激励考核评价

激励考核评价（共12篇）

激励考核评价 篇1

现代学徒制与传统意义上的学徒制, 也有别于现代的职业院校的职业教育模式, 既有区别, 但也有相似之处。传统的学徒制是在某一行业, 在实际生活工作过程中以师傅的言传身教为主要形式的技术传授形式, 传统上“手把手”地教。现代学徒制是通过学校、企业的教师、师傅的联合传授, 对学生、徒弟以技能培养、提升职业道德为主的现代人才培养模式。

2014年国家教育部在《关于开展现代学徒制试点工作的意见》 (教职成[2014]9号) 明确指出:“现代学徒制有利于促进行业、企业参与职业教育人才培养全过程, 实现专业设置与产业需求对接, 课程内容与职业标准对接, 教学过程与生产过程对接, 毕业证书与职业资格证书对接, 职业教育与终身学习对接, 提高人才培养质量和针对性。建立现代学徒制是职业教育主动服务当前经济社会发展要求, 推动职业教育体系和劳动就业体系互动发展, 打通和拓宽技术技能人才培养和成长通道, 推进现代职业教育体系建设的战略选择;是深化产教融合、校企合作, 推进工学结合、知行合一的有效途径。”

任何一种人才培养形式, 都离不开其考核评价, 它是对工作行为和工作效果、工程质量和成果水平的一种评估制度和方法, 主要是对人的考核评价, 考核评价结果的好坏, 直接影响了个人的积极性和创造性。任何学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。

1 考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用

考核评价是任何一种活动运行过程中不可缺少的, 它在整个活动过程中发挥着重要作用。在“现代学徒制”运行中对人才培养过程和质量的认定, 是对学校和企业共同制定的人才培养方案的认可, 从整体上调节、控制着教师和学生、师傅和徒弟各项活动的进行, 也是达到人才培养目标的保证。

1.1 检验工作业绩

考核评价“现代学徒制”的业绩, 是考核评价“现代学徒制”重要的一项职能, “现代学徒制”的最终效果是否培养了合格、有用的高技能人才。在运行过程中, 是否按照计划完成了各阶段的人才培养任务?是否达到了预期的效果?以师带徒、培养的技术人才技术水平如何?通过业绩来考核评价, 达到检验工作效果的目的。

1.2 完善运行过程

“现代学徒制”的运行过程, 是时间延续的过程, 会随着时间、环境的变化, 而形成整个过程, 在这个过程中, 过程运行的是否合理, 要通过考核评价来验证。通过考核评价, 掌握任务目标确定的是否合理恰当?方法、手段运用是否得当?查找原因, 从而调整工作思路, 有针对性地解决运行过程中存在的各种问题。

1.3 提供反馈信息

考核评价的结果, 为运行状况提供大量反馈信息。通过考核评价的结果, 可以清楚地了解“现代学徒制”运行状况、工作业绩。有助于进一步完善运行过程、改变工作思路提供理论依据。

1.4 落实激励措施

对运行的考核评价, 是落实激励措施的重要依据, 运行和效果, 是否达到个人、院校、企业三方的满意, 能否达到目标中的技术水平, 用奖惩来激励“现代学徒制”运行的工作效益。

1.5 认识工作能力

通过“现代学徒制”运行的考核评价, 使三方清楚对自己工作的过程和效果的评价, 通过考核评价, 认知自己的能力, 清楚工作过程中的不足, 为进一步做好工作打下基础。

2“现代学徒制”考核评价的内容和范围

“现代学徒制”最后的效果如何, 是通过考核评价检验的, 由于“现代学徒制”所涉及内容和范围十分广泛, 因此“现代学徒制”考核评价的范围就是整个人才培养活动的范围。这个考核评价过程中, 考核评价要根据不同被考核者在不同时期、不同形式的具体要求, 在不同的内容和范围内进行着评价考核。

2.1 工作能力和态度

“现代学徒制”对工作能力和态度评价考核, 是对三方的考核。工作能力包括教师、师傅的工作计划的制订及实施、培养过程中各种机会的创造和把握以及有效工作方法的探索, 是教师、师傅逻辑思维能力、创造思维能力、思辨能力的综合评价;工作态度的主动与被动取决于教师、师傅是否明确工作的目标及工作需要, 能否正确认识自己的优势与不足, 有没有自信和健康向上的职业道德。

2.2 工作业绩

对工作业绩的评价考核, 主要是判断人才培养工作任务的完成程度和既定目标的达成程度。包括工作任务是否按既定方案完成?完成的结果是否达到目的要求?是评价考核最主要的范围, 是总结性评价考核。

2.3 运行过程

对工作业绩的评价固然重要, 但它只能反映工作运行的结果, 不能及时、全面地反映工作过程中情况的变化及其原因, 不能及时提供过程信息。因此, 评价考核只局限于工作业绩的范围是远远不够的, 还必须对处于动态运行中的工作过程进行评价, 是一种动态考核评价。

2.4 社会效益和经济效益

社会效益和经济效益是“现代学徒制”考核评价的关键因素, “现代学徒制”工作结果是为企业带来高技能人才, 为企业创造经济利益, 另一方面, 作为学校, 为社会培养人才, 则是创造了社会效益。

3“现代学徒制”考核评价激励的原则

3.1 过程考核和管理保持一致

“现代学徒制”的评价考核, 实际上就是对教师、学生、师傅工作行为、态度、业绩等方面的考核, 在运行考核中, 管理者要根据要求和目标, 使其符合管理的理念, 服从管理的要求, 既要考核, 又要管理, 管理为考核服务, 使其更加规范运行。

3.2 全面考核, 侧重不一

要选择“现代学徒制”工作的主要内容考核, 均衡, 但要有所重点, 制订考核目标, 以业绩、过程管理等主要内容为考核点, 对不易把握的内容谨慎处理。

3.3 及时反馈, 增加信息透明度

及时反馈考核评价的结果, 实事求是反映考核过程及结果中存在的问题, 以便使被评价考核者明白自己在工作过程中, 哪些地方存在不足, 以便于修补改正, 下一步工作的开展。

3.4 按照不同标准分类评价考核

由于环境不同, 工作标准不同, 因此考核评价的标准也不同。学校有考核标准, 企业有考核标准, 不能用一个统一的标准来评价考核, 不能带有误解标准、个人偏见等来评价考核, 要公平公正的评价考核。

3.5 正确使用激励措施

评价考核结束, 及时总结, 按照奖惩规定, 及时兑现奖惩, 才能实现激励政策效应。对工作业绩显著、运行过程良好、个人素养高尚, 要及时给与精神和物质上的奖励, 对无工作业绩、不负责任态度不恭者, 要给与处罚或警告, 这样才能激励先进、鞭策后进, 调动教师、师傅们的积极性。

“现代学徒制”考核评价激励机制, 根据学校、企业、工种的具体情况, 在一定的范围、采取的方法、有目的针对性的评价考核, 通过激励机制, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

摘要：学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。要掌握考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用, 了解“现代学徒制”考核评价的内容和范围三, 正确掌握“现代学徒制”考核评价激励的原则和方法, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

关键词：现代学徒制,评价,考核,激励

参考文献

[1][日]细谷俊夫.技术教育概论[M].肇永和, 等, 译.北京:清华大学出版社, 1984:19.

[2]鲁婉玉.高职教育中现代学徒制人才培养模式研究[D].大连大学, 2011.

激励考核评价 篇2

一、目的：调动整个公司的积极性，有效激励销售人员，提升工作绩效为公司的产品销售市场扩大创造更大的财富。

二、适用范围：此“办法”适用于销售部门及对公司的销售人员绩效考核使用。

三、内容：

（一）业绩定位： 1.业绩定义： 是指销售人员从事公司铝合金产品销售的过程中，实现和完成销售工作，销货收入实际到账的金额，扣除返利、业务费、运费及其他费用成本的净额后的创利。2.业绩核定公式： 业绩考核 = 销售额-销售返利-业务费。（销售人员原定的工资费用不在扣除的范围内）。

（二）销售人员的工资与销售任务目标及岗位分工 ,公司实行销售人员的工资与销售任务指标挂钩，销售部门各级岗位（职务）与工资和销售任务完成、指标完成的目标管理挂钩。销售人员的基本工资为： A、销售员：1000 元，月平均任务指标为5万元，全年60万元。B、销售副经理：1500 元，月平均任务指标为 10 万元，全年 120 万元。C、销售经理：2000 元，月平均任务指标为15万元，全年180万元。销售岗位、形式、方法的分工为：

1、外勤直销

2、网络电子商务

3、外贸出口，销售人员可以自己的专业和特长自选岗位与公司签约。业绩完成情况与工资调整对应标准（按计算），个人销售业绩在同级别岗位第一名并超额完成目标 超 30%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 150/月。超 60%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 300 元/月超 100%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 500 元/月 并相应提升岗位职务，升职加薪。

（三）产品销售的分类和销售提成 公司将销售产品分为几类不同产品并根据公司产品的成本价以为有效期发布《产品价格目录》。（1）销售产品的分类：A、公司自产产品 B、外协采购产品（2）分类产品的提成以岗位销售及实现销售价的比例为： 外勤直销人员：A类产品提成为

%；B类产品提成为

%；网络电子商务销售：A 类产品提成为

%；B类产品提成为

%；外贸销售？？（3）提成发放标准：

1、完成任务的 60%（不含）以下无提成； 完成任务的 60--80%（含）的提成按标准 70%； 完成任务量 80%--90%（含）的提成按标准 85%发放； 完成任务 90%以上的提成按 100%发放； 完成全年任务超过 30%的提成在标准点数上+0.5%； 完成全年任务超过 50%的提成在标准点数上+1%。

2、完成目标任务销量考核：销售人员的任务指标（视销售货款回收金额* 销售人员提成比例=销售人员提成金额如完成销量 60 万元的 100%指标，销售货款回 收入账，公司给予奖 励提成如：以5%计算，直销人员可提成 3 万元人民币。

（四）提成结算时间： 每按照销售任务进行考核计算，并于次年一个月内发放上一80%的提成奖金。其余20%保留到8月底发放。

（五）、提成规定

1、公司采用的是底薪+提成的销售人员待遇标准，销售人员针对开展业务所涉及到的差旅费、招待费用采取申请报批制度，销售人员每次按出差报告可以向 公司进行费用借取。凭全额发票报销并记入业务成本，票据应是合法的、真实的 发据，以餐饮、住宿和交通（机票、火车票）和出差日报为主。、凡需要公司高层领导配合

签订的订单，需第一时间上报公司给予配合。（注：如销售人员将产品价格高于公司定价形成销售的，可另行奖励）

2、凡销售人员邀请高层领导前去配合维系客户和订单的情况，公司高层赠甲 方的礼品出现的费用由销售人员承担 20%（但销售人员必须保证在签订协议 时将该费用折算到价格上）。

3、提成根据实际回款情况：单个订单 100%回款可领取提成；未回收全部货 款的订单提成依据回款的时间计入到次月提成内。如产生应收款坏账（周期按 12 个月计算），则在当由个人承担总额的 20%，从个人工资和提成中扣除。如在 24 个月内货款回笼，则退还公司扣除个人的部 分，超过 24 个月则不返还。

激励与考核:如何相得益彰 篇3

激励与考核，有人将两者比作是经营管理的孪生兄弟，有人将两者比作是管理者的左膀右臂，有人将两者比作高悬于员工头上的胡萝卜与大棒。从某种意义上，激励与考核既是一对共生体，又是一对矛盾体，但是无论怎样，这两者永远是组织运作中最难以被忽视的话题。因而，如何保证激励与考核相辅相成、相得益彰，就成为企业管理者或团队领导者必须要思考的问题。

通过对于我国企业管理现状的分析，结合长期以来对于激励与考核的关注和理解、大量项目实施中的积累和认识，笔者认为：为了实现激励与考核的相得益彰，必须以战略目标为出发点，在保证被同等重视的基础上，建立两者之间的动态联系，并且充分关注两者在个体层面的认可度和组织层面的执行力。

孪生兄弟，同宗同源

激励与考核，既然是一对逃不开的孪生兄弟，那么若想达到相得益彰的效果，两者必须都是在企业的总体发展战略的框架下，以战略目标为出发点，进一步细化而形成的。无论是激励，还是考核，两者的最终目的，都是要通过对应的手段和方法，保证管理目标的达成。因而，只有两者的出发点保持一致，两者的目的保持一致，两者才能在实施运用的过程中，体现出共同的价值取向，形成一致性的结果。企业的战略目标，恰恰可以承担这样的责任，起到这样的引领作用。

一般来说，激励包括物质激励、精神激励等两方面的手段；考核包括岗位关键业绩(KPI)、工作计划完成情况、能力及态度、临时考核内容等四方面的指标。以战略目标为共同导向的激励与考核体系，将在指标方案的设计过程中、以及后期的运用执行过程中体现出无可比拟的优势，从来源和方向上推动两者之间的协调统一。

来源统一：激励与考核体系，都是在基本的原则性目标基础上，逐步细化而形成相应体系的。两者共同采用企业的战略目标作为各自的出发点，有助于在两个体系之间建立协调一致的联系。

方向统一：激励与考核都会通过各自的方式对于组织内人员的行为，起到指引、促进的作用。而以战略目标为导向，不仅将在进一步明晰组织目标的基础上，推动组织目标的实现，也将有助于两者在运用执行的过程中形成共同合力。

因而，激励与考核体系在战略目标的整体框架下实现真正的同宗同源，将为两者建立内部联系、共同发挥作用，为全员动力的提升奠定坚实的基础。

左膀右臂，相辅相成

激励与考核，又被称作管理者的左膀右臂。正因如此，从管理过程中的地位来看，两者必须得到充分、平等的重视，而且需要建立无从属关系的动态联系。

在日常的组织管理过程中，仅仅依靠激励与考核中的任何一种手段，都不会取得期望中的效果。如果只有激励，那么日久天长只会形成贪图享乐、毫无战斗力的团队，而且随着时间的推移，为激励所付出的成本也会越来越大。如果仅仅依靠考核，那么也只会与暴政和苛政带来相同的结果；不仅会有下属强烈的反抗，而且会引起团队的极度不稳定，甚至导致团队的消亡。因而，必须平等的对待激励与考核，同时使用两者作为组织管理的手段，缺少任何一方或者忽视任何一方都是绝不可以的。

另外，在赋予两者平等地位的同时，也要在两者之间建立起动态的联系。孤立的两者是没有任何意义的，只有相互配合才会有琴瑟同奏般的美音。但是两者之间也是没有主次之分的，有的只是相互促进、协调发展的关系，即：激励要以考核的结果为基础，考核要以激励的公平为目标。不仅，激励不是盲目的有福同享，而是以考核的结果为基础，有条有理的实现相对公平的利益分享；而且，考核也不是套在员工头上的紧箍咒，而是以激励的公平为目标，用来明确员工业绩，实现员工绩效的量化考评。除此之外，激励与考核之间的联系也不是永久固化的，而是根据外部竞争环境、内部管理需要、员工职位层级等多方面因素的变化而变化，形成真正的动态联系。

胡萝卜与大棒，相得益彰

通过上面的分析，我们可以发现，为了保证激励与考核能够达到相应的效果，必须要以战略为导向，赋予两者同等重要的地位，并且建立无从属关系的动态联系。但是，在某种程度上，胡萝卜与大棒一般的激励与考核是矛盾的。一边是海水，一边是烈火，更多的时候两者呈现的是水火难容的局面。大部分企业的经营者和员工，在充分的享受激励所带来收益的同时，却在极力回避考核所带来的压力。

实际上，如果设计合理、方法得当，考核并非仅仅是大棒，甚至也可以是胡萝卜。笔者与一些企业人员接触，发现有些人甚至强烈的要求实施考核，而且希望能够尽最大可能的细化考核的指标、严格考核的流程。这就是因为考核能给他们带来更多的利益，他们希望通过全面严格的考核，体现自身的工作价值与工作成果，进而获取相应的薪酬福利。

因此，使激励与考核相得益彰的最为重要的环节，就是在员工的激励预期与考核指标充分联系的基础上，使考核成为员工自觉的行为，使激励成为可预期的收益。变被动的考核为主动的考核，变指令性的随机激励体系为可预期的固化激励体系。这样的结果，必然会形成激励与考核相互促进，相得益彰的局面。

具体而言，为了形成这样的局面，对于激励与考核要从认可度与执行力的两个维度、组织与个体的两个层面来细化分析，即在个体层面高度重视认可度，在组织层面高度重视执行力。

在个体层面，最核心的是强调认可度。无论是激励还是考核，首先要在最大的范围内得到团队个体的认同。只有绝大多数个体充分认可了相应的激励体系和考核体系，每个人才会真正的去依照相应的考核指标规范自己的行为，并以此来预期自己的相应收益。在实施过程中，不仅要在团队内部建立相应的员工行为环境，而且要在激励与考核体系设计方面多下功夫，既要体现组织目标的导向要求，又要满足员工个体的利益要求。

在组织层面，最核心的是强调执行力。设计好的考核与激励体系，要坚决的执行，强调落实，尽最大可能的全部予以兑现。只有严格的执行考核，才会使员工认真对待其相应的考核指标；只有严格的兑现激励，才会使员工努力的去完成各自的工作，获取相应的收益。在这方面，组织内部首先要建立完善的考核评估流程，制度化、规范化考核过程，透明、公开相应的考核结果。而且，明确激励的原则与内容，以及与考核结果相对应的明细条款和计算方式，使收益可以被充分预期。

通过在个人层面与组织层面的机制构建，提高个体的认可度与组织的执行力，不仅能够保证员工自发、主动的参与考核，而且能够保证管理者对激励成本有相对准确的预期，更进一步还能够保证组织的规划目标以最小的成本、最高的效率得以完成。

现代企业的管理之道是通过激励与考核的完美结合，最大限度地激发整个团队的战斗力，提升效率，创造价值。在这一过程中，激励与考核既要在战略的框架下做到如孪生兄弟一般的同宗同源，又要在动态联系的基础上如左膀右臂一般的相辅相成，当然，这一切最为重要的就是要在高举胡萝卜与大棒的同时，高度重视执行力与认可度，实现两者的相得益彰。

激励考核评价 篇4

餐饮业“技能大师工作室”是餐饮行业中具有高超的烹饪或服务技艺、丰富的餐饮经营经验、特殊的绝活技术及创新创造思维和能力、享有一定声誉的大师作为领军人物而专门成立的、从事带领技术能手, 挖掘中国传统饮食文化资源, 传承其绝活技艺, 培养更多的优秀拔尖人才的饮食活动场所, 具有传承技艺、技术创新和成果创新的功能。作为领军人物的餐饮业大师, 应具有一定的组织能力、决策能力、创新能力、协调能力、激励能力和人际交往能力。

目前从餐饮业技能大师工作室存在的方式来看, 有政府批准成立的各级大师工作室;有单位自行成立的企业型大师工作室;有职业院校专业型大师工作室;有社会团体型大师工作室以及社会个体型大师工作室。作为国家提倡逐渐普及的大师工作室, 由于其还处于起始阶段, 特别是餐饮业与其他行业相比, 各地成立的餐饮业技能大师工作室, 数量还不是很多, 且各地大师工作室的运行状况不一, 也没有文献缺乏对餐饮业技能大师工作室进行系统研究。因此, 有必要探讨和研究餐饮业技能大师工作室的运行模式, 推动餐饮业的发展, 也为餐饮业技能大师工作室的普及提供理论依据。对餐饮业技能大师工作室的研究, 主要包括研究大师工作室的功能职责、条件保障、规章制度、成果创新及转化、技艺传承和人才培养以及对其评价考核激励机制等方面。本文主要从餐饮业“技能大师工作室”评价考核机制上进行分析和探讨, 供餐饮业同行在经营活动中参考, 也供职业院校烹饪专业及研究饮食文化的专业同行们参考, 共同完善对餐饮业“技能大师工作室”运行机制的研究。

评价是从特定的目的出发, 根据一定的标准, 通过特定的程序对已经完成或正在完成的工作进行检测, 找出反映工作进程的质量或成果水平的资料, 从而对工作的质量或成果的水平作出合理的判断。考核是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法。激励就是激发和鼓励, 是指根据员工的心理特点, 运用适当的管理手段以激发员工行为动机的过程。它主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如罚款等, 是管理过程中不可或缺的环节和活动。激励机制管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等, 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。任何一个企业和单位, 在工作的过程中, 都不可缺少评价考核激励机制, 餐饮业“技能大师工作室”也是如此。

1 餐饮业“技能大师工作室”评价考核的内容和范围

餐饮业“技能大师工作室”评价考核的内容和范围十分广泛, 从广义上讲, 餐饮业“技能大师工作室”运行活动的范围也就是评价考核的范围。在餐饮业“技能大师工作室”评价考核过程中, 评价考核者是根据不同的需要, 在不同的内容和范围内进行着评价考核。

1.1 工作能力和态度。

对工作能力和态度的评价考核, 是对人的考核。工作能力包括工作计划的制订及实施、机会的创造和把握以及对有效工作方法的探索, 是逻辑思维能力、创造性思维能力、思辨能力等的综合评价;工作态度的主动与被动取决于是否明确工作的目标及工作需要, 能否正确认识自己的优势与不足, 是否乐意完成工作任务, 有没有自信和健康向上的个人品格。

1.2 工作成果。

对餐饮业“技能大师工作室”工作成果的评价考核, 主要是判断工作室任务的完成程度和既定目标的达成程度。包括工作是否按既定方案完成?完成的结果如何?是最主要的评价考核范围, 是总结性评价考核。

1.3 运行过程。

对餐饮业“技能大师工作室”工作成果的评价非常重要, 但它只能反映工作室运行的总体水平和质量, 不能及时、全面地反映工作室工作过程中各种情况的变化及其原因, 不能及时提供过程信息。因此, 评价考核只局限于工作成果的范围是远远不够的, 还必须对处于动态运行中的工作过程进行评价, 是一种动态考核评价。

1.4 社会效益和经济效益。

社会效益和经济效益是餐饮业“技能大师工作室”评价考核的关键因素, 特别是经济效益, 餐饮业“技能大师工作室”工作成果为企业带来经济利益, 经济效益的大小, 很大程度上反映了“技能大师工作室”的工作效益。

2 评价激励机制在餐饮业“技能大师工作室”运行中的作用

评价是餐饮业“技能大师工作室”运行中不可缺少的一个基本环节, 它在大师工作室活动过程中发挥着重要作用, 是对大师工作室工作效果的认定, 从整体上调节、控制着各项活动的进行, 保证着各项活动向预定目标前进并最终达到该目标。具体看来, 餐饮业技能大师工作室评价的作用主要表现在以下几方面。

2.1 检验工作效果。

判定餐饮业“技能大师工作室”效果, 是评价餐饮业“技能大师工作室”最重要的一项职能。“技能大师工作室”在运行过程中, 是否按照计划完成了各项工作?是否达到了预期的效果?这种效果所起的作用如何?能否为企业带来经济效益?创造的社会价值有多大?以师带徒、培养的技术人才技术水平如何?等等, 这些都必须通过评价来加以验证。

2.2 完善运行过程。

“技能大师工作室”运行过程, 是时间延续的过程, 在这个过程中, “技能大师工作室”要通过评价, 了解工作室的任务目标确定的是否合理恰当?研究方法、手段运用是否得当?工作的重点、难点是否清晰?条件保障是否完善?是否还有遇到的新问题?等等, 及时了解“技能大师工作室”运行状况和存在的问题, 查找原因, 从而调整工作思路, 改进运行措施, 有针对性地解决“技能大师工作室”运行过程中存在的各种问题。

2.3 提供反馈信息。

评价考核的结果, 为“技能大师工作室”运行状况提供了大量反馈信息。通过“技能大师工作室”运行评价的结果, 可以清楚地了解“技能大师工作室”运行的工作业绩。肯定的评价可以进一步激发大师工作的积极性, 也为工作室的下一步工作的开展提供理论依据。

2.4 引导研究方向。

评价考核的导向作用在“技能大师工作室”运行中是非常重要的, 工作室研究创新的方向、研究创新的重点及研究创新时间的分配, 考核评价按照工作的既定目标常常要受评价内容和评价标准的影响。“技能大师工作室”是为企业服务的, 工作室研究创新的方向、内容、重点等的确会受到企业发展的要求而做适当调整。因此, 评价考核的结果, 会引导工作室下一步的研究方向, 以便更好地为企业服务。

2.5 落实激励措施。

对“技能大师工作室”运行的考核评价, 是落实激励措施的重要依据, 在工作室的奖惩上主要以评价考核的结果作为依据, 工作完成的好坏、成果为企业带来的经济效益的大小等, 要用奖惩来激励工作室的工作效益。

2.6 认识工作能力。

通过“技能大师工作室”运行的考核评价, 使工作室相关人员清楚企业对自己的评价, 清楚自己在工作过程中处理问题的能力, 这也是企业对工作室相关人员工作能力的认知, 让员工清楚企业对自己的期望。

3 餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励的原则

3.1 运行过程和管理的理念保持一致。

餐饮业“技能大师工作室”的评价考核, 实际上就是对工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标, 其运行的过程要符合管理的理念, 服从管理的要求, 企业对工作室的期望, 要成为工作室员工的行为导向。

3.2 全面评价考核, 但轻重不一。

要选择工作室工作的主要内容进行考核, 不能面面均衡, 要制订预定的考核目标, 尽可能不要随意增减评价考核内容, 对难于考核的内容应谨慎处理。

3.3 不评价考核无关于工作且不违背社会公德方面的内容。

对工作室的工作评价考核, 对不影响工作的其它任何事情, 比如:个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不进行评价考核, 如果这些影响或者妨碍了工作, 其结果自然会影响到工作的考核。

3.4 评价考核结果要及时反馈, 增加透明度。

评价考核的结果要及时反馈给相关部门和人员, 以便使被评价考核者明白自己在工作过程中, 哪些地方存在不足, 以便于修补改正, 便于下一步工作的开展。

3.5 评价考核要根据不同部门按照不同标准分类评价考核。

由于部门工作标准不同, 因此在评价考核中, 不能用一个统一的标准来评价考核, 要掌握好评价标准的误差, 不能带有误解标准、个人偏见及光环效应等来评价考核, 要公平公正的评价考核, 才能真正达到评价考核的目的。

3.6 对评价考核结果要及时兑现奖惩。

评价考核结束, 要及时总结, 及时兑现奖惩, 对及时完成任务且成果显著者, 要及时给与精神和物质上的奖励, 对未按时完成任务且态度不恭者, 要给与处罚或警告, 这样才能激励先进、鞭策后进, 调动工作室工作人员的积极性。

4 餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励的方法

餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励方法, 由于评价考核的角度不同, 评价考核的内容和范围也有所侧重, 无论哪种评价考核方法, 要根据评价考核的内容和范围, 制订评价考核标准。

从主体范围上看, 有外部评价考核和内部评价考核:外部评价是指上级主管部门或企业或业务部门聘请的评价考核专家、领导以及同行大师等不参与“大师工作室”工作活动的评价者对工作室工作进行的评价考核, 评价考核范围全面;内部评价则是由直接从事“大师工作室”工作活动相关人员进行的评价, 多用于对上级的评价汇报。

从评价考核内容上看, 有运行评价考核和效益评价考核:运行评价考核, 其考核内容以工作运行为主, 注重过程而不注重结果;效益评价考核, 其评价考核内容以工作效益为主, 重点在结果, 而不是行为。

从评价考核时间上看, 有过程评价考核和终结性评价考核:过程评价考核是指在工作运行过程中的评价考核, 便于找出运行过程中的不足, 及时修订工作方案;终结性评价考核是对工作结果的评价考核。

从评价考核对象看, 有个人评价考核和团体评价考核、自我评价考核和他人评价考核。

从评价考核的表达方式上看, 有定性评价考核和定量评价考核。定性评价是根据评价者对工作室平时运行的表现、现实和状态, 直接对工作室的工作做出定性结论的价值判断, 如评出等级、写出评语。定性评价是利用专家的知识、经验和判断通过记名表决评审和比较的评比方法, 强调观察、分析、归纳与描述。定量评价是采用数学方法, 搜集和处理数据资料, 对工作室工作的结果做出定量结果的价值判断, 具有客观性、标准化、精确化、量化、简便化的特征, 但忽略了难以量化的重要品质与行为。

餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励机制, 要根据具体情况, 按照一定的范围要求, 采取不同的方法, 有目的针对性的进行评价考核, 通过运用激励机制, 调动大师工作的积极性, 这对餐饮业“技能大师工作室”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

参考文献

[1]柴剑峰, 陈井安.技能大师工作室运行模式研究[J].科技管理研究, 2011年19期124-126.

[2]毕结礼, 王琳.技能大师工作室制度建设理论研究[J].中国培训, 2011年第6期10-13.

[3]成雪梅, 技术创新与成果转让[J].科技管理研究, 2000年第3期.

绩效考核激励机制 篇5

第一章总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

以绩效考核为中心的薪酬激励机制 篇6

摘 要 员工绩效考核与薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部份，如果能将二者有机结合，不仅能对员工产生激励作用，而且能对企业的发展起到深远的影响。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。因此，建立科学合理的员工绩效考核机制与薪酬管理机制，是发挥最佳员工激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展的重要手段。

关键词 绩效考核 薪酬激励机制 激励

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素。随着我国市场经济进程的深化，企业在薪酬方面虽然进行了一些调整，但目前很多企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。建立以绩效考核为中心的薪酬激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。

一、薪酬激励机制与绩效考核机制

薪酬是企业对员工为企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创意）而给予的相应的回报。激励员工的方法很多，薪酬激励是一种最重要的、最直接、最简便易行的方法。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定程度代表员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至代表员工的个人能力和发展前景。企业一旦建立了有效的薪酬激励机制，员工就能积极主动工作、创新性地思考；而如果绩效激励机制失灵，员工便心灰意冷，带来负面的影响。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，激发他们的工作积极性，增强他们的成就感和归属感，成为人力资源管理的重要的挑战。

按照薪酬激励机制不同，薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指公司针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的薪酬。内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等后产生的荣誉感、成就感、责任感。

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。员工绩效考核是“按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法”。Beatty（1989）认为员工绩效考核机制应包括以下几个要素：（1）必须关注个人要做什么贡献及怎样做贡献，为组织贡献什么才能增加组织价值、怎样才能作出贡献；（2）必须与技能相联系，组织必须引进持续提高的概念，建立能带来增加利益相关者价值的技能。这就需要，对管理者，必须设计一个有助于改进价值的管理系统以指导管理者的行为；对员工，则必须通过培训员工等方法改善其技能以实现持续提高的目标。（3）薪酬体系必须在系统中反映，并且财务和非财务的绩效薪酬都得使用。（4）要强化持续的反馈，特别是赞扬，它在绩效激励中与薪酬一样有用。

二、绩效考核与薪酬激励机制的互动效应

1．绩效考核与薪酬管理的关系。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理制度关系到企业的基本分配，员工绩效考核管理机制则关系到企业深层次的经济分配。因为，只有实实在在实施好薪酬管理，发挥薪酬管理的激励作用，才能保障绩效考核管理的深入推广。同时要想实施好薪酬激励机制，保障绩效考核管理的深入推广，就要建立起具有公平性与竞争性的薪酬管理机制，其重点就在于薪酬管理要实现对外具有竞争力、对内具有公平性及对员工具有激励性。这样才能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。企业管理层应清醒地认识到，薪酬激励是企业中重要的激励手段之一。如果能有效发挥作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。客观、公正、合理地回报为企业做出贡献的每一位员工，能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，又有利于企业的发展。绩效考核管理与薪酬管理的互动是形成有竞争力的企业薪酬的保障，其产生互动效应的最佳状态是实现平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系，使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要实现公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。

2．薪酬管理机制与激励的关系。薪酬是影响人力资本的努力程度的重要因素和衡量人力资本能力的重要标志。人力资本的薪酬受公司内部的治理结构和公司外部的市场竞争的影响。实际上，公司治理机制是决定公司长期效益的一个基本因素。就治理机制对人力资本的激励约束作用而言，治理结构的重要作用不仅表现在人力资本的薪酬机制设计方面，尤其重要的是体现为对人力资本控制权的动态调整。制度（机制）决定行为，行为影响效益，其作用机制依靠人力资本的努力程度和人力资本的能力“传递”。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司治理结构共同决定了人力资本的管理行为，前者决定了人力资本“愿意”选择的行为，后者决定了人力资本“能够”选择的行为。对于现代公司制企业而言，不断改善薪酬机制，最大程度地提高人力资本的努力水平，是改善企业绩效的关键。

3．员工绩效与薪酬激励关联的两种形式。薪酬与绩效关联主要有两种形式：一是根据员工的绩效考核结果，对员工给予一次性的奖金奖励，由于奖金是一次性的，因此其激励效应往往是短期的，但它更具有灵活性，同时更易于计算，与绩效水平的关联性更加明晰。另一种关联方式是将员工个人绩效与薪酬的增长幅度直接关联，通过绩效考核标准对员工的绩效进行评分，不同的绩效表现对应不同的薪酬增长率或者对应的是不同的薪酬级别的晋升规则。绩效考核结果高的员工自然能够获得较高的薪酬增长率或者更多的薪酬等级晋升机会，这种关联方式能够对员工的工作绩效起到长期的、持续的激励效应。

三、薪酬激励机制设计的注意事项

1．与企业发展战略相适应。一个良好、具有导向性的薪酬激励制度应当是与企业发展战略相适应的，并且能支持企业战略实现的制度，因为薪酬制度有力地传达这样的信息：在企业组织中什么东西是最重要的，薪酬激励制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬激励制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬激励制度应和企业人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力。

2．设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献；同时根据员工业绩、工作态度、企业经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻体会到其奖金的收入高低与员工个人表现、企业经营状况息息相关，形成一种危机感，最终促使员工个人努力工作。

3．薪酬调查和薪酬定位。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平，进行薪酬调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在此基础上结合企业内部因素，如盈利能力、支付能力以及人员的素质等，来决定本企业薪酬的定位。

4．薪酬激励机制与员工绩效考核的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬体系越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

5．及时进行薪酬沟通与绩效沟通。对员工薪酬激励作用的强化需要进行面对面的沟通。因为很多员工拿到奖金后，不知道自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是公司认可自己的年度表现，但可能事实并不是如此。所以沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用，不能够明确以后的努力方向。

绩效管理是管理人员和员工的对话过程，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，目的是为了帮助员工提高绩效能力，提高员工的参与感、工作积极性和满意度，鼓励员工通过自身努力，选择有挑战性的项目，干出超出主观想象的结果，充分展现个人工作能力、创新精神和综合素质，积累工作业绩。对于员工来说，公司的激励应该明显具体，让员工知道达到一定业绩后，有很好的报酬。发放报酬时要让员工知道他为公司创造了多大效益，为什么拿这样的奖金，对于有特殊贡献的员工要表扬，同时要给员工表明自己的观点和立场的机会。一些员工通过这个公开、公正的工作平台，展示了自己的能力和才华成为了员工学习的榜样，带动员工相互学习、相互赶超，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

四、结论

基于绩效的企业员工薪酬激励制度是绩效考核与薪酬激励管理的有机统一，它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念，又服务于企业薪酬管理制度的完善。通过对绩效考核机制与薪酬激励机制的分析，我们知道绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出，而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此，基于员工绩效的企业薪酬激励机制，是以达到企业效益最大化为目标，以员工对企业所作贡献和价值为依据，通过科学的薪酬管理，从而达到激励员工努力工作，提升企业的核心竞争力，实现企业长远发展的目的。

参考文献：

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[2]劳伦斯S•克雷曼.人力资源管理—获取竞争优势的工具.机械工业出版社.1999.

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[4]张江山.建立科学合理的薪酬激励机制和体系.大众商务.2009.10.

[5]张友华.以有效的薪酬管理促进企业的发展.中国电力教育.2009.7.

浅析岗位绩效考核激励机制措施 篇7

近年来,我国各地的高校行政管理岗位纷纷实施岗位绩效考核,并不同程度将绩效考核结果与绩效工资挂钩。但在实际运行中却不断出现新的问题,如绩效工资较低、没有独立的评价系统,考核目标单一而模糊,绩效工资项目构成不明确,绩效工资中可参与灵活分配的比例太低,不同地区绩效工资统计口径各异,同一单位内不同岗位之间绩效工资尚未形成梯度差等。由于各高校固定绩效和基本工资每个人员都是相同的,无论工作量是否增加,干多干少一个样,反而会出现每一绩效分值所得绩效工资减少的趋势,而且行政管理岗位很多临时性的工作没有特殊政策资金补贴,在一定程度上挫伤高校行政管理人员的工作积极性。[2]由此可见,高校行政管理人员的绩效工资激励制度很难满足职工的不同层次的需求,激励作用有限。为了保证高校行政管理人员在服务上、健康、快速的发展,建立科学、合理、可行的激励机制已迫在眉睫。

二、分析激励机制与高校行政管理岗位绩效考核结果的链接问题

行政管理人员是高校全体教职工中不可或缺的重要组成部分,是服务于全校师生各项工作的顺利开展有力保证,支撑整个高校健康发展的基础和保障,他们素质的高低和工作能力直接影响高校整体发展水平。但是他们是高校全体职工中的边缘人员,他们的地位及作用远不如一线教师和科研人员,但为了避免出现“大锅饭”倾向,学校有关部门必须采取相应地激励措施,以提高行政管理人员的工作积极性和创造性。目前,在高校行政管理岗位中,通常对不同岗位不同职务采用不同的薪酬等级,薪酬中比较稳定的部分由岗位职务决定,而岗位津贴的变化部分由科学合理绩效考核结果决定。美国心理学家赫茨伯格提出著名激励代表理论之一的双因素理论认为,将影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素,而薪酬具有双重属性,用固定的基薪满足职工对薪酬的最低期望作为保健因素,达到留住人才的作用,也可以用不定额薪酬与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素,最大限度的调动员工的积极性。就高校行政管理岗位而言,不考虑岗位贡献大小,简单化地普遍增加薪酬,其激励作用是有限的。时间一长,很多职工已经把浮动薪酬认为是自己的既得收入,致使浮动薪酬沦为保障因素,如果因高校的绩效考核不公平或不合理降低他们的浮动薪酬收入信任度,不仅起不到激励作用,反而会引起他们的不满。

高校行政管理人员在工资水平多与各个地区经济发展呈正相关,同一区域内高校本身财政相关,同一高校不同岗位不同职务相关。同时由于受工资定额所限,绩效工资总量不足,各个党政单位各个岗位的工作难易程度和工作量各不相同,无法体现多劳多得。因此,绩效工资大多数是跟职务有关,职务越高,绩效越高,跟工作量和服务质量无多大联系,现阶段的薪酬激励在高校行政管理岗位中多发挥的作用较为有限。由美国心理学家斯金纳提出强化理论可知,人们总是期望完成任务并取得阶段性成绩后,能够得到适当的奖励和大家的肯定。组织的战略目标如果没有相应的物质激励,岗位与目标激励,精神激励来持续强化,长此以往,高校行政管理人员的工作积极性逐渐消失。[4]高校行政管理岗位由于存在岗位的多样性,工作复杂性、绩效考核的群体性等特点,在建立激励机制时应结合高校内各岗位特征,采取形式各异的激励措施,以满足高校行政管理不同岗位人员的需求,最大限度地挖掘行政管理人员的工作潜力、根据激励理论及激励方法的不同,建立在高校行政管理人员的管理者可从以下几个方面强化绩效考核的激励措施。

三、高校行政管理岗位绩效考核激励机制探讨

建立高校行政管理岗位绩效考核激励机制,必须要在全面了解高校行政管理岗位内在需求和影响工作质量关键因素的基础上,找准激励的关键点和难点,根据各个单位岗位的实际情况以及岗位的具体特征及所在岗位的每个人员需求取向制定出相应地激励政策,只有这样才能充分发挥激励作用。

科学有效的激励机制应该是物质激励和精神激励相辅相成,缺一不可,缺少任何一方都是片面的、错误的。精神激励才是长久持续的激励,只有将两者激励有效结合才能调动行政管理人员的工作积极性、创造性和创新性。在高校行政管理岗位的实际工作中,决策者和管理者除了综合运用各种激励相结合,同时应该注意以下原则:

1)在激励手段的运用上,应灵活多变、合情合理、可操作性。根据高校行政管理人员性格特征和价值取向不同,需求自然有千差万别,为了调动他们的工作热情和创造性,需有针对性的选择激励手段。如:高校行政管理岗位的管理者层可能跟为关注职称、职位的晋升以及单位对个人工作优秀进行表彰,高校行政管理中层干部更多的关注的是技能的提升和外出学习深造的机会,行政管理人员底层次的更关注薪酬待遇和奖金发放等物质激励。

2)在激励时机的选择上,激励是采取各种激励手段去激发员工行为的动力,使外部激励己转化为人的自觉主动行为并朝着制定目标前进的心里过程。虽然不同岗位不同的人员激励手段各不相同,但有一点是相同的,把握激励时机和掌握激励公平性。首先,激励超过了时机,职工的激情会退减。其次,不患寡而患不均,激励中人们不仅关注自己的物质奖励或精神奖励的多少,而且会下意识的去关注校内外与自己能力或岗位情况相当的其他职工进行比较,如果别人的实物奖励或无形精神奖励比自己多,那么激励的作用就会淡化,不仅起不到激励的作用,反而挫伤他们的积极性。所以把握时机和激励的公平性是任何单位或组织正确实施激励的两个重要原则。在实践中,把握住激励的时机具有短暂性、易变性和隐蔽性三个特点,灵活多样应用激励手段才能收到良好的效果。为了保持高校行政管理人员积极向上的前进动力,因人而异选择适当的激励时机和激励的公平性。

3)在激励形式的选择上,应本着奖罚结合的原则。奖罚激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人,营造竞争环境。坚持公平性原则,该奖则奖,该罚则罚,不该奖则不奖,不该罚则不能罚。所以激励需坚持公正性、公平性和公开性为原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不同的。激励越及时,越有利于将人们的工作激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。高校行政管理的管理者应该运用表扬、奖励等正强化手段,鼓励职工,巩固和强化他们为学校创造更大的贡献,同时辅以批评、教育、警告、惩罚或减少工资等负强化手段,削弱某些职工的不良行为。在强化手段是,应将奖励和惩罚有效的结合起来,有效运用正反两个激励手段,奖人所需,罚人到关键处,调动职工的工作积极性和创造性。如高校的行政岗位的领导应该结合本人的专业、综合素质、性格和价值观等与工作岗位间找到一个切合点,对具有事业心、有进取心和品学兼优的行政管理人员创造有挑战性工作岗位,给他们提供职业生涯的发展空间。对绩效考核结果低分的职工实行批评教育、转岗分流等负激励措施。通过绩效考核的结果对行政管理人员进行有效的评价并积极反馈不足,以激发每位职工的工作热情和创新精神,推动高校行政管理人员的能力发展和潜力开发,从而形成一支高效率的行政管理团队。

高校行政管理人员应因地制宜制定科学合理的绩效考核制度,并实施以结果为导向的激励机制,实行按岗考核、公平公正、按劳分配、优绩优酬为原则,加大对工作质量和效率的考核力度。使不同岗位之间形成良性竞争和外部竞争,使高校行政管理人员的价值在通过一定程度的努力取得一定成绩,获得事业成就感、满足感和职业提升。高校行政管人员机构一定要根据时代特点和每个人特殊需求,将岗位绩效考核和激励机制有机的结合起来,将考核结果有效的运用在绩效工资中,并在实践中不断总结,完善和创新,在科学的绩效评估体系下充分激励高校行政管理工作积极性,吸引和留住优秀人才从事服务于全校师生,促进高校战略目标的可持续发展。

参考文献

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[4]程浩.黄文昌.高校知识型员工激励存在的问题及对策研究[J]华东交通大学学报,2005(6)90-92。

浅谈集体作业人员的考核与激励 篇8

一、集体作业工作特征

集体作业属于团队作业的一种形式, 集体作业可以定义为在技术上互补, 并且拥有一致目的的群体成员的协同作业。制造企业集体作业表现出以下工作特征:

1、协作性和依赖性较强

集体作业成员需要承担共同的责任, 一般由3-5人协同作业, 需要作业成员进行积极的协同配合, 以达到共同的生产目的。例如锻造作业由加热工、司锤司机、生产指挥、天车工、下料工等协作完成, 缺少其中任何一人, 该项工作就无法完成。同时各项工序时间存在相互衔接的关系, 如司锤司机的操作依赖于生产指挥的指挥和下料的操作, 而下料工又需要天车工的吊装配合等, 操作环节上具有较强的依赖性。

2、以执行工作任务为主, 决策权限低

制造企业人员结构基本包括四类, 领导人员, 专业技术人员, 一般管理人员和生产操作人员。集体作业人员的组成主要为生产操作人员, 包括技术工人和熟练工人。在企业的生产工作中, 生产操作人员主要为生产任务的执行者, 缺少决策权限。

3、工作内容重复程度高

集体作业在时间上属于间歇性的作业, 以单件任务工序的完成为一阶段, 但是工作内容上集体作业的班组一般围绕操作工序或生产设备建立, 虽然产品具有差异性, 但是操作工序基本属于重复性的操作。

二、集体作业人员考核与激励的影响因素分析

1、个体绩效考核的“成本”较高

绩效考核是将绩效优秀的和绩效差的员工进行区分, 这就容易导致“零和”博弈的困境, 降低集体作业成员之间协作的积极性。如果严格执行考核排序和考核结果与绩效工资挂钩容易导致互相拆台和拒绝将个人的经验技能共同分享的现象。因此, 集体作业人员的考核方式如果操作不好, 反而降低员工相互协作和共同进步的积极性, 降低作业团队整体的绩效水平, 造成高昂的考核成本。

2、个人对整体绩效水平有较大的影响

根据木桶效应理论, 木桶的盛水量受箍成木桶的最短的木板所限制。同样, 在集体作业中也是如此, 低技能员工的误操作往往是降低整体产品的质量等级的主要因素。由于集体作业基本上属于责任共同承担的体制, 出现质量事故等考核事项后, 虽然可以按照责任承担的直接程度落实考核, 但是对于受到连带而承担责任的人员, 实施绩效考核就存在一定的负面影响, 增加考核的难度。

3、个体技能和工作重要程度的差异性导致激励存在一定的难度

各个岗位的重要程度和所需任职人员的技能水平存在差异, 有的岗位需要技能水平较高的技术工人, 有的岗位熟练工人操作即可满足生产的需要, 现行的考核和激励方式大多采用平均分配的方式, 这就容易导致集体作业内部各个个体之间的心理不平衡, 不利于调动个人的工作积极性。同时个体技能具有一定的专业性, 转换到其他岗位的转换成本较高, 难以通过岗位轮换进行激励。

4、决策权限低增加考核与激励的工作难度

由于集体作业单元发挥能动性的权限有限, 在工作产出上, 受企业的整体生产经营水平的影响较大。企业经济效益好时, 整体产出较高, 企业经济效益不好时, 整体产出较低, 对于员工的考核造成一定的影响。同时, 在集体作业人员的激励方式上, 难以通过授权等方式进行激励。

三、集体作业人员的考核与激励方式分析

1、建立分层次考核的机制

设定两个考核层次:第一层次为集体作业团队整体的绩效水平考评, 第二层次为集体作业内部员工个人的绩效水平考评。按照设置比例系数的方式, 将团队绩效排序与个人绩效排序相结合, 最终确定集体作业员工个人的绩效考核结果。同时实行个人绩效工资与团队整体业绩水平挂钩的方式, 不仅责任事故由团队员工共同承担, 对于集体作业单位的奖励也由共同分享, 通过将员工个人与集体业绩进行绑定, 以达到提高员工的团队凝聚力的目的。

2、实行定量评价和定性评价相结合的考核方式

在集体作业中, 对于集体作业班组整体的产出比较容易衡量, 而对于班组整体的考核指标较难分解细化到员工个人。因此对于集体作业整体的业绩评价实行定量评价, 从工作量、工作质量、降本增效等方面评价。对集体作业员工内部的评价进行定性评价, 按照工作能力、专业技能、工作积极性等进行档次评定并排序。通过定量和定性相结合的考核方式, 最大限度地发掘集体作业人员的工作积极性, 促使集体作业人员在作业范围内充分发挥主观能动性, 从而带动作业集体绩效水平的提高。

3、完善集体作业团队之间的竞争机制

良性竞争是促进团队发展的动力, 通过集体作业团队之间开展劳动竞赛等方式, 在集体作业团队之间树立竞争的意识, 克服大部分国有制造企业员工存在的不犯错即是好员工的意识。

4、培养集体作业人员一专多能, 丰富工作内容

加强对集体作业员工本岗位工作之外的相关工作专业技能的培训, 促使员工一专多能, 开展大工种作业, 实行一专多能等方式, 促进岗位工作内容的丰富化, 同时通过开展大工种作业岗位津贴提高员工个人申报大工种作业的积极性。

5、关注员工需求层次的变化, 实行多样化的激励方式

房地产企业考核激励之我见 篇9

精细化管理的核心问题, 是如何调动员工积极性来完成企业发展目标, 考核激励制度的建立正是为了解决这个问题。在考核激励制度制定前, 首先要确立激励考核的主次。按一般常识认为, 提高员工收入, 就增加了企业成本。其实不然, 因为当员工的工作积极性提高后, 效率也相应的提高了, 而最终获得的收益大部分还是归投资人所有。

其次, 要明白考核的目的是为了激励员工, 不是为了公平。该表扬什么对象, 用什么方式表扬, 才能激励我们的员工达到企业经营的最终目的, 所以企业针对不同的考核人群可以采用不同的激励方式而不是追求公平。

一、考核激励方式的选择

现行考核激励的方式主要有:奖金包激励方式及股权激励方式两种。

1、奖金包激励方式的特点

房地产开发是个相当复杂的管理过程, 需要在开发的不同阶段聘请不同的专业人员来处理房地产投资、开发、交易、使用过程中的问题, 它是一种团队合作的体现, 比其他行业更需要合作精神, 因此很多房地产企业激励方案中引进了团队奖金包的概念。

所谓团队奖金包激励方式, 就是依据团队合作的结果来确定奖金是否发放, 发放多少。它是以阶段性任务作为考核目标, 操作灵活, 兑现时滞短, 能及时体现员工工作价值和调动其积极性。其缺点在于因任务短期化, 有可能造成员工为了完成短期的目标而牺牲企业的长期利益。

2、股权激励方式的特点

所谓股权激励, 就是通过考核评定让员工获得企业股权, 享有一定企业的经济权利, 使得他们能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险, 从而为企业的长期发展服务的一种激励方式。

股权激励使员工更关心股东利益, 使员工和股东的利益追求尽可能趋于一致, 可以防止员工的短期行为, 引导其长期行为, 这种激励方式具有较好的激励和约束作用。

股权激励的缺点:大面积实行会造成企业经营决策权的分散, 不利于企业发展。且长期目标与一般员工工作职责很难挂钩, 其工作积极性难于调动。同时企业长期目标完成情况信息, 一般员工及时获取有难度, 不便于全体员工参与。

3、房地产企业考核激励方式的选择

鉴于房地产企业的特点, 应当对不同的考核激励对象采用不同激励方式, 以便保证房地产企业的长期稳定发展, 可以对全体员工采用团队资奖金包考核方式, 对精英人才追加股权激励考核方式。

由于房地产企业项目决策、投资方向等对企业长期目标的决定性因素掌握在企业精英人员手中, 因而对需要对该类人员实行股权激励的考核激励办法, 同时股权激励考核时限较长, 有利于鼓励精英人员的留存。

对一般员工实行团队奖金包的考核激励办法, 可以破解一般员工无法及时获取企业长期目标信息的难题, 可以破解企业长期目标难于与一般员工个人利益挂钩的难题, 同时解决了实行普惠制股权激励带来的股权分散、激励成本过高问题。

二、考核指标的设定

考核指标的设定要做到清晰明了, 能够表达出企业决策层想要企业达到那些目标, 做到那种程度, 完成那些任务, 从而达到通过考核使得员工与企业的目标达成一致。

1、奖金包考核指标的设定

在奖金包考核指标设定时要考虑到, 奖金兑现次数越频繁越能激发员工积极性, “让员工每天有钱拿的老板, 肯定是最轻松的老板”。

指标设定要能及时准确地反映企业短期目标, 再依据不同目标建立不同的奖金包制度。如工程质量奖、工程进度奖、销售进度奖、成本管理奖等, 能明确体现企业短期内工作重点。

2、股权激励考核指标的设定

股权激励是一种长期激励, 因此, 考核目标应该反映企业长期发展的业绩诉求。

首先确定考核指标周期, 股权激励考核目标可以按企业长期计划时段或项目经营周期设定, 设定企业长期财务目标, 如:新湖中宝股权激励方案, 分别设定三年年度净利润及净资产收益率, 三年的目标同时完成方可兑现奖励。

其次确定考核指标。现在很多企业对股权激励考核都采用经济增加值为主要指标, 主要是因为该指标剔除了非经常性收益, 考虑了资本成本较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念, 有利于促进企业长期发展。但经济增加值指标指向结果, 无法体现产品、员工、客户等非财务信息。需要增加一些产品、运营等指标做为补充。

三、激励分配办法的制定

1、奖金包分配办法

首先, 确定奖金包总额, 按照与奖金包目标有工作直接联系的员工团队确定奖金包分配范围;然后, 在奖金包总额范围内, 根据与目标工作关联度确定奖金包分配系数。根据工作目标的重要性、完成奖励条件的难易和计奖人数的多少, 合理确定各项奖励金额分别占企业奖励基金总额的比例。一般来说, 对企业影响最大, 且相关人数又多的奖励项目, 其奖金额占企业奖励基金的比例就大, 反之, 则小。

2、股权激励比例的分配

按《上市企业股权激励办法规定》全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过企业股本总额的10%。非经股东大会特别决议批准, 任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本企业股票累计不得超过企业股本总额的1%, 这两条在制定股权激励方案时有一定的可借鉴性。

一般在确定股权激励的分配标准时, 企业主要考虑职务价值, 大多数企业是依据职务价值来确定差异系数的。

考核激励是一项长期的工作, 它具有很强的时效性, 如何坚持持续激励是企业管理中另一个很大的挑战。

摘要：依据近年来房地产企业形势变化, 企业管理由粗放型管理进入精细化管理时代, 向管理要利润, 减少成本费用支出是房地产企业的必然趋势。考核激励是精细化管理中的重中之重, 奖金包与股权激励相结合的考核激励方案更适合房地产企业经营物点, 本文就此发表一些看法, 以期对大家工作有所裨益。

关键词：房地产企业,考核激励,奖金包激励,股权激励

参考文献

[1]中国证券监督管理委员会.上市企业股权激励管理办法 (试行) , 2005-12-31

论绩效考核和激励机制的有效调和 篇10

古人曾说:“矢不激不远, 人不励不奋”。如何调动每个成员积极性, 充分发挥个人潜能, 使组织始终保持高昂的士气、强大的活力, 使组织既达到最佳的活动水平, 又要使置身组织之中的成员产生满意感受, 是成功的管理者追求的目标。

管理学的行为学派认为, 要搞好一个企业, 提高劳动生产率, 增加经济效益, 最重要的是调动人的积极性, 进行人力资源的开发。一些调查表明, 人的资源潜力是很大的, 而这部分资源的开发, 对提高劳动生产率的作用是不可低估的, 人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制, 吸引、开发和留住人才, 激发人才的工作积极性和创造性。但在现今知识经济时代, 采用何种激励措施最为有效, 是我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究, 提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。

二、激励理论内容比较

1. 内容型激励理论

内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发, 分折、揭示人们的内在需要的内容与结构, 以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛 (Abraham Harold Maslow) 的需要层次理论 (见图) 、赫茨伯格 (Frederick Herxberg) 的双因素理论以及大卫·麦克利兰 (David Mc Clelland) 的成就需要理论。

2. 过程型激励理论

过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正, 主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆 (V.H Vroom) 期望理论、洛克 (E.A.Lock) 的目标理论和斯金纳 (Burrbus Frederick Skinner) 的强化理论。

3. 状态型激励理论

状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响, 目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响, 最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯 (Adams) 的公平理论和杜拉德 (J·Dollard) 的挫折理论。

4. 绩效管理中对激励理论的应用

(1) 目标和绩效的关系。激励模型认为, 两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定, 如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。

(2) 绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知, 人们总是期望在达到预期成绩后, 能够得到适当的合理的奖励, 如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标, 如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化, 时间一长, 员工的积极性就会受损乃至消失。

(3) 奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要, 要考虑效价。要采取多种形式的奖励, 满足各种需要, 最大限度地挖掘人的潜力, 最有效地提高工作效率, 如弗洛姆的期望理论。

三、绩效考核激励机制存在的问题

绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套, 我们在企业运行机制上做了重大改革, 打破各个层次的“大锅饭”, 充分利用考核、评比, 发挥民主作用, 在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革, 将职工的个人利益与考核结果挂钩, 建立有效的激励机制。

1. 物质激励

员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等, 这些物质因素虽不是唯一, 但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖, 相对固定, 分月发放, 不同等级人员的个人考核奖的差距拉开, 考核等级最低的员工没有考核奖;另一部分是工作目标奖, 每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。

2. 目标与岗位激励

由期望理论可知, 个体对目标看得越重要, 实现的概率越大。目标本身就具有激励作用, 目标能把人的需要转变为动机, 使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去, 充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置, 将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中, 不同层次的人承担不同工作, 既保证了项目的顺利完成, 又实现了人员的最优配置, 降低了人工成本。

3. 人才培养与工作激励

工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段, 不管环境如何变化, 都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标, 力争经过3年~5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来, 将考核等级高 (A级或AB级) 的公司业务骨干列入培养对象, 有计划地进行重点培养。

四、绩效管理与激励体系的调和

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩, 这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化, 如员工个人能力的发展, 承担更多的工作责任, 获得职位的提升, 以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范, 还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力, 有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法, 规定必须有10%的员工为C类, 这些人会被降职或淘汰。在海尔, 通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类, 并将三类员工的比例保持在4:5:1, 试用的员工必须设法提高绩效, 否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映, 管理者必须正视绩效不良员工的管理问题, 使绩效管理制度真正地运作起来。

1. 建立健全科学的绩效考核评价体系

绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价, 其目的有三: (1) 对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。 (2) 为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据。

(3) 经过考核, 进一步引导、激励、约束、管理职工。

绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映, 是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力, 借以激发职工的意志, 调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本, 进行客观、公平的考核员工绩效, 可以更好地奖优罚劣, 实现薪酬激励。

2. 提高绩效考核的效度和信度

一个良好的绩效考核体系应满足两个条件, 即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为, 企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此, 在进行绩效考核时应强调几点:

(1) 正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同, 具体评价要素的选取也不一样。

(2) 确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前, 要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定, 明确评价标准所指向的具体内容, 并尽可能做到考核指标和内容简化和量化, 通过定量指标进行衡量。

(3) 在考核过程中, 员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

(4) 把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类;过于频繁容易使员工产生厌倦情绪, 评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价, 更重要的是, 把业绩评价与薪酬奖罚制度结合, 达到业绩考核的最终目的。也就是说, 要有效使用业绩评价结果, 及时反馈, 强化薪酬的激励作用。

五、结语

在知识经济时代, 由于社会及劳动者自身需求的变化, 激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛, 同时, 不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同, 激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以, 合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上, 尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合, 以正面激励为主, 负面激励为辅, 力求在不损害人格尊严的前提下达到教育当事人的目的。研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧, 对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义, 这正是现代管理对心理学规律探索的目的所在。

摘要：通过对激励理论和现行激励机制的研究, 提出了以绩效考核为核心的激励机制, 并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和, 拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究, 更好的处理绩效与激励机制的关系。

关键词：绩效考核,激励,业绩,管理

参考文献

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[2]陈凌芹:绩效管理[M].北京:中国纺织出版社, 2004

[3]崔毅编著:人力资源管理.上海人民出版社, 2002年版

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[5]企业家行为激励及报酬机制的改进.经济管理·新管理, 2002, (12)

[6]徐中奇:绩效管理的内涵、意义与方法[J].中国人力资源开发, 2004, (5)

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[8]John M. Ivancevich Human Resource Management (seventh edition) [M].北京:机械工业出版社, 1998

激励考核评价 篇11

一、高校辅导员考核的目标和意义所在

1.对辅导员的日常工作进行指导。大部分的辅导员本身也是刚毕业的大学生，刚刚参加工作，也都具有良好的态度，希望自己可以快速的成长起来，适应岗位的需求，发挥自身的工作能力，所以工作考核的结果，可以为辅导员的改进提供一个指导的作用，帮助大家了解工作中的不足，从而在自己以后的工作中有意识地进行调整，也就可以更好地做好本职工作。

2.对辅导员的工作有一个公正客观的评价。辅导员的考核依据的标准也都是按照辅导员的日常工作的要求所设立的，基本上涵盖了辅导员日常工作的方方面面。公平、公正的评价可以让他们加深对于工作岗位的理解，以便更好地履行辅导员的职责。

3.考核结果的发布可以让大家相互学习，共同提高。工作考核的话就肯定有做得特别好的与一般的，这种差距的产生是有原因的，把这种现象背后的原因找出来，可以形成大家共同提高的工作氛围，也有利于辅导员队伍的培养。而且将考核的结果作为日后的荣誉评选以及评职称方面也都可以使辅导员们更加重视日常的工作，改善以往的工作方式方法。所以科学、全面的辅导员考核体系有利于辅导员队伍的建设。

二、辅导员考核体制在工作中存在的问题

1.辅导员的工作职责范围模糊不清。辅导员日常的工作中主要包括学生的班主任工作、就业辅导和党团工作以及学生的荣誉评定等等，但是由于很多的工作制度没有有效的形成，造成很多工作的开展比较混乱，比如说由于岗位职责不明确，在学生的评奖、评优工作中，是负责评奖、评优的辅导员统筹，各年级主任配合；抑或是学管主任牵头，各年级负责人配合，最后以年级为单位汇总给负责评奖、评优的老师；也有负责评奖评优的老师直接面对各个班的班长，进行布置与安排。最后造成大家都不做或者大家都在做，比较混乱。

2.考核体系本身的设计存在问题，造成实际中不具有可操作性。考核体系中很多的规定都是定性的，不具有量化指标的可比较性，而且定量指标的考核项目较少。定性的考核一般包括政治觉悟，职业道德，对学生的思想教育等等考核指标，很难比较具体的获知工作到底干得怎么样，这样的考核体系也就不能够真实地反映辅导员的工作情况，不能够激发辅导员的工作热情。

3.在辅导员的荣誉评比过程中，操作的具体过程不能公开透明化操作，结果往往很难起到激励的作用。由于很多高校的考核体系的不完善，考核的结果由上面的领导决定，而领导的决定又不可避免地含有许多的个人成分在其中，这样也就会造成结果没有代表性，也起不到该有的作用。

三、对辅导员考核体系中激励作用不明显提出的对策

1.完善具体的岗位职责。想要最大化辅导员考核体系中激励作用，前提就是对于相应的岗位的具体职责给予明确的规定，而且工作完成的标准以及相应的进阶要求这些日常工作中很有实用意义的规定有一个明确的说明，对于辅导员对于学生的管理工作，具体的工作分类相应的、具体的数量要求也都需要明确规定清楚。

2.相应的增加考核体系中可以具体量化的定量指标。避免以往的人为因素的影响，引导辅导员真正地把精力放在本职工作中，从而就不用为了其他的不必要的因素再去分散精力。

3.合理地使用考核出来的结果。辅导员考核体系的存在就是为了促进辅导员的成长，这样的情况实现也都是需要合理地运用考核的结果来对辅导员进行相应的指导，对于好的地方，大力表扬也让其他的辅导员来学习，对于不好的也要相应地分析造成这种情况的背后原因，针对性的提出相应地解决的方案。具体的工作中其实也有很多改进的办法，比如可以把考核的结果与辅导员的荣誉评选，职位晋升以及相应的职称评定相互联系起来，作为重要的参考。对于那些在工作中造成了失职而发生相应的事故的个人，按照规定相应的追究责任，长期坚持这样的做法，就可以对辅导员的工作起到激励的效果。

4.为辅导员的发展提供空间。辅导员这项工作的要求也很高，对于辅导员的各方面的能力，高校可以有意识地开展相应的培训来提高辅导员的工作能力，比如说具体工作中可能会用到的领导艺术、组织行为、人际沟通、就业指导、心理咨询、组织建设、职业生涯规划等方面的培训，从而提高大家的专业性。而且每一个辅导员也都各有长处，比如那些对于教学有热情的辅导员，可以相应地鼓励他们去进行相应专业的深造学习，对于那些具有管理能力的可以相应地往管理岗位上进行培养，对于那些尽心尽力做好本职工作的辅导员也要相应地给予肯定。总而言之，对于辅导员的发展空间的明确，可以让他们有着为之奋斗的目标，也要给予相应的安全感，才能免除他们的后顾之忧。

四、结语

高校辅导员在高校的日常行政工作中，承担着大量的基层工作。这些工作的具体考核体系中存在的问题，都对于辅导员积极地开展工作造成了一定的障碍，重点加强辅导员考核体系中的激励作用，才能最大程度地激发辅导员的工作热情，从而在岗位上做出最大的贡献。

【参考文献】

[1]张栋贤， 谢爱华. 高校辅导员激励机制现状与调查分析[J]. 南昌教育学院学报，2013（28）.

[2]洪旭斌. 关于高职院校辅导员激励机制建设的思考 [J].吉林工程技术师范学院学报，2012（9）.

激励考核评价 篇12

一、加强企业营销团队绩效考核的意义

市场导向使企业视营销为企业的生命,营销人员是与市场有更多接触的人,也是与竞争性企业短兵相接的人,造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作,因而考核企业营销团队绩效的意义重大。

绩效考核有助于营销团队的提升。首先,在制定绩效考核的标准和目标的过程中企业领导能加深了解营销团队的职责和目标,借助考核结果营销团队可以展示成就和能力,从而获得领导的赏识。如营销团队对考核结果不满意也可以获得向企业领导说明困难和解释误会的机会。其次,企业领导在讨论绩效考核细节与交流的过程中,可以了解与团队有关的各项政策的推行情况和在公司的发展前程,以便对团队的工作做好充分安排;最后,营销团队成员在对团队有影响的工作考核评估过程中获得参与感。

企业的成功与失败,业绩的增长或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题,绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的绩效考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确,会直接影响一线营销人员的积极性,营销团队的整体效能和表现,会对企业的效益产生直接而有重大的影响,所以营销团队的绩效考核具有重要意义。

二、企业营销团队绩效管理考核体系存在的问题

1.绩效管理中的角色错位。(1)绩效管理构建过程中,企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是行政办公室的事情,由行政办公室来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示,剩下的工作全交给行政办公室,做得好与不好都是行政办公室的事情了。这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。行政办公室作为人力资源及公司核算的归口部门,对于绩效考核的实施责无旁贷,但绩效考核并不是所有的事情都由行政办公室来做。(2)绩效考核实施中,绩效考核在实施中涉及到绩效考核的组织者和具体执行者,为保障日常考核公平、公正性,考核组织者可以对考核具体执行者工作进行检查,但不是代替。事实上许多企业的行政办公室代替了执行部门的具体绩效考核操作,从而使绩效实施得不到执行部门理解和支持,导致工作混乱。

2.企业绩效管理价值取向的迷失。许多企业在营销绩效考核中,考核指标设计上注重了短期行为的考核,偏离了企业的战略目标,重销售数量的管理,轻销售质量的管理;重量化指标管理,轻非量化指标(发展潜力)的管理。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控。由于绩效考核不科学,绩效考核的指标和企业的长期目标发生了偏移,最终势必会影响到企业的长远战略目标的实施。

3.企业目标、部门目标与个人目标不能良好结合。由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系,因此在企业的经营与管理过程中,企业目标能否有效分解为部门目标,部门目标能否有效分解为个人目标,同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致,直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。

4.非业绩驱动的感性考核。纵观民营企业的核心管理层,基本上属于任人唯亲的家族管理模式,用亲人为了稳定,用贤人为了发展,只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学,该模式没有绝对的好坏之分,从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化,能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺,事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素,在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

5.绩效沟通乏力。绩效管理不是为了批评和指责员工,而是致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间,为了帮助他们有效地解决问题。绩效评估沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重,是在组织氛围中实行民主管理的一种表现,让员工真正认识到自身的不足,找到改进的方向是绩效沟通的重要功能,而恰好许多企业忽略了这点,员工除了绩效不好要扣钱外根本不知道具体该怎样改善。

三、有效激励措施的几点建议

有效激励措施对人员潜能的开发具有良好的效果。营销团队的激励也不外乎是从物质和精神两个方面来进行。而企业营销团队管理的这两个方面都不同程度地存在一些问题,从而导致营销团队的积极性没有被完全调动起来。在营销团队的物质激励方面,许多企业热衷于运用佣金制的方法来激发营销团队的积极性和创造性,但这种方法的激励方式难以达到其预期的激励效果。另一方面,由于团队的组织制度、培训体系不健全等因素,企业的营销团队对团队的目标普遍缺乏认同和承诺,这就极大地限制了他们的创造性的发挥。

1.进行绩效管理与企业现状的匹配定位:绩效考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配。绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展阶段、管理基础和管理团队职业化状况等因素,企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略,不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则,方案设计简单易于操作,注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向,方案设计紧扣企业发展目标,适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向,方案设计追求系统和完善的同时,兼顾简单便于操作,指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面。

2.物质奖励——设立团队奖金。传统的底薪加奖金或者佣金政策已不适合团队绩效的考察,因为它强调的是企业对个人绩效的考核。这种方式不利于团队的凝聚力、纪律性及团队建设等。使团队不能发挥其固有的优势。因此,必须想办法改变绩效考评方式,设立更为合理的,有利于增强团队建设,有利于组织的绩效考评方式。其中,设立团队奖金是一条思路。通过设立团队奖金能有效地解决传统绩效考评的不足。设立团队奖金会面临两个问题:团队中如何确定各职务的奖金基数;如何确定考核指标以及各考核指标的权重值。在实施的过程中,团队奖金占总奖金的比例要合理,不能太低,因为太低了没有激励作用;也不能太高,因为太高了不利于团队的稳定,而且容易出现舞弊现象;还要避免团队奖金的平均分配现象。

3.销售工作会议激励。销售工作会议在营销活动中,具有不可替代的重要性:首先,通过销售工作会议,可以使得营销人员之间进行信息交流,可以通过学习别人的优势来填补自己的劣势,还可以通过销售工作会议,让员工感到自己是企业中的一员,使员工找到归属感,增强员工的认同感,有利于培养忠诚的员工。其次,管理者可以通过销售工作会议,来探讨公司的战略目标,有利于各员工对公司战略目标的理解,使得个人目标、团队目标和公司的战略目标保持高度一致性。同时,可以通过销售工作会议,对有功人员进行褒奖,进一步激发销售人员的工作积极性。

4.领导的个人魅力。对员工的激励,不仅仅要重视物质奖励,还要重现精神激励。不然的话,当其他企业的物质奖励更为丰厚的时候,优秀员工将果断跳槽。员工精神上的满足可以使员工具有认同感、归属感。其中领导的个人魅力是成本少,“产出”多的高效率的无形投资。领导个人魅力会吸引优秀员工对企业的忠诚。但这要求领导做到:(1)给下属提供支援:要想让下属不顾一切的冲杀前线,领导必须为下属提供后台支持,只有当领导在后台做好相关的协调工作,下属才不会有后顾之忧,才能发挥其潜能。(3)明确目标和责任。领导必须制定出团队成员认可的目标,这样不仅有利于发挥团队成员的潜能,还便于对团队成员的绩效考核。明确责任意味着将责任进行合理分配,避免团队成员相互推矮,有利于对团队成员的考核。(3)发挥带头作用:以身作则、身先士卒等都直接激励团队成员向前线冲杀,能够以身作则的领导不仅能得到团队成员的认可,还有利于激发团队成员的主动性,增加团队的总体效率。领导要赏罚分明,当奖则奖,该罚则罚。对团队或个人的优秀业绩要及时表彰并给予奖励。作为领导者,尤其是高层领导,要学会对优秀的基层员工说“感谢”。员工可以从领导说出的这两个字中获得被认同的喜悦,从而激起他们的自信心,增强他的工作热情和积极性。对于员工的优秀业绩,要进行公开表彰,并且适当给予奖励。物质奖励不必很高,重要的是表现公司和领导者对员工的尊重和信任。

5.沟通是关键。绩效考核主要是为了提高绩效,也就是通过绩效考核发现不足,改进与巩固绩效,从而提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要,只有沟通才能使管理者(考核者)与被管理者(被考核者)就绩效考核达成共识,从而有效改进和巩固绩效。

总之,一套好的绩效评估系统能对营销人员的晋升、解雇、培训、奖励、惩罚等人力资源活动提供很好的客观依据,有助于稳定营销队伍,最大程度地发挥团队营销作用。企业需要重视目前在企业营销团队绩效考核中出现的问题,从根源上解决问题,使营销团队在企业的经营发展中起到积极作用。

摘要：随着社会经济的发展,企业间竞争日益激烈,如何提升企业综合竞争力,更好地适应市场已迫在眉睫。许多企业在团队运作及管理上还处于起步与探索阶段,所处的内外部环境以及愈演愈烈的市场竞争要求企业尽快完善和发挥团队,特别是营销团队的作用,以进一步通过提高市场占有率提升企业的核心竞争力,保持企业长期快速可持续的发展。如何在现有基础上,更好地激励营销团队,是摆在企业面前急迫的问题,也是企业战略目标的核心与关键。文章对如何构建企业营销团队做了简单的阐述,对加强营销团队绩效考核提出了建议。

关键词：营销团队,绩效考核,现状,建议

参考文献

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