具有一般民事主体的特征，而且是一种“以金融资产和负债为经营对象，以利润最大化或股东收益最大化为主要目标，提供多样化服务的综合信用中介机构，”[3]因此，与一般民事法律行为相比，商业银行并购的一方主体总是欲以较低廉的代价获得被并购银行的财产所有权或经营控制权以及其他重要资源，如客户关系、营销网络等，以增强自身竞争力，并购活动总是围绕利润最大化进行，具有鲜明的营利性，这种特性可以使商业银行并购归属于商事法律行为范畴。

再次，商业银行并购具有经济法律行为性质。与一般企业相比，商业银行具有特殊性，即位居一国金融体系与资金信用的中心、资金来源构成主要依靠存款负债、信息存在高度不对称性，其经营具有强大的外部效应，[4]一旦操作不慎导致信用危机，将影响到整个国家金融安全和经济稳定。因此，需要政府对其进行严格规制，以保障金融安全和规范市场秩序。从这一意义上讲，商业银行并购是一种经济法律行为。

二、商业银行并购法律体系的功能定位及其基本原则

鉴于“法是对行为的规整”，商业银行并购的多重法律属性决定了该行为不能仅凭某一部单行法就能圆满规范，而必须受多个法律部门从不同层次、不同角度分别进行调整。同时，“法律规范以合乎正义地解决法律问题为其功能，”[5]作为调整银行并购行为的法律体系，绝非同一法域内相关法律的简单拼凑，而是在“维护银行业金融体系安全和金融市场发展”这一法律价值目标基础上针对商业银行并购活动的复杂性及其对国民经济的重大影响而进行的有机建构：针对商业银行并购的民事法律行为属性，相关民事法律制度应当以平等保护并购主体之间的合法利益为主要功能，通过合理的机制指导当事人达成合意、转移财产所有权以及进行其他民事权益的分配，同时兼顾对其他相关利益主体的保护;针对商业银行并购的商事法律行为性质，相关并购程序法律制度应当以保障和提高银行并购的效率为功能目标;尤为重要的是，针对商业银行并购的经济法律行为特性，相关并购监管法律制度应当以保证公平竞争、金融安全和社会稳定为其功能定位。为实现银行并购法律体系的.多重功能目标，相关制度应当体现如下基本原则：

(一)意思自治原则

作为一种民事法律行为，商业银行并购实质上是企业产权的有偿转让。而作为自己利益的最佳判断者，商业银行需要自主决定是否并购以及采取何种方式并购，任何人均不得横加干涉，即使是政府也只能在并购行为是否符合国家长远经济利益、有无违反法律规定和侵害公众利益上进行监管和指引。因为“权力与权利的目标皆为利益，在利益为常数的前提下，权力的行使就是对权利的限制，”[6]政府部门直接参与商业银行的并购活动，往往会使要素的流动违背市场规律，影响各种资源的合理配置;尤其是通过“劫富济贫”式的兼并和行政撮合，把问题银行的人员、债务一起压到优势银行身上，将会使商业银行并购活动违背产权交易的市场规则、并购结果不能达到并购主体的最优目标。因此，要实现平等保护并购主体合法利益的功能目标，商业银行并购民事法律应当确立并坚持意思自治的基本原则。

(二)效率原则

作为一种商事法律行为，商业银行并购目标在于充分利用现有资源以追求最大经济效益，客观上要求法律充分保障其活动简便、迅捷。银行并购过程不仅涉及到双方当事人的意思表示，而且涉及金融监管部门的审批问题。为提高并购效率，需要通过专门立法明确并购的政策、审查机构、审查的宗旨和原则、审查标准、审查程序、审查期限和投诉方式，使商业银行据以有效地规划和调整其并购活动。只有建构高度法制化和透明化的审查制度，才能有利于商业银行降低并购中的风险以实现效益最大化，同时有利于政府将银行并购纳入本国经济发展的正常轨道以减少监管成本。

(三)反垄断原则

商业银行并购是一把“双刃剑”，在推动商业银行实现规模经济、增强市场竞争力的同时，存在着自发的和不可避免的垄断趋势，如果管制不力，则会严重破坏金融市场的竞争秩序。尤其是，在银行业竞争力不强的情况下，外资银行大规模并购国内银行，对其缺乏监管则极易产生反竞争效应，损害国家金融安全。[7]鉴于此，应当将反垄断原则确立为商业银行并购法律体系的一项基本原则，在鼓励国内银行间的并购及国内大银行的跨国并购的同时，对不利于公平竞争的并购行为加以严格限制或禁止;优先考虑国家金融安全和提升国内金融竞争力，对外资银行的并购实行严格审查。

三、我国银行并购法律制度现状及缺陷分析

目前，我国没有银行并购的专门法律，有关商业银行并购的制度安排主要体现在如下不同效力层级的法律文件中：《银行监督管理法》第38条规定国务院银行业监督管理机构可以促成发生信用危机的银行业金融机构重组，具体执行依照有关法律和国务院的规定进行。《商业银行法》第25条规定商业银行合并适用《公司法》相关条文，并规定国务院银行监督管理机构为审批机关;第69条规定商业银行合并需要解散的，应向国务院银行业监督管理机构提出申请，国务院银行业监督管理机构监督清算过程。另外，《外资银行管理条例》、《外资银行管理条例实施细则》对外资银行并购进行了规定：前者第58条规定外资银行机构自行终止业务的申请审批机构，第60条规定外资银行机构终止清算的法律依据;后者第116条进一步明确适用的法律为《公司法》。综上分析，我国商业银行并购活动实质上主要适用《公司法》中第173条至第175条的原则性规定。很显然，仅有《公司法》、《商业银行法》、《银行监督管理法》中的几个条文，根本谈不上很好地把握银行并购行为的法律特征，更无法在严格遵循意思自治、效率、反垄断等基本原则基础上形成银行并购法律体系。

(一)现有制度缺乏对并购主体自由意志的充分尊重

现有涉及商业银行并购的法律、行政法规和规章均没有明确规定金融市场主体，无论其所有制形式，只要参与并购就应遵循意思自治原则。尽管《公司法》第174条原则性地规定了公司合并应当由合并各方签订合并协议，至于是否在平等协商的基础上独立自主地签订，法律没有加以明确。与之相对应，在银行监管机构颁布的相关规范性文件中，如《关于进一步推进城市信用社整顿工作的意见》，多次明确授予地方政府主导银行并购的职权。正因为相关法律缺乏对商业银行并购民事法律行为性质的正确把握，《公司法》对公司合并协议签订上过于笼统和抽象的规定、以及规范银行并购的部门规章对政府主导的授权，导致我国商业银行并购在具体操作中给政府的过度干预留下巨大空间，难以体现真正的市场行为。多年来，我国商业银行并购表面上是银行机构之间的活动，事实上却是政府行为或者至少说是政府主导，[8]因为并购不完全取决于商业银行独立的决定。广东发展银行收购中银信托、海南发展银行收购28家信用合作社[9]以及徽商银行并购重组[10]就是政府主导商业银行并购的典型案例。

(二)现有制度缺乏对商业银行追求效益的高度重视

商业银行并购程序不仅涉及并购主体之间达成合意，而且涉及监管机关的审批。《商业银行法》在第25条、第68条和第69条中都规定商业银行合并须经银行业监督管理机构审批，《银行业监督管理法》第16条、第17条和第37条也对银行业监管机构的兼并审批权有所涉及。但是，两部法律都没有规定具体的商业银行并购审查与批准事项，如并购申请文件内容要求、审查标准、审查程序、审查期限、审查结果公布、外资银行并购的审查要求、投诉方式等，不能提供一个公开、公正的统一规范以便商业银行进行并购的事前调查和最终决策，从而提高银行并购活动的效率。尽管《证券法》对上市公司的并购问题做出了原则性规范，但并非所有银行都是上市公司，因此无法照搬其要约收购、协议收购和证券交易所的集中竞价交易过程中的报告审批程序。

(三)现有制度无法有效规制外资并购中资银行可能引发的垄断问题

就目前来看，我国内资银行间的并购开始由救助危机银行向增强竞争实力方向转变，但还谈不上造成所谓的金融垄断。与之强烈对比的是，自国际金融公司入股南京市商业银行以来，外资开始大规模并购我国商业银行，典型者有20荷兰合作银行和国际金融公司收购杭州联合银行15%的股份;澳大利亚和新西兰银行集团收购天津商业银行20%的股权以及上海农村商业银行19.9%股权;[11]意大利联合圣保罗银行参股青岛市商业银行，前者持股后者19.99%;香港大新银行持有重庆银行17%的股权;马来西亚丰隆银行持有成都市商业银行19.99%的股权。[12]尽管外资并购中资商业银行可以带来先进的技术及管理经验，但外资大量并购有可能造成外资银行垄断国内市场甚至控制国内银行业的局面。放眼国外，即使以市场开放自我标榜的美国，对外资银行并购本国银行都有极其严格的限制和行政审批程序，决不让本国重要银行控制权落入他国。反观我国，我国反垄断立法未对外资金融机构并购国内银行给予更多关注。尽管《反垄断法》第31条规定“对外资并购境内企业或者以其他方式参与经营者集中，涉及国家安全的，除依照本法规定进行经营者集中审查外，还应当按照国家有关规定进行国家安全审查”;《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》(以下称《管理办法》)第8条也明确了单个境外金融机构向中资金融机构投资入股比例不得超过20%;但遗憾的是，针对外资并购的银行业反垄断特别规定至今仍未出台，《管理办法》也没有对同一外资金融机构同时参股两家以上的国内商业银行、外资合持中资金融机构的股权比例进行限制，这一法律制度上的空白无法有效地控制外资并购中资银行过程中的垄断行为。即使是单个境外金融机构持股20%的法律限制，也不足以防止境外银行拥有国内银行的控制权，特别是对于流通股占绝大部分比例的上市股份制银行来说，外资通过低于20%的比例就可以实现相对控股。另外，《管理办法》以上市与非上市标准决定不同的监管模式也极易为外资所利用来实现垄断。

四、完善我国商业银行并购法律制度之构想

并购对我国商业银行的成长和银行业的发展具有战略意义。如何制定完备的法律制度来规范我国商业银行的并购行为，促进并购市场有序竞争、防范金融风险和维护金融业的稳定，是我国法律界必须面对的一个重要议题。针对我国商业银行并购主体缺乏意思自治、并购过程缺乏效率、无法有效防止外资并购危及国家经济安全等问题，有必要在把握商业银行并购行为特性的基础上建立和完善商业银行并购法律体系。

(一)完善商业银行并购宏观法律架构之思考

1.明确银行并购法律的基本原则。确立并坚持一定的基本原则，不仅有利于集中体现立法主体在对待商业银行并购问题上的重要意志，而且有利于立法者制定科学的商业银行并购具体制度。相反，基本原则模糊不清，必然会导致相关法律制度彼此之间缺乏协调性和逻辑性。因此，健全我国银行并购法律体系，应当在准确把握银行并购法律性质的基础上，确立意思自治、效率、反垄断等基本原则。确立意思自治原则，可以指引相关法律制度最大限度地体现我国金融市场主体的内在需求，确保资源的合理配置，将行政干预严格建立在市场和法律的基础上;确立效率的原则，严格界定商业银行并购的方式、条件和相关程序，为我国商业银行并购提供法制化和透明化的审查制度，防止具体操作上的任意性;重视商业银行在我国金融体系中的主体地位，确立反垄断原则，严格限制或禁止不利于公平竞争的并购行为、加强对外资银行并偶的反垄断审查，以维护市场的公平竞争和国家金融安全。

2.选择适当的立法模式和法律形式。完善我国商业银行并购法律体系，不仅要确定好基本原则，而且要选择合理的立法模式和法律形式来制定具体的法律制度。针对我国相关法律过于原则的现状以及商业银行并购所涉内容的复杂性，建议制定专门的银行并购法律规范;在法律形式选择上，考虑到与现有法律规定的衔接，尤其考虑到立法成本和立法进度，建议由国务院制定《商业银行并购条例》，主要内容包括并购的宗旨和原则、适用范围、并购效力、并购决议的作出和通过、并购协议的订立、被并购方的职工安置、并购双方的债权人保护、并购的申报、审慎审查及反垄断审查、并购登记、法律责任以及涉外并购中的法律适用等。为使法律条例具有更强的操作性，由国务院银行监督管理机构制定相应的实施细则，对条例进行解释和补充。

(二)完善商业银行并购微观法律制度之思考

1.完善银行并购合同制度。依照《合同法》的一般原理和规定，结合银行并购的特点，《商业银行并购条例》应当明确规定并购双方银行在平等自愿、诚实信用与合法的基础上签订并购合同;明确禁止并购主体之外的任何第三方对商业银行并购进行非法干预;规定银行并购合同订立的方式和主要条款内容;按照不同的银行并购类型规定合同的效力问题;同时对银行并购合同的变更、解除、违约责任等作出明确的法律规定。

2.完善银行并购申报审批制度。为提高商业银行并购活动的效率，在与《商业银行法》保持一致的基础上，《商业银行并购条例》应当规范银行并购的申报审核制度：确立并购审查的宗旨、原则;明确商业银行并购主管机关及其职责，赋予主管机关对商业银行并购的审核批准和监管的权力;明确规定银行并购申报的义务主体、申报时间、申报的内容和形式;()科学设计商业银行并购的评估标准，强调主管机关对并购方的资质监管和注资监管;明确规定审核期限、并购异议的处理、并购审批结果公布等;对违法申报、审批行为给予相应的行政处罚;情节严重构成犯罪的，还应当进行刑事处罚。

招商银行并购永隆银行案例分析 篇6

国际银行业战略性并购对我国金融业的挑战

杨辉

一、对并购浪潮的重新审视

近几年来,在全球范围内掀起了一场规模宏大的并购浪潮,笔者认为,世纪之交的这场并购浪潮不仅是银行为了适应全球经济一体化的要求,提高竞争力和盈利水平的一种战术安排,更是为了在下世纪抢占国际金融市场而作出的一种战略安排。

首先,这场并购是在世界经济全球化的大背景下发生的。目前,世界经济的全球化和一体化发展迅速,各国经济对国际贸易和国际投资的依赖度明显升高,国际市场的相互开放程度也大大提高。全球90%的金融业市场将获得开放,其中包括20万亿美元的银行资本,20万亿美元的`银行存款,2万亿美元的保险金,10万亿美元的股票市场资本,10万亿美元的上市债券。全球经济和金融一体化,一方面使国际银行业面临更广阔的市场空间,使他们更有必要和可能扩大业务范围,实现规模经济;另一方面也使其面临全球范围内的激烈竞争,原有的市场份额及垄断格局将不可避免地受到挑战和重组。这种外在环境的变化使银行的并购不仅是为了追求规模经济和盈利水平,更是为了重组全球范围内的产业分工体系。银行通过并购原有的竞争对手,强强联合,利用各自的比较优势,实现业务和服务的扩张,取得产业垄断地位和领导地位。

其次,这场并购与以往不同,具有新的特点:第一,在这次并购高潮中,强强联合,超大规模巨型银行间的并购现象普遍,交易额十分巨大,经济影响和发展势头远超过以往任何时期。以美国为例,美国4月一周内发生的三起巨型并购行动,影响空前。第二,这场并购涉及的领域非常广泛,行业内(指金融业内部的商业银行、证券业务、保险业务等)并购和行业间并购同时发展。而且,许多国家为了加速调整步伐,对原有法律作出修正,当有些并购活动与法律相抵触时,会迫使当局作出某些让步。第三,这场并购浪潮充分体现了银行业全球化、国际化、无国界化发展的趋势。

最后,通过对国际银行业并购的分析,可以把这次并购大致分为两种类型:一是进攻型战略并购,二是防御型战略并购。进攻型战略并购主要是指那些经营状况较好,竞争力较强的国际大银行充分利用当前有利的国际环境,通过并购组建世界性超大银行,以达到其发动全球领域的“抢滩”行动,维护其世界银行业中的领导地位或竞争优势的目的。这类银行主要以美国和欧洲银行为主。防御型战略并购则是指那些经营业绩较差,不良债权较多,潜在金融风险较为严重的大型银行,通过并购来化解不良债权,调整内部结构,增强抵御风险能力,从而达到维持生存和发展目的的一种战略性行为。这主要以日韩银行业并购为主。

二、战略性并购对中国金融业的新挑战

首先,把中国的金融业放到竞争激烈的国际金融体系中看,我国的金融体系还是比较脆弱的,金融资产质量较差,不良资产比例过高,从业人员素质较低,潜在风险较为严重。因此在全球性竞争的环境下,我们目