研发人员激励（精选12篇）
研发人员激励 篇1
在全球化、专业化日益深化的今天, 外包理念受到了人们的广泛关注, 非核心竞争力业务的外包业逐渐成为企业降低成本的途径。外包 (Outsourcing) 是将非核心业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的外部机构, 从而将资源集中发展自己的核心业务来增强企业的核心竞争力。人力资源管理外包是外包现象的一种, 它是组织通过与外部的人力资源管理服务商签订合同, 由外包服务商为组织提供人力资源管理服务, 而组织支付给外包服务商酬金的一种交易形式。现在研发企业普遍选择将采购外包, 以此将企业有限的资源集中起来发展科研能力, 以此增强企业的核心竞争力。这种做法本事无可厚非, 但是研发企业普遍存在的问题是忽视采购人员的重要性, 不能有效的激励采购人员, 这就降低了企业管理的效率, 增加了企业的管理成本, 抵消了外包所带来的成本优势。
近十几年来, 企业外部环境发生了诸多变化:经济朝着全球化、区域化、一体化快速发展;国际间贸易环境更加开放, 如关税降低、贸易壁垒减少、贸易自由化等, 大大加快了全球优良物资的流通, 促使资源优化配置;信息技术不断进步、网络技术迅猛发展, 为企业间的交流和信息共享提供了强有力的技术保障;跨国生产网络在全球范围内的快速展开, 极大带动了产业链相关产业的繁荣活跃, 促进了当地经济的快速发展。在新的背景下, 企业之间的竞争正在逐渐演变为供应链之间的竞争, 采购成本占总成本的40%, Shawn Tunney曾在《财富》中提到, “一般企业的经常性支出不超过其平均制造成本的3%, 劳动力成本不超过6%, 即使最有效的费用削减, 将生产过程中劳动密集的部分全部自动化, 对总成本的改善仍微乎其微。然而, 占55%~80%的收益部分花费在采购上”。国际采购专家瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》中提到“采购者应对生产总成本的一半负责”。降低企业采购成本成为提升供应链之间竞争力的关键, 采购成本一般包括买价、运费、包装费、装卸费、保险费及相关税费, 而采购人员正是采购成本的具体的执行者, 由此可见采购人员在企业控制成本中起着不可小觑的作用。研发企业为了保持企业的核心竞争力必须对外包采购人员“另眼相待”。首先, 企业高管一定做到一视同仁的态度, 尽量避免谈论外包员工与正式员工的字眼, 另外必须全权授予外包的采购管理应有的权利, 其他的研发人员无论是高级工程师还是初级工程师不能私自干预采购过程;其次, 在平常的工作时间里, 采购成本的降低必须列入每次高管会议的主题之一, 必须参加高官的会议, 根据企业的采购战略规划汇报采购的进程, 出现的问题, 解决方案及未来的战术;再次, 在企业的重要场合上, 例如年会, 企业的高管必须根据实际的工作结果重点评价采购成本的有效降低对增强企业核心竞争力的重要作用, 以此来增强采购人员的责任感及使命感。
除了没有意识到外包采购人员的重要性之外, 在采购人员的激励上也只是局限在减低成本的短期的目标上。这样在短期内会降低采购成本, 但是长期来看会引起以下问题:首先, 采购人员为了达到绩效标准, 在物料采购决策上, 盲目的与供应商砍价, 可能会造成产品需要的重要原材料质量不达标, 影响产品质量的好坏, 如果不采取措施就会浪费企业的大量的资源, 会影响企业的名誉, 如果采取补救措施, 成本可能更高;其次, 采购人员盲目的压价也可能让供应商没有盈利的余地而不能与一些重要的供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 影响企业在业内的名誉, 这势必会增加企业维护现有供应商的成本, 挖掘新供应商的成本。因此有效的激励措施是研发企业着手要改善的地方。首先分析主导需求, 采取适当激励。人是有多维需求, 会给自己的一生设定很多目标, 包括企业的、社会的、家庭的等目标, 但是在某一特定阶段, 人的目标往往只会是一个或有限的几个, 当这种目标实现之后, 人的另一需求会占据主导地位而促使人们去采取行动, 因此, 认清核心人才在某一特定时期的具体需求就显得尤为重要。一般来说基层的外包人员处于马斯洛的需要层次理论的生理需求, 这时物质奖励是最佳的激励方式, 但其绩效考核的因素不单单是物料的总成本, 首先应该根据ABC理论首先将物料按照物料的价值、物料的易得性、物料的贡献率、等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里以制造业为例) 的权重综合分析将物料分成A类、B类、C类, 并授予一定的权重, 然后根据历史的数据将A类、B类、C类物料中的供应商按照交易的总成本、供应商的规模、供应商的信誉等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里也以制造业为例) 综合分析出A类、B类、C类物料中的A类供应商、B类供应商、C类供应商, 最后加权平均得出企业供应商的A类、B类、C类, 这样就可以将采购人员的总成本按照供应商的的权重进行量化, 得到在相应供应商上的目标成本, 这样不仅考虑了物料的成本, 也考虑了供应商的维护和发掘成本。同时, 管理者还应通过具体行为人的特征和持久的沟通来引导;其次个人激励与团队激励相结合。当今, 团队工作日趋流行, 采购工作的顺利完成不是以个体形式工作, 如专门负责供应商维护的同事、专门负责询价的同事、专门负责合同的同事、专门负责收货的同事等, 只有当每个环节的同事能够顺畅的沟通和良好的协作, 采购工作才能顺利进行。因此在外包采购人员的激励方案的设计上既要强调个人激励也要强调团队激励。
随着采购人员外包成为控制人才成本的一种趋势, 研发企业应该将重心放在如何更有效地将激励采购外包人才, 以此来保证增强核心竞争力目标的实现。
研发人员激励 篇2
举办时间：3月22-23日北京 3月28-29日上海 3月25-26日深圳
6月21-22日北京 6月24-25日上海 6月27-28日深圳
8月23-24日北京 8月26-27日上海 8月29-30日深圳
10月28-29日北京 10月25-26日上海 10月31-11月1日深圳
12月27-28日北京 12月30-31日上海 12月24-25日深圳
培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师资质
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授
n 专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。n 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
n 研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
课程内容
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）研发人员的“幼稚”、盲目创新
3）研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成8.研发人员激励措施的设计
1）物资激励
2）非物资激励
3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）研发中高层的绩效管理
2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）述职会成为故事会
2）述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）述职报告的构成及关键内容
2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）操作的流程
2）述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）任职资格标准
2）任职资格中如何关注行为规范
3）任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）平衡计分卡的方法
2）鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）研发绩效量化管理中存在的问题
2）研发绩效量化管理的原则
3）量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）研发高层的绩效目标
2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）项目团队
2）资源部门
3）个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）赢的承诺（WINNING）
2）执行承诺（EXECUTION）
3）团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标太具有挑战性如何把握
2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）人与人比还是人与标准比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）如何进行跨部门人员的绩效评价
4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）绩效管理诊断箱
2）研发人员有效沟通的障碍
3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）可不可以民告官
2）如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1）明星员工
2）问题员工
3）如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成1）个人奖/团队奖
2）项目奖
3）绩效奖
4）季度奖
5）年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
研发人员激励 篇3
所谓激励模式,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,来激发、引导、规范和保持组织成员的行为,从而最大限度地实现组织及其成员个人目标的系统活动。当前科研院所薪酬激励机制存在以下几方面的主要问题:
一是作为主要激励手段的薪酬体系,目前科研院所大都还是执行国家事业单位工资制度,分配方式不够灵活,固定部分相对较多,灵活部分相对较少,未在真正意义上实现“按岗定薪,以绩取酬”。
二是其他形式的薪酬激励也存在着制度不健全、量度主观性、实施随意性、及时激励不到位等问题。如科技人员取得重大突破或成果之日,往往也是他们特别希望得到组织肯定与激励之时,但多数情况组织不能及时兑现激励。
三是缺乏对科研院所未来发展起关键或核心作用的研发人员的中长期激励措施,包括绩效奖励、技术奖励、知识产权、科研成果奖励、延期激励、股权激励等,难以吸引和留住他们。研发人员与科研院所之间还没有形成一个紧密的利益共同体,无法真正做到“荣辱与共”。
一、构建原则
1.当期激励和延期激励相结合的原则
针对不同研发岗位特点性质,确定当期薪酬和延期支付薪酬的发放比例,当期薪酬占全年总薪酬的70%～90%,延期支付薪酬占全年总薪酬的10%～30%。
2.岗位价值差别原则
研发人员薪酬标准的制定按照不同岗位之间的相对价值合理拉开差距,重点向关键、重要岗位倾斜。
3.业绩挂钩原则
强化员工业绩考核,建立起员工收入与研究所整体经济效益、部门(单位)绩效、个人业绩挂钩的分配机制。
4.动态调整原则
岗位可升可降、薪酬可高可低,在考核评价的基础上,实行动态管理。
二、薪酬体系的构成
薪酬体系主要包括四部分,岗位薪酬、绩效薪酬、延期支付薪酬和成果奖励。
岗位薪酬主要体现不同岗位的责任、风险、能力素质要求、工作量大小和技术复杂程度,占总薪酬的30%～40%,每月固定发放。
绩效薪酬主要体现研发人员的当期业绩和贡献大小,占总薪酬的40%～50%。绩效薪酬实行动态调整,按月(或季度)考核发放。
延期支付薪酬主要体现研发人员当期从事的工作对未来一段时期带来的收益或影响,占总薪酬的5%～25%,延期至第二年支付。
成果奖励主要体现研发人员的知识产权、专利发明、科研成果获奖等情况,占总薪酬的5%,每年奖励一次。
三、岗位薪酬档次设置及评定
研发岗位根据性质和特点,可划分为六层薪酬岗级:首席设计师(研发师)、主任设计师(研发师)、副主任设计师(研发师)、主管设计师(研发师)、设计师(研发师)、设计员(研发员)。
研发岗位薪酬档次设置如表1所示。
研发人员岗位薪酬档次的考评与确定,采取要素计点法的方式进行,根据员工的最终量化得分确定其岗位薪酬档次。
1.要素计点法考评表
要素计点法考评表是岗位薪酬确定过程中采用的表格,用来确定每名研发人员的考评得分。该表包含了若干考评指标和相应权重系数,每个考评指标均有不同考评类别,每个类别均对应不同的考评分值,通过考评确定员工在每一个考评指标上的得分,各指标考评得分分别乘以相应的权重系数后加总,最终得到该员工考评总得分。
2.考评指标的说明及考评分值的确定
(1)岗位评价指标主要评价岗位责任、岗位特性和岗位能力,主要依据为岗位评价考核标准和员工实际履行岗位职责情况。由绩效考评小组和部门领导进行考评打分,汇总被考评对象的考评总分统一折算成百分数。
(2)工作量与工作难度指标主要评价员工工作量的饱满程度和工作复杂程度,主要依据为工作量与工作难度考核标准。由绩效考评小组和部门领导进行考评打分,汇总被考评对象的考评总分统一折算成百分数。
(3)知识技能指标主要评价员工的知识、技能、经验,主要依据为知识技能考核标准。由绩效考评小组和部门领导进行考评打分,汇总被考评对象的考评总分统一折算成百分数。
(4)团队评价指标主要评价员工团队精神和团队意识,由各研发人员按照团队评价标准对其他员工进行相互评价。每位员工对其他员工的评分,汇总统一折算成百分数。
3.岗位薪酬档次
根据综合考评分,对每层级研发人员进行综合排序,得分排名前20%人员进入相应层级岗位薪酬第4档,(5、6档作为以后晋升通道);排名在20%～60%之间人员进入相应层级岗位薪酬的第3档;排名在60%～80%之间人员进入相应层级岗位薪酬的第2档;排名在后20%人员进入相应层级岗位薪酬的第1档(最低档)。
岗位薪酬调整遵循“人随岗动、薪随岗变”的原则,根据岗位聘用结果动态调整,分为调整层级和调整档次(以下简称调级和调档),调级是指调整薪酬层级,调档是指调整同一层级内的薪酬档次。
(1)调整层级:受聘人员岗位发生变动后,根据新聘岗位重新确定薪酬层级和薪酬档次。
(2)调整档次:根据考核结果,调档每年进行一次。年度考核结果为优秀的人员(优秀档次人员控制在被考评人数的20%范围内),在同一层级范围内晋升1档;年度考核结果为合格的人员,薪酬档次维持不变;年度考核结果为基本合格及以下等次的人员,在同一层级范围内下调1档。
(3)兼任多个岗位的人员,按主要任职岗位并综合考虑其兼任岗位情况确定薪酬档次。
四、绩效薪酬设置、考核及发放
绩效薪酬名义值一般为岗位薪酬的1～1.5倍,越是高层研发人员,其绩效薪酬比重越大。设置层次如表2所示。
绩效薪酬实行动态调整,按月考核发放。根据科研院所整体绩效水平和当期研发任务完成情况,确定绩效薪酬发放总额。在总额范围内,按研发人员当期业绩和贡献(主要考核任务量和任务完成率)分配绩效薪酬。
式中:W1——个人实际兑现绩效薪酬;
B1——个人名义绩效薪酬标准;
F1——全所当期研发任务综合完成率;
F2——个人研发项目考核指标(或经济指标)实际考核得分;
Q1——与全所当期研发任务综合完成率挂钩权重;
Q2——与个人研发项目考核指标(或经济指标)实际考核得分挂钩权重;
X1——当期质量、安全、商业秘密等否决性指标考核扣款额。
五、延期支付薪酬
延期支付薪酬主要考虑研发人员从事的工作或其研发行为及其研制的产品在未来一段时间对科研院所经济效益、企业形象、企业战略目标的实现、企业发展所做贡献的影响。延期支付薪酬可在某一研发项目结束后1～2年的周期内予以兑现。
六、成果奖励
为鼓励研发人员钻研技术,提高研发能力和水平,可设立技术创新奖、知识产权奖、专利发明奖、科研成果奖等奖项,设立奖励标准,每年评比奖励一次。
总之,通过应用要素计点法,构建以岗位绩效薪酬为主要结构模式的薪酬分配体系,通过评价不同研发岗位的相对价值,建立起基于能力为起点,以业绩评价为手段,以体现岗位价值为核心,综合确定员工报酬的一种弹性薪酬分配制度。通过强化薪酬的激励作用,进一步挖掘员工潜力,激发员工的工作热情,激励员工的自我能力提升和绩效改进,以力求实现研究所和员工个人共同发展。
某企业研发人员薪酬激励方案设计 篇4
某企业的研发人员与其他管理岗位执行统一的薪酬体系, 针对性不是很强, 激励性也较差, 无法吸引优秀的研发人才。针对这一现状, 可以尝试从研发人员的工作特性和个性特点出发, 为研发人员量身打造有针对性的薪酬激励体系, 以留住和吸引优秀的研发人才, 提高研发效率。具体实施方案如下:
一、目标
以“能力和绩效”为研发人员薪酬设计基础, 建立具有激励性的研发薪酬激励体系。
二、薪酬策略
实施薪酬激励是提高研发人员工作积极性的一个重要影响因素, 因此在确定研发人员薪酬策略时, 建议选择略高于其他管理岗位薪酬标准的水平, 以实现对研发人员的高激励。
三、薪酬结构
1. 薪酬构成。研发人员的总薪酬=基本工资+年功工资+绩效工资+项目特别奖励+其他
(1) 基本工资。基本工资以能力 (员工任职资格、参加研发项目数量、已完成研发项目数量等) 作为评价标准, 改变以往以职位分析为基础的评价标准, 并依据个人绩效, 年度给予调整。引导研发人员将注意力转移到自己的能力和绩效的提高上, 而不是职位的晋升上。
简化薪酬等级, 采用宽带薪酬, 充分利用宽带薪酬的“柔性特点”, 使每一等级的薪酬浮动范围很大, 弱化等级观念, 并通过带宽及重叠度的设计, 使处于下一薪酬等级的人员在取得高业绩的时候能获得比上一薪酬等级人员更好的收入, 为员工打通薪酬晋升通道。
薪酬等级建议分三个:研发经理 (首席研发人员) 、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准, 年度组织专家对研发人员进行评价打分, 依据打分结果归入相应薪酬等级。
(2) 年功工资。执行统一年功工资标准, 随企业调整而调整。
(3) 绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性, 研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来, 因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据, 按照完成情况进行考核, 并依据考核结果兑现。
(4) 项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。
(1) 根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
(2) 研发项目完成后, 依据完成情况给予的一次性奖励。
(5) 其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上, 设置技术系列提升通道, 使优秀的研发人员, 一旦成为首席研发人员, 不必经过职务提升, 同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样, 可以引导研发人员关注研发课题本身, 而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高, 可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工, 个性较强, 可实施弹性福利计划, 让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利, 一方面与传统发放现金奖励相比, 可降低企业各项保险等费用, 另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
四、薪酬水平及固浮比
1. 薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高, 薪酬等级越高倾斜度越大, 体现高激励导向。
注:各级别极差可调节。
2. 薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元, 薪酬跨度很大, 在设计薪酬体系时, 引入了宽带薪酬的概念, 故只分了3个薪酬等级, 并设计了较宽的薪酬带宽, 薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大, 使得越高等级的人员, 其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时, 通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。具体薪酬水平详见表1。
单位:元
注:特殊引进人才可执行协议工资。
3. 研发人员薪酬结构。
(1) 研发经理 (首席研发人员) 。采用4∶6的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
(2) 资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
(3) 初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
以上各类人员薪酬结构比例均可调节。
五、结束语
研发人员的考核与激励——内训版 篇5
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？ „„
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益
分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师资质
课程内容
案例分析
分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 研发人员的考核与激励概述 研发绩效管理面临的主要问题
研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 研发人员的“幼稚”、盲目创新 研发团队的激励手段缺乏和滞后
研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 „„
针对以上问题业界最佳实践的解决之道 研发的价值链分析 研发绩效管理的独特性 创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则
研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 研发人员激励要素的构成 研发人员激励措施的设计 物资激励 非物资激励
激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 研发人员绩效管理的总体思路 研发中高层的绩效管理
产品经理＆职能部门经理的绩效管理 基层员工的绩效管理 实例讲解：
爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 某案例公司研发人员常用的激励手段 咨询案例分享：
某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）演练与问题讨论
研发中高层领导的述职管理 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会
述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 没有述职评议的标准
研发高层领导述职管理的原则 研发高层述职管理的模型 研发高层述职管理的内容 述职报告的构成及关键内容
研发中高层的关键绩效指标（KPI）研发高层述职管理的操作 操作的流程 述职评议的过程
研发中高层领导的任职资格管理 任职资格标准
任职资格中如何关注行为规范 任职资格如何进行评议 实例讲解：
Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 某案例公司年度任职资格评议的过程分析 行动计划：
如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 贵公司研发中高层述职中的关键点 演练与问题讨论
基于价值链的研发KPI指标设计 业界公司KPI指标制定过程中的误区
如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 研发体系KPI指标制定的原则 研发体系KPI制定的方法平衡计分卡的方法 鱼骨图的方法
设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）研发体系的KPI指标库
产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）研发体系KPI的应用 研发绩效的量化管理
研发绩效量化管理中存在的问题 研发绩效量化管理的原则
量化不了结果的KPI指标怎么办？ 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）咨询案例讲解：
某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 行动计划：
构建贵公司研发体系的KPI指标库 演练与问题讨论 研发绩效的目标管理
研发绩效目标迷茫的原因分析 研发绩效目标的分层体系 研发高层的绩效目标
研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 研发绩效目标的来源 项目团队 资源部门
个人发展和成长
研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 赢的承诺（WINNING）执行承诺（EXECUTION）团队承诺（TEAMWORK）
采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 目标太具有挑战性如何把握
工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）实例讲解：
某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）演练与问题讨论
研发团队/个人的绩效辅导 研发管理中各种团队的构成 产品决策团队PAC 产品开发团队PDT 职能部门FT 研发团队中各种角色的职责 研发团队的各种考核模式 功能部门与项目考评相结合 项目考评方式 功能部门考评方式
研发个人绩效辅导的方式 研发人员工作太忙怎么辅导？ 研发管理人员太忙怎么辅导？ 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 指挥倾向型 关系倾向型 思考倾向型 听命行事型 实例讲解：
某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 演练与问题讨论
研发绩效的评价与反馈管理
研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）绩效评价方法
人与人比还是人与标准比
考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）如何进行跨部门人员的绩效评价
新员工如何评价（经常是垫背的„„）绩效沟通反馈要注意的问题 绩效管理诊断箱
研发人员有效沟通的障碍
绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）如何面对员工质疑或投诉 可不可以民告官
如何处理打小报告、越级报告
绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 如何处理绩效反馈中的冲突
如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 明星员工 问题员工
如何激活休克鱼？ 实例讲解：
某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 案例讨论
研发绩效结果的应用及奖金分配 绩效考核结果运用的领域
如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）研发奖金分配的价值导向 研发奖金的构成 个人奖/团队奖 项目奖 绩效奖 季度奖 年终奖
研发奖金分配的原则 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 实例讲解：
某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
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● 会务报名
1.报名时间：即日起接受报名
小议新药研发的差异化激励 篇6
新药的研究与开发是一项多学科、高科技、高难度、高投入、长周期、高风险、高回报的风险工作，国际上通常由大型跨国企业承担。据统计，在美国上市一种新药平均要花费5～ 8亿美元，耗时11～15年时间。专利药品可垄断市场，能获取最大的经济效益，是药企的核心收入来源，也是吸引药企进行大规模投入的源动力。可以说，新药研发是医药产业发展的火车头，新产品是企业的主要利润来源和发展的推动力，有利于造就企业形象和品牌，促进企业长期稳定发展。
对于我国来讲，13亿人口的持续增长及其医疗保健的需要、人口城乡比例变化、人口结构老年化等因素造成了巨大的医药市场需求。总体上来讲，我国告别了医药短缺的时代，但经济的发展和环境的变化使得人们的健康特点发生了改变，对新药研发提出了新的要求。国内新药研发近年来虽然取得了较大成绩，但是还存在研发投入较少、基础研究薄弱、起点较低、创新能力较差、重复研制的现象严重等问题。如何从机制上加以调整，从而激励药企从短、平、快的低层次仿制性新药研发投入转向纵深层次的新药研发投入，这是摆在我们面前的课题。本文从差异化激励方面着手，对此加以分析和探讨。
新药研发推动力
从药品企业角度来讲，激励药企进行研发投入的动力来自于预期的高回报。药品作为特殊商品，也具有一般商品的经济性特征。药品的价格、研发成本、生产成本、市场潜力、商业投资回报率、周转率和信息搜索成本等代表了药品的经济性特征。制约创新药物研发的瓶颈在于其巨额的前期投资和漫长的投资回报周期，保证药品研发的投资回报率是促进药企进行研发投入的基础。
药品的发明，必须投入大量的人物、物力、财力，耗费大量的时间和创造性的劳动，才有获得成功的可能。而专利制度通过给发明创造者一定时间独占市场的权利，使其得到丰厚的回报，不仅能够收回研究开发所付出的投入，而且还能得到一定的收益，有利地保护了发明创造人的积极性。因此，加大专利创新药物研发扶植力度成为国家鼓励药品产业发展的主流。
药企作为新药研发的主体无疑是激活新药研发的根本措施，但面对突发性的公共卫生事件，或者一些罕见病的用药需求，单个药企的能力显然不足或无力承担，这时，还必须有政府的投入和主导，才能推动这些新药的研发工作。
常用药研发
对于药品研发企业来讲，是否对某项研发予以立项，取决于该项研发的研发成本、市场潜力、投资回报率等关键指标。在既定的人力、物力、财力等情况下，选择研发成本低、市场潜力大、投资回报率高的产品进行研发是其必然的选择。因此，国内大大小小的药品生产企业蜂拥而上地将研发重点投向抗生素、心脑血管等研发成本低、市场潜力大、投资回报率高的产品。
对于这类常用药的研发，一方面研发的基础工作已经比较完善，研发的成本大大降低，另一方面，常用药品的市场潜力巨大，投资回报率高，企业自发的行為已经完全能够甚至超越市场的需求。但是，其他的研发成本较高、市场潜力较小、投资回报率较低的药品研发力度却远远不足，呈现出一种结构性的失衡。在这种情况下，我们需要采取差异化的激励政策，对新药研发的方向进行合理引导：成熟产品的研发适当采取些负向激励，比如缩短专利期、降低指导价等方法；非成熟产品的研发多采取正向激励，从而促进新药研发的结构性调整。
罕用药研发
所谓罕用药，是指研发罕见疾病用药及食品，需投入大量经费，却因使用人数过少，对厂商而言，没有市场价值，无法获利，因此不愿开发与制造或引进。发达国家建立的罕用药管理制度采取经济杠杆等各种优惠政策，鼓励罕用药的研发与生产，取得了一定的成效。
对于我国而言，完全依靠企业去解决这些问题是不现实的。这时，需要政府牵头主导，由各大药企，甚至可以和跨国药企一起，开展项目性合作，共同参与投入研发，共同取得市场回报。
突发公共卫生事件用药研发
依据技术创新理论，企业是创新活动的主要承担者，但企业在创新活动中，会受到市场、经济、体制和法律及自身能力等因素的制约。因此，单纯从企业自身角度考虑问题，片面强调企业的主体地位而不对创新环境中的其他要素进行统筹考虑，很难全面解决我国用药需求，比如突发公共卫生事件用药需求。
研发人员激励 篇7
目前, 在房地产专业人才高度稀缺的情况下, 企业不断采取各种激励策略来吸引和留住各类专业人才。从企业现行所采取的激励模式来看, 主要作以下分析:
1.1 制度层面的分析
现在, 少数大型房地产企业研发人员的激励问题已经上升到企业战略和制度的层面。首先, 表现为制度倾斜, 公司在对待员工方面, 往往会给予该类员工更多的福利待遇、宽松制度等政策性优惠, 作为研发人员的房地产员工更是享受某些特殊福利;其次, 表现为等级划分上, 在同一等级上的员工, 企业往往会将技术员工与一般员工再作具体分类处理, 以此体现其特殊性;再次, 表现为晋升空间上, 同样是掌握管理技能的两名员工, 技术型员工的上升空间往往较管理型员工的大, 从目前房地产企业的高层组成上, 我们也能发现这点。
1.2 方法层面的分析
1.2.1 薪酬分配
目前, 国内绝大多数房地产企业在收入分配上, 包括对研发人员仍采用较为传统的“工资加奖金”的激励模式, 但在做法上又各有不同。有些公司根据人才的专业水平实行等级工资制, 并视其工作业绩给予不同数量的奖金;而有些公司, 在分配形式上, 不仅保留了国有企业福利、住房、社保、解决配偶工作等做法, 在工资上还吸取了民营企业的业绩与薪酬挂钩的做法, 按员工的工作业绩给予加薪;还有另外一些企业实行经营者和骨干技术研发人员年薪制。还有很多薪酬分配方式, 在此不作具体阐述。
1.2.2 员工持股
近年来, 员工持股方式日益受到房地产企业的重视, 为保持成长优势, 奠定国内同行业的竞争地位, 某些成长期房地产企业实施了以人为本的人才战略, 建立了一套引进、培训、使用、激励人才的机制和策略。在分配上实行三个层次的分配方式, 即按劳分配、按股分配、奖励分配, 并将技术研发人员列为倾斜对象。通过骨干人才项目持股、研发人员的研究成果计算股份以及期权制的探索, 使专业人才, 特别是技术研发人才依据职位、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺参与企业利润的再分配。
1.2.3 培训与成长
现代市场竞争, 归根结底是人才的竞争。吸引人才、用好人才、留住人才的关键在于建立一整套合理有效的企业内部激励机制与策略。目前, 众多的房地产企业为了满足员工和技术研发人才的不同需求, 既注重工资与奖金等物质方面的激励, 同时也开始实施精神与培训以及各类进修等非物质激励策略。
1.2.4 职业生涯设计
房地产企业研发人员对自身的职业生涯往往有着较高的预期与规划, 这与他们的高知识背景有关, 也是时下房地产业的成功人士给他们树立了榜样。很多房地产企业在员工入职之初, 就为员工设计在本公司发展的职业生涯规划, 为其开设个人发展的通道, 这对稳定员工队伍、建立共享愿景、开发人力资源都起到了很好的作用。
2 房地产企业研发人员激励存在的主要问题
目前, 房地产企业研发人员激励模式中存在的问题颇多, 简而言之, 主要体现在以下几个方面:
2.1 设计不合理
没有根据阶段性需求设计合理的激励方式, 降低了激励的效用。根据马斯洛的需求层次理论, 不同层次的员工在不同阶段对于激励的需求是不尽相同的, 很多企业在实施激励策略时, 并没有对员工的需求进行认真的分析, 从静态的角度审视激励模式, “一刀切”地对所有的人采取同样的激励手段, 结果适得其反。经常是管理者认为重要的方面, 员工不认可。如一些公司实行股权激励时, 受到了大部分刚参加工作不久的年轻员工的抵制, 主要是没有认识到这部分员工对货币性报酬的强烈需求。因此, 企业在实施激励策略时, 首先要深入了解员工的需求, 对于不同层次的员工应当考虑其不同阶段对需求的个体差异, 找到此阶段激励他们的方法, 有针对性地进行激励, 以发挥激励的最大效用。
2.2 缺乏系统性
由于研发人员自身的特点及工作性质、工作方法和工作环境与一般企业不同, 使他们形成了独特的思维方式和需求特征。特别是随着社会的不断进步, 研发人员的需求正向个性化和多元化发展, 既有物质需要, 又有专业知识实现与发展需要、组织承认与领导认同需要、追求事业成功需要等, 而且各阶段各种需要的强度不一样。实践中, 房地产企业很难系统、有效地基于激励的过程综合运用各种激励手段, 如只重视经济手段、物质利益, 忽视精神激励、成就激励等的激励手段, 致使房地产行业出现了“亏损也要高薪留人”现象。因此, 激励应坚持系统性原则, 在发挥激励过程中各个要素独特效用的同时, 充分重视各种激励方法和激励机制在激励过程中的协调配合与综合运用, 使激励体系的总体功能达到最优。
2.3 不注意激励成本
一种表现是房地产企业的激励措施单纯依靠高薪吸引专业人员加盟, 任务紧张时, 就到市场上去招募, 哪怕打乱企业的薪资结构, 也要高薪聘请;由于房地产企业自己培养高级人才, 周期长、风险高, 一些房地产企业往往会高薪聘请其它企业的专业人才, 为其所用, 其结果造成了房地产行业专业人员薪资的迅速攀升, 企业成本加大。另一种表现是激励的力度和频率失当, 在实际工作中由于收益具有刚性, 再加上边际效用递减和边际成本递增的影响, 随着某一激励措施使用频率的增加, 要达到一定的激励效果, 就需要付出更多的成本, 一旦某项激励措施的边际收益小于边际成本, 这项激励措施就不经济了。这些都是不遵循激励过程、浪费激励成本的表现。
2.4 股权激励没发挥应有的作用
目前, 理论界普遍认为, 股权激励是高科技企业对研发人员最有效的激励措施之一。我国房地产企业未能正确运用股权激励策略, 如“内部人控制问题”, 财务数据不真实、透明度不高, 过度强调它的约束功能, 福利化、非制度化等, 造成广大员工对自己持有股份的合法性产生怀疑、缺乏信心, 难以建立起自己的股东意识和对企业的长久归属感, 因而员工持股很难起到应有的作用。这也充分说明了在激励过程中企业与员工之间缺乏沟通。
综上所述, 房地产企业研发人员激励模式虽有较大的进步和发展, 但仍旧存在诸多问题, 需从“全过程”的视角去改进和完善, 故我们针对以上问题构建全过程激励模式。
参考文献
[1]徐波.高新技术企业知识型员工激励模式的探讨[J].中国海洋大学, 2008.
研发人员激励 篇8
一、IT核心研发人员特质
1、人力资本高增值性及低依附性。
在整个信息技术行业产品更新速度快、生命周期缩短的背景下，IT企业研发能力毫无疑问成为核心能力的重要组成部分, 核心研发人员是创造核心研发能力的主导者，他们掌握核心知识和技术，控制整个产品开发命脉，对整个企业技术能力和创新能力起决定性作用。此外，由于其人力资本的高增值性致使其知识成为个体的一部分从而对于企业的依附性较弱，华为原技术总监李一男出走后的屡次成功无疑说明这点。
2、高工作投入。
按照工作状态理论，我们将其区分为工作参与、工作卷入、工作投入。三个层次层层递进，对于IT行业核心研发人员，其工作状态必须要求长时间、连续性的工作投入。通常一个项目历时周期花费3月至3年时间不等。这种高强度的工作致使这类员工对于生活中其他层面无法顾及。
3、激励需求的多层次性及多样性。
根据马斯洛需要层次理论以及赫兹伯格的双因素理论，人的需求是多层次的，在下一级需求得到满足后才会向上一级需求，而IT核心研发人员由于工作的连续高投入，会产生两种在经济性报酬之外的特殊需求，一类是工作上的更高层突破，满足其自我实现上的需要；另一类是闲暇和家庭生活，满足其社交需要。
二、现有IT核心研发人员激励手段及其弊端
大部分企业都认识到IT核心研发人员是发展的命脉及核心资源，通常在激励手段上也是实行高薪资、股权、期权，以及其他职业上晋升等多种方式，股权和期权能够培养员工的主人翁意识，约定适当的行权期能够在一定程度上控制员工流动，然而股票市场具有不稳定性，因而这些方式仍存在一些弊端。
1、高成本。
任何企业都是以盈利为目的，企业对于人才和人力资源的重视致使大部分企业在人工成本上居高不下。高投资如果不能充分满足员工的需求，在后期将会带来强大的负担。一旦这些企业高投资的核心员工离职，企业将会承受巨大的机会成本损失。当企业股价巨幅波动时，作为持股人的核心研发员工也会承受巨大损失。
2、不能够体现员工的个性化差异。
一般公司制定薪酬福利政策会依据行业标准、外部竞争力、企业的盈利状况以及本企业的员工需求。但员工需求始终只体现整体化的概念，而没有充分注意到个体的差异性，不能满足员工对于确定薪酬制度和方式的充分参与。
基于此，我们需要一种既能够合理控制人工成本，又能够充分满足IT核心研发人员参与的薪酬激励方式———自助式薪酬，通过运用员工在薪酬政策上的参与来获得更高的组织认同和满意度。
三、自助式薪酬及其经济学分析
自助式薪酬，是指在员工充分参与和沟通的基础上，针对员工的特点建立不同的薪酬组合系统，并定期随他们的兴趣爱好和需求的变化作出相应变更的薪酬模式。美国密歇根大学教授约翰.E.特鲁普曼在《薪酬方案———如何制定员工激励方案》中提出了自助式整体薪酬方案的等式，即：T C= (BP+A P+IP) + (W P+PP) + (O A+O G) + (PI+Q L) +X。本文针对IT研发人员的特质，遴选出一些激励因子（见表1）。
自助式薪酬实施的优势在于员工最能了解自己的需要，因而能够在企业所给定的条件下，做出最适合于自己的选择。其特点就在于能够根据其具有的多样性和定制性最大限度地满足核心员工的需求，使其更好地为公司服务。
对于员工，根据序数效用理论可知，无论是经济性报酬或者是非经济性报酬，企业所提供的薪酬激励是越多越好。对于企业而言，支付能力总是需要受到成本的约束，企业任何情况下都希望在一定薪酬成本约束下，最大限度地激励员工，而员工则期望通过选择自己需要的方式获得最大效用和利益。本文采用无差异曲线理论进行具体说明。企业选择经济性报酬和非经济性报酬两种方式来激励员工，假设X代表非经济性报酬，Y代表经济性报酬，分别用X和Y轴表示，企业愿意为该员工人力资本支付的薪酬即成本约束为Z，即企业为该员工提供的X和Y组合构成了等成本曲线Z。
如图1所示，假设有甲、乙两名员工，对应选择A (X 1, Y 1) 和B (X 2, Y 2) 两种薪酬组合，A和B分别对应的无差异曲线为U 1、U 2，即不同的员工由其偏好以及自身人力资本价值不同，也会选择不同的薪酬构成来达到自身效用最大化。
然而人力资本具有增值性，尤其是核心员工。当教育、培训、工作经验和知识转移导致员工人力资本增值或者是企业效益提升时，员工的心里预期收入也会相应地发生变化。当企业认识到员工心理改变并作出相应的回应时，才能达到最优的激励效果（如图2）。即人力资本增值或者企业效益提升时，企业应当将成本约束线右移以达到同员工心理预期相匹配的效果，才能够继续有效激励员工，也就是说员工的效用曲线也应当随着成本约束线向右平移，然而当这些条件变化时，核心员工的偏好有可能也发生变化。因而自助式薪酬也应当是一个定期调整组合的过程。
四、IT核心研发人员自助式激励模式构建
管理大师彼得·德鲁克曾说过，人力资源是企业的第一资源。核心员工则是企业发展的支柱和中坚力量，因此在薪酬待遇上，核心员工与一般员工应区别开来，让核心员工从物质上、心理上得到宽慰，进而以更出色的表现回报企业，为企业做出卓越贡献。本文拟考虑如下步骤。
1、确定IT核心研发员工，保持相应流动性。
核心员工的确定大体上分为三种模式：因素分析法、人力资源A BC法和二八原则。本文认为，IT企业核心研发员工的确定需要依赖于完善的研发人员绩效考核系统，按照A BC法或者二八原则实行排队处理，并依照考核将自助式薪酬作为核心研发人员的一项福利政策，赋予一定的动态性。
2、将可供选择的薪酬方式以合理量化。
保留员工的基本岗位工资，对于绩效部分工资采用自助式薪酬，不能够直接依赖于金钱衡量的非经济性报酬，按照统一的方式进行折算和量化。即假设一名核心员工，在公司愿意支付给其报酬即成本约束线确定的情况下，可将不同的激励方式进行点值处理，例如1天的额外休假需要折算的金额以及对应的点值，方便后期员工进行自主选择，这也需要人力资源部门和财务部门做出确切的评估。
3、帮助IT核心研发人员选择符合需求的最优配比方案。
玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。张望军、彭剑锋在对中国企业知识型员工激励机制实证分析得出中国员工受激励的因素分别为工资报酬与奖励、个人的成长与发展、公司的前途、有挑战性的工作。然而由于不同员工年龄结构、所受教育、性别、生活状况、实际需求等都有差异，因而每个人都应当是一个独立的个体，需要在人力资源部门将薪酬方式合理量化后提供给核心研发人员进行自主选择。对于保守型核心人员，适当增加其固定薪酬的比例；对于冒险激进型的核心人员，适当增加其股权配比；对于需要工作激励来满足成就感的员工，也应该在了解其需求后，根据公司晋升制度对员工能力进行考核。此外，人力资源部门人员也需要考虑公司合理避税问题，在此基础上最大化地满足员工需求，提高核心研发人员满意度和忠诚度。
4、定时反馈更新。
公司能够提供给员工的支付额度会随着公司的盈利能力和规模扩大化而提高，员工的需求也会随着实际情况发生改变，这就需要制定相应的制度期限（一般为年度）进行定时反馈更新和动态调整，确保IT核心研发人员能够得到最大化得满足感，在使其人力资本价值提高的同时增强其对于组织的依附，满足其对层次、多方面的需求，实现从工作投入到工作嵌入的进一步提升。
参考文献
[1]约翰.E.特鲁普曼:薪酬方案——如何制定员工激励方案[M].中信出版社, 2001.
[2]高鸿业:西方经济学[M].中国人民大学出版社, 2007.
[3]刘卫民:基于玛汉·坦姆仆理论探讨知识型员工的激励措施[J].商场现代化, 2006 (12) .
纵向合作研发联盟激励机制设计 篇9
现代企业间的竞争愈发表现企业R&D能力的竞争, 由于R&D的高复杂性、高投入、高风险性使越来越多的企业出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的, 组成各式各样的研发联盟。在组成的研发联盟中, 纵向合作研发联盟是较为常见的形式, 在这一类型的研发联盟中, 一般由上游企业制定博弈规则, 由下游企业决定自己是否参加研发联盟以及如何显示自己的偏好, 但由于下游企业可能就会选择免费搭便车的机会主义倾向, 往往可能导致研发联盟合作失败。因此如何有效的防范下游企业的“逆向选择”问题, 激励下游企业在自利行为驱使下真实显示自己的私人信息的博弈规则成为纵向合作研发联盟急需解决的首要问题之一。
目前关于防范纵向研发联盟下游企业的“逆向选择”的激励机制设计研究大多还是集中在运用Aspremont和Jacquemin所建立的双寡头合作博弈模型 (AJ模型) 的基础上[1,2,3], 通过利润分配这一激励方式来激励下游企业真实的显示自己的偏好。霍沛军, 宣国良[4]研究了下游企业如何随纵向一体化改变R&D投资和产品产量。研究表明, 纵向一体化之后, 下游企业的R&D投资和产品产量、行业利润、消费者剩余和社会总福利均增加;艾凤义, 侯光明[5]则针对有一个下游垄断企业和多个上游寡头企业组成的二层市场结构, 对上下游投资、下游研发的合作模式提出了一种收益分配机制和两种成本分担机制;黄波, 孟卫东[6]等研究了由一个上游寡头垄断企业和多个下游企业组成的二级供应链系统中的投资策略, 提出了两种成本分担机制, 分析了供应链中所有企业的利润以及最终产品的消费者剩余的变化情况。但以上文献研究的都是将利润分配作为激励下游企业的唯一方式, 事实上下游企业参加纵向研发联盟绝不是单单为了利润, 还包括获得关键技术、组织学习等等, 这同样也是激励成员企业的重要方式。
基于此, 本文探讨了在纵向合作研发联盟中, 上游企业面临信息不对称的条件下, 利用利润分配和技术分享相结合的激励方式, 设计出激励下游企业的博弈规则, 使下游企业在自利行为驱使下真实显示自己的私人信息, 诱导下游企业采取最有利于研发联盟利润最大化的行动, 从而有效的防范下游企业的“逆向选择”问题, 以实现纵向合作研发联盟利益最大化的目标。
2 建立模型
2.1 问题描述
市场上有一个纵向研发联盟开发一种高新技术产品, 这个研发联盟由一个上游企业E和n个下游企业Ei组成, i=1, 2, …, n。上游企业在主要技术上具有垄断优势, 是创造利润的主要力量;下游企业虽然对主要技术没有垄断性, 但是可能对某一个辅助技术具有垄断性, 是创造利润的重要的合作伙伴。
上游企业E在研发联盟内处于核心地位, 由其组织并领导这个研发联盟开发一种高新技术产品, 下游企业Ei的类型为λi, 这里的类型λi为下游企业Ei的能力大小。下游企业选择不同类型组合而合作成功的概率为
为了激励下游企业如实显示其真实类型信息, 上游企业E基于单位产品的利润si和技术分享比例ti来进行机制设计的, 制定出激励下游企业Ei选择自己的类型λi的博弈规则, 下游企业根据自己的私人信息 (类型) , 在满足相关参与约束和激励相容约束的条件下加入研发联盟并参与联盟利润、技术等分配, 也即λi类型的下游企业有利润分配组合 (si, ti) 。由此可知上游企业的收益函数为∏i (s, t) , λi类型的下游企业Ei的利润函数为πi (si, ti;λi) , 其有保留利润ωi, 其中i=1, 2, …, n。
2.2 模型建立
根据机制设计理论, 上游企业制定一个博弈规则供下游企业选择, 必须满足参与约束和激励相容约束这两个基本条件。显示原理表明, 这个博弈规则可通过一种“直接机制”来付诸实施, 使下游企业真实显示自己的类型特征[7]。因此, 上游企业E面临以下优化问题:
(1) 下游企业Ei有足够的动机选择参与研发联盟, 即满足“参与约束”
πi (si, ti;λi) ≥ωii=1, 2, …, n (1)
(2) 下游企业Ei没有动机不选择属于自身类型的利润分配组合, 即满足“激励相容约束”
πi (si, ti;λi) ≥πi (sj, tj;λj) i, j=1, 2, …, n。且i≠j (2)
(3) 单位产品的利润wi和技术分享比例vi必须满足“资源约束”
si≥0, 0≤ti≤1, i=1, 2, …, n (3)
(4) 对于上游企业E来说, 根据各下游企业的选择的结果, 使其期望利润最大:
Max∏i (si, ti) 1, 2, …, n (4)
该模型简单明了的反应了纵向合作研发联盟的上游企业面临信息不对称的条件下, 通过机制设计在满足下游企业理性的基础上实现联盟期望利润最大化, 其中s, t都是上游企业可控变量, 通过可控变量来诱导下游企业采取最有利于研发联盟利润最大化的行动。
3 模型分析
研发联盟由一个上游企业和两个下游企业组成, 下游企业分别为E1, E2, 其中企业E1为低能力λ1类型, 企业E2为高能力λ2类型, 即0≤λ1≤λ2≤1, 设研发联盟在下游企业选择不同类型的组合的条件下研发合作成功的概率分别为P (S| (λ1, λ1) ) =p1、p (S| (λ1, λ2) =p2、p (S| (λ2, λ1) =p3、p (S| (λ2, λ2) =p4, 由于研发联盟合作成功的概率依赖于下游企业的能力大小及其所选择的类型, 很明显有0≤p3≤p1≤p4≤p2≤1。
研发联盟生产的产品单位的价格和生产产品的数量分别为p和Q (常数) , 上游企业的单位产品的成本为C, 下游企业Ei的单位产品的成本为ci。由于技术共享对上游企业期望利润有负的外部效应, 因此可知上游企业的期望利润
Max∏i (s1, s2, t1, t2) (5)
求解可得,
单位产品的利润分配为:
下游企业技术分享比例:
此时下游企业E1, E2真实的显示各自的类型λ1, λ2, 这时有p (S| (λ1, λ1) =p2, 这时候上游企业可获得最大期望利润:
命题1 当且仅当λ2ω1-λ1ω2>0时, 上游企业才能制定出激励各下游企业的最优利润分配和技术分享组合, 即对低能力λ1类型的企业E1有 (s*1, t*1) , 对高能力λ2类型的企业E2有 (s*2, t*2) 。
证明:由式 (7) 、 (8) 可知当且仅当λ2ω1-λ1ω2>0时, 才有s*1>0, s*2>0, t*1>0和t*2>0, 命题1得证。
命题1反映上游企业只有选择合适的下游企业, 才有可能制定出激励各下游企业的最优利润分配和技术分享组合。
命题2 作为上游企业, 它应该给予每个下游企业同等的技术分享比例, 即t*1=t*2。
证明:由式 (8) 可知,
命题2指出, 当上游企业给予各下游企业以不同的技术分享比例时, 必然导致上游企业给予下游企业的总的技术比例变大。由于技术具有溢出效应、正的外部效用以及各下游企业对技术的评价标准和方法的不同, 给予各下游企业以不同的技术分享比例, 也不利于刺激各下游企业的积极性, 影响研发联盟的稳定性。
因此上游企业为了更有利于保护自己的核心技术竞争力以及更好的刺激各下游企业的积极性, 应该给予各下游企业以相同的技术分享比例。
命题3 对于低能力λ1类型的企业E1来说, 单位产品的利润分配比例s*1是随着自身能力大小λ1的增大而减少, 随着另一下游企业E2的能力大小λ2的增大而增大。而技术分享比例t*1则随着λ1的增大而增大, 随着λ2的增大而减少。
证明:由式 (7) 可知,
命题3反映出, 对于低能力λ1类型的企业E1来说, 它更看重的是单位产品的利润分配比例s*1而非技术分享比例t*1。由于命题2中的结论, 即它与高能力λ2类型的企业E2分享同等的技术比例, 随着低能力类型λ1的增大, 下游企业间的能力大小差别愈来愈小, 企业对于技术的评价方法和标准也愈来愈趋同, 因此上游企业为了更大限度的激励企业E1, 更愿意给予它更多的单位产品利润分配而不是技术分享比例。
这要求上游企业在对低能力λ1类型的企业E1进行激励相容机制设计时, 要更多的考虑位产品的利润分配比例这个激励方式, 同时要选择能给予其产生很高的企业能力预期的下游企业。
命题4 对于高能力λ2类型的企业E2来说, 单位产品的利润分配比例s*1是随着自身能力大小λ2的增大而增大, 随着另一下游企业E1的能力大小λ1的增大而减小。而技术分享比例t*2则随着λ2的增大而减小, 随着λ1的增大而增大。
证明:由式 (7) 可知,
命题4反映出, 对于高能力λ2类型的企业E2来说, 它参加研发联盟的主要目的就是为了获得关键技术, 因此它更看重的是技术分享比例t*2而非单位产品的利润分配比例s*2。同样由于命题3中的结论, 即它与低能力λ1类型的企业E1分享同等的技术比例, 随着高能力类型λ2的增大, 下游企业间的能力大小差别愈来愈大, 企业对于技术的评价方法和标准也愈来愈不同, 因此上游企业为了更大限度的激励企业E2和维护联盟的稳定性, 更愿意给予它更多的技术分享比例而不是单位产品利润分配。
这要求上游企业在对高能力λ2类型的企业E2进行激励相容机制设计时, 要更多的考虑技术分享比例这个激励方式, 同时要选择能给予其产生较高的企业能力预期的下游企业。
通过以上分析, 笔者认为在进行纵向合作研发联盟激励机制设计中, 上游企业在给予下游企业相同的技术分享比例的前提下, 技术分享比例随着下游企业间的能力大小的差距的增大而减小;同时给予能力较大的下游企业更多的单位产品的利润分配比例, 能力较小的下游企业更多的单位产品的利润分配比例激励, 这样可有效的防范下游企业的“逆向选择”, 让其在理性的基础上真实的表现自己的能力大小, 实现设计出有利于激励下游企业做出最大贡献的规则, 以实现联盟的稳定性和期望利润最大化。
4 算例分析
根据以上模型, 本文进行简单的算例分析。
设组成这个纵向研发联盟的下游企业E1, E2的能力类型λ1=0.35;λ2=0.85。联盟在下游企业选择不同类型的组合的条件下合作成功的概率分别为p1=0.4, p2=0.8, p3=0.2, p4=0.6。
对于上游企业来说, 其单位产品的成本为C=18;下游企业E1, E2的单位产品的成本分别为c1=12, c2=15, 其保留利润分别为ω1=100, ω2=120。
联盟生产的产品单位的价格分别P=100, 生产产品的数量Q=10。那么
解出, 上游企业设计出激励下游企业做出最大贡献的单位产品的利润分别为s*1=20.6, s*2=23.6;技术分享比例为t*1=t*2=46.5%, 此时取下游企业都真实的选择各自的类型 (λ1, λ2) 组合的条件下合作成功的概率p2 (S) =0.8, 上游企业获得最大的期望利润∏*=125.7。
5 结论
本文建立了纵向合作研发联盟激励机制设计的博弈模型, 并通过简单的模型和算例分析研究了上游企业面临信息不对称的条件下, 利用利润分配和技术分享相结合的激励方式, 设计出激励下游企业放弃隐藏信息的博弈规则。研究发现上游企业在给予下游企业相同的技术分享比例的前提下, 技术分享比例随着下游企业间的能力大小的差距的增大而减小;同时给予能力较大的下游企业更多的单位产品的利润分配比例, 能力较小的下游企业更多的单位产品的利润分配比例激励, 这样可促使下游企业在自利行为驱使下真实显示自己的私人信息, 有效的防范下游企业的“逆向选择”问题, 实现设计出有利于激励下游企业做出最大贡献的规则, 以实现联研发盟的稳定性和期望利润最大化。
参考文献
[1]ASPREMONT C.JACQUEMIN A.Cooperative and non-coopera-tive R&D in duopoly with spillover[J].American Economic Re-view, 1988, 78 (5) :1133-1137.
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[4]霍沛军, 宣国良.纵向一体化对下游企业R&D投资的效应[J].管理工程学报, 2002, 16 (1) :44-46.
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政府科技研发投入激励机制研究 篇10
政府的科技研发投入是提升一个国家科技水平、建设创新型国家的重要方面, 近年来受到了极大的重视。但是, 在我国的实践中, 政府科技研发投入存在着效率、效益低下, 甚至暗藏腐败等诸多问题, 本文在研发主体需求分析、激励机制分析的基础上提出了对策建议。
1 研发主体的需求分析
无论是个人的需求还是组织的需求, 都有两个方面, 一个方面是维持生存 (包括组织内的个人和组织本身) 的基本需要, 它要求研发主体必须具有一定的收益, 当收益低于社会平均水平时, 组织面临被淘汰, 个人意味着较低的生活水平和不平衡的心态。因此, 从研发投入的资金规模上看, 不仅应能够弥补研发投入的成本, 而且要使研发主体具有成本之外的收益。研发主体的另一方面需求是精神需求。对组织来讲, 获取荣誉、地位对组织外部环境的改善是极其有益的, 会带来一些隐性的收益或隐性成本的降低, 而对个人来讲, 还包括他人的尊重等带来的心理满足。
设:V为社会 (或行业) 平均收益
R为研发个体目前具有的收益
w为研发个体投入研发预期能够取得的收益
P为研发个体收益下降而低于社会 (或行业) 平均收益的概率 (0<P<1)
P反映了实现社会平均收益的风险水平或者说反映了市场竞争强度。
则研发者的相对收益为:X=PR/V;
研发受益后的总收益为:X′=PR/V+w
当X<1时, 意味着研发主体收益低下, 研发主体具有通过研发改变物质匮乏状况的积极性。且X越小, 积极性越大。反之, 当X≥1时, 且X越大, 这种积极性就越小, 相反, 这时, 研发者的需求向精神需求逼近。
显然, 研发预期收益w, 必须能够弥补研发者的相对收益X的不足, 使研发主体总收益X′大于1, 以尽量避免发生道德风险的可能性。
2 研发投入的机制
除了在研发投入上要满足X′大于1的条件, 研发投入还要建立一种有效约束的投入机制, 才能最大程度地保证研发的顺利进行和成果的产出。
无论在国内还是在国外, 科技项目的投入可以分为委托制与招标制。
委托制是在研发合同的约束下, 在规定的时间内研发方提供符合一定质量或水平的研发成果, 资助方提供一定的转移支付。它形成的是标准的委托——代理关系。但是, 研发活动有其与一般劳动不同的特殊性, 不仅过程较难控制, 而且科研成果的价值短期内难以验证, 研发方的努力程度并不会由于X′≥1而得到完全保证, 道德风险依然存在。
要解决这一问题, 就要使研发主体的研发收益率r包含科技成果的价值回报, 即r的大小不仅取决于资助方提供的一次性固定数额的转移支付的多少, 还应取决于科研成果未来一定时间收益的大小。极端地, 当转移支付仅仅是研发成本, 而研发主体占有全部科研成果产权且其收益完全取决于其未来收益时, 道德风险将完全消除。
因此, 要避免道德风险的发生, 就要对标准的委托——代理关系进行修正。要使研发主体在一定时间内占有部分或全部研发成果的产权。本文称这种机制为“修正委托制”。在美国, 政府资助的某些科研项目其研发者具有完全的知识产权, 政府只具有一定条件下的使用权。
在无法实现研发主体对研发成果的完全产权占有或这种占有不具有明显的个人价值时, 这一风险则很难在简单的委托——代理的框架内有效解决。因此, 另外一种解决方法是引入竞争机制, 即招标制。招标制主要形式是锦标赛机制, 它是一种竞争性科研资助机制。在招标制下, 多个研发主体自愿参加资助方组织或发起的研发竞赛, 在规定的时间内完成研发任务, 提供一定质量和水平的研发成果 (资助方可能提供一定的补偿) , 资助方从多个科研成果中选择最好的并支付承诺的转移支付 (奖金) 。
在发达国家, 研发项目的招标制历史悠久, 应用十分广泛。早在1717年, 英国国会就发起了一个有2万英镑奖金的研发竞赛, 它奖励第一个发明在海上准确确定经度的方法和仪器的人。近年来, 美国洛克希德—马丁公司与波音公司在F/A-22猛禽战机和F-35联合攻击战斗机上的研发竞赛也极其引人注目。
多少个研发主体参与研发竞争合适呢?有学者 (Fullerton and McAfee) 证明了参与者数量为两个时是最优的;那么, 如何选择这两个参与者呢?答案是通过 “预选赛”选择两个最优者后在进行锦标赛, 这被称为“复合锦标赛机制”。这种机制大量地被政府或公司采购所应用。它很好地解决了科研资助中的道德风险和逆向选择问题, 只不过在实际应用中, 通常以研发样品或模型参与竞标。
但很显然, 固定奖金的支付不是个最优的支付结构, 因为如果科技成果的价值超过了支付额, 研发者会要求委托方追加资助;反之, 如果科技成果价值较低, 委托人会要求减少支付额。
因此, 无论是委托制还是复合锦标赛机制, 都需要修正或称为制度安排。以实现代理人和委托人利益的同化。本文认为这种制度安排可选择的模式有以下几种:
模式一:采购安排。如果代理人能够利用研发成果进行市场化生产, 则委托人通过独家采购的制度安排, 实现代理人和委托人利益的同化。无论是委托人还是代理人都可以通过销售合同价格得到补偿或反补偿。
模式二:产权占有。委托人成立用于研发成果转化的公司, 并转移一部分股权给研发者, 实现代理人和委托人利益的同化。
模式三:销售额的占有。在一定期限内, 研发者占有一部分委托人公司的一部分销售额。
模式四:事后奖励。按研发成果产生的效益按比例进行一次性或多次奖励。
3 政府的科技投入激励机制
来自政府的科技研发激励方式有两类:一是政府在直接投入中使用激励机制, 二是税收激励。
3.1 政府研发投入中的激励
政府进行科技研发投入并不等于同时进行了研发激励。如前文所述, 只有当研发主体总收益X′大于1时, 这种投入才具有激励的意义。
因此, 对于科技研发投入者, 不仅要关注研发主体研发的收益率, 还要关注其现有收益;研发投入的规模不仅要弥补研发投入成本, 还要满足研发主体的物质需要 (要使X′≥1) 。而且, 不同研发主体要求的研发收益率是不同的, 低收入者对研发收益率要求高, 以满足物质的需要;高收入者对研发收益率要求低, 但对精神满足的要求高。无疑, 这为科技投入总量规模控制提供了新的思路。
对研发主体进行的激励, 可以分为两个方面, 物质的和精神的, 对相对收益较低的研发主体以及竞争激烈 (P值较大) 的领域, 主要采用物质激励的手段;而对相对收益较高的研发主体和具有一定垄断性 (P值较小) 的领域, 应适当采用精神奖励的手段。物质激励效果往往在短期内效果更明显。因此, 从社会实践来看, 科技研发激励主要应侧重于低收入的研发主体以及市场竞争激烈、产品市场变化较快的领域, 这也是创业企业和中小型企业相对集中的领域。
保证政府研发投入效果的另一方面是投入机制。在政府科研投入中, 引入竞争机制是十分必要的, 尤其是资金投入较多的大型项目。首先, 应采用复合锦标赛机制。管理部门要面向社会发布科研项目信息, 并通过预选赛机制进行选拔, 以辨别研发主体的研发能力, 最后确定两个研发主体进行研发竞赛。其次, 要考虑研发项目后的制度安排, 针对不同的研发主体采用不同的利益同化机制, 以科研成果的市场化评判科研成果的价值。
在这方面, 美国军方的政府资助体制非常有借鉴意义。美国建立了一整套以政府和军方为主导的三级军事科研生产体制:国家提供经费和一切必要的条件;基础研究和技术储备研究由国家实验室和大学完成;应用技术和开发研究一律交给企业来做。在这个运行机制中, 政府是主要的科研组织者和资金支持者, 政府相关部门是项目研究的监督者, 而私人企业则是主要的项目承担者。并且在研发投入中大量采用选拔赛机制, 不仅确保了研发活动的效率和质量, 而且节省了管理者事后鉴定科研成果的费用。
3.2 政府的税收激励
政府直接的科技投入毕竟是有限的, 而与此相对比, 政府的科技税收政策对于鼓励全社会科技投入, 鼓励企业科技自主创新, 其范围更宽, 作用更强, 成效更显著。可以说, 科技税收政策是比国家直接财政拨款更大的科技投入, 也是更有效的科技投入激励方式。
税收激励方式, 分为直接优惠方式和间接优惠方式。直接优惠方式主要有:税收免征、减征和优惠税率, 间接优惠方式有:税前扣除、投资抵免、先征后退、即征即退、亏损结转和返还、加速折旧等。由于直接优惠方式并不以科技研发投入为优惠对象, 可能会造成对其他非科技投入的优惠, 脱离科技研发投入激励的本意。因此, 间接优惠方式对科技研发投入作用更直接、更具有激励性, 国际通行的科技税收政策也是以间接优惠方式为主。对研发投入具有最直接激励作用的是准备金制度, 就是为减少企业科技研发投资风险而设立的技术开发资金准备。如韩国法规规定:企业为解决技术开发和创新的资金需要, 可按收入总额的3% (技术密集型产业4%, 生产资料产业5%) 提取技术开发准备金, 在投资发生前作为损耗计算。该制度对资金使用范围和未用资金的处理有一定的限制, 要求准备金必须在提留之日起3年内使用, 主要用于技术开发、引进技术的消化改造、技术信息及技术培训和研究设施等方面。
3.3 对政府研发投入实行绩效审计, 监督政府科技投入的效率、效益和水平
政府绩效审计不仅检查财政收支的真实性、合法性, 而是评价资金运用的节约、效率和效果, 评价其经济和社会效益, 20世纪70年代以来, 日益成为现代国家审计发展的主流。
对政府科技支出进行绩效审计很有必要性, 首先它能够揭示科技投入的效果和效率, 可以为修正政策、改进决策服务。由于绩效评价是一种事后的审计和评价, 客观上形成了对科技成果的事后追踪评价, 有利于科技成果质量的提高和科技成果的转化。其次, 通过绩效审计的公示制度, 能够增加科技投入的透明度, 增进公众对科技投入的了解和监督, 约束道德风险。
在我国, 国家审计目前仍以传统的财务审计为主, 绩效审计处于试验阶段。有鉴于此, 应率先在科技投入领域进行绩效审计的试点, 建议以各级审计机构为主, 同时, 鼓励各级科技管理部门独立进行绩效审计。
参考文献
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研发人员的薪酬怎么定 篇11
我国电子器件制造业的蓬勃发展离不开各种职能人员的合理配置和使用，尤其研发人员更是确保电子器件制造企业顺利发展的关键因素之一。而电子器件制造企业尤其是其中的民营企业正是在研发人员的吸引、保留和激励这个问题上陷入了两难的境地。
北京外企太和企业管理顾问有限公司为此问题提出了自己的解决方案：特殊人才特殊政策。
吸引策略
为了吸引比较优秀的研发人员，提高研发人员的收入势在必行。提高收入的方法有很多，关键是如何在不破坏企业原有的薪资架构的前提下达到吸引人才的目的。这里我们提供三种方法：
1．研发人员单独设立薪资架构
由于研发人员的职能比较独特，要求其理论基础和实践经验都比较丰富，所以很难与其他职能的员工进行简单的比较和互换。那么为研发人员单独设立一套薪资架构就顺理成章。
研发人员的薪资架构包含了如何评定研发人员的等级，如何将薪资与等级挂钩等问题。一般而言，评定研发人员应该针对其任职的岗位要求考虑如下的因素：
知识。研发人员的知识包括理论知识和实践知识，这可能是通过正规教育得来，也可能是研发人员自发的学习，同时对知识的更新程度和知识结构的合理性亦应有合适的评价。
经验。电子器件研发人员的经验主要是过去的实践经验，包括已经取得的成就和经历过的工作环境，另外对理论和实际相结合的能力也应有恰当的评价。
创新能力。
团队协作精神，以及带领新人的能力。
与其他职能相类似的要求，如沟通能力、领导能力、决策能力等。
对这些因素还应当考虑权重配比，才能对研发岗位的要求有合理的评价。通过以上因素对研发岗位定级，不仅可以将岗位级别和薪资级别挂钩，而且可以与其他职能有明确的区分，形成不具可比性的薪资架构。
2．法提高研发人员在企业中的地位和收入等级
在一些不适合为研发岗位单独设立薪资架构的企业中，则应该设法设立一些独特的政策，提高研发人员的地位，例如研发岗位工资可以是同级别其他岗位的一个倍数，或研发岗位的收入水平单独提高一到两个等级，以此来形成比较有竞争力的薪酬，达到吸引优秀研发人才的目的。
3．设立特别补贴
在以上二种方法都不适用的情况下，经高管层批准，可以为研发岗位设立特别补贴。该补贴可以作为研发人员自我培训的补偿。
保留策略
研发人员进入企业后，仍然有多种因素会引诱其离开，例如三资企业更高的薪酬、深造的机会、其他有发展空间的行业等，太和顾问根据研发人员的特征提供几种保留方法。
1．荣誉称号和物质补贴并重
对于研发人员来说，有时一个愉悦的工作环境要比高一些的收入更重要。在太和顾问的调查中发现，感觉到受尊重是研发人员得到保留的重要因素。为此我们可以设计一种荣誉称号体系，来奖励取得成就的研发人员，在企业内部形成尊重研发人员的文化，在收入水平与市场差距不大的情况下可以有效地保留优秀的研发人员。
2．提供晋升空间
为研发人员提供晋升的阶梯或空间，也是一种保留优秀人员的好办法，特别是这种晋升和薪酬挂钩的时候。人才保留的重要方法之一是为优秀人才提供上升通道，研发人员由于工作性质的关系，上升通道不是非常宽，除非可以进入管理岗位。而一旦进入管理岗位则失去了研发的工作状态。为此太和顾问建议设立技术晋升阶梯，为表现良好，绩效优秀的员工提供职务升迁，以有效地保留研发人才。
3．提供培训资源和机会
培训可以有针对性地更新研发人员的知识结构，促进研发工作，更是保留研发人员的有效手段。研发人员为了维持研发能力，不得不投入大量的时间和精力进行知识的更新和技术研究，为鼓励和促进此类行为，企业向研发人员提供培训资源和机会，可以有效地规范研发人员的知识发展方向，同时可以利用研发人员在技术上进一步发展的心态使其在企业中长期工作，另外规范的培训措施也对优秀研发人员有很大的吸引力。
4．对优秀研发人员给予长期激励
对于最优秀的研发人员，企业可以采取长期激励措施，在人才和企业之间建立更强的联系，例如提供公司的股权或奖金递延给付等措施，保证员工长期留在企业中。
激励策略
为了吸引和保留优秀研发人员，企业制定了许多投入策略，但是不要忘了我们吸纳研发人员的目的：开发更多的产品，扩展产品线，开发更有效率的工艺，提高企业效率。为此我们应该设立激励措施来促使研发人员为此目的而努力。
为了激励研发人员的工作，我们设定如下的措施：
1．明确绩效指标
应给研发人员比较明确的绩效指标，以指标的完成情况确定其奖金的多少。由于研发工作的周期相对较长，成果相对而言不容易量化，所以绩效指标的定义和衡量要根据实际情况仔细斟酌。
2．加强绩效指导和监控
为了保证研发指标的完成并提前发现指标不能完成的迹象，对研发人员的工作进度和状态需要时刻关注。这里的方法有很多，例如定期的例会、中期回顾，不定期指导等。
3．对重大贡献实施重奖
为激励研发人员不断进取，取得成绩，太和顾问建议给那些有重大贡献，对企业发展有长期正面影响和成就的研发人员给予重奖，从正面激励研发人员的工作行为。
4．加大人员淘汰和流动的力度
为激励研发人员努力工作，淘汰不合格人员，在加大奖励力度的同时，应当加强审核和淘汰机制，在不断的引进和淘汰过程中，将最适合的研发人员留下来，并确保资金用在他们身上，确保资金使用的效率。
研发人员激励 篇12
在现代社会发展中,创新力对企业竞争力的提升和社会可持续发展有着不可小觑的作用。研发活动作为实现企业自主创新的关键环节,具有收益滞后、风险高和投入大等特殊性质,使企业高管人员在进行研发投资决策时面临更多的代理问题。首先,进行研发投入会影响企业短期业绩,占用企业较多资源,对企业高管的经济利益不利;其次,研发投入风险较高,若不能达成预期目标,则会损害高管的职业声誉;再次,鉴于目前我国企业高管薪酬普遍以企业当期业绩为依据制定的机制,高管倾向于追求当期业绩的提高,并没有动力进行收益具有滞后性的研发投资;最后,研发投资往往具有较高的技术含量,而高管人员并不一定拥有企业运行所需的所有技术知识,这增加了其进行公司治理的隐性成本。
高管激励对研发投入的影响近年来一直是风险战略管理和公司治理研究中的重要话题。代理理论认为,无论是薪酬激励还是股权激励,均能在一定程度上提高企业高管的报酬水平,降低代理成本。我国目前关于高管激励与研发投入的研究多集中于高管激励对研发投入的直接影响效果方面,且不同学者的研究并未达成一致结论。另外,在我国现阶段企业发展水平下,民营企业逐渐成为经济的主体,对于其实际控制人特征对研发投入是否造成影响,是否会影响高管激励对研发投入的作用机理,均缺乏相应的研究。基于此,本文以2010 ~ 2013年披露研发投入信息的2 662家民营企业为样本,结合实际控制人特征实证检验高管激励对公司研发投入的影响。
二、文献回顾与研究假设
(一)高管激励对研发投入的影响
高管人员参与企业资源的分配决策,是研发投资决策的制定者,高管特征必然会对研发投入产生影响,比如高管任期、职业经历、专业背景、年龄、风险偏好等。高管的风险偏好尤其会对研发投入有一定的影响,比如风险厌恶型企业高管往往基于自利动机,缩减企业的风险投资(如研发投资),以降低所承担的风险。但高管对风险的承受能力会受其所得回报的影响,提升高管激励水平可以促进高管人员进行高风险的投资。
国外学者对高管激励与研发投入之间的关系研究起步较早。有些学者发现高管激励与研发投入之间的关系受高管激励类型的影响,如股权激励中的股票激励和期权激励对研发投入的作用存在差距。当然,相比非高新技术企业,高新技术企业对研发投资有着更强的需求。Go mez-Mejia L. R.(2000)等发现,高管短期和长期激励对高新技术企业的创新力均有一定的影响,但对非高新技术企业则没有影响。
国内学者在这方面的研究起步较晚,研究结果也有所区别:夏芸、唐清泉(2011)认为高管股权激励能促进企业自主创新,而高管薪酬水平对研发投入的影响则与企业性质有关;王燕妮(2011)研究发现,高管股权激励和薪酬激励均与研发投入成正相关关系。以上不同学者对于高管股权激励和薪酬激励与研发投入之间关系的研究结论存在较大差别。一般来说,依据代理理论及我国目前企业高管的状况,高管激励能提高企业高管人员的报酬水平,降低股东与高管之间的代理成本,促使高管将更多的企业资源投入到有利于企业长远发展的方面。因此,本文提出如下研究假设:
H1a:高管薪酬激励能显著提高民营企业研发投入水平。
H1b:高管股权激励能显著提高民营企业研发投入水平。
(二)实际控制人控制力水平对研发投入的影响
除高管激励这一因素外,众多学者从公司治理、股权结构等角度入手研究其对研发投入的影响。蔡逸轩、雷韵文(2006)研究发现,相对于非国有控股的公司,国有控股公司在研发创新方面更缺乏动力。文芳(2008)则认为,控股股东持股比例与公司研发投入强度之间呈现出“正向——负向——正向”的关系,而股权制衡对公司研发投入强度的影响因控股股东性质和股权集中度的不同而不同。王宇峰(2012)等研究发现,机构投资者持股与研发投入正相关,但不同类型的机构投资者持股对研发投入的影响不同。
现有研究中,很少有学者从实际控制人特征这一角度对研发投入的影响因素进行研究。我国民营企业实际控制人多通过交叉持股、多重持股、金字塔式控制等方式控制上市公司,因而通常持有较多的股份,而且往往直接参与企业的日常经营管理,加之公司治理结构不甚完善,缺少足够的制衡力量,因此实际控制人在企业发展过程中扮演了重要的角色,其教育背景、政治关联、是否担任董事长或总经理、对企业控制权比例及控制企业的方式等都会对企业的运营和发展产生影响。实际控制人可能是控股股东,也可能是控股股东的股东,根据上述学者关于控股股东对研发投入影响的研究,可以推导出实际控制人对企业研发投入具有一定的正向作用。但是基于控股股东“掏空”行为的可能性,随着实际控制人对企业控制力度的增加,是否也会出现类似于控股股东的“掏空”行为,对企业发展造成损害,抑制高管对企业的经营自主权和积极性,这些问题有待进一步研究。本文旨在探索实际控制人对企业的控制力对于研发投入的影响,从实际控制人控制企业的方式和控制权比例这两个方面衡量其对企业的控制力,并提出以下研究假设:
H2:实际控制人对民营企业的控制力会影响企业研发投入强度。
H2a:实际控制人对民营企业的控制力与企业研发投入强度正相关。
H2b:实际控制人对民营企业的控制力与企业研发投入强度负相关。
(三)实际控制人参与公司治理对高管薪酬激励与研发投入关系的影响
代理问题影响的是企业所有者与经营者两个方面,因此也有一些学者研究股本结构、公司治理等因素对高管激励与研发投入之间关系的调节作用。Pol Herrmann(2010)认为,内部人持股降低了高管薪酬总额对研发投入的正向作用。Lin C. H.(2015)等发现,在家族企业中,高管激励对研发投入的影响比在非家族企业中更明显,而且家族企业中研发投资效益更好。也有学者研究不同企业性质如国有控股与非国有控股、高新技术企业与非高新技术企业等对高管激励与研发投入之间关系的调节作用。夏芸(2014)研究则发现,高管可以通过权力影响股权激励与研发投资之间的相关性,权力越大,股权激励对研发投资的激励作用越小。在我国民营企业普遍存在所有权与经营权分离的情况下,由于交叉持股、多重持股、金字塔式控制等现象的存在,公司治理过程中存在严重的信息不对称、管理层追求自身利益而损害公司利益等问题。实际控制人对公司的日常运行了解很少,他们通常不清楚高管人员的经营活动,更不知道具体哪些行为会增加自身利益。但如果企业所有者参与到公司治理中,担任董事或高级管理人员,相应的高管激励效果会产生怎样的变化呢?当企业高管人员同时作为企业实际控制人时,说明其直接或间接拥有或控制的企业股权比例达到了一定的高度,相应的股权激励作用就随之降低;而高管人员同时作为企业实际控制人使得高层管理团队的短期利益与企业长期效益相一致,从而高管人员在进行研发投资决策时对薪酬激励会更加敏感。基于以上分析,本文就实际控制人担任董事长或总经理是否会影响高管薪酬激励和高管股权激励与研发投入的关系提出如下研究假设:
H3a:实际控制人担任董事长或总经理能显著提高高管薪酬激励对研发投入的正向作用。
H3b:实际控制人担任董事长或总经理能显著降低高管股权激励对研发投入的正向作用。
三、研究设计
(一)变量设计
1.被解释变量。本文为同时反映企业当年研发投入的资本化和费用化数据,选取的研发投入数据主要来自于资产负债表中的开发支出和管理费用中有关研发支出的项目。为使规模不同的企业可以形成对比,用“RD=研发投入/营业收入”来衡量企业的研发投入强度。
2. 解释变量。针对本文的研究目的,本文重点关注以下解释变量:
高管薪酬激励(Salary)。考虑到民营企业股权结构的复杂性,本文的高管薪酬包含董事前三名薪酬总额和高管前三名薪酬总额,高管薪酬激励水平用高管薪酬占当年营业收入的比值来衡量。
高管股权激励(Share)。因高管所持股份为公司的未流通股,而目前我国流通股股东对公司决策的影响较小,所以本文以公司高管持股数量占当年未流通股总股数的比值来衡量高管股权激励水平。
实际控制人对企业的控制力(Control)。民营企业实际控制人对企业的控制力水平受诸多因素的影响,本文主要考虑其中两个主要因素:一是实际控制人所拥有的控制权比例;二是控制上市公司的方式,主要有直接控制、金字塔式、复式投票权、交叉持股式、多重持股、其他等,这几类控制方式对上市公司的控制力逐渐下降。
3. 控制变量。企业研发投入也会受到其他众多因素的影响,借鉴国内外已有的研究经验,本文选取反映资本结构的资产负债率(Lev)、反映企业规模的总资产自然对数(Size)、反映企业盈利水平的净资产收益率(Prof)及反映企业现金流能力的经营活动净现金流量与总负债的比值(Cash)等作为控制变量。
上述各变量的定义如表1所示:
(二)模型构建
根据理论基础与研究假设建立以下模型:
(三)样本选择与数据收集
我国上市公司自2007 年开始执行现行会计准则,但至今对研发投入的信息披露依然不规范、不统一,造成以往研究中研发投入数据获得口径的不一致。为了统一研究口径,并避免国有性质造成的影响,本文以2010~ 2013 年民营上市公司为样本,其中研发投入数据选取开发支出与管理费用中与研发投入相关的支出项之和,并剔除了ST、*ST以及数据残缺的公司,最终获得2 662 个样本,其中2010 年有453 家公司、2011 年有633 家公司、2012 年有764 家公司、2013 年有812 家公司。本文数据均通过国泰安CSMAR数据库获得,数据的预处理用EXCEL完成,变量的描述性统计和模型的回归分析用软件SPSS20.0完成。
四、实证检验与结果分析
(一)描述性统计
根据表2的描述性统计结果,我国民营上市公司的研发投入强度平均为4.48%,而且不同企业投入水平差距很大,但发达国家的高新技术企业研发投入强度一般达到10% ,有些企业甚至达到20%。鉴于我国企业目前较低的自主创新能力,我国民营企业在研发投入强度方面还有很大的提升空间。另外,由统计结果可知,我国民营企业高管薪酬平均为营业收入的0.42%,高管持股比例水平参差不齐。
(二)相关性分析
由表3 可知,研发投入强度(RD)与高管薪酬激励(Salary)之间的Pearson相关系数为0.378,与高管股权激励(Share)之间的Pearson相关系数为0.087,并且在1%的显著性水平上显著,初步说明高管薪酬激励和高管股权激励均与研发投入正相关,即提高高管激励可以降低代理成本,促进高管进行研发投资,初步验证了H1a和H1b。实际控制人的控制力与研发投入负相关,但并不十分显著,具体是否存在负相关关系,需要做进一步的回归分析。
注:***、**、*分别表示在1%、5%、10%水平(双侧)上显著,下同。
(三)实证分析及结果
1. 模型(1)是披露研发投入信息的2 662 个样本中控制变量对研发投入强度影响的回归分析。从回归结果可以看出:资产负债率与研发投入强度成负相关关系,原因在于企业资产负债率的提高意味着财务风险的增加,会抑制企业进行高风险的研发投资;企业规模与盈利能力对研发投入具有负向影响,原因在于企业进行研发投资的目的之一就是提高竞争力,扩大产品市场,获取更多的利润,随着企业规模的增长和盈利水平的提高,对研发投入的需求和动力便随之降低;企业现金流能力与研发强度正相关,说明企业现金流的稳定是促进研发投入的重要基础。
模型(2)是对高管薪酬激励与研发投入之间关系的回归分析。从表4中我们可以看出高管薪酬激励与研发投入强度之间的相关系数为5.097,并且在1%的水平上显著,验证了H1a,说明提高高管薪酬可降低代理成本,促进高管进行研发投资,这与国内外大多数的相关研究结论一致。
模型(3)是验证高管股权激励对研发投入的影响的回归分析。回归结果显示,研发投入与高管股权激励之间呈现显著正相关关系,验证了H1b。说明在我国民营企业中进行高管股权激励确实能将高管人员个人利益与企业的长期业绩联系起来,产生利益趋同效应,激励高管关注企业的长期发展,使其倾向于加大企业的研发投入。
模型(4)描述的是民营企业实际控制人对企业的控制力与企业研发投入之间关系的回归结果。结果显示实际控制人控制力与研发投入在5%的显著性水平上负相关,验证了H2及H2b,否定了H2a。一方面,民营企业的高管对企业有较长远的发展预期,本身就有着明显的研发倾向,而随着实际控制人控制力的提升,高管在治理企业的过程中自主权降低,在企业内的主人翁感觉也随之减弱,则反过来追求短期收益,降低企业的研发投入强度,这与苏文兵、李心合等(2010)的研究结果一致,即高管在公司治理中的自主权总体上对企业研发投入强度有显著的正向影响。另一方面,尽管实际控制人对企业控制力的增加提高了其监督高级管理人员的动机和能力,在一定程度上降低了股东和高管之间的代理成本,但由于实际控制人与企业其他外部股东的利益并非完全一致,实际控制人也有能力和动机侵占外部股东的利益,即产生第二类代理问题及“隧道效应”,而基于我国目前证券市场的情况,外部股东对第二类代理问题所产生的代理成本影响很小。
2. 表5 描述了民营企业中实际控制人是否担任董事长或总经理对高管薪酬激励和高管股权激励与研发投入关系的调节作用。
对比模型(2)下实际控制人是否担任董事长或总经理这两组分析结果可知:在实际控制人担任董事长或总经理的情况下,高管薪酬激励与研发投入的相关系数为5.251,且在1%的显著性水平上正相关。在实际控制人不担任董事长或总经理的情况下高管薪酬激励与研发投入之间的相关系数为3.899,显著性水平不变,可见实际控制人担任董事长或总经理能显著提高高管薪酬激励对研发投入的正向作用,H3a得到验证。结果表明在民营企业中,实际控制人参与公司治理使得高层管理团队的短期利益与企业长期效益相结合,高管人员对薪酬激励更加敏感,进而会加大研发投资。
通过对比模型(3)下实际控制人是否担任董事长或总经理这两组分析结果可以看出,在实际控制人不担任董事长或总经理时,高管股权激励对研发投入影响的力度和显著性均高于实际控制人担任董事长或总经理时的情况,H3b得到验证。可能的原因在于实际控制人本身就直接或间接拥有企业较高比例的股权,其自身利益与企业利益存在着密不可分的联系,当其担任董事长或总经理时,附加的股权激励相对于其原来拥有的股权所占比重较小,因此对实际控制人的激励作用很小。
五、结论与不足
本文以2010 ~ 2013年在公司年报中披露了研发投入信息的民营上市公司作为样本,结合实际控制人特征,研究高管激励与企业研发投入之间的关系,得出以下结论:1在民营企业中,高管激励能显著增加企业研发投入,适当提高高管的短期薪酬水平能降低代理成本,促进高管进行研发投资。进行高管股权激励可以将高管人员自身利益与企业长远利益相结合,形成利益趋同效应,促进研发投资。2实际控制人对上市公司控制力的增加会抑制高管人员的经营自主性,也可能发生“掏空”行为,这两种情况均对研发投资产生负面影响。3实际控制人担任董事长或总经理会影响高管激励与研发投入的关系,说明不同高管激励机制的运用需考虑公司治理中所有者与经营者的分工情况。
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