跨国并购整合

跨国并购整合（共12篇）

跨国并购整合 篇1

一、背景分析

在全球经济一体化的趋势下, 跨国并购成为企业进行扩张和发展的一种主要手段。中国企业无论是进行多元化经营, 还是实现规模经济, 要想成为国际上具有知名度和影响力的企业, 走出去进行跨国并购也许是最好的途径。跨国并购充满了诱惑, 它承载着企业的商业梦想, 它也实现着企业家的职业理想。1897~1904年全球第一次并购浪潮开始, 现在越来越多的中国企业也在走上这条美丽而又艰辛的跨国并购之路。

二、文化整合的障碍分析

进行跨国并购不是一帆风顺的, 国际上关于并购的“七七定律”指出:70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合。正如明基的李焜耀总结指出的, 明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距, 是跨国并购的文化冲突毁灭了明基成为国际知名品牌的梦想。中国企业所发生的跨国并购中有60%~80%的并购活动是失败的, 造成这种情况的原因是多方面的, 但缺乏对不同企业文化进行有效整合是一个极其重要的原因。笔者认为, 影响跨国并购文化整合的障碍主要有五个方面:

(一) 国家文化的差异。

公司文化是在国家文化大的背景下形成的, 不同国家的文化背景不同, 形成的企业文化也会有很大的差异。中国文化向来强调上下有别、尊卑有序, 强调上级对下级的绝对领导, 下级对上级的绝对服从, 从而形成了集权式的层级管理制度, 员工也习惯于盲目的服从。美国、德国等国家强调人人平等, 从而形成了分权式的管理形式, 强调人人参与。在TCL并购法国汤姆逊电视的文化整合中, 汤姆逊崇尚对员工的人性化管理, 而TCL是典型的家长制管理模式。尽管汤姆逊电视被收购, 但企业员工和管理者对中国企业经营文化缺乏认同感, 从而使双方的业务整合很难开展。

(二) 企业文化的差异和偏见。

不同企业文化有很大的差异, 做事习惯也有隔阂。在国内企业的一些习惯做法, 在国外有时行不通, 例如在TCL内部有个不成文的传统, 业绩好的负责人在开会时往往坐在最靠前的位置, 这是一种按功劳排座次的习惯, 在国内比较常见, 但此举被汤姆逊指责为土匪文化。吉利收购沃尔沃遭到沃尔沃员工的抵制, 是因为他们认为吉利不懂沃尔沃的文化, 中国汽车行业只是一味的模仿, 缺少创新, 而沃尔沃企业文化有要求其独特性的一面。中国企业在进行并购的过程中往往遭到被并购企业员工、媒体、投资者甚至工会的抵制。他们对中国企业持有一种怀疑的态度和偏见。有时, 被并购企业具有较长的历史, 对自己文化的认同度非常高, 甚至难以改变。因此, 他们对外在企业文化的进入有一种很强的抵制情绪。

(三) 工作方式的差异。

美、德、法等国家企业的制度建设一般都非常完善, 工作岗位的职务分析、绩效的考核方案等都有完整的书面形式, 人们以尊重法律和规章为荣。而中国的管理制度大部分是以人治为主, 主观随意性很强, 缺少制度建设, 执行起来也灵活多变, 往往是“上有政策, 下有对策”。在国内, 员工为企业的发展经常是“白加黑”地工作, 生活和工作界限模糊。而国外企业对员工的工作情绪非常关注, 让员工加班更是困难。明基并购西门子后曾延长西门子员工工作的时间, 降低员工的福利, 遭到了工会的强烈反对, 这也是明基西门子联姻失败的原因之一。

(四) 沟通的障碍。

沟通障碍是跨国并购问题中最普遍的问题。中国企业走向国际化的进程中, 是否可以与国外企业无障碍沟通, 是否拥有和国外企业平等对话的能力, 将大大制约中国企业国际化的步伐。这种沟通障碍中最主要的是语言。由于语言沟通的障碍, 使企业在管理指令发出并通过翻译的过程难免会产生理解偏差, 使双方很难做到真正的相互理解, 语言的背后是相互间的信任和尊重程度。

(五) 缺少跨国并购的经验和文化整合的桥梁。

中国企业进行跨国并购才刚刚开始, 没有太多经验。TCL并购法国汤姆逊案例中, 国内学者吕波总结了“五个想不到”让TCL吃尽了苦头, TCL总裁李东生无奈地认为是由于“欧洲市场出现了太大的变数”。笔者觉得在这起“看似无常却有常”的并购案中, TCL表现出来的是稚嫩和缺少经验。另外, 并购后文化整合过程中需要能够对并购双方的文化差异都有很好的了解, 需要使其融合起来的人才, 而中国企业这种人才恰恰很少。所以, 中国企业并购后靠自己进行文化整合很难, 整合的桥梁很难建立。

三、跨国并购后整合的对策分析

尽管跨国并购后文化整合的道路上充满障碍, 但是面对障碍我们并不是无能为力。通过分析障碍形成的原因, 总结并购案例中的成功经验, 吸收并购案例中失败的教训, 或许我们会从中发现我们在进行跨国并购中应该注意的问题。

(一) 做好充分准备, 高度重视文化的差异。

“知己知彼, 百战不殆”。企业在并购前应当对并购公司所在国家的文化进行研究, 进行文化评估, 分析双方存在差异的冲突, 真实全面地分析能帮助企业清楚将来可以操作的领域, 摩擦可能发生的地方, 这对并购成败非常重要。TCL并购汤姆逊仅用了4个月的时间, 并购阿尔卡特时间更短, 缺少对目标企业的深入了解, 忽视文化差异产生的冲突, 这些都成为最终导致并购失败的导火索。而被誉为全球第一“CEO”的杰克·韦尔奇在执掌通用的20年中, 完成了993次兼并, 在并购前他优先考虑好利用好两种文化, 看两家企业文化是否能够融合, 如果两家文化差异太多, 杰克·韦尔奇的答案是迅速扔掉。所以中国企业要走出去进行并购, 并购前要做好充分准备, 高度重视文化的差异, 对并购文化整合甚至并购成败至关重要。

(二) 相互尊重, 不妄自尊大, 吸收一切优秀文化成果。

在中国企业并购案例研究中研究发现, 中国企业并购的大多数是欧美具有很长历史的企业, 联想并购IBM个人电脑业务时, 联想只有20年的历史, IBM具有上百年的历史;吉利并购沃尔沃时, 吉利有13年的历史, 沃尔沃有83年的历史。中国企业对国外进行并购时, 被并购企业往往有很长的历史, 文化底蕴非常丰厚, 企业员工对自己的企业文化一般有很高的认同感, 他们中的一部分甚至不愿改变自身的文化。不可否认, 这么悠久的企业文化必有其优质的一面。所以, 在整合的过程中要吸收被并购企业文化中的优质成分。另外, 在整合过程中双方企业成员要相互尊重。1998年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒进行了当时汽车史上的最大一场合并。但在文化整合的过程中, 戴姆勒公司人员自视比其他人优越, 使公司文化整合很难实施, 导致两年后遭到公司第三大股东柯克·克尔科里恩的起诉, 诉讼理由是戴姆勒公司总裁斯传普许诺的“平等者之间的合并”是撒下的弥天大谎。总结此案例的教训, 给中国企业的启示是:中国企业在进行海外并购文化整合过程中要与被并购企业相互尊重, 不妄自尊大, 吸收一切优秀文化成果。

(三) 因势利导, 循序渐进, 选择合适的整合时机。

跨国企业并购过程中, 在进行文化整合模式的选择上, 无论是选取融合模式、取代模式, 还是独立模式或者混沌模式, 这都是需要根据并购双方的具体情况分析, 因势利导。陈志武教授说, 在中国企业和国外企业文化冲突非常严重的前提下, 收购之后不做真正的整合, 可能在短期之内应该是最优的选择, 减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。麦肯锡公司2010研究发现, 亚洲公司并购后大多在短期内不进行整合, 但并不意味着永远不进行整合。吉利并购沃尔沃后, 实施的是“沃人治沃”, 但中国文化在悄无声息的影响着沃尔沃人, 在上海车展上一款叫“天地”概念车首次亮相使我们从中发现设计风格中融合的中国元素。联想并购IBM个人电脑业务后, 在稳定IBM原有文化的基础上, 进行人员和机构调整, 在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化, 大量跨文化培训, 使员工增进对双方企业文化的认识和理解, 求同存异, 加强沟通, 在保持了联想与IBM原有文化的相对独立性的同时, 联想与IBM企业文化逐步走向融合。中国企业进行并购后, 文化整合是一个循序渐进的过程, 注意把握好文化整合的时机, 在整合过程中既要尊重对方的文化, 又要使双方文化逐渐融合起来, 甚至创建整合后富有特色的新文化。

(四) 打造一支具有文化整合能力的团队。

企业并购后, 很多不确定性因素可能使公司很难正常运转, 所以需要使整合团队迅速到位, 使不确定因素和文化真空最小化。打造一个具有很强文化整合能力的团队关键是要聘用具有文化整合能力的人来管理并购后的企业。最迅速、最有效的方法是让能够代表新企业文化并可以领导两个企业的员工的人担任文化整合团队的主角。我们可以对将要参与整合的人员进行跨文化培训, 学习东道国语言, 提高跨文化沟通及文化冲突处理的技能。当然, 若国内这种有国际化思维和胆识的人比较缺乏, 可以聘用国外合适的企业家来担任这个角色。联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个很好的例子。中国企业在打造具有文化整合能力的团队时, 除了要不拘一格降人才, 还要加强文化整合团队的凝聚力。

(五) 谨慎行事, 寻找合作者。

在跨国并购的历史上, 中国企业还是一个初出茅庐的新人, 缺少跨国并购的经验、缺少跨国并购的人才、缺少跨国并购的魄力等等都是中国企业进行跨国并购所面临的问题。但这并不意味着中国企业不需要或者不能走出去。中联重科在收购意大利混凝土机械制造企业西法的过程中, 最先找到了弘毅投资, 因为弘毅投资总裁赵令欢最先在美国硅谷从事风险投资和资本运营, 有海外并购的经验。后来发现, 他们对意大利文化及其西法都不能有足够的了解, 又找来了意大利的曼达林基金结成同盟。包括地中海俱乐部之所以与中国复兴集团的牵手, 是因为他们需要一个了解中国文化、中国人心理的合作伙伴。文化整合是一个复杂的过程, 如果不能很好地对被并购企业进行了解, 很难将其进行到底。中国企业自身或许缺少跨国并购的经验和人才, 缺少了解其他企业文化的渠道, 但在世界范围内找一个合适的合作伙伴或许能帮我们解决这些难题。

四、小结

越来越多的中国企业正在加大走出去的步伐, 我们要充分重视跨国并购后的文化整合, 虽然它不是跨国并购失败的唯一原因, 但却是重要原因。我们要以史为鉴, 认真分析并购双方的文化差异, 充分重视影响文化整合的各因素及解决的对策, 使跨国并购后文化整合和其他各业务要素的整合都能有条不紊地进行。

参考文献

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[5]同生辉.投行的逻辑.中国发展出版社, 2011.2.

跨国并购整合 篇2

【摘要】2006年全球并购交易额再创历史新高，但是大部分跨国并购没有取得预期的效果；甚至失败。跨国并购失败的原因很多，但关键问题之一就是人力资源整合的失败。文章构建了一个跨国并购的人力资源整合模型，从观念整合、人才配置整合和人力资源政策整合的角度探讨了如何解决跨国并购中的人力资源整合问题。

【关键词】跨国并购 人力资源整合 心理契约 模型

根据数据供应商 Dealogic 的统计数据，受企业信心恢复、股市再度活跃及私募基金积极推动并购等因素的影响，2006年全球并购交易额超过了 2000 年并购浪潮达到顶峰时期的历史纪录，从而再度创出历史新高。但是并购的成功并不等于成功的并购，很多并购战略不但没有产生预期的并购后的协同效应，并购公司反而成为包袱，甚至被并购公司又重新从母公司中分离出去。如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离，TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务出现巨额亏损。跨国并购失败的原因很多，人力资源整合失败就是其中一个非常重要的原因。本文主要研究跨国并购中的人力资源整合模型。

跨国并购后，人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合；二是内部整合，使并购后新企业的人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面来实现新企业人力资源的有效配置。

一、形成共同愿景

彼得。圣吉在《第五项修炼》中指出“共同愿景是组织中人们所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素”。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同愿景成为并购战略活动的基础和起点。在并购前，并购双方高层管理者首先在深入分析对方潜质和能力的基础上，对新企业的愿景进行充分的谈判和协商，尽快达成共识；其次，在并购过程中，各种活动要明确体现新企业的愿景，高层管理者要向下属员工清楚地解释并购的目的和意义，让员工接受并购，并理解并购中所采取的一些人力资源活动；最后，在整合过程中，要通过建立企业的人力资源政策和企业文化来强化愿景，使共同愿景真正成为并购后企业的行动指南。

二、观念整合（一）跨文化整合跨文化整合是指通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助跨国并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。

1.文化审慎调查。企业在跨国并购前阶段，要做文化的审慎调查（Due Diligence）。因为跨国并购要面临双重文化差异，民族文化差异和企业文化差异。每一个民族文化都有其独有的个性，中国人重集体而轻个人；美国人则推崇个人主义。这些价值观上的差异将导致文化冲突的产生。

思科公司的并购一直非常成功，这和思科在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素有着密切的关系。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：“无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。

2.选择恰当的文化整合模式。文化整合有四种模式：凌越、妥协、合成和隔离。根据跨国并购双方的文化差异，选择适当的文化整合模式。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展。合成式的文化整合是指当横向并购时，企业文化相似或者文化包容度强的并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化，这种方式称为。隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。

3.实施跨文化培训。跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。

（二）沟通整合跨国并购方在并购前就应该制定详尽的沟通计划，在明确不同沟通对象的基础上，理解他们各自的需求，明确沟通的内容、目标、沟通媒介，并对沟通进行有效控制和建立反馈机制。

并购以后，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，以使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。为了更有效的沟通。并购方一方面可以利用公告或文件的形式向被并购方传递并购方的目的、宗旨和动因，并购后可能采取的行动，包括企业将以何种方式进行接管，业务组合将要进行的调整，人事政策可能出现的变动，企业今后的组织文化取向等。另一方面可以通过对对方管理层和普通员工的接触和调查，了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因，做好解释和安抚工作，尽可能减少员工的抵触情绪。

思科在宣布收购消息后马上向被收购企业员工发放一份资料，内有思科的组织结构，高层经理的联系方式，还有一份长达数页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同，这是值得很多企业学习的地方。

（三）重建心理契约

心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，造成“劣币驱逐良币”现象，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变，所以，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。

三、人员配置整合（一）积极挽留东道国的关键员工

关键员工是指企业发展所依赖的，掌握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，创造大部分企业业绩的员工。但是，跨国并购的发生极易导致关键员工的流失。

由于关键员工掌握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息和技术，他们一旦流失给企业带来的不仅仅是人才的损失，还会对企业的商业机密构成威胁。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，如果企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。并购前并购方就应详细了解被并购方高管以及对公司有重要影响的关键员工，并尽可能地与其进行正式或非正式和沟通，了解他们对并购的看法及态度。核心员工通常非常重视自己的事业，所以要给他们创造一个良好的工作平台。据一项统计，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来，这些被并购企业的核心员工为思科创造了巨大的价值。

（二）慎重裁员

在跨国并购过程中，由于组织机构的重叠，很容易出现冗员，企业不可避免的要进行裁员。裁员决策的合理、公平与否，对留任的员工的心理影响很大。如果企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满与惶恐中，会导致员工的“裁员综合症”。

需要特别注意的有两点，一是并购企业的裁员措施要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好与东道国工会之间的沟通；二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，那么东道国的政府就会对并购企业进行干预，最终影响企业并购目标的实现。因此，跨国并购企业在裁员的同时也应做好被裁员工的安置工作，并且要取得当地政府的支持。

（三）科学选派跨国并购的外派管理人员

外派人员的正确安排对于并购中整合效果发挥的作用是不容低估的。许多跨国公司的外派管理人员使用不成功，给并购造成了很大的损失。一项关于国际外派人员的研究发现，以下五个方面的因素对于外派管理人员来说是最重要的，依重要性从高到低依次为：家庭状况、灵活性和适应力、工作知识和工作动机、建立关系的能力以及超越文化差异的开放性。

（四）人力资源政策整合人力资源政策是专门针对企业人力资源的相关条款。它可以是显性的，如雇佣政策、培训计划等等；也可能是隐性的，如日本的年功序列制等。人力资源的整合必须建立在各项稳定、明确且能够得到强有力执行的人力资源政策之上，以便员工能够明确组织对自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和组织的发展。但是，在跨国并购过程中，人力资源政策本身也要发生变化。如何在并购后选择合适的人力资源管理政策，并将其迅速有力地贯彻执行下去，无疑是决定人力资源整合成败的关键因素之一。

从国际人力资源管理的实践来看，不同国家的人力资源管理政策各不相同，因此，在跨国并购后的人力资源管理做法，完全强调不同国家之间的平等是不可能的，关键是机会上的平等和各人的人力资源投资机会和回报上的公平，同时注重吸收各国企业不同的人力资源管理的优秀经验。在薪酬管理上，跨国公司应考虑各国在经济条件、劳动力市场状况等方面的差异，根据实际的人力资源投资水平给予合理的报酬，并且应该清楚地向员工传递不同国家的薪酬管理体制的差异情况。在培训制度方面，跨国并购后整合期间人力资源的培训与开发的重点不仅是要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况，更重要的是要让并购双方了解并购的重要意义，以及并购后新公司的战略、目标、任务和价值观，要使所有的组织成员了解到他可以从组织中得到什么帮助，以及组织对他的期待。另外，培训计划应使组织成员对于其未来的人力资本增值空间有所预见，从而增强员工对企业的信心和责任。

参考文献：

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跨国并购中的文化整合 篇3

[关键词] 跨国并购 文化冲突 文化整合

一、引言

随着经济全球化的迅猛发展，国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球，国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润进而提高国际竞争力的目标。与此同时，一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。虽然1+1>2的期望值如此诱人，但从西方国家大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应，实现预期的商业价值。Jack Prouty在总结当今并购的“70/70现象”时指出：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值, 70%的失败源于并购后的整合过程，其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。无独有偶，全球著名咨询公司麦肯锡对2000年～2004年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有50%跟人有关，包括沟通不良和文化差异。由此可见，文化是企业管理模式变化的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键。

作为“中国汽车业海外收购的第一案”, 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析，阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在，并由此提出跨国并购后的文化整合建议，对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义。

二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析

2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第一大股东。此后，来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由。

1.不兑现承诺。自上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时收购合同中对双龙做出投资双龙的承诺，这就是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨国收购或跨文化管理中，对他人诚信，得到他人的信任是成功经营的第一步，也是成功整合的基石。上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应遵守合同，这是诚信的象征。上汽如果不完全兑现承诺，劳方当然有理由通过罢工来维权。对此，上汽不仅是理亏的，而且也失去了双龙工会对它的信任，这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。特别是对于双龙这个屡经并购重组的企业来说，动荡的历史使其对历届股东都不信任，上汽一来就赢得他们的信任不太可能，但就在这种不利的情况下，上汽首先失信于人的举措无异于雪上加霜，为今后的合作埋下了阴影。

2.含糊的措辞。为了平息2005年底双龙罢工，上汽于2006年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到2010年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等，斥巨资给双龙未来描画美好前景同时，也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然暂时平息了罢工，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国双龙投资的诚意。问题的症结在于早在收购之前，韩国双龙的工会就担心上汽的入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃。面对双龙工会的这种担心，上汽总裁胡茂元承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。其实双龙2006年8月大罢工的理由也就是与收购当初工会所担心的问题有关。

所谓“目前没有转移设备到中国生产的计划”，对同属亚洲文化的中国和韩国双方而言，会有几种可能性。一种可能性是，收购方在商谈收购事宜之时，收购方确实没有这种考虑。另一种可能性是，有时往往为了达到某一目的而用这种措辞来搪塞。作为被收购方而言他们可能相信了前者，这就是今天或未来上汽双龙合作中可能会产生矛盾和冲突的根源。如果西方人在谈判时得到这种语言反馈，他们必定会追问，“目前”的时间概念是什么时间概念，只有在得到明确解释后才会考虑是否可以接受这一条款，从而避免日后的误解与纠纷。与西方人谈判似乎很艰难，西方人看似咄咄逼人非要你直截了当把话说出不可，但一旦双方达成共识，一切都可按部就班，有章可循；与东方人谈判似乎很顺利，但含糊的措辞或沟通也就成为今后合作的障碍。这就是上汽今天所出现困惑的主要根源，也是上汽明天的心病。

3.忽视中韩文化差异。每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式以及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的人是如何沟通、如何思维、如何解决问题的。对于管理和合作中的矛盾与问题，文化因素首当其冲，解决跨国公司管理、跨国合并或合资公司中的问题与矛盾应先从文化分析入手，发现问题之源。

虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化，但是韩国民族文化具有其不同于中国文化的特点，这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。

韩国的强势工会世界闻名，工会已经不仅是一个劳方利益代表或发言人而是质变为一个管理者、权力拥有者和政治机构，这与我们印象中的中国工会角色大相径庭。就在2004年7月上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象的时候，面对上汽的并购，双龙工会曾组织了一场造成5000万美元直接损失的罢工。但是这个警示信号并没有引起上汽领导层对于双龙工会地位与影响的重视，反而以中国工会的概念看待韩国工会，处理工会问题。每次双龙工会罢工之后，上汽都会请工会代表来上汽参观，向他们介绍上汽历史和发展前景，以为这样就能解决工会组织罢工问题，就能与工会建立良好的劳资关系，就能让韩国工会了解中国文化，了解上汽企业文化。这种被动的措施只能是一种“救火”的行为，而无法达到让双龙工会了解上汽文化的目的，更无法消除中韩文化差异。

韩国独特的民族文化造就了他们独特的民族经济形式，韩国的民众向来只对国产货青睐有加，而对非国货则有着天生的抵触情绪，造成很多著名的国际大公司比如沃尔玛、诺基亚、可口可乐和丰田汽车等在韩国经营的惨败。韩国汽车业强烈的民族中心主义必将影响上汽集团对双龙汽车的运作。面对突然崛起的中国东家，民族自尊心甚强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势使得上汽将技术和生产转移到中国，造成韩国汽车产业的崩溃，罢工威胁成为他们表达情绪的一个自然手段。

对于中韩文化差异的忽视直接导致了上汽对韩国独特的工会文化和强烈的民族情绪在并购后的整合中可能造成的巨大影响估计不够，从而在应对频发的罢工风潮时显得措手不及。此外，上汽没有从根本上意识到作为跨国收购方应该对被收购方的文化有所了解，尊重与学习异国文化是跨国收购公司成功经营的重要因素。

4.上汽双龙错过文化整合最佳期。Olie和Bastin & Ven指出，大多数合并公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见文化整合是跨国并购完成之后的首要任务，因为此时是最佳文化整合期。虽然早在2005年2月并购之初，上汽开始启动收购后的“百日整合”计划，宣布双龙新的价值观是“新MSC：一条心，新起点，新挑战”，并要求在“百日整合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节，但是回顾上汽此后的文化整合举措还仅限于邀请双龙汽车工会代表团来参观访问，给在韩国的工作团队分发《漫画韩国》的小册子等初级形式上，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨文化能力，也没有致力于双方企业文化差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立员工共同的核心价值观。

事实表明，上汽在并购初期的文化整合流于形式而没有起到实效。因此，上汽已经错过了文化整合的最佳时机，文化冲突已经产生，这时再考虑文化整合，只能亡羊补牢，而且整合也将会更艰难。此时的文化整合与收购完后的文化整合将有所不同，因为此时收购方先要消除被收购方对收购方的误解，建立相互信任的平台之后，再可考虑综合的整合。

5．上汽双龙问题属于前收购期问题。根据庄恩平提出的诊断跨国公司综合症的途径，即将合并或合资分为两个发展阶段：合并或合资前阶段和合并后阶段，双龙工会罢工属前收购期问题。因为上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题，并是否就这些问题与双龙达成共识？这些问题是否已成为合同条款，或合同中是否明文阐述？这些都是问题的关键。如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由，这充分证明上汽双龙在并购谈判中达成的条款存在问题或者不够详细，成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍。

对于跨国公司综合症，西方人会直面综合症，当面提出并讨论任何问题以求达成共识。而东方人则采取回避的方法，避免双方当面发生不和或冲突以求保护双方面子，但回避矛盾是不能解决问题的，这些问题今后仍然会出现，那时再采取任何方法也都会事倍功半。

三、文化整合建议

虽然2006年8月底上汽通过取消裁员计划和做出明确的投资承诺平息了罢工冲突，但是一旦承诺不能兑现，今后仍然会面临双龙工会再次组织罢工的可能性。不处理好并购后的文化整合、避免文化冲突必将会给上汽未来对双龙的管理造成严重的障碍。通过对上汽双龙并购后文化冲突的上述剖析我们提出以下文化整合的建议，希望对于同样受到跨国公司综合症困扰的并购企业成功完成文化整合有一定的启示和指导作用。

1．文化整合是跨国收购完之后的首要任务。要建立合作双方相互尊重彼此学习的平台，探讨适合本公司的文化价值观，制定企业的管理行为准则，建立第三文化作为双方合作共事的基础，切忌以一方的行为准则作为新公司的准则标准，这会酿成严重的后患，也是以后合作失败的根源。如果当企业在文化困惑期之时再考虑进行文化整合，这时它已错过最佳时期，整合效果必定是事倍功半。

2.提高管理者的跨文化意识。作为跨国公司或合资公司，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。作为管理者应该率先垂范，确立各民族文化平等的观念，尊重不同的文化，了解不同的价值观，以及产生文化冲突的根源，提高文化差异意识，这是创立第三文化的基础和保证。

3.提高管理者的跨文化沟通技能。开展跨文化培训，提高管理者跨文化沟通技能，有效地进行跨文化沟通。跨文化培训要注意以下几点：

（1）跨文化培训是长期的，而不是一次性的。培训对象不仅仅对中方员工，还应包括外方管理者，最佳培训效果是将中外管理者一起进行培训。

（2）培训对象与内容应根据需求决定。对高层管理人员，培训目的应提高他们全球视野，跨文化能力，以及如何进行文化整合；对中层管理人员，培训目的在于增强跨文化意识，了解中外方不同的沟通方式，中外经理不同业绩评估标准，如何激励具有中外文化背景的员工，以及如何搞好跨文化团队建设，成为高层经理的“文化顾问”；对管理人员及一般员工，培训目的在于提高跨文化意识，进行有效沟通，了解企业业绩评估标准，提高工作效率。

（3）培训注重实效。培训师应根据培训的要求以案例分析为主对培训单位可能会出现的问题进行分析与解释。最佳方法是组建具有跨文化背景人员的小组，让他们讨论案例，发表各自的观点，使他们感到他们具有不同的观点，或得出不同的结论，然后再让他们分析原因，并提出解决问题的方法。培训师不仅要有较高的外语表达能力，而且还要有国外的学习以及工作经历，应以理论指导实际工作，以实际工作推进理论发展。

参考文献:

[1]夏兆敢李君:企业并购后的文化冲突与管理.经纪人学报, 2006, (2):54

[2]林绍婷:并购前后关键一百天.全球商业经典,2006,(10):20

[3]庄恩平:跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究.上海大学学报,2003,(3):88～92

跨国并购中的品牌资源整合 篇4

一、品牌资源整合决策时需考虑的战略因素

跨国并购中实现品牌资源的整合和管理并非易事。它既要求遵循整体战略目标, 又要兼顾产品层的管理, 还要处理好权利和资源的配置关系。企业尚需保证竞争优势转移和扩散、协同效应发挥作用的前提下, 有条不紊地实施品牌战略。国际品牌战略主要分为两类:一类是多品牌战略, 即对企业不同类型甚至是同一类型的不同产品确立不同的品牌;第二类是全球统一品牌战略, 即对企业的产品, 无论处于什么行业和市场, 都使用同样的品牌。

中国一批有实力的企业已纷纷走出国门, 通过跨国并购, 加快了国际化经营的步伐。最具代表性的是联想收购了IBM的THINK品牌, 万向收购了舍勒、UAI等美国当地的汽车零部件品牌, 而TCL集团选择了品牌租赁的做法。其并购目标不同, 品牌整合战略各异。不管企业采用何种战略, 在决策时都需考虑以下战略因素:并购双方品牌在当地市场的影响力;并购双方品牌定位的一致性;企业自身的资源条件;企业所处的国际化阶段;并购双方所处行业性质。

二、品牌资源整合模型的建立

企业在对所收购品牌作选择和整合决策时, 优先考虑两个最为重要的因素:即并购双方品牌在海外 (当地) 市场的相对影响力和品牌定位的一致性。本文以收购方A品牌和被收购方B品牌为考察对象, 以收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力对比和A、B品牌定位的一致性为考察维度, 建立企业在海外并购过程中的品牌资源整合策略选择模型, 如图2所示。

1. 收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力较高

情形一 (如图2第Ⅱ区) :A、B品牌定位相一致, 企业一般统一使用自有品牌, 即采取全球统一品牌战略。主要基于以下考虑:

(1) 消灭现有竞争对手。企业实施跨国并购其中一个重要动因是为寻求增长战略, 也称扩张战略。尤其当优势企业选择横向并购吞并劣势企业时, 便达到扩大生产规模、增强品牌竞争力、加强市场控制权的目的。

(2) 所收购品牌经营不良。中国不少企业收购跨国公司的业务和品牌, 大都是这些跨国公司的“非核心业务”或是已失去竞争力的业务。与其再给这些品牌输入血液, 不如放弃以全力增强自有品牌资产建设。

(3) 企业奉行全球统一品牌战略。一般的, 如何对所收购品牌做出取舍与企业奉行的品牌战略相适应。许多知名跨国公司一贯坚持采用全球统一品牌战略, 对所收购品牌闲置不用。好处是: (1) 规模效益, 在树立企业名牌形象后, 可花较少的力气去树立产品名牌, 发挥资源的协同效应; (2) “爱屋及乌”, 企业旗下的新产品或业务很容易被市场认为是名牌产品或优质产品, 消费者认可度和信任度较高。如松下公司的Panasonic品牌等。

情形二 (如图2第Ⅰ区) :A、B品牌定位不一致。除采取全球统一品牌战略外, 企业还可以重新打造新的民族品牌, 即采取多品牌战略。此种决策主要适用于那些经济实力雄厚、品牌管理能力强、分销渠道网络体系化的大型跨国公司;同时, 产品类别及特性也影响着策略选择。目的是利用名牌企业的良好信誉和形象, 深入市场细分, 注入新的品牌内涵和文化理念, 同时利用所收购企业的各种战略资源, 打造富于特色的民族品牌, 加快开拓海外市场的步伐。

2. 收购方A品牌和被收购方B品牌在当地市场的影响力相当

企业根据A、B品牌定位的一致性做出相应的选择 (如图第Ⅲ、Ⅴ区) 。若A、B定位相同, 企业可继续使用B品牌或采用联合品牌战略;若定位有鲜明差异, 应实施多品牌战略, 即同时使用A、B两个品牌。

这一策略选择还需考虑产品类别与特征等因素。一般地, 像牙膏、小食品等快速消费品和日化用品, 生命周期短, 更适合采取多品牌策略。如联合利华公司对所收购的优良的中国本土品牌都予以保留, 通过再定位赢得市场。而对于家电类等耐用消费品, 其生命周期较长, 更适合统一品牌策略。

另外, 企业可采用联合品牌策略, 发挥“强强联合”效应, 通过品牌优势互补、各取所需, 迅速扩大销售和影响力, 这种做法类似于企业战略联盟。

3. 收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力较低

情形一 (如图2第Ⅶ区) :A、B品牌定位相一致, 企业应继续使用所收购品牌, 或适时采取过渡或联合品牌战略。此种选择主要考虑以下因素:

(1) 产品在当地市场的影响力。如果所收购品牌在当地拥有较高的市场占有率和品牌知名度, 企业应选择继续使用。好处是不仅迅速利用现有资源和销售渠道拓展市场, 且能为今后企业整体业务的发展带来市场知识储备、资源优势互补和协同效应。如中国上汽集团收购韩国双龙汽车, 正是看中对方的技术和研发优势, 能充分和自身拥有的资金和市场优势达到优势互补。

(2) 市场需求的差异化程度。国家之间在经济发展水平、购买力、社会文化及消费习惯上的不同, 导致不同国际目标市场之间的需求差异比较明显。为更大程度上获得当地顾客认同, 保持原有顾客品牌忠诚度, 保留所收购品牌当为明智之举, 从而获得推动企业与当地消费者的认可。

(3) 联合品牌的益处。联合品牌策略实际上是一种过渡性的品牌战略。即企业在品牌收购后, 与当地知名品牌“站在一起”, 可迅速建立和扩大在消费者中的知名度, 这实为一种信誉的传递。实施中应把握好联合品牌战略推广的节奏。如明基收购西门子手机后, 直接采用明基—西门子联合品牌。

情形二 (如图2第Ⅵ区) :A、B品牌定位不一致时, 企业可根据并购战略目标与实际条件做出相应选择。一般讲, 企业若缺乏雄厚的资金实力和品牌管理能力时, 可选择贴牌生产、品牌租赁;若企业有能力收购对方品牌, 则选择继续使用被收购方品牌。

(1) 选择贴牌战略还是品牌租赁。贴牌战略是发挥比较成本优势, 与外国企业的品牌优势相结合, 从而推动本企业产品走向国际市场。随着企业资金实力和国际市场知识不断积累, 企业获取国际市场信息和开发国际产品的能力也会不断增强。当企业实力提升到一定水平时, 就有条件对国际品牌战略做出调整了。例如, 格兰仕依靠贴牌生产, 在短短七年、八年多时间里使国际市场占有率已达3 5%。

品牌租赁又称为特许品牌经营, 是指品牌所有者在一定的租赁期间, 特许他人在产品和服务中使用自己的品牌 (包括名称、标志等) , 并收取一定品牌租赁费, 比例一般为销售额的2%~1 0%。它是一种相对贴牌更高级的方式, 对企业有着更高的要求。被授权企业需要具备较强的资金能力、市场开拓能力和品牌维护能力, 对当地市场需求及中间商也需逐步认知和了解。企业不仅负责生产加工, 同时负责市场开拓、销售及售后服务等, 相应的投入会更多。按租赁期时间长短可分为短期租赁和长期租赁 (一般在10年以上) 。如TCL通过品牌许可 (租赁) 获得了Thomson、RCA、阿尔卡特等国际知名品牌的使用权, 利用这些品牌的市场影响力、分销网络以及整合进来的生产体系, 迅速增加了彩电、手机等产品在海外市场的销售量。同时, 通过与欧洲大企业的强强联合, 使TCL自主品牌在国内市场和新兴国际市场的影响力大幅度提升, 品牌价值明显提高。

选择贴牌或品牌租赁战略的决定因素主要有:规避反倾销风险;自有品牌影响力弱, 知名度低;企业资源条件和现实能力的客观要求。

(2) 继续使用被收购方品牌或采用短期过渡性品牌策略。企业自主品牌影响力较弱, 且并购双方品牌定位不一致时, 则应选择保留使用所收购品牌。利用所收购品牌在当地市场的影响力, 推动企业自有品牌的发展。除外, 根据实际情况, 联合品牌策略也是一种过渡性选择。

综上所述, 企业面对第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ区的情形时, 倾向于选择使用自有品牌;而当企业面对Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ区的情形时, 则倾向于选择保留并使用所收购品牌。

三、品牌战略变迁路径与品牌战略的调整

通过上述分析, 我们得出企业在进行跨国并购时需要解决的两个问题:一是企业何时做出品牌收购决策;二是何时做出不使用所收购品牌的决策。

1. 何时做出品牌收购的决策

品牌是企业重要的市场资产, 品牌优势是企业规模扩张的重要基础。由于目前大多数中国企业缺乏国际化经营管理和自主品牌管理经验, 国际市场的需求和文化差异更是增加了企业的风险和成本。这诱发了很多企业收购品牌的思维, 通过收购获取在资源上、成本上、风险上、成长性上都可能优于自创品牌的国际知名品牌及其背后的销售渠道、顾客忠诚和市场知识等战略资源, 从而推动实现企业发展战略。然而, 企业更应该充分考虑自身的资源条件、管理整合能力和国际化进程等因素, 正确选择并购品牌和并购时机。并非所有企业都适合选择品牌收购这一方式, 它更取决于企业战略目标、资金实力、管理整合能力、目标市场、被收购品牌及外部环境等因素的影响。简言之, 若企业仅是想通过并购产生规模经济效应;缺乏雄厚的资金实力来支付庞大的品牌收购费用;企业品牌管理和整合能力较弱;产品目标市场品牌意识较弱, 接近衰退期, 被收购品牌价值不大;外部环境不支持等情况, 企业不适宜收购对方品牌资产。另外, 树立自主品牌也是企业不收购对方品牌或收购后放弃使用的重要原因。

2. 何时做出放弃所收购品牌的决策

(1) 路径一:贴牌→贴牌与自主品牌并存或收购合作品牌→统一使用自主名牌 (或多品牌共存) 。适用于中小企业。

(2) 路径二:自有品牌→收购当地品牌→收购品牌与自主品牌并存→统一使用自主名牌。适用于实力雄厚但国际营销经验少的大企业。

(3) 路径三:贴牌+创牌→逐步放弃贴牌→统一使用自主名牌。适用于国际营销经验少、成长速度快的大中型企业。

中国企业“走出去”战略的最终目标是树立自主的国际知名品牌。无论国际化初始采取何种品牌经营方式, 最终企业都会选择放弃使用他人品牌。笔者归纳企业选择放弃所收购品牌或停止贴牌的时机如下:

积累了丰富的国际营销管理经验和较强品牌管理能力;自主品牌日益成熟, 影响力增强, 被海外消费者认可和赞誉;所收购品牌处于衰退期, 经营不善;迎合企业整体名牌形象战略;所收购品牌与现有品牌存在明显文化冲突。

总之, 国际化经营是一个不断探索、汲取经验和培育核心竞争力的过程, 跨国并购后期的品牌资源整合要求中国企业根据自身的战略目标和资源条件适时决策, 最终树立自主品牌。

摘要：近年来, 随着越来越多的中国企业进入国际市场, 战略性海外并购成为中国企业对外直接投资的新趋势。通过积极寻求与外国公司实行并购重组及合资合作, 企业既调整了自身经营发展战略, 又能获取更多战略资源。其中, 企业对被收购企业的品牌资源如何处置和整合, 发挥优势品牌的最大效用, 已成为跨国并购中的一个难题。本文旨在通过分析企业在做出品牌整合方案决策时所考虑的因素及选择条件, 从而探索性地提出中国企业在跨国并购中的品牌资源整合策略选择模式。

关键词：品牌整合,品牌收购,多品牌,全球统一品牌

参考文献

[1]刘文纲:企业购并中的竞争优势转移研究[M].北京:经济科学出版社, 2004.

企业并购整合学习心得 篇5

1.价值观。欧洲员工基本上是按章办事，按照设定的工作职责、工作计划和工作流程有序地安排工作。薪酬不是欧洲大部分员工首要考虑的因素，由于欧洲各个国家或地区的薪酬差异不大，员工更加希望能够在家庭居住地附近寻求稳定的工作岗位。因此，对于企业之间的并购，更加关注新股东是否具备企业整合的能力，是否可以将企业持续经营下去。不愿意看到的情况是股东为了短期利益，而频繁将企业进行换手交易。而中国员工更多考虑的是薪资待遇。由于中国仍属于发展中国家，地域范围广，地方经济和企业发展水平差距较大，许多企业出于快速发展的考量，高薪挖角的现象较为普遍，从而造成有价值的企业员工跳槽较为频繁的现象。

2.思维方式。欧洲员工在做事之前，首先需要了解做这件事项的目的，为什么需要做，是不是一定要做，然后才开始思考解决问题的方法。认为只有明白了做事情的目的，才能够更好地完成所要求的工作。而中国员工在接到一项工作前，更多的是考虑如何快速完成上级交代的事项，缺乏对事项通盘考虑的习惯。

3.沟通方式。欧洲员工在表达个人想法时，采取的是较为直接的方式。而中国员工表达个人意愿时更愿意采取婉转的方式，间接表达自己的想法。

二、企业并购资源整合

1.供应链的整合。并购后的供应链整合是指通过对双方企业供应链之间的相关流程和节点进行有效的整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。并购前双方企业都有自己的供应链，可能相互交叉形成竞争或互补关系，也可能互不隶属形成平行关系。并购后由于企业内外资源的整合，生产规模和产品发生变化，需要对原有的供应链进行整合。供应链的整合主要包含采购渠道、制造流程、物流平台和质检能力等方面的整合。

2.专利技术及研发资源的整合。并购后的专利技术及研发资源整合，是指共享双方企业原有的产品专利技术、研发能力和管理水平，通过发挥国内企业的制造、组装优势，国外企业的产品研发能力，进行整合，从而提高企业在全球价值链中的竞争地位。N企业的经营范围主要是为全球领先汽车制造商及供应商设计、开发及生产先进紧固件产品，并向客户提供增值工程及供应链产能及服务。汽车零部件领域核心竞争力主要集中在国外，必须借助国外的资源和平台，对研发、生产、配套方面需要进行全球化的定位。汽车零部件是平台化管理，主机厂会考察企业是否具备全球配套、全球同步开发能力。通过并购N企业，可以提升P集团的综合实力。

3.市场资源的整合。主要包含品牌、销售网络和客户资源的整合。双方企业利用品牌的影响力，通过共享产品分销渠道和客户资源，打造产品一条龙服务，为客户提供更加综合的产品服务。

4.财务资源的整合。并购后的财务资源整合是指双方企业共享资金池、筹资渠道以及筹资的优惠政策，以实现企业内部财务资源的优化配置。

三、企业并购管理整合

跨国并购整合 篇6

一、中国企业跨国并购技术整合现状分析

1.中国企业跨国并购概况

自1997年开始，中国企业的跨国并购活动进入了活跃时期。这一时期中国企业跨国并购的区域主要集中在邻国，目标集中于石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。2001年起中国又一次掀起了并购浪潮，2002年是中国加入WTO之后的第一年，海外并购额仅为2亿美元；到2004年中国企业海外并购额达到70亿美元；2005年已经跃升至100亿。从2006年起中国企业跨国并购的势头进一步显示出强劲的势头，2006年跨国并购超过210亿美金，2007年达到321亿美元；截止到2008年5月底中国企业跨国并购已经涉及金额321亿美元，已经超过2007年全年的321亿美元。

回顾这几年中国企业跨国并购的历程，我们清晰地可以看到中国企业跨国并购的历程呈现的一些显著的变化：第一，跨国并购的规模逐渐扩大，跨国并购数目与日俱增。2005年中出现了中石油国际并购哈萨克斯坦石油公司那样的并购金额超过40亿美元的并购案例。第二，中国企业跨国并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度以及香港地区扩展到欧洲等地区。华立集团售后美国两家控制技术公司58％和33％的股份，收购飞利浦公司手机核心技术CDMA研发中心等并购事件。第三，跨国并购所集中的行业在不同时期有不同的并购方向。2006年2/3以上的并购金额与能源有关，2007年的焦点则是金融和能矿。第四，跨国并购的主体呈现多元化倾向，虽然以大型的国有企业和超大型企业为主，例如中海油、中石化、TCL、京东方、中国工商银行等企业。

根据国家统计局《三次产业划分规定》，我国企业海外并购主要集中在第二和第三产业。从并购金额来看，第一产业为零，而第二产业所占比重最大，占90.6％，第三产业的比重为9.4％。

采矿业是跨国并购在第二产业所涉及的重要领域，其中石油开采业的并购金额在采矿业占有相当大的比重。如中海油近几年来的几次大的收购行动基本上都是大手笔，2005年的一次交易竟达到40多亿美元。中国企业在第三产业跨国并购案例相对涉及比较少，所涉及的行业有电信、软件开发以及金融等。这在一定程度上说明了现阶段我国在第三产业的发展还比较滞后。根据UNCTAD，WorldInvestmentReport 2006相关数据整理，在全球范围内2005年在第三产业的跨国并购金额占67.26％；第二产业占比达到31.45％；第一产业占到1.29％。这与中国企业跨国并购的产业结构基本上相同。

2.中国企业跨国并购技术整合情况

通过上述简单的数据汇总分析，我们能够看到中国企业在第二产业中并购案件占跨国并购总数的绝大多数。本文在相关学者对中国企业跨国并购整合的研究现状的基础上，从技术寻求动因的角度出发，对中国企业中的技术获取型的并购案例进行了粗略的划分。其中企业以技术寻求为动因的跨国并购占第二产业并购案件总数的82.56％。其中以寻求与企业相关的上、下游技术的跨国并购占技术寻求跨国并购总数的28.67％，而以寻求与企业相关的新技术的跨国并购案件占62.08％。而以寻求与企业不相关的技术跨国并购占11.25％。通过粗略的数据统计，可以得出中国企业的跨国并购以技术获取的跨国并购案件居多，同时又以寻求与企业相关的新技术为动因的跨国并购案件居多，其次是寻求与企业相关的上、下游技术的跨国并购。

另外，从对中国企业目前跨国并购的并购整合效果跟踪观察来看，不同行业的并购技术整合效果不同。大多数企业能在技术整合计划的时间期间完成企业对海外企业的先进技术的转移，有的企业甚至已经实现了对所获取的相关技术产品工程化和商业化的大规模定制能力。例如，杭州机床厂对德国abaz&b公司的并购整合，以及上海电气集团收购日本秋山印刷机械公司的并购整合情况等等。

二、中国企业跨国并购技术整合实践中存在的问题分析

1.中国企业在技术甄选阶段存在的问题分析中国企业在技术甄选阶段所存在的问题主要包括以下几个方面：第一，企业主要把低成本并购作为迅速扩大国际化规模的目标，而忽略了企业自身优势的提升，从而陷入价格陷阱。TCL集团并购的德国施耐德电视机公司、汤姆逊和阿尔卡特都是这样在并购之后就面临着各种难题。其原因是中国企业实施跨国并购的过程中，只是看到了并购的价格而忽略了并购的价值。中国企业在进行并购目标的选择方往往只是贪图眼前的短期利益而使企业陷入长期的价格陷阱之中，从而为此付出沉痛的代价。

第二，中国企业没有相关的跨国并购技术风险保护意识，只寻求并购的成功，缺乏必要的知识产权保护意识。例如，南汽集团之所以能够战胜竞争对手成功竞购罗孚汽车，关键在于南汽与罗孚签订了“无附加条件”的并购合约。南汽“无附加条件”的并购在技术上主要面临着复杂的产权关系和巨额的技术投入。如果南汽要利用并购来的生产线和工厂生产这些车型和发动因，就必须向上汽、宝马购买知识产权，否则就面临着直接重新开发新车的问题。同样，在中国电信企业中这类问题也是存在，例如华立集团并购飞利浦CDMA手机事业部的案例。

第三，中国企业对跨国并购技术寻求的动因认识不明确，致使并购企业对其获取的技术资源整合效率较低。同时还有一些中国企业通过并购获取与企业业务不相关的技术，由于企业自身的整合实力和掌控整合过程的驾驭力水平较低，最终导致企业资源严重浪费的现象。这方面发达国家的企业就做的比较好。例如，韩国三星采取的方式就是通过巨额资金投入购买不同技术领域的最先进的技术，然后通过技术转移、技术重构转化呈给适合三星公司使用的研发方向，这样以最短的时间缩短与技术领先者的技术差距，然后快速实现商业化；美国思科公司通过并购从外部购买尖端的技术，而且企业并没有R&D环节。

2.中国企业在技术转移阶段存在的问题分析

跨国并购技术整合中技术转移是整个并购技术整合的基础环节。中国企业在跨国并购技术转移过程中主要存在以下几个问题：

第一，目标企业与并购企业的技术资源缺乏关联度，并购企业缺乏足够的能力对其目标企业的技术资源进行有效的驾驭。例如华立集团本是一家全球最大的电能表制造生产商，其并购飞利浦CDMA事业部正是其实施“以资本换技术”发展战略的集中表现。华立集团看到一些中国企业“以市场换取技术”战略实施的弊端，想借助韩国通信商业模式即并不制造手机，只为手机制造生产厂商提供专用的芯片和整套的技术解决方案，来开辟拥有中国自主知识产权的CDMA核心技术，从而为企业的多元化经营谋求新的发展。

第二，并购企业与目标企业技术人员在并购过程中人员流失比较严重，同时企业不具备充足的国际化人才，导致技术转移阶段困难重重，使得高价并购而来的技术资源不能够充分的利用，发挥其应有的价值。例如，上汽集团并购韩国双龙的过程中，“人”的问题是最为棘手。上汽接受双龙后几乎保留全部的原管理层，同时蒋志伟与苏镇琯一起被任命为代表理事，形成双总裁制度。但是经历了2005

年上半年的短暂辉煌后，年底双龙累计亏损达501亿韩元。此外，上汽在并购韩国双龙的过程中频频出现韩国工会集体罢工的事件，韩国双龙的员工一方面通过罢工来提高员工的工资福利待遇，另一方面他们通过罢工的举措来释放他们对上汽会将生产技术转移到中国的担心。

第三，中国文化与目标企业所在国的文化存在着的很大的差异，造成中国企业在跨国并购技术转移过程中技术吸收上存在着技术吸收不良的问题。例如TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的并购案例中，在整个并购整合的阶段TCL并没有注意到中方倾向于远离权利中心，而发达国家企业的中层管理人员的作用，在并购整合的决策时往往倾向于最高领导层次的意向，中间领导层的管理人员只是简单起到传达信息，并没有将其积极性充分地发挥出来。

3.中国企业在技术重构阶段存在的问题分析

第一，并购企业对自身组织结构缺乏全球化的驾驭能力，或者并购企业的供应链整体缺乏全球竞争力，从而导致并购企业在并购技术整合过程中技术创新能力以及对目标企业的技术掌控能力降低。中国移动作为当时全球竞购国际移动运营商（Millicom）最有实力的竞购对象，最终做出退出竞购过程的决定，主要是因为中国移动准确地预测到了其在被并购技术整合过程中的组织构架和供应链上存在不足，这些缺陷将导致并购技术整合困难重重。

第二，并购企业其自身实际信息资源整合的操作流程过于清晰，从而难以适应动态化的信息整合要求。从目前的企业信息资源整合推进实践来看，信息资源整合主要是由战略层、组织层、技术层逐层推进。这种信息整合模型所面临的缺乏柔性的缺陷主要表现在以下几个方面：（1）目前并购企业信息整合模式不能满足并购企业信息资源整合三层战略推进的需求。（2）并购企业这种信息整合模式容易导致三个推进层次实施不均衡。

三、中国企业跨国并购技术整合策略

1.寻求相关上、下游技术动因的技术整合策略通常并购与企业核心技术相关的上、下游的并购行为属于纵向并购。上、下游技术的获取有利于企业产品生产的价值链的稳定，利于企业在全球范围内配制技术资源并更好地进行一体化的国际生产。由于并购所获的技术与并购企业的核心技术处于上、下游的位置，技术整合过程中尤其要注意并购双方的技术拼接程度。因此，本文将对于此动因条件下的并购技术整合策略称之为技术拼接整合模式。

2.寻求相关新技术动因的技术整合策略

企业跨国并购中的企业文化整合 篇7

1. 国内企业与国外企业的文化差异。

一般而言, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征, 一方面中国人对风险的接受程度高, 另一方面又倾向于远离权力中心, 这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导, 就是通过对下级的直接干预来管理企业, 而下级更多的是服从领导的安排。

2. 海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。

目前在国内企业进行海外扩张的过程中, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。

3. 理念、价值观、不同文化的冲撞。

最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞, 这种冲撞如果不能在短期缓解的话, 势必造成极为严重的后果。

4. 经营目标的差异。

国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法, 势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突, 但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。

5. 权力之争, 领导个性的较量问题。

国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量, 这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。

二、企业跨国并购中文化整合措施

1. 在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。

并购的前期准备过程中, 让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

2. 树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。

在并购之前, 国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略, 再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展愿景。

3. 主动吸收国外企业先进的文化。

国内企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 同时还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

4. 通过管理变革带动文化变革。

考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态, 在实施文化整合难度很大的情况下, 国内企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变, 并最终实现文化的“同化”或“融合”。

5. 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。

在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。也就是说, 国内企业在收购海外企业后, 需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业, 这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。

6. 掌握企业文化形成的机制, 推动企业文化的整合。

只有企业的管理者 (特别是高层管理者) 身体力行地遵守企业文化的要求, 只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准, 只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配, 只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育, 才能使合并后的企业文化真正形成, 完成企业文化的整合。

摘要：经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而, 一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺, 大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败, 其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。

关键词：企业,跨国并购,企业文化,整合

参考文献

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[3]欧人, 陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发, 2005, (1) .

中国企业跨国并购的文化整合研究 篇8

一、中国企业跨国并购面临的文化差异与风险

在中国企业的跨国并购中, 并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合, 能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。管理大师德鲁克指出:与所有成功的多元化经营一样, 要想通过并购来成功地开展多元经营, 需要有一个共同的团结核心, 必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。因此, 与同一国家文化背景下的企业文化整合相比, 跨国并购面临国家文化的巨大差异造成的障碍, 文化整合显得更加困难。

1、跨国并购文化差异的表现形式

霍夫斯蒂德 (Hofstede, 1982) 将国家文化定义为“总体的心理程序”, 它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境, 从而对其价值观产生一定的共同影响, 使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用“国家文化距离”来加以定义。科古特和辛格 (Kogut and Singe, 1988) 将“国家文化距离”定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下, 国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。

企业文化是企业在长期的经营实践中逐渐形成的, 它的形成往往受到其内外经营环境的影响。在跨国并购中, 并购企业双方具有不同的国家文化背景, 因而必然表现出基于国家文化的差异;同时, 企业文化的形成还受到除国家文化之外的其他内外部经营环境因素的影响, 如外部环境中的政治法律、社会文化、经济、科技以及内部环境中的企业资源和能力, 这些因素对企业文化的影响又与企业自身成长历程密切相关。不同的企业其自身成长历程不同, 影响企业文化形成的内外经营环境因素自然不同, 因而不同的企业必然表现出基于自身成长历程的企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理行为模式, 跨国并购中的企业文化差异主要来源于国家文化差异和企业自身成长历程差异。因此, 我们可以根据企业文化基本要素和企业文化差异来源, 将跨国并购中的企业文化差异分为基于国家文化的企业价值观差异、基于国家文化的企业管理行为模式差异、基于企业自身成长历程的企业价值观差异和基于企业自身成长历程的企业管理行为模式差异。

上述从企业文化差异角度的分析, 说明了所在国家、企业成长历程等方面的差异, 决定了并购企业之间在企业文化方面存在明显的差异。同时, 不同国家企业的文化差异还包含其隐性层面和显性层面。企业文化的隐性层面是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、信仰和价值观, 通常是隐性、难以察觉和难以改变的;企业文化的显性层面则是指在一定的国家文化背景下, 在企业基本信仰和价值观指导下, 表现出来的行为规范和经营风格, 它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果。此外, 中国企业在跨国并购过程中, 企业高层管理人员通常把自己定位于代表民族文化的精英, 他们不愿意在文化整合上做出有损于民族文化的决策。同样, 如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式, 由于人才能力和文化方面的原因, 这种做法也无法真正获得成功。这就使实施跨国并购后的企业处于一种多元文化并存的状态, 加大了文化整合的难度。一般来说, 显性层面的文化差异容易被跨国并购双方所认同, 也较容易改变;而隐性层面的文化差异则难以察觉和改变, 只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化、并购后主要管理人员的示范作用, 以及并购后企业绩效的真正改善, 才可能逐渐形成共同的信念和价值观。

2、中国企业跨国并购整合中的文化整合风险

(1) 并购双方文化不相容, 降低了企业的价值创造能力。每个公司都有自己相对稳定的企业文化, 成功的并购必须考虑到企业文化因素的影响。如果并购双方在企业文化上的差异过大乃至互不相容, 将会产生巨大的文化阻挠成本, 阻碍企业并购后经营战略的有效实施, 降低企业的价值创造能力, 从而增加后期整合的难度而导致并购失败。按照组织契合理论的观点, 没有最好的结构, 也没有最好的文化, 关键是契合。因而对于并购目标选择而言, 文化契合度越高, 企业整合成功的几率也就越高。因此, 在跨国并购正式开展之前, 双方高层人员有必要进行接触和交流, 对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等进行全面的了解和认识, 进而将两家企业的文化进行评估、比较, 这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险, 从而决定并购取舍。

(2) 海外被并购企业对中国企业文化的认同风险。根据美国著名跨国企业研究学者帕穆特的观点:跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段, 即企业赴海外活动, 主要目的在于谋求母公司的利益, 由公司所在国发号施令, 指挥在外国文化下的分支机构如何行事。目前, 在中国企业进行海外扩张的过程中, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持有偏见。低价格的产品和低效率的企业往往是中国企业在海外的形象, 甚至一些国家认为中国的发展仅基于廉价劳动力的成本优势, 一旦离开中国市场的大环境就会失效, 不具有在世界范围内推广的价值。在这样的印象下, 被并购企业普通员工担心自己的就业问题, 管理人员担心自己的职位。由于被并购企业员工普遍对中国企业文化的认同度低, 同时这些被并购企业具有悠久的历史和成熟的企业环境, 他们往往会对自身文化的认同度高, 在这种情况下, 如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业, 其结果往往是引发“文明的冲突”。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍, 整合的难度将大幅度增加。

应该看到, 一旦中国企业选择走跨国并购的道路, 就意味着企业文化将受到文化整合的挑战。要将企业文化贯彻到海外, 首先就有语言沟通的障碍, 其次, 外籍员工对公司文化没有同文同种的内聚力, 再加上民族风俗习惯以及思维方式、生活方式的不同, 使得海外企业的企业文化整合比在本土困难得多。

二、中国企业跨国并购的文化整合模式

中国企业进行跨国并购整合的目的就是要使并购双方充分发挥协同效应, 实现企业的战略目标。跨国并购文化整合的重点在于通过文化整合过程, 建立起并购双方相互信任、相互尊重的关系, 拓展并购双方员工全球化思维, 培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力, 使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识, 以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合, 为同一目标而努力。跨国并购后, 文化整合选择的模式基本上有四种形式。

1、征服型

企业A并购企业B后, 按A的文化模式改造B的文化, 它要求并购方的企业文化必须成熟和成功。具备这种特征, 在整合中才能起到强有力的主导和推动作用。征服型的文化整合实质上是一种同化的过程, 被收购企业将放弃自己的文化而成为并购企业的一部分。一般来说, 这种文化整合速度较快, 效果明显。缺点是不利于博采众长, 易产生激烈的文化冲突, 但由于整合速度快, 一旦整合成功, 会带来很大的收益。

2、融合型

完全整合两种文化以创造新文化。A企业和B企业文化上各有缺陷, 没有一方有明显的优势, 要融合这两个有差异的文化, 取得文化上的协同和整合, 就需要并购双方改变自己的部分内容, 从对方吸取一定的文化要素。这种整合容易受到双方员工的认同, 从而减少了整合的阻力。融合型文化整合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。

3、吸收型

A可能在所有权、控制权上征服B, 但企业文化不如对方, 所以对B企业的文化, A企业应将其精华纳入自身。这种有选择的吸收, 能使并购方发现目标企业文化上的优点并积极学习。这种整合使并购方的文化得以拓展和更新, 减少了双方的文化冲突, 从而降低了企业文化的整合风险。

4、共生型

A和B在文化上各有特色, 这时候可以保留各自的独立性, 形成优势互补的形式。双方在承认彼此间差异的基础上, 相互尊重、相互补充, 平等交流。这种方法要不就遵循求同存异的原则, 要相互吸收对方的优点, 要在不同的优秀文化中寻求交汇点。所以比较可行的方法是在整合后的新企业中保留原有的优势文化, 即保持自己的特色、个性以及相互的独立性, 并鼓励并购双方在承认彼此差异和合理性的基础上, 进行最广泛的交流与合作。

总之, 大部分跨国并购的文化整合离不开上述模式, 但并不意味着这些模式是完全孤立的。事实上, 这些整合模式之间均包含了中外两种文化彼此交流、相互学习的实质。所以, 在跨国并购整合的实际操作中, 往往是将几种模式结合起来搭配使用, 这在一些特征并不完全符合上述模式要求的跨文化整合实例中尤其明显。文化整合没有捷径可走, 中国企业惟有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异, 努力避免可能造成的文化冲突, 吸收不同文化的精髓部分, 真正达到多元统合的境界, 才能构筑跨文化优势, 实现跨国并购的战略目标。

参考文献

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[5]郑金芳、武士勋:企业并购中的文化风险与整合[J].企业文明, 2005 (6) .

跨国并购企业文化整合可行性研究 篇9

科斯在《企业的性质》中指出“企业的本质特征是对价格机制的取代”, 企业为获得更多的利润, 必然要采取措施降低交易成本。为形成规模经济或范围经济, 企业需要进行内部或外部的扩张, 一体化、多元化等扩张战略常常借助于并购、重组的方式。祝九胜 (2002) 认为并购是合并和收购的合称, 在跨国合并中原属两个不同国家企业的资产和经营被结合成一个新的法人实体称为“合并”, “合并”只占全球跨国并购比重约3%, 而“收购”占有绝大部分比重, 其中全额收购 (获得100%股权) 又占了一半以上。本文讨论的“跨国并购”是指获得多数股权 (50%) 以上的跨国收购行为。

近年来, 我国积极参与全球并购, 并日益成为其中活跃的主角, 并购的行为主要与企业全球发展战略相关。UNCTAD (联合国贸发会议) (2000) 认为, 跨国公司对跨国并购的偏好, 一是因为跨国并购可以获得东道国的战略性资产, 如商标、特许经营权、专利、专有技术以及当地的分销渠道等;二是直接到海外去并购资产可以迅速地渗透到当地的市场, 这样可以在跨国公司激烈的争夺海外市场的竞争中抢得先机。东道国的资产对我国跨国公司而言, 具有超越其自身内在价值之上的更为特殊的策略价值, 能够使得跨国公司对东道国的产品市场的争夺处于一个更加有利的地位, 这种策略价值显然是新设投资所不具备的。针对我国企业跨国并购的实践, 许明 (2010) 总结了我国企业跨国并购呈现出的趋势和特点: (1) 并购对象主要是跨国公司的部分业务, 更确切地说是非核心业务; (2) 相对来说, 并购对象多为利润较低, 国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业; (3) 并购对象集中于欧美、亚洲发达国家和地区; (4) 并购目的主要是获取核心技术、市场、品牌、销售渠道等关键资源; (5) 并购后整合特别是文化整合困难重重。

虽然企业跨国并购有诸多实际的好处, 但多数企业并购并不能取得预期的良好效果。在国内外众多的并购案例中, 据资料表明有60%-80%的并购至少在财务上是失败的。在这些失败的案例中有80%以上直接或间接, 起因于并购企业文化整合的失败。Mitchell Marks指出“忽视企业文化整合是60%-80%的企业合并经历缓慢痛苦的死亡的主要原因”, 杨贵娟 (2003) 认为忽视并购双方企业文化的差异、未能进行有效的文化融合是并购失败的重要原因之一。与世界范围内的数据相比, 并购中的整合、尤其是交织国家之间文化差异的企业间的成功文化整合能力是大部分中国企业的软肋, 约67%的中国企业跨国并购不成功 (单宝, 2008) 。

二、跨国并购过程存在商业文化差异

Kluckhohn提出“文化是历史上所创造的生存式样的系统, 既包含显性式样又包含隐性式样, 它具有为整个群体共享的倾向, 或是在一定时期中为群体的特定部分所共享”。Hofstede认为“文化不是一种个体特征, 而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序”, 他建构了由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向维度所组成的国家文化模型, 认为不同国家的历史发展轨迹, 以及风格迥异的文化环境, 形成了各个国家不同的经济、社会、政治制度, 导致了不同的思维模式以及行为方式, 产生多种多样的文化差异。企业跨国并购必然会面临不同文化交汇与撞击, 文化差异的客观存在, 势必会在企业中造成文化之间的相互对立与相互排斥, 不同性质的文化在其力量释放过程中由于差异引起的互相冲撞和对抗的状态就是文化冲突。

企业跨国并购时所面临的文化冲突, 主要由并购双方因国家文化差异产生的冲突, 与双方企业员工因为企业文化差异产生的冲突两方面构成。目前, 学者普遍认为这两种冲突可以归因于跨国并购双方的国家文化与企业文化的双层差 (Kogut&Singh, 1988;Very&Schweiger, 2001;Weberetal, 1996) 。Weber (1996) 等认为民族文化差距是决定企业跨国并购后整合能否成功的关键变量, 中西民族文化的巨大差异是中国企业跨国并购文化整合的一个关键因素。Krefting&Frost (1985) 认为企业文化的差异化程度决定了文化整合的困难程度和意外事件发生的几率, 组织中不同群体的价值观越相似, 越有利于文化的管理和变迁。唐炎钊 (2010) 等认为跨国并购中的文化差异是多重的, 既有母国和东道国民族文化的差异, 又有并购双方企业文化的差异, 还有各自商业文化的差异, 商业文化是民族文化在商业领域的映射, 并影响到企业经营活动的各个方面。因此, 在关键影响因素的理论模型的构造中需要将商业文化也考虑进来。本文统一并引用唐炎钊的观点, 认为在跨国企业并购活动中, 文化冲突形成的原因主要在于并购方与被并购方在国家文化、商业文化、及企业文化上的差异。

三、新文化的认识与接受过程研究

Schein (1985) 以文化的深度为标准将文化划分为外显文化 (表层) 、价值体现层次 (中间层) 和基本假设 (核心层) , 认为表层文化指显性的物质产品和行为, 中间层包括价值观、行为规范和准则, 核心层则是对人们如何生存的基本的、隐含的假设。Trompenaars (1993) 也给出了类似的分层, 外层是显性的产品, 指那些可以观察到的现实情况;中层是规范和价值观, 规范明确了什么是“对”和什么是“错”, 价值观则明确什么是“好”和什么是“坏”;核心层是关于存在的假定, 即关于人们如何保持生存的根本的方式。

核心层是一种文化存在的基础, 即考查认识一种文化, 是一种由浅入深的过程, 即透过表层认识到中间层, 再逐渐深入到核心层。人们总是先根据显露在外的可以观察到的现实情况对于一种文化形成初步的印象, 才能分析这些文化表现产生的原因, 即推断价值观的过程, 只有在推断出价值观之后才有可能了解这种文化的基本假设。对于一种文化的认知达到了洞悉基本假设的层次, 才是真正地了解了这种文化, 对于这种文化与其他文化的区别, 才可能分析得全面、深刻。

以商业文化为例, 商业文化的核心层即为商业文化的基本假设, 它是商业活动为什么存在以及以什么方式存在的问题, 它包括对商业的基本态度、商人对时间的看法、商业活动与自然的关系等。商业文化的中间层即价值观体系, 包括商业伦理中的道德问题, 及对自身的定位和商业活动的目的。商业文化的表层包括商业礼仪、商业惯例和制度、商业交往的沟通方式, 以及谈判方式等等 (唐炎钊, 2010) 。

在面对与自己所处的文化不同的新文化时, 人们不仅面临着对此种文化的认识过程的逐渐深入, 还伴随着对这种文化的态度变迁。因为所有人都生活在一定的文化之下并习以为常, 在新文化的出现之后, 必然会根据自己的生活经验对比两种文化的异同, 在没有感知到显著的文化表层差异的情况下, 即两种文化的表层差异不明显时, 则会对新文化有接受的趋势。

当表层差异较大时, 人们会转向探究文化不同表层现象的原因, 即对这种文化中间层 (价值观) 的考查。如果发现此文化的价值观与已有文化的价值观存在有较大相似性, 则不会产生较大的心理距离, 且有忽略表层差异的趋势。

若新文化体现出的价值观也与已有文化存在较大差异, 人们将进一步深入至新文化的基本假设层面, 即期望继续寻找产生不同价值观的原因。如发现新文化的基本假设与已有文化相似, 便会再做让步, 悬置价值观与外在表象的不同, 最大可能地达到对新文化的认同。

如果在考察新文化的基本假设时发现与已有文化相去甚远, 便会产生相当巨大的心理距离, 无法接受、甚至否定新文化。否定一种文化的基本假设实际上便是否定了这种文化存在的根基, 说明对此文化完全无法认同。 综合以上分析, 人们对新文化的认同过程见图1。

四、企业文化、商业文化与国家文化的关系

唐炎钊首先将跨国并购文化差异及整合的分析从二维扩展到三维, 提出了由民族文化、商业文化、企业文化和文化整合措施层面等关键影响因素的结构模型。学术界对于“National Culture”普遍采用两种翻译方法, 即“国家文化”与“民族文化”。本文同意曾罡 (2007) 的观点, 也认为“任何现实社会都在特定的国家之中。虽然每一个国家都具有自己特定的民族文化的特色, 但在现实中民族文化必须在国家制度范围内或在国家文化的纷围里表现出来, 或者说国家文化是民族文化的现实空间”。因此, 本文采用“国家文化”的提法。

Hofstede将国家文化定义为“总体心理程序”。林哲 (2005) 等认为国家文化是一个国家成员的身份认同, 一个国家的成员面临共同经历、共同语言和共同制度环境, 从而对其价值观产生一定的共同影响, 使该国家的成员明显区别于企业国家的成员, 也使得他们与外国文化特征明显区别开来。因此, 国家文化也是一个国家“个性”的体现。科古特和辛格认为国家文化距离是一个国家文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度, 即国家文化之间的距离可以从空间和时间两个方面得到体现, 两种国家文化空间距离越大, 国家文化的差异越大;不同国家文化所处历史发展阶段的差别越大, 国家文化差异越大。

Terpstra & David (1991) 认为商业文化是在一国或民族特定的文化背景下, 在特定的商业形态与产业结构演进过程中形成的, 代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观与信念, 向人们指出在一个社会中经营的正确的、可接受的方式。唐炎钊 (2010) 认为商业文化并不独立于更广泛的民族文化, 而是与更普遍的国家文化包容并指导着一个社会商业文化的发展。商业文化是对民族文化的一种反映, 它根源于国家文化, 结合了特定的商业形态和产业结构而成。

彼得斯认为“企业文化是吸取传统文化精华, 结合当代先进管理策略, 为员工构建明确的价值观念和行为规范”。Schein认为企业文化是企业作为一个整体的社会单位在其历史进程内所学到的东西。他将企业文化定义为是由人为因素 (穿着方式、办公室布置或陌生人获得信息) , 价值观 (通常是通过由创始人时代开始的奇闻轶事而铭记下来) , 潜在的假定 (在组织内部以及在组织外部环境中的行为方式) 共同形成的。“潜在的假定”即本文提到的“基本假设”, 这三个层次中最里层的基本假设来源于国家文化 (Weber, 1996) 。

综合以上理论, 内容总结如表1所示。

如表1所示, 将商业文化的核心层与国家文化的核心层做一对比, 在同一国家中对待商业的基本态度来源于对人性的基本认知, 如何认识商业活动与自然的关系来源于对人与自然关系的态度, 一国国民的时间观念与思维方式具有稳定性, 在国家文化与商业文化中的表现相同。由此可以推断出一国或一地区的商业文化从属于国家文化, 商业文化是国家文化在商业领域的映射。

从群体范围来看, 国家文化的涵盖范围在于整个国家的国民, 体现在国民生活的方方面面, 而商业文化只涵盖该国进行商业活动的群体, 是国家文化的子集, 而企业文化涵盖的人群只集中在单个企业中。Schein (1989) 认为企业文化是企业在解决外部生存适应问题和内部结合问题过程中学习形成的。这表明了企业文化的目的性, 即为了使得企业组织成员更好地解决企业组织遇到的各种问题的氛围与风气。

企业想要生存发展就不能不与外界进行信息与能量的交换, 这个外界就是一国的商业环境。企业要与整个的商业环境产生千丝万缕的联系, 从把握市场机遇、确定发展战略、组织资源实施计划等, 没有一个步骤不需要商业环境的支持。所以, 企业顺应当地的商业文化就显得至关重要。

更进一步地, 企业在制定发展企业文化之初, 企业家必然从当地商业文化出发来制定本企业的企业文化, 不仅因为企业这个小的群体是包含在整个商业环境组织群之中的, 另一个原因是此企业还要和同处本地商业环境中的其他企业进行信息、资源的交换, 而商业文化即是整个商业群组遵循的“共同惯例”。由此可见, 从包含的人群范围大小及携带同源信息量的多寡方面可以推断, 企业文化是商业文化的子集, 国家文化、商业文化、企业文化的关系如图2所示。

五、关于文化元素的认识与接受过程

跨国并购文化整合的难易程度取决于被并购企业对于并购企业的企业文化的认同度, 当被并购企业较为认同并购企业的企业文化时, 文化整合的阻力最小, 成功率最高。当并购企业较为不认同并购企业的企业文化时, 会转向对并购企业所在国的商业文化的考查, 如果对于所在国商业文化基本能够认同, 则并购方可以在本国商业文化的范畴内修改本企业的企业文化, 多发挥被并购方认同的内容, 抑制不被认同的方面, 最终达到被并购企业对于整合后企业文化的认同。

如果被并购方对于并购方所在国的商业文化也存在较大质疑、不能认同, 则需要继续深入考查并购方所在国的国家文化;如果基本能够认同, 则并购方可以尽量在本国国家文化的范畴内进行企业文化整合, 可以突破本国商业文化的限制向被并购企业能够接受的方向靠拢, 最终制定出被并购方能够接受的企业文化整合目标。如果被并购方对于并购方所在国的国家文化也不能够认同, 则文化整合基本不具有可行性, 成功率约为零。即无论如何提供修改企业文化的可能性, 被并购企业都不能接受。此处推论有一个前提, 就是并购企业无法放弃其国家文化。

Laurent (1986) 认为企业文化在某种程度上可以修正Schein (1985) 模型的第一层和第二层, 即行为层面、物质层面和信仰、价值观层面, 却不能对第三层, 即最深层的根本假设产生影响, 而这种根本假设就产生于国家文化。Laurent (1983) 还发现在一个单一的跨国公司内部, 文化差异和多个跨国公司之间的文化差异比较, 在单一的跨国公司内部的文化差异更为明显。受到Laurent观点的影响, Schneider (1988) 研究后认为在面对强组织文化时, 国家文化可能起到更为强大的影响作用。在追求文化一致的压力下, 不同文化背景的人们可能会产生重新确定自己身份和“自治”的需要, 从而使得不同国家文化之间更像是“镶嵌在一起的板块”, 而不是“文化熔炉”。即在企业生活层面, 人们相处的“底线”是保留各自的国家文化。

综合上述分析, 被并购方对并购方文化元素认识与接受的过程如图3所示。

注:图示中标明的“接受”指完成了对于某种文化的由浅入深的认知过程, 对这种文化的基本假设、价值观体系以及行为与物化行为均能够做出全面、深刻的评判, 并能够产生较高的认同感。

结合本文的图2、图3, 可以看出:

1.被并购方对于并购方企业文化的认同度是能否并购成功的重要因素之一。抛开国家文化差异及商业文化差异, 如果并购方的企业文化对被并购方有相当的吸引力, 则可以在很大程度上保证并购文化整合的成功。我国的企业正面临企业文化模糊、企业文化向心力有限等, 在跨国并购中较为不利的情形。我国企业要将发展有国际影响的、可以得到广泛认同的企业文化作为企业文化建设的重点。具备了先进的企业文化, 能够直接推动企业经营绩效的增长, 不仅对于企业进入国际舞台具有重要推动意义, 且可以弥合不同文化情境下文化差异带来的负面影响, 对于并购成功具有举足轻重的作用。

2.在被并购方不容易接受并购方企业文化时, 要进一步考查被并购方对于并购方所在国的商业文化与国家文化的态度, 若可以接受商业文化, 则并购方可以在本国商业文化的范畴内调整企业文化整合目标, 使得双方都可以接受;若不能接受商业文化, 但是可以接受国家文化, 则并购方可以在本国国家文化的范畴内, 即可以超越本国商业文化的范畴, 对于并购企业文化整合目标做出调整, 使得双方都可以接受;若既不能接受商业文化, 也不能接受国家文化, 则并购方并购失败的风险极大, 文化整合成功的可能性极小, 但是不排除在并购前期。因为被并购方对于并购方企业文化、商业文化、国家文化缺乏全面而深入的了解而做出“不能接受”的错误判断, 如果仍实施并购, 有可能在双方深入接触后, 被并购方改变对于并购方文化的认识, 接受其中的部分成分;如果对于国家文化能从不接受转变到接受, 并购成功还是有一定可能的。所以, 本文之前已强调对于一种文化进行判断的前提是全面、深刻地认识, 包括对表层、中间层及核心层三种层次的整体的认识, 本文只讨论这种条件下的对于并购方文化的接受程度。

3.通过两张表格的对比不难发现国家文化对于商业文化及企业文化具有基础性作用, 良好的国家文化不仅对于塑造公平、高效的商业环境大有裨益, 对于提高企业的企业文化, 塑造有国际竞争力的优质企业有着关键影响。因此, 在国际并购风起云涌的时候, 我国企业国际并购的成功率还亟待提高, 如果在相当长的时间内一直不能扭转我国企业并购成功率低的状况, 对于我国企业的国际声誉是一种损害, 也不利于扭转“中国制造”是劣质低价代名词的现象。

我国应当致力于国家文化的建设, 中华民族五千年历史绵延不绝, 中华民族的民族文化在世界上享有盛誉, 如今在我国的国家文化框架中已经得到部分恢复, 但是距离“弘扬中华民族传统文化”的目标还有一定距离。因此, 应当继续加强国家文化的探索与发展, 塑造全民族的心理契约, 增强我国人民与我国企业的自豪感与责任感, 推动中国国家文化影响力的提升。惟其这样, 对于在国际并购中被并购方对于我国企业的企业文化与商业文化都存在质疑时, 可以从最基础的国家文化中得到助力, 在对方接受我国国家文化的前提下, 弘扬商业文化与企业文化中的优秀部分, 吸收对方文化中的长处, 使得国际并购文化整合成为可能。

摘要：目前, 涉及跨国并购企业文化整合的文献多是针对文化整合的模式进行研究, 重点在于强调并购发生后的文化整合策略, 而对于被并购企业是否应当并购缺乏关于文化整合可行性的研究。在对跨国并购文化冲突的研究中, 学术界普遍承认国家文化、企业文化的差异是产生文化冲突的原因。本文由分析对新文化的认识过程与接受程度的逻辑关系入手, 通过分析国家文化、企业文化与商业文化的关系, 推导出了被并购方对并购方企业文化进行了解与接受的过程机制, 旨在揭示跨国并购企业文化整合的“底线”。

关键词：跨国并购,文化整合,可行性研究

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[5]张玉柯, 邓沛然.中国企业跨国并购中的文化冲突与整合研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2009 (11) .

跨国并购整合 篇10

跨国并购企业如何进行文化整合已成为决定并购成败的关键因素。针对跨国并购中存在的文化差异或文化冲突所引发的一些列跨文化管理问题, 国内外诸多学者在跨国并购文化整合模式、整合策略、整合措施等方面做了大量的研究, 取得了丰富的研究成果, 这些研究成果大都是针对基于文化差异或文化冲突而带来的一系列问题。马克思在《资本论》中多次谈到管理的二重性问题, 一是组织生产力的自然属性, 表现着管理的共性, 二是改善生产关系的社会属性, 表现管理的个性。[1]如果跨国并购中文化整合只是局限于文化差异和文化冲突, 而看不到文化的共性和趋同性, 必然使文化整合走入“死胡同”。

二、文化共性

不可否认的是, 中西文化在价值观层面、制度规范层面、行为方式, 以及风俗习惯层面确实存在着很多的差异, 应该是两个迥然不同的“范式”或体系, 有些学者甚至认为, 这两个文化体系不存在可比性, 也很难找出一套普遍适用的指标维度来准确地比对二者之间的差别。但从人类社会的发展阶段、社会发展形式、社会发展模式来说, 任何社会都离不开政治、经济、法律、道德、文学、艺术、哲学、科学等方面的思想、现象和成就, 因而都可用这些标准去衡量, 这些应该是比较合理的统一标准。[2]

从文化的宏观层面来说, 任何民族的文化都是共性和个性的统一。个性指事物区别于他事物的特殊性质, 共性和个性是一切事物固有的本性;而共性是不同文化彼此沟通的枢纽, 是个性之间能够相互通达、彼此融合的基础。在全球化背景下, 由于技术进步, 尤其是信息传播手段的不断更新, 使得不同文化间相互渗透、相互交流的领域更为广泛, 最终的结果是文化个性因相互作用、相互结合而改变, 文化共性呈现扩大化趋势。[3]这种个性和共性各自发展、不断扩大也是文化因生存需要而发展出新的个性和差异性的过程。也就是说, 每一个民族文化都有其自身特色的一面, 都有其优势和不足, 都有其独特价值所在, 在跨文化管理领域表现出自己的独立性和差异性, 但是不同的文化在表现出自己特殊性的同时, 也表现出人类的共性—对真、善、美的追求。因此, 不同文化体系之间是可以相互交流、相互融合、相互渗透的, 其本质上是相通的。

三、跨文化管理的普世伦理

管理的普世伦理 (The Universal Ethics, 又译为“普遍伦理”、“全球伦理”或“世界伦理”) 的基本内涵是指在跨文化管理实践中, 贯穿于管理领域的具有普遍适应性的伦理法则和规范。

管理普世伦理的基本任务在于, 在当代全球化的背景下, 探讨在跨文化的界域中能否建立超越不同文化差异的普世伦理原则。这一观点引申到跨国并购中给本研究的启示是:并购双方的文化尽管包含多样化的价值观, 但管理上的“普世伦理”理应成为不同文化整合模式的基准和出发点。也就是并购企业无论选择哪一种文化整合模式, 不管其影响因素、应用条件有多大的差异, 归根结底, 都应遵守文化整合的共同伦理准则, 这是最为根本的“整合底线”, 在跨国并购文化整合中具有重要的意义。

四、跨文化整合的底线伦理

跨国并购中文化整合的底线伦理, 应该是并购双方平等参与、普遍认可并可实际承诺和遵守的准则, 是并购双方对话的“契约性”产物, 主要内容如下:

1.寻求文化共性

任何文化都是“文化通性”和“文化间性”的辩证统一, 这是跨国并购文化整合的前提和基础, 即不同文化的“文化通性”是文化整合的前提, “文化间性”是文化整合的基础, 因为从根本上说, “文化通性”和“文化间性”恰恰是世界文化整体性和丰富性的内在原因, 而企业跨国并购文化整合不过是并购双方不同文化的“互补”过程, 从而要求并购双方不应该仅仅看到文化的差异性, 更应该本着“求同存异”的思路, 通过寻求双方文化中存在的共同价值观、道德标准和行为标准, 把具有不同文化背景的员工凝聚起来, 实现多层次的有效沟通和合作, 从这些共同的价值标准中寻找文化整合的路径。

2.尊重文化差异

跨国并购的文化整合涉及到并购企业和被并购企业之间民族文化和企业文化的双重差异, 双方不仅要跳出本文化的圈子, 还要以对方的文化为参照系来审视己方的文化, 对于处于强势地位的并购企业而言, 更要注意尊重被并购方的民族文化和企业文化, 并充分研究, 引起足够重视;要避免以“民族中心论”的观点, 以本国的价值标准和行事准则完全“吞并”对方的文化, 而要以“坚决宽容” (assertive tolerance) 和开放的心态 (Napier, Schweiger, 1993) , 谨慎推进并购后的文化整合。[4]

3.平等互利

资产上的并购并不等同于文化上的并购。从以往的跨国并购案例来看, 文化层面的整合必须建立在平等的基础上, 这也是当今世界经济运行的基本规则, 相反, 不论何种形式的文化霸权或民族中心主义的傲慢都会引起被并购员工的反感, 进而对并购后的文化整合产生不利的结果。[5]因此, 为了实现并购的战略意图, 顺利完成并购后的各项整合, 平等互利是考虑制定整合措施的重要原则。

4.互相学习

对并购企业而言, 并购后要主动适应、了解东道国的民族文化, 认真学习被并购企业的企业文化, 通过学习获取异质文化的价值观, 吸收双方的文化精华, 合理地调整自己的行为, 从而有助于企业提高适应环境变化的能力, 有助于消除双方的文化隔阂, 促进有效沟通以及跨文化理解。在学习过程中, 并购企业也可能因为融合了被并购企业的文化而创造出不同于以往的企业文化, 并有可能因为“文化差异”而出现“文化增值”的现象, 对并购后形成的新企业产生更大的助推作用, 从而实现并购的“协同效应”。

5.遵守企业伦理

遵守企业伦理是跨国并购企业减少与东道国的政府规制发生冲突的先决条件。跨国并购往往受到东道国法律体櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅系、意识形态、制度背景、丰富习惯等因素的影响, 与当地企业相比, 更容易受到当地媒体、公众或政府的审视。企业若能处理好承担社会责任、注重生态环保、投身社会公益活动, 以及对待员工等企业伦理问题, 建设并维护好与利益相关者的关系, 则更容易塑造企业的良好形象, 从而赢得股东、顾客、和员工的信任, 增加他们对并购企业的认同度。

参考文献

[1]苏东水.东方管理文化的探索[J].当代财经, 1996, (2) :4.

[2]贾海涛.传统文化的评估与现代文明标准[J].现代哲学, 1997, (3) :90.

[3]黎永泰, 黎伟.全球化中文化共性与个性的同时扩大[J].四川大学学报, 2004, (6) :19.

[4]Napier N.K., Schweiger, Kosglow.Managing Organi-zational Diversity:Observations from Cross-Border Acquisitions.Human Resource Management, 1993, Vol.32 (4) :505～523.

跨国并购整合 篇11

中国企业跨国并购潮风起云涌，全球四大会计所之一普华永道在京公布报告显示，2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元。进入2012年，并购势头更加猛烈，很多收购对象都是全球一流企业。

和数量上的增长相比，中国企业在海外并购上的商业表现也更加成熟，越来越多的企业认识到，跨国并购并不是简单的买卖，真正的考验是在完成交易之后。「相爱容易相处难」，跨国并购整合的难题应怎样破解？

提早制定并购后

整合计划

科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健指出，整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段：一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。

根据科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有60%左右的并购实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的。究其原因，除了缺乏战略计划之外，最主要的因素还是缺乏充分的并购后整合（PMI——Post Merger Integration）计划和执行。

许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，不尊重计划的严肃性，似乎产权交割后任务就完成了。制订周密而详尽的并购后整合规划不仅必要而且不能迟疑。

根据科尔尼公司的经验，时间因素也是决定并购成败的一个重要因素。科尔尼的研究表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。

仅此一点已足以提醒，「走出去」的中国企业要重视PMI的规划，并且要超前规划，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，因为这样不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业产生混乱和不信任感。

实行渐近式文化整合

跨国收购，最让人头疼的恐怕是如何使企业文化共融。美国学者Howard Permulter认为并购企业在业务和文化整合上有四种基本思路：本国中心论、客国中心论、区域中心论和全球中心论。

业界专家普遍认为，中国企业跨国并购后的文化整合应采取引进、融合、创新渐进模式。即在开始阶段采取引进策略，以客国中心论为指导，保持被并购企业的文化独立性，把中心任务放在管理高层的文化整合上，渐渐吸纳被并购企业文化中的精华部分，对本企业文化进行变革。

在度过稳定期后，需要在引进的基础上对双方的企业文化进行融合，提高全体员工的跨文化能力，接纳彼此企业文化中的合理部分，抛弃双方企业文化中的糟粕，并在此基础上进行文化创新，以「全球中心论」为指导，逐步淡化国家背景文化色彩，把企业文化作为一个开放系统，吸纳一切积极的文化因素，面向全球市场和消费者构建全新的企业文化和组织愿景。把中外员工整合在新的企业文化和组织愿景之下，实现企业整合目标，同时向全球消费者诠释和传播企业文化。

中国企业跨国并购案中，在文化整合方面基本上均处于客国中心论的阶段。渐进式文化整合是处于弱势困境的中国企业逆向跨国并购中的现实选择。

建立专业整合团队

解决整合问题

由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好地完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。

对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：（1）具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；（2）对文化差异十分敏感；（3）不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；（4）对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

得人心者得天下

留住核心人才

被并购企业的员工首要关心的恐怕并不是企业的盈亏，而是这个来自发展中国家的新老板是否可以定时给他们发工资，他们的福利奖金是否会因为企业重组而有所变动，他们能否继续保住饭碗……一切的质疑都来自于各界对一个新兴企业的不信任，所以跨国收购最紧迫的任务是建立信任，得人心者得天下。

而保留住整个企业的人心，就要保留住关键人才。关键人才主要指的是高层管理者，最关键的管理者可能有10几个，保留这些人以后，他们就会保留下面的很多人。「在这种跨文化的背景下，我们需要不断地和对方沟通他们需要了解的东西，这里面沟通会非常的频繁，而且是一个从头到尾不能放松的过程，不能一两个月密集地沟通后就放松了。」联想购并IBM时主干人员黄云龙认为。

国务院发展研究中心产业经济研究部部长冯飞也提出，对中国大陆企业来说，跨国并购最关键的就是要把被收购企业的技术团队稳定下来。「产业技术的追赶不是聘几个人就能实现的，知识与经验积累在技术人员的头脑中，是最可宝贵的财富，因此要以最大的诚意和智慧把原有企业的技术力量稳定下来，才能真正实现为我所用。」借被并购企业高级智力资源之力，留住核心人才并吸引更多的专业人才为企业服务，才能真正实现并购目标。

中国经济的崛起离不开一批世界级企业的发展壮大，中国企业的发展壮大则离不开全球市场的善意支持。处于国际化起步阶段并致力于进行跨国并购的中国企业，亟须提升自身在参与国际商业舞台竞争、开展战略沟通与并购后整合方面的能力。我们有理由相信，在不断总结跨国并购既往经验的基础上，在历经挫折与磨炼后，一批世界级的领袖型企业必将在不久的将来在中国出现。

跨国并购：

是指一国企业以现金、证券或其它形式购买取得他国企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业控制权的一种经济行为。

跨国并购「七七定律」：

跨国并购整合 篇12

国外学者基于Berry(1982) “文化适应”的观点,提出了不同的文化整合模式,代表性的研究有Nahavandi(1993)的“同化(assimilation)模式”[1],G. Evans(1991)的“融合(integration)模式” [2], H. Shapiro和I. Picker(1991)的“分隔(separation)模式” [3],J. Berry和R. Annis(1974)的 “文化消亡(deculturation)模式” [4]。另外,Harris和Moran(1987)提出了凌越(dominance)、妥协(compromise)、合成(synergy)和隔离(isolation)四种模式,P. Hasperslagh和D. Jemison(1991)提出了保存(preservation)、共生(symbiosis)、不变(holding)、吸收(absorption)四种模式[5]。由于这些模式大多是基于一国之内的企业间并购的整合提出来的,而且仅仅是从企业文化的层面来进行分析的,因而在跨国并购中往往会失效。对此,一些学者提出了跨国并购在文化整合上面临着双重文化冲突,即不同企业所在的国家之间的民族文化差异和并购双方自身的企业文化差异(Very, Calori & Lubatkin, 1993; Schneider & DeMeyer,1991)。在民族文化的维度分析,具有代表性的成果有Kluckhohn和Strodtbeck(1961)的六向量的价值取向模型[6] 、Hofstede(1980、1991)的五维度文化模型、Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(1997)七维度文化模型[7] 、Susan Schneider等人(1997)从三个方面对各种文化维度模型的概括[8]、Hoppe等人的文化七维模型[9]等等。

实际上跨国并购中的文化差异是多重的,既有母国和东道国民族文化的差异,又有并购双方企业文化的差异,还有各自商业体系的文化差异。所谓商业文化(business culture)是在一国或民族特定的文化背景下、在特定的商业形态与产业结构演进过程中形成的,代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念(Terpstra和David,1991),向人们指出在一个社会中经营的正确的、可接受的方式;同时,文化自身也具有层次性,核心层、中间层与外层各有不同(Schein,1985;Trompenaars,1993)[10]。基于此,完整的跨国并购文化整合应包括民族文化的整合、企业文化的整合以及商业文化的整合。目前,学者们有关商业文化整合的研究很少,本文将重点探讨商业文化的整合问题,具体包括商业文化整合维度、整合模型及整合内容等,希望能够为中国企业海外并购提出有益的参考和借鉴作用。

二、商业文化分析维度框架

本文试图运用文化层次理论,构建商业文化分析维度框架,即商业文化的基本假设,价值观念体系及体现在表层的行为模式和物化行为 [11,12]。

(一)中西商业文化基本假设的比较

在基本假设层面,商业文化本质上是一个民族、地区或国家的特定商业活动生存方式的根本反映,不同的民族、地区和国家因其各不相同的从事商业的历史,所形成的特定商业生存方式是不同的。这些不同的商业生存方式内化到商人们各自的潜意识中,又在漫长的经商过程中得到验证和强化。

商业文化的基本假设涉及到对商业的基本态度,企业经营活动对社会、政府、社区、顾客等利益相关者的影响,商人对时间的看法等。在对待商业的态度上,中国历史上一直奉行“重农抑商”的政策,认为重农必须抑商和禁末。西方“重商”、“崇商”的精神最初起源于古希腊,重商主义都非常重视一国的对外贸易,并把商业看成创造财富的重要手段。企业经营活动对环境的影响,既体现在企业经营活动与自然环境的关系上,又反映在企业经营活动与利益相关方的关系上,具体表现为企业的社会责任问题。天人合一与征服自然是中西方文化的基本差异之一,中国文化不仅提倡认识自然的本质和客观规律,更重要是体验人与自然界万物的息息相通。因此,在处理经营活动与利益相关方的关系上,中国商业文化深受儒家思想影响,企业共同认可并积极遵循的商业经营之道就是“尚中贵和”[13]。对时间的看法体现了企业经营活动中是否守时,是否为了工作而加班加点等问题。在时间的观念上,西方国家商人往往把自己的日程安排很紧凑,喜欢做计划,一旦出现意外就需要完全改变自己的计划。中国人即使有计划也是比较弹性的,在完成生产任务时可能会根据上级要求加班加点,甚至周末也不休息。明基并购西门子最终失败的一个重要原因就是中德员工对工作和休闲时间的看法不同,德方员工认为工作就是工作,生活就是生活,让他们周末做事情很困难。明基则鼓励员工为企业业务加班加点,认为工作和生活不应该分得太清。正是由于对时间的看法不同,明基员工遇到急事和周末业务难以联系到德方员工,影响了不少工作进程[14]。

(二)中西商业文化价值观体系的比较

商业活动中的价值观既表现为对价值观的判断,涉及商业伦理中的道德问题,又表现为对价值观的选择,主要涉及到商业活动的目的。因此,中西方商业文化价值体系的差异主要包括商业伦理、“义利观”、风险规避等方面。中华民族自古就有诚信的美德和传统,西方商业社会也强调诚信的重要性,但是中西方提倡的以诚信为基础的商业伦理存在细微差别:西方的商业伦理认为“追求财富是对上帝虔诚的表现”,而中国文化强调 “商业伦理是‘修身’的一部分”。由于西方的商业诚信主要建立在市场经济的契约关系之上,体现着平等、自由与正当权利的法制精神。中国传统的商业诚信是以商业主体的自律为标准,尽管违反诚信的人会遭受社会舆论的谴责和良心的诘问,但是缺乏法律的约束和制裁。

在商业活动的目的方面,中西方商业文化体现了“以义制利”和“功利主义”的价值观取向的不同。黄金花(2005)在一篇文章中阐释了中国古代文化中商业价值理念的发展演进[15]。自孔子以来,儒家的“义利观”持续影响到今天,贯穿了中国民族工商的整个发展历史。中国人的“义利观”里并不把“利”放在第一位,而是从属于“义”。在商业交往中“买卖不在,仁义在”,看重的是长久的合作关系。孙景华(2006)根据对于实践的深入观察和分析指出,中国近现代的商业主题,一直恪守“以义制利”的商业原则——这是中国延续了两千多年的传统商业古训,在漫漫的商业发展史上,几乎没有任何实质性的改变[16]。而在西方国家里,不管是宗教精神还是国家制度都鼓吹个人利益的天然合法性和至高无上性,充分肯定人们的功利追求,并加以推崇和保护。功利主义思想认为,对于人类行为的效果,功利是惟一有价值的,只要是自己勤劳努力得来的财富,都是符合上帝对人的要求的,都是可取的,甚至提出“不获利的研究”都是“浪费光阴和自我放纵”。

(三)中西商业文化的行为和物化行为的比较

中西商业文化的行为和物化层的差异主要表现在商业礼仪、商业惯例和制度、商业交往的沟通方式和谈判方式等等。

1.商业交往策略:

情理法—法理情。在商业交往策略方面,中西方有很大的差异。中国人重感情,在商业交往中“以和为贵”,把情理放于法律之上,一般都避免用法律来解决问题,侧重的顺序是情、理、法。西方国家恰恰相反,法律意识深入人心,法律高于一切,在商业交往中把法律摆在第一位,任何商业上的合作都要有正式的契约或合同以便日后纠纷可以诉诸法律,其次才会考虑“理”和“情”[17]。

2.商业合作方式:

关系导向—契约导向。中国的商业文化是典型的“关系导向”,人们往往是通过错综复杂的个人关系网获得生意,如果要与陌生人做生意,一般通过第三方介绍而间接接触。安义中、李丹(2000)对成都、西安、海口三城市企业管理者价值取向及管理者行为进行调查分析,发现他们在对资金、人才、特有技术、紧缺物资和社会关系5大资源进行重要性排序时,最大比率的排序是“关系——资金——人才——技术——物资”[18]。胡军等人(2002)通过实证调查和主成分分析,总结出了华人企业管理模式的5个要素,其中“依赖网络”(涉及企业主的人际网络及企业间分工合作的问题)得分最高,即该要素最突出[19]。孙景华(2006)论证说,中国传统商业经营的信任方式,是一种典型的基于人格或品德的“熟人信任”[15]。

西方发达国家的商业交往方式则呈现出与此不同的特征。西方人对人性的假设比较悲观,认为“人之初,性本恶”,认为自私自利、损人利己是人的本性,道德秩序不足以约束人们的恶行,故主张以制度、法律和契约来管制和约束人们的行为。 在西方整个社会历史进程中,“法律意识”、“契约精神”等观念早已深入人心,成为其文化的一部分。在商业交往中,人们也往往倾向于签订契约,用契约来约束人们的行为。

3.商业沟通风格:

含蓄——直接。中国是一个高情景文化语言的国家,较多地使用间接性、简明性、情景性、情感性的沟通。当人们进行沟通时,其注意力集中于沟通的情景,大量使用非直接性语言传递信息,关注的是向“谁”传递信息,许多关键性的信息不直接表达出来,而是隐含在言谈话语之中。而在低情景文化中,大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达,是一种直接的沟通[20,21]。因此,中国的这种高情景文化决定了人们在商业交往和沟通中,多使用含蓄而非直接的语言,这种过程导向型的沟通往往取决于接收者的诠释;西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型沟通,信息发送者有义务使接收者正确地理解信息(赵曙明,1997)[22]。

联想并购IBM PC业务的整合过程中,就面临着跨文化沟通风格的挑战。在新联想公司的会议上,经常是美国员工滔滔不绝地长篇大论,而中国员工通常只是礼貌地倾听对方的发言;中国员工抱怨美国员工太喜欢空谈,而美国员工则抱怨中国的管理人员不愿意参与双方的讨论。对此,联想规定美国管理人员的发言时间为5分钟,而中国管理人员为10分钟,以保证双方有基本相同的发言效果。此外,中国员工在不同意某个问题的时候,倾向于保持沉默,而美国员工却总是错误地将中国员工的沉默误解为同意,因此联想规定倘若员工有不同的看法,必须公开地表达出来。在中国人的企业行为中,还包括愿意向上司报告同事和同行的问题,以避免面对面冲突时不必要的尴尬和紧张关系。而美国人通常认为这样的行为是“背后捅刀子”的恶劣表现,是不道德的。因此,联想又作出公开决定,禁止这种背后打报告的做法。同时,增加双方管理人员的互动和社交活动,以保证跨文化沟通的畅通[23]。

4.商业谈判行为。

中国商人喜欢在处理细节问题之前先就双方关系的一般原则取得一致意见,把具体问题安排到以后的谈判中去解决,即“先谈原则,后谈细节”。而西方商人如美国人则认为细节是问题的本质,细节不清楚,问题实际上就没有得到解决,原则只不过是一些仪式性的声明而已。所以,他们比较愿意在细节上多动脑筋。中国人比较强调集体的责任和个体的权力,即“集权”,而西方人比较强调个体的责任和集体的权力,即“分权”。中国人比较重立场,而西方比较重利益。中国人由于自己的国民性,把“面子”看得极重,在谈判中对于立场特别敏感。西方人对利益看得比立场更为重要,无论对任何人,评价其工作绩效的标准是看其谈判成果。因此,一个在谈判中过分坚持立场而不能获得利益或放弃了应得利益的人在西方是不可能被重用提拔的。由于西方的谈判者重效果而轻动机,他们对立场问题往往表现出极大的灵活性,在谈判中努力追逐利益。他们对待事物的态度,取决于其是否能为自己带来好处,是否会损害自己的利益[24]。

5.商业习俗。

一般来说,在跨国并购和跨国经营活动中存在着两种类型的文化商业习俗:一种是强制性的商业习俗,另一种是选择性适应的商业习俗。强制性适应的商业习俗是指作为一个外国企业或管理者必须遵从的商业习俗,否则就会破坏双方的商业关系。如当接到日本人的礼品时,不能当面打开礼品,除非送礼的日本人要求你这样做;而在美国、英国和澳大利亚,要当着送礼人的面打开礼品,并用适当语言对礼品表示赞赏及对送礼人表示感谢。对进行跨国并购的中国企业来说,这些不同的商业习俗是需要严格遵循的,这对与对方建立良好关系,获得商业伙伴的信任是非常重要的。选择性适应的商业习俗是指作为一个外国企业或外国人可以遵循,也可以不遵循的商业习俗。如公章在中国是最重要的,它是一个组织合法性的象征,但个人签字在西方国家最重要,它是个人对一件事情或组织承担法律责任的象征。因此,当中国企业从事跨国经营活动时,可遵从西方的这种习惯,也可按照中国人的习惯盖上公章[20]。

6.工会在商业活动中的影响力。

在发达国家,作为广大员工的代表,工会直接与并购方管理者进行谈判与交流,为员工争取各种权利,享有集体谈判的权利,罢工的权利和参与管理的权利,而中国的工会法并没有对工会的罢工权做出明确规定。因此,在跨国并购中,处理好与被并购国的工会关系对中国企业而言至关重要,糟糕的劳工关系引起的罢工、停工和工作禁令等会导致公司失去生存力和灵活性,降低雇员的士气(张新胜等,2002)[20]。所以,H.Dersky认为一个具体国家的劳工关系体制对跨国企业选择进入这个国家的战略,是一个重要的限定因素(2000)[25]。例如,明基在并购宣布后对原西门子手机部门庞大的组织结构实施简化,裁员以缩减费用,这立刻激怒了工会与部分工人。工会威胁称,随时有权终止与西门子手机部门员工所达成的工资协议,导致明基跨国经营陷入僵局。此后,由于连续亏损,明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护,同时撤出欧洲手机市场。此举造成了明基西门子移动3 000名德国员工失业,当地工会出于不满,发动工人们上街游行抗议,游行甚至惊动了德国政坛,最终导致了明基并购的失败[26]。

7.商业公关行为:

应对并购事件的反应。西方并购公关行为可划分为保密式公关、试探式公关、做秀式公关三种形式[27],中国企业的并购,特别是海外并购公关往往并不在上述三种形式之内,可称之为失控式公关,即对并购过程本身缺乏根本的控制、而是任由媒体进行无端的猜测与报道。中国企业在海外实施并购时,往往过早发布消息,甚至各种消息已满天飞,导致国外媒体各种猜疑性报道蜂涌而出,围绕并购的各种经济势力和政治势力之间的博弈进程大大提前,使并购计划的实现增加了不小的难度。例如,同样是在韩国汽车行业,通用并购大宇案和上汽并购双龙案则有着截然相反的结果。在通用并购大宇时,通用借助政府传媒做公关层面的交流工作,以低调的姿态进入工厂对员工进行安抚,通用虽然在谈判中已经成功地裁减掉4 000名工,但韩国员工没有任何反感情绪,反而为了让被裁同事复工,和劳方共同努力,很快使大宇摆脱了困境,而且在通用将辞退员工召回时,他们对这个“外来者”感激涕零。反观中国企业,无论是之前参与竞争的蓝星还是上汽,都对并购事项高调处之,在媒体的炒作下,“中国汽车行业海外并购第一案”更是无人不知,无人不晓。当然这也是许多中国走向海外时的情况,他们的张扬使他们在赢得国外瞩目,满足自己虚荣心的同时,也增加了并购的困难,付出了额外的“中国溢价”[28]。

三、适应学习与自我保持模型

中国企业在跨国并购中必然会出现中国商业文化与被并购企业所在国商业文化的差异和矛盾,然而矛盾是可以转化的,如果思维方式或沟通方法不恰当,表层的矛盾会转化为深层次的矛盾。相反,如果处理得当,深层次的冲突也可以得到调和,最关键的是要在“学习适应”和“自我保持”之间保持平衡。

(一)商业文化的适应与学习

模型的左边主要是指中国企业在跨国并购商业文化整合过程中需要学习适应的内容。

1.学习西方“重商”、“崇商”的基本态度(核心层)。

在核心层文化方面,学习之一就是要学习西方整个社会对待商业的态度,即“重商”、“崇商”。尽管改革开放以来,我国从政府到个人都逐渐接受了市场经济,接受了市场化、商品化,但传统文化中“重农抑商”的思想,其实还深埋在很多人的观念中,要真正达到西方社会尤其是美国对商业那种习以为常的态度,还需要扭转自身对商业很多错误的认识,要意识到现代社会,商业经济实力是衡量一国综合实力最重要的一项指标,努力向西方学习。尤其是在并购企业中要适应一切以商业为原则。

2.学习西方基于制度化、契约化、法律化的合作方式(表层)。

中国商业文化中的“关系导向”,在特定的环境和特定的阶段保障和促进了华人商业的发展,但是这种熟人式、家族式、人格化的关系不能为长期发展提供保证。Dwight Perkins(1999)认为1997年东南亚经济危机的内在原因之一,就是家族化的、熟人式的关系的内在局限,亚洲价值观在将近半个世纪的期间内为经济发展服务得不错,今后它们大概不会服务得同样好,如今的挑战是要完成在法律基础之上建立强大现代化经济的过程[29]。从传统商业经营走向现代企业管理的过程,孙景华(2006)认为是从“熟人世界”逐渐走向“陌生人世界”的过程。此时,熟人信任就难以为扩大的商业提供信用保证。“制度信任”是陌生人世界的信任规则,同时也是现代市场经济环境下的信任规则[15]。由此,在中国企业逐渐走出国门、走向更广大商业空间的趋势下,中国企业有必要学习和适应西方商业文化的“制度信任”意识和法律意识。在东道国的商业环境中,要去适应它们的制度化、法律化商业交往模式;在理念上,要吸收和形成以制度和契约进行商业活动的意识。这是工具理性层面的内容。

3.学习西方直接、简洁的沟通方式(表层)。

中国商人处于高语境文化模式,无声语言中的肢体语言如面部表情、手势、姿势,还有服饰语言、沉默等,是人们常常使用的交流方式。中国商人喜欢事先铺垫,先谈论一些与商务内容无关的话题,然后将话题慢慢引入正题。中国商人认为这样的商务环境自然亲切,不会显得唐突。因此,中国人经常认为外国人没礼貌,他们直呼长辈、上级的名字,商务交往中所赠送的礼品也会被他们迫不及待地打开;介绍自己或公司时,常常将优点一一列举且不遗余力,完全一副自夸自大的形象。但是,正是西方商人的这种单刀直入(short talk),大大降低了误会发生的可能性,能极大的提高沟通效率。它依靠清晰的语言、代码而不是通过体貌信息或个人内在本性进行交流,也就是“有什么说什么”,有声语言是双方交流的首选,而很少使用无声语言。这种文化模式常用会议、信函、电话、传真、电子邮件、签订合同作为商务往来的主要手段,而不是靠个人关系作为商务贸易的驱动力,有利于商业活动的高效开展。因此,新联想为了避免沟通中的文化差异与冲突,构建了straight talk坦诚沟通的文化,文化整合小组向员工提出沟通融合的6字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家能够以全新的心态,迎接并购带来的各种文化挑战。此外,杨元庆和新联想当时的CEO共同达成“straight talk”(有话直说)的坦诚沟通的文化要求,并将此要求落实到每一位新联想的员工身上[30]。

4.学习与尊重被并购方的商业惯例(表层)。

商务人员在与他人进行交易时,须遵守特定的商务礼仪:如着装、餐桌礼仪、参加正式商务会面如何选择合适的时间地点、赠送或接受礼物的礼仪等。商务礼仪通常有一些国际惯例需要遵从,但不同的文化背景下仍有区别。例如赠送礼物,中国虽有“礼轻情意重”一说,但实际操作中却讲究礼物的厚重,以表示重视对方。在讲究法制的欧美国家,如果礼物过重反而引起误解,会被认为送礼者“有所求”或“有所图”。商务交往中的相互拜访或邀请约会都是常见的商务活动,中国人认为节假日是亲朋好友欢聚一堂的最佳时间,因此周末、节假日通常是首选。但是,欧美国家的人却不喜欢在这一时间接待朋友或接受邀请,他们认为节假日是个人与家人团聚的日子,是自我休闲、自我放松、自我陶醉的时间,如果被邀赴约,尤其是公务约会有意妨碍他人休息,干涉其私生活,或对他缺乏尊重。因此,对于西方的商业礼仪,要区别对待:可以学习的要积极学习;对于不同国家、不同民族特有的商业习惯(如英国商人讨厌有送礼人单位或公司标记的礼品),不适宜学习的,要尊重和理解。例如,上汽入主双龙时就注重入乡随俗。韩国人交往注重名片,也喜欢送礼,把回敬礼物看得更重。为此,针对韩国盛行的送礼文化,中方专门设立了一个基金。此外,韩国人聚会喜酒,无酒不聚会,斟酒时必须欣然接受,“韩国有很深的酒文化,只有通过喝酒,才能知道他们的真实想法。”因此,中方人员逐渐习惯把喝酒作为沟通的契机[31]。

(二)商业文化的自我保持

天平的右端是在跨国并购商业文化整合中,应该保持的商业文化内容。

1.保持之一:

诚信的价值观(中间层)。在儒家文化的深厚影响下,逐渐形成的儒商“诚信为本”的商业伦理,曾被马克斯·韦伯视为中国伦理的一个特质而加以赞扬。他写到:“在公行基尔特里,那些受到垄断保证的、具有文化知识的外贸商人,出于对自己实际利益的考虑,发展出一种值得称赞的商业诚信。此种诚信—如果我说得不错的话—这与其说是从内部发展出来的(就像在清教伦理里那样),不如说是从外部培植起来的。这一点也适用于中国伦理的特质”。

在商品经济条件下,商品交换的基本原则是等价交换,交换双方是以信用作为履约条件的。任何一方不守信用,就会使等价交换关系遭到破坏,因此,诚信是市场经济与生俱来的准则,是构建市场经济商业道德的基石,建立在诚信基础上的经济模式离不开诚信这一根本的商业道德原则,没有诚信经营就没有商品的等价交换,就没有秩序,进而就没有市场,那么经济活动就难以健康发展。所以,一个企业诚实履行它的承诺,就成为生产经营活动中的重要内容和市场经济形成良好商业氛围的必要条件。因此,任何个人或企业的信誉和形象就显得十分重要。

2.保持之二:

以义制利的价值观(中间层)。在跨国并购实践中,难免会更加直面西方资本主义腐朽的东西,拜金主义、享乐主义、个人主义、见利忘义等,但仍需保持传统的“以义制利”的义利观。中国企业进行海外并购一方面是为了获得利益,但不能为了利益而丧失我们的道德操守。中国传统文化中的 “以义制利”,不唯利是图,从长远来看,是为了使企业获得更长久的发展。

儒家“以义取利、诚信为本”的价值观,首先体现在企业处理内外两个维度的关系上,表现在正确处理好企业与职工、企业与企业、企业与社会、企业与消费者之间的各种义利关系上,选择创立与发展有利于国家,有利于生态环境保护,有利于人民健康生活的企业宗旨及产品,不为牟利而使用不正当竞争手段或制造假冒伪劣产品,不只是把企业的经济利益视作唯一的生存目标。企业的发展与人民生活水平的提高、社会的进步是息息相关的,如果只为私人企业的一时小利,而失信于民,那企业将难以长久发展,甚至成为阻碍社会发展的千古罪人。只有义利结合,才能真正达到“君子爱财,取之有道”的境界[32,33]。

3.保持之三:

先谈原则、重集体、重立场的商业谈判行为(表层)。在表层方面,东西方的区别比较大,但多是习惯上的不同,没有明显的孰优孰劣,即使出现差别,彼此也基本上都能理解。因此,在具体的跨国并购实践中,要根据实际情况来选择所采用的商业沟通行为、商业谈判行为和商业礼仪。从与外方的谈判实务中,人们不难发现西方人员喜欢采取进攻性的强硬手段,他们在谈判中表现强硬,往往猛捶桌子滔滔不绝地大声辩解,甚至以提起诉讼、宣告谈判破裂或发出最后通牒相要挟,实际上这些都可能引起对方的抵触。其实,在谈判中树立求胜的形象未必是最好的方式,因为很多人都认为对方的胜利往往就是己方的失利,双方如果都出于单纯求胜的动机而不肯有所放弃或做出退让,就可能扭曲最终的谈判目的。而且这种强硬的谈判法容易使对方产生误解、偏见甚至心中留下芥蒂,这对于长期性的合作关系而言,实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益,却会因此失去更重要的稳定性和安全感。因此,中国企业在谈判时注重“先谈原则,后谈细节”,在处理麻烦的细节问题之前先就双方关系的一般原则取得一致意见,把具体问题安排到以后的谈判中去解决。这种思维定势在多数情况下,可使我方在以后的讨价还价中,处于较为有利地位。很多事实表明,先谈原则必然会对后面的细节讨论产生制约作用。因此,在并购企业中,我们可以保持自己的这种先谈原则、重集体、重立场的商业谈判行为和特有的商业惯例。

(三)商业文化的保持平衡

这一模型的关键在于保证天平两端的“学习适应”与“自我保持”的动态平衡。

1.情、理、法之间的合理平衡(即“软契约”与“硬契约”的平衡)[34]。

与西方社会重视契约精神和法制意识不同,中国人始终很难绕过“人情”这一关,传统的中庸之道和由此形成的人格、思维与行为方式使得“人情法则”在中国人的脑海中根深蒂固。但是在商业逐步融入世界经济大潮的背景下,人情和利害观念过度地涉入商业的经营活动中,将严重影响企业战略目标的实现,甚至贻误中国社会市场经济、法制环境建设的进程。因此,要不断调整情理法这三者的关系,在不平衡中寻求平衡,逐步建立和完善企业制度与文化。当个人感情与公司的制度、原则发生冲突的时候,一切要以规矩为先,制度之上。然而,只有尽情且尽理的“法”,才有号召力和生命力。尽管“理”都介入“情”与“法”之间,作为一种中间策略范畴而存在,作为“中策”而供选用。这说明,“理”具有相当程度的心理契约,具有软信力,从而使“讲理”成为一种具备调谐功能的中性交往策略。理的概念,第一,是指的天理、天道、天命、天意,与西方的自然法观念相似,即认为宇宙中存在着一种不以人的意志为转移的客观真理、正义或规律。第二,是指公理,社会共同的行为规范,比如说习惯、传统、共同规则。它跟前面说的民情和人情两者合用的意义基本上是相同的。对古代中国人来说,就是伦理纲常。第三,是指的公共道德,或者公共利益。情理法三个字中,法为基础,是底线,不得有丝毫逾越,否则事业基础就会崩塌;理为支撑,是商业经营活动的骨架,容不得侵蚀,否则不能成就大业;情为连接,是企业经营必要的柔顺机制,帮助商业经营活动形成良好的工作氛围,提高效率。因此,只有实现情理法三者的和谐统一,才能保证“软契约”与“硬契约”在商业活动中并行不悖,相得益彰。

2.被并购方所在国家的工会力量。

相对于国内的并购,跨国并购在人员的雇用和解聘时受到严格的限制。改变员工的工作方式和调整工作岗位可能非常困难,除了代价高昂,更需额外进行谈判。雇用和解聘,要比我国慢得多且所费不菲。特别是欧洲大陆的许多国家,有复杂、严格的工会规定。欧美国家的工会组织经常会在集体性聘用合同续签之前,发起各种各样要求提高福利待遇的活动,给资方施加压力。欧美的工会组织也是令资方最头痛的组织,工会在维护劳工权益的时候,经常以罢工相威胁。与资方谈判的结果,往往是以资方的让步收场。工会在劳工法的支持下,已经对公司业务的拆分、合并,对资本方的战略进入和战略退出进行实质性干预。因此,要重视西方商业社会中工会的力量,积极协调并妥善处理好与工会的关系。例如,在上汽正式签署收购合同以后,上汽邀请双龙汽车工会代表团访问上汽集团,让他们参观了上汽集团展示厅、上海大众汽车工厂和上海通用汽车生产流水线,使韩国工会代表了解上汽集团的发展历程以及整车流水线制造水平,使韩国工会代表对上汽的实力有了感性的认识。同时,通过与双龙汽车工会的谈判,达成特别协议,允许工会参与董事会决策过程,保障雇佣和设备不被转移等,成功实现收购[25]。

3.政府、媒体、公众等舆论的影响。

企业并购总体上面临的是沟通上的挑战。雇员关心他们会不会失去工作,消费者关心他们会不会不被重视,股东担心的是利润,媒体希望有刺激性的信息……所有的需求都要满足,也就是说中国企业跨国并购所面对的环境是有着诸多关系群体的复杂系统,这个系统也是信息高度流通的开放系统。成功运转该系统的难点在于复杂的市场环境和利益相关团体,包括股东、传媒、雇员、政客、管理机构、一般民众……[35],公关不仅要把环境中与企业有关的信息输入系统,还负责以最好的方式把企业的信息输出到并购环境。

在企业确定了并购目标之后,第一阶段的工作应该不仅局限于并购对象的财务分析,还应该同步进行对并购起重要作用的“形象管理”,在跨文化交流的理解基础之上,建构一个顺畅的沟通平台。这个沟通平台需从意识形态、文化传统等多个维度进行构筑[36]。对于那些渴望进军海外市场的中国企业来说,赢得当地政界、商界和公众的认同与获取股东的认同一样重要。所以,中国企业在进行境外业务操作时,应该提高商业化程度,如,使用公关顾问作出清晰而有说服力的辩护,公关顾问也可以建议企业在当地报纸、电台、电视台做广告的内容和方式。此外,应该着重宣传企业的经济角色,多传播经济角度的信息,尽量淡化政治色彩,通过影响国外的媒体引导国外民间和政府的想法,树立透明守法的市场化经济主体形象。例如,北一在收购科堡的交易过程中,德国媒体、地方政府对北一收购有不少的疑虑、怀疑和推测,当地媒体也进行了不友好的报道,散布谣言说中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌,然后将机器、设备和生产线转移到中国。对此,崔志成亲自飞赴科堡,和公司上上下下的每一位员工见面,并挨个儿谈话,赢得了科堡员工的信任和对北一的认同。此外,在首次员工大会上,崔志成承诺“科堡仍旧是科堡”,赢得了德国员工的信任,稳定了军心,也消除了误解,被德国地方媒体评价为“科堡公司有史以来最成功的一次员工大会”,保证了员工的士气和企业生产率[25]。

四、结论