技术研发人员

技术研发人员（精选12篇）

技术研发人员 篇1

摘要：影响企业技术创新的关键因素很多, 从研发人员的角度, 研究其团队合作能力、学习能力和创新能力对技术创新的影响, 并提出提高企业技术创新能力的建议。

关键词：研发人员,技术创新,团队合作能力,学习能力,创新能力

提高企业技术创新可以从很多方面做起。本文从人才方面入手, 分析其对企业技术创新的影响。对于人才, 我们主要分析的是研发人员这一特殊的群体。这里的研发人员是指在企业的研发部门或机构里直接从事新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。选择这一群体, 是因为企业研发活动的实质就是技术创新, 研发人员是企业技术创新的主体。这一主体拥有丰富的现代科学知识理论、技术和实践经验, 他们各方面能力都会对企业的技术创新活动产生至关重要的影响。

1研发人员对技术创新的影响

1.1研发人员团队合作能力对技术创新的影响

团队合作能力是指是否善于与他人合作共事, 做到优势互补, 保持良好的团队工作氛围的能力。随着现代科技的飞速发展和进步, 许多创新性的工作已经不是一人所能够承担和完成的, 越来越多要依靠团队的合作和力量, 企业的技术创新更是如此。所以研发团队成员之间的沟通、交流、学习、协作和配合已越来越重要, 成为技术创新成败的重要因素。

1.2研发人员学习能力对技术创新的影响

学习能力是指是否拥有利用相关信息, 以适应和掌握知识的快速更新的能力。研发人员作为知识型员工, 知识的更新、业务技能的不断提高尤为重要。21世纪是知识经济的时代, 知识以前所未有的速度更新, 产品的生命周期也日益缩短, 如果研发人员不提高学习能力, 将会被社会淘汰, 同时也会给企业带来灭顶之灾。

1.3研发人员创新能力对技术技术创新的影响

创新能力从心理学的角度体现了观察、记忆、思维能力和想象力, 是在工作中能否不断提出新想法、新措施的能力。这种创新能力要求研发人员能够快速掌握行业的相关技术, 迅速解决工作中遇到的疑难问题, 而且还要善于推断, 产生新思路、新方法。如果在研发工作中, 研究人员不够独立、主动且具有冒险精神, 只会墨守成规、亦步亦趋, 那么无疑会给企业的研发工作带来灾难。

2提高企业技术创新能力的建议

2.1更新学习观念

彼得·圣吉说:“学习是一个终生的过程, 你永远不能说‘我们已经是一个学习型组织’, 学得越多, 越觉察到自己的无知。因此, 一家公司不可能达到永恒的卓越, 它必须不断学习, 以求进取。”我国也有一句俗语说“活到老, 学到老”。虽然是两种不同的文化, 但是在对待学习这个问题上, 都显示出惊人的一致性。这是因为, 在当今时代, 知识以前所未有的速度更新, 所以, 不管是对于企业、组织或个人, 这两句话都显得尤其重要。只有不断的学习, 才能丰富自己的知识, 跟上时代的节奏。研发人员作为企业技术创新的主体, 学习显得更为重要。

2.2建设团结、协作、高效、学习型的团队

在企业技术创新中, 研发人员常常是作为一个整体来共同完成目标任务。团队的价值观和氛围对团队的绩效影响极大, 团队成员价值观的一致将促进和谐, 减少关系冲突和过程冲突, 增进相互信任与了解。如果团队成员价值观差异较大, 将会耗费很多的时间和精力在内耗上。通过积极的团队建设可以充分挖掘团队各成员的隐性知识与技能, 发挥集体智慧, 提高组织思考与行动的能力, 相互取长补短。面对知识更新如此迅速的时代, 团队的学习对企业发展至关重要, 因为团队的集体智慧高于个人智慧, 团队拥有整个搭配的行动能力, 不仅能产生出色的成果, 个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。所以应积极建立学习型的研发团队。

2.3完善对研发人员的培训制度

企业研发人员的能力和知识、技能有密切关系, 知识和技能的获得一方面可以通过自我学习掌握;另一方面可以通过培训更新知识结构, 丰富技能。这些培训不仅能够扩展知识和技能, 而且能够形成了现代企业的经营意识、价值观念、思维方式和行为方式, 从而提高研发人员在企业和社会上的适应能力, 使研发人员不断关注科技的最新发展, 从各种信息渠道掌握前沿的技术知识, 敏感地捕捉可能的发展机会, 真正实现个人与企业的共同发展, 提高其技术创新的能力。

2.4加强对研发人员的激励

研发人员一种比较特殊的群体, 是知识型员工, 属于科技型人力资源的一部分。企业不光要从物质上激励研发人员, 还要从精神上关注、关心他们, 给予他们足够的重视, 并提供令其施展才华的机会和舞台。

参考文献

[1]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发, 2004, (2) :32-33.

[2]马宁, 官建成.影响我国工业企业技术创新绩效的关键因素[J].科学学与科学技术管理, 2000, 21 (3) :16-20.

[3]刘瑛.中小企业学习能力和技术创新能力的互动关系分析[J].科技情报开发与经济, 2008 (18) :176-178.

技术研发人员 篇2

一、技术研发人员工作职位描述：（2-3人，最好2012年5月前入职）

1、配合、协助技术部经理完成新产品（铝合金产品及相关配套产品）设计开发计划及前期市场调研工作

2、配合、协助技术部经理完成的设计开发任务

3、与部门其他人员共同完成部门经理交付的新产品设计工作，包括产品设计描图、产品装配图的制作、三维加工图的制作等

4、与部门其他人员共同完成部门经理交付的新产品设计验证工作，包括新产品样品的试做跟踪，加工安装跟踪，使用跟踪，并出具产品设计验证结论

5、与部门其他人员共同完成产品使用图册（产品图册及加工图册）的汇编及更新，包括汇编及较对工作

6、与部门其他人员共同完成各销售公司及客户新产品技术服务及技术支持工作，包括解答产品选用及加工安装问题、向客户出具产品使用方案等

二、技术研发人员任职条件：

1、国家统招大学专科以上学历

2、模具设计制造专业或机械设计制造专业（或相关专业）

3、两年以上门窗幕墙设计专业（或装饰设计等相关专业），熟悉铝型材生产加工及相关标准者优先

4、熟练使用AutoCAD软件、熟练使用SolidWorks三维制图软件、熟练使用Office办公软件

5、工作责任心强、性格开朗、善于沟通、工作细心、做事有条理、善于在工作中学习与总结

6、工作立场坚定、热爱本职工作、能独立完成领导交付的工作任务

三、技术研发部初级技术员招聘说明（2-3人，最好能尽快入职）

1、国家统招大学专科以上学历

2、模具设计制造专业或机械设计制造专业（或相关专业）

3、应界毕业生或1年左右工作经历

4、熟练使用AutoCAD软件、熟练使用Office办公软件（会使用SolidWorks三维制图软件者优先）

5、工作责任心强、性格开朗、善于沟通、工作细心、做事有条理、善于在工作中学习与总结

技术研发人员 篇3

关键词：研发人员；激励制度；技术创新能力；关系分析

知识经济时代，企业技术创新能力的高低影响着企业能否在未来的竞争中占有一席之地。对于我国来说，科技型中小企业在发展过程中取得的成就和所承担的社会责任，使得其在社会中的地位得到了逐步的提升和重视。而研发人员作为科技型中小企中最关键的资源之一，在企业发展中也担任着越来越重要的角色，尤其是在提升企业技术创新能力方面更是有着举足轻重的作用。研究如何对研发人员进行激励对于促进企业技术创新能力的提高有着重要的影响。

1.国内外企业研发人员激励的相关研究

国内外学者就研发人员激励相关内容进行了不同视角的研究，其中最主要的研究内容概括起来如下：国外的Balkin（1984）等人通过研究指出，物质激励在各种不同的激励制度中对研发人员有着重要的影响；Edwina（2000）等人则指出与工作本身相關的一些非物质激励制度对研发人员有着重要的影响。国内学者在研究中除了得出以上结论之外，对非物质激励的影响作用进行了更深一步的研究，如李锡元、刘艺婷、熊柏柳（2012）通过对拟上市中小型科技企业股权激励模式选择等的研究内容进行探讨指出，通过股权激励对提高企业研发人员的积极性具有重要的作用。潘志颖（2012）在其研究中也指出通过在企业建立股权激励制度可以促进企业中的员工，尤其是高技术员工长期的为企业服务。

可见，通过对企业研发人员进行激励可以很好的促进其对工作的积极性和忠诚度，在提高企业技术创新能力方面也有着重要的积极影响。

2.企业技术创新能力的相关研究

技术创新来源于熊彼特的创新理论，国内外就企业技术创新能力也进行了深入的研究，如国外学者从企业技术创新主体和战略管理等视角对企业技术创新能力进行研究，国内学者则基于企业生命周期、研发、知识学习等视角对企业技术创新能力进行研究，在研究过程中也取得了一定的成果。如薛庆会、徐玲（2011）基于知识学习的角度对企业技术创新能力进行研究，重点设计了相关的评价指标。其中研究中提到西方学者在研究企业技术创新能力时，认为技术创新能力主要是通过企业新开发的产品来体现的，即主要是在企业创新过程中产出技术的能力，而我国学者则主要集中在效率和效果上。因此，在对创新能力进行测度时，国内外学者主要是通过专利数、新产品开发的数量、创新的成功率等多种指标来描述的。王勇、程源、雷家骕（2010）在研究技术创新能力对企业不同发展阶段的影响时指出，在进行评价指标选取时可以从一个具体的角度进行研究，即仅从研发的角度进行着手，比如研发强度、专利相关的一些指标等内容。而王元地、史晓辉（2014）在研究新能源技术创新能力的空间分布格局时就仅仅以专利作为技术创新能力衡量指标，即从专利这一单一的指标来衡量作者要测量的指标。

3.企业研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响研究

通过上述分析可以发现，通过对企业中的研发人员进行激励可以提高其积极性和创造性以及对企业的忠诚度，而企业技术创新能力的提高离不开企业研发人员的创新能力。可见，通过对企业中的研发人员进行激励，提高其积极性和创造性，可以间接地促进企业技术创新能力的提高，而国内外学者也就研发人员激励制度和企业技术创新能力之间的关系进行了一定程度的研究。比如，国外一些学者指出通过对技术历史和技术经济的研究发现，激励通过提高企业员工的积极性对企业技术创新能力的提高有一定的推动作用；也有一些学者从激励的作用方式及其分类的角度对激励和技术创新能力的关系进行了研究。此外，国内学者通过研究指出培训和晋升制度、表彰、荣誉、公平性以及股权期权等非物质激励对企业技术创新能力的提升有着重要的影响（张根明和温秋兴，2010；龙小兵，2012）。

因此，通过对国内外学者的相关研究进行分析可以发现，研发人员激励制度对企业技术创新能力确实有着重要的影响。但是，激励制度和技术创新能力之间并没有存在着直接的影响关系，而是通过激励所产生的影响和效果（通过激励可以激发研发人员的积极性和创造性）对企业技术创新能力产生一定的影响的。

4.结论

文章在研发人员激励制度和企业技术创新能力相关文献阅读的基础上，分析并提出了研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响以及两者之间的关系。但文章中仅仅找出两者之间存在着一定的相互影响关系，即通过对研发人员进行激励，使其在对提高企业技术创新能力上有着一定的促进作用，但是在不同的激励制度下，到底有着怎样的影响还需要进一步的研究。因此，在以后的研究中，需要通过搜集科技型中小企业中关于研发人员激励制度的相关实践资料和数据，对其在提升企业技术创新能力的影响上进行实证研究。（作者单位：河南财经政法大学工商管理学院）

参考文献：

[1] Balkin D.B. Gomez- Mejia L.R.1984.Determinants of R&D compensation strategies in the high-tech industry[J].Personnel Psychology，37（4）：635- 650

[2] James Hoyt，Edwina A.Gerloff.2000. Organizational environment， changing economic conditions and the effective supervision of technical personnel：a management challenge[J]. The Journal of High Technology Management Research，10（2）：275-293

[3] 刘锡元，刘艺婷，熊柏柳.2012.拟上市中小型科技企业股权激励方案设计和风险防范[J].科技进步与对策

[4] 潘志颖.2012.科技创新型企业股权激励研究——基于南京科技广场150家科技企业数据的实证检验[D].南京工业大学

[5] 薛庆会，徐玲.2011.基于知识学习的企业技术创新能力指标体系设计[J].企业活力（5）

[6] 王勇，程源，雷家骕.2010.IT企业技术创新能力与企业成长的相关性实证研究[J].科学学研究（2）

[7] 王元地，史晓辉.2014.我国新能源技术创新能力空间分布格局研究[J].科技进步与对策（6）

[8] 张根明，温秋兴.2010.企业创新：激励体系与企业创新能力关系研究[J].科学学与科学技术管理，04：126-129

技术研发人员 篇4

目前, 在房地产专业人才高度稀缺的情况下, 企业不断采取各种激励策略来吸引和留住各类专业人才。从企业现行所采取的激励模式来看, 主要作以下分析:

1.1 制度层面的分析

现在, 少数大型房地产企业研发人员的激励问题已经上升到企业战略和制度的层面。首先, 表现为制度倾斜, 公司在对待员工方面, 往往会给予该类员工更多的福利待遇、宽松制度等政策性优惠, 作为研发人员的房地产员工更是享受某些特殊福利;其次, 表现为等级划分上, 在同一等级上的员工, 企业往往会将技术员工与一般员工再作具体分类处理, 以此体现其特殊性;再次, 表现为晋升空间上, 同样是掌握管理技能的两名员工, 技术型员工的上升空间往往较管理型员工的大, 从目前房地产企业的高层组成上, 我们也能发现这点。

1.2 方法层面的分析

1.2.1 薪酬分配

目前, 国内绝大多数房地产企业在收入分配上, 包括对研发人员仍采用较为传统的“工资加奖金”的激励模式, 但在做法上又各有不同。有些公司根据人才的专业水平实行等级工资制, 并视其工作业绩给予不同数量的奖金;而有些公司, 在分配形式上, 不仅保留了国有企业福利、住房、社保、解决配偶工作等做法, 在工资上还吸取了民营企业的业绩与薪酬挂钩的做法, 按员工的工作业绩给予加薪;还有另外一些企业实行经营者和骨干技术研发人员年薪制。还有很多薪酬分配方式, 在此不作具体阐述。

1.2.2 员工持股

近年来, 员工持股方式日益受到房地产企业的重视, 为保持成长优势, 奠定国内同行业的竞争地位, 某些成长期房地产企业实施了以人为本的人才战略, 建立了一套引进、培训、使用、激励人才的机制和策略。在分配上实行三个层次的分配方式, 即按劳分配、按股分配、奖励分配, 并将技术研发人员列为倾斜对象。通过骨干人才项目持股、研发人员的研究成果计算股份以及期权制的探索, 使专业人才, 特别是技术研发人才依据职位、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺参与企业利润的再分配。

1.2.3 培训与成长

现代市场竞争, 归根结底是人才的竞争。吸引人才、用好人才、留住人才的关键在于建立一整套合理有效的企业内部激励机制与策略。目前, 众多的房地产企业为了满足员工和技术研发人才的不同需求, 既注重工资与奖金等物质方面的激励, 同时也开始实施精神与培训以及各类进修等非物质激励策略。

1.2.4 职业生涯设计

房地产企业研发人员对自身的职业生涯往往有着较高的预期与规划, 这与他们的高知识背景有关, 也是时下房地产业的成功人士给他们树立了榜样。很多房地产企业在员工入职之初, 就为员工设计在本公司发展的职业生涯规划, 为其开设个人发展的通道, 这对稳定员工队伍、建立共享愿景、开发人力资源都起到了很好的作用。

2 房地产企业研发人员激励存在的主要问题

目前, 房地产企业研发人员激励模式中存在的问题颇多, 简而言之, 主要体现在以下几个方面:

2.1 设计不合理

没有根据阶段性需求设计合理的激励方式, 降低了激励的效用。根据马斯洛的需求层次理论, 不同层次的员工在不同阶段对于激励的需求是不尽相同的, 很多企业在实施激励策略时, 并没有对员工的需求进行认真的分析, 从静态的角度审视激励模式, “一刀切”地对所有的人采取同样的激励手段, 结果适得其反。经常是管理者认为重要的方面, 员工不认可。如一些公司实行股权激励时, 受到了大部分刚参加工作不久的年轻员工的抵制, 主要是没有认识到这部分员工对货币性报酬的强烈需求。因此, 企业在实施激励策略时, 首先要深入了解员工的需求, 对于不同层次的员工应当考虑其不同阶段对需求的个体差异, 找到此阶段激励他们的方法, 有针对性地进行激励, 以发挥激励的最大效用。

2.2 缺乏系统性

由于研发人员自身的特点及工作性质、工作方法和工作环境与一般企业不同, 使他们形成了独特的思维方式和需求特征。特别是随着社会的不断进步, 研发人员的需求正向个性化和多元化发展, 既有物质需要, 又有专业知识实现与发展需要、组织承认与领导认同需要、追求事业成功需要等, 而且各阶段各种需要的强度不一样。实践中, 房地产企业很难系统、有效地基于激励的过程综合运用各种激励手段, 如只重视经济手段、物质利益, 忽视精神激励、成就激励等的激励手段, 致使房地产行业出现了“亏损也要高薪留人”现象。因此, 激励应坚持系统性原则, 在发挥激励过程中各个要素独特效用的同时, 充分重视各种激励方法和激励机制在激励过程中的协调配合与综合运用, 使激励体系的总体功能达到最优。

2.3 不注意激励成本

一种表现是房地产企业的激励措施单纯依靠高薪吸引专业人员加盟, 任务紧张时, 就到市场上去招募, 哪怕打乱企业的薪资结构, 也要高薪聘请;由于房地产企业自己培养高级人才, 周期长、风险高, 一些房地产企业往往会高薪聘请其它企业的专业人才, 为其所用, 其结果造成了房地产行业专业人员薪资的迅速攀升, 企业成本加大。另一种表现是激励的力度和频率失当, 在实际工作中由于收益具有刚性, 再加上边际效用递减和边际成本递增的影响, 随着某一激励措施使用频率的增加, 要达到一定的激励效果, 就需要付出更多的成本, 一旦某项激励措施的边际收益小于边际成本, 这项激励措施就不经济了。这些都是不遵循激励过程、浪费激励成本的表现。

2.4 股权激励没发挥应有的作用

目前, 理论界普遍认为, 股权激励是高科技企业对研发人员最有效的激励措施之一。我国房地产企业未能正确运用股权激励策略, 如“内部人控制问题”, 财务数据不真实、透明度不高, 过度强调它的约束功能, 福利化、非制度化等, 造成广大员工对自己持有股份的合法性产生怀疑、缺乏信心, 难以建立起自己的股东意识和对企业的长久归属感, 因而员工持股很难起到应有的作用。这也充分说明了在激励过程中企业与员工之间缺乏沟通。

综上所述, 房地产企业研发人员激励模式虽有较大的进步和发展, 但仍旧存在诸多问题, 需从“全过程”的视角去改进和完善, 故我们针对以上问题构建全过程激励模式。

参考文献

[1]徐波.高新技术企业知识型员工激励模式的探讨[J].中国海洋大学, 2008.

技术研发人员 篇5

根据××公司党委关于在全公司开展“双评”活动的要求。本人结合自身实际情况，对照自己的思想、工作和作风方面进行了剖析，同时和身边的群众、党员进行了谈心活动，现将自己查找的问题和谈心收集的主要问题及整改措施汇报如下：

一、存在的主要问题

1、学习方面：一是学习上不够主动，不够深入，不够系统；二是对于政治理论学习比较肤浅，只是停留在表面。

2、业务上一些基础理论知识不够扎实。

由于工作较忙，而忽视了其它相关知识的学习，使知识掌握不够全面；由于知识更新快，理论知识掌握有限，在新产品开发过程中很难进行深入的理论性的探讨，开发出独创性的新产品难度较大。在工作中总结不够，掌握的知识不够系统化。

3、与其他技术研发人员、产品用户的技术交流不够，对年轻科研员技术指导不够系统。

二、问题产生的原因

1、对自己的政治素质要求不严，认为政治理论学习比较枯燥，没有主动学习的自觉性。

2、放松业务知识的学习，主要是自己思想上存在一定的惰性，平时总以工作任务紧迫没时间学习为由，实在有需要才急补，总认为能满足目前的工作需要就行了，没有高标准要求自己。

3、科研工作虽然肯吃苦，但对技术问题、实验（试验）情况的分析、总结不够，因此解决问题的及时性和有效性受限。

三、整改措施

1、加强政治理论学习，不断提高自身的政治素质，及时掌握相关生产法律、法规、政策和文件精神，用先进的理论充实自己，提升自身的修养，以高度的责任心完成各项工作任务。

2、在以后的工作中，要主动和其他技术研发人员、售后服务人员等多交流沟通，聚众人智慧及时解决工作中的技术难题，同时也多了解他们的想法和需求，帮助解决他们在工作中存在的一些问题，互相帮助、互相提高。

研发人员的薪酬怎么定 篇6

我国电子器件制造业的蓬勃发展离不开各种职能人员的合理配置和使用，尤其研发人员更是确保电子器件制造企业顺利发展的关键因素之一。而电子器件制造企业尤其是其中的民营企业正是在研发人员的吸引、保留和激励这个问题上陷入了两难的境地。

北京外企太和企业管理顾问有限公司为此问题提出了自己的解决方案：特殊人才特殊政策。

吸引策略

为了吸引比较优秀的研发人员，提高研发人员的收入势在必行。提高收入的方法有很多，关键是如何在不破坏企业原有的薪资架构的前提下达到吸引人才的目的。这里我们提供三种方法：

1．研发人员单独设立薪资架构

由于研发人员的职能比较独特，要求其理论基础和实践经验都比较丰富，所以很难与其他职能的员工进行简单的比较和互换。那么为研发人员单独设立一套薪资架构就顺理成章。

研发人员的薪资架构包含了如何评定研发人员的等级，如何将薪资与等级挂钩等问题。一般而言，评定研发人员应该针对其任职的岗位要求考虑如下的因素：

知识。研发人员的知识包括理论知识和实践知识，这可能是通过正规教育得来，也可能是研发人员自发的学习，同时对知识的更新程度和知识结构的合理性亦应有合适的评价。

经验。电子器件研发人员的经验主要是过去的实践经验，包括已经取得的成就和经历过的工作环境，另外对理论和实际相结合的能力也应有恰当的评价。

创新能力。

团队协作精神，以及带领新人的能力。

与其他职能相类似的要求，如沟通能力、领导能力、决策能力等。

对这些因素还应当考虑权重配比，才能对研发岗位的要求有合理的评价。通过以上因素对研发岗位定级，不仅可以将岗位级别和薪资级别挂钩，而且可以与其他职能有明确的区分，形成不具可比性的薪资架构。

2．法提高研发人员在企业中的地位和收入等级

在一些不适合为研发岗位单独设立薪资架构的企业中，则应该设法设立一些独特的政策，提高研发人员的地位，例如研发岗位工资可以是同级别其他岗位的一个倍数，或研发岗位的收入水平单独提高一到两个等级，以此来形成比较有竞争力的薪酬，达到吸引优秀研发人才的目的。

3．设立特别补贴

在以上二种方法都不适用的情况下，经高管层批准，可以为研发岗位设立特别补贴。该补贴可以作为研发人员自我培训的补偿。

保留策略

研发人员进入企业后，仍然有多种因素会引诱其离开，例如三资企业更高的薪酬、深造的机会、其他有发展空间的行业等，太和顾问根据研发人员的特征提供几种保留方法。

1．荣誉称号和物质补贴并重

对于研发人员来说，有时一个愉悦的工作环境要比高一些的收入更重要。在太和顾问的调查中发现，感觉到受尊重是研发人员得到保留的重要因素。为此我们可以设计一种荣誉称号体系，来奖励取得成就的研发人员，在企业内部形成尊重研发人员的文化，在收入水平与市场差距不大的情况下可以有效地保留优秀的研发人员。

2．提供晋升空间

为研发人员提供晋升的阶梯或空间，也是一种保留优秀人员的好办法，特别是这种晋升和薪酬挂钩的时候。人才保留的重要方法之一是为优秀人才提供上升通道，研发人员由于工作性质的关系，上升通道不是非常宽，除非可以进入管理岗位。而一旦进入管理岗位则失去了研发的工作状态。为此太和顾问建议设立技术晋升阶梯，为表现良好，绩效优秀的员工提供职务升迁，以有效地保留研发人才。

3．提供培训资源和机会

培训可以有针对性地更新研发人员的知识结构，促进研发工作，更是保留研发人员的有效手段。研发人员为了维持研发能力，不得不投入大量的时间和精力进行知识的更新和技术研究，为鼓励和促进此类行为，企业向研发人员提供培训资源和机会，可以有效地规范研发人员的知识发展方向，同时可以利用研发人员在技术上进一步发展的心态使其在企业中长期工作，另外规范的培训措施也对优秀研发人员有很大的吸引力。

4．对优秀研发人员给予长期激励

对于最优秀的研发人员，企业可以采取长期激励措施，在人才和企业之间建立更强的联系，例如提供公司的股权或奖金递延给付等措施，保证员工长期留在企业中。

激励策略

为了吸引和保留优秀研发人员，企业制定了许多投入策略，但是不要忘了我们吸纳研发人员的目的：开发更多的产品，扩展产品线，开发更有效率的工艺，提高企业效率。为此我们应该设立激励措施来促使研发人员为此目的而努力。

为了激励研发人员的工作，我们设定如下的措施：

1．明确绩效指标

应给研发人员比较明确的绩效指标，以指标的完成情况确定其奖金的多少。由于研发工作的周期相对较长，成果相对而言不容易量化，所以绩效指标的定义和衡量要根据实际情况仔细斟酌。

2．加强绩效指导和监控

为了保证研发指标的完成并提前发现指标不能完成的迹象，对研发人员的工作进度和状态需要时刻关注。这里的方法有很多，例如定期的例会、中期回顾，不定期指导等。

3．对重大贡献实施重奖

为激励研发人员不断进取，取得成绩，太和顾问建议给那些有重大贡献，对企业发展有长期正面影响和成就的研发人员给予重奖，从正面激励研发人员的工作行为。

4．加大人员淘汰和流动的力度

为激励研发人员努力工作，淘汰不合格人员，在加大奖励力度的同时，应当加强审核和淘汰机制，在不断的引进和淘汰过程中，将最适合的研发人员留下来，并确保资金用在他们身上，确保资金使用的效率。

技术研发人员 篇7

关键词：研发人员,绩效考核,措施

在人力资源开发和管理中, 绩效考核是其中一个特别重要的范畴。绩效考核在人力资源管理工作中被大量应用, 构成了人力资源开发与管理操作系统六大模块中的一个。绩效结果能够给其他另外五个流程提供准确的信息, 能帮助高新技术企业在运营项目, 执行决议提供参考依据。可当下许多高新技术企业由于在绩效考核中还有很多不足, 造成不能将绩效考核的作用真正发挥出来, 导致其流于形式。所以, 通过研究高新技术企业绩效考核过程中的问题, 采用有效的措施与方式进行完善, 对企业管理水平和研发能力的提升有很强的现实意义。

一、公司研发人员绩效考核现状分析

(一) 公司现状

公司位于在中国中部, 始建于1992年, 是一家专注于电力及能源行业从事信息技术研发、技术咨询服务与系统运营管理的大型股份制有限公司, 公司致力于为全球电力及能源企业提供领先高效的IT解决方案与服务, 帮助企业应对市场变革与竞争挑战, 构建清洁可靠的能源供应网络与优质便捷的客户服务体系。目前已为超过1.4亿的电力用户提供服务, 是国内电力及能源行业关键业务解决方案和服务重要提供商之一。

公司研发人员的绩效考核十分简单, 与其他部门共用一套绩效考核表, 在月末与年终进行绩效考核, 并没有侧重点。

1. 对高层管理者的考核

公司研发部现有高层管理人员8名, 由于公司属于型股份制公司, 在对高层管理人员的使用上并没有采用完全的考核权和任用权, 也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系, 所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核。目前仍由公司总部发放高层管理者的工资, 唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。

2. 对员工的考核

在对研发人员的绩效考核方面, 这方面主要由公司综合部门来做。公司研发部的绩效考核体系和大部分可量化的 (如收入、利润、成本、质量、安全等) 指标下发到各部门, 再通过各部门分解到承担具体生产任务的单元, 并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资, 没有将具体的指标分解到个人, 指标无法分解到底, 落实到个人。

3. 绩效考核的执行

公司研发人员绩效考核工作主要由公司人力资源部门和各部门经理承担, 而实际上, 绩效考核工作的真正承担者应是公司的人力资源部门。出现这种情况, 一方面是因为长期以来, 人们认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情, 绩效考核作为人力资源管理的核心, 理所当然由人力资源部门来做;另一方面是因为公司对研发人员绩效考核的重要性缺乏足够的认识。

(二) 公司研发人员绩效考核中存在的问题

1. 缺乏完善绩效管理制度

公司的根本问题, 在于该企业自身并没有针对研发部设计一套先进完善的绩效管理体系, 没有建立完整的绩效管理制度, 仅仅是与其他部门采用一样的绩效考核流程和考核方式。该企业为了降低成本, 经常根据企业运营情况, 随意调整研发部考核指标和考核标准, 从而使研发人员不再相信绩效考核, 大大降低了研发部考核的激励作用。

2. 绩效激励没有发挥应有的作用

作为一个以科研为主的高新技术企业, 公司的绩效激励措施并不十分合理, 在个人绩效激励的确定上和个人绩效挂钩力度不足, 因此不能有效发挥对研发人员的激励作用。另一方面, 该企业研发部的绩效激励以奖金居多, 形式比较单一, 不能适应不同类型员工的需求。研发人员需求呈现出多元化以及分层次化的特点, 除物质方面外, 员工还有对精神方面、自我提升、自我实现等方面的需求, 此中不但包含相对宽松舒适的工作环境, 友好的人际关系、良好合作, 还包含培训和晋升提拔的机会, 以及自我实现的成就感等, 然而公司并没有注重这方面的绩效激励。

3. 考核标准不够清楚、缺乏科学性

公司在进行研发人员绩效考核的时候, 绩效考核标准不明确, 考核指标与岗位职责和工作任务相脱节, 各种指标体系不一致, 造成绩效考核结果的可比性很差, 从而导致对研发部的绩效评价不够全面。而且, 在公司研发人员绩效考核指标当中有一些很难量化的因素, 如工作态度、合作、敬业、能力等, 没有具体可衡量的指标来对其进行考核, 很容易造成主观评价。除此之外, 公司也很难证明一些看起来重要的评价标准和工作绩效相关, 比如有时研发部负责人在绩效考核时, 流于形式, 由于日常并不记录员工的工作表现, 在考核时缺少可依据的资料, 很容易导致信息失真并且偏离目标, 甚至于有的员工会对考核结果产生质疑。

4. 过于注重绩效考核, 缺少绩效沟通

公司研发部的一些管理者认为, 在绩效管理工作中, 没必要和员工进行绩效沟通, 他们的职责只是对下属的工作表现进行绩效评估, 并不需要对员工的工作进行指导, 更没必要干预他们的工作。也有的管理者在对研发人员的绩效考核中, 因为不愿意和员工面对面反馈, 害怕因此让双方变得尴尬, 所以每次只是单纯的把考核结果告知员工, 并不提供给他们向上申诉的机会。还有的管理者担心研发人员在知道考核结果后, 会对其有成见, 影响之后的工作, 导致员工最后连最终结果都看不到。在这种情况下, 造成公司研发人员无法知道自身有哪些不足, 什么地方需要改进。因为双方日常缺乏有效沟通, 研发人员无法获知该企业对他们有怎样的期望, 所以导致他们很难把握住工作核心, 最终考核结果也不理想。

二、通过平衡计分卡改进企业绩效考核

平衡计分卡是一套完整的绩效管理工具, 有助于公司从战略角度制定研发人员绩效考核的政策, 解决研发人员绩效考核中的问题。通过使用平衡计分卡把该企业的长期战略和短期行为相联结, 帮助管理者实现长期和短期的协调管理。

(一) 设计平衡计分卡的四个维度

研发人员的绩效情况可以从四个方面去体现, 这是基于战略绩效管理评价载体下的, 这四个方面分别是:财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。

1. 公司战略和策略的制定与执行可以从该企业的财务绩效量度中看出, 是否能提供帮助给到本期净利润等。

获利能力与财务目标是紧密相连的, 比如一些现金流产生的能力、货物的销量增长等, 用来衡量这个标准的有资本运用报酬率、附加经济价值、营业收入等要素, 企业在不同时期的财务目标是不一样的。成长期、维持期、收获期, 这三个阶段构成企业的整个生命周期。公司在这三个不同周期的策略, 主要是基于财务性方面的目标出发的, 包括改进研发技术并降低成本、利用资产投资、利润成长这三种策略。

2. 客户维度。

企业获利的一个重要来源就是顾客, 所以, 公司一直以满足顾客要求为目标。为了吸引住顾客, 公司的管理层也会传达自身的价值主张, 因为核心顾客的诉求就是要企业做好顾客满意度、新顾客争取率、延续率等方面的工作。

3. 内部流程维度。

公司为了满足股东以及顾客的要求而制定内部流程, 在设定这个流程的维度时, 应该先做价值链分析, 改善传统的营运流程, 再建立一个新的可以解决需求的内部过程价值链。这个价值链包括营运、售后、创新这三大主要企业流程。

4. 学习与成长维度。

研发人员绩效的标准来自于这个维度的评判, 企业的重要无形资产之一就是员工的成长。其他三个层面的目标是以这个维度的目标为基础的, 而且是以这个维度作为驱动力的, 因此一定要为研发人员创造出足够的成长空间, 来充实企业的基础框架。

在平衡计分卡当中, 每一项指标都是环环相扣的。技术评审合格率决定顾客满意度和忠诚度;项目计划完成率决定财务状况和市场份额。只有通过好的产品赢得顾客的信赖, 才能真正地为提高经营成果, 必须用产品或服务赢得顾客的信赖, 才能提升经营的质量;通过培训员工, 升级传统的信息系统。

(二) 由公司人力资源管理部门组织和推进研发部平衡计分卡

平衡计分卡是一个多功能职业项目、它包括研发部门参与的项目, 传统的财务管理、业务流程的再造、研发产品推广和客户服务、管理 (岗位) 责任的明确、该企业日常管理体系的建立健全、研发人员的培训与发展等多个层面。这些都要由人力资源部门进行多方设计和协调。平衡计分卡的操作流程主要包括九个步骤。

1. 前期调查。

前期调查主要是为了掌握公司研发人员绩效管理的现状, 调查的重点是为了进一步了解该企业研发人员对这一管理体系认知与接受的程度, 作为该企业研发部的管理层还要掌握该企业目前管理现状。

2. 建立研发部的愿景与战略。

根据公司的现有研发项目与实际研发完成情况, 制定研发部的战略目标, 再根据大的战略目标去制定实际的阶段性目标。将抽象的战略议题具体化的操作, 进一步明确研发部内外部环境及基础条件来寻找合适的平衡计分卡计算模式。

3. 组建平衡计分卡与绩效管理团队, 推动研发部战略发展的进程。

研发部项目实施能否成功, 主要看平衡计分卡与绩效团队的质量, 每一位成员首先要拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专业知识与技术, 并了解研发部整体运作, 熟悉该部门的工作流程。

4. 确定研发人员成功的关键因素。

公司研发人员的关键成功因素 (CSF) 和关键绩效指标 (KPI) 都需要进行排序筛选出最优先的绩效指标, 要充分考虑平衡计分卡中的每一项指标之间环环相扣的关系, 这些指标既是结果又是驱动因素, 它们相互影响, 在不同的指标之间进行平衡测试, 确保他们“平衡”地映射出各方面利益相关者的所得效益。

5.

加大力度培训研发部内部员工及高管的相关专业知识, 在研发部内部组织员工进行平衡计分卡的培训、宣传和学习。

6. 制定具体业绩考核指标。

不同年份、月份、季度, 都要有不同的考核指标, 这些指标与该企业的预算是相符合的。并与该企业的计划和预算相结合, 在该企业的不同生命周期使用不一样的平衡计分卡衡量, 注意各类指标间的各种关系, 确保他们包含长短期目标。同时将该企业的评价指标分解到公司研发部门各研发人员, 制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核详细指标, 将该企业的战略研究目标落实到该企业日常的研发活动中去。

7. 持续平衡计分卡与绩效的沟通、指导、执行和评价。

这一流程是研发部主管和下属共同分享下属工作中的一个信息的过程, 它包括下属工作进展情况、有哪些潜在障碍。可采取什么样的解决方法以及主管如何帮助下属解决工作中的困难。主管对员工工作中会存在一定的绩效偏差, 了解后及时纠正等。

8. 研发人员绩效信息的收集和分析。

这一流程目的是为研发人员的绩效评估提供依据, 掌握研发人员工作中所存在情况并帮助员工解决问题、解决困难, 为绩效管理和战略决策提供正确和公正的信息。

9. 反馈与调整。

不定期搜集研发人员关于绩效考核方面的意见, 定期修正平衡计分卡的衡量指标, 并以此为制定企业战略研究开发目标的的参照。通过内部会议以及专家的讨论会去完善修改研发部平衡计分卡, 相关的维护工作建议至少每年一次。

众所周知, 高新技术企业管理的核心是战略管理, 战略管理的核心是人力资源管理, 而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说, 高新技术企业一切整体的管理运营都是以绩效为导向的, 都是围绕绩效而展开的。因此解决好绩效问题, 对高新技术企业来说有着重大而深远的意义。

参考文献

[1]田大洲.制造型企业MBK3绩效管理系统的运用[D].北京:首都经济贸易大学, 2013 (5) .

[2]罗彪, 王志强.绩效管理实施模型[J].科研管理, 2013 (9) .

[3]邓琦.企业战略绩效管理[J].科研管理, 2012 (12) .

[4]蒋蓓.平衡计分卡的实践应用[J].价值工程, 2010 (2) .

[5]豆世红.提高员工绩效的重要途径[J].中国人力资源开发, 2012 (9) :54-56.

[6]王建军.中小制造企业绩效管理存在的问题及解决思路[J].管理观察, 2012 (6) .

[7]马磊.企业在实施绩效管理过程中的常见问题和对策分析[J].人力资源管理, 2013 (1) .

[8]朱翠翠, 李成标.企业研发人员绩效评价存在问题及对策研究[J].企业管理, 2010 (1) .

技术研发人员 篇8

关键词：绩效薪酬,探索式创新行为,利用式创新行为,创新自我效能感

随着信息经济的迅猛发展, 高新技术产业在推动我国经济增长方面发挥越来越重要的作用。作为技术创新的主体, 研发人员掌握了较高的专业技能, 具有较高的人力资本存量, 决定着高新技术企业在行业中的竞争优势。在此背景下, 为了激励研发人员的创新行为, 很多企业都采用了基本工资与绩效工资相结合的方式。有研究认为, 绩效薪酬作为对员工激励最重要的手段, 对员工的态度和行为有着重要影响[1], 如可以改善员工的工作效率、增加员工的工作投入程度[2], 甚至降低员工的离职倾向[3]。此外, 近期研究证实绩效薪酬对员工的创新行为有不同程度的影响, 如张勇等[4]实证研究发现绩效薪酬与员工探索式创新行为之间成倒U关系, 与员工利用式创新行为成显著正相关;但也有学者通过对主管-成员匹配的数据实证分析得到不同的结论, 研究结果证实绩效薪酬与探索式创新行为不存在显著的相关性, 与利用式创新行为成显著的正相关[5]。显然, 这两者对绩效薪酬与员工创新行为之间的关系得出的结论是互相矛盾的。因此, 本文基于江苏高新技术企业研发人员的数据, 对绩效薪酬与两类创新行为之间的关系进行探究, 以期为提高员工的创新行为提供支持。另外, 关于创新自我效能感与创新行为之间的关系目前理论界的研究结论也不一致, 有学者把它作为中介变量, 如顾远东等[6]把它作为组织创新氛围和个体创新行为之间的中介变量来研究;也有学者把它作为调节变量研究, 如周浩和龙立荣[7]把创新自我效能感作为工作不安全感和员工创造力之间的调节变量。创新自我效能感是员工自我概念的一个核心成分, 个体的自我概念对个体的感知、思考方式及行为往往具有重要导向作用[8], 所以不同的员工对同一情境的反应并不相同, 因此, 员工的自我概念可能会调节某一情境因素对员工行为的影响过程。鉴于此, 我们选取创新自我效能感作为调节变量, 验证创新自我效能感是否对绩效薪酬和创新行为之间起到调节作用。

1 文献回顾与假设提出

1.1 探索式创新行为和利用式创新行为的内涵界定

创新行为根据企业是否应用全新的知识及能力分为探索式创新和利用式创新两种行为[9]。两类创新行为具有不同的风险和成本, 所适用的情况和需要的条件也不一样, 因此有必要对他们分类研究。

探索式创新行为的创新幅度比较大, 企业需要创造全新的知识、技术和能力以开发全新的产品、服务及市场, 它属于一种变革式的创新行为[10]。其实质是企业力求超越现有的知识或技术, 尝试全新的技术或方法, 因此回报具有不确定性、远期性, 甚至有可能是负的[11]。利用式创新行为创新幅度小, 它建立在已有的知识或技术基础上, 是对现状的改进, 不仅包括完善现有的技术、产品或服务, 还包括提高已有的技术或能力在其他相关领域的适用性, 是一种渐进的创新行为。其实质是对现有的知识进行改进和完善, 相比探索式创新风险低[12]。

1.2绩效薪酬与探索式创新行为和利用式创新行为的关系

绩效薪酬指与员工个人绩效密切相关的那部分变动收入, 它以绩效为导向, 将员工的收入直接与绩效挂钩, 目的是充分发挥员工的积极性和主动性, 实现组织和员工的双赢。

以往很多研究证明了薪酬与创新行为之间存在一定的关系。M.R.Edwards[13]认为员工的行为具有可引导性和改变性, 因此可以通过提供货币报酬增加员工的创新行为。Eisenberger等[14]通过实验研究发现, 在工作任务中基于创新行为支付的报酬会提高员工的积极性, 薪酬水平越高, 员工的创新行为越明显。Amabile等[15]的研究也指出, 外在激励是激发员工创新的必要条件, 外在报酬积极促进员工的创造力。Farr[16]通过对个体的创新行为研究表明获得期望的收益是员工创新行为的主要前因变量。绩效薪酬强度是指基于员工个人绩效的变动收入部分占薪酬总收入的比例。绩效薪酬强度越大, 表明员工创新行为可能取得的预期收益也越多, 因此员工为了获得更高的报酬而展现的创新行为也越多[17]。

但是, 激励个体从事某项工作的通常是外在原因, 并非出于对工作自身的兴趣, 内部激励才是激发员工创新行为的根本动力。因此, 一些学者指出货币报酬会降低个体的内部动机, 反而使员工开始关注怎样取得更多的货币报酬, 进而降低个体的积极创新行为[18]。Merriman等[19]指出绩效薪酬的一个主要特征是具有风险性, 绩效薪酬的实施把员工的收入置于不确定因素中, 为员工的创新行为带来潜在的心里负担。Green[20]的研究也表明, 绩效工资会给员工的思想和精神带来某种程度的紧张及压力, 一定程度上的紧张及压力会激励员工努力投入工作, 然而当绩效工资强度过大时带来的压力又会抑制员工的努力程度。由于创新本身具有不确定性, 因此创新行为带来的收益也就具有不确定性, 尤其对于探索式创新而言, 风险性更大, 这种高风险带来的收益更具不确定性。当绩效薪酬强度较大时, 员工考虑到探索式创新所带来的期望收益降低, 因此出于期望收益最大化的目的, 会减少投入到探索式创新行为的努力程度, 所以当绩效薪酬强度过大时, 员工的探索式创新行为会减少。然而, 由于利用式创新是对现有产品、服务或技术的改进和完善, 相比探索式创新风险更低、收益更稳定, 因此当绩效薪酬强度较大时, 员工依然会投入到低风险的利用式创新行为。由此, 我们得到本文的如下假设:

假设1:绩效薪酬与探索式创新行为之间成先扬后抑的倒U形关系。当绩效薪酬强度较小和较大时, 员工的探索式创新行为较低;当绩效薪酬强度中等时, 员工的探索式创新行为最高。

假设2:绩效薪酬正向作用于利用式创新行为, 即绩效薪酬强度越大, 利用式创新行为越高。

1.3 创新自我效能感的调节效应

对于以往关于绩效薪酬与创新行为之间的关系, 研究结论不一致的原因可能是在这两者之间存在着某些因素的调节作用。由于研发人员对自身创新信念在主观上存在差异, 因此不同的研发人员即使面对同样的情景, 也会表现出不同的创新积极性。Carmeli等[21]研究证明员工的自我效能感在组织气氛和员工创新之间起着调节作用。由于创新活动具有很大的不确定性和风险性, 所以较高的自我效能感是进行创造性活动的先决条件[22]。鉴于此, 我们选取创新自我效能感作为调节变量, 验证创新自我效能感是否对绩效薪酬和创新行为之间起到调节作用。

Bandura[23]指出自我效能感是个体在特定环境下对自己完成特定任务的能力评估和信心。Ford[24]认为自我效能感是调动个体创造力的主要动机因子, 会积极影响个体的创造性行为。Farmer等[25]将自我效能与创造力理论结合起来提出创新自我效能感的概念, 即个体对自己能否产生创新结果的信念, 本文也采用这一定义。

一般说来, 员工的创新自我效能感越高, 对自己从事创新活动的能力就越自信, 会以更积极的方式应对创新活动过程中的问题, 从而表现出更高的创造力[6]。高自我效能感的员工即使在环境稳定的情况下也会积极寻求刺激和信息[7]。因此, 即使在绩效薪酬轻度低、风险小时, 高创新自我效能感的个体也会表现出较高的创新行为, 包括探索式创新和利用式创新行为。Bandura[26]也指出高自我效能感的人对创新活动的兴趣更高, 会主动寻找解决问题的方法, 即使在面临困难或挫折时也不会轻言放弃, 对自己从事的创造性活动充满自信。因此, 即使在绩效薪酬强度较大时, 高创新自我效能感的个体也会倾向于保留创造力, 表现出较高的创新行为, 包括探索式创新和利用式创新行为。总之, 当员工具有较高的创新自我效能感时, 绩效薪酬强度大小对员工的创新行为影响较小, 只改变创新行为的强度, 不改变创新行为的方向。

对于低创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对员工创新行为的影响会非常显著。一方面, 低创新自我效能感的员工缺乏对创新活动的兴趣, 不会主动寻求刺激和信息, 由于环境本身缺乏刺激, 因此在绩效薪酬强度低时, 低创新自我效能感的个体会表现出较低的创新行为;另一方面, 低创新自我效能感的员工由于对创新活动缺乏自信, 因此在较高的绩效薪酬强度时会更多地保留习惯而非创新行为, 从而表现出较低的创造力。当绩效薪酬强度中等时, 环境的刺激和稳定性相对平衡, 选择创新带来的收益风险小, 低创新自我效能感的个体才会表现出较高的创新行为。

综上所述, 本文提出如下假设:

假设3:创新自我效能感调节绩效薪酬和探索式创新行为之间的关系, 即创新自我效能感越高, 低强度和高强度的绩效薪酬对员工探索式创新行为的影响更弱。

假设4:创新自我效能感在绩效薪酬与利用式创新行为之间起正向调节作用, 即员工创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

2 研究设计

2.1 变量测量

(1) 绩效薪酬。该变量的测量采用杜旌[27]提出的测量方法, 由员工根据实际情况进行选择。题项为:您的绩效收入 (总收入中与绩效相关的变动收入部分) 占总收入的比例是多少?选项分为8个:0%~5%;6%~15%;16%~30%;31%~50%;51%~69%;70%~84%;85%~94%;95%~100%。在实际操作中, 我们选取每个区间的中间值衡量绩效工资。

(2) 创新自我效能感。本文采用Tierney和Farmer[28]编制的量表, 共包括4个题项。

(3) 创新行为。对探索式创新和利用式创新行为的测量, 本文借鉴Jansen等[29]及He等[30]编制的量表。量表采用李克特七级量表, 1表示非常不同意, 7表示非常同意。量表经过几次讨论与修改之后形成初始调查问卷, 随机抽取高技术企业研发人员进行预调研。预调研样本共发放60份, 回收问卷56份, 其中有效问卷52份, 有效率达87%。然后我们根据初始调查研发人员的意见对一些题项进行删减和修改, 最终形成了8个题项。

2.2 样本选择与数据采集

笔者从江苏省科技厅获取了江苏省高新技术企业名单, 并在人力资源管理部门的帮助下, 通过现场发放和邮寄两种形式进行调研。我们在问卷中对调查的范围及目的等做了详细说明, 并且提供了联系方式确保调查人员在遇到疑问时能及时给予答复。调查结束之后, 我们共收到返回问卷220份, 剔除漏填、错填等不规范问卷之后, 共得到有效问卷192份, 占回收问卷总数的87.28%。其中, 性别方面, 女性占32.3%, 男性占67.7%;学历方面, 专科及以下占17.2%, 本科占56.8%, 研究生及以上占26%;年龄方面, 25岁以下占14.6%, 25~34岁占40.1%, 35~44岁占27.1%, 45岁以上占18.2%;工龄方面, 3年以下占22.4%, 3~5年占33.9%, 5~10年25%, 10年以上占18.8%;月收入方面, 4 000元以下占8.3%, 4 000~6 000元占25%, 6000~8 000元占17.2%, 8 000~10 000元占14.1%, 10 000元以上占35.4%。

3 实证分析

3.1 信度与效度

首先, 利用SPSS软件对探索式创新和利用式创新行为的8个题项进行探索性因子分析, KMO值为0.862, 且巴特利特值显著, 适合进行因子分析;方差极大法旋转抽出的2个特征值大于1的因子, 解释总变异量达73.699%, 说明这2个因子能较好地反映原始数据的信息, 该部分问卷具有较好的效度。检验结果得到探索式创新的Cronbach a系数为0.891, 利用式创新的Cronbach a系数为0.865, 创新自我效能感的Cronbach a系数为0.821, 说明该问卷具有较好的信度。各题项的因子载荷都超过0.7, 具体见表1所示。

其次, 运用AMOS7.0软件进行验证性因子分析, 以检验探索式创新和利用式创新行为的区分效度。结果表明, RMSEA=0.062, x2=43.603, df=25, x2/df=1.744, NFI=0.951, CFI=0.978, RFI=0.930, IFI=0.979, 二因子模型各拟合指标都达到了适配的标准。验证性因子分析结果还显示, 在二因子模型中, 所有的项目都负载在各自对应的潜变量上, 且都达到了较高的显著水平, 表明测量具有较好的收敛效度。

3.2 变量的描述性统计

变量的描述性统计和相关系数见表2所示。由相关系数矩阵可知, 绩效薪酬与探索式创新行为的相关系数不显著 (r=0.033, n.s) , 与利用式创新行为的相关系数显著 (r=0.343, p<0.05) 。

注:*表示p<0.05;**表示p<0.01; (N=192) 。下同

3.3 回归分析

为了检验绩效薪酬与创新行为的关系, 以及创新自我效能感对绩效薪酬和创新行为的调节作用, 我们分别以探索式创新和利用式创新为因变量, 然后控制人口统计学变量, 依次加入自变量、调节变量及交互效应项以预测因变量。为了尽可能消除多重共线性的影响, 将自变量和调节变量进行了中心化处理, 再计算交互效应项。线性回归模型结果详见表3所示。模型1—模型3检验绩效薪酬与探索式创新行为的关系。在模型1中, 仅有控制变量进入回归方程, 结果显示只有工龄的主效应显著。模型2在模型1的基础上加入自变量, 结果显示绩效薪酬的一次方对探索行为没有显著影响 (β=0.117, n.s.) , 表明绩效薪酬的一次方与探索式创新行为之间非线性关系, 因此考虑绩效薪酬的二次方项。模型3在模型2的基础上加入绩效薪酬的二次方项, 结果显示绩效薪酬的二次方对探索式创新行为具有显著负向影响 (β=-0.480, p<0.01) , 由此表明绩效薪酬与员工探索式创新行为之间为倒U形关系, 假设1得到支持。

模型4—模型6检验了创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为之间是否有调节作用。模型4在模型3的基础上加入变量创新自我效能感, 结果显示创新自我效能感对探索式创新具有显著正向影响 (β=0.416, p<0.01) 。模型5基于模型4加入绩效薪酬的一次方和创新自我效能感的交互效应项, 结果显示交互效应项系数不显著 (β=-0.051, n.s.) 。然后模型6在模型5的基础上又加入绩效薪酬的二次方和创新自我效能感的交互项, 结果显示交互项系数仍不显著 (β=0.046, n.s.) , 这说明创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为没有调节作用, 假设3没有得到验证。

模型7—模型8显示了绩效薪酬与利用式创新行为的回归分析结果。模型7中仅有控制变量进入回归方程, 结果显示只有月收入的主效应显著。模型8在模型7的基础上加入自变量绩效薪酬, 结果显示绩效薪酬对利用式创新行为有显著正向影响 (β=0.263, p<0.01) , 假设2得到验证。

模型9—模型10检验了创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间是否具有调节作用。模型9在模型8的基础上加入调节变量创新自我效能感, 结果显示它对利用式创新具有显著正向影响 (β=0.385, p<0.01) 。模型10在模型9的基础上又加入绩效薪酬与创新自我效能感的交互项, 结果显示创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间具有调节作用 (β=-0.161, p<0.05) , 假设4得到支持。

注:JXXC代表绩效薪酬, ZWXN代表创新自我效能感

为了直观地表示出调节作用, 我们绘制了创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为的调节效应图, 见图1所示。对于低创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对员工利用式创新行为的影响会非常显著, 随着绩效薪酬强度的增加, 利用式创新行为越高;对于高创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对利用式创新行为的影响较弱, 即员工创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

4 结论与启示

本研究探讨了研发人员的绩效薪酬对创新行为的影响, 并探讨了创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新、利用式创新行为的调节作用。研究结果表明:绩效薪酬对研发人员的探索式创新行为成先扬后抑的倒U形关系, 对利用式创新行为成显著的正向影响, 创新自我效能感正向调节了绩效薪酬与利用式创新行为之间的关系, 即创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

然而本研究提出的创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为具有调节作用的假设并未得到支持。原因可能是探索式创新风险高、考核周期长、收益不确定, 每个员工都是“理性人”, 他们趋利避害, 追求自身经济利益最大化, 当绩效薪酬强度低时, 由于收益小, 所以创新行为减少;当绩效薪酬强度大时, 风险高、收益不确定, 创新行为也会减少, 所以即使创新自我效能感高, 也不会缓解绩效薪酬强度对探索式创新行为的影响。

本文的重要贡献是验证了绩效薪酬与两类创新行为的关系, 因为以往关于这方面的研究长期以来存在着两种相互对立的观点:一种观点强调外部的货币报酬有利于提高员工的主动创新行为, 如M.R.Edwards认为货币报酬能够引导员工的行为, 因此可以通过提供货币报酬增加员工的创新行为;Eisenberger等也主张报酬水平越高, 员工表现出的创新行为越明显。另一种结论从侵害内部动机的视角认为货币报酬会降低个体主动创新的内部动机, 将员工的注意力转移到怎样获取更多的货币报酬上, 进而削弱了个体的创新行为。本文通过江苏高技术企业的192名研发人员的数据实证分析, 得到绩效薪酬对员工的创新行为有一定的积极作用, 但是这与绩效薪酬的强度有关。对于探索式创新而言, 如果绩效薪酬强度过低, 员工努力工作带来的期望收益过低, 进而导致员工的探索式创新行为减少;如果绩效薪酬强度较大时, 由于探索式创新的高风险、高投入、高复杂性的特点, 收益也具有不确定性, 因此考虑到期望收益最大化目的, 员工也会相应地减少努力程度。对于利用式创新而言, 创新风险小、收益稳定, 当绩效薪酬强度增大时, 收益也随之增加, 因此员工的利用式创新行为不会减少。

本研究证实绩效薪酬对不同的创新行为具有不同的作用效果, 所以这提示我们笼统地认为薪酬对创新行为具有促进或是抑制作用都是不严谨的。其次, 绩效薪酬与探索式创新行为的倒U形关系启发我们, 在企业实践中, 并不是绩效薪酬越高越好, 绩效薪酬强度存在一个最佳区间, 绩效薪酬过高不仅不会使员工的创新行为增加, 反而会增加企业的成本, 给企业带来负担。此外, 由于创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间具有调节作用, 所以企业在用人过程中, 对于创新自我效能感低的个体应注意引导他们对创新工作的信心, 同时注意识别自我效能感高的个体, 充分发挥其创新潜能使企业的人才效能最大化。

5 不足与展望

制药企业研发人员的管理 篇9

20多年来我国制药业保持快速发展，曾19次药品减价，2006年下半年重拳出击的反商业贿赂，药监局开始大规模整顿制药业。影响到的主要是没有独家品种、专利药品的中小企业，对于有规模实力、有创新能力的制药企业来说，影响并不大。而在当今市场竞争日趋激烈的环境下，制药企业需要不断地开发新产品，提高企业自身技术创新能力，才能在市场中立足；企业必须对研发人员采用有效的管理，以确保能够研发出具有竞争力的产品。由于诸多原因，研发人员管理一直为企业管理的重点和难点，因此，有必要针对研发人员的管理进行研究，为制药企业提供一些借鉴。

1 制药企业研发人员管理概述

1.1 研发人员的构成与特点

研发人员是指在工作中应用理论和实践知识解决复杂问题的知识员工（Korczynski&Frenkel,2002），他们主要从事理论研究、产品开发、工程设计等创造性工作。在研究过程中，一方面研发人员需要依赖于组织提供昂贵的设备、资源以完成复杂的工作；另一方面组织也高度依赖研发人员的创新能力来创造价值。由于研发工作对脑力和体力要求很高，工作强度大，因此研发工作主要以年轻人为主，往往要同时面对巨大的工作和生活压力。研发人员大多是高学历，由于研发人员不同于一般管理人员和营销人员，他们所进行的研发工作大多是以团队的形式进行，因而很难单独衡量每个人的业绩。研发人员不是普通的劳动者，他们是高价值人力资本的投入者和所有者。研发人员的生涯发展主要是基于职业技能的发展。

1.2 研发人员管理的现状与原因

目前企业对研发人员的管理中都存在着一些偏差，很多企业都没有合理有效的人力资源管理措施。一些企业对研发人员的管理是放任自由型，即无管理目标，他们没有明确的主攻方向和新产品设计任务，仅仅解决企业生产中出现的技术问题，干多干少一个样，缺少必要的激励机制和相应的奖罚措施，使他们技术创新的活力得不到发挥。而还有些企业是过分管制型，这些技术创新人员工们强度很大，彼此只做系统中的局部工作，许多原创性想法会被拒绝，这些情况严重地阻碍了企业研发人员自主创新能力提高。究其原因，主要是我国许多企业没有人力资源管理意识，或者说是没有较好的人力资源管理模式。我们将针对这些情况提出制药企业研发人员的合理有效管理策略。

2 制药企业研发人员的管理对策

2.1 用栅栏法进行人员筛选招聘

制药企业对研发人员进行有效管理，就必须从管理源头即招聘开始抓起。企业应首先开发出针对企业自身战略和价值观的、对企业全体员工都有要求的胜任力模型，即全员核心胜任能力。基于核心胜任能力，再采用栅栏法筛选。第一道栅栏采用笔试法，内容包括：(1)基本能力职业倾向测试，主要考察应聘者的认知能力，包括逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等；(2)知识和技能测试，主要考察他们的专业知识理论水平、知识面，甚至阅读英文文献水平；(3)性格测试，性格测试的使用要比较小心，很少有人根据性格测试结果对人进行初筛，往往只是作为最终录用时的一个参考。第一道栅栏可以筛选掉一大批不具备一定研发能力的人，为以后筛选节省时间。第二道栅栏可采用小组面试法，常用的是无领导小组讨论（leadless group discussion,LGD）。LGD考察的是应聘者通过共同讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析、沟通协作、合作、领导、适应性等能力。这样可以筛选掉那些在团队活动中表现明显不好的人，如那些过于以自我为中心的人，或在团队工作中非常不适应的人。第三道栅栏一般采用行为面试法，主要是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来的行为表现。主要测量价值观、动力、学习等。只有迈过第三道栅栏的人是最终胜利者。

2.2 加强培训

对企业研发人员培训的含义，一方面是对目前尚未成为成长起来的研发人员开发其潜能与素质；另一方面对目前已经成熟的研发人员，进一步提高其能力与素质。有研究结果表明，缺乏培训通常是员工离职的首要原因。因此，必须加强对研发人员的培训。

(1）自我开发。

知识更新速度加快，企业人才竞争加剧，而研发人员自我发展、自我需求意识也在不断增高。很多制药企业研发人员都在业余时间进修，如考药剂师等。所以企业需要留给研发人员适当时间，提供一些条件，如购买书籍、学术期刊等，让员工根据自己兴趣，自我完善、自我发展。员工能力增强了，也会给企业带来更多贡献，结果是企业和员工均会明显受益。

(2）组织培训。

(1)成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发人员组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。对新进入公司的研发人员，可以施行新员工导师制。每个新员工都由部门负责人指定一个技术能力较强老员工作为导师，导师制定新员工试用期工作计划、学习计划，定期交流沟通。

(2)加强学术培训。制药业技术发展很快，国家对研发工作的法律法规更新速度业很快，要求研发人员必须能及时了解学习到这些变化，所以企业需要及时对研发人员培训。主要培训方式有各种形式的学术交流会议、国家药监局的一些政策培训、出国考察、出国技术服务等，使他们的知识不断得到更新，业务水平和创新能力得到提高、发展。

(3)管理沟通培训。现在药物研发工作越来越要求团队合作，一个人独立完成已不复存在，善于沟通并寻求合作才能更好地完成工作；尤其是研发部的高层领导，提高他们的领导能力更为重要，别让那些经理只知道自己去拼命做，更重要的是让他们知道怎么带领团队更好完成目标。研发人员的主要任务是开发新药。新药项目研发需要突破原有模式，寻求新思路，这对研发人员创造能力提出了很高要求，所以有必要对研发人员进行人际沟通能力和创造能力培训。

2.3 进行合理有效的绩效管理

随着市场竞争的日趋激烈，如何对企业员工进行有效的绩效管理，从而提升企业的整体竞争力，是每个企业都必然而临的问题。而研发部门作为企业的核心部门，如何对研发人员的创造性活动进行有效的管理和考核，又成为企业绩效管理中的重点和难点。

在确定研发人员的考核指标和标准时，人力资源部门应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取他们的认同。因为人力资源部门毕竟对研发工作比较生疏，如果他们不与研发部门进行必要的沟通，只是闭门造车式地对研发人员的考核指标进行确定，结果往往失之毫厘，谬之千里。

绩效考评时，应采用结果导向型的考评方法。结果导向型的考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成绩和劳动的成果。成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。其具体步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

2.4 制定科学的激励体系

企业研发人员是从事技术创新的劳动者，属于知识型员工，有其自身特点，如较强的自主意识、独立的价值观、流动意愿强等，因此宜采用以下激励措施：

(1）薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。

(2）股权分享。在股份制企业，采用股权分享的方法来实现对研发人员的持续激励是一种基本发展趋势。研发人员是人力资本，资本所获取的是它所创造的价值，股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视，使研发人员的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，因此，具有良好的自我激励效果。

(3）情感激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。

(4）其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对做出特殊贡献的研发人员，可采取研发成果署名制度，既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性；还有培训激励及职业生涯激励等。

2.5 确定合理薪酬支付方式

在研发项目中，如果项目完成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工与公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长期这样，员工眼里就只会看“钱”了，只要有更好待遇的地方，他们就会“跳槽”，不利于公司长久地留住人才，会给公司带来很大损失。所以，建议采用工资+奖金的形式。工资基于个人职位、职级及任职资格而定。奖金应该包括个人对项目的实质性贡献，也包括长期的整体性的非项目贡献，如培养新人、构建公司外部研发人脉等。所以，员工个人奖金=奖金总额×[个人基本工资×个人考核系数]/（∑个人基本工资×个人考核系数）。

2.6 到位的人力资源保护

在研发人员福利设计方面，除了公司全员都享有的，如“五险一金”：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；以及法定假日：每周两天的休息日，元旦、春节、劳动节、国庆节，以及婚假、产假等法定假日外，还应针对其不同特点，设计其它具有个性化的福利，易于得到员工认同。

(1）设立员工俱乐部，邀请研发人员参加。制药研发人员由于其经常在实验室做试验（如有机合成一个反应就需要好几个小时），甚至经常加班，很少有机会与其它部门员工接触，所以通过设立员工俱乐部邀请研发人员参加，可以丰富他们的生活，减轻工作压力，有利于他们为公司做出更具有创造性的贡献。

(2）建立健身房或发放健身卡。研发工作是高强度的脑力工作，也是很耗体的工作，如果没有很好的身体素质支持，就很难很好的完成工作，所以企业应建立健身房或发放健身卡，以方便他们锻炼身体。

此外，还可以对研发人员设计如书报费补助、年度全额带薪假期、带薪病假、培训及学费报销等福利。

2.7 采用双职业梯队法合理进行职业生涯规划

在对研发人员的职业生涯规划中，他们当中的许多人希望留在自己的技术领域，而不愿成为管理人员。而许多企业在发展过程中又需要这些人成为管理人员。大部分技术型和专业型员工喜欢晋升带来的责任和机会，但又不想脱离他们擅长的专业和技术课题。双职业梯队是试图解决这一问题的一种方案。员工可依照管理层级晋升职务，也可依照相应的技术专业层级晋升职称。通过建立双职业梯队，企业可以以不同途径，为员工提供有吸引力的工作头衔和报酬。

3 结束语

有效地对研发人员进行管理和开发，使他们更具有创造性是制药企业中人力资源管理的一项重要任务。本文主要针对这一问题，结合制药企业研发人员特点，从人力资源管理的角度进行分析，并提出了对策，以进行合理有效的管理，使之在现实中具有一定的可操作性。今后将对研发人员心理契约的结构、内容和感知现状方面进行研究，进一步探讨留住研发人员的对策。

摘要：制药企业竞争日趋激烈,必须对研发人员进行有效的管理,才能在市场中立于不败之地。首先分析了制药行业企业研发人员的构成与特点及管理的现状与原因;接着分别从人员招聘、培训、绩效管理、激励体系、薪酬管理、人力资源保护和职业生涯规划七个方面进行分析研究。最后,得出制药企业研发人员的合理有效的管理措施。

关键词：制药企业,研发人员,管理,职业生涯规划

参考文献

①窦胜攻、卢纪华、戴春风:《人力资源管理与开发》[M];清华大学出版社,2005。

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④胡玉敏、郭宝亭:《企业中研发人员绩效管理问题探讨》[J];《天津科技》2005(4)。

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⑦薄湘平、周琴:《研发人员激励的合理组合》[J];《中国人力资源开发》2004(2)。

研发企业外包采购人员的激励 篇10

近十几年来, 企业外部环境发生了诸多变化:经济朝着全球化、区域化、一体化快速发展;国际间贸易环境更加开放, 如关税降低、贸易壁垒减少、贸易自由化等, 大大加快了全球优良物资的流通, 促使资源优化配置;信息技术不断进步、网络技术迅猛发展, 为企业间的交流和信息共享提供了强有力的技术保障;跨国生产网络在全球范围内的快速展开, 极大带动了产业链相关产业的繁荣活跃, 促进了当地经济的快速发展。在新的背景下, 企业之间的竞争正在逐渐演变为供应链之间的竞争, 采购成本占总成本的40%, Shawn Tunney曾在《财富》中提到, “一般企业的经常性支出不超过其平均制造成本的3%, 劳动力成本不超过6%, 即使最有效的费用削减, 将生产过程中劳动密集的部分全部自动化, 对总成本的改善仍微乎其微。然而, 占55%~80%的收益部分花费在采购上”。国际采购专家瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》中提到“采购者应对生产总成本的一半负责”。降低企业采购成本成为提升供应链之间竞争力的关键, 采购成本一般包括买价、运费、包装费、装卸费、保险费及相关税费, 而采购人员正是采购成本的具体的执行者, 由此可见采购人员在企业控制成本中起着不可小觑的作用。研发企业为了保持企业的核心竞争力必须对外包采购人员“另眼相待”。首先, 企业高管一定做到一视同仁的态度, 尽量避免谈论外包员工与正式员工的字眼, 另外必须全权授予外包的采购管理应有的权利, 其他的研发人员无论是高级工程师还是初级工程师不能私自干预采购过程;其次, 在平常的工作时间里, 采购成本的降低必须列入每次高管会议的主题之一, 必须参加高官的会议, 根据企业的采购战略规划汇报采购的进程, 出现的问题, 解决方案及未来的战术;再次, 在企业的重要场合上, 例如年会, 企业的高管必须根据实际的工作结果重点评价采购成本的有效降低对增强企业核心竞争力的重要作用, 以此来增强采购人员的责任感及使命感。

除了没有意识到外包采购人员的重要性之外, 在采购人员的激励上也只是局限在减低成本的短期的目标上。这样在短期内会降低采购成本, 但是长期来看会引起以下问题:首先, 采购人员为了达到绩效标准, 在物料采购决策上, 盲目的与供应商砍价, 可能会造成产品需要的重要原材料质量不达标, 影响产品质量的好坏, 如果不采取措施就会浪费企业的大量的资源, 会影响企业的名誉, 如果采取补救措施, 成本可能更高;其次, 采购人员盲目的压价也可能让供应商没有盈利的余地而不能与一些重要的供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 影响企业在业内的名誉, 这势必会增加企业维护现有供应商的成本, 挖掘新供应商的成本。因此有效的激励措施是研发企业着手要改善的地方。首先分析主导需求, 采取适当激励。人是有多维需求, 会给自己的一生设定很多目标, 包括企业的、社会的、家庭的等目标, 但是在某一特定阶段, 人的目标往往只会是一个或有限的几个, 当这种目标实现之后, 人的另一需求会占据主导地位而促使人们去采取行动, 因此, 认清核心人才在某一特定时期的具体需求就显得尤为重要。一般来说基层的外包人员处于马斯洛的需要层次理论的生理需求, 这时物质奖励是最佳的激励方式, 但其绩效考核的因素不单单是物料的总成本, 首先应该根据ABC理论首先将物料按照物料的价值、物料的易得性、物料的贡献率、等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里以制造业为例) 的权重综合分析将物料分成A类、B类、C类, 并授予一定的权重, 然后根据历史的数据将A类、B类、C类物料中的供应商按照交易的总成本、供应商的规模、供应商的信誉等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里也以制造业为例) 综合分析出A类、B类、C类物料中的A类供应商、B类供应商、C类供应商, 最后加权平均得出企业供应商的A类、B类、C类, 这样就可以将采购人员的总成本按照供应商的的权重进行量化, 得到在相应供应商上的目标成本, 这样不仅考虑了物料的成本, 也考虑了供应商的维护和发掘成本。同时, 管理者还应通过具体行为人的特征和持久的沟通来引导;其次个人激励与团队激励相结合。当今, 团队工作日趋流行, 采购工作的顺利完成不是以个体形式工作, 如专门负责供应商维护的同事、专门负责询价的同事、专门负责合同的同事、专门负责收货的同事等, 只有当每个环节的同事能够顺畅的沟通和良好的协作, 采购工作才能顺利进行。因此在外包采购人员的激励方案的设计上既要强调个人激励也要强调团队激励。

技术研发人员 篇11

来自企业的声音

研发模块是业务链的开端，谈完了营销，再来谈谈，这一开发出能让营销去卖东西的业务模块

外表光鲜的研发部门

一次在客户处，和其供应链总监交流，该总监刚从别处空降至此，准备通过内部竞聘物色各种人才来协助开展供应链管理的工作，却发现一个月下来颗粒无收。问起原因，该总监说：“所有的年轻人都希望去研发部，没人愿意来搞供应链，他们都觉得能在研发部工作够体面。你想啊，漂亮的研发中心大楼，不同于其他部门的工作时间，跟人说起来也觉得层次不一样。我是研发部的，听上去就觉得是高级人才。”

想想也是，好像社会上普遍有这种价值观认同，都觉得搞研发的是掌握核心技术的，是创造性的工作。更重要的是，既不用背销售额的压力，工作自由度又高，确实是一份光鲜的职业。但是，这份光鲜背后的苦恼，只有研发部门的人自己心里清楚。

还是上面那个客户，在和其研发部总监交流时，我们丝毫也没有看出供应链总监所描画的研发部人员所应有的满足和骄傲，相反，研发部总监肚子中装的苦水倒出来似乎更多。

甘苦自知的研发部门

研发部门当然不是毫无压力可言的，事实上，研发部门不仅和其他部门一样有考核指标的压力，而且，很多时候，针对研发部门的考核指标定义和考核标准总是含糊不清，这让研发部门经常感到压力颇大而又有劲难使。

具体地说，研发部门每个项目都有开发周期的要求。比如说，公司在年初决定在明年推出某个新产品，那么研发部门就要在一年内拿出足以上市销售的成熟产品。这还说的是比较正规和宽松的研发周期，在很多中国企业中，经常是年初出计划，年中就要出产品，满打满算也就是半年的时间给研发部，这让研发部门经常陷入质量与周期的平衡与抉择中。营销部门催得紧，研发部门就只能加紧干，但新产品的研发往往需要长时间的、持续的实验和改进，这个过程太短了势必为即将上市的新产品带来较大的质量隐患。而设计质量问题和研发周期这两项指标又都是用来考核研发部门的，这让研发部门左右为难。

另外，在和很多研发总监交流的时候，他们都会提到对研发部门的考核往往对指标的定义和标准都不清晰，让他们很难清晰地界定研发项目的标的。比如考核产品研发的周期，没有严格界定哪些情况造成的研发周期拖延属于研发部门可以免责的，而这事实上又是相当重要的。如果出现在试生产过程中出现问题造成拖延，很明显就存在两种可能，一是设计问题，二是生产过程中的问题。前者的责任主体是研发部，后者的责任就显然应该由生产部门来承担了。

考核指标含糊不清，任务重，方向不明，咬咬牙也就过去了，毕竟工作不是为了简单地完成指标。而研发过程中和其他部门的配合带来的苦恼，才更加让研发部门感觉周身不痛快，那种感觉分明就叫做不和谐。

闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致?

产品研发的目的当然是为企业发展服务，但往往研发部门却总感觉研发的方向难以确定。对现有产品的改进性研发，研发部还能做到心里有数，但是说到新产品的开发，研发部就有些费思量了。

研发部门的工作就是产品改进性创新和完全新产品开发，包括实质性项目和储备性项目。实质性项目多是改进性创新的项目，比如改进一下配方以降低成本，或者实现产品功能升级，这些都是目的性很强的工作。对于研发部门来说，除非遭遇到重大技术难关，一般来说压力都不会太大。但是储备性项目多是新产品的开发，不仅要反映研发部门自身对相关领域或市场的发展趋势预测，更重要的是要和公司的战略和品牌规划相一致。

如何保证这种一致呢?最合理的方式就是和战略制定的部门和品牌部门保持长效沟通，虽然企业战略总会在大大小小的会议上被提及和宣讲，但各部门的理解总是存在差异的。因此，和战略与品牌部门的沟通是保证研发走在正确路线上的基本要素。

而跨部门的协作，从来就是让有一定规模的企业伤脑筋的事情。战略和品牌部门不会自己找上门来热情解答疑问，研发部门又不好意思去频繁地敲这两个部门的大门，造成的结果就是闭门造车越来越普遍，而研发成果被批为不合适企业发展实际的现象就越来越多。战略规划部说我们的战略是发展中低端市场，你们研发的高端产品不是和企业战略唱反调吗?品牌部说塑造企业和产品的品牌是好事，可咱们做的是中低收入消费者的生意，你们弄出一个贵族品牌形象的产品让我们怎么推广?营销部门也跳出来说了，这么高成本的产品你让我怎么卖给目标客户?研发部门的困惑和苦恼也就不请自来了。

研发离不开供应链的通力合作

研发部门表面上看来和供应链部门似乎是上下游的关系，这边开发出产品，那边负责生产出来。但是，这种理解通常会造成研发部门与供应链部门的人为割裂，而这种割裂势必会造成研发部门陷入孤军奋战的窘境。

特别对于生产型企业来说，研发部门不仅要负责开发或改进产品的配方，还要确定合适的制造产品所需的内外原材料，甚至是生产工艺的改进，这些都离不开供应链部门的支持和帮助。

在和生产型企业交流时，我们发现这种企业的研发部门经常遇到和供应链部门合作的困难。比如，研发部门开发了新产品，内外原材料都确定好了，交给采购部门去采购，采购部门却发现这些原材料要不就是短时间内在市场上采购不到，要不就是采购来所需的成本高的惊人，结果无法采购齐足以满足试生产的原材料，造成试生产配套率低。按照KPI指标的责任划分，这是采购的责任。但采购部有话要说，为什么开发过程中研发部没有把相关情况预先与采购部做沟通呢?这不就等于是让采购部打无准备之仗吗?最后，这次新产品开发属于不成功开发，研发部的KPI也没能达标。

再比如，研发部的新产品开发完成了，离计划的试生产日期只有一周了。但生产部门却明确表示，最近两周的工厂都是满负荷生产，根本不可能再腾出人力和生产线来保证试生产了。结果又是研发项目延期。

诸如此类的问题很多企业都碰到过，开会的时候研发部总监和供应链总监为谁来负责争执不休，研发部总监认为供应链应该尽最大努力配合研发的工作，供应链总监则希望能多参与到研发的项目中去，而不是研发结束了再把所有工作转交供应链部门。这时候我们会发现，其实双方的要求根本就是不矛盾的。

获得财务的支持确保研发现金流

我们平常买东西的时候，经常会对某些商品的价格感到无法理解。为什么不同的眼镜片价格会相差几百倍?为什么一双鞋有的一百多，有的却动辄近万元?产生这些疑问的基本根源是我们无法想象商品的成本差异会大到如此地步。比如眼镜片，直观的看法是一块玻璃打磨了一下怎么就能卖这么多钱呢?事实上，

不考虑很多商品的确存在的暴利泡沫，那些让人望而却步的高价正是来自于研发环节。也就是说，巨大的研发投入构成了商品高成本中隐性的那一部分。而这个问题换一个角度看就是，研发部门是烧钱的部门，巨大的现金流是这个部门的工作能顺利进行的基础。

这也给研发部的总监们带来了不少苦恼，说好听点是研发经费的问题，说难听点就是伸手问财务要钱的问题。事实上，虽然研发部门在研发立项时就会提交项目预算，但这种预算往往是研发部门自己挠着头拼凑出来的。在立项评审会上，高层和财务部门往往也很难去弄清楚预算的合理性，但是到了项目进行过程中，研发部门却往往会发现，原来批准预算是一回事，项目进行中把钱要到手又是另一回事了。

为什么研发过程中会遇到现金流的困难呢?其实说起来也不难理解，不过是个换位思考的问题。站在财务部门的角度想想，如果立项评审的时候研发部门提交的预算是在财务部门没有参与的情况下由研发部门自己做出来的，那财务部当然很难在那个节点去提出质疑，因为他们就算搞清楚这是个什么项目都成问题。

更何况，当时只是评审，又不是通过了就立刻给钱，事实上财务部感觉不到太大的压力。但是，在项目进行的过程中，当研发部哗哗的花着钱的时候，财务部的压力就是实实在在的了。整个公司的内外部环境在不断变化中，原来没有想到要用钱的地方变成了费用支出点，计划能收到的应收款又拖延了，这些问题让同时来到的研发部门的费用申请显得那么刺眼。财务部门这时候可不会沉默了，不问明白这笔费用到底为啥而花，可不会轻而易举的掏钱。但是要让研发部门给财务人员讲明白这个问题可不是件省心事，而且通常情况下研发部门甚至不屑于去解释这些问题。结果呢，电话通了无数个，邮件来往数不清，财务部门的门槛也踏得不用抬脚就能越过，但是问题还是没解决。

眼看着离研发项目的结项日期越来越近了，怎么才能让财务明白这批模具就得花这么多钱呢?研发总监恐怕还得多费思量。

跨部门研发团队是和谐研发的保证

在如今的市场经济中，企业要生存，研发战略必须要改变，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。企业对研发部门的要求不仅是要追求技术的领先，还必须要追求研发效率的领先。也就是说，不能只去关注如何完成一个研发项目，和这个项目是否代表足够的技术水平，还要关注如何在尽量短的时间内，用尽量少的代价，研发出最适合市场需求的产品。

要把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一进入立项阶段就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。

跨部门研发团队是一个由少数能力互补的人员组成的团队，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。所有成员各自承担有限的任务，针对某一具体项目，即有协同，又有分工。但是唯一的团队领导，又可以保证项目的可控性。

在这种项目团队中，不同背景的成员都可以最大限度的发挥自己的专业优势，为研发项目的成功提供全方位的保证。在定期进行的项目会议中，所有项目成员都可以站在自己的视角对前阶段的工作提出意见，对后面的工作提出建议，这可以有效避免在研发项目组中只有研发人员一种视角和声音的情况。项目进行过程中，如果只有研发人员的技术探讨，那意味着一群工程师们正在把研发项目带向远离企业实际的方向，而这是十分危险的。

组建跨部门研发团队也可以加强对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。华为公司就是这方面的先驱者，华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波举例说，当初在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科研人员显然愿意选择后者，而财务人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。经过研发团队内部的讨论研究，最后团队采纳了财会人员的意见。

A公司的和谐研发

A公司是一家制药企业，众所周知，制药企业的新药研发是企业生存之本，但是，A企业的新药研发却屡屡失败，症结出在哪里呢?

AMT在了解了企业实际情况后发现，A企业新药研发失败的原因主要有三点：

一是研发与市场脱节。缺少市场调研是企业管理层公认的、导致新药研发失败的重要原因。市场调研不够，就不能清楚认识顾客需求，就可能觉察不到竞争者所采取的行动。新药研发者在将新药理念推广到市场之前往往会注重技术性测试，而忽略消费者需求。当真正要面对市场时，技术与现实的差别必将导致技术上的力不从心。

二是对研发周期控制不当。研发周期控制不当是导致新药研发失败的又一重要原因。市场瞬息万变，在新药研发拖延期间，顾客的需求倾向很可能发生变化，竞争者也很可能率先占领市场。对新药从立项到发布的整个研发周期制定有效的流程控制，无疑对全面提升新药研发质量有决定性作用。

三是考核机制不规范。新药研发投入会减少企业利润，影响经营者业绩；而且，一旦投入没有产出，决策者需要为此承担责任。因此，没有规范的考核机制支撑，决策者很难制定出客观的新药研发策略。通过考核结果的反馈，被考核者可以正确地评估自己，有重点地开展工作，推动新药研发水平的提高和制药企业的可持续发展。

我们发现，如果研发部门还是孤立地耕耘自己那一亩三分地，上面三个问题都无法解决。研发部门如何去做市场调研呢?研发过程中会对研发周期造成影响的部门众多，仅靠研发部门自动自觉怎么保证一定不延期呢?既然研发过程不是研发部门完全可控的，既有的考核机制只针对研发部门又如何谈得上规范呢?

AMT的顾问提出，要提高新药的研发、推广能力，首先要明确新药研发部门在企业中的定位。新药研发不仅是研发部门的事，也是市场营销、财务、制造、采购等部门的事。各个部门应该积极参与到新药研发过程中来，和研发部共同组成研发团队，通过明确划分职责，实现研发与生产、市场的协同，提升产品研发的效率和效果。

在研发部门定位明确的基础上，我们来探讨新药研发的工作方式。新药研发对于企业兴衰的重要性决定了企业必须把它作为“一把手工程”来抓，企业最高层管理人员必须积极介入领导。在代表企业最高层管理人员意志的项目管理委员会领导下，以项目小组的方式具体开展研发工作，参照图3—8。

技术研发人员 篇12

要减少IC研发人员流动, 很重要的一个环节就是IC设计企业要了解其研发人员所看中的激励因素, 并建立一套有效的激励体制。知识管理专家F.M.K.Tampoe经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次是个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。人民大学张望军, 彭剑锋在实证研究的基础上提出了中国知识型员工前五位激励因素, 依次是工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障的工作。

借鉴两位中外知名专家的研究并加以综合分析, 可以得到IC研发人员的主要激励因素如下:

工资报酬与奖励——获得一份与自己贡献相称的报酬;

个人的成长与发展——存在使个人能够认识和发挥自己潜能的机会;

公司的发展前景良好。

有挑战性的工作——知识型员工希望承担具有适度挑战性和冒险性的工作, 因为这是对他们个人能力的一种检验和考量。

通过对专家研究的借鉴及本人在无锡国家集成电路设计中心的调研, 本文提出了一些降低IC研发人员流动风险的措施, 主要着眼于加强对IC研发人员的激励和减少对重要IC研发人员的依赖:

1. IC设计企业应认识到激励措施的重要性并积极采取多元化

的报酬激励策略, 不仅仅提供有竞争力的工资福利待遇, 还可以考虑提供有吸引力的期权。如中国知名的集成电路设计企业炬力集成电路有限公司就建立了良好的长期股权激励机制, 将员工的利益和股东的利益联系到了一起。正是由于炬力的这种有效的激励体制, 公司发展迅速, 已经成为中国最大的IC设计公司。

2. IC设计企业应建立全过程的报酬激励机制, 在IC设计项目

进行到一定阶段时给予IC研发人员相应的激励, 如当项目研发人员完成相应的项目里程碑目标时, 及时给予项目奖金或者物质激励。这样, 能够让研发人员感受到自己的努力得到了公司的认可, 比较有成就感, 从而能够更全身心的投入到研发工作中。

3. IC设计企业可以通过完善企业的运行系统来创造一个有吸引力的工作环境来降低其人员流动性。

据美国卡内基.梅隆大学的软件工程研究所的调查, 有75%的项目组处于混乱级, 其重要的原因在于管理人员不注意去建立良好的流程。尽管大多数研究人员不是流程的拥护者, 但在有明确流程的团队中, 60%的研发人员士气极佳或良好, 而在没有明确流程的团队中, 这个比例只有2 0%。

4. IC设计企业应注重帮助研发人员成功。

对于新进企业, 没有经验的研发新手可以推行导师带徒制。导师带徒制度是为每一名新手选配一名导师, 导师指导的内容不仅是工作方面的指导, 也可以是生活学习方面的指导。导师对新手的指导要有计划、有跟踪、有考察, 并与其考核挂钩。这样做一是可以帮助提高新手的综合技能;二是可以让他们有归属感, 让他们尽快融入企业的文化;三是强化新手的思想导向。在企业的内部培训制度中需要要求研发人员将自己研发过程的设计思路、心得等按照规范格式整理成文档讲义, 然后给其他同事培训。这种方式既可以达到知识共享的目的, 也可以培养研发人员从公司发展大局考虑问题的意识。

5. IC设计公司可以针对研发人员设置“宽带晋升”方式, 为研发人员创造广阔的晋升空间。

企业须注意不要将所有的优秀研发人员都提升到管理岗位上, 也不要使研发人员认为只有晋升到管理岗位才能得到更好的发展、才能获得更好的待遇。这就需要企业采取一种所谓“宽带晋升”的方式, 即无论是管理岗位、技术岗位, 在级别上都可能达到公司的很高地位。这种设置既给了同一个岗位的员工有了进步的阶梯, 又避免了不同岗位的员工都往管理岗位上挤。

6. IC设计企业可采取构件化项目管理的方式, 来减少对重要研发人员的依赖。

通过构件化项目管理将完成项目所需的构件进行细分、标准化、封装和提高其复用性, 把企业内外的项目知识和经验转化为项目管理技术, 从而减少对项目成员个体知识和能力的依赖, 并提高他们的项目执行效率。具体做法如下:第一, 将IC设计项目按照其流程进行划分, 如在本文中IC设计流程依次为IC设计规划、设计实施、制造、封装测试等, 然后将每个流程细分为若干活动和工作, 如IC设计实施可以分为顶级设计、模块划分、模块设计、系统模拟与综合等。第二, 设计相关标准化的文档, 用来记录流程及具体活动工作中的问题和相关处理方法, 并形成数据库, 这样既便于当前项目人员沟通学习, 又有利于新加入项目组的成员快速接手工作。

7. 在IC设计项目团队中, 进行专业的分工, 并对研发人员进

行角色定义, 细分, 按照不同的角色对其进行训练, 使他们能迅速胜任项目角色。这样既可以减少对既有项目研发人员的依赖, 又可以加快新来项目人员的融入速度。

通过以上措施, 我们既加强了对研发人员的激励, 又减少对其中关键人员的依赖。有效地减少了IC设计项目人员流动的可能性以及其流动所带来的影响, 对IC设计项目的顺利进行有重要意义。

摘要：在对IC设计项目进行全过程研究的基础上, 对困扰IC设计项目的人员流动风险进行了分析, 提出了相关应对措施。

关键词：集成电路设计项目,风险管理

参考文献

[1]F.M.K.Tampoe:Human resource planning for ICL[J].Long Range Planning, 1990.23