研发人员考核流程

研发人员考核流程（精选7篇）

研发人员考核流程 篇1

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

（一）设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

本文转自项目管理者联盟

（三）绩效评估

1． 考核方式和方法

1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4)项目管理者联盟文章，深入探讨。

5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2． 考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

（五）绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

研发人员考核流程 篇2

关键词：民营科技企业,研发人员,绩效考核

一、民营科技企业及研发人员概述

民营科技企业是指以科技人员为主体创办的, 实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制, 主要从事科技成果转化及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务或实行高新技术及其产品的研究、开发、生产、销售的智力、技术密集型经济实体。它包括国有、集体、股份制、股份合作制、私营、个体等多种经济成份。

研究与开发人员简称研发人员, 是指直接从事企业新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。

据统计数据显示, 目前我国研发人员主要来源于政府部门所属的独立研究机构、高等院校的研究与开发机构和大中型企业及其科研机构。随着民营科技企业的不断发展, 越来越多的研发人员在民营科技企业工作和发展。

1.工作过程的难以监督性, 工作时间的无法估算性。研发工作属于脑力劳动, 工作过程没有固定的流程和步骤, 因而存在很大的随意性和主观支配性。且对工作条件的需求与一般性的工作大不相同, 研发人员的工作是连续性的, 需要不间断的时间和自由的空间, 这就与传统的按部就班的工作要求产生冲突, 传统单一的考核管理方式往往会制约研发人员的个人潜能的发挥。

2.工作成果的难以测量性。首先, 研发人员的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新等形式出现, 不具有可以直接测量的形态;其次, 研发人员的创新和科研性工作成果具有风险性和出成果时间的不确定性;再次, 研发人员一般是组成相互协作、优势互补的工作团队, 其工作成果是集体智慧的结晶。

3.高稀缺性。研发人员专业技术精深, 有较高的学历, 接受过系统的专业知识学习, 由于企业对研发人员的争夺日益加剧, 提高了研发人员流动的可能性。因此, 他们对组织的忠诚度较低, 对自己的专业忠诚度高, 易转向其他更适合自己的企业。

4.较强的成就动机性。研发人员通常具有较高的需求层次, 更注重自我实现的需要, 且不愿受制于人, 更强调工作中的自我控制。

由于研发人员以上的特殊性, 民营科技企业研发人员绩效考核存在许多困难与问题。

二、民营科技企业研发人员绩效考核中存在的问题

1.目标单一, 考核目的不明确。我国民营科技企业研发人员的绩效考核体系往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多民营科技企业在建立研发部门的员工绩效考核体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 过分注重最终成果, 绩效考核对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。而且民营科技企业通常对研发人员进行考核只是简单将人员进行分类, 然后根据考核结果分发奖金。

2.指标体系设置不合理。多数民营科技企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导致研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于民营科技企业的长远发展。

3.考核方法不合理。在考核过程中, 一般没有充分考虑研发人员的工作性质与特点, 只是简单地选用强制排序法和比例分布法等, 采用自评和部门主管评价相结合的方法, 选取的考核方法适用性不强。

4.研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数民营科技企业定位于确定利益分配的依据和工具, 使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。

5.偏重内部评价, 忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考核主体的考核内容及权重缺乏考虑, 造成考核过程民主但不科学, 对考核结果的满意度成为需要解决的问题。

三、对策与建议

绩效考核应是强化企业文化的载体, 传递企业经营方针、目标和任务的过程, 优化人力资源配置的依据, 进行员工培训与开发的基础, 价值分配的支持系统, 对员工进行激励, 提高员工工作业绩, 提升企业整体效益的手段。而目前绩效考核存在的种种弊端, 已经影响了民营科技企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 民营科技企业变革绩效考核体系显得十分重要。

1.确定研发人员绩效考核的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性, 研发的绩效考核不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于民营科技企业长远发展的目标。

2.完善考核指标体系。研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考核工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考核指标应由单纯考核“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”多个方面, 保证考核内容与方案对多个考核目的的兼容性。

3.为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位, 是民营科技企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向, 定位是否明确和切合民营科技企业实际, 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能, 绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。

4.多元化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考核主体的考核机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考核主体, 实行多元绩效考核。除了上级以外, 民营科技企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考核主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考核的科学性, 需要根据各考核主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考核的侧重点与考核结果的份量, 使得绩效考核兼顾民主性、科学性与客观性。

5.建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。从这一点来看, 民营科技企业研发人员的绩效考核其本质就是一个不断进行持续沟通的过程, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。研发人员是知识的载体, 而知识的更新周期越来越短、更新速度越来越快。不善于学习新知识, 不能及时更新知识体系的研发人员, 其工作绩效会呈现明显下降趋势。提高创新能力, 通过持续培训不断开发研发人员的智力潜能, 满足岗位需要的同时为企业创造最大的绩效回报。

充分发挥绩效考核的作用, 设计科学、公平、合理的绩效考核体系对民营科技企业研发人员业绩进行考核, 决定了民营科技企业吸引、保留、激励关键人才的力度, 从根本上决定了民营科技企业的竞争力并最终决定了民营科技企业的兴衰成败。民营科技企业研发人员的绩效考核体系有待在实践中不断修改与完善。

参考文献

[1].行金玲.研发人员绩效考核指标体系与实证研究[J].科技管理研究, 2008 (12)

[2].谢红梅, 严宗光.我国IT企业研发人员绩效考核探讨[J].现代商贸工业, 2008 (10)

[3].王君彩, 王淑芳.论我国企业研究与开发人员的绩效评价[J].中央财经大学学报, 2008 (2)

[4].杨进, 张强.层次分析法在研发人员绩效考核中的应用[J].中国管理信息化, 2008 (7)

[5].侯宇辉, 王希安, 孙显辉.基于模糊理论制定国防工业研究所研发人员考核体系[J].科技与管理, 2007 (4)

研发人员绩效考核奖励制度 篇3

一、技术中心的职责

1、参与编制公司中、长期规划，根据公司的战略目标和市场需求，负责公司技术与产品发展规划，收集和调研国内外市场及行业信息，新技术、新材料的应用开发及市场需求的新产品的开发；

2、组织对潜在市场的预测和研究，以及对前瞻性技术的研究；

3、负责重大技术合作的研究，开展讲科研成果转化为商品的中间试验；

4、参与企业引进技术的论证、消化、吸收和创新；

5、制定并执行企业技术进步发展规划；执行企业赋予的技术开发和技术管理的职责；

6、积极参与国内外技术交流和合作；

7、参与企业人才引进及培训工作。

二、研发人员绩效考核的原则

1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。

2、外评与内评结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

3、价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。盈利性是企业的本质特征，企业不会允许研发经历只用如下指标进行考核：拟定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

4、评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是质量和成本数据往往是十分主观的，尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们的价值。

三、设定绩效目标

1、设定绩效目标

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

2、绩效考核指标体系的设计

（1）业绩指标，企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。

（2）行为指标，对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标，可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

3、绩效评估

（1）自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

（2）他评：由该员工部门主任对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

（3）综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

四、技术中心的激励办法

1、鼓励就新产品、新工艺、设备改选等申报专利，申请费用由公司承担，获得的专利权归公司所有。申报前由专家委员会审核，评审是否可以申报。凡是评审通过的专利，获得受理序号后专利发明人一性奖励1000元；若获得授权“发明专利”则一次性奖励发明人20000元；“实用新型”或“外观设计”专利则一次性奖励发明人5000元，获得软件著作版权的则一次性奖励5000元。

2、公司同时鼓励就新产品、新工艺、设备改造等申报公司技术秘密，所谓技术秘密是指能为我公司带来利益、我公司已经采取严格的保密措施、不为公众所知悉的技术信息，包括技术、程序、工艺、方法、诀窍及其他形式的技术信息，属于商业秘密。技术秘密的界定由公司专家委员公评定。

3、公司实行技术人员报酬与效益挂钩的工资和奖励制度，凡携带专有技术进入公司的工作技术人员，如果该技术提供给公司实施，并带来经济效益，公司可实施该技术而带来的利润中提取一定比例奖励给作出突出贡献的科技人员，提取比例不低于利润的10%。

4、获得其他方面荣誉的奖励科技论文：在国外或国际公开发行刊物上发表论文一次性奖励2000元，在国内公开发行的专业刊物上发表论文一次性奖励1000元，科技项目获得政府奖励：获国家级科技进步奖等科技性荣誉的一次性给项目组或部门5000元，获省级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门3000元，获市级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门2000元。

5、对作为技术储备而未能适时实施转化的科技成果，单位可根据实际情况，对成果完成者给予奖励，由科技人员提出申请，公司领导和相关专家评估后确定奖励额度。

如何对研发人员进行绩效考核 篇4

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

示例三

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

研发人员考核流程 篇5

2011年4月14--15日（上海）2011年4月27--28日（深圳）

======================== ◆主_办_单_位： _创_世_纪_企_业_培_训_网_（）

◆参_课_对_象：总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等

◆标_准_费_用：2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

======================== ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８

８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

======================== ◇课程背景curriculum background

======================== 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？

10、研发团队游戏规则如何创建？

11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

======================== ◇培训收益training income ========================

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

======================== ◇讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

======================== ◇课程大纲curriculum introduction

========================

一、研发团队及绩效管理概述 1.研发人员具有哪些特点？ a)逻辑思维能力强 b)独立贡献者居多 c)技术导向性明显 d)流动意向明显

e)……

2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等 3.高绩效研发团队的特征

a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）

g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）

h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法： a)亚斯兰现象 b)破窗理论 c)蛇蛙原理 d)火炉法则

e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5.创建团队文化 a)工程商人

b)避免盲目创新 c)……

6.案例研讨

二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1.研发人员胜任力素质模型的创建 a)研发人员的常规素质要求 b)18种素质的定义

c)研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法

* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示

d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e)如何培养研发人员的胜任力素质？ * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设

* ……

2.研发人员的晋升通道及技术任职资格 a)研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列

* 技术管理系列，如QA b)任职资格和开发流程的关系

c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理 1.2.3.a)如何理解研发绩效管理要从源头来抓

业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会

b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c)没有述职评议的标准

4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 a)述职报告的构成及关键内容

b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 a)操作的流程

b)述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 a)任职资格标准

b)任职资格中如何关注行为规范 c)任职资格如何进行评议

9.实例讲解：

a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法

a)平衡计分卡的方法 b)鱼骨图的方法

5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI 指标库

a)产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）b)资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）c)职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理

a)研发绩效量化管理中存在的问题 b)研发绩效量化管理的原则

c)量化不了结果的KPI 指标怎么办？

d)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：

a)某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）b)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 a)研发高层的绩效目标

b)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 a)职位说明书

b)项目团队的终极目标 c)资源部门 d)个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC a)赢的承诺（WINNING）b)执行承诺（EXECUTION）c)团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

a)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 b)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理 1.研发人员工作太忙怎么辅导？ 2.研发管理人员太忙怎么辅导？

3.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a)指挥倾向型 b)关系倾向型 c)思考倾向型 d)听命行事型

4.实例讲解：

a)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：评价与反馈管理

1.案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？ a)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ b)思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）5.绩效评价方法

a)人与人比还是人与标准比

b)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c)如何进行跨部门人员的绩效评价 d)新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6.绩效沟通反馈要注意的问题 a)绩效管理诊断箱

b)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）7.如何面对员工质疑或投诉 a)可不可以民告官

b)如何处理打小报告、越级报告

8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a)明星员工 b)问题员工 c)如何激活休克鱼？

10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式 a)攻关奖

b)5年/10年奉献奖 c)伯乐奖 d)专利奖 e)金牌

f)……

3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成 a)个人奖/团队奖 b)项目奖 c)绩效奖 d)季度奖

e)年终奖

5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８

８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐

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研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

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如需发E-mail可发至baomingpx@126.com(請务必填写貴公司全称和参会學员真实姓名,谢谢！)

上海与广州总部传真:０２０--３９９５７３２１ 深圳传真:０７５５--８１２６２９７８

參會企業名稱：______________________________________參加人數：____________人

聯 系 人：__________________ 聯繫電話：_______________聯繫傳真：__________________

移動電話：___________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元

參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________

參會人二：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人三：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人四：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人五：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

參會人六：_________________ 所任職務：______________ 移動電話：___________________

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1、電匯 □

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请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）2010年口上海

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企业研发项目财务流程探析 篇6

A企业是一家大型国有企业。近年来, 随着企业发展, 市场占有率不断提高, 产品需求多样化增加, 研究开发新产品重要性地位凸显, 随着研发项目日益增多, 现有的研发费用财务核算方式不能满足企业对外报送和对内管理的需要, 不能及时评价、控制和管理研发费用, 主要表现在以下几个方面。

(一) 项目管理制度缺失, 项目管理无专用标识

A企业设有项目管理部门, 但研发项目管理制度不完善, 由于缺少制度化的控制, 项目的管理不能独立于其他项目, 同基建、技改等项目在编码规则和管理上常常混为一谈, 没有独立标识, 项目编码随意性强, 无规范化、专属性差。一个项目常会对应有几个项目令号出现, 造成财务核算针对性差, 不能追溯项目发生费用, 无法编制项目费用报表。

(二) 经济业务分类不清, 研发项目核算内容不全

研发项目经济业务分类混乱, 含糊不清, 没有明确的业务范围和文件规范。研究院只负责研发, 对经济业务分类和会计核算不熟悉、不关心。票据领用混乱, 常将发生的费用计入生产成本、制造费用、销售费用、辅助生产成本等, 导致研发费用核算内容不完全, 无法对企业研究开发费用进行系统性统计, 更不能对研发过程费用的跟踪、考核、监督和评价。

(三) 财务科目设置粗放, 不符合会计准则要求

研发费用只通过“管理费用—研发费用”科目核算, 设置粗放, 不符合会计准则要求。准则中对研发费用归集科目定义为“研发支出—费用化支出”和“研发支出—资本化支出”。该科目也无法核算企业自主创新形成无形资产的费用, 不能提供按照研发项目类别归集的详细数据。

(四) 研发项目财务核算流程缺失, 研发费用分类核算无规范

研发费用的核算没有设置人工、材料、折旧及摊销、差旅费、业务招待费等明细项目。人工成本没有按项目统计分配计算的方法, 也没有统一的数据计算方式及票据传递流程;直接材料没有领用规范, 特别是生产车间为研发领用的物料, 无标识, 领用主体不明;差旅费用、业务招待费用等均不按项目分类进行核算。总之, 不能提供出按项目分类计算数据, 管理层无法得到真实有效的决策依据。

(五) 无形资产核算“费用化”与“资本化”阶段认证不清

无形资产“费用化”与“资本化”阶段的划分一直是困扰A企业会计核算的难题, 主要原因是各部门认为, 这仅仅是一个财务问题, 与他们无关, 会计人员又不具备专业的研发知识不能做出准确的判断导致。表现出工作交叉, 涉及部门较多, 财务人员无法进行账务处理。加强财务总部、研究院和管理层的沟通, 制定相应的工作制度和程序要求, 成为解决这一问题的唯一途径。

基于以上几点, A企业利用财税政策能力低下, 导致企业不能充分享受税收加计扣除优惠和所得税税率优惠等财税政策。

二、企业《研发费用核算流程》的主要内容

A企业认识到自己的不足, 经过向国际先进企业和国内同类企业的咨询学习, 经过反复的论证, 制定了一套既适合企业现状又便于操作的流程—《研发费用核算流程》, 其主要内容如下。

(一) 建立项目管理制度, 设定项目管理的独有标识—项目令号

A企业制定并实施了项目管理制度, 明确了项目令号的编制方法和要求。项目令号作为研究开发项目的唯一标识, 是项目管理的基石。每年按规则对新的研发项目编制项目令号。项目令号编制具有唯一性、标准化、稳定性的特点。一个编码只能针对一个项目, 不能多个项目一个编码, 也不能一个项目多个编码, 项目令号的编制不随着时间的推移而改变。项目令号按照标准规范编制, 具有标准化的特征, 具体要求为:第一段标注KF字样 (意为“开发”) , 第二段表示年份, 第三段表示本年新发生项目序号。比如KF2012-001。项目编码一旦启用, 不再另行使用。项目令号贯穿了项目管理的全程, 是研发项目的唯一标识, 起着标志性作用, 是项目管理的基石。

(二) 对业务流程进行梳理, 加强部门间的协调和沟通

结合财务知识, 将保障部、制造部、销售部、质量检验部、售后服务部等各部门与研发项目有关的业务进行梳理, 进行业务分拆。将生产项目与研发项目分开, 生产项目按照工单生产模式进行, 研发项目按照项目令号管理模式进行, 避免将费用记入“生产成本”核算;对产品在客户处的试制不再记入“销售费用”核算;研发使用的水、电、汽等能源消耗不再记入“制造费用”核算等。同时, 加强各部门之间的沟通、协调, 使企业各部门充分认识到国家相关研究开发政策给企业带来的好处, 认识到研究开发的核算不单单是财务部门的事情, 以实现企业价值最大化为工作指导方针, 加强沟通意识, 保证研发费用准确归集与核算, 维护企业合法权益。

(三) 按会计准则要求设立账簿和科目

通过对A企业发生的研发费用项目进行汇总后分类, 可分为以下几个方面:人员人工、直接投入、折旧费用和长期费用摊销、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、差旅费、业务招待费、办公费、其他费用等10类别, 贯穿整个项目, 设置为“研发支出-费用化支出”科目的三级明细。无形资产核算达到“资本化”条件时, 设置“研发支出—资本化支出”科目核算, 也下设10个类别的三级明细 (明细同上) 。

(四) 按项目令号进行分类核算

根据项目管理的过程中发生的人工费用、车间试制费用、材料采购、其他费用等发生内容的不同, 进入不同的会计核算子流程, 后通过人工编制按令号归集《研发试制报表》。具体操作流程如下:

1、设置《研发人员工资分配表》 (见表1) 流程。

项目经理确定项目成员后, 指派专人统计项目组成员参与项目的时间, 并将记录结果每月报送研发管理层, 研发管理层工作人员根据各项目组的记录汇总编制《研发人员工资分配表》, 并报送财务总部。

2、专设《生产车间研发费用归集流程》。

A企业研发产品试制过程在生产车间完成, 为了与生产费用区分开来, 要求车间每月编制《试制完工结算表》 (表样如表2) 并附车间参与研究开发项目工作人员名单一份、费用计算方法和费用计算过程表单一份, 由研发管理层审批后上报到财务总部。

3、设《研发领用物料结算流程》。

相关人员在领用研发物资时, 需在领用单上标注项目工作令号, 库管员检查单据完整性后发料, 在ERP财务系统中选择账户别名直接进行出库操作, 记入“研发支出-费用化支出-直接投入”科目或“研发支出-费用化支出-办公费”科目。财务人员于月底将库房报送票据和财务系统中的明细进行比对正确后, 按工作令号进行分类归集。

4、设定《研究开发项目财务报销流程》。

流程规定, 凡到财务部报销与研发项目相关的业务, 包括采购物料、固定资产、无形资产、委外加工、报销差旅费、招待费等业务一律填制《研发支出结算明细表》 (如下图表3) 。财务总部接收到审批后的《研发支出结算明细表》和相关单据后结予挂账、付款结算或费用报销, 否则不予挂账、付款和报销。该方法的优点是将比较分散的、难以统计的费用以单独报送的方式固定下来, 并确认业务归属, 项目资金核算更准确;缺点是加重了报销人员的负担。但经过一段时间的适应, 执行效果良好。

年月日

每月月底, 依研发管理层报送的《研发人员工资项目分配表》、生产车间报送的《试制完工结算表》、库管员报送的单据、财务汇集的《研发支出结算明细表》等资料, 研发费用核算岗位会计人员汇总编制《研发试制报表》 (见表4) 。《研发试制报表》编制完成, 研发项目支出归集数据准确率提高, 为企业研发项目管理提供了可靠的依据。企业享受所得税加计扣除优惠政策备案时, 报送的会计资料强调直接性和专门性, 申批加计扣除的金额应小于试制报表中的金额, 可在该报表的基础上做出微调即可。

(五) 财务核算流程为企业研发费用“资本化”和“费用化”设定了依据

在项目财务核算流程中, 单独就研究费用“资本化”和“费用化”做了明确规定, 要求研发管理层在研发单个项目运行至研究阶段后, 试制生产前, 根据研究人员和管理层的意见, 依据无形资产资本化的条件判断并出具《研发费用资本化通知书》, 表明同意或不同意研发项目资本化, 并说明原因。财务部作为依据进行备案保管。同时要求, 自试制阶段至项目结束前任何时段均可以书面形式表明同意研发项目费用资本化, 并说明原因。财务人员收到《研发费用资本化通知书》后, 按照会计准则的要求, 将项目发生的费用计入“研发支出—资本化支出”科目, 并选择相应的明细分类, 在接到研发管理层报送的《研发项目结项通知书》后, 将“研发支出—资本化支出”余额转入“无形资产”进行核算, 并按期摊销。

车间生产人员管理流程及考核细则 篇7

一、车间生产管理流程

1.车间生产人员安排方面

车间生产原则上由厂长和各班长具体实施和安排，期间如有其他人员临时安排别的工作，被安排人员在离开正在进行的工作任务时，必须向班长或厂长说明缘由和汇报之前任务施工情况，以及将要执行的是什么任务，让生产管理人员知晓，并及时调整人员安排和生产计划。更重要的是了解前后两项任务的完成情况和是否存在安全风险等其它因素，生产管理人员才能在人员交替时，在第一时间了解并处理安全风险、掌控生产进度，避免出现管理真空，造成“进度、质量、安全”三项生产最重要因素失管、失控。（此项非常重要，否则出现安全和质量问题，无法明确管理责任，后果严重）

2.机加车间和装配车间的协调方面

两个车间在日常生产中，主要以技术部图纸为准，遇到临时加工性需要两车间配合的任务时，由班长之间通过生产临时协调单，以文字形式进行管控，避免口误、理解性错误、尺寸误差和时间拖延等，明确责任。

二、考核细则（以下禁令是红线，违者必罚）1.上下班严禁迟到早退。

2.按照作息时间准时开工，严禁到点后仍在吃早饭、换衣服等做与工作无关的事情。

3.在车间吃早饭后，严禁生活垃圾随意乱丢乱扔，请扔在垃圾桶或者垃圾池，请做一个文明人。

4.上班时间打接电话严禁超过三分钟，有紧急事情可向主管领导申请延长。

5.生产管理人员安排的工作任务，必须无条件服从，并按时、保质的完成。

6.施工所用设备，必须保证安全、正常，不准带病、带险使用，比如：氧气瓶、煤气瓶、二氧化碳瓶无固定措施，随时有倾倒摔坏压力表的可能；气管漏气，随时有回火、起火的可能；氧气瓶和煤气瓶没有保证安全距离（5米以上）；

7.公共设备在使用后必须关电、关气。使用手动等离子后，必须将割枪和线管在主机上盘绕整齐；使用气刨后，必须将气刨线缆在主机上盘绕整齐，剩下的气刨条归还仓库。使用空压机后，必须将气管盘绕整齐。

8.下班时提前3---5分钟整理工作场地，不允许焊把乱扔、乱丢，必须盘绕整齐；不允许气割乱丢、乱搭，必须盘绕整齐。离开之前再次确认电、气等都已关闭。

9.离开工作岗位或者调整工作任务后，必须确保设备关电、关气，有照明的确保人走灯灭。

10.严格执行休息必须请假审批制度，写请假条，主管领导签字后，请假手续才能生效。未请假或者请假未得到批准，没来上班的，罚款50元。

11.无故旷工罚款50元。

12.生产工人严禁串岗、串车间，交代完事情后，立即回到工作岗位上，禁止等待加工，违者罚款20元。

13.机加车间的设备，非公司规定的操作人员，严禁使用，违者罚款50元，机加班长负管理责任，罚款50元。厂长或者刘总安排特批的例外。

14.公司原则上不提倡加班，但因生产需要，生产管理人员安排加班的，工人无特殊情况不得拒绝，违者罚款20元。15.车间生产人员严禁越级上报，越级请示、反映问题。

越级汇报是指：生产范围内的任何事情，在未向生产管理人员反映汇报，或者生产管理人员还不知情的情况下，直接向公司领导汇报、请示、反映情况。请生产人员遵守以下禁令：

（1）生产管理人员不干涉员工与公司领导的私人感情，但是禁止将私人感情和私人关系带到工作中，在越级汇报中公司领导给予指示后，倘若出现理解性错误、口误、实施性错误或者无证据性问题，由当事人自己承担责任，按照规定给予处罚。

（2）因为在越级请示事件中，生产人员在不知情的情况下已经对该环节失控，导致出现指挥错误，和管理混乱，生产环节出现进度、质量等问题，谁越级谁负责。影像恶劣的重大事件，导致公司内部不

注：以上考核禁令没有注明考核金额的，以5元/项进行考核

宜昌长兴机械制造有限公司

2016/9/25

仓库管理制度

一、仓库管理员职责及考核范围（考核以5元/项）

1.按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。

2.随时掌握库存状态，每月15号申报物资计划，保证物料及时供应，充分发挥周转效率，按时做好库存报告草稿并向生产主管递交。

3.定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物料分类排列，存放整齐，数量准确。

4.熟悉相应物料品种、规格、型号及性能，填写标签。

5.仓库内的每一类货物应在显眼处挂上货卡，都有对应的账务明细。货卡和帐面上的货品名称、规格、厂家、特殊尺寸、数量等与货品实

物应完全一致。

6.货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、领料单核准出入物品的名称、型号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。

7.入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现数据与实物不符拒收入库。

8.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。

9.仓管员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁。

11.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

12.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报不合格存货物资。

14.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

15.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

17.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密。.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任，情况严重的，应追究其法律责任。19.完成上级的临时工作安排。.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对

点收；如有短缺，必须 限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。仓库管理归纳为四句话：

物资分类摆整齐，分类建帐有明细； 标签挂牌最省心，查库盘存不吃力。进库验收有票据，规范需从源头起； 控制出库有手续，财务入账有凭据。

宜昌长兴机械制造有限公司