企业研发人员高新技术

企业研发人员高新技术（通用11篇）

企业研发人员高新技术 篇1

摘要：影响企业技术创新的关键因素很多, 从研发人员的角度, 研究其团队合作能力、学习能力和创新能力对技术创新的影响, 并提出提高企业技术创新能力的建议。

关键词：研发人员,技术创新,团队合作能力,学习能力,创新能力

提高企业技术创新可以从很多方面做起。本文从人才方面入手, 分析其对企业技术创新的影响。对于人才, 我们主要分析的是研发人员这一特殊的群体。这里的研发人员是指在企业的研发部门或机构里直接从事新产品、新工艺和新技术的研究与开发活动或为这些研究与开发活动提供直接服务的专业技术人员。选择这一群体, 是因为企业研发活动的实质就是技术创新, 研发人员是企业技术创新的主体。这一主体拥有丰富的现代科学知识理论、技术和实践经验, 他们各方面能力都会对企业的技术创新活动产生至关重要的影响。

1研发人员对技术创新的影响

1.1研发人员团队合作能力对技术创新的影响

团队合作能力是指是否善于与他人合作共事, 做到优势互补, 保持良好的团队工作氛围的能力。随着现代科技的飞速发展和进步, 许多创新性的工作已经不是一人所能够承担和完成的, 越来越多要依靠团队的合作和力量, 企业的技术创新更是如此。所以研发团队成员之间的沟通、交流、学习、协作和配合已越来越重要, 成为技术创新成败的重要因素。

1.2研发人员学习能力对技术创新的影响

学习能力是指是否拥有利用相关信息, 以适应和掌握知识的快速更新的能力。研发人员作为知识型员工, 知识的更新、业务技能的不断提高尤为重要。21世纪是知识经济的时代, 知识以前所未有的速度更新, 产品的生命周期也日益缩短, 如果研发人员不提高学习能力, 将会被社会淘汰, 同时也会给企业带来灭顶之灾。

1.3研发人员创新能力对技术技术创新的影响

创新能力从心理学的角度体现了观察、记忆、思维能力和想象力, 是在工作中能否不断提出新想法、新措施的能力。这种创新能力要求研发人员能够快速掌握行业的相关技术, 迅速解决工作中遇到的疑难问题, 而且还要善于推断, 产生新思路、新方法。如果在研发工作中, 研究人员不够独立、主动且具有冒险精神, 只会墨守成规、亦步亦趋, 那么无疑会给企业的研发工作带来灾难。

2提高企业技术创新能力的建议

2.1更新学习观念

彼得·圣吉说:“学习是一个终生的过程, 你永远不能说‘我们已经是一个学习型组织’, 学得越多, 越觉察到自己的无知。因此, 一家公司不可能达到永恒的卓越, 它必须不断学习, 以求进取。”我国也有一句俗语说“活到老, 学到老”。虽然是两种不同的文化, 但是在对待学习这个问题上, 都显示出惊人的一致性。这是因为, 在当今时代, 知识以前所未有的速度更新, 所以, 不管是对于企业、组织或个人, 这两句话都显得尤其重要。只有不断的学习, 才能丰富自己的知识, 跟上时代的节奏。研发人员作为企业技术创新的主体, 学习显得更为重要。

2.2建设团结、协作、高效、学习型的团队

在企业技术创新中, 研发人员常常是作为一个整体来共同完成目标任务。团队的价值观和氛围对团队的绩效影响极大, 团队成员价值观的一致将促进和谐, 减少关系冲突和过程冲突, 增进相互信任与了解。如果团队成员价值观差异较大, 将会耗费很多的时间和精力在内耗上。通过积极的团队建设可以充分挖掘团队各成员的隐性知识与技能, 发挥集体智慧, 提高组织思考与行动的能力, 相互取长补短。面对知识更新如此迅速的时代, 团队的学习对企业发展至关重要, 因为团队的集体智慧高于个人智慧, 团队拥有整个搭配的行动能力, 不仅能产生出色的成果, 个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。所以应积极建立学习型的研发团队。

2.3完善对研发人员的培训制度

企业研发人员的能力和知识、技能有密切关系, 知识和技能的获得一方面可以通过自我学习掌握;另一方面可以通过培训更新知识结构, 丰富技能。这些培训不仅能够扩展知识和技能, 而且能够形成了现代企业的经营意识、价值观念、思维方式和行为方式, 从而提高研发人员在企业和社会上的适应能力, 使研发人员不断关注科技的最新发展, 从各种信息渠道掌握前沿的技术知识, 敏感地捕捉可能的发展机会, 真正实现个人与企业的共同发展, 提高其技术创新的能力。

2.4加强对研发人员的激励

研发人员一种比较特殊的群体, 是知识型员工, 属于科技型人力资源的一部分。企业不光要从物质上激励研发人员, 还要从精神上关注、关心他们, 给予他们足够的重视, 并提供令其施展才华的机会和舞台。

参考文献

[1]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发, 2004, (2) :32-33.

[2]马宁, 官建成.影响我国工业企业技术创新绩效的关键因素[J].科学学与科学技术管理, 2000, 21 (3) :16-20.

[3]刘瑛.中小企业学习能力和技术创新能力的互动关系分析[J].科技情报开发与经济, 2008 (18) :176-178.

企业研发人员高新技术 篇2

近年来，我国企业研发人才的流失呈愈演愈烈之势。在华的内外资企业数量庞大，研发投入都在迅速扩大。截至2006年9月底，落户上海的外资研发机构已达191家；仅2003年，上海外资研发机构的经费支出高达38亿元人民币，占全市大中型企业研发经费总支出的60%以上；内外资企业对优秀研发人才的争夺异常激烈，使得中国研发人员的流动性较高。目前中国各类企业中研发人员的平均流动率达到了14%；北京、上海IT业研发人员流动率达到20%左右。

企业研发人员流失的危害

首先，核心研发人员掌握了核心技术或商业机密，他们流失可能会泄露企业赖以生存的技术或商业机密。而这一旦发生，将带给企业极大的损失或将使企业面临严峻的竞争压力。其次，由于研发人员专业技能强，可替代性低。一旦离职，企业在短时间内可能无法找到合适的替代人选，而这一关键岗位的空缺，可能造成企业研发项目的中断，进而影响企业的整体运作。再次，研发人员的流失会给企业带来巨大的成本损失。这些成本包括研发人员的培训费用、更替成木、流失前后工作效率的损害等。研发人员的流失使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用。研发人员属于稀缺资源，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性等。

企业研发人员流失的成因分析

（一）研发人员的个人因素

1、研发人员的年龄因素。据研究，员工流动率与员工的年龄存在明显的反比关系。研发工作要求知识更新速度快，学习能力强，有毅力和创新精神，这也使得从事研发工作的人员年龄相对比较年轻，一般是在45岁以下。年轻人富于冒险精神，且没有家庭等其他因素的顾虑而易于流动。

2、研发人员的知识结构和素质因素。研发人员一般拥有比较深厚的专业技术知识，素质较高。而人员素质与其流动率成正比关系，即高素质的人才有更多机会找到好的工作，也会对自己换工作有更大的信心。另外，研发人员的知识结构要求不断更新，而流动能给他们带来获取新知识的机会，因而他们更倾向于通过换工作来使自己成长。

3、研发人员的需求结构。研发人员的工作是研究开发新产品，他们最关注的是：开发出来的产品会不会得到他人的认可，基于此，成就感对忠于自己专业的研发人员显得尤为重要，所以根据马斯洛的需求层次理论，研发人员的主导需求是尊重和自我实现需要。这使得研发人员对企业更挑剔，也更容易通过换工作来满足自己的需要，而不像其他人员一样更注重职业安全。

（二）企业因素

从企业实践看，造成研发人员流失的企业因素有：

1、工作压力过大与绩效考评不合理。高科技企业追求短期利益，对研发人才使用过度。不少高科技企业对研发人员的使用达到了压榨的程度，长期加班加点致使研发人员工作压力过大，私人时间被占用，身体健康和正(续致信网上一页内容)常生活受到影响，范文《最新企业研发人员管理》。此外，对研发人员的工作成果急功近利，绩效考评不合理，对研发工作产出的特殊性没有科学的认识，对其工作绩效也没有进行科学的评价，致使研发人员心生不满因而出现离职现象。

2、薪酬制度不合理。由于绩效评价机制的不合理，导致薪酬结构的不合理，激励作用缺乏。薪酬体系是研发人员离职的一个主要原因。目前许多企业给予研发人员的薪酬对外不具有竞争性，对内也是“大锅饭”，缺乏公平合理性；此外，薪酬体系还不够完善，长期薪酬体系期权激励还不多，致使许多研发人员离职。

3、缺乏教育培训和事业发展的机会。现在很多企业以“挖角”，而不是员工培训的方式来提升企业研发能力，事实上，注重知识更新升级和自身成长的研发人员对能提供较多培训和发展机会的企业更亲睐。往往不注重内部培训的企业，研发人员也最容易流失。

（三）社会环境因素

研发人员是创新型社会的一种稀缺资源，社会尤其是高科技企业对研发人员的需求很大。存在着几家企业争夺一个优秀人才的情况。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大，高科技企业对人才的“争夺战”为研发人员提供了更多的流动空间。尤其在我国，外资企业进入中国市场，纷纷实行本土化战略，对人才更是如此，而国内相对的低工资，使得外企的优势明显；民营企业灵活的经营方式和用人制度，也给拥有技术和知识的人才提供了流动的平台。

企业研发人员流失的预警管理系统构建策略

（一）企业人力资源部应将研发人员流失管理列入其战略管理的范畴

通过对人才市场与企业内部研发人员现状的调查，全面地记录和收集研发人员流动管理过程中发生的波动和失误，并理清各种波动的分布领域和作用范围，设计出研发人员流失的预警指标体系，即确定出具有一定代表性和灵敏度的预警指标并界定出预警的范围。预警指标体系的目的是为了使搜集、整理得到的研发人员流动和流失信息定量化、条理化，增强可操作性。预警指标可以分为两类：潜在指标和显现指标。潜在指标主要用于对征兆信息的定量化；显现指标则主要用于对现状信息定量化。不同企业可根据组织所面临的研发人员流失的实际情况构建不同的指标体系，但大致可以根据企业研发人才流失的原因。

（二）构建有效的预警管理机制

预警管理机制由预警分析、预控对策选择和危机管理等3个部分核心环节构成。

1、预警分析。预警分析包括监测、识别、诊断、评价4项内容：监测是预警系统工作的前提，需要借助人力资源管理的信息系统对人才管理的全过程和收集到的信息进行存储、甄别、归纳和预测等一系列的处理。识别是依据事先建立的预警指标对监测信息进行分析、比较，判断人才是否出现流失的征兆和诱因，以决定是否发出警报及发出何种程度的警报。由于人才流失的许多预警指标具有模糊性和不可计量的特征，因而可以采用多级模糊评价法进行综合评价。借助层次分析法（BAHp）、多方综合调查法（MCD）等工具对指标体系中的各指标赋予相应的权重，再将其综合评价值转化为比较直观的预警信号输出。诊断则是对己识别的征兆进行成因分析和发展趋势预测，分清现象的主次，指明危险性和造成人才流失的主要诱因。最后，在诊断的基础上，对人才流失征兆的不良后果做损失评价，一般从经济损失、对企业运营管理的危害、对组织形象和文化的负面影响、对现有员工忠诚度的不利导向等几个方面来评估各种显性与隐性成本。

2、预控对策选择。预控对策是对企业研发人员流失问题的早期征兆进行矫正与控制，主要包括对组织准备、日常监控和危机管理等三大对策库的构建。组织准备对策包含：为人才流失危机提供组织训练、实施手段的对策，比如，制定研发人员流失管理的制度、标准和机制等，它为预控对策活动以及危机管理提供组织保障。日常监控的主要任务是通过对日常管理中非正常状态的规避和化解，防止其演变成人才流失，其对策库提供出人才流失的早期征兆状态的解决方案，消除人才流失的低度危机。

3、危机管理。当日常监控活动无法有效扭转人才流失的局面而陷入危机时，就需要以特殊的危机对策、非常规的管理手段和应急措施启动危机管理程序。危机管理是一种例外性质的管理。一旦进入人才流失的危机管理阶段，新成立的危机领导小组将取代日常管理中的决策层，全面负责危机状态下的研发人员管理。危机领导小组要提出危机对策方案并组织人员具体实施。如果预警和危机管理的结果有效地遏制了人才的大量流失，组织将恢复正常的运转，否则就会因人才流失陷入整体瘫痪。

企业研发人员高新技术 篇3

关键词：研发人员；激励制度；技术创新能力；关系分析

知识经济时代，企业技术创新能力的高低影响着企业能否在未来的竞争中占有一席之地。对于我国来说，科技型中小企业在发展过程中取得的成就和所承担的社会责任，使得其在社会中的地位得到了逐步的提升和重视。而研发人员作为科技型中小企中最关键的资源之一，在企业发展中也担任着越来越重要的角色，尤其是在提升企业技术创新能力方面更是有着举足轻重的作用。研究如何对研发人员进行激励对于促进企业技术创新能力的提高有着重要的影响。

1.国内外企业研发人员激励的相关研究

国内外学者就研发人员激励相关内容进行了不同视角的研究，其中最主要的研究内容概括起来如下：国外的Balkin（1984）等人通过研究指出，物质激励在各种不同的激励制度中对研发人员有着重要的影响；Edwina（2000）等人则指出与工作本身相關的一些非物质激励制度对研发人员有着重要的影响。国内学者在研究中除了得出以上结论之外，对非物质激励的影响作用进行了更深一步的研究，如李锡元、刘艺婷、熊柏柳（2012）通过对拟上市中小型科技企业股权激励模式选择等的研究内容进行探讨指出，通过股权激励对提高企业研发人员的积极性具有重要的作用。潘志颖（2012）在其研究中也指出通过在企业建立股权激励制度可以促进企业中的员工，尤其是高技术员工长期的为企业服务。

可见，通过对企业研发人员进行激励可以很好的促进其对工作的积极性和忠诚度，在提高企业技术创新能力方面也有着重要的积极影响。

2.企业技术创新能力的相关研究

技术创新来源于熊彼特的创新理论，国内外就企业技术创新能力也进行了深入的研究，如国外学者从企业技术创新主体和战略管理等视角对企业技术创新能力进行研究，国内学者则基于企业生命周期、研发、知识学习等视角对企业技术创新能力进行研究，在研究过程中也取得了一定的成果。如薛庆会、徐玲（2011）基于知识学习的角度对企业技术创新能力进行研究，重点设计了相关的评价指标。其中研究中提到西方学者在研究企业技术创新能力时，认为技术创新能力主要是通过企业新开发的产品来体现的，即主要是在企业创新过程中产出技术的能力，而我国学者则主要集中在效率和效果上。因此，在对创新能力进行测度时，国内外学者主要是通过专利数、新产品开发的数量、创新的成功率等多种指标来描述的。王勇、程源、雷家骕（2010）在研究技术创新能力对企业不同发展阶段的影响时指出，在进行评价指标选取时可以从一个具体的角度进行研究，即仅从研发的角度进行着手，比如研发强度、专利相关的一些指标等内容。而王元地、史晓辉（2014）在研究新能源技术创新能力的空间分布格局时就仅仅以专利作为技术创新能力衡量指标，即从专利这一单一的指标来衡量作者要测量的指标。

3.企业研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响研究

通过上述分析可以发现，通过对企业中的研发人员进行激励可以提高其积极性和创造性以及对企业的忠诚度，而企业技术创新能力的提高离不开企业研发人员的创新能力。可见，通过对企业中的研发人员进行激励，提高其积极性和创造性，可以间接地促进企业技术创新能力的提高，而国内外学者也就研发人员激励制度和企业技术创新能力之间的关系进行了一定程度的研究。比如，国外一些学者指出通过对技术历史和技术经济的研究发现，激励通过提高企业员工的积极性对企业技术创新能力的提高有一定的推动作用；也有一些学者从激励的作用方式及其分类的角度对激励和技术创新能力的关系进行了研究。此外，国内学者通过研究指出培训和晋升制度、表彰、荣誉、公平性以及股权期权等非物质激励对企业技术创新能力的提升有着重要的影响（张根明和温秋兴，2010；龙小兵，2012）。

因此，通过对国内外学者的相关研究进行分析可以发现，研发人员激励制度对企业技术创新能力确实有着重要的影响。但是，激励制度和技术创新能力之间并没有存在着直接的影响关系，而是通过激励所产生的影响和效果（通过激励可以激发研发人员的积极性和创造性）对企业技术创新能力产生一定的影响的。

4.结论

文章在研发人员激励制度和企业技术创新能力相关文献阅读的基础上，分析并提出了研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响以及两者之间的关系。但文章中仅仅找出两者之间存在着一定的相互影响关系，即通过对研发人员进行激励，使其在对提高企业技术创新能力上有着一定的促进作用，但是在不同的激励制度下，到底有着怎样的影响还需要进一步的研究。因此，在以后的研究中，需要通过搜集科技型中小企业中关于研发人员激励制度的相关实践资料和数据，对其在提升企业技术创新能力的影响上进行实证研究。（作者单位：河南财经政法大学工商管理学院）

参考文献：

[1] Balkin D.B. Gomez- Mejia L.R.1984.Determinants of R&D compensation strategies in the high-tech industry[J].Personnel Psychology，37（4）：635- 650

[2] James Hoyt，Edwina A.Gerloff.2000. Organizational environment， changing economic conditions and the effective supervision of technical personnel：a management challenge[J]. The Journal of High Technology Management Research，10（2）：275-293

[3] 刘锡元，刘艺婷，熊柏柳.2012.拟上市中小型科技企业股权激励方案设计和风险防范[J].科技进步与对策

[4] 潘志颖.2012.科技创新型企业股权激励研究——基于南京科技广场150家科技企业数据的实证检验[D].南京工业大学

[5] 薛庆会，徐玲.2011.基于知识学习的企业技术创新能力指标体系设计[J].企业活力（5）

[6] 王勇，程源，雷家骕.2010.IT企业技术创新能力与企业成长的相关性实证研究[J].科学学研究（2）

[7] 王元地，史晓辉.2014.我国新能源技术创新能力空间分布格局研究[J].科技进步与对策（6）

[8] 张根明，温秋兴.2010.企业创新：激励体系与企业创新能力关系研究[J].科学学与科学技术管理，04：126-129

企业研发人员高新技术 篇4

目前, 在房地产专业人才高度稀缺的情况下, 企业不断采取各种激励策略来吸引和留住各类专业人才。从企业现行所采取的激励模式来看, 主要作以下分析:

1.1 制度层面的分析

现在, 少数大型房地产企业研发人员的激励问题已经上升到企业战略和制度的层面。首先, 表现为制度倾斜, 公司在对待员工方面, 往往会给予该类员工更多的福利待遇、宽松制度等政策性优惠, 作为研发人员的房地产员工更是享受某些特殊福利;其次, 表现为等级划分上, 在同一等级上的员工, 企业往往会将技术员工与一般员工再作具体分类处理, 以此体现其特殊性;再次, 表现为晋升空间上, 同样是掌握管理技能的两名员工, 技术型员工的上升空间往往较管理型员工的大, 从目前房地产企业的高层组成上, 我们也能发现这点。

1.2 方法层面的分析

1.2.1 薪酬分配

目前, 国内绝大多数房地产企业在收入分配上, 包括对研发人员仍采用较为传统的“工资加奖金”的激励模式, 但在做法上又各有不同。有些公司根据人才的专业水平实行等级工资制, 并视其工作业绩给予不同数量的奖金;而有些公司, 在分配形式上, 不仅保留了国有企业福利、住房、社保、解决配偶工作等做法, 在工资上还吸取了民营企业的业绩与薪酬挂钩的做法, 按员工的工作业绩给予加薪;还有另外一些企业实行经营者和骨干技术研发人员年薪制。还有很多薪酬分配方式, 在此不作具体阐述。

1.2.2 员工持股

近年来, 员工持股方式日益受到房地产企业的重视, 为保持成长优势, 奠定国内同行业的竞争地位, 某些成长期房地产企业实施了以人为本的人才战略, 建立了一套引进、培训、使用、激励人才的机制和策略。在分配上实行三个层次的分配方式, 即按劳分配、按股分配、奖励分配, 并将技术研发人员列为倾斜对象。通过骨干人才项目持股、研发人员的研究成果计算股份以及期权制的探索, 使专业人才, 特别是技术研发人才依据职位、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺参与企业利润的再分配。

1.2.3 培训与成长

现代市场竞争, 归根结底是人才的竞争。吸引人才、用好人才、留住人才的关键在于建立一整套合理有效的企业内部激励机制与策略。目前, 众多的房地产企业为了满足员工和技术研发人才的不同需求, 既注重工资与奖金等物质方面的激励, 同时也开始实施精神与培训以及各类进修等非物质激励策略。

1.2.4 职业生涯设计

房地产企业研发人员对自身的职业生涯往往有着较高的预期与规划, 这与他们的高知识背景有关, 也是时下房地产业的成功人士给他们树立了榜样。很多房地产企业在员工入职之初, 就为员工设计在本公司发展的职业生涯规划, 为其开设个人发展的通道, 这对稳定员工队伍、建立共享愿景、开发人力资源都起到了很好的作用。

2 房地产企业研发人员激励存在的主要问题

目前, 房地产企业研发人员激励模式中存在的问题颇多, 简而言之, 主要体现在以下几个方面:

2.1 设计不合理

没有根据阶段性需求设计合理的激励方式, 降低了激励的效用。根据马斯洛的需求层次理论, 不同层次的员工在不同阶段对于激励的需求是不尽相同的, 很多企业在实施激励策略时, 并没有对员工的需求进行认真的分析, 从静态的角度审视激励模式, “一刀切”地对所有的人采取同样的激励手段, 结果适得其反。经常是管理者认为重要的方面, 员工不认可。如一些公司实行股权激励时, 受到了大部分刚参加工作不久的年轻员工的抵制, 主要是没有认识到这部分员工对货币性报酬的强烈需求。因此, 企业在实施激励策略时, 首先要深入了解员工的需求, 对于不同层次的员工应当考虑其不同阶段对需求的个体差异, 找到此阶段激励他们的方法, 有针对性地进行激励, 以发挥激励的最大效用。

2.2 缺乏系统性

由于研发人员自身的特点及工作性质、工作方法和工作环境与一般企业不同, 使他们形成了独特的思维方式和需求特征。特别是随着社会的不断进步, 研发人员的需求正向个性化和多元化发展, 既有物质需要, 又有专业知识实现与发展需要、组织承认与领导认同需要、追求事业成功需要等, 而且各阶段各种需要的强度不一样。实践中, 房地产企业很难系统、有效地基于激励的过程综合运用各种激励手段, 如只重视经济手段、物质利益, 忽视精神激励、成就激励等的激励手段, 致使房地产行业出现了“亏损也要高薪留人”现象。因此, 激励应坚持系统性原则, 在发挥激励过程中各个要素独特效用的同时, 充分重视各种激励方法和激励机制在激励过程中的协调配合与综合运用, 使激励体系的总体功能达到最优。

2.3 不注意激励成本

一种表现是房地产企业的激励措施单纯依靠高薪吸引专业人员加盟, 任务紧张时, 就到市场上去招募, 哪怕打乱企业的薪资结构, 也要高薪聘请;由于房地产企业自己培养高级人才, 周期长、风险高, 一些房地产企业往往会高薪聘请其它企业的专业人才, 为其所用, 其结果造成了房地产行业专业人员薪资的迅速攀升, 企业成本加大。另一种表现是激励的力度和频率失当, 在实际工作中由于收益具有刚性, 再加上边际效用递减和边际成本递增的影响, 随着某一激励措施使用频率的增加, 要达到一定的激励效果, 就需要付出更多的成本, 一旦某项激励措施的边际收益小于边际成本, 这项激励措施就不经济了。这些都是不遵循激励过程、浪费激励成本的表现。

2.4 股权激励没发挥应有的作用

目前, 理论界普遍认为, 股权激励是高科技企业对研发人员最有效的激励措施之一。我国房地产企业未能正确运用股权激励策略, 如“内部人控制问题”, 财务数据不真实、透明度不高, 过度强调它的约束功能, 福利化、非制度化等, 造成广大员工对自己持有股份的合法性产生怀疑、缺乏信心, 难以建立起自己的股东意识和对企业的长久归属感, 因而员工持股很难起到应有的作用。这也充分说明了在激励过程中企业与员工之间缺乏沟通。

综上所述, 房地产企业研发人员激励模式虽有较大的进步和发展, 但仍旧存在诸多问题, 需从“全过程”的视角去改进和完善, 故我们针对以上问题构建全过程激励模式。

参考文献

[1]徐波.高新技术企业知识型员工激励模式的探讨[J].中国海洋大学, 2008.

煤矿企业技术研发投入效率探究 篇5

关键词：煤矿企业；科技投入；效率

在现代市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中取胜的关键逐渐演变为企业生产技术的先进程度、创新能力及其运用，因而企业加大研究开发投资力度成为企业素质和发展潜力的重要标志。煤炭是我国的主要能源，在一次性能源生产和消费中占70%以上，但使用率比较低，煤炭生产排污过多，生产成本较高，加上我国煤炭资源储存条件复杂，煤炭清洁生产档次低给环境带来的负担，也引起了社会的广泛不满。

1 我国煤炭企业技术研发的现状

首先国家为了扶持和鼓励企业技术创新，于2008年颁发了《企业研究开发费用税前扣除管理办法》，对照2007年颁发的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》及2008年颁发的《高新技术企业认定管理办法》，在满足条件的企业和法人单位实施技术创新减免税。从政策和产业导向上，引导企业进行技术创新，提升企业现代化水平，提高企业竞争力。

其次，在煤矿生产建设方面，三维地震仪、3D可视技术、电磁波勘探技术、煤矿一次综掘成巷技术、锚网支护技术、高效成套综采设备的研发及煤矿配套辅助先进设备的研发，都为煤炭产业技术升级奠定了雄厚的基础。

最后，我国还在低损害绿色开采与生态复垦、煤矿信息化建设、安全高效开采、煤与煤层气协调开发、煤岩动力灾害预测及防治、煤炭加工提质、节能减排以及资源综合利用等方面均取得了巨大的成果，极大的推动了我国煤炭行业的发展。

2 煤矿企业科技投入效率

效率是产出与投入的比，当二者之间的比值达到最大时，效率为最高。对于煤矿企业而言，企业对科技活动的投入力度，是提高企业市场竞争力，拉动企业经济效益提升的重要保障。

3 煤矿企业科技投入效率评价方法选择

煤矿企业科技投入效率评价涉及人力、财力使用的合理性、管理的有效性等多方面的内容，因此在选择评级方法上，应进行慎重选择，以获得可靠、科学的评价结果。就目前而言，用于科技投入效率评价的方法主要有单因素指数法、柯布——道格拉斯生产函数法以及数据包络分析法。

4 构建煤矿企业科技投入效率评价体系

煤矿企业科技投入效率评价应从横向和纵向两个角度进行，从而准确发现煤矿企业科技投入效率的规律。在构建评价体系时，应根据以下原则进行指标确定：数据可获得性、全面性以及可操作性。在以上原则的指导下，制定如下的评价体系指标，如表1所示。

表1 科技投入效率评价体系指标

[投入指标＼&人力投入＼&生产管理人员数量（A-1）＼&科学家、工程师占科技活动总数的比重（A-2）＼&资金投入＼&投入科研经费（A-3）＼&产出指标＼&知识产出＼&科研项目数（B-1）＼&经济产出＼&净利润（B-2）＼&煤炭产量（B-3）＼&]

5 煤矿企业科技投入效率评价

以山西省西山煤电集团部分部分煤矿企业为例进行研究，其具体投入产出数据如表2所示。

表2 山西省西山煤电集团煤矿企业科技投入

产出指标数据（2013年）

[企业编号＼&A-1/人＼&A-2/%＼&A-3千万元＼&B-1/项＼&B-2/千万元＼&B-3/万吨＼&①

②

③

④

⑤＼&618

705

640

795

720＼&10.3

12.1

14.2

12.9

15.0＼&0.33

0.28

0.35

0.19

0.42＼&13

10

12

15

13＼&7.0

12.5

12.3

14.0

5.0＼&395

320

340

400

330＼&]

对比表2中数据，可得以下几点规律：

第一，煤炭产出量的多少不能直接反应技术投入效率高低。

如①和②数据中，②的煤炭总量仅为320万吨，相对于①的395

万吨而言，产量较低，但其净利润却高达12.5千万元，远远高于

①。

第二，整体来说，当科技活动总人数中技术人员和工程师占据比重较大时，企业的净利润较高。由②、③、⑤数据可证明。

第三，科技投入效率高低不同，但对于企业的发展具有不同程度的拉动作用。①-⑤可证明。

6 社会环境方面

努力创设有助于科技投入可研发的社会环境，营造重视科技，尊重过科技人才的学术氛围；建立有效的技术转移市场机制，加快科学技术应用的步伐。

7 企业方面

加大技术研发投入是企业技术升级及提高企业现代化水平的唯一渠道。企业应充分利用国家的技术投入减免税政策，努力提升自己的技术水平，充分认识技术投入的积极性。加强与行业及科研单位的合作，积极培养提高本企业的科研水平，形成良好的科研体制。

8总结

煤炭是我国主要的能源，而当前的生产状况无法满足市场需求，煤炭企业成本高、能耗大，加重了环境负担，如何提高煤炭资源的质量，减少污染物的排放，也是煤矿企业面临的问题。这些问题的解决，只能依靠科学技术的进步。因此，煤矿企业大力加快科学技术研究及应用速度，提高科技投入的效率，是解决企业发展面临困境的有效途径。

参考文献：

[1]牛苗苗.中国煤炭产业的生态效率研究[D].中国地质大学，2012.

[2]赵鑫.煤炭企业科技投入效率研究[D].河北工程大学，2012.

企业研发人员高新技术 篇6

关键词：研发人员,绩效考核,措施

在人力资源开发和管理中, 绩效考核是其中一个特别重要的范畴。绩效考核在人力资源管理工作中被大量应用, 构成了人力资源开发与管理操作系统六大模块中的一个。绩效结果能够给其他另外五个流程提供准确的信息, 能帮助高新技术企业在运营项目, 执行决议提供参考依据。可当下许多高新技术企业由于在绩效考核中还有很多不足, 造成不能将绩效考核的作用真正发挥出来, 导致其流于形式。所以, 通过研究高新技术企业绩效考核过程中的问题, 采用有效的措施与方式进行完善, 对企业管理水平和研发能力的提升有很强的现实意义。

一、公司研发人员绩效考核现状分析

(一) 公司现状

公司位于在中国中部, 始建于1992年, 是一家专注于电力及能源行业从事信息技术研发、技术咨询服务与系统运营管理的大型股份制有限公司, 公司致力于为全球电力及能源企业提供领先高效的IT解决方案与服务, 帮助企业应对市场变革与竞争挑战, 构建清洁可靠的能源供应网络与优质便捷的客户服务体系。目前已为超过1.4亿的电力用户提供服务, 是国内电力及能源行业关键业务解决方案和服务重要提供商之一。

公司研发人员的绩效考核十分简单, 与其他部门共用一套绩效考核表, 在月末与年终进行绩效考核, 并没有侧重点。

1. 对高层管理者的考核

公司研发部现有高层管理人员8名, 由于公司属于型股份制公司, 在对高层管理人员的使用上并没有采用完全的考核权和任用权, 也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系, 所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核。目前仍由公司总部发放高层管理者的工资, 唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。

2. 对员工的考核

在对研发人员的绩效考核方面, 这方面主要由公司综合部门来做。公司研发部的绩效考核体系和大部分可量化的 (如收入、利润、成本、质量、安全等) 指标下发到各部门, 再通过各部门分解到承担具体生产任务的单元, 并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资, 没有将具体的指标分解到个人, 指标无法分解到底, 落实到个人。

3. 绩效考核的执行

公司研发人员绩效考核工作主要由公司人力资源部门和各部门经理承担, 而实际上, 绩效考核工作的真正承担者应是公司的人力资源部门。出现这种情况, 一方面是因为长期以来, 人们认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情, 绩效考核作为人力资源管理的核心, 理所当然由人力资源部门来做;另一方面是因为公司对研发人员绩效考核的重要性缺乏足够的认识。

(二) 公司研发人员绩效考核中存在的问题

1. 缺乏完善绩效管理制度

公司的根本问题, 在于该企业自身并没有针对研发部设计一套先进完善的绩效管理体系, 没有建立完整的绩效管理制度, 仅仅是与其他部门采用一样的绩效考核流程和考核方式。该企业为了降低成本, 经常根据企业运营情况, 随意调整研发部考核指标和考核标准, 从而使研发人员不再相信绩效考核, 大大降低了研发部考核的激励作用。

2. 绩效激励没有发挥应有的作用

作为一个以科研为主的高新技术企业, 公司的绩效激励措施并不十分合理, 在个人绩效激励的确定上和个人绩效挂钩力度不足, 因此不能有效发挥对研发人员的激励作用。另一方面, 该企业研发部的绩效激励以奖金居多, 形式比较单一, 不能适应不同类型员工的需求。研发人员需求呈现出多元化以及分层次化的特点, 除物质方面外, 员工还有对精神方面、自我提升、自我实现等方面的需求, 此中不但包含相对宽松舒适的工作环境, 友好的人际关系、良好合作, 还包含培训和晋升提拔的机会, 以及自我实现的成就感等, 然而公司并没有注重这方面的绩效激励。

3. 考核标准不够清楚、缺乏科学性

公司在进行研发人员绩效考核的时候, 绩效考核标准不明确, 考核指标与岗位职责和工作任务相脱节, 各种指标体系不一致, 造成绩效考核结果的可比性很差, 从而导致对研发部的绩效评价不够全面。而且, 在公司研发人员绩效考核指标当中有一些很难量化的因素, 如工作态度、合作、敬业、能力等, 没有具体可衡量的指标来对其进行考核, 很容易造成主观评价。除此之外, 公司也很难证明一些看起来重要的评价标准和工作绩效相关, 比如有时研发部负责人在绩效考核时, 流于形式, 由于日常并不记录员工的工作表现, 在考核时缺少可依据的资料, 很容易导致信息失真并且偏离目标, 甚至于有的员工会对考核结果产生质疑。

4. 过于注重绩效考核, 缺少绩效沟通

公司研发部的一些管理者认为, 在绩效管理工作中, 没必要和员工进行绩效沟通, 他们的职责只是对下属的工作表现进行绩效评估, 并不需要对员工的工作进行指导, 更没必要干预他们的工作。也有的管理者在对研发人员的绩效考核中, 因为不愿意和员工面对面反馈, 害怕因此让双方变得尴尬, 所以每次只是单纯的把考核结果告知员工, 并不提供给他们向上申诉的机会。还有的管理者担心研发人员在知道考核结果后, 会对其有成见, 影响之后的工作, 导致员工最后连最终结果都看不到。在这种情况下, 造成公司研发人员无法知道自身有哪些不足, 什么地方需要改进。因为双方日常缺乏有效沟通, 研发人员无法获知该企业对他们有怎样的期望, 所以导致他们很难把握住工作核心, 最终考核结果也不理想。

二、通过平衡计分卡改进企业绩效考核

平衡计分卡是一套完整的绩效管理工具, 有助于公司从战略角度制定研发人员绩效考核的政策, 解决研发人员绩效考核中的问题。通过使用平衡计分卡把该企业的长期战略和短期行为相联结, 帮助管理者实现长期和短期的协调管理。

(一) 设计平衡计分卡的四个维度

研发人员的绩效情况可以从四个方面去体现, 这是基于战略绩效管理评价载体下的, 这四个方面分别是:财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。

1. 公司战略和策略的制定与执行可以从该企业的财务绩效量度中看出, 是否能提供帮助给到本期净利润等。

获利能力与财务目标是紧密相连的, 比如一些现金流产生的能力、货物的销量增长等, 用来衡量这个标准的有资本运用报酬率、附加经济价值、营业收入等要素, 企业在不同时期的财务目标是不一样的。成长期、维持期、收获期, 这三个阶段构成企业的整个生命周期。公司在这三个不同周期的策略, 主要是基于财务性方面的目标出发的, 包括改进研发技术并降低成本、利用资产投资、利润成长这三种策略。

2. 客户维度。

企业获利的一个重要来源就是顾客, 所以, 公司一直以满足顾客要求为目标。为了吸引住顾客, 公司的管理层也会传达自身的价值主张, 因为核心顾客的诉求就是要企业做好顾客满意度、新顾客争取率、延续率等方面的工作。

3. 内部流程维度。

公司为了满足股东以及顾客的要求而制定内部流程, 在设定这个流程的维度时, 应该先做价值链分析, 改善传统的营运流程, 再建立一个新的可以解决需求的内部过程价值链。这个价值链包括营运、售后、创新这三大主要企业流程。

4. 学习与成长维度。

研发人员绩效的标准来自于这个维度的评判, 企业的重要无形资产之一就是员工的成长。其他三个层面的目标是以这个维度的目标为基础的, 而且是以这个维度作为驱动力的, 因此一定要为研发人员创造出足够的成长空间, 来充实企业的基础框架。

在平衡计分卡当中, 每一项指标都是环环相扣的。技术评审合格率决定顾客满意度和忠诚度;项目计划完成率决定财务状况和市场份额。只有通过好的产品赢得顾客的信赖, 才能真正地为提高经营成果, 必须用产品或服务赢得顾客的信赖, 才能提升经营的质量;通过培训员工, 升级传统的信息系统。

(二) 由公司人力资源管理部门组织和推进研发部平衡计分卡

平衡计分卡是一个多功能职业项目、它包括研发部门参与的项目, 传统的财务管理、业务流程的再造、研发产品推广和客户服务、管理 (岗位) 责任的明确、该企业日常管理体系的建立健全、研发人员的培训与发展等多个层面。这些都要由人力资源部门进行多方设计和协调。平衡计分卡的操作流程主要包括九个步骤。

1. 前期调查。

前期调查主要是为了掌握公司研发人员绩效管理的现状, 调查的重点是为了进一步了解该企业研发人员对这一管理体系认知与接受的程度, 作为该企业研发部的管理层还要掌握该企业目前管理现状。

2. 建立研发部的愿景与战略。

根据公司的现有研发项目与实际研发完成情况, 制定研发部的战略目标, 再根据大的战略目标去制定实际的阶段性目标。将抽象的战略议题具体化的操作, 进一步明确研发部内外部环境及基础条件来寻找合适的平衡计分卡计算模式。

3. 组建平衡计分卡与绩效管理团队, 推动研发部战略发展的进程。

研发部项目实施能否成功, 主要看平衡计分卡与绩效团队的质量, 每一位成员首先要拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专业知识与技术, 并了解研发部整体运作, 熟悉该部门的工作流程。

4. 确定研发人员成功的关键因素。

公司研发人员的关键成功因素 (CSF) 和关键绩效指标 (KPI) 都需要进行排序筛选出最优先的绩效指标, 要充分考虑平衡计分卡中的每一项指标之间环环相扣的关系, 这些指标既是结果又是驱动因素, 它们相互影响, 在不同的指标之间进行平衡测试, 确保他们“平衡”地映射出各方面利益相关者的所得效益。

5.

加大力度培训研发部内部员工及高管的相关专业知识, 在研发部内部组织员工进行平衡计分卡的培训、宣传和学习。

6. 制定具体业绩考核指标。

不同年份、月份、季度, 都要有不同的考核指标, 这些指标与该企业的预算是相符合的。并与该企业的计划和预算相结合, 在该企业的不同生命周期使用不一样的平衡计分卡衡量, 注意各类指标间的各种关系, 确保他们包含长短期目标。同时将该企业的评价指标分解到公司研发部门各研发人员, 制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核详细指标, 将该企业的战略研究目标落实到该企业日常的研发活动中去。

7. 持续平衡计分卡与绩效的沟通、指导、执行和评价。

这一流程是研发部主管和下属共同分享下属工作中的一个信息的过程, 它包括下属工作进展情况、有哪些潜在障碍。可采取什么样的解决方法以及主管如何帮助下属解决工作中的困难。主管对员工工作中会存在一定的绩效偏差, 了解后及时纠正等。

8. 研发人员绩效信息的收集和分析。

这一流程目的是为研发人员的绩效评估提供依据, 掌握研发人员工作中所存在情况并帮助员工解决问题、解决困难, 为绩效管理和战略决策提供正确和公正的信息。

9. 反馈与调整。

不定期搜集研发人员关于绩效考核方面的意见, 定期修正平衡计分卡的衡量指标, 并以此为制定企业战略研究开发目标的的参照。通过内部会议以及专家的讨论会去完善修改研发部平衡计分卡, 相关的维护工作建议至少每年一次。

众所周知, 高新技术企业管理的核心是战略管理, 战略管理的核心是人力资源管理, 而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说, 高新技术企业一切整体的管理运营都是以绩效为导向的, 都是围绕绩效而展开的。因此解决好绩效问题, 对高新技术企业来说有着重大而深远的意义。

参考文献

[1]田大洲.制造型企业MBK3绩效管理系统的运用[D].北京:首都经济贸易大学, 2013 (5) .

[2]罗彪, 王志强.绩效管理实施模型[J].科研管理, 2013 (9) .

[3]邓琦.企业战略绩效管理[J].科研管理, 2012 (12) .

[4]蒋蓓.平衡计分卡的实践应用[J].价值工程, 2010 (2) .

[5]豆世红.提高员工绩效的重要途径[J].中国人力资源开发, 2012 (9) :54-56.

[6]王建军.中小制造企业绩效管理存在的问题及解决思路[J].管理观察, 2012 (6) .

[7]马磊.企业在实施绩效管理过程中的常见问题和对策分析[J].人力资源管理, 2013 (1) .

[8]朱翠翠, 李成标.企业研发人员绩效评价存在问题及对策研究[J].企业管理, 2010 (1) .

企业研发人员高新技术 篇7

关键词：绩效薪酬,探索式创新行为,利用式创新行为,创新自我效能感

随着信息经济的迅猛发展, 高新技术产业在推动我国经济增长方面发挥越来越重要的作用。作为技术创新的主体, 研发人员掌握了较高的专业技能, 具有较高的人力资本存量, 决定着高新技术企业在行业中的竞争优势。在此背景下, 为了激励研发人员的创新行为, 很多企业都采用了基本工资与绩效工资相结合的方式。有研究认为, 绩效薪酬作为对员工激励最重要的手段, 对员工的态度和行为有着重要影响[1], 如可以改善员工的工作效率、增加员工的工作投入程度[2], 甚至降低员工的离职倾向[3]。此外, 近期研究证实绩效薪酬对员工的创新行为有不同程度的影响, 如张勇等[4]实证研究发现绩效薪酬与员工探索式创新行为之间成倒U关系, 与员工利用式创新行为成显著正相关;但也有学者通过对主管-成员匹配的数据实证分析得到不同的结论, 研究结果证实绩效薪酬与探索式创新行为不存在显著的相关性, 与利用式创新行为成显著的正相关[5]。显然, 这两者对绩效薪酬与员工创新行为之间的关系得出的结论是互相矛盾的。因此, 本文基于江苏高新技术企业研发人员的数据, 对绩效薪酬与两类创新行为之间的关系进行探究, 以期为提高员工的创新行为提供支持。另外, 关于创新自我效能感与创新行为之间的关系目前理论界的研究结论也不一致, 有学者把它作为中介变量, 如顾远东等[6]把它作为组织创新氛围和个体创新行为之间的中介变量来研究;也有学者把它作为调节变量研究, 如周浩和龙立荣[7]把创新自我效能感作为工作不安全感和员工创造力之间的调节变量。创新自我效能感是员工自我概念的一个核心成分, 个体的自我概念对个体的感知、思考方式及行为往往具有重要导向作用[8], 所以不同的员工对同一情境的反应并不相同, 因此, 员工的自我概念可能会调节某一情境因素对员工行为的影响过程。鉴于此, 我们选取创新自我效能感作为调节变量, 验证创新自我效能感是否对绩效薪酬和创新行为之间起到调节作用。

1 文献回顾与假设提出

1.1 探索式创新行为和利用式创新行为的内涵界定

创新行为根据企业是否应用全新的知识及能力分为探索式创新和利用式创新两种行为[9]。两类创新行为具有不同的风险和成本, 所适用的情况和需要的条件也不一样, 因此有必要对他们分类研究。

探索式创新行为的创新幅度比较大, 企业需要创造全新的知识、技术和能力以开发全新的产品、服务及市场, 它属于一种变革式的创新行为[10]。其实质是企业力求超越现有的知识或技术, 尝试全新的技术或方法, 因此回报具有不确定性、远期性, 甚至有可能是负的[11]。利用式创新行为创新幅度小, 它建立在已有的知识或技术基础上, 是对现状的改进, 不仅包括完善现有的技术、产品或服务, 还包括提高已有的技术或能力在其他相关领域的适用性, 是一种渐进的创新行为。其实质是对现有的知识进行改进和完善, 相比探索式创新风险低[12]。

1.2绩效薪酬与探索式创新行为和利用式创新行为的关系

绩效薪酬指与员工个人绩效密切相关的那部分变动收入, 它以绩效为导向, 将员工的收入直接与绩效挂钩, 目的是充分发挥员工的积极性和主动性, 实现组织和员工的双赢。

以往很多研究证明了薪酬与创新行为之间存在一定的关系。M.R.Edwards[13]认为员工的行为具有可引导性和改变性, 因此可以通过提供货币报酬增加员工的创新行为。Eisenberger等[14]通过实验研究发现, 在工作任务中基于创新行为支付的报酬会提高员工的积极性, 薪酬水平越高, 员工的创新行为越明显。Amabile等[15]的研究也指出, 外在激励是激发员工创新的必要条件, 外在报酬积极促进员工的创造力。Farr[16]通过对个体的创新行为研究表明获得期望的收益是员工创新行为的主要前因变量。绩效薪酬强度是指基于员工个人绩效的变动收入部分占薪酬总收入的比例。绩效薪酬强度越大, 表明员工创新行为可能取得的预期收益也越多, 因此员工为了获得更高的报酬而展现的创新行为也越多[17]。

但是, 激励个体从事某项工作的通常是外在原因, 并非出于对工作自身的兴趣, 内部激励才是激发员工创新行为的根本动力。因此, 一些学者指出货币报酬会降低个体的内部动机, 反而使员工开始关注怎样取得更多的货币报酬, 进而降低个体的积极创新行为[18]。Merriman等[19]指出绩效薪酬的一个主要特征是具有风险性, 绩效薪酬的实施把员工的收入置于不确定因素中, 为员工的创新行为带来潜在的心里负担。Green[20]的研究也表明, 绩效工资会给员工的思想和精神带来某种程度的紧张及压力, 一定程度上的紧张及压力会激励员工努力投入工作, 然而当绩效工资强度过大时带来的压力又会抑制员工的努力程度。由于创新本身具有不确定性, 因此创新行为带来的收益也就具有不确定性, 尤其对于探索式创新而言, 风险性更大, 这种高风险带来的收益更具不确定性。当绩效薪酬强度较大时, 员工考虑到探索式创新所带来的期望收益降低, 因此出于期望收益最大化的目的, 会减少投入到探索式创新行为的努力程度, 所以当绩效薪酬强度过大时, 员工的探索式创新行为会减少。然而, 由于利用式创新是对现有产品、服务或技术的改进和完善, 相比探索式创新风险更低、收益更稳定, 因此当绩效薪酬强度较大时, 员工依然会投入到低风险的利用式创新行为。由此, 我们得到本文的如下假设:

假设1:绩效薪酬与探索式创新行为之间成先扬后抑的倒U形关系。当绩效薪酬强度较小和较大时, 员工的探索式创新行为较低;当绩效薪酬强度中等时, 员工的探索式创新行为最高。

假设2:绩效薪酬正向作用于利用式创新行为, 即绩效薪酬强度越大, 利用式创新行为越高。

1.3 创新自我效能感的调节效应

对于以往关于绩效薪酬与创新行为之间的关系, 研究结论不一致的原因可能是在这两者之间存在着某些因素的调节作用。由于研发人员对自身创新信念在主观上存在差异, 因此不同的研发人员即使面对同样的情景, 也会表现出不同的创新积极性。Carmeli等[21]研究证明员工的自我效能感在组织气氛和员工创新之间起着调节作用。由于创新活动具有很大的不确定性和风险性, 所以较高的自我效能感是进行创造性活动的先决条件[22]。鉴于此, 我们选取创新自我效能感作为调节变量, 验证创新自我效能感是否对绩效薪酬和创新行为之间起到调节作用。

Bandura[23]指出自我效能感是个体在特定环境下对自己完成特定任务的能力评估和信心。Ford[24]认为自我效能感是调动个体创造力的主要动机因子, 会积极影响个体的创造性行为。Farmer等[25]将自我效能与创造力理论结合起来提出创新自我效能感的概念, 即个体对自己能否产生创新结果的信念, 本文也采用这一定义。

一般说来, 员工的创新自我效能感越高, 对自己从事创新活动的能力就越自信, 会以更积极的方式应对创新活动过程中的问题, 从而表现出更高的创造力[6]。高自我效能感的员工即使在环境稳定的情况下也会积极寻求刺激和信息[7]。因此, 即使在绩效薪酬轻度低、风险小时, 高创新自我效能感的个体也会表现出较高的创新行为, 包括探索式创新和利用式创新行为。Bandura[26]也指出高自我效能感的人对创新活动的兴趣更高, 会主动寻找解决问题的方法, 即使在面临困难或挫折时也不会轻言放弃, 对自己从事的创造性活动充满自信。因此, 即使在绩效薪酬强度较大时, 高创新自我效能感的个体也会倾向于保留创造力, 表现出较高的创新行为, 包括探索式创新和利用式创新行为。总之, 当员工具有较高的创新自我效能感时, 绩效薪酬强度大小对员工的创新行为影响较小, 只改变创新行为的强度, 不改变创新行为的方向。

对于低创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对员工创新行为的影响会非常显著。一方面, 低创新自我效能感的员工缺乏对创新活动的兴趣, 不会主动寻求刺激和信息, 由于环境本身缺乏刺激, 因此在绩效薪酬强度低时, 低创新自我效能感的个体会表现出较低的创新行为;另一方面, 低创新自我效能感的员工由于对创新活动缺乏自信, 因此在较高的绩效薪酬强度时会更多地保留习惯而非创新行为, 从而表现出较低的创造力。当绩效薪酬强度中等时, 环境的刺激和稳定性相对平衡, 选择创新带来的收益风险小, 低创新自我效能感的个体才会表现出较高的创新行为。

综上所述, 本文提出如下假设:

假设3:创新自我效能感调节绩效薪酬和探索式创新行为之间的关系, 即创新自我效能感越高, 低强度和高强度的绩效薪酬对员工探索式创新行为的影响更弱。

假设4:创新自我效能感在绩效薪酬与利用式创新行为之间起正向调节作用, 即员工创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

2 研究设计

2.1 变量测量

(1) 绩效薪酬。该变量的测量采用杜旌[27]提出的测量方法, 由员工根据实际情况进行选择。题项为:您的绩效收入 (总收入中与绩效相关的变动收入部分) 占总收入的比例是多少?选项分为8个:0%~5%;6%~15%;16%~30%;31%~50%;51%~69%;70%~84%;85%~94%;95%~100%。在实际操作中, 我们选取每个区间的中间值衡量绩效工资。

(2) 创新自我效能感。本文采用Tierney和Farmer[28]编制的量表, 共包括4个题项。

(3) 创新行为。对探索式创新和利用式创新行为的测量, 本文借鉴Jansen等[29]及He等[30]编制的量表。量表采用李克特七级量表, 1表示非常不同意, 7表示非常同意。量表经过几次讨论与修改之后形成初始调查问卷, 随机抽取高技术企业研发人员进行预调研。预调研样本共发放60份, 回收问卷56份, 其中有效问卷52份, 有效率达87%。然后我们根据初始调查研发人员的意见对一些题项进行删减和修改, 最终形成了8个题项。

2.2 样本选择与数据采集

笔者从江苏省科技厅获取了江苏省高新技术企业名单, 并在人力资源管理部门的帮助下, 通过现场发放和邮寄两种形式进行调研。我们在问卷中对调查的范围及目的等做了详细说明, 并且提供了联系方式确保调查人员在遇到疑问时能及时给予答复。调查结束之后, 我们共收到返回问卷220份, 剔除漏填、错填等不规范问卷之后, 共得到有效问卷192份, 占回收问卷总数的87.28%。其中, 性别方面, 女性占32.3%, 男性占67.7%;学历方面, 专科及以下占17.2%, 本科占56.8%, 研究生及以上占26%;年龄方面, 25岁以下占14.6%, 25~34岁占40.1%, 35~44岁占27.1%, 45岁以上占18.2%;工龄方面, 3年以下占22.4%, 3~5年占33.9%, 5~10年25%, 10年以上占18.8%;月收入方面, 4 000元以下占8.3%, 4 000~6 000元占25%, 6000~8 000元占17.2%, 8 000~10 000元占14.1%, 10 000元以上占35.4%。

3 实证分析

3.1 信度与效度

首先, 利用SPSS软件对探索式创新和利用式创新行为的8个题项进行探索性因子分析, KMO值为0.862, 且巴特利特值显著, 适合进行因子分析;方差极大法旋转抽出的2个特征值大于1的因子, 解释总变异量达73.699%, 说明这2个因子能较好地反映原始数据的信息, 该部分问卷具有较好的效度。检验结果得到探索式创新的Cronbach a系数为0.891, 利用式创新的Cronbach a系数为0.865, 创新自我效能感的Cronbach a系数为0.821, 说明该问卷具有较好的信度。各题项的因子载荷都超过0.7, 具体见表1所示。

其次, 运用AMOS7.0软件进行验证性因子分析, 以检验探索式创新和利用式创新行为的区分效度。结果表明, RMSEA=0.062, x2=43.603, df=25, x2/df=1.744, NFI=0.951, CFI=0.978, RFI=0.930, IFI=0.979, 二因子模型各拟合指标都达到了适配的标准。验证性因子分析结果还显示, 在二因子模型中, 所有的项目都负载在各自对应的潜变量上, 且都达到了较高的显著水平, 表明测量具有较好的收敛效度。

3.2 变量的描述性统计

变量的描述性统计和相关系数见表2所示。由相关系数矩阵可知, 绩效薪酬与探索式创新行为的相关系数不显著 (r=0.033, n.s) , 与利用式创新行为的相关系数显著 (r=0.343, p<0.05) 。

注:*表示p<0.05;**表示p<0.01; (N=192) 。下同

3.3 回归分析

为了检验绩效薪酬与创新行为的关系, 以及创新自我效能感对绩效薪酬和创新行为的调节作用, 我们分别以探索式创新和利用式创新为因变量, 然后控制人口统计学变量, 依次加入自变量、调节变量及交互效应项以预测因变量。为了尽可能消除多重共线性的影响, 将自变量和调节变量进行了中心化处理, 再计算交互效应项。线性回归模型结果详见表3所示。模型1—模型3检验绩效薪酬与探索式创新行为的关系。在模型1中, 仅有控制变量进入回归方程, 结果显示只有工龄的主效应显著。模型2在模型1的基础上加入自变量, 结果显示绩效薪酬的一次方对探索行为没有显著影响 (β=0.117, n.s.) , 表明绩效薪酬的一次方与探索式创新行为之间非线性关系, 因此考虑绩效薪酬的二次方项。模型3在模型2的基础上加入绩效薪酬的二次方项, 结果显示绩效薪酬的二次方对探索式创新行为具有显著负向影响 (β=-0.480, p<0.01) , 由此表明绩效薪酬与员工探索式创新行为之间为倒U形关系, 假设1得到支持。

模型4—模型6检验了创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为之间是否有调节作用。模型4在模型3的基础上加入变量创新自我效能感, 结果显示创新自我效能感对探索式创新具有显著正向影响 (β=0.416, p<0.01) 。模型5基于模型4加入绩效薪酬的一次方和创新自我效能感的交互效应项, 结果显示交互效应项系数不显著 (β=-0.051, n.s.) 。然后模型6在模型5的基础上又加入绩效薪酬的二次方和创新自我效能感的交互项, 结果显示交互项系数仍不显著 (β=0.046, n.s.) , 这说明创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为没有调节作用, 假设3没有得到验证。

模型7—模型8显示了绩效薪酬与利用式创新行为的回归分析结果。模型7中仅有控制变量进入回归方程, 结果显示只有月收入的主效应显著。模型8在模型7的基础上加入自变量绩效薪酬, 结果显示绩效薪酬对利用式创新行为有显著正向影响 (β=0.263, p<0.01) , 假设2得到验证。

模型9—模型10检验了创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间是否具有调节作用。模型9在模型8的基础上加入调节变量创新自我效能感, 结果显示它对利用式创新具有显著正向影响 (β=0.385, p<0.01) 。模型10在模型9的基础上又加入绩效薪酬与创新自我效能感的交互项, 结果显示创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间具有调节作用 (β=-0.161, p<0.05) , 假设4得到支持。

注:JXXC代表绩效薪酬, ZWXN代表创新自我效能感

为了直观地表示出调节作用, 我们绘制了创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为的调节效应图, 见图1所示。对于低创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对员工利用式创新行为的影响会非常显著, 随着绩效薪酬强度的增加, 利用式创新行为越高;对于高创新自我效能感的员工而言, 绩效薪酬强度对利用式创新行为的影响较弱, 即员工创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

4 结论与启示

本研究探讨了研发人员的绩效薪酬对创新行为的影响, 并探讨了创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新、利用式创新行为的调节作用。研究结果表明:绩效薪酬对研发人员的探索式创新行为成先扬后抑的倒U形关系, 对利用式创新行为成显著的正向影响, 创新自我效能感正向调节了绩效薪酬与利用式创新行为之间的关系, 即创新自我效能感越高, 利用式创新行为越高。

然而本研究提出的创新自我效能感对绩效薪酬与探索式创新行为具有调节作用的假设并未得到支持。原因可能是探索式创新风险高、考核周期长、收益不确定, 每个员工都是“理性人”, 他们趋利避害, 追求自身经济利益最大化, 当绩效薪酬强度低时, 由于收益小, 所以创新行为减少;当绩效薪酬强度大时, 风险高、收益不确定, 创新行为也会减少, 所以即使创新自我效能感高, 也不会缓解绩效薪酬强度对探索式创新行为的影响。

本文的重要贡献是验证了绩效薪酬与两类创新行为的关系, 因为以往关于这方面的研究长期以来存在着两种相互对立的观点:一种观点强调外部的货币报酬有利于提高员工的主动创新行为, 如M.R.Edwards认为货币报酬能够引导员工的行为, 因此可以通过提供货币报酬增加员工的创新行为;Eisenberger等也主张报酬水平越高, 员工表现出的创新行为越明显。另一种结论从侵害内部动机的视角认为货币报酬会降低个体主动创新的内部动机, 将员工的注意力转移到怎样获取更多的货币报酬上, 进而削弱了个体的创新行为。本文通过江苏高技术企业的192名研发人员的数据实证分析, 得到绩效薪酬对员工的创新行为有一定的积极作用, 但是这与绩效薪酬的强度有关。对于探索式创新而言, 如果绩效薪酬强度过低, 员工努力工作带来的期望收益过低, 进而导致员工的探索式创新行为减少;如果绩效薪酬强度较大时, 由于探索式创新的高风险、高投入、高复杂性的特点, 收益也具有不确定性, 因此考虑到期望收益最大化目的, 员工也会相应地减少努力程度。对于利用式创新而言, 创新风险小、收益稳定, 当绩效薪酬强度增大时, 收益也随之增加, 因此员工的利用式创新行为不会减少。

本研究证实绩效薪酬对不同的创新行为具有不同的作用效果, 所以这提示我们笼统地认为薪酬对创新行为具有促进或是抑制作用都是不严谨的。其次, 绩效薪酬与探索式创新行为的倒U形关系启发我们, 在企业实践中, 并不是绩效薪酬越高越好, 绩效薪酬强度存在一个最佳区间, 绩效薪酬过高不仅不会使员工的创新行为增加, 反而会增加企业的成本, 给企业带来负担。此外, 由于创新自我效能感对绩效薪酬与利用式创新行为之间具有调节作用, 所以企业在用人过程中, 对于创新自我效能感低的个体应注意引导他们对创新工作的信心, 同时注意识别自我效能感高的个体, 充分发挥其创新潜能使企业的人才效能最大化。

5 不足与展望

研发企业外包采购人员的激励 篇8

近十几年来, 企业外部环境发生了诸多变化:经济朝着全球化、区域化、一体化快速发展;国际间贸易环境更加开放, 如关税降低、贸易壁垒减少、贸易自由化等, 大大加快了全球优良物资的流通, 促使资源优化配置;信息技术不断进步、网络技术迅猛发展, 为企业间的交流和信息共享提供了强有力的技术保障;跨国生产网络在全球范围内的快速展开, 极大带动了产业链相关产业的繁荣活跃, 促进了当地经济的快速发展。在新的背景下, 企业之间的竞争正在逐渐演变为供应链之间的竞争, 采购成本占总成本的40%, Shawn Tunney曾在《财富》中提到, “一般企业的经常性支出不超过其平均制造成本的3%, 劳动力成本不超过6%, 即使最有效的费用削减, 将生产过程中劳动密集的部分全部自动化, 对总成本的改善仍微乎其微。然而, 占55%~80%的收益部分花费在采购上”。国际采购专家瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》中提到“采购者应对生产总成本的一半负责”。降低企业采购成本成为提升供应链之间竞争力的关键, 采购成本一般包括买价、运费、包装费、装卸费、保险费及相关税费, 而采购人员正是采购成本的具体的执行者, 由此可见采购人员在企业控制成本中起着不可小觑的作用。研发企业为了保持企业的核心竞争力必须对外包采购人员“另眼相待”。首先, 企业高管一定做到一视同仁的态度, 尽量避免谈论外包员工与正式员工的字眼, 另外必须全权授予外包的采购管理应有的权利, 其他的研发人员无论是高级工程师还是初级工程师不能私自干预采购过程;其次, 在平常的工作时间里, 采购成本的降低必须列入每次高管会议的主题之一, 必须参加高官的会议, 根据企业的采购战略规划汇报采购的进程, 出现的问题, 解决方案及未来的战术;再次, 在企业的重要场合上, 例如年会, 企业的高管必须根据实际的工作结果重点评价采购成本的有效降低对增强企业核心竞争力的重要作用, 以此来增强采购人员的责任感及使命感。

除了没有意识到外包采购人员的重要性之外, 在采购人员的激励上也只是局限在减低成本的短期的目标上。这样在短期内会降低采购成本, 但是长期来看会引起以下问题:首先, 采购人员为了达到绩效标准, 在物料采购决策上, 盲目的与供应商砍价, 可能会造成产品需要的重要原材料质量不达标, 影响产品质量的好坏, 如果不采取措施就会浪费企业的大量的资源, 会影响企业的名誉, 如果采取补救措施, 成本可能更高;其次, 采购人员盲目的压价也可能让供应商没有盈利的余地而不能与一些重要的供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 影响企业在业内的名誉, 这势必会增加企业维护现有供应商的成本, 挖掘新供应商的成本。因此有效的激励措施是研发企业着手要改善的地方。首先分析主导需求, 采取适当激励。人是有多维需求, 会给自己的一生设定很多目标, 包括企业的、社会的、家庭的等目标, 但是在某一特定阶段, 人的目标往往只会是一个或有限的几个, 当这种目标实现之后, 人的另一需求会占据主导地位而促使人们去采取行动, 因此, 认清核心人才在某一特定时期的具体需求就显得尤为重要。一般来说基层的外包人员处于马斯洛的需要层次理论的生理需求, 这时物质奖励是最佳的激励方式, 但其绩效考核的因素不单单是物料的总成本, 首先应该根据ABC理论首先将物料按照物料的价值、物料的易得性、物料的贡献率、等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里以制造业为例) 的权重综合分析将物料分成A类、B类、C类, 并授予一定的权重, 然后根据历史的数据将A类、B类、C类物料中的供应商按照交易的总成本、供应商的规模、供应商的信誉等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里也以制造业为例) 综合分析出A类、B类、C类物料中的A类供应商、B类供应商、C类供应商, 最后加权平均得出企业供应商的A类、B类、C类, 这样就可以将采购人员的总成本按照供应商的的权重进行量化, 得到在相应供应商上的目标成本, 这样不仅考虑了物料的成本, 也考虑了供应商的维护和发掘成本。同时, 管理者还应通过具体行为人的特征和持久的沟通来引导;其次个人激励与团队激励相结合。当今, 团队工作日趋流行, 采购工作的顺利完成不是以个体形式工作, 如专门负责供应商维护的同事、专门负责询价的同事、专门负责合同的同事、专门负责收货的同事等, 只有当每个环节的同事能够顺畅的沟通和良好的协作, 采购工作才能顺利进行。因此在外包采购人员的激励方案的设计上既要强调个人激励也要强调团队激励。

某企业研发人员薪酬激励方案设计 篇9

某企业的研发人员与其他管理岗位执行统一的薪酬体系, 针对性不是很强, 激励性也较差, 无法吸引优秀的研发人才。针对这一现状, 可以尝试从研发人员的工作特性和个性特点出发, 为研发人员量身打造有针对性的薪酬激励体系, 以留住和吸引优秀的研发人才, 提高研发效率。具体实施方案如下:

一、目标

以“能力和绩效”为研发人员薪酬设计基础, 建立具有激励性的研发薪酬激励体系。

二、薪酬策略

实施薪酬激励是提高研发人员工作积极性的一个重要影响因素, 因此在确定研发人员薪酬策略时, 建议选择略高于其他管理岗位薪酬标准的水平, 以实现对研发人员的高激励。

三、薪酬结构

1. 薪酬构成。研发人员的总薪酬=基本工资+年功工资+绩效工资+项目特别奖励+其他

(1) 基本工资。基本工资以能力 (员工任职资格、参加研发项目数量、已完成研发项目数量等) 作为评价标准, 改变以往以职位分析为基础的评价标准, 并依据个人绩效, 年度给予调整。引导研发人员将注意力转移到自己的能力和绩效的提高上, 而不是职位的晋升上。

简化薪酬等级, 采用宽带薪酬, 充分利用宽带薪酬的“柔性特点”, 使每一等级的薪酬浮动范围很大, 弱化等级观念, 并通过带宽及重叠度的设计, 使处于下一薪酬等级的人员在取得高业绩的时候能获得比上一薪酬等级人员更好的收入, 为员工打通薪酬晋升通道。

薪酬等级建议分三个:研发经理 (首席研发人员) 、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准, 年度组织专家对研发人员进行评价打分, 依据打分结果归入相应薪酬等级。

(2) 年功工资。执行统一年功工资标准, 随企业调整而调整。

(3) 绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性, 研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来, 因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据, 按照完成情况进行考核, 并依据考核结果兑现。

(4) 项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。

(1) 根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。

(2) 研发项目完成后, 依据完成情况给予的一次性奖励。

(5) 其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上, 设置技术系列提升通道, 使优秀的研发人员, 一旦成为首席研发人员, 不必经过职务提升, 同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样, 可以引导研发人员关注研发课题本身, 而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高, 可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。

研发人员多为知识型员工, 个性较强, 可实施弹性福利计划, 让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利, 一方面与传统发放现金奖励相比, 可降低企业各项保险等费用, 另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

四、薪酬水平及固浮比

1. 薪酬支付曲线。

研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高, 薪酬等级越高倾斜度越大, 体现高激励导向。

注:各级别极差可调节。

2. 薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元, 薪酬跨度很大, 在设计薪酬体系时, 引入了宽带薪酬的概念, 故只分了3个薪酬等级, 并设计了较宽的薪酬带宽, 薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大, 使得越高等级的人员, 其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时, 通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。具体薪酬水平详见表1。

单位:元

注:特殊引进人才可执行协议工资。

3. 研发人员薪酬结构。

(1) 研发经理 (首席研发人员) 。采用4∶6的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(2) 资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(3) 初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

五、结束语

企业研发人员高新技术 篇10

摘要：充足的研发投资对于增强高新技术企业的核心竞争力，促进高新技术企业技术创新具有重要作用。文章在大量高新技术企业实施股权激励的背景下，运用演化博弈方法，对高新技术企业股权激励条件下的研发投资不足形成机理进行分析，得出以下结论：当高管人员从充足研发投资中获得的收益大于从研发投资不足中获得的收益时，高管人员的策略最终收敛到充足研发投资。当高管人员从研发投资不足中获得的收益大于从充足研发投资中获得的收益时，高管人员的策略演化稳定均衡最终收敛到研发投资不足。股东的策略选择演化稳定均衡受到高管人员策略选择的影响。

关键词：高新技术企业；股权激励；研发投资不足；演化博弈

一、 引言

鉴于高新技术企业研发投资对于技术创新的重要作用，学者们对高管股权激励与研发投资之间的关系进行了一定的研究，研究结果未得出一致的结论。一部分学者认为：高管人员激励与研发投资正相关。如：Jensen和Murphy（1990）认为，CEO持有大量的股票能够使得CEO的利益与股东财富相统一，拥有大量股权的CEO会在风险投资上投资更多。在资本市场上，这些风险性的研发投资会得到回报。Gibbons和Murphy（1992）认为，研发投资的变化与管理层薪酬变化的正相关关系阻碍了高管层减少研发投资，临近退休的高管更注重短期投资策略。Wu和Tu（2007）实证结果指出，业绩越好的公司，CEO的股权激励对研发支出的影响越大，CEO的股权激励与企业的研发支出显著正相关。Lin等（2011）研究发现，对于民营制造业企业而言，CEO股权激励对企业的创新投入与创新绩效均具有正的影响[4]。Fubi Luo（2013）从理论上证明高管股权激励与研发投资相关。刘运国等（2007）研究发现股权激励能够促进公司R&D投入的增加。唐清泉等（2009）、陈胜蓝（2011）均表明高管股权激励与研发支出之間呈显著正相关关系。另一部分学者实证检验的结果却认为，高管股权激励不能对企业的R&D投入产生显著的正向效应。如：Holthausen等（1995）检验了研发专利数量与激励性薪酬之间的关系，发现会计激励和生产力之间是弱相关关系，但是和权益性激励之间没有关系。Matsunaga（1995）研究发现授予员工的股票期权的价值与研发投资之间没有联系。Tien和Chen（2012）检验结果表明，企业的R&D投入未受到高管人员股权激励等长期激励机制的显著正向影响。陈昆玉（2010）发现经营者股权激励对企业技术创新没有显著影响。

从以上文献可以看出，国内外学者大多采用不同的数据和检验方法来实证检验高管股权激励与研发投资的关系，分别得出了不同的结论。采用博弈方法对高管人员股权激励与研发投资关系进行理论分析的文献比较缺乏。本文在参与人为有限理性的条件下从动态的角度对高新技术企业高管股权激励下研发投资不足的形成机理进行博弈分析，结果可以为提高高新技术企业研发投资水平，增强高新技术企业科技创新能力提供理论依据。

二、 高新技术企业股权激励下的研发投资不足演化博弈分析

1. 模型的假设。假定一个高新技术企业的股东雇佣高管人员来经营企业，高管人员的报酬由股权报酬和固定薪酬组成，股东给予高管人员的固定薪酬为S0，给予高管人员的股权份额为？准。在给定的总报酬水平下，高管人员的其中一种策略选择为：从自身利益出发，为了稳固自身地位，尽可能规避风险性的研发投资，从而导致研发投资不足。因为在研发方面的投资，体现为企业研发支出的增加，但研发投资风险大，其带来的收益具有很大的不确定性，一旦失败，高管人员则会面临收益低（因为高管人员的固定薪酬通常与经营业绩挂钩）甚至被解雇的威胁，因此，短视的风险规避的高管人员会减少研发投资，形成研发投资不足。高管人员的另一种策略选择为：以股东长远利益为第一，积极寻找合适的研发投资机会并进行相应的投资，形成充足研发投资。针对高管人员的策略选择，股东的策略选择分别为监控和不监控。

假定高管人员采用充足研发投资策略给企业带来的净现金流入量为C0，采用研发投资不足策略给企业带来的净现金流入量为C1，根据高风险高收益的原理，C0>C1。高管人员从研发投资不足中获得的私人收益（自身地位的稳固等）为？啄，假设股东监控时发现高管人员研发投资不足的概率为p（p>0），一旦发现高管人员采取研发投资不足策略即给予其惩罚（罚款）f（f>0），股东监控的成本为v（v>0）。

从以上基本假设可以得出，当高管人员进行充足研发投资时，无论股东监控或不监控，高管人员的收益均为：S0+？准C0；在股东监控的条件下，高管人员采取研发投资不足策略的收益为：S0+？准C1+？啄-pf，如果股东不监控，高管人员采取研发投资不足策略的收益为：S0+？准C1+？啄。对股东而言，若高管人员进行充足研发投资，股东监控的收益为：C0-S0-？准C0-v，股东不监控的收益为：C0-S0-？准C0；若高管人员采取研发投资不足策略，股东监控的收益为：C1-S0-？准C1-v+pf，股东不监控的收益为：C1-S0-？准C1。股东与高管人员的收益矩阵如图1所示。

2. 演化博弈模型的建立。假设高管人员选择充足研发投资策略的概率为x，股东选择监控策略的概率为y。

根据上述假设，高管人员采取充足研发投资策略的期望收益为：

E（x）=y（S0+？准C0）+（1-y）（S0+？准C0）

高管人员采取研发投资不足策略的期望收益为：

E（1-x）=y（S0+？准C1+？啄-pf）+（1-y）（S0+？准C1+？啄）

高管人员充足研发投资和研发投资不足混合策略的平均期望收益为：Ea=xE（x）+（1-x）E（1-x）

①式为高管人员的复制者动态方程：

■=x[E（x）-Ea]=x（1-x）（？准C0+ypf-？准C1-？啄）①

股东监控的期望收益为：

E（y）=x（C0-S0-？准C0-v）+（1-x）（C1-S0-？准C1-v+pf）

股东不监控的期望收益为：

E（1-y）=x（C0-S0-？准C0）+（1-x）（C1-S0-？准C1）

股东混合策略（监控与不监控）的期望收益为：

Ep=yE（y）+（1-y）E（1-y）

②式为股东策略选择的复制者动态方程：

■=y[E（y）-Ep]=y（1-y）（pf-v-xpf）②

3. 演化路径和演化稳定策略。

（1）高管人员的策略选择演化稳定分析。若y=■，式①等于0，表明此时所有的x都是稳定状态。当y≠■时，求解式①可得出x*=0、x*=1为可能的两个稳定状态。令F（x）=■，由策略选择演化稳定的性质可知，若F′（x*）<0，则x*为演化稳定策略。当？准C1+？啄<？准C0时，F′（x*=1）<0，x*=1是演化稳定策略。即经过长期演化，高管人员的策略选择为充足研发投资。若？准C1+？啄>？准C0，且y<■时，那么，F′（x*=0）<0，x*=0为演化稳定均衡，此时高管人员的策略选择为研发投资不足，高管人员的策略选择受到股东是否选择监控策略的影响；由上可知，当？准C1+？啄>？准C0时，也就是高管人员采取研发投资不足策略的收益大于采取充足研发投资的收益时，高管人员的最优选择受到股东采取监控策略概率大小的影响，股东监控条件下发现高管人员研发投资不足的概率及发现后给予高管人员的惩罚力度大小决定了高管人员的演化稳定策略收敛方向。

（2）股东的策略演化稳定分析。当x=■时，式②等于0，表明所有的y都是稳定状态。当x≠■时，求解式②可以得到y*=0、y*=1为可能的两个稳定状态。令B（y）=■，以下根据B′（y*）的符号对股东策略选择的稳定性进行分析。当pfv，并且x<■时，pf-v-xpf>0，B′（y*=1）<0，y*=1是演化稳定策略。也就是，当股东监控的收益比股东监控的成本大时，股东的策略选择受到高管人员选择充足研发投资概率大小的影响，高管人员的策略选择影响股东的策略选择演化收敛方向。

（3）股东与高管人员策略的演化稳定分析。由式①、②构成的动态系统共有五个均衡点（1，1）、（0，0）、（1，0）、（0，1）、（■，■），其中0<■<1，0<■<1。通过对由式①、②组成的动态系统的雅可比矩阵的局部稳定性进行分析，可以得到该系统的均衡点的稳定性。由式①和②所构成的动态系统的雅可比矩阵为：

J=（1-2x）（？准C0+ypf+-？准C1-？啄） pfx（1-x）-pfy（1-y） （1-2y）（pf-v-pfx）③

根据雅可比矩阵的局部稳定性分析方法，对五个均衡点的稳定性进行分析，表1为稳定性分析结果。

可见，由式①、②构成的系统有3个稳定的局部均衡点（0，0）、（1，0）、（0，1），对应的演化稳定策略为：高管人员采取研发投资不足策略，股东不监控；高管人员采取充足研发投资策略，股东不监控；高管人员采取研发投资不足策略，股东监控。此外，系统还有一个不稳定点（1，1）和一个鞍点。

4. 参数分析。当？准C0>？准C1+？啄时，也就是高管人员研发投资不足的收益较充足研发投资时的收益更小时，由表1可知，此时高管人员会选择充足研发投资策略，同时股东选择不监控策略是唯一的演化稳定均衡。因此降低高管人员从研发投资不足中获得的总收益，增加其在充足研发投资中获得的收益，能够有效降低高管人员的研发投资不足水平。要实现？准C0>？准C1+？啄的目标，给予高管人员的股权份额？准，高管人员分别采取充足研发投资与研发投资不足策略给企业带来的净现金流量C0与C1，高管人员从研发投资不足中获得的私人利益 均是重要决定因素。若？准=0，而？啄>0，？准C0>？准C1+？啄不成立，因此，为了使得高管人员采取充足研发投资策略，对高管人员实施股权激励，给予高管人员一定的股权份额非常必要。降低高管人员从研发投资不足中获得的私人利益也能起到抑制高管人员研发投资不足水平的作用。

当？准C0<？准C1+？啄-pf时，也就是高管人员从研发投资不足中获得的净收益大于充足研发投资的净收益时，系统有两个均衡点（0，0）、（0，1），对应的策略分别为：（高管人员研发投资不足，股东不监控）、（高管人员研发投资不足，股东监控）。可见，若高管人员充足投资的收益比高管人员研发投资不足的净收益小，无论股东是否监控，高管人员都会研发投资不足。股东加强监管并提高监管水平，增加发现高管人员研发投资不足的概率，一旦发现高管人员研发投资不足，就给予其重罚，能够降低高管人员的研发投资不足水平。

三、 结论

在全球经济一体化的今天，科学技术水平日新月异，市场需求变化迅速，作为技术创新主体的高新技术企业，所面临的市场竞争和挑战日益加剧，只有拥有自身的创新力和核心技术，才能在市场上赢得自己的一席之地并保持长久的竞争实力，从而长期稳定的发展。在我国高新技术企业的创新过程中，研发费用的投入是企业进行研发创新最基本的动力，研发投入充足与否关系着企业研发创新的成败，充足的研发费用投入是研发成功的保证，研发投资不足将影响研发进程，使得研发活动难以持续下去，从而导致研发失败。因此，充足的研发投资是非常必要的。但研发投资具有高风险性，长周期性的特征，如果缺乏恰当的激励机制，股东与高管人员的利益冲突会影响到高管人员的创新动力，从而导致研发投资不足。

当前，较多的高新技术企业已经实施高管人员股权激励计划，徐海峰（2014）发现，高新技术企业已经广泛采用股权激励并呈现逐年递增的趋势，但以研发强度为代表的创新投入却明显整体偏低且呈下降趋势。在此背景下，研究高新技術企业实施高管人员股权激励下的研发投资不足动态形成机理，有针对性地采取规避高管人员研发投资不足的措施，对于提高高新技术企业的技术创新能力，促进高新技术企业健康发展具有重要的现实意义。

本文运用演化博弈方法分析了高新技术企业高管人员股权激励过程中研发投资不足的动态演化过程，得出了以下结论：当高管人员充足研发投资的收益大于高管人员研发投资不足的收益时，高管人员的策略最终收敛到充足研发投资。当高管人员从研发投资不足中获得的净收益大于高管人员充足研发投资的收益时，高管人员的策略演化稳定均衡最终收敛到研发投资不足。股东的策略选择演化稳定均衡受到高管人员策略选择的影响，当高管人员选择充足研发策略时，股东不监控；当高管人员选择研发投资不足策略时，若股东监控的收益大于监控的成本，股东将选择监控策略，反之，则选择不监控策略。

由以上研究结果可知，为了降低高新技术企业股权激励实施中高管人员的研发投资不足水平，应该给予高管人员适当的股权份额，使得高管人员与股东利益一致。与此同时，股东应该加强对高管人员研发投资不足的监控，降低监控成本，提高监控水平，提高发现高管人员研发投资不足的概率，也是降低高管人员研发投资不足的有效途径之一；完善公司治理机制，加强对高管人员研发投资不足行为的惩罚力度也能促使高管人员采取充足研发投资策略，为股东创造更多的企业价值。

参考文献：

[1] Jensen，M.， K.Murphy.Performance pay and top management incentives[J].Journal of Poli- tical Economy，1990，（98）：225-264.

[2] 陈胜蓝.信息技术公司研发投入与高管薪酬激励研究[J].科研管理，2011，32：55-63.

[3] Wu J， Tu R.CEO stock option pay and R&D spending： a behavioral agency explanation[J].Journal of Business Research，2007，60（5）： 482-492.

[4] 徐海峰.高新技术企业股权激励与创新投入的协同效应研究[J].科学管理研究，2014，32（4）：92-96.

[5] 陈昆玉.创新型企业的创新活动、股权结构与经营业绩——来自中国A股市场的经验证据[J].产业经济研究，2010，（4）：49-57.

[6] 刘运国，刘雯.我国上市公司的高管任期与R&D支出[J].管理世界，2007，（1）：128-137.

基金项目：教育部人文社科项目“多阶段群体决策的博弈过程分析与偏好信息集结”（项目号：13YJC630252）；中国博士后科学基金“有限理性下产学研合作研发防合谋激励机制设计”（项目号：2012M511909）。

作者简介：孟卫东（1964-），男，汉族，重庆市人，重庆大学副校长，重庆大学经济与工商管理学院教授、博士生导师，研究方向为战略管理、战略联盟、技术创新及管理；罗富碧（1974-），女，汉族，重庆市人，重庆师范大学经济与管理学院副教授，北京交通大学中国产业安全研究中心博士后，研究方向为优化方法、公司治理；范波（1973-），女，汉族，云南省昭通市人，重庆师范大学经济与管理学院副教授，重庆大学管理科學与工程博士后，研究方向为战略联盟、技术创新及管理。

企业研发人员高新技术 篇11

随着经济的发展、科技的进步、市场竞争的加剧, 新产品、新技术的研发已成为企业应对竞争、追求利润、持续发展的必要手段, 企业研发人员是技术创新的主体, 是企业创新的源泉和发展的关键, 研发人员的绩效决定着企业整个研发活动的绩效[1], 如何对企业研发人员进行有效的绩效评价既是企业实现可持续发展的关键, 也是提高企业核心竞争力的关键, 但由于研发工作的特殊性, 对研发人员的绩效评价一直是困扰企业的一大难点。因此, 对我国企业研发人员绩效评价存在问题及解决对策进行分析、探讨具有直接而现实的意义[2]。

1 我国企业研发人员绩效考核存在的主要问题

1.1 目标导向不合理

由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相比具有复杂性、创造性, 工作过程难以把握。很多企业在短期化的功利心理支配下, 往往倾向于以结果导向的考核原则, 考核的主要方式有:以学术成果测量和以经济指标衡量。这种只问结果不问过程的管理方式, 不利于培养缺乏工作能力和经验资力较浅的员工。当员工发现无法达到工作标准的时候, 就会自暴自弃, 放弃努力, 或归因于外界和其他人[3]。

1.2 评价方法落后

很多企业在对研发人员的考核过程中, 没有充分结合科研人员工作性质与特点, 评价方法适用性不强。一些企业使用了结合末位淘汰制的强制分布法, 这种刚性淘汰虽然能对员工形成压力激励, 但是同时也会增加员工的不安全感, 降低员工对企业的忠诚度, 不利于企业的长期发展。还有很多企业采用以自评和主管打分相结合的方式、360度反馈评价等方法衡量研发人员绩效, 但由于评价标准过于简单, 考核结果存在较大的主观随意性, 考核结果的可靠性难以得到保证。

1.3 考核指标不合理[4

企业研发人员的绩效考核指标不合理主要表现在:指标的设计不具导向性;评价指标与被考评者工作的关联性不强;考核指标不全面;考评指标权重设置不合理等方面。目前, 很多企业对研发人员的评价仍采用与其他员工一样的考核方法、指标这些方法忽视了研发人员的特殊工作性质, 缺乏对研发人员工作内容和需求特点的深入了解。

1.4 考核体系设计中权责不对等, 有失公平性

研发成果的形成与公司上上下下各个层次、各个部门都密切相关, 研发项目的失败有时并不是由于技术的问题, 然而在企业里很多做法使研发人员所获的绩效工资不仅受他本人考核结果的影响, 还受部门考核结果的影响。因此, 单纯用研发成果和新产品的经济效益来衡量研发人员的绩效是一种权、责、利不对等的做法, 对研发人员有失公平, 这样做会损害研发人员的利益, 削弱了绩效考核的信度和效度。

1.5 考核结果反馈程度低

考核结果反馈是目前企业绩效考核中最为薄弱的一个环节。一些管理者由于担心反馈会引起绩效不良的研发人员的不满或其他的原因, 不但不与员工进行面对面的交流反馈, 分析产生这种结果的主客观原因, 帮助员工查找不足, 提升绩效, 反而认为考核结果需要保密[5], 把绩效考核变成了某种暗箱操作的东西, 员工得不到工作结果的反馈信息, 从而失去了绩效管理的真正作用。

1.6 考核激励引导作用发挥不足

绩效考核不仅仅是总结过去, 还要面向未来提出改进方法, 最终实现绩效改进。目前, 我国很多企业研发中心在项目组中存在绩效分配平均主义现象, 导致一些研发人员对绩效考核不满意、不支持, 没有更高的意愿干好工作, 个人的工作积极性、创造性也就没有完全发挥出来, 致使企业对研发人员绩效考核的最根本目的和效用没有达到。

2 完善我国企业研发人员绩效评价的对策研究

2.1 考核指标的选择应紧密结合企业战略

建立研发人员绩效评价体系的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略, 然后把这些研发项目层面的指标落实到研发人员个人身上, 通过对各种指标赋予不同的权重, 实现绩效考核体系与企业战略的紧密结合。研发战略作为企业发展战略的一部分, 必须与企业整体发展战略相匹配, 确保企业的竞争优势。企业应根据自身的整体战略, 确定未来向市场提供哪些产品;哪些产品将逐步退出市场;现在的产品如何进一步开发, 以适应未来市场的发展等。

2.2 坚持系统性原则

企业研发是一项系统性的活动, 在综合考虑研发组织各技术层面的同时, 也要考虑到技术部门与企业其他部门的横向联系。一项新产品的开发过程, 需要市场、技术、检验、采购、仓储、生产等多个部门的参与, 研发过程的推进依靠流程中参与各环节活动的人员和部门, 因此在设计研发人员绩效指标时要综合考虑到这些因素。

2.3 兼顾过程和结果

有研究表明, 造成企业研发活动失败的主要原因有:市场调研不充分或是获得了错误的市场信息;设计偏离了顾客的需求;新产品开发进度落后;新品开发没有清晰而稳定的产品目标;开发团队缺乏有效的信息沟通及紧密合作等。这些都是在研发过程中出现的问题, 结果是过程的产物, 控制好了研发过程那么得出的研发结果就一定是可靠的。因此, 在设计研发人员绩效评价体系时应加大对过程的评价力度, 兼顾过程和结果。采用过程导向的目标管理方法对研发人员进行考评, 使企业的研发活动更加透明化、标准化。

2.4 绩效考核系统要尽量客观, 要使个人偏见最小化

绩效考核系统首先要建立在客观事实基础上, 考核的内容要完整, 要涵盖研发人员主要的工作内容;制定的考评标准要尽可能地客观、明确、可操作性强, 应该根据员工的工作职责和研发项目计划来设定, 这样可以减少考评的随意性, 不使考评流于形式。实施考核时要把被考核者情况与既定标准做比较, 针对客观考核资料进行考核, 尽量避免掺入主观性和感情色彩。

参考文献

[1]郭斌, 王端旭.高技术公司R&D部门的员工绩效评价[J].科研管理.2003.3.

[2]吴良平.高科技中小企业知识员工的管理[J].当代财经.2002 (.11) .

[3]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社.2003.

[4]顾琴轩.绩效管理[M].上海交通大学出版社.2006.