销售人员激励机制研究

销售人员激励机制研究（精选12篇）

销售人员激励机制研究 篇1

摘要：改革开放以来, 随着科学技术快速发展, 市场的竞争也越来越激烈, 产品生命的周期逐渐缩短, 怎样把商品尽快的销售出去, 从而实现商品到货币之间的转换, 已经成为众多企业所关注的焦点。笔者对销售人员激励机制必要性及现有销售人员激励机制进行了认真的分析, 指出了目前销售人员激励机制的不足, 以供参考。

关键词：销售人员,激励机制,研究

一、销售人员激励机制必要性

一个公司建立激励机制旨在提高企业工作人的满意度, 对员工在企业内的行为进行调整, 使企业内工作人员和企业的利益最大限度的保持一致。虽然目前销售人员激励机制与企业其他岗位的工作人员相比较为完善, 但是其中仍存在局限性的问题, 因此对销售人员激励机制进行研究是非常必要的。

二、现有的销售人员激励机制

1.注重物质激励, 忽略精神激励。根据有关研究表明, 人需求可以划分不同的层次, 在人的低层次需求得到满足之后, 就会出更高的需求, 而且只有当需求得到满足之后, 才能够产生激励, 对目前企业的销售人员来说, 处于人才短缺的一种状态, 所以目前企业就采取各种各样的手段和方式去争夺销售方面的人才, 其中最主要的方法就是通过高薪的手段去吸引销售方面的人才。但目前的销售人员在注重个人的收入水平高低, 对自己职业发展的空间及自我能力发挥非常重视, 需要企业为自己提供一个发挥自己才能的平台。

2.偏向短期激励, 忽略长期激励。在我国的经营领域, 欺诈现象屡见不鲜, 特别近几年中国快速发展的阶段, 正处于一个体制转变相对复杂的时期, 各个领域都充斥着部分机会主义的人, 这其中当然也包含销售领域在内, 因此诚信缺失成为各个领域普遍存在的弊端。在这样的市场环境就导致了销售短缺的情况出现。虽然目前国内部分企业正在实行员工持股制度或是年薪制等一些激励机制, 试图成功建立长期的激励机制对销售人员进行激励, 但研究表明取得的效果并不是非常理想。根本原因局势目前年薪制还没有和股权激励进行有效的结合, 而员工持股操作目前来说还非常复杂性, 而且我国大部分企业也没有清楚了解到员工持股带来的长期激励的作用, 所以真正可以做到到员工持股的公司少之又少, 没有股权进行长期的激励, 这样即便企业采取年薪制, 也可能造成因为追逐利润而出现盲目承诺、大肆窜货等现象, 影响企业长期利益, 不利于企业整体销售政策的实施。

三、销售人员激励不足原因

1.激励方式过于单一。目前企业大多的依靠货币等一些物质激励手段, 对精神激励重要性没有深刻的认识, 这样一来销售人员大多没有归属感, 也没有团队的凝聚力。目前物质激励机制和手段大多是“提成制”和“佣金制”, 销售人员收入水平的高低是完全取决于自己的盈利额或销售额的, 忽略了销售人员实际努力情况及个体水平的高低, 出现激励不公现象。

2.晋升制度过于僵硬。目前企业大多是论资排辈, 忽略了销售人员实际的能力, 只讲关系而忽略了销售人员的业务水平, 这样就造成业务能力出色的销售人才严重流失, 企业不能适应激烈的市场竞争, 而走向亏损, 甚至破产。

3.培训激励尚不健全。目前大部分企业无现代完整的培训激励手段, 只重视在市场招聘销售人才而不是培养人才, 无法满足企业对销售人员的需要。

4.中国传统思想影响深远。众所周知思想有其传承性, 目前在企业内诸如“官本位”以及“论资排辈”等思想仍然起主导作用, 这就使激励作用很难发挥其作用。过去的薪酬通常是个人在企业中行政等级或是行政地位的一种物质的体现。目前, 部分企业对所谓“一岗一薪”过于推崇, 按照岗位本身价值决定销售人员的工资水平的高低和待遇的优劣, 而忽视在不同工作岗位上的员工为企业所创造的价值的高低。这就使销售人员形成了一种思维定势, 要想获得更高的收入, 得到更好的待遇, 就必须要升到更高的职位上去, 这对销售人员的激励是极为不利的。

5.先进的管理理念不足。就我国现阶段的营销环境来说, 与西方的发达国家的销售理念还有很大差距, 甚至是出现背离的情况。我国销售人员的行为模式及思维方式都存在投机心理, 销售人员的素质不能跟上先进的营销理念, 这样先进的理念就不能够起到指导行为的作用。

四、结语

总之, 一个企业只有通过建立完善激励机制, 对销售人员进行科学有效的激励, 这样才可以使销售人员的创造性与积极性得到充分的发挥, 企业才可以在日益激烈的竞争之中保持优势, 作为企业生存的生命线, 销售人员激励机制的研究应是企业工作的重中之重。

参考文献

[1]刘旗扬, 贺德强, 陈启源.职业生涯早期阶段知识型员工的激励策略研究[J].现代管理科学, 2012 (6) .

[2]徐连强.国有企业核心员工薪酬激励探析[J].合作经济与科技, 2011 (18) .

[3]肖巍.企业知识型员工的薪酬激励构建研究[J].企业家天地下半月刊, 2014 (1) .

销售人员激励机制研究 篇2

论销售人员的激励机制

摘要：企业的生存与发展离不开优秀的销售人才，如何更好地调动本企业销售人员工作的积极性、主动性和创造性，成为了众多企业探讨和思考的重要问题，销售人员激励机制的建立和完善能够对该问题给予有效地解决。近些年来，随着我国改革开放地不断深入，社会主义市场经济的竞争日益激烈，许多企业的管理实践表明,部分企业的激励机制已经不能适应当前企业进一步发展的需要，逐渐丧失了对销售人员的激励作用，为了改变这种现状，亟需探索一种科学、合理地销售人员的激励机制，以充分发挥企业销售人员的工作潜能，不断提高企业的经济效益和核心竞争力。

关键词：销售人员 激励机制 问题 对策

一、企业销售人员激励的含义

激励是心理学层面的一种定义，主要是指对某个人的内在和行为给予鼓励、认可，从而使某个人的内心产生并形成动机的一种驱动力量。企业销售人员的激励主要是指通过一系列因素的设计，对企业销售人员的内在心理和外在行为进行刺激鼓励，给其施加一定的驱动力和推动力，促使全身心地投入销售工作，发挥最大的潜能和价值，为实现销售业绩任务而努力。

二、企业销售人员激励机制存在的主要问题

（一）工资薪酬制度不合理

大部分企业销售人员对现存的工资薪酬制度满意度比较低，尤其是所占比例较大、具体承担市场开拓和维护的基层一线销售人员普遍对目前的工资薪酬构成表示非常不满意。对于那些大学毕业不久，刚步入社会的年轻人来说，现行的销售人员工资薪酬制度还些许有些吸引力，但是随着企业的市场占有份额达到一定数量以后，由于销售人员的业务素质、能力、人脉关系等的不平等，很容易导致整个营销团队内部两级分化严重，有些销售人员业务能力强、人脉关系广，销售业绩非常突出，工资薪酬待遇也比较好，反之有些销售人员的销售业绩非常差，有时甚至拿保底工资都没有保证，工作积极性被严重越弱，容易产生跳槽的想法和行为，造成企业的销售人员流失的现象发生。

（二）各种生活福利保障缺乏激励性

可能是由于企业资金紧张的原因，有些企业并没有给销售人员缴纳“三险一金”或者部分缴纳“三险一金”，但是这种做法与我国《劳动法》的要求是背道而驰的，为了达到有效激励销售人员努力工作，也为了企业长远发展目标的实现，企业务必要想法设法，湖州广播电视大学专科毕业论文

开源节流，全面改变这种状况。企业在制定和施行各种福利补贴制度方面，较少从人性化的角度思考问题，“一刀切”的进行实报实销，做法过于死板和苛刻，实际上也没有为企业节省下来多少费用。企业缺少对销售人员人情方面的关怀，导致广大销售人员无法从企业获得家庭一般的温馨感觉，从而无法产生对企业的归属感和认同感，在实际工作中就会过分强调个人利益，而不是以企业整体大局利益为重。企业较少组织开展销售人员的文化娱乐活动，造成整个营销团队缺乏凝聚力和团结力，容易导致销售人员之间各自为战，单打独斗，日常沟通协作较少，人际关系氛围较为紧张和对立。

（三）岗位制度和职位晋升不规范

企业在发展初期，往往根据市场的大小、数量来进行具体销售人员岗位的统一明确，但是随着市场占有率的不断提升，由于区域的销售发展情况千差万别，实际运行过程中，造成有些区域的销售岗位设置富余，有些区域的销售岗位设置不足。每个区域的销售情况发展不均衡，有好有坏，有些销售人员被分配到销售任务容易的区域，有些销售人员被分配在销售任务难以完成的区域，而且缺少区域岗位的交流、互换制度，产生事实上的不公平，长此以往必然引发不同区域销售人员的矛盾和对立，因此企业务必要尽快改变这种销售人员流动管理僵化的问题。企业的销售人员晋升的机会非常有限，晋升通道和途径比较狭窄，晋升完全取决于企业高层领导的意图和决定，缺乏一个统一的销售人员晋升提拔标准，企业在职位晋升激励方面，还有比较大的空间。

（四）销售业绩考核体系不完善

企业在设计和制定销售人员业绩考核体系的时候，没有对各区域的不同市场特点、容量等情况给予充分考虑，而是在所有的销售区域依照一致的考核标准进行考核，造成了事实上的不公平。企业销售人员的业绩考核内容过于关注和强调销售总量、新市场顾客的开发等方面的内容，并且为销售人员定制的任务目标往往标准较高，广大销售人员普遍反映完成任务目标的难度和压力比较大。还有就是有些销售人员反映现有的业绩考核体系柔性不足，不够人性化，对负激励片面重视和强调，而运用正激励的效果明显不足。总而言之，销售人员对目前销售业绩考核体系的满意度有待于进一步提高。

（五）缺乏对销售人员职业生涯的规划

据相关调查显示，不管是在营销业务学习培训方面，还是在销售人员职业生涯规划方面，大部分企业所做的工作都十分有限。首先是企业现在的营销业务培训组织工作和营销业务培训模式，与销售人员的要求和愿望还存在一定的差距，虽然广大销售人员迫切希望企业组织开展的营销业务学习培训来提升自己的营销能力和提高自己的销售业绩，但是企业组织开展相关学习培训的机会和次数还是非常少。对于销售人员职业生涯规划方面，大部分企业都没有一个成熟可行的思路和方案，过于注重如何更好地调动销售人员的积极性从而来实现企业的发展目标，几乎没有想过如何指导和帮助销售人员更好地达成个人的奋斗目标。

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三、完善和优化企业销售人员激励机制的有关对策

（一）调整和改进企业销售人员的工资薪酬、福利保障制度。

作为企业激励销售人员的最基本的手段，工资薪酬制度的内容应该与企业的整体发展战略目标相匹配，当务之急，企业应该针对销售人员的诉求和愿望，建立一套“对内具有公正性，对外具有吸引力的”工资薪酬制度。销售人员的工资薪酬等级和标准的确定不能搞“一刀切”，建议要综合考虑销售人员的学历、工作年限等个人情况以及销售业绩来进行确定，确定的权重要倾向于销售业绩，另外还要将所在销售区域和销售产品的不同作为考虑因素，激励销售人员全力保障销售任务目标的实现，同时还要保证工资薪酬制度制定和执行的透明、民主、公开。企业应该为每一位销售人员提供“三险一金”的福利，部分经济状况好的企业要提供“五险一金”的福利。企业对销售人员要落实带薪休假的制度，休假时间的长短要根据员工的工作年限和年度销售任务目标完成情况来进行确定，并且要时常组织销售业绩突出的人员集中出外旅游。企业要根据月度、季度、年度经营状况，向销售人员发放月度、季度、年度奖金，另外，在元旦、端午、中秋、春节等我国的传统佳节，向销售人员发放节礼或红包，在销售员工生日、结婚的时候，企业管理层以企业的名义送上礼物和祝福。

（二）充分发挥岗位设计的激励作用

岗位设计是否科学、合理，对于激发销售人员积极性，提升员工满意度具有重大的作用。在销售人员岗位的分配上，不仅要考虑到各个销售区域的市场情况和特点，还要考虑新开发市场的人员安置问题，准确地说，就是把合适的人安排到合适的岗位。在销售人员的岗位轮换方面，企业应该对销售人员交流轮岗做出制度性的安排，使每一名销售人员都能保持不断面临一个新的市场环境，激励其始终对工作保持活力和激情，充满新鲜感。在销售人员的职务晋升方面，建议按照公平、公正、公开的原则，坚持“任人唯贤”，通过科学合理的选拔程序，采取竞争上岗的办法，对那些工作业务能力强、销售业绩突出的员工要给予提拔和重用。

（三）选择科学、合理、客观的的销售人员绩效考核体系

企业对销售人员的绩效考核要充分体现科学性、合理性和客观性原则，具备分级分类的特点，比如对不同销售区域的销售人员选择不同的考核标准，对新、老销售人员确定不同的考核内容等，并且还要加强对考核结果的重视和运用。其他方面，如果销售人员违反了企业管理层的工作要求或者企业的相关制度规定，要给予适当的负激励，直接体现在工资薪酬和福利待遇的减少。

(四)强调销售人员职业生涯发展和规划的激励作用

首先企业要建立健全销售人员培训激励体系，根据销售人员的需求，组织开展一系列旨在转变观念态度、增长销售知识、提升业务能力的集中学习培训活动，这不仅可以在短期内提升销售人员的业务技能，提高销售业绩，还是一种非常有效地激励方式，不

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断提高销售人员对企业的归属感和忠诚度，减少优秀销售人才的流失。其次企业在对销售人员的职业发展意愿和个人需求进行充分了解的基础上，设计并制定员工未来职业生涯发展和规划方案，帮助每一名销售人员明确自己未来职业的发展方向，清楚自己未来职业的发展前景，激励销售人员全力以赴地为企业作出自己的贡献，真正与企业形成“肝胆相照、荣辱与共、共同发展”的伙伴朋友关系。

参考文献：

销售人员考核激励的两个关键 篇3

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

寿险行业销售人员激励研究 篇4

一、激励寿险销售人员必要性分析

寿险销售是非常艰难的,寿险行业销售人员大部分时间都在四处奔波,时时要面对拒绝和冷遇,每天出去展业看到的多是人们冷淡的眼光,听到的多是严厉的叱责。因此,流传着“寿险销售是从被拒绝开始的”这种说法。寿险销售的艰难性决定了寿险行业必须对销售人员进行激励。寿险销售的艰难性有如下原因:

第一,从工作性质上来说,寿险销售工作经常面临客户的各种拒绝。同时,寿险销售人员大多单独工作,工作时间长短不定,工作不规律,而成功率不高,许多努力得不到回报。据LIVIRA的统计,个人寿险销售有9:3:1的规律,即通过各种方式与9名客户进行约访,只有3名客户会给你面谈的机会,其中只有1名会购买保险。

第二,从产品特点上来说,寿险公司的产品乃是一纸契约,是对未来保障的承诺,而消费者却以实质可见的金钱来支付,所以消费者很难感知商品的存在和体验到对它们的需要,寿险销售员必须透过积极的劝说,让消费者知道产品的功能并激发其需求,进而引起其购买的意愿。因此,寿险销售员的销售工作比一般“有形”商品的销售更加困难。

美国心理学家威廉。詹姆斯研究发现,一个人如果没有激励的话,仅能发挥能力的20%～30%;而当他受到激励时,其能力能发挥至80%～90%。这就是说,同样一个员工通过激励后,其发挥作用比以前提高了3～4倍。

寿险销售员是寿险公司的重要资源,关系着寿险公司的成败,故寿险公司如何激励他们,使其发挥出更大潜能是非常重要的。

二、激励寿险销售人员的主要方式

激励寿险销售人员既是一门科学又是一门艺术,激励方法多种多样,目前对寿险销售人员激励行之有效的方式有以下几种:

1、薪酬激励。

薪酬方面的激励主要有佣金激励、奖金激励和津贴激励。一般而言,各寿险公司的销售员基本没有底薪,因此其薪酬多寡主要决定于依绩效而定的佣金上,佣金主要有首期佣金和续期佣金。首期佣金指销售员销售保单于第一保单年度的应得报酬;续期佣金是销售员为保户提供后期收费等服务应取得的报酬。奖金制度,主要包括:展业年奖、综合持续奖、增员奖、团体绩效奖、个人绩效奖,等等。津贴制度一般都包括展业津贴、新人津贴、主管津贴、育成津贴、责任津贴、辅导津贴等等来增加销售人员各方面的积极性。

2、奖品激励。

销售员所在寿险公司举办的不定期业务竞赛获奖或其完成特定业务目标时,公司加发的奖品,如奖杯、奖牌等。奖品一般较少被视为薪酬的一部分。

3、业务竞赛激励。

寿险公司经常组织竞赛,营销公司之间、团队之间、销售人员之间都是你拼我赶,争夺最好的业绩。每项计划中都会有争夺星级成员的比赛,进入五星级的销售员会得到公司上下非同一般的表彰、奖励,从而成为公司的明星,成为大家学习的榜样。通过竞争激励的方式,增强了员工的心理内聚力,明确组织与个人的目标,激发了员工的积极性,提高了工作效率。

4、晋升激励。

随着业务员业绩不断成长,其工作层级与头衔也会改变,身份和地位随之提高,且通常薪酬也会随其职位升迁而水涨船高。因此,寿险公司会以职位晋升来留住人才,同时还为销售员提供了明确的生涯规划目标。

5、培训激励.

对销售人员加强培训,提高其专业销售技能和综合素质,寿险公司一般通过下面这些方式:首先,不断利用每天晨会和各种培训班的机会进行寿险专业知识及险种条款的培训,使其熟知寿险产品的特性;其次,展业技巧方面的培训,从拜访客户、计划书设计、业务操作、保单签订、售后服务等各个方面,不断总结和创新,提高全员技能,提高展业成功率;同时,要加强金融保险法律法规知识培训,规范业务行为,达到纪律和自律相结合。

6、参与式目标管理激励.

建立参与式目标管理制度,鼓励销售员参与目标设定及后续进度追踪及控制管理等过程,以增加其自信心、自主权与成就感。

7、公开表扬激励。

寿险公司通常会通过媒体会或聚会来表扬业绩优秀的员工,例如在公司设有荣誉榜,定期或不定期在特殊场合(如表彰大会上)颁发奖旗或奖杯、主管口头认可赞扬、公司期刊或网站刊登优秀销售人员绩优事迹。寿险公司经常树立团队中的典型人物和事例,经常表彰各方面的好人好事,营造典型示范效应,使全体部属向榜样看齐,鼓励属员学先进,帮后进,积极进取,团结向上。

8、人际关系方面的激励.

这方面的激励主要有来自同事、主管及整个团队的激励。同事之间友好相处、互相鼓励、互相帮助促成业务;主管能够经常体贴、关心、鼓励销售员,并能及时给予业务上的指导,或能够进行业务陪访等;团队整体积极向上的气氛对人的激励。

当然具体的激励方式还有很多,只了解或者知道这些激励方式是远远不够的,最重要的是如何更好地灵活运用这些激励方式。

三、应注意的问题。

1、激励要有针对性.

Robbins认为激励应辨认个体与个体间的差异,且不同个体需要施以不同激励。故管理者应该尝试了解员工的心理需求,对销售员进行激励时要考虑对不同类型销售员采取灵活的激励措施,而不是对所有的销售员采取相同的激励方式。

2、物质激励不等于薪酬激励。

寿险销售员销售的是一种趋利避害的产品,给客户送去的是保障,但是他们有没有保障呢?我国寿险公司的物质激励主要是薪酬激励,只要能够做到保单,确实会有高额的佣金,短期内产生很强的激励作用。但以丧失保障为代价的高工资会使员工始终处于一种不稳定状态,对公司的忠诚感和凝聚力相对降低,对公司的长期发展不利。寿险公司应该建立薪酬激励与福利保障激励相结合的机制,这样即使员工能够及时看到收入的提高,又有一种远期保障的激励。

3、建立长期系统的培训机制。

虽然寿险公司的培训非常有特色,但我国寿险公司的培训还是存在一些问题。比如,一些寿险公司以往在培训上投入少、层次低,零打碎敲多,缺乏长期系统的培训规划,因此寿险公司应当充分认识到培训工作的作用和意义,根据实际情况制定符合公司特点的中长期培训规划,拓宽并逐步提高培训的途径和水平,在提高员工综合素质的基础上,形成普遍的激励机制。

4、要重视自我激励的作用。

自我激励是寻找向上动力的最好源泉,也是员工迈向成功的最佳途径。哲学告诉我们:外因是条件,内因是根本,外因只有通过内因才能起作用。因此,对于寿险销售人员来说,自我激励可以使他们在无外部电源输入时,也能自己发电。寿险管理者应该帮助销售人员认识自我,增强信心,培养他们自我激励意识和自我激励的能力。

销售人员激励方案 篇5

激励方式：主动与被动相结合，通过主观引导，加之被动的压力政策达到目的。

方案目标：使置业顾问有所为，而有所不为；时刻关心自己的下一步工作；优秀者为进步而自豪，落后者奋起直追。

销售终端的执行不力，销售人员的积极性不高可能源自多方面的原因，如置业顾问背景关系复杂、素质不高、管理不善、激励手段等，应从以下几个方面入手来调动置业顾问的积极性：

1、精神激励；

2、制度激励；

3、物质激励；

一、精神激励

其方式包括：定期的对置业顾问进行培训，给她们灌输现代营销理念；各种形式的评比活动，辅之以一定的物质奖励。

培训内容：（视具体情况选择培训时间、内容、方式）

“蛋糕”原理

如何在一块“蛋糕”中分得更多，这是每个人都很关心，也很实际的问题。“蛋糕”有限，而人却有那么多，难免分得不均而产生矛盾。有的人一定会觉得分少了，受不了。其实我们应首先考虑的不是怎样去分“蛋糕”，而是去做“蛋糕”。把“蛋糕”做大了，自己分得的也就多了，大家也都会满意。

“木桶”原理

如果把整个“木桶”比作我们的销售队伍，那么每个成员都是这只“木桶”中的一块木板。决定这只“木桶”能盛多少水的，并不是那几块长木板，而是其中的短板。

团队中的每个人都会对整个团队产生影响，尤其是短板效应。如个别不爱卫生的，如果不加制止，就会动摇其它人的积极性；喜欢说人坏话的，如果不得到纠正，那么过不了多久，销售中心流言满天飞。

每个人都必须提高自身素质，以适应整个团队的进步，提高整体做战水平。不允许短板而影响整体的战斗力，发现有不求进步的短板，应迅速剔除。

“黄灯”原则

在销售中，“黄灯”现象是非常普遍的。拿交通中的黄灯来做比方，红灯停，绿灯行，可现实中很多人会“勇敢”的在红灯与绿灯之间的黄灯时进行冒险。因为他们自信：我会很小心的，我不会不看车的，我会把握尺度。可是他们不会想，司机会不会小心，司机是不是也一样想呢？结果是往往一些“小心”的行人，被不小心的司机撞了。

反映在销售中，客户看着开始比较满意，但或者朋友的一句话，或者看到一个“小”问题而犹豫不定，这时就出现了黄灯。有的置业顾问这时就“勇于”闯黄灯，不把黄灯放在眼里，认为不足为虑，结果客户因为没有进行疏导，于是黄灯变成红灯。

举例：一位置业顾问的客户带着一位朋友来认购物业，此前该客户来过多次，意向性高。该客户对着沙盘向旁边的朋友介绍自己房子的位置，并对楼盘的各方面做了一番介绍，想听听朋友对楼盘的看法。这本来是很正常的事情，这时常常有置业顾问只顾及这位客户的心理，拼命催其定购，不厌其烦的讲解该楼盘、房子的好处。因为该置业顾问认为这个客户基本上买定了，不用太操心。

常常出现以下情况，该客户的朋友只是在旁边轻轻的说了一句，该楼盘不怎么好，或者叫朋友等会儿再买，于是客户就放弃了购房的念头。

这时“黄灯”就出现了，这个“黄灯”就是该客户的朋友。可是置业顾问有时就喜欢闯黄灯，于是拼命的针对客户朋友的话不理，而是一味的去向客户解说什么什么好处。结果是客户此时已经听不进去，而是听从了朋友的建议。

为什么会出现这种现象呢？首先，客户叫来一起看房的朋友一定是客户心中的“参谋将军”。朋友一句话的份量是很重的，否则客户也不会一起看房，另外，如果朋友对此有反对意见，那么客户也会因为碍于情面而顺从朋友的意思。

所以在客户朋友这盏“黄灯”亮起的时候，千万别去硬闯。而是要想办法拉拢客户的这位朋友，使之改变立场，使“黄灯”变为“绿灯”。这样就会事半而功倍。

“上帝”原则

记住：“上帝”永远是对的，但“上帝”不一定永远是正确的！

为什么这样说？因为我们是服务人员，我们的信念就是想尽办法让客户满意，因为那是我们生存的依据。对于“上帝”所提出的每项异议，不管其是正确，还是无理取闹。都必须首先尊重，表示对客户的心情可以理解之类的客套话，以体现出“上帝”永远都是对的。但客户会有各种各样的误会，各种特殊要求，而产生一些“无理”的要求，如推迟交款，要求退房等。这时我们就要体现出“上帝”不一定永远是正确的原则，坚持我们的立场而不动摇，让客户知道我们的“底线”——不会让步！当然，销售中情况千变万化，视具体情况而定。把握好对等“上帝”的原则，灵活处理，很多问题都会化解。

举例：有一已预定客户（定金已付）要求退房，退房理由为工地现场看到房顶出现小块孔洞，天花板不平等。

在遇到这个问题后，这个客户的置业顾问应首先表示吃惊，有这种事？并表示愿意跟客户前去看看。如该置业顾问不在或忙，由销售主管或经理代替。

邀请开发商工程人员一同前往，在前往工地的路上一定要先安定客户，表示有问题一定会解决，但决不能提及退房或退款。

在具体地址处先仔细听客户反映其真实的担心与顾虑，不要急于表态，否决客户意见。表达一些安慰性的话，带客户到周边相同楼房看看。由工程人员和客户讲解这是工程方面的正常现象，是一些工艺问题，而不是质量问题或其它问题。在工程人员和客户的解说恰到好处时，置业顾问此时表态这不是一个问题，没有退房和退款的理由。同时对这一事件给客户造成的心理不愉快表示道歉，不停的道歉。

这时客户一般都不会善罢甘休，为自己挣点面子。置业顾问这时千万不可受挫，认为客户很难缠，这是正常现象。要是客户这时候认输，那才叫不正常。这时要想办法给客户台阶下，客户自己是不愿意下来的。

一是表示理解客户的观点，表示要是发生在自己身上也会这样想；

一是表示这是正常现象，不用担心，同时表示因此事而抱歉； 同时邀请客户在方便的时候前来工地现场参观，观看相关工序的施工，以消除客户担心；同时欢迎客户经常参观工地，提出建议等客套话。

另外，最重要的就是表示这件事情到此为止，不会继续向上面反映，不可以退款或退房。

最好的房子是最合适的房子！

什么才是最好的房子？这是一个再简单不过的问题了，但却也是一个很有争议的问题。

销售中，我们经常会听到一线的置业顾问的抱怨，诸如很多顾客反映这个户型不好，那个卫生间是暗室，这边采光不好，间距太小等细部因素。而销售人员不知如何解答，有时销售人员会站在客户的角度考虑问题，反而被客户的心理所影响，而不是去影响并引导客户的消费观。

最好是什么概念？最好的景观？最好的设计？最好的用材？最好的地段？最好的位置？还是最贵的房子？

我们要给客户灌输的是这样的一种观念：没有最好的，只有最适合的！同一个楼盘，同一栋楼，同一层的房子都会有其不同之处。对于每一个客户来讲，其实他们是在寻找最适合自己的房子，而不是要求找到最好的。抓住这个重点，我们就能把握核心，最大限度的满足客户的需要。

百万富翁不会去买安居工程，普通工薪不会去买豪华别墅。那些对楼盘有这样或那样挑剔的客户，往往就是在寻找最适合他们的房子。这时候置业顾问要做的其实就是帮助客户寻找到他们现实中最理想的房子，那么成功的概率自然会很高。。。。。评比活动：

每星期最佳表现奖

对每周表现最佳的人员做出表扬，可以是精神上的，也可以是精神加物质的。获奖的因素不一定以业绩作为评定标准，可以是其它多方面的内容：如最佳精神风貌奖（注重自身形象）、最具人格魅力奖（气质好、学习精神强）、最佳服务奖（对客户服务优秀）、最佳业绩奖（销售量最大）、最佳礼仪奖（注重自身礼仪）、最佳表现奖（对工作积极认真负责）等，还可以设合理化建议奖。

建议由售楼人员自己选出每周最佳表现奖，一是体现公平性，二是使尽可能多的人有荣誉感，三是调动大家的积极性，四是有利于置业顾问的自我约束和团结。

每月最佳业绩奖

对每月业绩最好的人员做出表扬，进行奖励，直接与业绩挂钩，使每个置业顾问都明白销售的核心——销售产品，获得利润。每季最佳业绩奖

与每月最佳业绩奖相结合，在激励置业顾问的同时，有效的保持团队精英的稳定性。使每个人都明白付出终有回报。

奖励办法

奖励不一定仅体现在金钱上，还可以从精神层面上来兑现。

1、会议表扬：在会议上对得奖人进行公开表扬。

2、发放荣誉证书：给获奖者颁发荣誉证书。

3、个别交谈：部门主管和公司老板要亲自找获奖者交谈，进一步肯定并表扬他们取得的成绩。

4、文件表扬：在全公司发放公司老板签署的表扬文件，下发到公司每个人手中。

二、制度激励

实行严格的制度化操作，避免人治的现象。制度应涉及到销售中的方方面面，完善的制度能有效的纠正行为偏差。

现场管理制度：

包括销售中心现场管理，销售控制管理，以及纠纷处理办法等的完善。在原有管理制度的基础上，建议强化以下几点：

1、及时反应原则，在发生违纪，当天/当周处理；

2、乐观原则，无论什么情况下，管理层必须保持乐观情绪；

3、鼓励原则，对于有上进表现的员工，应及时发现并鼓励；对于表现不佳者，及时提醒，但以鼓励方式进行。

销售策略

在现时富于竞争的环境里，一个成功的销售代表需要一套销售策略原则——代表其思想、信念，来引导他们如何对待客户。因此，他们必须是一个富有策略，容易与人沟通和传达迅息的人。

1、客户为焦点 ·销售的成绩视乎其个人能力/想法是否可配合客户的需求、买卖范围及利益重点，所以一定要以客户为主。销售代表除了要看客户表面的需求，亦更要明白他们长线目标及大概商业用途。每当客户发现新的机会，他们往往要求独特、弹性的答案来解答他们的问题或得到有关资讯支持。

·一位成功的销售代表都知道他们在每一步的销售步伐过程中最重要是引起客户的兴趣、取得客户的信任。一个坦白和诚实的销售代表将客户利益放在焦点上会帮助其得到客户的信任，亦由此可以建立一个有利双方的长远的商业关系。

2、客户参与

·最佳的销售方式以双方互相沟通意见而不只是单方面产品介绍。销售代表应用任何途径来鼓励引出客户多谈话，由此了解他们的需求、状况或理想等！大部分客户信任自己的想法/需求多过别人提点。

3、客户需求

·顶级的销售代表知道如何有技巧地发问问题，然后从客户答案中了解到他们的需求。另一方面，客户亦可从销售代表问题中知道他们是否关注他们的要求，了解他们的状况、反应等。按照这些资料可为客户制造出一个量身订造的建议书。

4、销售技巧

·开始电话探访时，清晰地介绍自己及所代表的单位，明确表明探访目的，说明这次探访如何能被探访者获益。

·在第一次接触时，若对方有强烈倾述欲，则先聆听并记下要点，注意可适当引导对方回答你感兴趣的问题；若时间允许，不妨在结束前简单复述对方的要求，但要注意掌握时机和分寸。·要想办法让对方留下电话或联络方式，但不必勉强。总之电话沟通应使对方对同你交谈感到满意并产生兴趣。若对方不方便留电话的话，不妨请对方记住你，并把你的电话留给他。

·要留意顾客真正关心的是什么问题，而不要被表面言辞所迷惑或轻易放弃，必要时不妨谈谈你的见解。

·不要被对方的外在形象迷惑，过分相信自己的判断。或许你认为最有可能买的客户却是无心插柳者，而被你忽略的对象又恰是真正的买家。

销售管理制度 ·总 则

1、服务宗旨：让每一个客户都能买到满意的物业单位，全力以赴，做到最好；

2、服务精神：礼貌、热诚、耐心、敬业、细致、周到、公平、团结；

3、销售现场每一个工作人员应自觉维护现场销售形象和现场销售秩序。·职责

1、销售员应热爱本职工作，积极认真参加业务培训，参加评定考核；

2、严格执行公司的各项规章制度，无条件地服从销售经理的领导和安排；

3、积极认真钻研业务，不断提高自身业务素质，以专业形象和服务展现其个人风采并创造良好的销售业绩；

4、认真总结和分析销售工作中碰到的各种情况和问题，并积极主动向销售经理反映汇报或提出建议；

5、销售员要互相帮助，互相学习，团结一致。·考勤管理规定

1、销售员应严格遵守上下班时间，不得迟到、早退；

2、销售员依照销售经理的统一安排进行轮休，每周休息一天；

3、销售现场考勤由销售经理每日如实记录；

4、迟到或早退10分钟内，扣10元，迟到或早退10-30分钟内，扣20元，30分钟以上迟到或早退扣一天工资，月累计有四次迟到、早退按旷工扣一天处理；

5、凡未履行请假手续或未准假而擅自休假者，以旷工计；

6、如销售员确有需要，请假半天以内的，须经销售经理同意，请假半天以上的，填写请假条交销售经理，得到批准方可离去，请假一天扣当日全工资；

7、如因销售员有需要，要求调班，须经销售经理同意并安排其它班次；

8、销售经理应定期制作轮班表，安排销售人员轮班工作及备案；

9、上班时间：。·销售人员形象规定

1、销售人员必须遵守公司的作息规定，工作期间穿着整洁制服，佩戴工作卡，不得佩带手链、耳环、耳坠，男士着装须扣好衬衫袖口，领口配带领带，不得留过耳长发，女士须化淡妆，不得浓装艳抹；

2、销售人员工作时间应注意以饱满的精神保持良好的体态，面带微笑。不允许在工作台吸烟，进食，阅读与业务无关的书籍报刊；不准做与业务无关的事，不得在工作时间谈笑、喧哗或背后议论客户。·客户接待规定

销售过程中严禁出现抢客现象，尤其是在客户面前发生此类纠纷。一经核实，立即辞退，客户接待分为电话接听和现场接待两种： ·电话接听 应使用规范用语

1、接听电话：“………您好！”

2、如需其他人接听：“请您稍候！”

3、如本人不在：“您看需要我转达吗？”“请放心，我一定代为转达”

4、如需转达，应记录好转达内容，及时转交本人；

5、接听电话应吐字清晰，热情耐心；

6、私人电话应尽量避免使用接待电话，如有使用，应简单明了，使用时间不得超过三分钟；如遇客户来访应立即放下电话前往接待；如接听业务电话时客户来访，应请其他销售员代为接待，作为报纸广告首位排列电话，严禁打私人电话。

7、销售员之间存在共用电话情况，应轮流接听，禁止抢接。

原则上电话以咨询为主，不做客户登记，但客户来指定找某销售员，则算其客户。·现场接待

1、销售员现场接待客户应热情大方，不卑不亢，一视同仁；

2、对于现场首次到访客户，应由当班销售人员按签到顺序轮流依次接待；

3、对于再次来访客户，应由原接待销售员进行接待，如原销售员因故不在现场，可委托其他销售人员代为接待或者由销售经理指定其他销售员代为接待，在成交第一的前题下，经友好协商可合作共单；

4、接待完客户后应做好详细登记，留下客户姓名、电话。发生客户交叉时，以客户登记为准；

5、客户登记的有效期为一个月；

6、在确不知情的情况下，两人分别接待夫妇两人，做成的算共单；

7、无论任何情况下，销售员不得有看不起来访客户的表情，更不得有语言冲撞和争吵情况出现；

8、对同行来访，也要以礼相待，耐心讲解，展现专业风貌；

9、接待客户应有始终，不得以任何理由中断正在接待的客户而转接其他客户；遇有老客户找时，应请其他销售员代为接待，做成后共单，未签单则视为义务帮忙；

10、老客户带来的新客户属原销售员，并算一次接待；

11、客户进入售楼中心，接客户的销售员要立即起身，微笑上前迎接，并以“你好，欢迎光临！”为开场白，引领客户到达洽谈台或主动邀请客户参观，并陪同讲解；

12、到洽谈桌介绍时要给客户倒水，送走客户后清理水杯；

13、鼓励团结一致义务协作精神，不允许私下拆台或抢单，如有违反，一经核实即可解聘；接待老客户不计名额，但轮空不补（除因公事，否则轮空一律不补）。

（8）销售流程图

销 售 流 程 图

管理规定

1、销售员从事本项目销售前需参加销售部门组织的业务培训，经考核合格后方可上岗；

销售员在工作中需听从现场销售经理的统一指挥和调度，成交后第一时间通知销售经理销控；

2、销售员根据销售计划开展工作，不得对外泄露公司机密，严禁参与炒楼或损害公司利益的活动；

3、销售员应积极主动地工作，相互帮助，避免相互推诿；

4、销售员要细心保管好自己的客户资料，根据销售经理的要求定期作销售情况报告；

5、销售员在销售接待中遇到业务难题，应及时向销售经理汇报，求得解决；

6、销售员应及时向销售经理反馈有关销售信息，客户建议，并积极提出改善销售的思路和见解；

7、销售员主动了解竞争楼盘和其他项目的销售状况，加强业务学习，提高自身业务素质和成单技巧；

8、关于订金，未经公司或销售经理许可，购房人交纳的购房临时订金或房款，必须由销售员带领到发展商财务部办理或公司指定的人办理，销售员不得自行收取；

9、销售员不得以任何形式私自收取或索要客户回扣； 压力制度：

没有一定的压力，就不会有动力，优秀的置业顾问也不会有多少成就感！要有适度的压力，使她们化压力为动力，作为一线的销售人员尤其重要。建议以下方式：

1、制定销售目标，依次分摊下来；

2、制定争抢客户纠纷解决制度，以便随时监控；

3、最差表现制度，如每周/每月/每季表现最差等；

4、末位淘汰制，对连续三个月表现与业绩不佳者，予以辞退，第一个月给予提醒，第二个月严重警告，第三个月解雇。

。。。。

三、物质激励

物质激励是最直接，也是最有效的办法之一。项目的物质激励应当从两方面入手，即对两种行为做出反映，一是好的、积极的，二是差的、消极的。

销售提成（以月为计算单位）：

一般建议按千分之一提成，完成 万之上，记千分之一点五

完成 万之上，记千分之二

完成 万之上，记千分之三 没有完成 万之上的，没有提成。月/季度奖励：

每月排名前一位的销售员，享受额外万分之五的奖励，奖金由倒数最后一名中提取

每月排名第二位的销售员，享受额外万分之一的奖励，奖金由倒数第二名中提取。

待遇构成：

基本工资+提成+奖金

每季排名前一位的销售员，享受额外600元的奖励；

销售人员移情与销售绩效关系研究 篇6

关键词：移情；销售人员

一、移情的涵义

移情的概念最初由德国心理学家利普斯(Lipps，1906)提出。他认为，在认识领域里存在着物、自我和他者的自我三部分。物是凭感性的知觉来理解的，自我要通过内部的知觉才能理解，而理解他者的自我则必须通过移情，他把移情称作自我客观化。后来，移情一词又被美国心理学家铁钦纳(Tithener)在与人共感的意义上使用。

在后来的诸多研究中。由于研究学者对移情研究的认识角度和侧重点的不同。对移情的含义有着不同的界定方式。这些界定方式大致可分为三类：情绪性界定方式、认知性界定方式和综合界定方式。情绪性界定方式强调移情的情绪反应心境，认为移情是对他人情绪或情绪条件的认同性反应，其核心是与他人的情境相一致的情绪状态：认知性界定方式侧重于移情的认知特征，强调个人知觉、角色扮演、对他人情感的认知以及社会认知等因素在移情产生中的作用，认为移情是对他人的感受、思想、意图和自我评价等的觉知。这两种对移情含义的界定往往只侧重于移情的某一方面，或强调移情的情绪反应特征，或强调移情的认知反映特征，把两方面割裂开来，而没有把两者相整合。随着移情研究的深入。心理学家开始同时从情绪和认知两个方面来界定移情的含义和特征，出现综合性界定方式。心理学家发现，在移情的产生过程中，认知成分和情绪成分实际上是相互作用、密不可分的，二者互为基础、互为条件，认知水平和情绪唤醒共同决定着移情的性质、强度、方式和内容。Bengtsson、Hans、Johanson和Lena等认为，移情是对他人情绪状态或情绪条件的反应，移情体验的核心是与他人相一致的情绪状态。而认知过程调节移情唤醒和影响着移情体验的程度和性质；霍夫曼把移情定义为知觉到他人情绪体验的一种设身处地的情绪反应，或认为移情是由于从他人的立场出发对他人内在的状态的认知而产生的一种对他人的情绪体验；Eisenberg和Fabes认为移情是一种与他人的感受相同或相近的情绪性反应。这种情绪性反应来自对他人的情绪状态或情境的认知；Grutchfield和Leril也指出。移情是对他人的情感的感受和对情感所发自的经历和行为的认知。

二、移情的结构

从移情的涵义界定可以看出，移情包含了认知反应和情绪反应两种结构成分。但也有学者在研究中把移情的结构作了细分，如认为移情包含三结构成分或四结构成分，三结构成分假设认为移情包含了情绪线索的辨别、对他人角色的认知和情绪性反应三种成分；四结构成分假设认为移情包括角色承担。即自动的采用他人立场的倾向；想象，即自动的把自己与想象中的人物互换位置的倾向；移情性关心。即带着关心和同情对他人困境做出情绪反应的倾向；个人痛苦，即带着自我指向的悲伤或焦虑对他人的困境做出情绪反应的倾向。其实这些细分仍没有脱离认知和情绪两大结构。在三结构成分假设中。前两种是认知反应成分，后一种是情绪反应成分，而在四结构成分假设中，可以把角色承担和想象视为认知反应成分。而移情性关心和个人痛苦成分则可视为情绪反应成分。但这些成分之间具体有何联系，其中是否受某些因素的影响并不明确。

三、销售人员移情研究

1、单维度研究。在Tobolsld和Kerr(1952)的研究中采用移惰性的认知性概念。把移情视为“预见正常个体的代表性行为的能力”，在他们的研究中，他们实证得出了移情性与销售人员的实际绩效成显著正相关关系；而在Lamont和Lundstom(1977)的研究中，他们也采用了移情的认知性概念，却得出了截然相反的结果，他们把移情视为“在没有实际经历的情况下，对他人情感状态的抽象理解能力”，结果发现移情与销售人员的工作绩效成显著负相关，从而得出成功的销售人员“并不对会别人的感受过于敏感”的结论；在Mayer和Greenberg(1964)的研究中，他们采用了移情的情绪性概念，把移情视为“对别人的经历感同身受的能力”，结果发现销售人员绩效与移情性和自我驱动的组合成显著正相关关系；在Dawson(1992)年的研究中，他把移情的认知性和情绪性综合起来考虑。把移情视为包括“他通常从他自己的角度看我做的事”和“他通常能意识到我的感受”的综合体。结果发现：移情性与销售人员的实际绩效之间并没有明显相关关系。

从上述综述可以看出，从单维角度来研究销售人员移情与绩效的关系，由于对移情概念化的差异，得出的关于移情性在个人销售中的重要性结论中有很多互相冲突的地方。移情与销售绩效之间是否存在相关关系，以及是怎样的相关关系存在很多矛盾的地方。

2、多维度研究。在前面我们已经提到，文献中对移情性维度的提法有很多，但在销售背景下，主要考虑的有三个，即：观点摄入(Perspective Taking)，移情关心(Empa-thetic Concern)，和情绪感染(Emotional Contagion)。虽然，想象也被认为是第四个维度，然而，它是与人“把自己置身于抽象角色的情境中的倾向”(Davis，1983)，所以在销售背景下通常不考虑它。

观点摄入是指接受别人的观点(Davis，1983)，被认为是一个认知过程。在研究观点摄入时，有两种信息需要得到综合考虑：人的知识状况和在不同情形下的行为，以及来自线索源的情感输入(Deutsch和Madle，1975)。当一个人想摄入别人的观点时，最好是能够预见到对方的反应(Davis，1983)，也最好能识别出对方的需要和采取行动(Ceke，Batson，和McDavis，1978)。Futrell(1993)认为“很多沟通上的障碍可以通过换位思考来解决的”。通过站在购买者的立场考虑问题，你可以更好地了解影响购买者决策的因素。因而销售人员能更灵活地满足客户需求，增进销售业绩。Msrks(1991)则认为“移情对销售人员来说并不是没有成本的，为了培养移情。销售人员首先要同意他们自己，‘我永远不会卖给消费者他们不需要的东西’观点摄入可能会妨碍销售人员做出一些本可以增加销售的事情，因此而带来负面的结果。”Donald A.Mebane(1995)预期观点摄入会对销售绩效产生积极影想，然而研究结果却并没有得到实证支持。

移情关心是移情的一个情感维度(Davis，1983)，表现为个体对他人福利的情感关心。一个对别人有着移情关心的人被认为能意识到别人的感觉。不是真正经历别人的情感(sheler，1954)。这种对别人的关心会诱发帮助别人的无私行为的发生。实证研究也多显示，移情关注引发的是

无私反应行为而不是自私行为。在一个亲社会行为的研究中显示，移情关注直接影响志愿和安慰行为(Stiff，1988)，而且它对有效沟通也存在显著贡献(Miller，1988；Stiff，1988)。移情关注也被发现与适应性销售(Adaptive Selling)有着强正相关关系(Spim，Weitz)。Donald A.Mcbane(1995)预期移情关心会对销售绩效产生积极影想，然而结果没有得到支持。

情绪感染是一种由情感引发的情绪，如父母看到他们婴儿的笑容而漏出的微笑(Aeher等，1981)。这种情况多是看到别人快乐或痛苦时自己也感到快乐和痛苦。在情绪感染过程中，观察者与被观察者的实际情感是平行的。Stiff(1988)的研究发现：情绪感染并不会导致帮助行为的发生。情绪感染可能会使得观察者释放出自己的挫折感而不是引发帮助行为。这可能意味着，在销售背景下，情感的共享会带来绩效的减少，因为它妨碍了销售人员根据客户关注点而作出适当调整。Donald A.Mcbane(1995)通过实证分析，证实了情绪感染与销售绩效的负相关关系。

综合来看，移情对销售人员绩效是一个既有积极影响又有消极影响的复杂过程。移情的某个维度可能可以增进销售人员绩效，同时，另一个方面可能会阻碍销售人员绩效的产生。传统观点认为观点摄入是可以直接帮助销售人员的，尽管之前的一个实证研究中显示情感移情和销售人员绩效之间存在直接负相关关系。以往观点也认为移情关心和销售人员绩效之间可能存在直接的正相关关系。而情绪感染则被认为是与销售绩效负相关的。

3、移情与自我驱动结合研究。由于仅从移情单个方面来考虑它和绩效的关系很难得出明确结论，David mayer和Herbert M.Green(2006)的研究把移情通自我激励结合起来考虑，他们认为移情和自我激励都是成功销售人员的核心能力，更加强调的移情和自我激励的协同效应，认为移情和自我激励对成功的销售而言都是不可或缺的。这两种能力应该要动态地来看，他们以矩阵的方式提出了移情与自我激励的四种组合，即：高移情和高自驱、高移情低自驱、高自驱低移情、低自驱低移情。移情能力更多的是影响销售人员对客户需求的把握和适应能力。而自驱能力则是影响销售人员面对挫折的韧性和成交的能力。自驱力强的销售人员能够最大程度利用其移情能力。他不会让他的移情能力变成同情。会抓住一切他对消费者的了解去促成交易。相反，自驱力差的则可能不会以一种劝服的方式去使用它，最后他的移情变成了同情，影响销售人员的成交能力。高移情高自驱这类的销售人员是最好的销售人员，他们既能把握客户需求，又具有成交能力；高移情低自驱的销售人员属于善解人意的“好人”，但缺乏相应的成交能力；低移情高自驱属于费力不讨好的类型，由于缺乏客户需求感受能力，可能会取得相反的效果；低自驱低移情这类人则被视为根本不适合做销售。

四、未来研究

虽然学术界对移情在销售中的重要性普遍认可，但移情在个人销售领域的研究阶段尚浅。在总结和分析既有研究的基础上。我们认为未来研究可以从以下两方面着手：

1、现有研究多是直接探讨移情与销售绩效的直接关系。未来研究可以从单个维度和多个维度综合的角度来研究两者之间的简介关系。移情在促进有效沟通和适应性销售(Adaptive Selling)存在积极作用，未来研究可以进行移情通过作用于这些能力进而影响销售绩效的实证探讨。

医药企业销售人员激励机制探究 篇7

一、公司概况

A公司成立于1994年, 是海南现今最大规模的医药物流配送企业。主要经营生物制品、保健品、医疗器械、西药、原料药及制剂、中成药等, 拥有经营含二类精神药品、生物肽类、疫苗等特殊许可的资质, 在海南医药批发行业中位居前列, 营销网络覆盖全省。目前, 公司已和国内多家知名医药企业建立了合作关系, 取得省内独家代理;在全省范围内建立了完善的销售网络, 成立省中标药品及保亭和陵水农村药品两大配送中心, 建成了系统的大规模的全省医药配送网络, 使A公司成为海南省日前较为现代化、专业化、信息化、规模化的医药物流配送企业。

二、A公司销售人员激励机制现状

1. 销售人员的绩效考核

A公司关于销售人员的绩效考核指标比较单一, 即主要包括员工的考勤、态度等日常工作纪律的考核及每月对员工所进行的销售额、销售完成率等销售业绩的考核。公司具体的绩效考核表1。

由于考核体系过于简单, 具体规定也不明确, 在实际执行过程中并没有落实到位, 因此对销售人员起不到应有的激励和威慑作用。

2. 销售人员的薪酬激励

A公司销售人员的薪酬体系单一, 薪酬项目少, 主要由工资、业绩提成和补助这三部分组成。工资由基本工资和绩效工资构成。基本工资只能保障销售人员的家庭生活, 只起保障作用, 激励效果难以达到。业绩提成部分是激励销售代表创造良好业绩的关键, 与销售人员的业绩挂钩。如果完成销售指标的60%以上, 按销量计提。提高销售人员的业务提成, 是对销售人员最大的激励因素。通讯补贴是公司惟一的补助方式, 而且额度也很小。销售人员工资构成见表2。

3. 销售人员的职业发展

A公司没有严格意义上的员工职业发展规划, 关于销售人员职业发展规划, 也没制定明确的操作流程, 这表明公司管理层意识上有问题, 对员工职业规划开发尚未形成足够的重视;在培训方面, A公司对销售人员的培训环节是相当薄弱的, 计划内的培训主要是针对销售人员的入职培训, 涉及企业概况、企业文化、工作职责等内容, 缺乏技能或态度方面的培训。

三、A公司销售人员激励机制问题分析

1. 绩效考核方面

(1) 过分重视销售结果, 忽略销售过程的管理。公司过于关注绩效考核结果, 而对于所取得销售结果的过程和方法不予以考虑。对销售人员平均每天需要拜访的次数, 及每次访问所花时间没有进行量化, 开发新客户的数量和时间没有界定。尽管销售经理会采取协访或沟通方式进行了解, 但这些考核内容没有产生任何效果, 影响不了销售人员业绩提成的核算。因此, 部分销售人员通过不正当行为刺激医生用药, 虽然短期内提高了销售业绩, 但影响公司的长期发展, 有损品牌形象。

(2) 绩效考核执行缺乏指导与沟通。销售人员期望有机会能够与销售主管、经理进行沟通交流, 以期获得业务、职业生涯规划上的帮助与指导。实际上, A公司的销售主管、经理等只满足于每月、每季度末等靠考核期内的考核工作。在当月或本季度内, 各地区主管只倾向于督促考核指标完成进度, 指导亦是局限于帮助销售人员解决完成考核指标的问题。

(3) 绩效考核缺乏反馈机制。销售人员的绩效考核结果必须要反馈给其本人, 让其知道绩效考核的结果。公司关于销售人员绩效考核没有形成反馈机制, 现在所做绩效考核的目的仅是为了对销售的奖赏或者惩罚而寻找依据, 并未真正发挥绩效考核的作用, 即帮助销售人员寻找差距, 弥补不足, 以提高销售业务。

2. 薪酬激励方面

(1) 薪酬激励与绩效考核相脱节。公司关于销售人员的绩效考核与薪酬制度相脱节, 使得绩效考核流于形式。在公司的薪酬体系设计中, 只考虑如何激励销售人员在销售方面的业绩, 对而其他工作表现, 缺乏其他激励形式。销售人员业绩突出, 付出的努力得到了物质肯定;其他销售人员的业绩一般, 但他们在工作中也付出同样的努力, 鉴于各种外部因素的影响, 亦有可能因地区差异、产品种类和市场潜力不同等而导致的销售额相差很大, 但他们在团队之间的合作、工作的态度、有关信息的反馈及客户满意度等方面的表现不一定也差。

(2) 薪酬制度不够科学合理, 薪酬结构过于单一。公司内部销售人员的层次偏少, 工资间距不大。公司里销售人员在职位晋升上竞争尤为激烈, 现在公司晋升通道过于狭窄的情况下, 那些长时间待在同一个岗位上的员工, 既没有职位晋升, 也没有薪酬晋级的机会;业绩提成考核的定量目标不全面, 计算标准单一。业绩提成是按销售额高低来核算的, 对销售过程及方法并没有涉及。

3. 职业发展方面

(1) 职业生涯发展通道单一、狭窄。就销售人员而言, 职业发展意味着个人在一个公司组织中得到职位晋升。目前, A公司关于销售人员在职业生涯发展方面的激励相对较少, 甚至没有, 职业成长道路狭窄, 升迁渠道单一, 即从一线销售人员升为销售管理人员, 并且这种晋升机会很小。很多有发展理想、优秀的销售人员也也因为公司目前的这种状况而担忧, 为了谋求更多的锻炼和培训, 他们通过跳槽, 成功进入大型跨国医药企业, 或者则去其他企业做销售管理。

(2) 培训与职业生涯发展的关系不密切。由于竟争的不断加剧, 医药企业的销售环境不断变化, 越来越多的企业通过提供培训和发展机会吸引优秀人才加盟。A公司关于销售人员的培训严重不足, 仅有的一些培训也只是针对新员工。此外, 所举行的培训与销售人员的成长周期、职业发展生涯联系不密切。部分销售人员十分重视个人的成长, 其认为培训不但利于做好现在的工作, 更是促进自身今后的发展。因此, 忽视员工培训与职业生涯发展的关系, 使得其对销售人员的吸引程度被降低和激励效果被减小。

四、A公司销售人员激励机制的优化措施

1. 改进绩效考核机制

(1) 设定清晰、合理、公平的绩效考核指标。通过设定清晰合理的绩效考核指标, 使每一个销售人员明确自己在绩效期内所拥有的权利和应承担的责任。管理者必须先全面了解每位销售人员的具体工作, 然后分析、获取工作要素, 确立工作要项, 订立考核指标和要达到的标准。此外, 在具体的指标制定和标准确定上, 注意公平性。

(2) 组合运用定性指标和定量指标。定性指标考核主要侧重一些软性指标考核, 较为全面评估每个销售人员的工作业绩。如评估销售人员工作规范与否、工作是否认真、创新精神如何、团队合作如何、对上级下达的各项指令的执行情况、客户满意度情况等。定量指标考核则侧重对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。对于销售人员来说, 较为适合采用定性与定量指标结合的考核方法。只有做到定性和定量考核指标相结合, 才能很好地消除销售人员因为销售区域和指标的不同而产生的不公平感。

(3) 重视绩效考核反馈机制。考核人员要将绩效考核的结果反馈给销售人员, 反馈机制的缺乏会使考核失去现实意义。在反馈考核结果时, 向被销售人员就考核结果进行说明解释, 肯定其成绩和进步, 并指出其不足之处, 且予以指导, 加强他们业务能力的培训, 进而提高他们的绩效水平。

2. 完善薪酬福利激励机制

(1) 引入学历工资。A公司通过引进学历工资, 为重点培养对象的高素质销售管理人才给予额外津贴。引入学历工资, 不但利于吸引优秀人才加入并为其提供必要的物质基础, 而且使销售人员对于自己得到的特殊待遇而产生心理满意, 从而努力安心工作。学历工资的实施要与销售指标相结合, 即在完成销售指标的基础上才进行学历工资的发放, 不达标则不发放。

(2) 发放年终效益奖。在年终, 给销售人员发放效益奖。一些年中加入而未满一年的销售人员, 如果他一直在公司工作, 工作态度积极, 也计算工作天数按比例发放效益奖。通过此办法来减少优秀销售人员流失, 使其鉴于经济的考虑而完成全年工作, 提高员工对公司的忠诚度。

(3) 实施灵活的福利方案。公司在福利方面进行一些改善, 除按政府规定的强制性福利执行外, 也可以自行设计其他福利项目, 如人身意外保险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。另外, 公司还可以使福利灵活化, 即根据销售人员的特点和具体需求, 提供一些福利项目, 并规定一定的福利总值, 让其自由选择以更好满足其所需。

3. 制定多通道职业生涯规划机制

(1) 制定销售人员职业发展规划。A公司在建立销售人员职业发展体系过程中, 除了为其提供职位晋升机会外, 公司还应采用岗位轮换、工作扩大化等其他职业发展方式。根据员工的个人实际情况, 制定针对个人的不同职业生涯规划;当公司出现岗位空缺时, 应优先考虑内部提拔, 促使员工工作积极性得到极大的调动。 (1) 建立职业发展通道。公司应结合自身情况, 针对销售人员推出多职业通道的职业发展规划。公司应该为综合素质高、业绩表现优异的销售人员提供管理、组织、沟通等方面的技能培训, 并为其发展成为公司管理者创造晋升通道;另外, 有些销售人员业绩优异, 但是个人能力不足, 难以胜任管理工作, 或公司暂时不能为其提供适合管理岗位。针对此类人员, 公司应该采取增加薪酬的方式, 为他们提供近乎管理岗位的薪酬福利, 以确保其工作激情。 (2) 选择职业发展通道, 针对每个员工进行职业生涯设计。公司通过制定职业发展辅导制度, 发展职业辅导人。销售人员的试用期结束后, 职业辅导人对其个人特长、技能进行评估, 着手职业倾向调查, 使他们进步了解自己的职业兴趣、资质、技能及个人背景等, 明确自身职业发展意向, 并进行未来职业目标的设立和个人发展计划表的制定。 (3) 结合销售人员职业发展目标为其提供能力开发的条件。公司要保持管理层与销售人员始终建立畅通的沟通, 随时对他们的反馈信息做出及时反应, 针对销售人员的思想和认识问题, 加以开导和启发, 为销售人员提供培训、工作实践, 执行业务指导制度, 确保销售人员职业发展的动态管理。

(2) 完善销售人员的培训体系。在公司职业发展通道建立后, 不断进行职业培训, 帮助每一位销售人员完成各自的职业发展道路。为了吸引更多优秀的销售人员、培养他们对公司的归属感和忠诚感, 公司应当建立并完善员工的培训体系。公司可以按照以下的顺序有计划、有目的地开展阶梯式的培训。销售人员具体的培训计划见表3。

公司需要定期开展计划内的培训, 一年内要有4~5次培训计划;每年聘请专职的培训公司对销售人员进行一次全面的培训;为了满足销售人员职业发展的需要, 开展诸如职位晋升的特色培训等, 为销售人员自我发展提供路径选择, 发挥对其激励作用, 实现自身价值。

参考文献

[1]高杰.RX跨国制药公司医药代表激励研究[D].南京理工大学, 2006.

[2]朱永勇.完善医药行业营销人员绩效考核体系[J].合作经济与科技, 2010, (15) .

销售人员的激励扭曲分析 篇8

关键词：激励有效性,激励扭曲,销售人员,反馈激励

随着现代企业经营环境中不确定因素的增加、技术更新速度的加快与客户资源的有限性, 销售队伍作为企业和客户间联系的纽带.是决定企业盈利和成长的核心要素之一。而对销售人员的激励, 主要通过满足其需要、提高积极性, 从而实现组织目标和个人目标客观上的一致。

1 激励有效性概述

1.1 激励有效性

激励的有效性是指在一个激励周期内, 通过对某个团队或个人受众实施激励后, 是否在设计的时间段内达到了预期的效果。

需注意的是, 对客体的有效激励并不等同于业绩的提高。对客体的有效激励, 取决于是否满足客体的潜在主导需要, 激发他们实现期望的目标而努力的动机。判断激励是否有效的依据应该是客体的工作投入程度, 而不能只依据企业预期目标的实现状况。但在具体实施过程中, 由于各方面原因, 激励措施经常出现失效的情况。此时, 便出现了激励扭曲。

1.2 激励扭曲

“激励扭曲”的定义最早来自卡尔——“希望得到B但得到的是A (Kerr, 1975) ”。后来, 贝克尔对这定义做了一定的补充:“激励措施反而导致员工怠工, 造成员工间非合作行为, 挑起上下级进行博弈……总而言之.为组织带来非意愿的破坏性结果 (Baker2000) ”。激励扭曲的现象经常出现, 而问题的本质在于什么原因扭曲了员工的行为, 应如何设计员工激励机制才能避免激励扭曲产生。一般来说, 员工激励扭曲的产生原因大致有激励不足、激励过度和盲目激励三大类。

2 销售人员激励扭曲的原因

具体到销售人员, 其造成激励扭曲的原因主要体现在以下方面。

2.1 需要偏离

激励理论对人性的假设和人的需要进行了深入的研究, 其措施是否扭曲很大程度上依赖于对人的需要的满足程度, 正如科恩 (Kohn, 1993) 所提到的:“所有激励计划的失败, 不是因为这些计划有所欠缺, 而是因为他们背后的心理假设 (钱可以激励人) , 有所欠缺”。所以, 激励措施对人员需要的偏离, 是产生销售人员激励扭曲的一个重要因素。

2.2 实现销售目标困难

激励措施的效力主要取决于效价和预期期望值两种因素。当销售目标过高时, 销售人员完成销售绩效的可能性就下降, 从而激励能力降低。如果公司试图根据销售人员过去的销售业绩设定销售目标, 将导致销售人员更加努力工作。但当业绩增长到一定阶段后, 就很难再有更大的增长。当销售人员预测到他的努力将提高销售目标, 且该销售目标无法达到时, 其努力的积极性就下降。

2.3 绩效难以准确评估

销售人员的绩效评估既有定量指标也有定性指标。某些情况下, 一些定量指标和全部定性指标都可能是难以量化的。也就是说, 销售人员各项任务之产出, 其得以准确观察的程度是不同的。如果产出易于观察, 施加在这些任务上的激励措施将是“高能”的, 能诱导出更多的努力。但现实工作中, 很多产出是难以观察的, 结果就是使得激励措施变得“低能”了。

造成销售人员绩效扭曲的诸多因素不能单以某个因素作为单独的元素去解释。整个系统是个动态变化的过程, 应该从整体角度进行把握, 才能深刻揭示激励扭曲的真正原因, 从而得出解决销售人员绩效扭曲的方法。

3 改善措施:反馈激励

由于对销售人员的额激励系统是相互联系的连通网络结构, 只有深入分析运行系统中的反馈关系, 才能把握其动态复杂性, 从而有效设计销售人员激励机制并控制其运行。通过反馈激励可以有效实现这个目标。

3.1 反馈激励概念

反馈激励, 是指在系统方法指导下, 建立销售人员激励机制的运行系统模型, 通过对销售人员激励机制运行系统中各子系统之间、要素之间相互关联方式的分析, 把握并控制激励措施运行过程中可能出现的结果, 从而设计有效地影响销售人员内在需要或动机的激励机制, 不断强化、引导或改变销售人员行为的反复过程。

3.2 反馈激励特点

一是反馈激励是建立在激励理论、系统科学和系统动力学基本理论的基础之上, 并在这些理论指导下分析。

二是反馈激励中的反馈, 不仅是销售部门对于激励措施的反馈, 更主要是销售人员激励机制运行系统中各子系统与要素相互关联形成的反馈作用。这种反馈主要由反馈环路形成。而反馈环路有两种不同的类型:“不断增强的反馈”与“反复调节的反馈”。当激励措施有效作用 (或扭曲作用) 不断增加时, 这时便是系统中的增强环路在发挥作用;相反, 则是不断调节的环路在发挥作用。

三是建立清晰的销售人员激励机制系统模型。系统模型是反馈激励分析的基础, 其可以分析销售人员激励机制的运行结果、激励扭曲的原因, 从而为销售人员激励机制的设计与修改提供可靠的依据。

通过以上几个方面的分析, 可清楚地把握激励措施在销售人员激励机制运行系统中的表现行为, 从而有效地控制激励措施作用的发挥。

4 结语

销售人员发生激励扭曲的原因, 大体可概括为需求偏离、实现销售目标困难和绩效难以准确评估三方面。反馈激励则很好得对整体系统做相应的把握, 控制激励措施运行过程中可能出现的结果, 设计有效地影响销售人员内在需要或动机的激励机制, 从而不断强化、引导或改变销售人员行为, 解决销售人员的激励扭曲问题。

参考文献

[1]Kerr.On the Folly of Rewarding for Awhile Hoping for B[J].American Economic Review, 1975, 87 (3) :359～364.

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[3]Kohn.Why Incentive Hays Cannot Work[J].Harvard Business Review, 1993, 9～10:54～63.

[4]陈欣.销售人员激励组合之研究[J].上海企业, 2004 (9) :43～44.

[5]胡江锋, 张孝锋, 熊吉陵.激励的扭曲及其解决思路[J].商场现代化, 2006 (8) :92.

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[7]申斌.销售人员的激励模型[J].企业科技与发展, 2008 (10) :34～35.

销售人员激励机制研究 篇9

1 销售人员激励问题的提出

1.1 新时期销售人员的特点

合理的激励机制应当充分考虑其激励对象的特点。销售人员与企业内部员工一样为企业创造价值, 但是销售人员的职业特点与企业内部员工却有着有很大的不同。概括起来, 新时期销售人员具有以下几个特征:

(1) 销售人员岗位进入壁垒低, 竞争激烈, 岗位流动性强。销售岗位不同于企业中的财务、研发、生产技术等技术岗位, 销售人员不一定需要很强的专业知识, 但要求具备较强的市场分析和人际交往能力。其次, 由于受市场状况的波动及自身发展前景等因素的影响, 销售岗位呈现出强流动性。

(2) 工作业绩能具体反映, 但波动性强。销售人员的主要工作任务是建立销售网络将产品推向市场, 并通过售后服务和回访活动与客户进行交流, 从而获取市场反馈信息。其工作的性质决定了销售人员的工作业绩能够在销售业绩上具体反映。同样, 由于工作环境直面市场, 决定了销售人员的业绩受到市场各方面因素的影响, 包括产品的质量、企业品牌形象、竞争对手行为、消费者个人行为的变化等等。这些不稳定因素的共同作用使得销售人员的业绩波动明显。

(3) 销售人员工作时间自由, 容易出现惰性心理。销售岗位是建立在市场中的, 对于穿梭于市场的销售人员来讲, 工作的时间不固定, 如果缺乏有效的激励和监督机制, 销售人员容易出现惰性心理, 从而消极工作, 不利于企业的市场开拓。

(4) 新时期销售员逐步知识化, 具备较强的专业知识。随着教育的深化以及知识性企业逐渐兴起, 知识型销售人员备受广大企业的喜爱。然而, 受过良好的教育的知识型销售人员相对于其他销售人员, 对工作的稳定性、未来的职业出路更为关注。因此, 工作条件和职业出路的差异使得知识型销售人员的流动性更大, 这成为企业人力资源管理的重点。

1.2 销售人员激励的现状

在我国对销售人员的激励, 大多采取低底薪、高提成的方法。[1]这种激励机制在一定程度上确实能够促进销售人员努力工作。然而这种激励体系却并不适合如今的市场发展, 现如今对销售人员的激励存在以下问题:

(1) 看重经济激励, 忽视了员工职业成长的需求。[2]米尔科维奇指出, 薪酬除了物质外还包括与工作相关的其他非物质奖励。但目前的销售人员薪酬的各种计提方式, 更多的是满足销售人员短期追求经济利益最大化的心理, 而忽视了员工的未来发展计划, 难以满足员工的高层次的需求, 尤其对于知识型销售人员来讲。

(2) 无法避免的道德风险。基于委托代理理论的底薪加提成激励方式, 是企业对销售人员进行激励机制的设计就是为了规避销售人员在销售过程中存在的道德风险。然而, 由于市场经济的波动, 提成比率的确定存在一定的难度。一旦市场出现波动, 销售人员更愿意牺牲提成比率来换取道德风险所带来的经济收益。因此, 这种激励方式在一定程度上反而会激发销售人员道德风险的产生。

(3) 过分强调对销售人员的个人激励, 而忽视了对销售团队的激励。如今很多企业的销售采取团队工作的形式, 但在薪酬制度的设计上, 仍偏重于强调对销售人员的个人激励, 还是崇尚、鼓励个人英雄主义, 而忽视对团体的激励。[3]

在市场经济高速发展的今天, 企业致力于市场细分、老客户的维持、品牌形象树立, 对优秀销售人员的渴望也是不言而喻。然而, 优秀的销售人员不是企业招聘来的, 是随企业一起发展的。优秀的销售人员与企业之间是一种双重选择关系, 企业需要高素质的销售人员, 而优秀的销售人员需要权衡的则是企业的激励机制与未来的发展空间。因此, 在企业的角度上, 企业必须从销售人员的人力资本素质结构出发, 制定行之有效的激励机制, 组建稳定优秀的销售团队。

2 销售人员人力资本评价模型的建立

销售人员激励机制的中心是把销售人员个人为企业做出的业绩与自身利益联系在一起, 把个人利益与企业效率统一起来, 使实现个人利益的行为成为促进企业效率提高的行为。[4]合理的激励机制应当能体现企业对销售人员创造价值能力的追求, 同时又要站在员工的角度, 关注员工的培养和未来发展。本文以企业经营者的视角, 从销售人员人力资本素质结构组成出发, 将销售人员的素质结构分为学习能力、行为能力、销售能力以及心理素质能力四个部分, 并建立对应的指标体系 (如表1) 。建立人力资本价值综合评价模型[5], 找出对企业所最为关注的人力资本素质, 从而找出激励机制的关键点所在。

(1) 建立销售人员的人力资本评价因素集U。准则层U1、U2、U3、U4, 其中U1= (U11, U12, U13) ;U2= (U21, U22, U23, U24) ;U3= (U31, U32, U33, U34) ;U4= (U41, U42, U43, U44) 。

(2) 构建判断矩阵, 得出指标权重集W。运用层次分析法, 采用9标度层次分析法, 对准则层下各指标进行权重分配W1= (W11, W12, W13) , W2= (W21, W22, W23, W24) 。W3= (W31, W32, W33, W34) , W4= (W41, W42, W43, W44) , 并对各权重集进行一致性和归一性检验。

(3) 建立评价集V。由于对人力资本素质的评价无法用数字化的指标进行量化, 所以本文采用模糊综合评价法。设立五种模糊评价结果:很高、较高、一般、较低、很低, 评价集V (V1=很高, V2=较高, V3=一般, V4=较低, V5=很低) , 对每个评价指标都设立一组模糊评价值。

(4) 邀请相关专家对各指标进行模糊评价。根据已经建立的指标集合U和评价集V, 得出各指标的基本评价状况, 得出各指标的在各评价等级中的概率。建立各指标层的评价矩阵Rj。

其中j=1, 2, 3, 4;i=1, 2, 3, 4, Rj表示第j个准则层下的指标的评价矩阵, i表示第j个准则层下的第i个指标, ri1表示对第i个指标进行V1评价的人数占评价主体总人数的比率。

(5) 进行人力资本的综合评价。根据准则层各评价指标模糊判断矩阵及相应权重集得出准则层各指标的综合评价矩阵:Bi=Wi·Ri, 得出各准则层的综合评价, 并根据最大隶属度原则, 找出各指标对应的最大隶属度以及其对应的综合评价。

3 基于人力资本评价的A公司销售人员激励机制建设

A公司是一家石油科技公司, 位于荆州市高新产业开发区工业园。公司以荆州高校为技术支撑, 主要从事石油钻采工具配件、石油钻杆、石油钻采助剂、钻井与完井过程中油气层保护专业仪器以及石油勘探开发新技术的研究、生产与推广工作, 实现产学研一体化。公司曾被湖北省科技厅认定为“湖北省高新技术企业”, 并通过ISO9001质量管理体系认证, 拥有20, 000平方米的生产基地, 生产厂房4, 000平方米;具有卧式镗床、精密车床、反应釜、混料机、捏合机、粉碎机等各种仪器及油田化学剂等生产设备40多台套, 各种检验设备近20台套, 现有员工45人, 其中负责销售业务的有10人。

3.1 建立判断矩阵, 计算各层次指标的权重

在已建立的销售人员人力资本素质指标体系的基础上, 采用9标度法 (见表2) , 邀请企业销售主管以及高校相关专家教师对销售人员人力资本素质各指标进行比较评分。经YAAHP层次分析法软件计算得出各层次指标体系的判断矩阵 (见表3) , 求出各指标对应上一级的权重, 并进行一致性和归一性检验。

表3中, 准则层判断矩阵的一致性比率为0.0265<0.1, 对总目标权重为1, 可见以上对准则层U1、U2、U3、U4的权重设立过程是客观、一致、合理的。

同理可得各准则层的权重为:W1= (0.13, 0.46, 0.42) ;W2= (0.53, 0.27, 0.07, 0.13) ;W3= (0.07, 0.51, 0.16, 0.26) ;W4= (0.27, 0.10, 0.53, 0.10) , 并通过一致性和归一性检验。

3.2 建立评价矩阵

建立5分制评价集V ( (V1=很高 (5分) 、V2=较高 (4分) 、V3=一般 (3分) 、V4=较低 (2分) 、V5=很低 (1分) ) , 对指标层进行综合评价。邀请7名高校专家以及3名企业的管理者组成评审组, 对企业的销售队伍的人力资本素质结构进行综合评价, 评价结果见表4。

得出各层次指标的评价矩阵为

3.3 综合评价及结果分析

将以上得到的准则层权重Wi, 以及评价矩阵Ri, 得出各指标综合评价Bi, Bi=Wi·Ri, 其中i=1、2、3、4。求得B1= (0.008, 0.257, 0.509, 0.156, 0) ;B2= (0.301, 0.452, 0.247, 0.013, 0) ;B3= (0.371, 0.432, 0.165, 0.032, 0) ;B4= (0.706, 0.157, 0.1, 0.037, 0) 。各准则层指标最大隶属度L分别为L1=0.509;L2=0.452;L3=0.432;L4=0.706。根据最大隶属原则, 可知各准则层的最终评价为学习能力一般, 行为能力较高, 销售能力较高, 心理素质则是很高。反映出在这10人组成的销售队伍中, 心理素质相较于其他素质来说是最好的。

3.4 基于评价结果的激励机制的建设

企业在制定销售人员的激励机制时, 充分考虑销售人员人力资本素质各准则层的得分情况。对于得分较高的人力资本素质, 激励机制应当维持使销售人员在这方面的高得分, 另外, 对于得分较低的人力资本素质, 激励机制要促使销售人员在这方面做出努力, 努力提高在该方面的能力, 从而全面发展。企业的具体做法是:

(1) 由于该企业销售人员在心理素质上的最大隶属度为0.706, 对应的评价为很高。在制定激励机制时应当维持心理素质的高水平, 鼓励销售人员敢于面对市场风险, 关注自己未来的职业发展, 同时规避道德风险。企业一方面在资金上大力支持销售人员合理的市场开拓, 支付员工在市场开拓过程中产生的费用, 同时制定控制监督机制以规避销售人员的道德风险问题。在内部竞争机制上为员工预留一定的上升空间, 关注员工的未来发展。

(2) 销售人员在行为能力和销售能力上的最大隶属度分别为0.452、0.432, 对应的评价为较高水平。相应的激励机制在强调销售人员个人业绩的同时注重销售团队业绩, 倡导良性竞争。为强调销售人员的团队意识, 鼓励团队合作, 企业为销售人员设立销售团队奖金, 将团队业绩计入奖金分配中。另外, 企业将销售额部分让利给销售人员, 给予一定的销售分成, 提高销售人员的销售积极性。

(3) 销售人员在学习能力的最大隶属度为0.509, 对应的评价为一般, 为激励销售人员提高自己的学习能力, 提高学习的积极性, 总结销售经验, 端正学习态度。企业鼓励员工多渠道的手机市场信息, 与客户建立联系, 并定期举行优秀学习型员工评比活动, 评比出善于经验总结并乐于分享的员工, 对于优秀的销售人员在物质上给予一定的奖励。

4 结束语

人力资源管理的核心问题是协调并激发员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作。[6]在新时期销售人员的激励问题应当结合销售人员的特点有所改变。充分考虑销售人员所具备的人力资本素质结构, 并对企业销售人员的素质结构进行综合的评价。在评价的基础上制定的激励机制, 可以将激励具体到销售人员的应当提高的人力资本素质上, 从而避免一些因为激励不当而产生新的管理问题。诚然, 每个企业对销售人员应当具备的素质结构都有不同的认识, 但都可以通过综合评价的方法制定出相应的激励机制。

摘要：低底薪、高提成的激励模式对于新时期的销售人员而言, 已经逐渐失去了其最初的激励效力。论文以销售人员人力资本素质为出发点, 引入模糊综合评价对销售人员人力资本素质进行综合评价, 从而建立销售人员激励机制模型, 最后结合荆州A企业对该激励模型进行验证。

关键词：销售人员,人力资本,激励机制,模糊综合评价

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[5]高茹, 潘留栓, 张辉.基于模糊综合评价的职业经理人力资本价值评估模型[J].华东经济管理, 2008 (07) .

销售人员激励机制研究 篇10

销售作为企业的龙头, 其战斗力直接关系着企业的生死存亡, 因此, 为了企业健康持续发展, 尽快摆脱不利局面, 首先应从销售激励机制着手, 最大限度调动销售人员的积极性, 使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。

经过仔细分析, 我们一致认为当时的销售部门主要存在以下几个问题:

老销售人员存在“吃老本”现象当时的销售部业务骨干, 大多是在公司从事销售工作多年, 有较为稳定的客户资源, 销售人员的奖励是按实际销售额乘以一个提成比率得出提成数, 新老客户的提成比例固定并几年不变, 在这种情况下, 老销售人员即使不需付出多大努力, 依靠多年的老客户就能有个不错的收入, 而开发新用户需要投入精力和财力, 在提成比例不变的情况下, 显然新客户对销售人员带来的收益是比较低的, 所以, 老销售人员普遍对开发新客户动力不足。而这显然对公司扩大市场份额是极为不利的。

新员工片面追求销售额, 牺牲了利润原有的业务提成计算方法也极易导致销售人员片面追求销售额而忽视利润。特别是新到公司的销售人员, 为了打开市场, 追求销售额而不考虑公司利润, 进行低价销售, 甚至站在对方的角度与公司进行讨价还价。

对年轻销售人员管理不善, 人员流失较多随着竞争的日趋激烈, 新进公司的销售人员在经过简单培训后就直接进入市场打拼, 安全仪表行业一般都是按区域进行划分市场, 当时各区域人员基本都是各自为战, 新进人员基本靠刚进公司时的理论培训, 就单枪匹马进入市场去闯荡, 缺乏必要的实战培训和老员工的传、帮、带;部门经理的日常事务繁忙, 很难对每个新员工进行业务帮助。所以, 更多的经验只能依靠新人自己“悟”, 造成业务管理失控;加上销售人员之间也缺乏必要的沟通、交流, 新的销售人员在思想上很难融入到企业中来, 其结果是具有潜力的新员工由于长时间内业绩增长缓慢, 最终迫于各方压力而选择离开公司。而公司对其的招聘成本、培训成本、市场投入也都成了“沉没成本”。

缺乏梯队培养体系晋升通道不畅公司成立初期规模不大, 销售部基本就是在部门经理一人领导下的全体销售人员各自为战的工作模式。当时销售部所有成员, 不论业绩和能力的高低, 工作年限的长短, 基本工资待遇、职位都一样。这种模式在公司成长初期没有太大问题, 随着时间的推移, 销售人员之间的业绩差距加大, 但优秀员工待遇并没得到体现, 也看不到晋升的希望, 自然也就出现懈怠心理, 觉得在公司上班除了企业给员工发工资之外, 企业的发展与未来和自己关系不大。久而久之, 销售团队凝聚力出现问题, 同时, 企业人才梯队出现断层现象。而随着销售部员工日益增多, 光靠部门经理一个人“家长式”的管理模式显然也已经不合时宜。

针对以上问题, 公司管理层以及骨干销售员工进行了充分沟通。接下来, 我对原有销售政策进行了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

一、确定薪酬待遇总体构成

薪酬待遇总体构成还是保持工资和提成两大部分, 其中工资又包含基本工资和绩效工资两个小部分 (见表1) 。基本工资的确定依据如下:按照进入公司从事销售工作的年限、以往的业绩贡献和业务能力的不同, 将销售人员按实际情况进行职位的重新排定, 把销售人员分成:初级销售工程师、中级销售工程师、高级销售工程师、区域经理或行业经理、大区经理、部门总监等6个级别 (见表2) 。建立了各级人员的任职资格标准, 并建立规范的任职资格评价程序, 不同级别给予不同的基本工资。

而绩效工资是先确定不同级别人员的标准绩效工资, 并实行按月绩效考核, 绩效考核实行打分制, 按得分情况发放每月绩效工资 (见表3) 。当然, 不同级别人员考核内容也有所不同, 比如销售工程师考核内容主要有:销售签约额、回款额、每周工作汇报情况、拜访客户以及遵守公司各项规章制度情况;区域经理和大区经理主要考核所管辖区域内人员销售总额完成情况, 协助区域内销售人员工作情况, 区域内新客户开发情况, 培养新员工情况等;行业经理则利用其在某个行业内的特殊人际关系, 考核其在该行业的市场推进情况、行业销售业绩等。所有数据硬指标主要由财务部门和销售内勤做统计, 非数据的软指标由部门总监根据每个人的工作汇报和实际情况进行打分, 最后报相关领导审核后确定每个人的月绩效工资。

需要指出的是:不同级别的人员基本工资与绩效工资之比例有所不同。比如:销售工程师、区域经理或行业经理基本工资和绩效工资比例为80%︰20%, 大区经理为70%︰30%, 部门总监则根据部门全年的各项销售任务指标完成情况进行考核, 实行工资加奖金的年薪制报酬体系。

加强日常绩效考核, 缩短提成奖金的兑现期限提成部分由原来按年结算缩短为按季度核算, 季度末部分兑现, 年终统一结算。提成的及时兑现不仅有助于提高销售人员的积极性, 也加快了公司货款资金的回笼;并且, 我们把原来单纯的以销售额乘以某个比例作为奖励, 改成以下几个方面综合情况考虑和计算, 即:鼓励开发新客户, 将当年新客户的提成比例增加1%, 而把三年以上老客户的提成比例减半。提成比例不固定, 比例视销售利润率、销售费用的比例不同而变化, 即利润率越高, 销售费用越低则提成比例越高。

二、激励机制设计中遵循的原则

公平原则销售激励政策制定首要任务是要充分考虑其公平性, 这样的政策才具有强的可操作性。为保证激励机制的公平性, 我们制定的政策中主要考虑以下几点:不同区域内的人或同一区域内不同行业的人销售任务有所不同;不同区域的销售收入总体指标和工作侧重点有所区别;打破原先以销售量为主的考核指标体系转而以销售利润为主, 销售量为辅的考核指标;新老客户奖励比例不同, 鼓励开发新客户, 加大开发新客户的提成比例, 而对于老客户, 我们更强调维系关系, 把提高服务水平作为考核指标等等。以上设计都为了体现政策的公平性。

结果考核与过程考核并重原则我们主要面向工业客户, 销售业绩是需要努力工作才能获得的, 并且销售业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还受企业对市场的支持力度、区域市场潜力等因素影响。另一方面, 只强调结果的考核会导致销售人员只顾眼前, 甚至可能出现内部不正当竞争的情况, 而不去做暂时不出销售业绩但又很重要的事情。所以我们的激励机制充分考虑了这些。我们把以前的年度考核缩短为每个月进行绩效考核, 其目的主要是为了实时把握销售人员的工作状态、工作方向, 对其工作中出现的偏差能及时予以指正。只有高质量的过程, 做好过程中的每个细节才能达成令人满意的结果。

三、多样化的激励手段

根据马斯洛理论, 不同人以及同一个人在不同阶段需求都是有差别的, 它把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次排列。人的需求既包括物质需求也包括非物质需求, 相应的, 可将销售人员的激励因素分为物质因素和非物质因素。因此, 在激励手段的选择上, 我们充分考虑了公司内部销售人员的多样化需求。充分考虑销售人员的内心需要, 将物质激励和非物质激励相结合, 不断强化他们的行为动机, 从而实现企业和员工的双赢。

以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户, 能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈, 市场开拓能力相对是弱势。在分配区域时, 尽量把市场份额相对较高的区域交给其管理, 发挥其维系老客户关系的特长, 使用的激励制度也应具有更高、更具体化的考核指标, 更短的考核周期来促使他们提高自己的工作积极性。

对于成就感需要为主导的销售人员, 其强烈的成就动机本身就是最大的激励, 给予他们富有挑战性的、难度大的工作任务, 如将新的市场交给其负责, 带领年轻销售人员攻克“难啃”的客户, 并提供培训和学习的机会来提高营销技能, 所有这些对其都具有很强吸引力的激励手段。

而对于以权力需要为主导的销售人员, 他们渴望得到上司和同事的认可与尊重, 渴望自我管理权限的扩大, 拓宽他们的晋升渠道, 把他们作为后备管理人员培养, 并授权其部分管理职能, 具有良好的激励作用。

管理授权, 逐级负责的工作方式授予优秀员工部分管理职能, 销售部门四个层次的员工采取由低向上负责制, 即销售工程师对管辖自己的区域经理 (或行业经理) 负责, 向其汇报工作, 依此类推, 最后, 部门总监直接对公司主管销售和市场的副总经理负责, 直接向其汇报工作。这种方式并不是简单给销售人员划分等级, 我们的目的是通过这种形式, 摈弃以前销售人员之间缺乏沟通, 常年单打独斗的局面, 促进区域内部人员之间相互合作, 增强团队战斗合力, 共同应对外部的市场竞争。同时, 各区域之间也能形成良性的内部竞争, 当然, 我们更强调区域之间的交流和配合, 以体现整个销售团队的凝聚力。更重要的是:通过这种管理授权, 可以调动优秀人才的工作积极性和主观能动性, 发挥更多人的聪明才智, 增强整个销售团队的市场竞争力。也为公司选拔梯队管理人才提供了有效途径。

销售激励政策实施效果分析自销售政策执行3年以来应该说取得了显著的效果。主要表现在:销售部门所有人员的积极性明显提高, 销售业绩每年以超过30%的比例增长, 较政策实施前的业绩停滞取得了长足进步;由于实行了季度核算, 销售人员对货款的回收更加重视, 加快了资金的回笼, 使得公司整个现金流保持良性循环;销售团队凝聚力得到加强, 由于采用区域和大区管理的模式, 打破了原先各自为战的局面, 区域内人员的交流与沟通增强, 增强了战斗力, 提高了项目的成功率;加强了团队凝聚力, 每个人都可从他人身上取长补短, 共同进步。

需改进之处:任何一个销售管理制度都不可能十全十美, 况且每个制度都有其阶段性, 随着市场的不断变化, 团队配合在项目中愈发显得重要, 因此, 销售业绩的统计也将变得复杂, 激励机制也应作出动态调整, 下一步的业绩考核应体现出项目运作过程中个人和团队之间绩效比例, 即在一个项目里到底多少算作个人功劳, 多少算作团队功劳。

摘要：销售作为企业的龙头, 销售团队的战斗力关系到企业的竞争能力, 甚至生死存亡, 因此, 如何有效激励销售团队成员一直是企业关注和研究的重要课题。而激励手段要考虑销售人员的个性化需求, 绩效考核要本着公平的原则, 过程和结果考核要并重。

关键词：激励机制,薪酬待遇,绩效考核

参考文献

[1]杨战兵.《销售人员关键指标与激励报酬结构设定》, 《财务通讯》, 2006年第11期

[2]汪志刚.《销售人员激励的经济学分析》, 《江苏商论》, 2010年第10期

[3]王慧.《商业时代》, 2007年23期

销售人员激励机制研究 篇11

关键词：民营企业 销售人员 绩效考评 指标

作为我国企业的一股新生力量，改革开放后，在我国东部和南方涌现出了大量民营企业。起步较晚的民企，自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其在发展中则由于管理模式单一和制度上的缺陷，使人力资源管理成为成为其进一步发展的障碍，中国民营企业目前寿命仅为2.9年[1]，生命周期极短。其原因主要有：缺少绩效考评机制，缺乏有效的激励机制，管理资本的投入和开发不够。

销售人员是是衡量企业竞争能力的一个关键因素。要想有效地对优秀人才进行激励，就必须建立以个人能力发展和绩效提升为基础的绩效体系。据笔者调查统计，销售人员素质参差不齐，从学历来看，有本科，专科，中专生等等，基本上非营销专业出身，因此，如何在民营企业中对销售人员实施有效的绩效考评，建立一支综合素质好、专业水平高的营销队伍，对于民企的发展具有很重要的意义。

一、民营企业销售人员的现状与特点

首先，民营企业销售人员综合素质一般不高，没有系统学习过专业的营销知识，都是凭前辈传授经验以及自己的经验积累，学习的知识以所销售的产品知识为主；学历多以中专、大专学历为主；平均年龄30岁左右。

其次，销售人员以销量为目标，外出跑业务为主要工作内容，在办公室的时间不多，只是跑完业务回来后，写日清，工作以客户为重心，与企业内部的员工交流甚少，上班来，开完早会就外出，下班回来写日清，除非是涉及到需要营销中心的内务部门给客户设计方案及报价，才会在办公室与同事沟通，这样，销售人员的工作时间就会相对自由，除了上班必须考勤外，一般以完成当天工作任务为工作时间，完成了可以早下班，未完成需要晚上回来处理内务工作。

第三，销售人员流动性大，稳定性较差，不易管理。做业务是件苦差事，绝大部分的销售人员，经不住几个月甚至半年、一年不出单，受客户的打击，经不住历练的人，往往几个月就会离职，有的甚至未熬到出了试用期。对于工作了1-2年后的老业务员，慢慢积累了经验，积累了自己的客户群体，总结了一套适用自己的销售方法，成长起来，能独当一面的业务越是吃香。业务一般以出单为完成主要工作，其他事情一概不管，导致责任心不够，一心为自己的利益较多。

第四，销售人员招聘是一项长期的工程，市场需要不断注入新鲜的血液才有活力，而销售人员则是市场的主体，故而销售人员的培养一般都要进行梯队培养，一般是3年为一个阶段，培养了第一梯队后，就要接着培养第二梯队，以备在人员流动的情况下仍然有人的业务水平，可以跟得上市场的脚步，维持企业的经营状况。

二、民营企业销售人员绩效考评指标体系设计的原则

针对上述民营企业销售人员的现状与特点，这套指标体系的设计必须遵循以下原则：

1、必须体现民营企业销售人员的特點

民营企业销售人员作为中国市场经济的新产物，带着他们拥有的拼搏精神，以及并不扎实的产品及客户基础走上了这个水深火热的市场，同时伴随着他们的是高流动性，低责任心以及复杂的人情关系网。设计这套绩效考评指标体系时必须体现出他们的这些特点。

2、 SMART原则

S（Specific）—明确性，即指标的设置要简洁、明确。A（Attainable）—可实现性：指标的设定要坚持让员工参与，使拟定的工作目标在企业及个人之间达成一致。M（Measurable）—可衡量性，衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。R（Relevant）—相关性，要把指标看成一个系统，使考评指标与其他指标相关联。T（Time-based）—时限性，指标的设置要有时间限制，根据权重，限定对指标进行考评的时间。

3、定性指标与定量指标相结合

如果绩效指标中以定性指标为主而定量指标太少，则考评结果受主观影响会比较大，会出现一些人为因素导致的偏差，会影响考评结果的客观公正性。如果量化的指标很明确，便更易于比较和更具说服力。

三、基于360°+ KPI 建立民营企业销售人员绩效考评指标体系

关键业绩指标（Key Performance Indicator —KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量企业目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。两者融合后，形成了以销售业绩为依据，由态度、产品、专业能力等要素构成的评价指标体系。这样能够使他们更充分地理解和执行企业的战略，为目标的实现提供有力保障。

关键绩效指标能够明确工作的重点，改善了仅使用360度绩效考评法所带来的工作重点无法明确、考评结果差异不明显等缺点。360度绩效考评则会更好地激励员工，避免单纯采用关键绩效指标所带来的只注重结果而不注重过程的不良后果。因此，采用两种考评方法相结合，能更好地规避各自的缺点，更好地发挥它们的优点。

运用360度确定民营企业销售人员绩效考评的主体为：采购部、设计部、财务部、以及部分客户代表。一般由工作对接的相关人员组成，主要任务是对销售人员进行定期不定期的工作业绩抽查，客户回访，其次是检测相关产品知识能力，客户应对技巧，工作日清，工作总结等。

笔者通过对广东一个拥有9个子公司的集团与不同业务范围的销售人员进行深度访谈与问卷调查结合各类的工作说明书，采用头脑风暴法选择确定民营企业销售人员关键绩效指标，通过专家打分法确认民营企业销售人员绩效考评的一级和二级指标的权重如表1所示：

表1 民营企业销售人员绩效考评指标及权重

四、结束语

民营企业销售人员绩效考评指标体系的设计并非一蹴而就，一劳永逸，需要在实践的检验下不断地进行修改与完善。企业考评小组成员应及时总结在考评过程中的经验以及遇到的困难，从而定期对指标体系进行修订。考评结束后，民营企业在将考评结果及时反馈给销售人员的同时，收集他们对考评的意见与建议为指标体系的不断完善提供有益的参考。

参考文献：

销售人员激励机制研究 篇12

一、中小白酒企业销售人员激励的现状

我国大多数中小型白酒企业规模小,员工人数不多,组织结构较简单,可以根据企业不同阶段的发展调整销售人员激励机制,在销售人员的激励制度的建立和执行方面有一定的优势。但由于中小型白酒企业的经济实力相对大企业较弱,管理流程与制度不规范等原因,即使建立了销售人员激励制度,其绩效考评制度和薪酬体系也很不科学,缺乏对员工的职业生涯规划[1]。通过对部分中小川酒企业的销售人员的访谈结果发现,企业销售人员激励机制目前存在的主要问题有以下几方面。

(一)绩效考评形式单一

在绩效考核体系中,中小型白酒企业对销售人员绩效考核主要以销售业绩为主,业务量与销售额是评定销售人员的成果的硬指标,其工资待遇主要与销售业绩有关,根据完成的销售业绩提成是主要形式。开拓新市场、维护客户关系等一般不被包括在绩效考核的范围以内,有些企业在考核中会包括这些软性指标,但是在绩效考核结果中所占比重较低。

(二)薪酬结构不合理

在销售人员薪酬制度上,中小型白酒企业大多采用“底薪+ 提成”的薪酬结构。销售人员的收入根据销售业绩的完成量,一般占总收入的80%左右。由此可见,大多中小白酒企业销售人员的底薪都较低,企业这种薪酬模式能激励销售人员挖掘一切销售机会,争取最高销售业绩。但是底薪较低,对于初入行业的销售人员而言压力较大,可能连基本的生活开支都不能保证,有时候难于吸引到有潜力的销售人员。

(三)津贴和福利较低

中小型白酒企业的津贴和福利水平普遍比大型企业低。有部分企业的销售人员没有津贴、福利甚至是国家法律规定的福利。中小白酒企业提供给销售人员基本的生存保障,对销售人员的发展、自我价值的实现等没有较多的关注。企业主要以物质性的激励为主,认为销售人员完成业绩就可以,对销售人员的工作基本上不干预。

(四)缺乏对员工培训与职业生涯规划

大多数中小型白酒企业没有完善的人力资源管理体系,很多都没有为销售人员设计培训、个人发展和职业规划等人力资源管理制度。在销售人员队伍的建设方面主要采取社会招聘,希望通过招聘把有销售工作经验和拥有社会关系的人补充到销售队伍中来,忽视对已有的销售队伍的培养。没有形成完整的培训系统和销售人才培养计划以及职业生涯规划制度,在价值观和经营理念上就忽视员工的价值。大多数销售人员都是由自己安排工作计划、维护客户关系、获取市场信息、自己总结经验教训、自我培训,很多员工缺乏企业归属感与团队精神。

二、对策建议

中小白酒企业要想在白酒市场中占有一席之地,就需要具有优秀的销售人员。本文在分析中小白酒企业销售人员激励机制的现状后,结合人力资源管理的相关理论和实践,提出相关建议与策略。期望为中小白酒企业销售人员激励机制的完善提供一点思路,有利于其吸引、留住并培养优秀的销售人员,增强其市场竞争力,实现企业目标。

(一)多种激励方式相结合

由马斯洛的需要层次理论可知,物质需求是人类的第一与基本需要,是人们从事一切社会活动的基本原因。所以,物质激励是激励形式中不可替代的形式,也是我国中小型白酒企业对销售人员采取的主要激励方式。满足了物质需求后,销售人员还有着更高层次的追求,包括受尊重、发展、自我价值实现等要求。企业人力资源管理可以采取荣誉激励、情感激励等方式,尤其是情感激励,人非草木,孰能无情,情感需要是人的基本需要,人们任何认知和行为,都是在一定的情感推动下完成的,企业要关心销售人员,特别是当销售人员遇到困难时。信任激励也很重要,信任就是最高的奖赏。因此,中小型白酒企业对销售人员的的激励必须把物质激励和非物质性激励结合起来,才能真正调动其工作积极性,为企业贡献更大的价值[2]。

(二)引入平衡计分卡,促进绩效考核体系的合理化

在绩效考评方面,中小白酒企业对销售人员绩效考核一切以销售业绩,即财务指标为导向,考核指标较单一。开拓新市场、维持客户关系等往往不被包括在绩效考核的范围之内,即使绩效考核中包括这些软指标,其与激励的关联度也不强,而这些软指标对于企业的长远发展来说是非常重要的,因为开拓新市场是销售量持续增加的关键,与客户长期合作可以保证销售渠道的稳定。以此,建议可引入平衡计分卡作为绩效管理与考核工具,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡可以让企业绩效考核在短期和长期目标之间、财务和非财务之间、外界和内部绩效之间保持平衡,改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于,它从企业的四个方面来建立衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时,平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。平衡计分卡通过对财务、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来支撑顾客指标,有利于销售人员与客户之间建立良好关系,为以后的业绩提升奠定基础。平衡计分卡能够较全面地对销售人员进行绩效考核,提高销售人员的工作满意度,同时对企业整体绩效提高有很大帮助,实现企业与员工的共同发展。

(三)完善销售人员培训体系及职业生涯的设计

优秀的销售人员是企业成功的一个关键要素,销售人员的业务能力直接决定企业的销售业绩与竞争力,也是企业取得成功的重要决定因素。企业若要拥有优秀销售人才,可以从两个途径入手:一是高薪从市场进行招聘;二是对企业内部销售人员进行培训,以提高他们的业务能力和技巧。外部高薪招聘会增加企业的人力资源成本,因此对销售人员内部培训才是企业发展的长久之计,但是大部分中小白酒企业的实际情况表明,不仅基层销售人员得不到培训机会,中层的销售人员得到的培训机会也较少。其结果导致:一方面,销售人员的业务能力得不到提升,自身及企业的绩效都达不到预期目的;另一方面,销售人员得不到培训,自身的发展受限而选择离开公司,给公司的经营策略与市场布局增添变数。所以,中小型白酒企业更应该完善销售人员培训体系,可以从以下几个方面进行完善:一是结合公司的产品不定期地举行产品技术方面的培训;二是邀请营销专家定期举办销售的基本技能培训;三是结合本企业和著名企业的营销案例不定期地进行研讨;四是不定期举办销售人员专项培训和经验交流会,让销售人员相互学习,共同成长进步。除了培训之外,由于中小白酒企业奉行实用主义的做法,也很少为员工制定职业生涯规划方案。因此,应该对职工进行职业生涯设计,让优秀的销售人员除了满足对收入的需求外,还满足他们自我价值实现的需要,使其能够清晰地看到自身职业生涯的发展与完善。

摘要：销售人员的业务能力直接决定企业的销售业绩与竞争力,也是企业取得成功的重要决定因素。目前我国中小白酒企业销售人员激励机制存在诸多问题,导致人员流动频繁,给企业带来的不良影响包括业务波动、招聘成本增加、客户忠诚度下降、资源流失等。结合访谈结果分析中小白酒企业销售人员激励机制存在的问题,并结合人力资源管理的相关理论和实践提出对策及建议。

关键词：中小白酒企业,销售人员,激励机制

参考文献

[1]王文倩.中小白酒企业销售人员激励研究[D].成都:西南财经大学硕士学位论文,2011.