★研发人员的考核与激励

★研发人员的考核与激励（精选9篇）

★研发人员的考核与激励 篇1

◎ 华晟咨询理 念 + 方 法 + 工 具

★专家介绍：Jay

■ 专业背景

多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验

★研发人员的考核与激励

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

承办单位：华晟培训

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A

TEL：（0755）86222415135 1093 6819

8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲：

一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后

4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励

3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理

2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：

1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题

（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会

2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI指标怎么办？

4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：

1)某案例公司的研发体系KPI指标库

（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）

2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门

3)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING

2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握

2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺

（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT

2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式

4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？

7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱

2)研发人员有效沟通的障碍

3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工

3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

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★研发人员的考核与激励 篇2

关键词：民营科技企业,研发人员,绩效考核

一、民营科技企业及研发人员概述

民营科技企业是指以科技人员为主体创办的, 实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制, 主要从事科技成果转化及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务或实行高新技术及其产品的研究、开发、生产、销售的智力、技术密集型经济实体。它包括国有、集体、股份制、股份合作制、私营、个体等多种经济成份。

研究与开发人员简称研发人员, 是指直接从事企业新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。

据统计数据显示, 目前我国研发人员主要来源于政府部门所属的独立研究机构、高等院校的研究与开发机构和大中型企业及其科研机构。随着民营科技企业的不断发展, 越来越多的研发人员在民营科技企业工作和发展。

1.工作过程的难以监督性, 工作时间的无法估算性。研发工作属于脑力劳动, 工作过程没有固定的流程和步骤, 因而存在很大的随意性和主观支配性。且对工作条件的需求与一般性的工作大不相同, 研发人员的工作是连续性的, 需要不间断的时间和自由的空间, 这就与传统的按部就班的工作要求产生冲突, 传统单一的考核管理方式往往会制约研发人员的个人潜能的发挥。

2.工作成果的难以测量性。首先, 研发人员的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新等形式出现, 不具有可以直接测量的形态;其次, 研发人员的创新和科研性工作成果具有风险性和出成果时间的不确定性;再次, 研发人员一般是组成相互协作、优势互补的工作团队, 其工作成果是集体智慧的结晶。

3.高稀缺性。研发人员专业技术精深, 有较高的学历, 接受过系统的专业知识学习, 由于企业对研发人员的争夺日益加剧, 提高了研发人员流动的可能性。因此, 他们对组织的忠诚度较低, 对自己的专业忠诚度高, 易转向其他更适合自己的企业。

4.较强的成就动机性。研发人员通常具有较高的需求层次, 更注重自我实现的需要, 且不愿受制于人, 更强调工作中的自我控制。

由于研发人员以上的特殊性, 民营科技企业研发人员绩效考核存在许多困难与问题。

二、民营科技企业研发人员绩效考核中存在的问题

1.目标单一, 考核目的不明确。我国民营科技企业研发人员的绩效考核体系往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多民营科技企业在建立研发部门的员工绩效考核体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 过分注重最终成果, 绩效考核对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。而且民营科技企业通常对研发人员进行考核只是简单将人员进行分类, 然后根据考核结果分发奖金。

2.指标体系设置不合理。多数民营科技企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导致研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于民营科技企业的长远发展。

3.考核方法不合理。在考核过程中, 一般没有充分考虑研发人员的工作性质与特点, 只是简单地选用强制排序法和比例分布法等, 采用自评和部门主管评价相结合的方法, 选取的考核方法适用性不强。

4.研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数民营科技企业定位于确定利益分配的依据和工具, 使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。

5.偏重内部评价, 忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考核主体的考核内容及权重缺乏考虑, 造成考核过程民主但不科学, 对考核结果的满意度成为需要解决的问题。

三、对策与建议

绩效考核应是强化企业文化的载体, 传递企业经营方针、目标和任务的过程, 优化人力资源配置的依据, 进行员工培训与开发的基础, 价值分配的支持系统, 对员工进行激励, 提高员工工作业绩, 提升企业整体效益的手段。而目前绩效考核存在的种种弊端, 已经影响了民营科技企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 民营科技企业变革绩效考核体系显得十分重要。

1.确定研发人员绩效考核的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性, 研发的绩效考核不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于民营科技企业长远发展的目标。

2.完善考核指标体系。研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考核工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考核指标应由单纯考核“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”多个方面, 保证考核内容与方案对多个考核目的的兼容性。

3.为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位, 是民营科技企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向, 定位是否明确和切合民营科技企业实际, 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能, 绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。

4.多元化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考核主体的考核机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考核主体, 实行多元绩效考核。除了上级以外, 民营科技企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考核主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考核的科学性, 需要根据各考核主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考核的侧重点与考核结果的份量, 使得绩效考核兼顾民主性、科学性与客观性。

5.建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。从这一点来看, 民营科技企业研发人员的绩效考核其本质就是一个不断进行持续沟通的过程, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。研发人员是知识的载体, 而知识的更新周期越来越短、更新速度越来越快。不善于学习新知识, 不能及时更新知识体系的研发人员, 其工作绩效会呈现明显下降趋势。提高创新能力, 通过持续培训不断开发研发人员的智力潜能, 满足岗位需要的同时为企业创造最大的绩效回报。

充分发挥绩效考核的作用, 设计科学、公平、合理的绩效考核体系对民营科技企业研发人员业绩进行考核, 决定了民营科技企业吸引、保留、激励关键人才的力度, 从根本上决定了民营科技企业的竞争力并最终决定了民营科技企业的兴衰成败。民营科技企业研发人员的绩效考核体系有待在实践中不断修改与完善。

参考文献

[1].行金玲.研发人员绩效考核指标体系与实证研究[J].科技管理研究, 2008 (12)

[2].谢红梅, 严宗光.我国IT企业研发人员绩效考核探讨[J].现代商贸工业, 2008 (10)

[3].王君彩, 王淑芳.论我国企业研究与开发人员的绩效评价[J].中央财经大学学报, 2008 (2)

[4].杨进, 张强.层次分析法在研发人员绩效考核中的应用[J].中国管理信息化, 2008 (7)

[5].侯宇辉, 王希安, 孙显辉.基于模糊理论制定国防工业研究所研发人员考核体系[J].科技与管理, 2007 (4)

浅议研发人员的绩效激励措施 篇3

关键词:知识型员工、个性特征、工作特征、激励管理、全面薪酬管理

研发部门往往是一个企业的核心部门,对企业发展起着关键作用。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,而研发人员的薪酬管理和考核激励措施更是企业竞争中的最关键最敏感的一环。企业制定合理的薪酬制度、切实有效的考核激励措施,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。研发人员作为掌握运用符号和概念、利用知识和信息工作的知识工作者,他们在企业中用智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值,在个人特质、工作方式、自我职业生涯发展的特点及薪酬的需求等方面有着很多的特殊性。

一、研发人员作为知识型员工所表现的特点

(一)素质高,有相应的专业特长,独立自主性强

研发人员受过系统的专业教育,具有较高的学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,大多具有较高的个人素质,倾向于在宽松的、高度自主的工作环境中,依靠自身占有的特殊专业知识和技能从事创造性的劳动。在工作中更注重自我引导、自我发挥和自我管理,过度严格的管理会被他们看作是不尊重和被侮辱。

(二)学习能力强,终身学习是其特点之一

研发人员具有很强的学习新知识的能力及自觉的学习精神,不会满足于被动地完成一般性事物,而是不断地实现自我超越,依靠自身拥有的专业知识,运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。客观上,知识和技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提,为避免知识陈旧而被淘汰,他们存在不断更新知识的外在压力;主观上,对知识价值的认同、尊重及对事业的热爱、追求,无疑都是他们更新知识、主动学习的动力。

(三)较强的成就动机,强烈的表现欲望

由于受教育程度高,需求层次也高,研发人员非常注重自身价值的实现,有独特的价值追求和明确的工作奋斗目标。工作并不仅仅是为了挣得工资获取物质需要,而是有着发挥自己专长,成就事业的追求。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法,更在意自身价值的实现并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业工作而不是雇主,更热忠于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,追求来自工作本身的满足感和成就感。

(四)较强的流动意愿

由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗,而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,就会很容易地转向其他公司,寻求更广阔的发展空间。另外,随着知识经济的到来,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,这一环境也为他们的流动提供了一个宏观需求。

(五)强烈的个性及对权势的蔑视

知识型员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势、惧怕权势和权威。相反,会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。另外,由于他们掌握着特殊的专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力,而是凭借自己对客观世界及其事物发展规律的判断和看法,在工作中经常表现出“对权威的蔑视”,实际上这种蔑视也许是一种怀疑和探索的科学精神。

二、实践中研发人员绩效考核和薪酬设计存在的问题

首先,研发人员创造性的工作特点决定其创造性过程不容易控制,而且难以程式化。脑力劳动是复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,也没有确定的工作流程和步骤,很难固定标准和进行监控,以致绩效考核和薪酬设计时过程与目的和结果混淆,或使用错误的衡量标准。

其次,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,因分割难以进行而使个人的绩效评估难度较大。知识团队存在着“任务导向性”、“利益冲突性”、“组织动态性”等特点,常规的绩效管理理论和方法对其并不适用,知识团队的绩效管理本身也面临着严峻挑战。

再次,因工作复杂性及工作目标较为“软性”而难以衡量成果。研发人员面临的任务是独特的、创新性的,很难或根本不可能在运作开始前对其需求进行明确的定义,要在充满着不确定性的过程中不断对需求进行修正、明确任务目标和形成管理规则,对研发的管理实则是一种对风险的管理、对变化的管理和对问题事件的管理。

最后,研发人员价值确定的困难以及工作结果效果的滞后性使绩效考核和薪酬设计较为困难,信息的不对称性使研发人员具有的能力、工作负责程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作过程或工作表现中展示出来。

三、研发人员的绩效动机分析

按照马斯洛的层次论,研发人员显然属于低层次需求基本已经得到满足的员工,满足其较高层次的需要应该最具有激励作用。

赫兹伯格的双因素理论表明:满足员工低层次需要更类似于保健因素,而满足员工高层次需要更类似于激励因素。保健因素有利于消除员工的不满,但不具有激励作用;而激励因素能够提高员工满意度,提高员工改进绩效的积极性和主动性。从这个角度来看,要激发研发人员自发改进绩效的动机,必须要满足能够激励员工积极性的高层次需要。

从外部激励和内部激励的角度来分析,外部激励是员工为了获得外部所提供的报酬而付出的特定行为。员工放弃一定的自由和自主权,按照组织的要求付出努力以获取组织所提供的经济回报,员工将此看成是一种纯粹的交易行为,从工作中获得的是一种痛苦,没有工作乐趣可言。所以在外部激励下员工不可能提供组织所报酬之外的额外努力,更不可能产生自发提高组织绩效的行为。内部激励是指员工的工作是为了满足自身的需要,工作行为是一种自发行为。在内部激励下,员工工作动力来自于从工作本身所获得的乐趣和幸福的感受,员工会自发提高组织绩效。根据以往的研究认为:员工的低层次需要满足可以提高员工外在激励,员工高层次需要满足则有助于提高内在激励。按照该理论,要提高员工自发改进绩效的行为,必须着重于提高员工内在激励而不是外在激励,需要满足员工高层次需要。

四、采取有针对性的激励管理策略,实施全面薪酬管理

员工在企业中创造价值的行为可分为两类:一类是按照企业规定、岗位职责要求所完成的被动行为;而另一类行为则是超出了组织规定,但是有利于组织绩效提高的主动行为。前一种行为满足了组织对员工的基本要求,员工获得了薪酬回报,而后一种行为则是员工自发对现有工作流程和工作方法的改进和创新,有助于组织绩效改进、员工获得群体认可和自我实现需要的满足。

实施全面薪酬管理,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币型价值,如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬和股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,以及退休金、医疗保险、住房补贴等以货币方式支付的各项福利。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如宽松的工作环境、良好的人际关系、培训的机会、知识经验的分享、个人成就的表彰等。它们相互联系、相互满足,借助于不同的激励功能,从物质上和精神上满足研发人员的全方位需要,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

五、结束语

当技术发展日新月异,市场竞争日趋激烈之际,研发人员主动改进绩效的行为对组织获取市场竞争优势越来越重要。作为企业不但要求研发人员按照既定要求完成任务,更加希望研发人员能够利用其信息优势、个人经验对企业现有研发和设计提出改进建议,提高产品质量和降低生产成本。令研发人员满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们关心更多的是自我价值的实现,也即非金钱因素的比重。如果组织只是希望得到员工按照既定职责和流程照章行事的行为,那么就只需要采取外部经济激励手段来满足员工的生存需要;但是如果组织希望获得员工自发进行创新和绩效改进的行为,就必须从满足员工更高层次的需要和成长发展需要考虑。从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,并不断完善和调整,最终使企业和员工达到双赢。

参考文献:

[1]王昌林.知识员工的绩效考核与薪酬设计[J].人力资源开发,2006,(12).

[2]樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].人力资源,2008,(2).

[3]周传会.知识员工的特征与激励管理[J].安庆师范学院学报(社会科学版)2006,(1).

[4]徐海波.研发人员需要满足程度对绩效改进动机的影响[J].科技进步与对策2007,(9).

★研发人员的考核与激励 篇4

研发及技术人员绩效考核与激励系统 2009-10-16上海 10-23深圳 可内训

会务组织：百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

【学员对象】：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。

【费====用】：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

======================================== ◇课程背景curriculum background ======================================== 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

========================================

◇培训收益training income ======================================== 本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== ◇课程大纲curriculum introduction ========================================

一、研发人力资源管理概述

1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）„„

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

4、案例研讨：A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义

3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B·E·I访谈法

4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇„„

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列

2）任职资格和开发流程的关系

3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容

2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI 指标库

1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI 的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型

8、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

5、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱

2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励？

2、激励员工的多种方式 1）攻关奖

2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）„„

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖

4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程：

《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„ ◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

研发人员的激励措施 篇5

1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。

2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。

3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提

供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。

研发技术人员考核标准 篇6

xx（2005）（总经）字（026）技术、研发人员管理规定

一》目的:

为建立公平公正公开，营造目标管理、责任明确、利润共享、量化考核的企业文化氛围，提升和发挥人尽其能、人尽其才的资源效益，建立从费用、成本、利润到效益的透明化内部财务结算制度，特拟定本办法。

二》适用范围:

研发部、生产技术部及相关技改项目等部门。

核准：审核：编制：

三》职责、目标:

3.1研发部

3.1.1随时和销售人员沟通掌握市场最新需求。

3.1.2随时保持与技术部门沟通协调，协助技术部解决生产上的技术

3.1.3遵守公司各项管理规定。

3.1.4严守公司技术秘密，保证公司机密不外泄露。

3.1.5全年新品立项项目：国外不超过5家,国内不超过2家。

3.2技术部

3.2.1技术人员必须及时解决所负责产品生产过程中出现的技术问题，确保车

间工艺技术的正确执行，对生产系统的工艺检查监督、执行负责。

3.2.2每天做好生产系统对工艺操作执行情况巡查、抽查工作，查到问题及时

处理，并将检查情况汇报生产部。

3.2.3在每天巡查、检查中，发现异常情况经常要向生产部提出合理化建议（工

艺及生产管理方面）。

3.2.4深入车间认真用心专研，开阔思路，寻找提高产品收率、提高回收价值、降低质量成本的项目，要求每季度要有一个新项目在试验认证。

3.2.5生产车间产品收率、质量出现异常，应及时帮助得到解决，配合好车间的生产，既是监督员、又是勤务员之职责。

3.2.6技术员对生产车间的工艺操作执行有监督权。

3.2.7技术员对生产操作人员违反工艺规定有处罚建议权。

3.2.8对车间违章操作有阻止权和处罚建议权。

四》奖励办法

4.1研发部

4.1.1自己的新品开发转化成工业产品后：利润在500万以内的,按利润的10%

提取；超过500万的超过部分按5%提取，提留3年，奖励金中要减去开

发费用或引进等费用。

4.1.2对开发出来的新品通过小试公司奖励1.5万元,通过中试未生产公司奖励

3万元,但资料工艺必须得到认可进入档案室。

4.1.3每年至少成功开发3个新品。

4.1.4技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.1.5公司引进的技术，减去引进等费用按年利润的10%奖励给个人实施或团

队。

4.2技术部

4.2.1技术人员月度奖金按比例挂靠所负责的生产车间，与生产车间的产品成本，质量挂钩，奖罚比例为车间主任的0.6。

4.2.2技术人员在维持车间正常生产的前提下，必须积极主动的进行技术改造，在岗位如果6个月无技改项目的，一年内没有技改成果者，工资下降

20%,并调离技术科。

4.2.3技术改造创造的总效益每年必须完成200万指标，按6%奖励部门。

4.2.4技术人员独立或合作开发的技改项目，经工厂评审后，超过年技改指标

计划的部分按15%计算，由该项目直接参与人员分配。

4.2.5技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.2.6部门指标未达成,但个人指标已完成的,公司视情况给予奖励。

4.2.7部门总体目标未完成,但个人完成公司课题者,公司根据产生的效益另行

奖励。

4.3其它部门

4.3.1其他部门或个人如果也有技术改进或引进改进给公司创造利润者，也按

此规定给团体或实施奖励。

4.4税收问题

4.4.1以上所有奖项产生的所得税均由获奖者个人承担。五》实施

5.1此规定适用于公司所有的技改、研发工作项目。

某企业研发人员薪酬激励方案设计 篇7

某企业的研发人员与其他管理岗位执行统一的薪酬体系, 针对性不是很强, 激励性也较差, 无法吸引优秀的研发人才。针对这一现状, 可以尝试从研发人员的工作特性和个性特点出发, 为研发人员量身打造有针对性的薪酬激励体系, 以留住和吸引优秀的研发人才, 提高研发效率。具体实施方案如下:

一、目标

以“能力和绩效”为研发人员薪酬设计基础, 建立具有激励性的研发薪酬激励体系。

二、薪酬策略

实施薪酬激励是提高研发人员工作积极性的一个重要影响因素, 因此在确定研发人员薪酬策略时, 建议选择略高于其他管理岗位薪酬标准的水平, 以实现对研发人员的高激励。

三、薪酬结构

1. 薪酬构成。研发人员的总薪酬=基本工资+年功工资+绩效工资+项目特别奖励+其他

(1) 基本工资。基本工资以能力 (员工任职资格、参加研发项目数量、已完成研发项目数量等) 作为评价标准, 改变以往以职位分析为基础的评价标准, 并依据个人绩效, 年度给予调整。引导研发人员将注意力转移到自己的能力和绩效的提高上, 而不是职位的晋升上。

简化薪酬等级, 采用宽带薪酬, 充分利用宽带薪酬的“柔性特点”, 使每一等级的薪酬浮动范围很大, 弱化等级观念, 并通过带宽及重叠度的设计, 使处于下一薪酬等级的人员在取得高业绩的时候能获得比上一薪酬等级人员更好的收入, 为员工打通薪酬晋升通道。

薪酬等级建议分三个:研发经理 (首席研发人员) 、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准, 年度组织专家对研发人员进行评价打分, 依据打分结果归入相应薪酬等级。

(2) 年功工资。执行统一年功工资标准, 随企业调整而调整。

(3) 绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性, 研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来, 因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据, 按照完成情况进行考核, 并依据考核结果兑现。

(4) 项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。

(1) 根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。

(2) 研发项目完成后, 依据完成情况给予的一次性奖励。

(5) 其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上, 设置技术系列提升通道, 使优秀的研发人员, 一旦成为首席研发人员, 不必经过职务提升, 同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样, 可以引导研发人员关注研发课题本身, 而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高, 可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。

研发人员多为知识型员工, 个性较强, 可实施弹性福利计划, 让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利, 一方面与传统发放现金奖励相比, 可降低企业各项保险等费用, 另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

四、薪酬水平及固浮比

1. 薪酬支付曲线。

研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高, 薪酬等级越高倾斜度越大, 体现高激励导向。

注:各级别极差可调节。

2. 薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元, 薪酬跨度很大, 在设计薪酬体系时, 引入了宽带薪酬的概念, 故只分了3个薪酬等级, 并设计了较宽的薪酬带宽, 薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大, 使得越高等级的人员, 其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时, 通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。具体薪酬水平详见表1。

单位:元

注:特殊引进人才可执行协议工资。

3. 研发人员薪酬结构。

(1) 研发经理 (首席研发人员) 。采用4∶6的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(2) 资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(3) 初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

五、结束语

★研发人员的考核与激励 篇8

关键词：研发人员 激励制度 知识产权

一、 引言

知识产权激励作为激励方式的一种，对于中小型企业来说，它既具有高效性又能减少企业资金的占用，增强企业资金良性循环利用。企业建立完善的知识产权激励制度不仅可提高研发人员研发专利的数量，重要的是可提高研发专利的质量和研发专利的商业化程度，继而提高企业的核心竞争力，对实现企业和研发人员的双赢具有重要意义。

石津公司是一家科技型中小企业，注册资金5000万人民币，致力于LED照明及相关产品研发、生产和销售。该公司LED研发部门共有员工17人。截止到目前，石津公司拥有专利数量达20余项，但这还不能满足与国内领先企业竞争对研发水平的要求，随着研发重要性的不断提高，研发人员感觉现有激励制度力度不够，该公司管理层对改善激励制度产生了迫切要求。

二、相关文献综述

研发人员的知识产权激励是一个复杂的问题，关于它的研究，国内外学者大多集中于国家、产业的宏观层面，少数集中于企业的微观层面。

国外学者Markus Reitzig（2004）系统分析了知识产权战略是如何使企业获得竞争优势并帮助企业达到战略目标的。刘巍巍（2006）分析了知识产权不同激励因素的激励作用；并提出建立适应国际市场竞争需要的知识产权制度。李江磊（2005）对我国国防科技创新主体构建了知识产权激励制度。葛玉辉（2009）从股权激励、设置专项奖励等方面粗略地提出了员工知识产权激励措施。包善梅（2007）提出了构建适合企业发展的知识产权激励机制，把知识产权作为生产要素参与收益分配。

综上所述，知识产权激励作用确实是存在的，但很少有学者针对具体民用科技型中小企业的知识产权激励制度进行深入研究，已有的研究尚未制定具体的收益分配比例，没有制度化、具体化。本文的研究思路是通过分析石津公司研发人员的知识产权激励现状，发现问题并分析原因，结合该公司的实际情况提出具体的针对研发人员的知识产权激励方案。

三、石津公司研发人员知识产权激励现状及主要问题

（一）知识产权激励与员工的知识产权获取相脱离

石津公司对研发人员的知识产权激励方式是：一是研发人员不论是否取得专利，每年较普通职工能多拿两个月的工资。二是传统的项目奖励方式。在职务发明后，公司总部给有职务发明的下属公司一次性现金奖励，其中发明专利、实用新型和外观设计专利奖励数额分别相当于员工两个月工资、一个月工资。但是此种奖励是给公司的并非给研发人员个人。

（二）知识产权激励效果不佳

通过问卷调研，发现参与此项调研的研发人员中，有22%的人认为现有激励方式效果较不好，有43%的人认为现有激励方式效果一般，有28%的人认为效果较好，只有7%的人认为非常好。可见大部分研发人员认为现有的知识产权激励效果不佳。

（三）知识产权权利归属单一

石津公司2011年研发人员数量为17人，研发人员占公司所有员工的比例约为7%，而其它同类大型企业基本都保持在10%以上。通过与石津公司研发部长访谈，了解到该公司研发人员的三种职务发明专利的专利权全部归公司所有。研发人员数量相对较少，但产权权利归属单一，这种激励制度更不利于研发水平的提高。

（四）知识产权收益分配不合理

石津公司目前的专利商业化后的收入、知识产权转让、使用费收入全部归公司所有，公司给予研发人员的奖励只是一定金额的项目奖金。

（五）知识产权方面的努力在薪酬中的回报程度较低

通过问卷调研，发现参与调研的研发人员中，有77%的人认为他们的努力工作在薪酬中有回报，但是不能完全体现研发人员在知识产权方面的努力，有23%的人认为不确定，有时无回报。

综上所述，石津公司现行的研发人员激励制度效果一般，研发人员的收益和付出不成正比；目前这种单一的知识产权归属制度、被动研发制度、对公不对私的知识产权激励制度不利于从根本上提高研发人员的工作积极性和研发产品的质量。

四、石津公司研发人员知识产权激励制度再设计

鉴于石津公司尚无完整的、体系化的研发人员知识产权激励制度，本文遵循短期利益和长期利益相结合，精神奖励和物质奖励相结合，权力化和非权力化相结合，知识产权设计宽泛化四大原则，对石津公司研发人员知识产权激励制度提出完善的优化策略。

（一）知识产权权利归属多元化

知识产权指权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利。针对石津公司研发人员较少，但研发任务较重的现状，应制定多元的知识产权主体制度，从根本上提高研发积极性。多元的知识产权主体即公司将一定比例的知识产权所有权下分给研发人员个人，这样可以清晰界定企业和个人的应有权利。比如对于发明专利，公司享有专利权的60%，研发人员享有专利权的40%。这种权利分配制度直接影响今后的专利转让收入分配制度。

（二）完善知识产权物质激励制度

知识产权物质奖励制度的设计应遵循四个原则：第一，奖励次数多元化原则。按照与LED灯具相关的专利权的申请、授权、实施顺序给予相应奖励。石津公司可实行阶段式奖励制度，分别是：申请专利期、知识产权授权至商业化前、商业化后、年度最优专利奖。第二，奖励数额层次化原则。一般应按奖励阶段的顺序从始至终依次增多，以实现长期激励的目标。第三，奖金设置合理化原则。奖励金额应按照石津公司的收入、支出等实际情况合理制定。对于商业秘密及科技论文等非专利成果，应分别给予合理的奖金。比如每篇科技论文给予500元奖励。第四，研发人员的绩效薪酬同研发专利数量、质量挂钩原则。以发明专利为例，在专利申请期，按照专利的质量和价值，给予相应的奖金奖励，并在发明人之间平分；在知识产权授权至商业化前，每个发明人一次性给予2500元奖励；在授权专利成功商业化后，每个发明人一次性给予3000元奖励；每年年终评选一次“年度最优专利奖”，每项获奖专利给予4000元奖励。

（三）完善知识产权精神激励制度

具体措施如下：第一，为研发人员设计多层次的技术等级晋升通道，依次为：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家、设计研发大师、首席设计研发大师。将研发人员级别的升迁、技术职称的评定与其获得的知识产权专利数量与质量挂钩。第二，给予研发人员署名权。例如，在LED灯具产品包装上打印上发明人的名字或者LED灯具产品本身以发明人的名字命名。

（四）平衡知识产权收益分配制度

1、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权获利期

为防止研发人员在研发后期产生怠慢行为并使其保持持续开发的积极性。对于石津公司此类的科技型中小企业，在企业初步成长阶段，可制定较长的获利期；在发展阶段，应逐年降低研发人员的知识产权获利期。发明专利、实用新型、外观设计专利的有效期分别为20年、10年、10年，获利期分别自10年、5年、5年递减至5年、2年、2年，具体设计如表1所示。

2、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权收益提成比例

石津公司的专利主要为实用新型和外观设计，研发LED产品种类主要为室外灯、室内灯，每种产品的日产量不等。石津公司应根据不同的产品类型及产品价值规定不同的知识产权收益提成比例。例如室外灯的日产量为20个，室内灯的日产量为500个，价值分别为1万元、8000元，所以室外灯的知识产权收益提成比例要多于室内灯。

3、在知识产权转让后，为研发人员设置合理的知识产权转让收益分配方式

知识产权被公司转让后，公司应根据规定好的发明人所享有权利的比例，一次性给予发明人一定比例的收益。

五、结论

本文从企业微观层面对石津公司研发人员的知识产权激励制度进行了设计。强调从知识产权的收益中大幅度激励研发人员，这样，一是能解决中小型企业资金不足的燃眉之急，二是可以提高研发人员专利的商业化转化程度。本文的知识产权激励制度设计实现了从奖励对公到对公和对个人，从激励与知识产权贡献脱节到不脱节的跨越。

参考文献：

①Markus Reitzig. Strategic management of intellectual Property[J]．MIT Slogan Management Review，2004：39

②刘巍巍. 自主性技术创新中的知识产权激励[D]．哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006

③李江磊. 国防科技创新的产权激励制度研究[D]．长沙：国防科学技术大学，2005

（作者简介：李灿，1984年生，河北石家庄市人，天津财经大学硕士。研究方向：技术创新及知识产权）

研发人员绩效考核奖励制度 篇9

研发人员是企业技术创新的主体，工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。根据公司的战略目标和激励引导向上的原则，建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核的时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。