企业人员激励体系研究

企业人员激励体系研究（精选10篇）

企业人员激励体系研究 篇1

摘要：本文就中小企业科技人员激励难点进行了剖析, 集中对科技人员的晋升、激励逆趋势、产权划分和流动偏好做了分析, 并提出了在激励中小企业科技人员过程中需要把握的必要技术。

关键词：中小企业,科技人员,激励难点

一、引言

随着中国经济的持续快速增长, 市场经济越发具有活力, 各行各业涌现出一批又一批中小企业, 这些中小企业尤其是科技型中小企业很多都具有良好的发展前景, 但该类企业由于发展时间相对较短, 规模、实力相对弱小, 企业无法投入较多的人力、物力去激励科技人员。因而, 我们需要从中小科技人员自身的一些特性出发, 分析各类激励手段的实效性, 来设计出更为合理的激励机制。

二、中小企业科技人员激励方式概述

美国学者威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 员工的潜力只能发挥20%~30%, 但在良好的激励环境中, 同样的员工却可以发挥其潜力的80%~90%。因此, 采取各种激励手段激励员工, 提高他们的工作积极性就显得非常必要。目前常用的激励方式主要有物质性激励和非物质性激励两种方式。

1. 物质性激励。

物质激励是企业科技人员激励机制的基本部分, 包括: (1) 岗位技能工资。 (2) 项目分红。 (3) 股票、股权。 (4) 技术入股。 (5) 各种福利制度的建立。

2. 非物质性激励。

在激励方式中, 除了以上提到的物质性激励外还有非物质性激励, 具体主要有: (1) 学习性激励。学习性激励主要是通过培训或进修来实现。 (2) 工作组织性激励。 (3) 决策建议权激励

三、中小企业科技人员激励难点分析

科技人员在个人发展的激励需求上具有鲜明的特点是我们制订行之有效的措施的前提, 同时, 我们还有必要了解清楚在激励他们的过程中经常发生的一些问题。具体主要有:1.科技人员的晋升问题。由于很多中小企业员工的待遇往往与职务相联系, 管理人员的待遇相对较高, 因此, 企业为了留住这些优秀科技人才, 通过把他们提拔到管理岗位作为奖励手段, 但这些优秀的科技人才未必是合适的管理人才, 他们经常被日常管理工作搞得焦头烂额, 技术优势也无法发挥, 造成人力资源的极大浪费, 甚至最终出现跳槽等现象。2.预防激励的逆层次趋势。根据经典的马斯洛需求层次理论, 人们所期望满足的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要是由低级到高级, 在满足了低层次的需求后会进一步考虑高层次需求的满足。美国心理学家奥尔德弗的有ERG理论对马斯洛的层次理论进行了发展, 认为需要一方面可以从低级向高级转换, 但当高层次的需要满足受挫时, 则低层次的需要强度会增加。因此, 科技人员尊重或自我实现的需要得不到满足时, 他们对物质的、安全的需要就会更强烈。3.产权激励问题。目前, 很多中小企业的技术人员的贡献与自身经济利益之间的相关性较差, 科技人员获得的物质利益偏低, 获取利益的形式单一。在这种情况下, 必然会出现科研人员从事科技创新的动力不足, 不能充分发挥他们的潜在能力, 由于科研人员不能享有科技成果转化的收益权, 科研成果不能及时转化为生产力, 并且转化为生产力后, 后续服务跟不上来, 严重影响了科研院所科技创新能力和单位经济效益的提高。4.科技人员的流动性偏好。科技人员由于有技术优势及市场上对此类人员的需求相对较大, 他们要找到对口、合适的工作相对比较容易, 因此, 当激励机制不能对其有效发挥作用时往往希望通过流动来体现自身价值。此外, 员工工作越出色, 他们所抱的期望值也就越大, 而中小企业在满足他们新增的更高层次的需求时往往力所不能及, 这也容易增强他们的流动意愿。

四、如何打造合理的中小企业科技人员的激励机制

1. 个性化设计。

很多中小科技企业为了提高所谓的工作效率, 直接从其他公司引进了科技人员的激励机制, 殊不知其他公司的激励机制虽然非常健全, 非常完善, 也十分有效, 但搬到自己公司运作时却形似而神不似, 不光浪费了许多人力、财力, 而且激励效果很糟糕。原因非常简单, 因为自己的公司不是其他公司, 他们之间有着诸多方面的不同, 譬如企业性质、规模、财力、行业及企业文化等等的差异。因此, 要想设计出行之有效的科技人员的激励机制, 必须根据自身企业的众多特点进行个性化设计。

2. 以非物质性激励及间接物质性激励为主。

中小科技企业所处的生命周期阶段大多位于投入期或成长期, 中小科技企业发展资金非常有限, 而且技术开发过程中的资金投入也非常紧张, 要想给科技人员提供较高的直接物质性奖励非常困难, 对企业的快速发展也不是很有利, 因此, 中小科技企业的科技人员激励的手段不妨多考虑非直接物质性激励, 如通过学习性激励、项目分红、技术入股的形式来激发科技人员的工作积极性。

3. 分层次激励模式。

科技人员需要有大量实践经验及知识的铺垫, 而实践经验的多少, 知识积累的丰富程度对每位技术人员而言肯定是有差别的, 所以在对科技人员进行激励时也需要及时分清楚他们的层次。在具体细分时可以通过科技人员自身的学历背景、职称等级、技能等级、从业经历、所获成绩等方面进行区别对待。相对层次较高的科技人员在激励资源分配时应给予适当的倾斜。

4. 激励的持久性设计。

科技人员自身情况会发生变化, 如职称、技能或职务等级的变动, 员工所处的需求内容、层次也会发生相应的变化, 因而, 企业所制订科技人员的激励机制也需要进行适时调整。也可以由企业相关负责人在科技人员自身情况变动时进行主动接触、沟通, 及时了解他们的所思所想, 制订出合理的激励机制。

5. 适度体现科技人员个人价值。

在产权制度尚不能有效体现科技人员个人价值的大环境下, 可以通过中小企业内部设立相应的成果鉴定机制来激励科技人员的创新热情。

企业人员激励体系研究 篇2

目录

摘要..............错误！未定义书签。

关键词...............11.前言...............1

2.国内外研究现状及发展趋势................1

3.构建营销人员的激励机制的基本方法...............23.1薪酬激励...............2

3.2以员工需求为出发点建立激励机制..............2

3.3建立物质激励与精神激励相结合的机制..........33.4对员工进行人性化管理..........3

3.5构建员工多通道发展途径...............3

3.6约束机制与绩效考察相结合.............3

3.7引入博弈论将激励机制与约束机制有效的结合起来.......3

4.总结...............4主要参考文献................4

【摘要】企业的营销人员在企业占领市场，抢占市场份额的市场经济活动中起着占有重要的地位。本文针对我国中小企业“留人难”的现状，系统的运用激励与约束机制的理论，并引入博弈论对中小企业关于营销人员人力资源管理方面存在的问题进行分析，为我国企业建立完善的科学的用人机制提供一些有益的帮助，促使企业认识到激励与约束机制的重要性，建立完善科学的用人机制，建立行之有效的激励与约束机制，采取相关监督措施，以达到育人、用人、留人的目的，保证企业营销队伍的稳定。

【关键词】激励机制；约束机制 ；博弈论；绩效管理。

1.前言

随着中国改革开放的深入，国内企业尤其是中小企业由于自身存在的不规范的公司运作而导致企业人员过剩办事效率低下等弊端开始显现出来，从而导致企业发展举步维艰，企业内部人才难以留住。纵观中国企业，普遍存在着激励不够和人力资源配置不合理，从而导致严重的资源浪费现象，尤其是营销人员队伍，吃回扣，频繁跳槽现象层出不穷。本文针对中小企业“留人难”的问题，分析中小企业营销人员激励不足的原因，在从企业文化层面进行剖析，论述如何建立企业行之有效的激励与约束机制，如何建立起完善、有效的监督管理体制，并引入博弈论方法，阐述如何达到企业与营销人员的共赢，为规范公司的治理结构，提高企业经营效率最有效的激励和使用人才提供可供参考的方向。

2.国内外研究现状及发展趋势

对于激励问题的研究，自本世纪初以来西方管理界就对此进行了持续不断的研究，经过了一次次飞跃。以麦格雷戈（D.Mcgreor）的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝卜加大棒”、“任务——奖金”等为代表的强调“经济人”和单纯通过金钱刺激进行激励的观点，为激励理论的研究拉开了序幕。到目前为止，已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。就对当前企业管理而言，被广泛使用的主要有两类：内容型激励理论和过程型激励理论。

在国内，由于对激励研究起步比较晚，直到最近二十几年才出现了一些有关激励问题的研究著作、论文，然而其内容大多为定性描述，难以发现激励工作中较深层次的问题，与国外激励理论的研究成果比较相距甚远。总结这些文献内容，可看出国内对于激励问题的研究主要从两方面着手：一是对西方激励理论的整理与消化，二是对我国企业怎样进行员工激励，怎样建立有效的激励机制进行探讨和研究。国内研究还存在以下问题：缺乏多变量分析，缺乏系统、全面的分析；只注重经济因素，而忽视了社会因素和预测变量作为自变量，并且国外的研究大多基于完善和成熟的市场环境，因而许多国外的研究成果无法移植到我国进行实质性操作。近几年国内学者对激励问题的研究特点主要表现在：由单一的激励研究到对激励和约束机制的研究并重，由如何实现激励到到对激励效果的评估，注重理论和实践相结合对

研究更为深刻具体[1]。

对于约束问题的研究，国内外学者的研究主要把约束机制分为内部约束和外部约束。内部约束是指企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。包含：公司的章程约束、合同约束、偏好约束、在激励中体现约束和机构约束。所谓外部约束，实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下几个方面的内容：法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束。

3.构建营销人员的激励机制的基本方法

如何调动员工积极性，留住人才是直接关系到企业生死存亡的大事，因此，企业应深谋远虑，构架起具有本企业特色的激励文化，使企业营销人员一开始就处于这种文化氛围的熏陶教育之中，潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我激励行为。这就对营销人员的素养提出了更高的要求，给营销主管部门对营销人员的管理提出了一个新课题。

时代在进步，新时期企业的员工也开始出现了新的特点，表现在：有强烈的自尊心，忠实领导、同行和社会专家对自己的评价，有独立的见解和人生的奋斗目标，有自己的理想和追求[2]。企业面对新的挑战就不得不扬弃过去单纯进行物质奖励的传统激励观念，而要随着价值观众的演变而有的放矢。

3.1.薪酬激励

营销工作是一种高风险、极具挑战性的工作，这就要求有一套高回报且弹性较大的薪酬体系与之匹配，刘正周在其《管理激励》一书中，认为“激励机制是动力机制与制约机制的矛盾体，激励包括奖励与惩罚，认为把激励看成是奖励一个方面是片面的，用之于实践则是有害的，激励机制是诱导因素集合，行为导向制度，行为幅度制度，行为时空制度和行为归

[3]化制度的有机统一。”企业作为一种在分工基础上构建起来的群体性协作经营组织,由于存

在所有者、经营管理者和劳动者等多个利益主体,这些利益主体在企业内部能否形成一种增进企业整体效率的合力,他们之间是合作还是不合作或者在多大程度上合作,取决于企业的“激励—约束机制”的制度安排。在我国这样一个生活水平不高甚至偏低的国家，人的生存和发展是第一位的，因此物质利益所占比重仍然较大。在新形势下，企业对于营销人员的薪酬制度，不应该单纯的以传统的薪酬制度，还应辅以激励因素，例如对于营销人员根据其营销业绩划分了营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理等级别，分别享受不同的职务津贴。业务奖励（营销提成）根据营销积分进行奖励。但是需要注意的是，激励不光是针对个人的激励，还应该注重团队的激励这样才可以促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象。

薪酬激励具有方式简单、短期效果明显等优点，但也存在一定的不足，它遵循边际效用递减规律，在短期内效果明显，但随着社会收入和文化水平的不断提高，其激励效果将会减弱。因此，在激励的过程中要建立符合激励机制，严文全在其发表的《建立复合激励机制》一文中提到，在新形势下企业留住人才除了最主要的薪酬激励以外，还应该建立起复合激励机制，如辅之以荣誉激励，升迁激励，情感激励等。[4]

3.2.以员工需求为出发点建立激励机制

企业的营销人员，整天面对的是不同的客户人群，对于他们而言，当基本的生活需求达到满足的时候，他们的心理渴望着得到别人的尊重，需求个人的能力得到大家的认可。要实现有效的激励，必须对每个相关人员的需求有正确的了解和分析。这主要包括两个方面：一是了解员工的需求层次结构，美国心理学家马斯洛曾提出过需求的五个层次，即生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求。二是了解需求的动态变化（不同的时间地点条件下需求层次的强弱度与持久度变化）[5]。建立合理的激励机制不仅能调动员工积极性完成任务，而且也是为了更好的体贴员工、关心员工和尊重员工，从而使员工有归属感，也为了留住员工奠定感情基础。

此外，建立起差异化的激励方法，相对于普通员工，营销骨干付出较多，相应的获得报酬也应该较多，而且在企业的经营过程中，营销人员掌握着这企业大量的客户资源，营销人员的流失对企业的影响是巨大的[6]，因此企业有必要监理实施差异化的激励方法。

3.3.建立物质激励与精神激励相结合的机制

在现代企业管理中，要因人、因时、因事、因地运用一些诱导因素，激发全体员工的积极性，采用货币激励与精神激励相结合的办法，同时也要根据被管理者的不同需求层次，采用不同的激励手段，有的可重点采用货币激励，如奖金、晋升工资，有的则可以采用非货币激励及精神激励，如理想激励、目标激励、榜样激励、荣誉激励、培训激励等。

3.4.对员工进行人性化管理

对于企业而言，员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展，员工频繁进出，付出最大机会成本的还是企业。[8]人与人交往，一方面谋求情感方面的交流，另一方面实现信息方面的沟通。尤其是营销人员，他们在作业务时，经常频繁地与上级主管接触交流，可以增强彼此的信赖和了解程度，上级体察到下级的所思所想、才华能力，在工作安排上就能知人善任，人尽其用。因此，企业要想留住人才尤其是营销人才，还要对他们进行人性化管理，要对营销人员具有平等的意识，给与他们关怀，理解，让他们有机会参与到企业的管理过程中，而不仅仅是跑业务，这样的营销队伍才会有凝聚力、合成力。

3.5.构建员工多通道发展途径

当今企业的营销人员一般学历都不低，他们除了满足适当的特质和精神需求之外，考虑更多的却是未来的发展。在知识经济时代，人的自由和充分发展则将是企业员工价值体系的部分，有许多员工频频跳槽，并不是企业待遇差，其实更主要的是为自己赢得一个充分自由的发展空间。因此，企业必须为员工提供一定的发展机会，如在职培训、脱产学习、学费赞助、外派出国留学等。给员工提供了发展机会，也就无形地增强了对员工的激励，从而为企业未来的更大发展增强了后劲和力量。

3.6.约束机制与绩效考察相结合张巍，在《激励为什么失效—理论、实践及启示》一文中提到，激励失效的根本原因在[7]

于，激励简单的作用机制无法涵盖所有影响代理人行为的因素，而多重激励机制的作用又可能相互影响忽视相互矛盾。[9]因此，无规矩不成方圆，企业的约束机制与激励机制作为企业人力资源管理的重要部分，应当占有同样的位置。知识经济的到来，传统的约束机制已不能满足现代形式下的企业发展要求。那么如何做到与时俱进，不被时代所抛弃，应该将绩效管理与约束机制结合起来。将绩效管理中加入思想道德的评价内容，时刻保持营销人员的绩效目标与企业一致，将个人的价值观建立在企业的文化上面，时刻以集体的利益为重，从而达到尽量避免“跳槽”现象的发生。

3.7.引入博弈论将激励与约束机制有机的结合起来

博弈论研究的是纳什均衡，把博弈双方每个阶段的所要发生的事罗列出来，然后我们再去按照阶段进行分析，最终找到我们想要的均衡的最佳点[10]。刘康兴、李海在其《关于博弈论在人力资源管理中的应用综述》指出，由于人力资源管理直接面对的对象是人，强调人与人之间的互动，博弈论恰好适应了这一点，因此在人力资源管理中进行博弈研究还有很大的提升空间[11]。在企业营销人员的人力资源管理中引入博弈论，目的在于全面协调企业与营销人员以及企业其他员工的各方面的利益，寻求一个零博弈的切入点，达到企业与员工的双赢。将博弈论中的“囚徒困境”模型引入绩效管理中，来寻求营销人员与考核管理的过程寻求一个平衡点[12]，并在公共人力资源问题上进行博弈分析，为企业营销人员存在的我跳槽现象找

[13]到解决的博弈的切入点，使企业留住人才。

4.总结

以上综述可见，我国国内中小企业对于营销人员主要还是采用传统的薪酬激励，而且在约束机制上并不健全，因此，对于我国中小企业营销人员的约束与激励机制的研究上，首先要改变传统的激励观念，鼓励企业创造有自己特色的激励与约束机制，用博弈论地方法解决在人力资源管理中的公共人力资源问题，并在博弈论的基础上建立合理的、适合于自身企业的绩效管理模型。

知识经济和经济全球化迅速影响着我国企业的经营环境，为了面对经营环境中随时可能出现的不确定性因素，改善我国中小企业留人难的尴尬局面，建立科学的人力资源管理机制迫在眉睫，尤其是从事营销行业的劳动大军中，建立完善科学的人力资源激励与约束机制，最大限度的激发营销人员的创造性，提高我国中小企业的人力资源管理的能力，是现代我国中小企业研究的方向.主要参考文献：

企业人员激励体系研究 篇3

关键词：研发人员；激励制度；技术创新能力；关系分析

知识经济时代，企业技术创新能力的高低影响着企业能否在未来的竞争中占有一席之地。对于我国来说，科技型中小企业在发展过程中取得的成就和所承担的社会责任，使得其在社会中的地位得到了逐步的提升和重视。而研发人员作为科技型中小企中最关键的资源之一，在企业发展中也担任着越来越重要的角色，尤其是在提升企业技术创新能力方面更是有着举足轻重的作用。研究如何对研发人员进行激励对于促进企业技术创新能力的提高有着重要的影响。

1.国内外企业研发人员激励的相关研究

国内外学者就研发人员激励相关内容进行了不同视角的研究，其中最主要的研究内容概括起来如下：国外的Balkin（1984）等人通过研究指出，物质激励在各种不同的激励制度中对研发人员有着重要的影响；Edwina（2000）等人则指出与工作本身相關的一些非物质激励制度对研发人员有着重要的影响。国内学者在研究中除了得出以上结论之外，对非物质激励的影响作用进行了更深一步的研究，如李锡元、刘艺婷、熊柏柳（2012）通过对拟上市中小型科技企业股权激励模式选择等的研究内容进行探讨指出，通过股权激励对提高企业研发人员的积极性具有重要的作用。潘志颖（2012）在其研究中也指出通过在企业建立股权激励制度可以促进企业中的员工，尤其是高技术员工长期的为企业服务。

可见，通过对企业研发人员进行激励可以很好的促进其对工作的积极性和忠诚度，在提高企业技术创新能力方面也有着重要的积极影响。

2.企业技术创新能力的相关研究

技术创新来源于熊彼特的创新理论，国内外就企业技术创新能力也进行了深入的研究，如国外学者从企业技术创新主体和战略管理等视角对企业技术创新能力进行研究，国内学者则基于企业生命周期、研发、知识学习等视角对企业技术创新能力进行研究，在研究过程中也取得了一定的成果。如薛庆会、徐玲（2011）基于知识学习的角度对企业技术创新能力进行研究，重点设计了相关的评价指标。其中研究中提到西方学者在研究企业技术创新能力时，认为技术创新能力主要是通过企业新开发的产品来体现的，即主要是在企业创新过程中产出技术的能力，而我国学者则主要集中在效率和效果上。因此，在对创新能力进行测度时，国内外学者主要是通过专利数、新产品开发的数量、创新的成功率等多种指标来描述的。王勇、程源、雷家骕（2010）在研究技术创新能力对企业不同发展阶段的影响时指出，在进行评价指标选取时可以从一个具体的角度进行研究，即仅从研发的角度进行着手，比如研发强度、专利相关的一些指标等内容。而王元地、史晓辉（2014）在研究新能源技术创新能力的空间分布格局时就仅仅以专利作为技术创新能力衡量指标，即从专利这一单一的指标来衡量作者要测量的指标。

3.企业研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响研究

通过上述分析可以发现，通过对企业中的研发人员进行激励可以提高其积极性和创造性以及对企业的忠诚度，而企业技术创新能力的提高离不开企业研发人员的创新能力。可见，通过对企业中的研发人员进行激励，提高其积极性和创造性，可以间接地促进企业技术创新能力的提高，而国内外学者也就研发人员激励制度和企业技术创新能力之间的关系进行了一定程度的研究。比如，国外一些学者指出通过对技术历史和技术经济的研究发现，激励通过提高企业员工的积极性对企业技术创新能力的提高有一定的推动作用；也有一些学者从激励的作用方式及其分类的角度对激励和技术创新能力的关系进行了研究。此外，国内学者通过研究指出培训和晋升制度、表彰、荣誉、公平性以及股权期权等非物质激励对企业技术创新能力的提升有着重要的影响（张根明和温秋兴，2010；龙小兵，2012）。

因此，通过对国内外学者的相关研究进行分析可以发现，研发人员激励制度对企业技术创新能力确实有着重要的影响。但是，激励制度和技术创新能力之间并没有存在着直接的影响关系，而是通过激励所产生的影响和效果（通过激励可以激发研发人员的积极性和创造性）对企业技术创新能力产生一定的影响的。

4.结论

文章在研发人员激励制度和企业技术创新能力相关文献阅读的基础上，分析并提出了研发人员激励制度对企业技术创新能力的影响以及两者之间的关系。但文章中仅仅找出两者之间存在着一定的相互影响关系，即通过对研发人员进行激励，使其在对提高企业技术创新能力上有着一定的促进作用，但是在不同的激励制度下，到底有着怎样的影响还需要进一步的研究。因此，在以后的研究中，需要通过搜集科技型中小企业中关于研发人员激励制度的相关实践资料和数据，对其在提升企业技术创新能力的影响上进行实证研究。（作者单位：河南财经政法大学工商管理学院）

参考文献：

[1] Balkin D.B. Gomez- Mejia L.R.1984.Determinants of R&D compensation strategies in the high-tech industry[J].Personnel Psychology，37（4）：635- 650

[2] James Hoyt，Edwina A.Gerloff.2000. Organizational environment， changing economic conditions and the effective supervision of technical personnel：a management challenge[J]. The Journal of High Technology Management Research，10（2）：275-293

[3] 刘锡元，刘艺婷，熊柏柳.2012.拟上市中小型科技企业股权激励方案设计和风险防范[J].科技进步与对策

[4] 潘志颖.2012.科技创新型企业股权激励研究——基于南京科技广场150家科技企业数据的实证检验[D].南京工业大学

[5] 薛庆会，徐玲.2011.基于知识学习的企业技术创新能力指标体系设计[J].企业活力（5）

[6] 王勇，程源，雷家骕.2010.IT企业技术创新能力与企业成长的相关性实证研究[J].科学学研究（2）

[7] 王元地，史晓辉.2014.我国新能源技术创新能力空间分布格局研究[J].科技进步与对策（6）

[8] 张根明，温秋兴.2010.企业创新：激励体系与企业创新能力关系研究[J].科学学与科学技术管理，04：126-129

企业人员激励体系研究 篇4

对中小型软件企业来说, 每当谈及技术队伍的建设和管理时, 经常挂在管理者嘴边的几句话就是“人很多, 人才不多”, “人才很多, 能用的不多”, “会下蛋的鸡都飞走了, 留下的都是不会生蛋的”。

企业人才的流失, 不但对企业的正常经营产生比较严重的干扰, 很多人甩甩手就走, 甚至把公司的核心技术带到了竞争对手那里, 给公司带来了致命的打击, 对市场格局和行业的健康成长也很不利。笔者结合多年企业工作经历和管理学教学经验, 对这一现象出现的原因和相应的规避措施进行粗浅分析, 以期抛砖引玉, 为同行管理决策提供参考。

二、软件企业的生产要素识别和分析

(一) 企业生产要素构成

在西方经济学中, 生产要素一般被划分为劳动、土地、资本和企业家才能这四种类型, 劳动是指人类在生产过程中体力和智力的总和。土地不仅仅指一般意义上的土地, 还包括地上和地下的一切自然资源, 如江河湖泊森林海洋矿藏等等。资本可以表现为实物形态和货币形态, 实物形态又被称为投资品或资本品, 如厂房, 机器, 动力燃料, 原材料等等;资本的货币形态通常称之为货币资本。企业家才能通常指企业家组建和经营管理企业的才能。随着科技的发展和知识产权制度的建立和逐步完善, 技术、信息也作为相对独立的要素投入生产。

在软件企业中, 无论是年产值几百万还是年产值几千万甚至几亿的企业, 其拥有的固定资产 (资本) 的规模与产生同等规模产值的其他行业相比较都是微不足道的, 但是其却能够表现出强大的创富能力, 他们主要靠的就是软件企业最重要的资产——人才。软件企业, 特别是中小型软件企业, 其区别于其他类型企业最主要的特点是, 该行业是智力高度密集的行业, 它对土地、资本以及企业家才能的依赖程度远低于传统制造业和服务业。

(二) 软件企业研发人员要素特性分析

在软件企业中, 研发人员在作为劳动要素存在的同时, 又往往承担了技术和信息的重要载体而存在, 软件研发人员往往是劳动、技术和信息三要素的混合体, 而且在三种要素的相互作用下, 软件研发人员的价值往往能够迅速提升。我们经常能够听到一些中小型软件企业因为几个关键员工的离职而陷入困境的情况, 这虽然暴露了企业管理方面的问题, 同时也有力地证明了软件企业中核心员工的重要性, 对于中小型软件企业而言, 研发人员因为集众多生产要素于一身而对企业格外重要。

对于软件企业而言, 要培养出优秀的研发人员, 不但需要投入大量的精力和金钱, 而且还需要经历一个相对漫长的过程, 这个过程往往需要1~3年不等, 这个过程也是企业产品信息和技术积累向研发人员转移吸收的过程。成熟软件人员的流失往往意味着企业多项生产要素的流失, 也正因为如此, 软件企业对研发人员的流失表现得非常敏感和焦虑, 如何留住优秀研发人才已经成为行业普遍关注的问题。

既然软件研发人员往往是劳动力、技术和信息三种生产要素的混合体, 所以对软件研发人员的报酬和激励应该充分考虑这三方面的因素。

三、软件企业研发人员激励的要点

要设计好软件研发人员的激励机制, 需要注意三个要点。

首先要清楚对软件研发人员的素质要求。就中小型企业而言, 因为其业务规模、营收水平等都很难支撑其研发技术架构按照非常标准的模式配备各种门类的人才, 而是基于效率和成本方面原因考虑, 经常会按照一人多岗模式开展工作, 这就要求开发人员具有更加综合的素质。他们不但需要有技术研发的能力, 而且也需要具备与客户进行沟通的能力;不但要会写代码, 而且也要会写方案。

其次要了解软件研发人员的从业需求。根据作者对软件企业管理者及其员工的访谈结果, 就软件开发人员而言, 其往往关注三个方面的回报:收入、技能提高和职业发展前景。就收入来说, 他们不仅关注当前收入的多少, 而且会考虑收入的稳定性和可增长性, 一旦他们发现企业发展前景黯淡或不明朗时, 往往就会开始重新选择就业机会。就技能提高来说, 既包括技术技能提高, 也包括业务技能的提高, 如果技术技能不能提高, 长期发展下去就可能会“下流化”成代码工人, 在软件企业中成为最底层的员工;而业务技能长期不能提高, 就很难成长为专家型的技术人员, 其个人发展潜力会受到影响和制约。就职业发展前景来说, 软件开发人员可以有比较多的发展方向。根据自身兴趣和能力特点, 他们既可以往技术型的管理人员方面发展, 也可以往专家型的技术人员方向发展, 也可以往精英型的技术创新人员方向发展, 无论他们往哪个方向发展, 都会持续提升个人的能力和价值。

最后要了解软件研发人员有自主性强、较强的成就欲望、注重自我价值的实现、流动性大等共同特征。软件研发人员拥有相对稀缺宝贵的资源——知识资源和知识创新能力, 他们一般都接受过良好的教育, 具有较高的科学文化素质, 他们对知识、专业技术的忠诚度和依赖性要高于对企业的忠诚度和依赖性。而且由于技术知识取代了资本而成为稀缺要素, 由于这种稀缺性, 软件研发人员有了众多的工作选择权, 通过人才的流动成为其价值增值与价值实现的一种途径。

四、软件企业研发人员激励体系建设四步曲

(一) 明确激励的对象、目标和资源条件

用于员工激励的资源主要可以分为两部分。一部分是在总额不变的前提下, 对现有的薪酬分配方式进行调整, 实现在既有薪酬规模之下的收入再分配, 使其更加科学和合理。另一部分是按照企业对开发人员的能力要求和员工发展诉求, 企业另外拿出一部分用于扩大收益水平的奖励经费。

(二) 对研发部门的岗位结构和技能要求重新定位

为了改变软件研发人员“吃大锅饭”, “搭便车”的情况, 避免“劣币驱逐良币”效应在研发部门的发生, 需要根据公司业务特点对研发体系和管理架构进行调整, 并在调整之后重新确定岗位职责和技能要求, 具体可以按照以下办法操作:

1. 按照现有产品情况划定产品线

根据产品目标用户的行业以及行业内的不同领域, 同一领域内的不同业务类型, 以及产品的复杂程度、用户规模等重新划分产品线, 形成以用户需求为导向的、自成体系的“山头”。同时, 在纯技术层面, 建立系统分析师, 架构工程师队伍, 对所有产品线的技术设计、代码编写等进行管控, 控制可能出现的技术风险。并设置对立的测试团队或者部门对各个“山头”完成的产品进行测试验证。

2. 设定好不同岗位技能要求标准

根据软件开发过程要求, 可以将软件人员的工作岗位分为:产品经理、需求分析师、系统分析师、架构工程师、编码工程师、测试工程师等, 并对每一个岗位分成若干个技能等级, 对不同技能等级提出不同的能力要求。按照工作岗位和不同岗位技能要求, 将员工能力发展分成若干不同层级, 并设定好员工发展的晋级通道。比如编码工程师可以从初级编码员到中级编码员再到高级编码员发展, 在成为高级编码员之后, 可以从编码工程师岗位向系统分析师或者架构工程师方向发展, 而架构工程师或系统分析师又可以分为初级、中级和高级三个级别。需求分析师、架构工程师、系统分析师可以往产品副经理方向发展, 产品副经理可以向产品经理方向发展, 而一旦成为合格的产品经理后, 就可以另立山头, 带领团队开发新的产品线业务。根据这种模式, 原本扁平的, 模糊的员工能力要求和职业发展通道就全部打开了, 一个新员工入职, 他就能够迅速在开发体系中找到自己的位置以及努力发展的方向。

(三) 以结果导向对研发团队进行考核

经济变量的激励是必不可少的, 国外有人对影响软件研发人员的工作效率的80项激励方式作了研究, 得出以金钱作为激励手段使工作效率提高最大, 达到30%, 因此这种激励方式是不容忽视的, 在对研发团队进行考核时可以以结果为导向制定具体的措施, 具体如下:

1. 按照目标责任制对员工绩效进行考核

作为软件企业, 产品开发效率与员工的开发技巧、编码水平等密切相关, 不同员工的软件开发质量、进度与其投入的时间会表现出很大的差别。同样的功能, 用伍仟行代码能够实现, 而使用一千行代码实现也是完全可能的;A员工用两天时间完成的工作内容, B员工用半天就开发完成也完全可能。鉴于这种特点, 在软件企业里, 不能机械地使用考勤制度对软件人员绩效进行考核, 而应该采取目标责任制进行考核。同时, 在安排工作任务的时候也应该针对同一岗位不同级别员工的工作效率差别化对待。

2. 将产品销售收入和质量水平与团队收入挂钩

作为智力密集型行业, 软件企业的经营高度依赖员工, 特别是软件开发人员的主观能动性。所以, 在进行薪酬体系设计的时候, 不单要将他们作为劳动力要素进行考核和激励, 同时也将他们作为资本要素的一部分进行考虑, 不但要让他们替企业养孩子, 做保姆, 同时也让他们为自己养孩子。当然, 由于不同的产品或产品线可能处在不同的市场发展阶段, 其收益会受到行业发展水平、竞争激烈程度、公司销售渠道等多方面因素的影响, 因此在按照产品创收能力进行激励的时候应设置不同的调整系数, 以做到公平公正。

(四) 适时适度引入期权激励

当一个研发人员从基层代码员逐步成长为产品经理、技术精英或者部门经理之后, 其下一步的发展和激励就需要引入期权激励措施, 由于管理岗位有限, 对于大多数员工来说, 最后都将成为专才, 成为某一领域的精英和不可或缺的人物, 留住他们, 让他们与企业同呼吸共命运已经不能再靠简单的收入激励措施, 而是要让他们融入的企业的血肉之中。在构建薪酬体系时, 要注意把研发人员的短期利益和长期利益结合起来, 在注重他们的短期利益的同时, 把企业研发人员所掌握的知识和技能作为资本, 再根据其工作的年限、技能水平及对公司的重要程度, 进行期权激励和其他的激励措施比如企业年金计划、住房现金补贴计划等。

五、进行激励系统建设过程中的注意事项

(一) 做好改革前动员工作

在一个企业里, 总是同时存在两种声音, 一种惧怕变革, 而另一种渴望变革。做好改革前的动员工作, 可以有效消除惧怕变革者的阻力, 同时也可以调适渴望变革者的预期, 创造一种良好的变革氛围。

(二) 清醒认识人性中的双面性

在社会学领域, 一直存在有“人本恶”和“人本善”的争论, 千百年来, 这个话题从来没有答案, 它真正体现了人性的双面性。人性的恶与善跟其所处的内外部环境有极大的关系, “淮南成橘, 淮北成枳”充分说明了环境的重要作用。

(三) 改革是一个过程而不是一种结果

在企业内部, 总是有一部分对改革抱有很高的期望, 期望能够“毕其功于一役”。这种看法从心情上可以理解, 但是在实操中根本不可能。进行企业激励措施的改革, 一定要在全公司树立统一认识, 激励措施的改革不可能一步到位, 要在科学性和适用性之间寻求平衡, 并不断根据企业经营状况和员工规模进行调整, 在激励措施上要建立纠偏机制, 从而实现公司和员工的双赢和共同发展。

(四) 直面员工的“逐利”需求

有些人担心, 一旦在公司实行激励措施改革, 将员工能力和收入的关联关系建立起来, 就可能导致员工在开展工作时会计较个人得失, 与公司竞争利益。其实, 这种担心是不必要的, 一个科学合理的激励体系能够通过员工的一系列反馈及时发现存在的问题, 并打破了企业一潭死水的薪酬结构, 更加能够激发员工的积极性, 只有员工人人逐利, 企业才能够有利可逐。

五、总结

企业激励体系的建立过程, 实际上是企业的内部再造过程, 通过激励体系的建立, 不但能够调动员工工作积极性, 而且在激励体系建立的过程中能够发现企业在组织结构设计, 岗位职能设计和员工绩效评价方面存在的问题和不足, 并使企业恢复活力。对于快速发展的中小型软件企业, 随着企业规模的扩大, 初创时期建立的亲情式管理模式将越来越难以适应发展的需要, 如果不能够及时进行改革, 将蕴藏巨大的风险。我们经常能够见到一些企业新星在辉煌的顶点断崖式陨落, 为了不被经营中的“虚假繁荣”所迷惑, 企业经营者不妨将激励体系的建设作为企业发展中的一个重要任务和追求目标, 通过薪酬体系的建立实现企业管理的蜕变和提升。

参考文献

[1]高鸿业.西方经济学[M].中国人民大学出版社, 2007.

[2]王真.浅谈知识型员工及其有效激励机制的构建[J].商品与质量, 2012, 2.

论中小企业人员激励问题 篇5

内容摘要：伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来,企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈, 人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。而激励机制是决定企业成败的一个关键因素，尤其是在我国中小企业激励机制与自身发展极不相称，已经成为一个制约企业发展的因素之一。因此，有必要寻求一套属于自己的激励机制，使人力资源的功能得到最大程度的发挥，就成为企业谋求生存与发展的必然选择。

本文针对我国中小企业激励机制所存在的问题，查阅了相关文献和资料，提出了一些自己的看法和相应的对策，以期望达到我国中小企的人力资源管理，吸引、留住和用好人才，提高员工积极性。进而达到企业的凝聚力和市场竞争力有显著增强的目的。

前言：

改革开放以来我国出现了众多的中小企业，目前我国统计注册的中小企业占全国的注册企业总数的94%，数量达350多万家，个体户2300多万家。它们机动灵活、善于应变，组织机构简单、工作效率高，勇于创新、富于进取。中小企业的发展，一方面增强了市场活力，促进了经济发展；另一方面，提供了更多的就业岗位，有效的解决了部分就业问题。中小企业成为中国经济不可缺少的重要力量。但是中小企业在发展的同时，其人力资源管理状况却不尽人意，大部分中小企业对人力资源缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理问题，缺乏长远的规划，特别是在人力资源的激励机制方面，缺乏战略考虑。我国中小企业的主要特点是量大，面广、起点不高，多集中于劳动密集产业。面对新世纪全球解决一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展核心问题是激励机制不健全，激励机制与自身的发展机制极不相称。造成人才流失、员工积极性不高、员工忠诚度下降等问题，已经严重制约了我国中小企业的长远发展。

一、我国人力资源管理中激励机制存在的问题

人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的关键因素,而激励是人力资源的重要内容。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1如何运用好激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

(一)员工激励意识淡薄导致员工激励缺失

中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，缺乏科学的制度管理，对员工进行有效激励的意识淡薄，尤其是人力资源管理制度不健全。这种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代中小企业制度化管理应有的作用。犹豫缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，造成中小企业竞争力的下降，生存时间短等问题。

(二)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上, 把激励等同于奖励和惩罚，手段十方简单，通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

(三)缺乏完善的培训体系

虽然许多中小企业都称有自己的培训制度，但是大部分只是形式，培训就是搞个讲座外派学习一段时间等单调形式。绝大多数中小企业中员工培训的机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对 员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的现状并无直接会间接的影响，对于企业的未来发展也没有促进效果。

(四)过多依赖传统模式，管理意识落后

传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着中小企业的发展,如

果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。

(五)激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反

馈渠道。

中小企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒,使得反馈质量难以保证。

(六)家族式管理严重挫伤员工积极性

中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织机构间单化，管理人格化，管理权统一集中在所有者手中，管理者与一般普通人员之间具有一定的血缘、亲情、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是非常容易挫伤非家族员工的积极性。

(七)对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前我国中小企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。

二、针对我国中小企业激励机制的问题应采取的对策

(一)建立富有激励性质的管理制度

小企业在建立管理制度时要充分考虑员工的需要，并且在制度每一个工作岗位的具体管理制度时要与员工进行充分的磋商，即双方要在涉及员工切身利益的管理制度上达成共识，力争做到最后确定的最终

目的是约束员工的行为，最终作用对象是员工，所以企业制定的管理制度一定要让员工满意，只要这样的制度才能得到员工足够的认可，才能对员工有真正的激励作用。

(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

(三)建立完善的培训体系

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训即是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径，同时也是一种有效的激励方式。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响更深远的。

(四)以人为本,建立公平合理的激励制度

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。

(六)建立企业长期的激励制度

建立企业长期的激励制度，首先要制定科学均衡的薪酬制度。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。企业要按员工的职位价值确定报酬，让员工从注重职位的高低转变到注重自身能力的提升上来，以价值贡献换得报酬。当激励制度中每一个子系统都含有公平的因素时，员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。在体现公平的同时还应体现差异性化。企业还要针对企业发展的不同阶段、企业员工的不同类型，定出切实可行的差异化激励模式、短期激励与长期激励相结合的机制，以满足员工的合理需求。

(七)加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。总结：

激励管理是一门科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么中小的企业，其发展都离不开人的创造力和积极性。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立机制，不失时机地采用采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留着人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。

企业一定要重视对员工的激励，在认真学习西方的先进管理思想的基础上，集合自身的实际情况，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，这样企业才能吸纳并留着人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

总之，激励不能“大锅饭”，激励必须有差别性和针对性。中小企业要根据实际情况，综合运用各种激励机制，建立适应企业特色和员工需求的开发的激励体系，方能在激励的市场竞争中立于不败之地。 参考文献:

[1]边婷婷.陶秋燕.中小企业人力资源管理体系构建[J].江苏商论.2008.09.[2]李丹丽.我国中小企业人力资源激励机制研究[D].吉林大学.2008.04.[3]石青青.企业人力资源管理中的激励问题研究[J].中国建设教育.2008.03.[4]冉华锋.浅议中小企业激励机制的建立和完善[J].现代商业.2008.06.[5]周鹤林.管理工作中常用的集中激励方法[J].长沙铁道学院学报（社会科学版）.2002.04

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企业人员激励体系研究 篇6

1 高管人员需求的分析

高管人员是指在企业管理层中担任重要职务、负责企业经营管理、掌握企业重要信息的高级管理人员, 例如CEO、CFO、CMO等等。企业中绝大多数的高管人员是其所在行业的精英, 他们在企业中有一定的地位, 占据企业金字塔的顶层, 具有充分发挥自身潜能的意识, 在此, 本文假定高管人员属于“自我实现人”。对于高管人员进行有效激励的前提需要深入了解企业高管人员在所处层级上需求的特点。

马斯洛的需求层次理论为研究高管人员的需求提供了一条有效的途径。不同层次员工的需求是不同的, 这就需要企业了解高管人员所处的需求层次及其目前最迫切的需求, 而这个最迫切的需求就是其将为之奋斗的目标, 也是企业实施激励的动因。

高管人员在事业上基本达到了顶峰, 对于企业的其他员工而言, 他们就是成功者的标杆。他们衣食无忧, 有着广阔的社交网络, 在其他员工看来, 他们应该是最满足于现状的。但是事实上, 他们依旧有自己独特的需求。虽然生理、安全和社交需求不再是他们的主导需求, 可是如何将自身的潜能充分发挥, 实现自己的人生价值, 将自身的职业理想转化为现实, 这些成为他们思考的主要问题。因此, 对于高层管理人员来说, 他们的需求处于需求层次理论的最高层次——尊重和自我实现。

2 构建自我激励模型

高层管理人员的主导需求已经达到需求层次理论中最高层的尊重需求和自我实现需求, 这成为激励他们的主要考虑因素。由于高管人员在企业中已经位于金字塔的尖端, 单纯地提高当期的薪资收入这种激励方式对高管人员产生的效用其实不大, 他们更需要的是得到社会大众的普遍认可、个体的良好声誉和社会地位, 以及实现自身的职业理想和价值。对于这一层次的员工, 企业更多地应采用一种“自我激励”的方式, 而企业所需要做的只是为他们创造一个能发挥其潜能的环境, 搭建一个展现其价值的舞台, 由他们自己来主导。为此, 本文构建了针对高管人员的自我激励模型, 如图1所示。

高管人员自我激励的运作机制包含三个过程, 即认知评价、情绪唤醒和自觉行动。

2.1 认知评价

认识评价表现为对目标、企业使命及文化、目标实现过程中的工作环境 (即可能出现的困难以及自身可利用的外界条件) 、薪酬设计等相关因素的评价。认知评价的高低将直接对高管人员的努力水平产生影响, 较高的认知评价将促进个体的自觉努力, 较低的认知评价将降低个体的行动。

2.2 情绪唤醒

情绪唤醒表现为高管人员在工作中克服消极情绪, 唤起积极情绪, 保持工作热情。情绪作为工作生活中的一部分, 与工作场所是分不开的。情绪反应会影响个体的行动, 进而影响工作绩效。积极情绪会让个体精神焕发, 工作中充满活力, 保持高涨的工作热情, 反之, 消极情绪会产生反作用。

2.3 自觉行动

个体自我激励的水平实际就是在实现目标过程中自觉行动的水平, 自觉行动表现为自我持续不断地为目标付诸努力, 其中自觉行动受认知评价和情绪唤醒的影响。

总之, 进行自我激励的高管人员根据自身的需求, 以目标为导向, 通过对目标、企业使命及文化、工作环境及薪酬设计等相关因素及其之间的内在关系进行评估, 得出自身的认知, 然后根据认知, 自觉付诸行动, 在这个过程中个体会适时地唤起自身的积极情绪, 保持振奋的工作状态, 不断克服困境及在工作中出现的消极情绪, 最终实现目标。

3 高管人员激励的系统剖析

要想使针对高管人员的自我激励模型最大限度地发挥其功效和优越性, 真正地体现其理论价值, 还需全面考虑其适用对象的特殊性。鉴于高管人员这一群体的特殊性, 根据上述模型对高管人员激励进行系统的剖析。

3.1 需求——目标失联

高管人员的自我激励也是从其自身的需求入手的, 通过分析自己的需求, 选择合理的目标, 寻求切实的手段来实现自身的价值, 并获得更大的发展和前途。工作中缺乏动力和积极性的原因, 往往是因为没有一个与自身需求相符合的目标。高管人员在企业宗旨和个人需求之间没有找到一个双赢的结合点。优秀的高管人员对于企业而言是稀缺商品, 在激励高管人员的过程中, 忽视高管人员的自身需求是不明智的, 在高管人员个人的需求利益与企业目标之间, 企业如果找不到一种平衡, 就无法保证企业目标的真正实现。

3.2 薪酬设计不合理

高管人员的年度报酬与企业的实际业绩关联性很小, 管理层持股比例很低, 企业采用年薪奖金等短期激励方式, 这种方式过度注重当期业绩, 造成高管人员行为的短期化问题。而长效激励模式也只是以业绩股票、业绩单位模式为主, 期股、期权类激励模式很少, 业绩股票和业绩单位的激励依据标准仅是工作业绩, 这种薪资模式也无法将高管人员与企业缔造成一个利益共同体。

3.3 高管人员的认知问题

在这个自我激励模型中, 高管人员的认知非常关键, 企业实际提供的工作条件和高管感受到的情况可能存在偏差。企业已经给予了一系列支持高管人员工作的条件, 提供了具有长效激励效用的薪资, 但是对于高管人员自身而言, 他们在认知方面并未做出反应。在他们看来, 自己依旧没有达到心理上的期望, 这就导致激励效果的大打折扣。对于这种认知上的偏差, 企业应适时做好与高管人员的沟通。

4 如何激励高管人员——模型的运用

对于企业高层管理人员而言, 其核心的问题在于他们在拥有相对较大的决策权和信息优势的情况下, 如何能尽心尽力地对企业负责。显然, 企业必须采用一种全新的、整体性的思维方式来激励高层管理人员, 这种激励方式必然有别于对其他员工的激励。根据目前高管人员的主导需求及上述的系统剖析, 结合自我管理模型, 从以下几个角度来考虑高管人员的激励。

4.1 需求与目标结合

洛克曾指出, 为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一, 目标本身就具有激励作用。目标设置理论认为, 具体、明确而困难的目标会让人们集中注意力、精力充沛, 它会激发人们实现它的冲动。对于高层管理人员来说, 企业应提供一个与其自身需求相关的目标, 将企业的目标和高管需求进行结合。而这个目标将具有很强的吸引力, 会对他们产生一个极大的激励作用。这样, 在满足高管需求、帮助高管人员自我实现的同时, 又推动了企业目标的实现。

4.2 企业使命的塑造

企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命作为企业存在的目的和理由, 对高层管理人员有着重要的影响, 它在某种程度上与高管人员的尊重需求存在联系。企业在实现自身使命的过程中, 会受到来自社会的尊重和认同, 而作为企业的高管人员, 其自身的尊重需求也同时得到满足。通过企业使命来改变高层管理人员的观念, 使高管人员从自身的主观意愿出发, 采取相应的行为方式。这种企业使命的心理诱导方法可以使高层管理人员产生很强的归属感、荣誉感, 责任感, 所激发出的工作热情更高昂, 工作动力更强劲, 也更稳定持久, 同时在完成企业使命的过程中, 高管人员也感受到自我的一种实现。

4.3 积极的情绪反应

情感事件理论认为, 员工对于工作会产生情绪反应, 进而, 这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。同样地, 高层管理人员在工作中也会有不同的情绪反应。积极的情绪可以提高唤醒水平, 起到激励高管人员的作用, 而消极的情绪则会产生反作用, 对工作绩效和工作满意度产生不利影响。情绪劳动认为, 特定的情感也是工作要求的一部分。作为企业, 应重视高管人员的情绪化表达, 提高其积极情绪的唤醒水平, 进而达到激励的效果。

4.4 支持性的工作环境

高管人员自我激励的实现需要企业提供富有支持性的、合作与竞争相宜的工作环境。高管人员本身就具有实现价值、发挥潜能的愿望, 他们所欠缺的是一个有利的外界条件, 这个外界条件可以减少他们实现目标过程中的阻力, 帮助他们排除在完成企业使命过程中的艰难险阻。作为企业, 为了更好地激励自我实现的高管人员, 需要重点考虑工作环境的改善。

4.5 薪酬设计的改进

对激励以追求自我实现为特征的企业高层管理人员来说, 工作环境的改善是主要的, 而薪酬设计是基础和保障。薪酬设计上必须能满足高管人员的需求, 具体而言, 在薪酬设计上可以考虑如下方式:

其一, 采用利润分成方案, 根据企业的利润而设计出某种特定的公式, 以此来分配报酬。对于高管人员来讲, 大多采用股权分配的方式。即采用股票、股票期权这类风险与收益都十分巨大的变动收入形式作为其主要的薪酬形式, 一方面可以为高管人员提供足够的空间去进行自我挑战、自我突破, 充分发挥自身的潜能;另一方面又可以以这些收入作为彰显其自身能力和个人成就的公共信号, 为社会各界所识别。

其二, 在对他们的福利设计上, 应尽可能地采用弹性福利计划, 由其自主设计方案和选择符合自身偏好的福利内容和组合方式, 这样的福利计划既与高管人员在企业中的身份地位相匹配, 又能够最大限度地满足其自身特定需求, 真正实现“自我激励”的目标。

5 结语

伴随着市场竞争的不断加剧, 人才的竞争成为企业竞争的关键所在。作为企业运营与发展核心力量的高管人员, 彰显着企业的核心竞争力。如何激励企业的高管人员, 使他们充分发挥自身的主观能动性, 为企业的发展不断创造和积累财富, 这是每一个企业所面临的相同难题。而本文根据高管人员所处的需求层次, 制定有针对性的激励措施, 以充分发挥其自我激励的功效, 为解决这一企业难题提供了有效路径, 对于企业进行高管人员的激励具有一些借鉴意义。

参考文献

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我国企业科技人员激励问题研究 篇7

企业(主要指生产企业)的科技人员掌握着先进的理论、技术,具有无限的开拓精神和创造力,是企业实现可持续发展的主要动力,也是企业最宝贵的生产要素。于是如何调动企业科技人员的工作积极性,就成为每个企业领导者所必须思考的重大问题。

科技人员依据在科技活动中所处的环节不同,大体可以分为基础研究人员、研发人员和一般工程技术人员。本文中科技人员主要指与企业生产实际联系最为紧密的研发和工程技术人员。

二、企业科技活动的特点

(一)创造性

科技活动在本质上是一种创造性活动。无论是基础研究还是研发应用活动,都找不到完全相同的参照系,基础研究的主要任务是揭示自然界及人类社会的规律,而应用研究则主要侧重于将客观规律转化为现实的生产力,二者都需要靠人的创造性思维才能完成。

(二)风险性

任何科技活动都是有风险的,这主要表现在两个方面,一是科技活动的成功率往往很低,企业一项科技成果的取得都是用若干次失败的经历换来的;二是即使取得了科技成果,也有可能马上被别人赶超或取代而失去市场价值。

(三)长期性

一项科技工作的展开要经过长时间的知识储备和环境准备。真正开始后也往往是一个漫长的攻关过程,一个科技项目进行几年、十几年在现实生活中都是屡见不鲜的,因此,科技活动的绩效是无法用时间来评价的。

(四)市场性

作为企业,评价一项科技项目的成败标准只有一个,即能否得到市场的认可进而为企业创造效益。因此,科技活动尤其是研发活动必须紧盯市场走向,顺应甚至引领市场潮流,只有这样的科技活动才是有市场价值的活动,才是企业所需要的科技活动。

三、企业科技人员的职业特征

(一)拥有大量未编码的专门知识

这些知识是企业的科技人员在长期的科技实践中积累起来的。而这些知识正是企业核心竞争力形成的关键,这些知识必须附着在科技人员这一载体上才能存在。

(二)前期投入巨大

企业的科技人员都是受过良好专业教育后才获得一定的科研能力和技术水平,而接受教育本身是要付出高昂成本的,不仅付出时间、精力和金钱,还要支付因接受教育而放弃其他就业机会而产生的机会成本,因此,企业中科技人员的薪酬水平一般都大大高于一般员工的现象,也可以看成是对他们前期投入的一种补偿。

(三)知识与能力“折旧”速度快

随着知识经济的来临,知识爆炸已是不争的事实。由此带来的是,知识几乎从掌握的那一刻起便已经是过时的了。作为要时刻把握市场动态、不断进行科技创新的企业科技人员,他们需要补充的知识更是海量的。而科技人员的学习能力会随着年龄的增长而下降,这导致科技人员能力的更新和补充越来越困难。

(四)工作监控困难

由于科技人员所从事的是复杂的脑力劳动,劳动过程不仅无形而且也不局限在固定的场所和时间,即使在规定的场所和时间,由于没有固定的劳动规则,对劳动的监控也是不可能的。因此,企业科技活动的成败很大程度上取决于科技人员的主观能动性。

四、企业科技人员的需求特征

根据马斯洛的需求层次理论,人的需求从低到高被划分为生存、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。这五个层次是递进关系,当低级需求得到满足后才能激发出高级需求。

(一)对尊重和自我实现的需求很强烈

科技人员作为社会中的精英群体,他们的价值观是以得到社会肯定和认可为目标的,他们从事科技工作的目标很大程度上是为了得到社会和同行的认可,获得足够的尊重,进而实现人生的价值,也可以说科技工作是他们实现自身价值的一种媒介。

(二)社交需求独特

科技人员对社交的需求主要体现在对知识交流的需求上,而非一般单纯的人际交往。绝大多数科技人员尤其是高级科技人员并不特别注重组织归属感,在个体情感上并不强烈地需要组织的认同,具有一定的独立性。他们追求的往往是在本学科领域内的标新立异,对社交的需求常常表现为以知识交流为主体而形成的关系需要,其实质是对“知识”的需要,而不是对人际关系的需要。

(三)对职业安全稳定性需求不强烈

在知识经济时代,资本已不是稀缺资源,取而代之的是知识。作为知识的拥有者,科技人员的能力专长使得他们在劳动力市场中具有很强的竞争力。因此,科技人员拥有很多的职业选择机会。长期雇佣的可能性降低了,如果待遇不公,收入未达到期望值,或者觉得缺乏充分的发展空间,他们完全可以选择离开。上述原因使科技人员对工作安全性稳定性的需求并不强烈。

(四)基础性需求依旧强烈

企业科技人员的基础需求主要指工作条件、退休保障等福利待遇性的需求。作为知识分子和社会精英人士,企业科技人员对尊重和自我实现的需求是比较强烈的,但作为普通的社会成员,福利待遇需求的满足却是最基础的,只有在满足了必要的福利待遇之后,科技人员才有可能全身心地投入到科技工作中去。实际情况中,福利待遇也依旧是科技人员选择工作单位时考虑的极其重要的因素。

(五)对权力需求不显著

美国学者E.H.施恩提出的著名的“职业锚”理论,将人分为技术型、管理型、创造型、安全型和自主型等五种职业锚类型。其中最主要的两种类型是技术型和管理型。技术型主要表现为专注于特定领域,对管理工作不感兴趣,看不起或者惧怕管理,缺乏人际技能,过于客观。而管理型特征主要表现为有强烈的升迁动机,对组织有很强的依赖感,管理责任越大越好,具有将人际、感情等多种能力因素特别合成的能力。通过对技术型和管理型职业锚特征的分析可以知道,企业的科技人员基本属于技术型职业锚。

五、对科技人员激励应遵循的几点原则

现代企业管理的核心是对人的管理,科技人员是企业科技进步和技术创新的主体,如何根据科技人员的特点,利用有效的激励手段去激发他们的潜能和才智,使其努力工作,实现企业的目标是企业科技人员激励工作的主要着力点。为此,要坚持以下几点原则。

(一)坚持以人为本,切实满足科技人员的迫切需求的原则

以人为本的理念不仅要体现在治国方略中,也要体现在企业发展中。对于企业科技人员来讲,做到以人为本最关键的一步是要找准激励点。所谓激励点就是激励的最佳位置。人的各方面情况不同,激励点也是不同的,这需要企业的领导者和人力资源部门共同去寻找。不能简单地认为企业给予的报酬越高,激励的作用就越大。其实,只要激励点把握准确,哪怕是一点小小的刺激也能调动起员工的工作热情。

(二)坚持物质激励与精神激励相结合

由于现阶段物质需求依旧是广大科技人员最需要满足的需求之一,因此物质激励必不可少。物质激励包括直接物质激励和间接物质激励。直接物质激励又包括基本报酬和绩效报酬。基本报酬是基于科技人员的知识背景(如学历)和技能(如职称)来发放的报酬。它实施的形式是底薪。由于基本报酬的较高透明度和可比性,所以要十分重视其公平性。而绩效报酬则是基于科技人员工作来确定的报酬。它又可以分为两种类型,一种是长期性的绩效报酬,它的依据是工资分级与定价理论,任何一个岗位只要经过工作分析与评价,都会有一个特殊的报酬等级。它的主要实施形式是岗位津贴。另一种是一次性的绩效报酬,它的依据是科技人员一次性任务的贡献情况,它的实施形式主要是奖金、提成等等。间接物质激励主要指一些福利性的项目。如各种生活补助、学术假期、培训与进修的机会和免费享受公司服务等等。

物质激励仅仅反映了科技人员的物质需求,在知识经济条件下仅此是不够的。科技人员已不是单纯的“经济人”更是“社会人”,其工作绩效的优劣很大程度上取决于当事人的思想情绪状态。因此还应该对科技人员提供精神激励。

精神激励是建立在人的社会心理需求基础之上的。可分为外在精神激励和内在精神激励。

外在精神激励是通过运用外在的社会情感资源,去激发和强化科技人员的技术创新活动。包括友谊、信任、赞美、荣誉等等。内在精神激励是在科技活动中运用其科技工作本身蕴涵的激励因素而激发和强化科技人员的创新活动。包括工作的趣味性、挑战性、锻炼性和成就感等等。

(三)坚持结果激励与过程激励相结合

由于科技活动具有很大的风险性和不可预测性,科技成果的取得除了取决于科技人员努力钻研程度之外,还受到许多外界不可预知因素的干扰,而这些干扰对科技活动的打击有时是致命的,例如资金的短缺,政策环境的改变等等。加之科技人员工作过程又很难被监控,因此在科技活动中应该摒弃以成败论英雄的观念,要认识到就算科技活动在结果上暂时失败了,只要方向没有根本性错误,就是向成功迈进了一步。作为企业,不仅要对产生良好经济效益的成果进行表彰,同时也要对结果暂时失败,但在整个工作中勤勤恳恳,勇攻难关并取得阶段性成果的项目组予以格外的关心和激励,做到以情感人。所以对科技人员的激励应该加大过程考核的力度,设定若干个阶段性指标,而且指标设置要有梯次,加上360度的评价体系,对一个科研项目组进行全方位、客观的评价。

(四)坚持个人激励与团队激励相结合

知识经济时代下的科技创新活动是需要综合运用多个领域知识的复杂劳动。单纯凭个人能力已经很难承担如此复杂艰巨的工作。因此企业科技活动的主体是各个科技项目小组,组内成员利用互补的学科背景为某一个具体的任务协同工作。因此在激励过程中,企业的激励对象也基本是以集体为单位的,这固然是由科技工作的特点所决定的。但在一个科技活动组织中每个成员的分工不同,能力不同,对成果的贡献也有大有小。如果不分主次地吃大锅饭,搞平均主义,结果一定是对真正在组织中作出突出贡献的人员的不公平,将极大挫伤他们的工作热情。在实际工作中,企业应该设立若干个人单项奖,这需要民主评议,也需要企业领导在日常工作中的细心观察,掌握真实情况。另外,科技活动是个多部门协同作战的工作,.包括后勤保障部门也是作出了很大贡献的,因此可以考虑将个人单项奖分为科研岗位与非科研岗位两类分别进行奖励。

(五)坚持积极为科技人员搭建

畅职业生涯路径

在我国,存在着学而优则仕的传统观念,科技人员也存在着类似的现象,企业科技人员在本领域做出了成绩,作为对他们的奖励往往将其就升到了行政岗位,但有些科技人员并不具备管理企业的能力,结果在新的岗位上,不但本职工作做不好,本专业也荒废了,造成了很大的人才浪费。其实,造成这种情况很多时候也是出于无奈,因为现在我国很多企业科技人员的职业生涯路径很短,如果想继续晋升,只能转向经理人员系列。而很多科技人员的管理意愿并不强烈,给予他们管理职权,他们也感受不到很强的激励,为此企业应该建立一个H形的平行职业生涯路径,科技人员与管理人员分别沿着两条平行的职业生涯通道晋升,见图1。

在执行H型职业生涯路径时最关键的一点就是同级岗位待遇的可比性,否则这种设计将流于形式,起不到应有的效果。

摘要：科技人员是企业可持续发展的主要动力，因此对科技人员的激励是企业领导者必须高度重视的问题。文章通过对企业科技人员相关特点的分析，总结出几点可行的激励原则和方法。

关键词：科技管理,人力资源,科技人员,激励

参考文献

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[6]王重鸣．管理心理学[M]．北京：人民教育出版社，2000．

公交运输企业薪酬激励体系研究 篇8

一、公交企业薪酬现状及存在的问题

公交企业作为国有企业有着大多数国有企业薪酬相似的现状。建立了完整的薪酬制度,薪酬水平在一定程度上实现了与社会的接轨,企业内部适度拉开了分配差距,一定程度上体现了岗位价值,多数公交企业落实了经营目标责任制或与销售额、利润等显形指标挂钩的绩效工资制。但薪酬管理方面还存在着几个比较突出的问题:

1. 内部层级差距不合理。

为了保持团结,避免冲突,大部分国企仍然采取较小的层级差距,这种差距体现在固定工资,也体现在绩效奖金的分配,同时,在薪酬的增长过程中,多数国企采取“齐步走”的方式,进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势,所导致的结果是:大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平,而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来,对国企高管薪酬方面的管理有所松动,层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。

2. 薪酬市场化程度不足。

公交企业薪酬的市场化程度不足,首先体现在企业所采取的相对封闭的薪酬体系,企业按照自己的节奏调薪,按照自己的资源确定薪酬水平,这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡。公交企业与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”,导致人员严重流失。应该说,社会平均的薪酬水平,代表了劳动力市场的供求平衡点,企业可以根据自己的实际确定薪酬策略,在平衡点附近移动;但过于巨大的偏离,或者说明了劳动力成本的浪费,或者说明了企业对劳动者价值的过分低估,而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍,年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

3. 薪酬、福利科目复杂,缺乏统筹。

为平衡各方面的关系,体现对各方面力量的重视,薪酬科目可谓名目繁多。这样的薪酬模式之下,很难明确区分,薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为,员工也不会关注各部分的区别和导向。

4. 缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。

目前几乎所有公交企业都实行了绩效考核,主要实施半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”。在这样的情况下,往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍,绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现,绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

5. 薪酬管控不到位。

公交企业本身上级的要求较严,而对下属企业的要求则是集团说了算,相对宽松,这就导致公交企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战,分别进行薪酬的设计和调整,数年下来,各自的水平、结构差异较大,有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源,俗称“小金库”,对于集团化的公交企来说,要想做出系统的薪酬规制已经比较困难,由于影响的人群较广,遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下,如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距,进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理,也是摆在许多公交企业面前的难题。

二、公交企业工作特点

公交企业的主要工作是为大众服务,所以具有明显的服务工作特征。放眼世界发达国家的城市公交,其基本宗旨是政府为纳税人提供出行服务,带有某种社会福利的性质,公交职工享受国家公务员的待遇,政府每年为之提供巨额补贴。中国的国有城市公交事业,是政府的一项形象工程,政府在经济上的支持是不可缺少的,主要是提供政策上的扶持。城市公交企业作为法人实体和市场竞争主体,要在国家有力的宏观调控下,充分发挥市场调节的基础性作用。企业的生存和发,必须摆脱等、靠、要的思想困扰,不再依赖、请求政府的财政补贴,主要是靠投身于市场竞争,营造自身优势,自己救助自己,自己解放自己,自己发展自己。

三、公交企业薪酬激励建议

1. 改革收益分配制度,杜绝平均主义。

公交企业人力资本潜能的发挥,在于有一个良好的工作环境和健全的收益分配制度。因此,在公交企业发展过程中,决不能搞新的高水平的平均主义,要提高风险收入在个人总收入中所占的比重,使人力资本的收入与所承担的风险相匹配,更好地激发人力资本的工作积极性,为企业创造更大的经济效益。正如一位国有企业老总所说的:“年薪制的实行,要使经营者有发财的机会,同时,也要有跳楼的危险,不能只负盈不负亏。”

2. 短期激励和长期激励相结合,相得益彰。

短期激励和长期激励相结合,尤其是要重视长期激励,使他们建立对未来的良好的预期。实现长期激励的措施有:股权安排和期权安排。近年来,中国股票期权方式已受到人们越来越多的关注,一些省市的公交企业已开始实行并取得预期效果。

3. 建立健全经理人才市场,促进人力资本的正常流动。

建立健全经理人才市场,公交企业经理人需从经理人才市场优化选拔,具体措施基本有以下几点:第一,逐步推行人才选聘“市场化”机制;第二,舆论的监督及在全国范围内更广泛的参与会迫使人才选聘过程更加“规范化”,确保选聘工作的科学性;第三,在全国人才市场选聘人才,必然会在企业与人才之间引入判断机制,“契约化”的协商机制将会促进公交企业经理人才管理体制的改革与完善,尤其是薪酬管理体制变革。

4. 建立完善而有效的薪酬激励机制。

具有激励作用的薪酬在劳动力市场具有竞争力,能够吸引优秀的符合公交企业所需要的人力资本,并且,合理的薪酬激励可以留住员工,能激发员工巨大的工作热情,为企业创造更多的价值。通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业利益和员工利益以及企业的发展目标相一致,从而使员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢目的。

5. 重视经验曲线规律。

经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情的深浅度,掌握经验曲线有利于员工改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作,但是这种经验不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的,一般而言,技术含量高的工作经验曲线的积累效应大,反之则小。例如,从事维修工作的技术员工,随着年限的延长和经验的积累,其研究和开发能力会逐步提高。因此,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。因此,公交企业人力资本的薪酬增加应该重视经验曲线规律的作用,主要体现在经验曲线效应较强的工作,比如修理工、汽车司机等,随着时间的推移,从事这些工作的人员的薪酬需要上涨,而且在曲线上升期间,薪酬不仅应该增加,而且应该按照递增的比例增加;到经验曲线下降或者不起作用之时,可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其他激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作,例如,后勤人员,其技能与工作经验之间的相关性不强,薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。

四、结束语

薪酬激励的有效性是有理论依据的,但是我们也应该明白薪酬激励不是万能的,在注重薪酬激励的同时也不能忽视非薪酬激励的作用,企业的发展不单单是某一方面的问题,需要多方面的配合。企业要建立适合自己的薪酬激励机制,才能实现薪酬激励的有效性发挥。企业管理者要认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接管理,而是如何发挥薪酬这一金钱激励的作用。即使薪酬总额相同,但支付方式有所不同,就会有不同的激励效果。如何实现薪酬激励的有效性的确是一门值得探讨的管理艺术。

企业在发展过程中一定要注重薪酬激励的有效性,顺应薪酬激励的发展趋势。建立高弹性、高稳定性、调和性的薪酬激励模式。薪酬激励永远是人力资源管理最富有活力的部分,企业只有坚持动态调整,与时俱进,不断改革,始终坚持内部公平性与外部竞争性相结合,才能充分发挥薪酬激励的作用,实现企业快速健康、有序协调的发展。

摘要：从公交运输企业现在薪酬制度出发,研究了公交运输企业薪酬现状及存在问题,然后根据公交运输企业特点,提出了公交运输企业薪酬企业激励的对策。

关键词：公交运输企业,薪酬,激励

参考文献

[1]赵宁.薪酬挂钩:提升公交服务质量的绝招[J].运输经理世界,2009,(11).

[2]奉钦亮.浅论公交企业薪酬制度[J].企业技术开发,2005,(1).

[3]宋颖.浅议企业薪酬激励机制[J].人力资源管理,2009,(9).

国有企业员工激励体系的研究 篇9

现代企业的各项制度也都完善起来, 为了使发展更适应现代化需求, 很多国有性企业也都思考改变经营模式, 引入市场化的竞争理念, 努力调动人员的工作积极性, 从制度上为员工的积极工作做好铺垫。同时也要注意, 这项激励方式在国企的普及范围并不大, 激励制度不够完善, 可从下列角度来分析:

1.1 管理意识落后, 内部管理制度不配套

一些国有企业, 特别是某些规模很小, 不够正规的企业, 对人才资源的利用程度很低, 更不谈激励。这种企业的经营意识落后, 应当翻新思维, 将人才当做重要的资源来利用开发, 发现人才的创造能力, 不然发展能力将十分低下。另有企业重视人才只是口头上喊得响, 经营套路上还是从前的旧模式。此类企业在管理上仍然不符合要求, 对员工的赏罚很不到位, 另有企业激励制度尽管初具规模, 并有专门的人员和机构来执行, 不过, 相关配套方案做得并不好, 工作有头无尾, 激励效果不强。管理工作需要各种因素的配合, 环节与环节之间是紧紧相扣的, 并且相互制约和促进, 如何分配和考核影响激励成果的最终实现, 如果在考核与分配的工作上做得不够到位, 流程不够严谨科学, 就不会产生合理科学的激励效果, 并且, 激励本身需要复杂因素交错配合, 不可能单独指望哪一种制度单独形成激励效果。

1.2 国有企业中存在着盲目激励现象

一些企业根据大流, 模仿其他企业的激励办法, 工作抄袭程度太高, 应当看到, 科学而合理地对某些方式方法借鉴是必要的, 但是全盘照抄是不科学的, 前文有过论述, 激励之前提在于被激励者有所需求, 因此激励要落到点子上, 不可一厢情愿, 对员工精神和物质上的需要都要透彻掌握, 并根据这些前提条件来做激励工作。

1.3 激励措施的无差别化, 激励方式单一、僵化

很多企业进行激励工作时, 缺少从员工角度考虑问题, 经常大而化一地对全部人采取同样的激励方案, 不但不能获得成效, 还可能造成消极怠工。适当的奖金制度是必要的, 不过, 所有员工的奖金没有距离, 使得优秀工作者不愿享受同样的待遇, 工作积极度下降, 人才流失。而在企业中愿意留下的, 多是坐吃等靠者。这说明其将激励工作和员工的需求割裂开来, 激励要分层次, 分对象, 即使一个人在不同的工作状态之下, 也有不一样的需求, 因此, 必须强调激励手段的差异性, 而在时间上, 也要有所区分, 实施不同的激励方法。

1.4 过度激励

一些人认为, 激励的重视程度和收效之间成正相关, 这仍然不对, 事物有度的限制, 激励同样有度的要求。激励做得过多, 员工工作压力过大, 工作紧张, 反倒降低工作信心, 索性随大流, 不愿争优。因此, 适度的激励是工作顺利进行的前提。激励工作存在的问题不少, 伴随企业发展方式的变化, 还会衍生出更多更新的问题, 目前国有企业需要不断加快脚步, 建立更加健全, 更有创造性的激励制度, 应当看到创新之必要, 此外, 创新需要根据具体状况, 形成具有创新又符合企业特征的激励氛围。

2 加强我国国有企业的员工激励的措施

2.1 建立科学的、公正的激励制度

开展激励工作是要提升员工工作的主动性, 对主动性造成影响的因素包括领导的态度, 个人前途, 氛围融洽, 工资高低, 环境是否干净, 工作本身的吸引力等, 这些条件在不同的企业中, 发生的效力也是不一样的。应当科学做出制定, 企业需要首先了解相关信息, 考虑和企业有可参考性的元素, 掌握员工的需要, 根据状况的变化, 调整政策。

激励必须公正, 激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较。通过比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。因此, 企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行。

2.2 多种激励机制的综合运用

在管理实践中, 盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”, 又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。事实上激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。

2.3 考虑员工个体需求, 实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励, 首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工, 必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段, 员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异, 具体分析, 找到激励他们的因素, 采取不同的激励方法, 有针对性地进行激励。

2.4 奖惩并用, 引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立, “金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来, 有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到, 职工的积极性不高, 反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效, 原因在于人们在事关自己切身利益的时候, 就会对事情的成败分外关注, 而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象, 人们在降低收入、失去工作等威胁面前, 定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力, 通过科学的评价手段, 对员工进行合理排序, 对排名在后的员工, 按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感, 提高员工的工作质量和工作效率, 以达到推动组织的

3 结束语

员工激励是一个系统过程, 我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化, 企业的战略目标和员工的需求也不断变化着, 因此, 激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制, 到最新的“股票期权”, 运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。

参考文献

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[3]董克用, 叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2003年:123-125.[3]董克用, 叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2003年:123-125.

企业人员激励体系研究 篇10

关键词：供电企业,激励型薪酬,分配体系

激励型薪酬分配机制的构建, 是将员工工作水平、职务层次、业绩能力和薪酬分配相挂钩, 实现将企业目标任务和业绩指标逐层分解到各位员工身上, 并重视团队效能的发挥, 在组织绩效产生的基础上, 推动员工与企业的和谐发展。根据工作能力、业绩水平和职务层次等来实现薪酬合理分配, 既可以确保薪资分配差距的合理性, 也能提高员工工作的热情。

一、在现代供电企业中薪酬管理的现状

1.薪酬策略的选择影响企业的持续发展。结合企业发送的各项薪酬在整个企业薪酬体系中所占比例来分析, 可将企业的薪酬策略进行一定划分。对于当前许多供电企业而言, 其所采用的薪酬策略主要是以稳定型薪酬策略为主。这意味着供电企业对绩效薪酬的比重较低, 其他薪酬所占的比重较高。这种薪酬策略的选择, 虽然会给企业职工带来一定的安全感, 但却失去了绩效薪酬对企业员工所具备的激励效用。在一定程度上会削弱企业员工的工作热情, 对企业的持续发展形成一定阻碍。

2.缺乏相应的绩效考核管理经验。随着现代管理理念的不断发展, 许多供电企业开始实行绩效考核机制。但由于缺乏一定的管理经验, 导致在开展实际工作时, 没有形成针对性的考核内容, 同时也没有真正将其考核与薪酬进行挂钩, 导致绩效考核很难以起到激励作用。

3.非货币薪酬形如虚设。非货币薪酬指的是不以货币形式表现以及计量, 给予企业员工某种形式的补偿, 以有效激发企业员工的工作热情。比如:通过公费出资对企业员工进行技术培训, 非货币薪酬与员工绩效不挂钩。就当前供电企业的薪酬策略来分析, 非货币薪酬形同虚设, 而且并没有与企业员工绩效形成联系, 从一定程度上来讲, 存在一定的不公平性, 导致企业员工对其薪酬策略产生了不满情绪。

二、构建合理化的激励型薪酬分配体系

1.确保内部薪酬的合理性。对于供电企业工作人员而言, 其较为关注内部薪酬的合理性、公正性。应该说, 内部薪酬公平分配作为实施岗位评价的主要目的之一, 能确保员工能够在完成同等价值工作后, 获得等量报酬。岗位评价作为对各个工种以及岗位进行抽象化比较的一种方法, 可以分析出不同岗位所具有的相对价值。供电企业在开展岗位评价时, 其目的在于能够实现按劳分配的薪酬策略。通过岗位评价能够让薪酬分配更加公平、公正。因此, 岗位评价已经成为当前现代化企业所普遍采用的方法。为确保供电企业内部薪酬的合理性, 以及岗位评价工作的顺利开展, 供电企业应该认真做好以下几个方面的工作。第一, 前期准备。为了能够给后续的岗位评价提供参考, 应该在开展工作前以企业自身所具有的特点, 制定出岗位评价工作流程, 并结合实际岗位的不同要求以及岗位职责等多个方面, 规定具体的主体人员、参评人员等工作人员, 同时要加大对岗位评价工作的培训以及宣传力度, 让其公平性、公正性能够得以确保。第二, 采用多元化的岗位评价方法。在开展具体评价工作时, 要制定出科学化、多元化的评价方法。通过运用要素计点法来进行岗位评价, 同时采用强制排序法来辅助岗位评价工作。这样的一种评价方法可以实现定性与定量的融合, 能够最大化地确保岗位评价工作的可行性以及精准度。第三, 认真整理岗位评价结果。完成评价工作, 要针对其结果来进行认真整理, 并且将整理出来的结果开展分析。通过对岗位评价结果的整理, 可以使各岗位间的内在关系以先后顺序、数量关系进行直接体现, 让不同岗位的区别能够得以充分体现, 从而也可以分析出不同岗位所具有的责任、性质等多个方面的区别。结合实际情况认真对其评价结合进行综合性考量后, 才能公平、公平地应用其评价结果进行。此外, 为了确保内部公平性以及外部竞争性, 对于一些存在外部竞争的岗位, 可以根据企业发展的实际情况以及具体要求来进行市场定价, 从而有效确保岗位薪酬的幅度水平。还可以综合性考虑在特定时期企业所采用的人才使用策略, 以强化人才管理的薪酬激励手段。

2.提升薪酬比例的合理性。在考虑岗位因素的基础上, 调整员工薪酬分配结构体系, 重新定位固定及浮动工资间的关系, 优化薪酬模式。具体的优化路径包括几个方面。第一, 基本绩效, 也就是员工的基础保障工资。其主要是员工基本工资以及绩效工资等几个方面的薪酬组合, 按月发放, 比例占年度总薪资预算的30%左右。第二, 浮动分配部分。这部分工资应该采用绩效考核的形式来进行分配, 通过固定奖金与岗位评价的20%薪酬来进行搭配, 改变传统的奖金分配形式, 把企业员工50%左右的收入与绩效考核工资进行挂钩, 从某种程度上可以体现出企业员工的工作能力, 同时也反映出员工对企业的贡献值。第三, 制定个人单项奖励。这可以有效地对企业员工形成激励。通过制定个人单奖励, 能够有效激发员工的工作积极性。

3.构建合理有效的绩效考核机制。通过制定合理的绩效考核机制, 可以吸引更多优秀人才。同时, 对于一些工作态度不端正的企业员工, 形成了一定的淘汰机制。这能够提升企业员工的工作积极性, 使其最大化地发挥自身潜力, 为企业创造更多价值。绩效薪酬制度无论在引入新技术方面, 还是在调换工作岗位方面, 都具有很大的灵活性, 当员工用事实证明自己可以胜任更高层次的工作时, 其所应得的薪酬也会随着职位的提升而调整。此外, 通过合理有效的绩效薪资制度, 可以转变企业的管理导向, 其管理核心已经从按时完成任务转换到最大限度地利用员工的工作能力, 提高员工工作的积极性和主动性。通过这种考核机制, 能够增强企业员工的自我意识。在利用此制度的基础上, 可以大力鼓励和支持有能力、有水平的专业人才安心做好自身的工作, 而不用担心薪酬待遇的问题, 能力与薪酬待遇成正比, 减少人才流失现象, 稳定企业的人才结构, 为企业的长远发展奠定基础。针对企业非货币薪酬形同虚设的问题, 供电企业应该结合自身实际情况, 与社会高新企业联合。将与供电企业业务相关的培训引进企业培训当中。加大对此技术培训的宣传力度, 引起企业技术员工的重视, 让其能够主动积极地参与到企业为其提供的技术培训中, 既能解决非货币薪酬的补偿问题, 同时也促进了企业技术水平的发展。

三、结语

绩效与薪酬管理对企业员工的利益及企业的发展都有着直接影响。通过合理化的薪酬分配体系, 能够促进供电企业员工的自身发展, 对专业技术人才提出了更高要求。构建激励型薪酬分配体系, 可以在企业员工稳定发展的同时, 促进供电企业的可持续发展。实现提高企业内部员工工作的积极性、吸引进更多的优秀人才的目标, 真正实现供电企业的稳定有序发展。

参考文献

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