市场销售人员

2024-08-29

市场销售人员（精选10篇）

市场销售人员篇1

摘要：自我设限是指个体针对可能到来的失败威胁而事先设计障碍以自我保护或自我提升, 主要包括行为的自我设限、声称的自我设限和抬举他人。自我设限在一定意义上对销售人员是有积极意义的, 但是长期的自我设限对于销售人员自身提升及企业的发展构成较大阻碍。自我设限的成因包括个人及情景因素。

关键词：市场销售人员,自我设限,成因

自Berglas和Jones1978年首次开创自我设限研究以来, 它一直受到西方心理学家的广泛关注, 随着研究范围不断扩大, 也注重市场销售人员的培养及提升。自我设限是指个体针对可能到来的失败威胁而事先设计障碍以自我保护或自我提升, 是部分市场销售人员在工作过程中常采用的一种策略。不否认自我设限在一定程度上的积极意义, 但对销售人员的培养及提升也有消极影响。

一、自我设限的内涵

对于自我设限, 有一个非常著名的鲨鱼实验。在个体社会化的过程中, 每个人都希望表现自己的长处进而努力维护积极的自我评价。但如果个体处在新环境或面临新问题时, 他不确定自己能否成功甚至面对威胁的时候, 会采用一种称为自我设限的策略来使自己避免可能的失败。每位心理学专家对自我设限的界定不尽相同, 最早界定自我设限的人是美国心理学家Berglas和Jones, 他们认为自我设限是个体针对可能到来的失败威胁而事先设计障碍的一种防卫行为, 是个体为了给失败寻找借口, 躲避或忽略成就的负面影响而采取的行动和选择;Tice则认为, 自我设限是指人们面对一次评价的威胁, 为了保持和增强自我评价而采取的一系列活动;Covington把自我设限界定为:个体为取得成就, 创造一些障碍 (想象的和真实的) 以便为失败提供借口【1】。更有学者认为自我设限是一种常见的防御机制。而关于自我设限的界定众说不一, 大多数研究者认为, 自我设限是一种预先行为, 其目的是为失败创造一个合理的借口, 而不是用缺乏能力来解释失败【2】。

自我设限是发生在活动之前或者活动之中, 而不是发生在活动之后。由此, 大多数的研究者认为自我设限是个体面对可能到来的失败而在完成任务之前预先设置障碍的行为过程【1】。

二、自我设限的类型及表现

Hirt E等进一步的研究发现, 自我设限主要包括行为的自我设限声称的自我设限和抬举他人等三种类型【3】。

1. 行为的自我设限

所谓的行为的自我设限就是指个体以实际行动来阻碍成功结果的出现, 以达到自我保护和自我提升的目的[4]。市场销售中的主要表现为:减少努力、逃避或者放弃尝试机会、减少拜访频率、花太多时间在其他活动上或做一些与目标行为不相关的事情、把次要的事情花很多时间做好等。

2. 声称的自我设限

声称的自我设限是指个体利用难辨真伪的借口公开表示自己处在不利的竞争地位, 失败的时候据此容易博得别人谅解, 同时也避免自我价值受到伤害[4]。市场销售中主要表现包括:声称自己心情不好, 声称忙于其他的与目标不相符的事情、声称自己处于那些劣势等。

3. 抬举他人

抬举他人则是指为他人 (竞争者) 提供额外的信息或者帮助使其有更好的表现, 而自己也同样尽力以求最佳表现[4]。表现为自己失败或业绩不如别人时, 则将别人的成功归因于额外的帮助, 甚至主动帮助对方超过自己, 或者自己故意的减少努力, 达到避免怀疑自己努力的目的。市场销售中抬举他人的形式多样, 包括在日常的办事处会议, 同事之间相处都会看到抬举他人的影子。

三、市场销售人员自我设限的成因

自我设限的目的是为了维护自我的正面的评价, 得到良好的自我保护或自我提升。在市场销售中, 自我设限的主要因素包括:个人变量、情景变量等。

(一) 个人变量

1. 自尊

市场上的销售人员在拜访客户之前一直在想:要是客户直接把我赶出来怎么办?当着那么多人的面多不好意思!要是客户对我爱答不理怎么办?感觉多没有面子等。

自尊跟自我设限密切相关, 当个体预测到未来可能的失败会对自尊造成威胁时, 就可能引发自我设限【5】。我们面对一个目标时, 当觉得自己没有把握完成或完不成目标会伤害自己的自尊时, 往往就会采取自我设限的策略来应对。

2. 自我效能感

自我效能感是指个体在执行某一行为操作之前对自己能够在什么水平上完成该行为活动所具有的信念、判断或者主题自我把握和感受;个人能力并不完全影响个人的行为结果, 而自我效能感则直接影响着行为的结果;相同能力的人做完全相同的一件事, 因为自我效能感的不同, 所得到的结果就可能不同。同时, 能力强的人自我效能感不一定高;能力弱的人效能感可能很高。目前也有学者认为自我效能感跟自我设限的关系还有待于进一步验证【2】。

(二) 情景因素

1. 对任务重要性的认知

在觉知到任务重要的情景中被试者更容易产生自我设限, 如果一项任务的成败对个体的自尊或许外在形象没有多大影响就不太可能激起自我设限行为【5】。

市场销售中, 完成销售目标是销售人员的天职。所以, 完成任务对于一个销售人员来说是一件非常重要的事情。销售人员对以任务结果的重要性的认知肯定也是非常的清楚的。但是, 任何一个销售目标的完成是通过不断的努力, 不断的失败, 不断的继续努力这样一个循环往复的过程才能完成的。

2. 对失败的态度

对于失败的态度, 这条鲨鱼对失败充满了恐惧。对于一个新的市场销售人员来说, 如果他的第一次推销是一次非常成功的体验的话, 这个销售人员无疑是非常幸运的;其实即使对于一个成熟的销售人员, 在面对全新的客户时失败有时也在所难免。但是, 绝大多数的销售人员的第一次推销的经历是不怎么成功的, 正是因为这样的问题, 对于失败的态度才成为自我设限的相关因素之一。

3. 对任务的情景因素

情景的公开与否会影响到自我设限的启动【6】。既任务明确时的情景是否公开也是影响市场销售人员自我设限启动的重要因素之一。

4. 对目标的认知

前面提到对任务重要性的认知, 对于目标的认知并不等同于对任务重要性的认知。只有非常了解目标, 才会知道任务合不合理。市场销售人员对目标认知度高, 认为任务是合理的, 所以任务的重要性对于自我设限的启动就具有决定性。如果觉得任务不合理, 这个任务重要与否, 自我设限都可能会启动。既然明显不能完成的任务, 自我设限就会启动了。

因此, 在市场销售中, 特别强调市场营销人员对目标的了解程度。因为自我设限不仅有积极的作用, 相反长期的自我设限对企业的发展产生较大的影响。

参考文献

[1]戴妍.自我设限研究的回顾及展望[J]西南师范大学学报 (哲学社会科学版) 2007, 3:84-87.

[2]Covington M V.Making the grade:a self-worth protec-tive on motivation and school reform[M]Cambridge University Press, New York, 1992.

[3]郭成, 黄爽.自我设限及其影响因素和对策[J]西南大学学报, 2007, 1:140-142.

[4]石伟, 黄希庭.自我设限及其研究范型和影响因素[J]心理科学进展, 2004, 12 (1) :72-78.

[5]赵小凤.学生学业自我设限及其教育对策[J]聊城大学学报, 2009.2:182-183.

[6]李海华等.自我设限的动机及启用的研究评述[J]中国健康心理学杂志, 2008.16 (5) :586-587.

市场销售人员篇2

（一）市场分析计划：

（1）分析现有客户资料：

通过现有文档、资料，分析现有客户对产品的需求、物流，售后服务情况。9月15日前完成对韩国锦湖，韩国三星，韩国汉森，马来西亚MCI，台橡，奇美，兰化的需求，物流，售后调查建立档案。如不能按时完成，自罚跑操场3圈。

（2）分析现阶段已接洽客户资料：

通过与客户沟通，了解客户对产品的要求等方面的情况。

9月20日前完成对重庆长寿，山西三橡，对产品的要求，物流等方面的情况调查，建

立档案。如不能按时完成，自罚跑操场3圈。

（3）分析没有接触的潜在客户资料：

通过各种渠道了解行业中上位公司对我产品的需求量情况。

9月30日前完成对行业前5位未接触的潜在客户的需求情况。如不能按时完成，自罚

跑操场3圈。

（4）分析竞争对手的资料：

通过市场调查，了解本行业竞争对手的情况。

9月30日前完成对东邦化学，韩国利通，梧州松脂的基本情况调查，并建立档案。如

不能按时完成，自罚跑操场3圈。

（二）调查分析时间：

（1）每月1号进行客户的信息资料整理。

（2）整理资料后的第一个星期六晚上进行集体的商讨，研究可行性。

（3）每月30号总结本月的拓展情况，写出月度总结报告。

（三）拓展市场营销计划：

（1）针对现有客户的资料和要求情况，做好完善，维护现有客户的工作，以保证长

期合作，共同发展。如确实因为服务未到位发生客户丢失或供应量减少的情况发生，部门全体从工厂跑步至县城。

（2）通过分析已接洽客户的需求和要求，通过努力使其成为我公司的合作伙伴。

（3）通过各种渠道，了解我公司产品在市场上的需求情况。各行业的使用情况，制

定针对性的市场开拓计划，然后通过部门努力去争取潜在客户。

10月30日前完成开拓计划，如不能按时完成，自罚跑操场3圈。

（4）通过竞争对手的了解，改善我们的服务及售后。

12月31日前完成对现有客户的服务调查，如未能按时完成或服务满意程度降低，自罚跑操场5圈。

（四）制定合作客户的计划

（1）持续维护现有客户的合作关系。

（2）12月31号之前至少要在已接洽客户中与两位进行合作。

如未能完成，自罚做50个俯卧撑。

（3）12月31号前至少筛选出三位以上的潜在客户，并进行接洽。

如未能完成全体从工厂跑到县城。

（五）奖惩措施：

（1）维护我公司现阶段合作伙伴的维护关系，如果由于对方不满意，对公司造成损

失的情况，全部门体力惩罚并给予罚款。

（2）没有完成最低要求的全部门体力惩罚并给予罚款。

如何管理销售人员？篇3

打造绩效马达

BS公司对于前线营销负责人的主要考核指标有五项：分管区域实现销售回笼、销售价格考核，货款回笼考核、重大项目中标率和长期重点用户巩固率以及个人备用金(包括投际保证金)定额控制。

具体的实施方法是营销区域负责人的岗位工资按月平均发放、奖励工资与指标综合完成率挂钩，累计考核，年终总体考核。综合完成率高于100分的，每增一分，奖励工资增加1％；反之，综合完成指标低于100分，每低一分，扣奖励工资1％，综合完成指标低于70分，取消奖励工资。

公司也并不是将指标分配下去就万事大吉了，而是不断强化对于一线营销团队的管理：

首先，加强项目管理。要求各地办事处要做好项目信息的收集整理工作，建立重大项目库，有的放矢地对项目进行开发，公司营销部成立专门机构，对项目进行跟踪管理，开发责任明细到分管领导，项目经理，重点考核重大项目中标率，长期战略用户巩固率。最大限度的发挥组织协调职能，做到每一个重大项目的前期都要有详实的调研材料和科学的评估论证，以及配备专业队伍、实行项目承包责任制，启动项目开发资金和激励机制。出台政策鼓励重大项目异地合作，把市场运作手段搞活，不但要大大提高项目的中标率，而且要最大限度地发挥市场开发的经济效益。

其次，办事处主任逐渐向年薪制过渡，按办事处承包指标分档，要求办事处主任要对其办事处年销售回笼，在外货款规模，价格，办事处费用，队伍建设等工作承担负责，按年薪制模式进行考核，考核工资按综合指标完成情况考核发放，超额完成指标的进档升级后按同档年薪标准发放。

第三。加强办事处管理，要求办事处管理由办事处主任和营销部负起双重管理责任，办事处每周要向营销部提交详实的工作计划，项目计划，合同计划，回笼计划，项目计划要有实施步骤，价格分析，风险分析和提请公司重视的问题和需要公司解决的问题等内容(这些材料都要求以Email的形式提交，以便于查阅和汇总)。办事处主任要配合营销部做好办事处成员的考核考勤工作。

第四，不断改进在外货款考核方法，2005年从以前的“货款风险责任终生追偿制”过渡到“货款过错责任赔偿制”，办事处主任，销售员按一定比例对呆滞货款承担连带赔偿责任。

第五，对开发用户的成功率进行细化考核，对新开发的长期重点用户和一次性大用户，给予一定的奖励，对丢失老用户的销售员必须进行相应处罚。

这些方法看起来没有动人之处，似乎没有海尔的SST或“市场链”那么动听，但却深深地触动了每一位营销负责人。

将个人利益与目标绩效紧紧连在一起的机制就像一台释放能量的马达，就变成了威力无比的推动力，让考核变成了非常透明的仪器，使得前线人员非常清楚的明了自己所干的能够获得多少回报，其积极性，主动性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或者抽出来。

销售“荣辱”榜

日本企业家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳越它的人，就应尽快离开竞技场。”跑在前面的人总会有危机感，才能保持自己良好的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，只有更加努力，才能达到目的，稍有闪失，就可能会掉队。这句话用在Bs的营销管理机制上在恰当不过了。

每到年底，BS公司的数个排行榜不仅吸引了很多人的注意力，也使得不少人心中自豪激奋，更使不少人忐忑不安，还使不少人无颜以对。这个排行榜上将营销人员的各项指标完成情况按照完成程度进行排名，既有完成任务的光荣榜排名，也有没有完成任务的”倒数光荣榜”既有月度的排名，又有季度的排名，还有半年度的排名，还有累计排名，其中包括：回款额排名；合同额排名。还有比较详细的，如：销售实绩前30名销售员排名：30名销售员排名；倒数10名办事处排名；逾期货款前十五名i对外货款奖息前10名；对外扣息前10名；绩效考核平均得分奖罚排名……

这一排名让所有营销负责人的业绩透明于整个公司员工眼前，火药味道很浓。如果你在这个排名榜上连续排名靠后有什么感想?

BS公司的机制，不是你让他干什么，而是在机制里，他自己要干什么。销售政策鼓励多销售，把个人赚钱和公司赚钱捆绑在一起，从根本上做到了上下同欲。BS公司是“三干上销售”——干部，能干的，骨干都上销售。

技术人员做销售

优秀的基因往往是族群进化的核心要素。在很多制造企业中，一线从事营销的员工队伍往往是不懂得技术的纯粹市场营销人员，往往造成营销人员与技术人员，生产人员的不理解和矛盾。跑市场的人，不仅要懂市场，更须懂产品。

在BS公司，“技术人员跑销售”就成为其创新营销思路的一道亮丽风景。公司营销部将原商务技术处更名为市场开发处，把单纯的商务技术服务职能转化为主动参与市场开发的职能，形成了强大的销售工程师队伍。

如今，BS已经有300多名生产技术骨干在干营销员，就连集团营销工作的负责人最初也是技术开发的负责人，手上有多项技术专利。他们不仅对产品性能，功用了然于心，在什么环境用什么产品，会出现什么情况，都能给客户以详细解答，甚而能够根据客户需要设计图纸，最大限度地争取到客户。在一次参加某钢铁集团电缆的国际招投标中，当别的企业营销人员忙着公关的时候，BS人则对该集团电缆项目进行技术研究，对环境要求，技术指标、各类技术参数等了如指掌。在竞标陈述时，BS人提供的一些数据，使该集团的技术负责人大为惊讶，最终Bs当然地得到了该集团抛出的“绣球”。从此。该钢铁集团将Bs列入长期供货单位，授予BS“优秀供货商”的称号，每年的供货值达1亿多元。

几年来，BS对营销思路又进行升级。领导层发现，普通技术人员往往容易拘泥于细节，细节又会影响谈判大局。BS意识到全面提升营销员的综合素质势在必行。于是，他们又提出了“专家营销”的新概念，“外语，电脑，开车”成为营销员必会的三大基本技能。

市场销售人员篇4

1971年，美国经济学家P.B.Doeringer和M.J.Piore在《内部劳动力市场与人力资源管理》一书中提出并对内部劳动力市场的概念、起源、运行机制与基本特征等一系列重要问题进行了系统的阐述，揭示了在企业内部雇主和雇员的关系。内部劳动力市场，指的是存在于企业内部的雇佣双方形成的一种劳动就业关系，这种就业关系是根据内部的一系列制度和惯例来进行，较少受到外部市场供求关系的影响。劳动力一旦进入了企业，内部劳动力的配置机制就开始起作用，其工资除了在初始雇佣时受外部市场供求关系影响之外，有关劳动配置都由企业内部程序和规则而定。

内部劳动力市场的特点

第一，企业内部管理制度对劳动力配置的作用大于劳动的供求关系。当劳动力进入企业后，其定价就不完全通过劳动的供求关系来进行配置，而是通过一系列的规则和程序来管理。在内部劳动力市场上，劳动者的工资并不完全根据他们的边际效率确定，而是在更大程度上与其所处的岗位层级相联系。

第二，对员工的长期激励制度是通过内部晋升制来实现的。通常新进入企业的员工处于工作层级的较低位置，而较高层次工作岗位的空缺则通过下一层次的员工晋升来填补。员工在企业中的地位取决于所处的不同岗位等级制度，他们的收入和待遇与其岗位层次紧密结合，要得到更高的收入和更多的事业发展机会就必须通过内部晋升来实现。所以，岗位层级的晋升是企业内部的主要激励机制。

第三，企业与劳动力雇佣关系的长期化。内部劳动力市场的典型特征则是长期雇佣关系，企业在雇佣员工后通过劳动合同或承诺来维系就业关系的稳定性，为员工提供内部晋升的机会，一般不轻易解雇员工。同时，企业承认资深员工是企业的特殊人力资本，熟悉企业各个工作环节，对经营业绩起着举足轻重的作用，企业更倾向于挽留这些方面的人才，而不愿在外部劳动力市场中获得劳动力。

内部劳动力市场的作用

第一，降低劳动力替换成本和潜在风险。劳动力频繁替换会使企业不得不支付高昂的替代成本，导致降低经营效益，丧失市场机会，危害企业声誉，企业核心竞争力受损等不良后果产生。因此，企业建立的内部劳动力市场可以实现员工队伍的相对稳定，降低替换成本，消除劳动力流失带来的各种不良后果。

第二，减少劳动力市场的信息不对称。在内部劳动力市场上，企业能通过较长时间的观察，获得员工的劳动效率和劳动态度等方面的足够信息，并作出评价，以决定员工的职务变更或提升，大大减少了外部劳动力市场上的劳动力信息不对称状况。不仅可以提高现有人力资源的配置效率，而且可以降低风险，减少员工的机会主义行为。

第三，承认员工的知识专用性和岗位特殊性。在企业内部，技术含量较高的核心员工更能为企业创造财富，这些员工的离开，不仅会给企业带来管理困难，而且可能造成机会损失。因此，在企业内部劳动力市场上，一方面人力资本专用性越强的员工，就越愿意在能发挥自己专长的企业长期工作，获得更高的经济回报。另一方面企业也愿意维持企业人力资源管理的连续性，留住并提升核心人力资本。因而雇佣双方均有在企业内部结成稳定劳动关系的愿望。

中小企业销售人员流失问题分析

对于我国广大中小企业而言，销售人员管理一直是企业经营管理的重点和难点。销售队伍流动性强、跳槽率高等现象在企业中普遍存在。应该承认，企业员工的正常流动会给企业带来生机和活力，起到推动企业成长的作用，但是销售人员较高的流失率会成为影响中小企业发展的严重障碍。与大企业相比，中小企业的市场份额低，产品竞争力弱，主要的盈利方式是通过向市场提供产品和服务获得收入，因此承担企业产品和服务推销工作的销售人员在中小企业中起着主力军的作用，在企业经营活动中占有不可替代的地位。而现实的情况是，中小企业的销售人员流失情况愈演愈烈，大量的实际情况表明优秀销售人员流失已成为企业难以克服的管理难题。

相对于中小企业，大企业的销售人员流失率较低。大企业在管理和使用销售人员方面更加注重培育内部劳动力市场，表现在：第一，工作职责明确，对销售部门和销售人员具有良好的控制能力;第二，有明确的工作规范，企业对于销售员工的工作有明确的要求和方法;第三，人员的培训与储备制度比较完善。另外，企业与销售人员之间的长期合约可以给其较大的升迁空间和较高的收入水平。这些管理因素可以起到降低员工流失率的作用。因此，这种稳定销售队伍的管理方式实质上是把销售人员和企业管理人员一样进行了内部化。

与大企业相比，中小企业通常在经营观念上缺乏明确的战略规划、可行的操作规范和必要的员工培训与储备机制，对销售人员的聘用主要来自外部劳动力市场，不能把他们纳入内部劳动力市场。这样的人力资源管理模式在短期内可以节省企业管理费用，但是，由此而造成的销售人员高流失率是不符合企业长期发展要求的。究其原因主要是中小企业对优秀销售人员的管理思想落后，管理能力低下，管理制度欠缺，忽视内部劳动力市场的培育，不能留住优秀人才，也使企业陷入经营困境。

培育内部劳动力市场改进中小企业销售人员管理

中小企业要解决销售人员流失问题，根本措施在于通过更新人力资源管理观念，采取不断完善激励体制，改善用人机制，加强企业文化建设等措施，把优秀的销售人员纳入内部劳动力市场，稳定销售员工队伍，使销售人员的个人目标与企业发展目标达成一致，实现劳资双方收益的均衡。中小企业可以在以下方面加以改进，推动内部劳动力市场形成。

建立健全中小企业激励机制

中小企业在激励并留住销售人员方面所采取的策略可概括为：在激励重点上，以提高销售人员职业忠诚度为目标，管理者要尊重员工的价值创造能力，并为其提供实现个人发展目标的机会;在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的结合，引导销售人员认同企业的经营理念和战略目标，强化销售人员与其他员工之间的协作关系，培育高效能销售团队;在激励时间效应上，把对销售人员的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应，增强员工在企业长期奋斗的动力和决心;在激励报酬机制的设计上，要从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。通过以上激励策略，中小企业与销售人员形成长期的战略性合作伙伴关系，有利于内部劳动力市场的形成。

建立健全规范的企业管理制度

规范的管理制度对于中小企业是必不可少的，建立一套科学完整的，能保证企业高效、稳定、持续发展的管理制度，是中小企业正常经营的前提条件。管理者应不断致力企业管理制度的建立健全和深化变革，用合乎企业管理实际的、科学规范的各项制度管理企业资源，保持有效沟通，激励和约束员工的工作行为，推动员工个人发展，使企业各项工作顺利开展，并愿意与员工分享经营成果。这样才能保证企业销售人员全心全意地投入销售工作，通过个人的努力和团队的配合，完成各项销售工作，通过企业销售目标的实现，获得个人在物质和精神上的预期回报，并在长期的工作过程中产生职业忠诚感，建立与企业的良好合作关系。

改善企业用人机制

改善企业用人机制不仅要重视人力资源管理系统建设，更要注重改进管理者的领导方式，为留住销售人员创造良好的工作环境。首先，要在管理中树立以人为本的理念。要在销售人员管理中落实这一理念，管理者必须做出重大的观念革新，切实改善企业用人机制，充分挖掘和发挥员工潜力，使他们能通过业绩增长和职位晋升，实现自身价值，在这个过程中不断增强销售人员对企业的认同感，建立起与企业长期合作的心理契约。其次，要重视销售人员的职业发展规划，建立合理的培训机制。管理者可以结合企业目标，给员工以多方面的咨询和指导，帮助员工实现个人职业发展目标。在企业建立培训机制的过程中，企业管理者要重视并支持对人员的培训，以将培训队伍建设成专家队伍为目的，从而强化销售人员的知识专用性，稳固内部劳动力市场。

加强中小企业文化建设

市场销售人员个人简历篇5

电话：XXXXXXXXXXX

E-mail：XXX@yjbys.com 照片

最高学历

学历：大专

专业：商学院

学校：苏州经贸职业技术学院

自我评价

本人性格开朗做事认真、负责，有耐心，心思敏捷，能吃苦耐劳。对工作负责，大体上开朗而细节中严谨，工作中的认真与生活上的活泼是我个性的诠释。对工作和事业充满热情,富有创造性思维,且独立完成工作能力强；善于与人交往,团队工作能力强；精力充沛,有极高的责任心。

求职意向

工作性质：全职

希望行业：外资、私营、个体

目标地点：上海，南京

期望月薪：面议

目标职能：文案/策划，销售总监

工作经验

5月—至今：XX乳业有限公司

所属行业：快速消费品

市场部业务主管

负责业务员操作区域及工作量的分配与协调，监督业务员的`工作效率与进度；作周总结、月总结；带头开发市场；做好客户资料收录工作，维护客户关系。

8月—204月：XX乳制品有限公司

所属行业：快速消费品

市场部业务代表

寿险行业销售人员激励研究篇6

一、激励寿险销售人员必要性分析

寿险销售是非常艰难的,寿险行业销售人员大部分时间都在四处奔波,时时要面对拒绝和冷遇,每天出去展业看到的多是人们冷淡的眼光,听到的多是严厉的叱责。因此,流传着“寿险销售是从被拒绝开始的”这种说法。寿险销售的艰难性决定了寿险行业必须对销售人员进行激励。寿险销售的艰难性有如下原因:

第一,从工作性质上来说,寿险销售工作经常面临客户的各种拒绝。同时,寿险销售人员大多单独工作,工作时间长短不定,工作不规律,而成功率不高,许多努力得不到回报。据LIVIRA的统计,个人寿险销售有9:3:1的规律,即通过各种方式与9名客户进行约访,只有3名客户会给你面谈的机会,其中只有1名会购买保险。

第二,从产品特点上来说,寿险公司的产品乃是一纸契约,是对未来保障的承诺,而消费者却以实质可见的金钱来支付,所以消费者很难感知商品的存在和体验到对它们的需要,寿险销售员必须透过积极的劝说,让消费者知道产品的功能并激发其需求,进而引起其购买的意愿。因此,寿险销售员的销售工作比一般“有形”商品的销售更加困难。

美国心理学家威廉。詹姆斯研究发现,一个人如果没有激励的话,仅能发挥能力的20%～30%;而当他受到激励时,其能力能发挥至80%～90%。这就是说,同样一个员工通过激励后,其发挥作用比以前提高了3～4倍。

寿险销售员是寿险公司的重要资源,关系着寿险公司的成败,故寿险公司如何激励他们,使其发挥出更大潜能是非常重要的。

二、激励寿险销售人员的主要方式

激励寿险销售人员既是一门科学又是一门艺术,激励方法多种多样,目前对寿险销售人员激励行之有效的方式有以下几种:

1、薪酬激励。

薪酬方面的激励主要有佣金激励、奖金激励和津贴激励。一般而言,各寿险公司的销售员基本没有底薪,因此其薪酬多寡主要决定于依绩效而定的佣金上,佣金主要有首期佣金和续期佣金。首期佣金指销售员销售保单于第一保单年度的应得报酬;续期佣金是销售员为保户提供后期收费等服务应取得的报酬。奖金制度,主要包括:展业年奖、综合持续奖、增员奖、团体绩效奖、个人绩效奖,等等。津贴制度一般都包括展业津贴、新人津贴、主管津贴、育成津贴、责任津贴、辅导津贴等等来增加销售人员各方面的积极性。

2、奖品激励。

销售员所在寿险公司举办的不定期业务竞赛获奖或其完成特定业务目标时,公司加发的奖品,如奖杯、奖牌等。奖品一般较少被视为薪酬的一部分。

3、业务竞赛激励。

寿险公司经常组织竞赛,营销公司之间、团队之间、销售人员之间都是你拼我赶,争夺最好的业绩。每项计划中都会有争夺星级成员的比赛,进入五星级的销售员会得到公司上下非同一般的表彰、奖励,从而成为公司的明星,成为大家学习的榜样。通过竞争激励的方式,增强了员工的心理内聚力,明确组织与个人的目标,激发了员工的积极性,提高了工作效率。

4、晋升激励。

随着业务员业绩不断成长,其工作层级与头衔也会改变,身份和地位随之提高,且通常薪酬也会随其职位升迁而水涨船高。因此,寿险公司会以职位晋升来留住人才,同时还为销售员提供了明确的生涯规划目标。

5、培训激励.

对销售人员加强培训,提高其专业销售技能和综合素质,寿险公司一般通过下面这些方式:首先,不断利用每天晨会和各种培训班的机会进行寿险专业知识及险种条款的培训,使其熟知寿险产品的特性;其次,展业技巧方面的培训,从拜访客户、计划书设计、业务操作、保单签订、售后服务等各个方面,不断总结和创新,提高全员技能,提高展业成功率;同时,要加强金融保险法律法规知识培训,规范业务行为,达到纪律和自律相结合。

6、参与式目标管理激励.

建立参与式目标管理制度,鼓励销售员参与目标设定及后续进度追踪及控制管理等过程,以增加其自信心、自主权与成就感。

7、公开表扬激励。

寿险公司通常会通过媒体会或聚会来表扬业绩优秀的员工,例如在公司设有荣誉榜,定期或不定期在特殊场合(如表彰大会上)颁发奖旗或奖杯、主管口头认可赞扬、公司期刊或网站刊登优秀销售人员绩优事迹。寿险公司经常树立团队中的典型人物和事例,经常表彰各方面的好人好事,营造典型示范效应,使全体部属向榜样看齐,鼓励属员学先进,帮后进,积极进取,团结向上。

8、人际关系方面的激励.

这方面的激励主要有来自同事、主管及整个团队的激励。同事之间友好相处、互相鼓励、互相帮助促成业务;主管能够经常体贴、关心、鼓励销售员,并能及时给予业务上的指导,或能够进行业务陪访等;团队整体积极向上的气氛对人的激励。

当然具体的激励方式还有很多,只了解或者知道这些激励方式是远远不够的,最重要的是如何更好地灵活运用这些激励方式。

三、应注意的问题。

1、激励要有针对性.

Robbins认为激励应辨认个体与个体间的差异,且不同个体需要施以不同激励。故管理者应该尝试了解员工的心理需求,对销售员进行激励时要考虑对不同类型销售员采取灵活的激励措施,而不是对所有的销售员采取相同的激励方式。

2、物质激励不等于薪酬激励。

寿险销售员销售的是一种趋利避害的产品,给客户送去的是保障,但是他们有没有保障呢?我国寿险公司的物质激励主要是薪酬激励,只要能够做到保单,确实会有高额的佣金,短期内产生很强的激励作用。但以丧失保障为代价的高工资会使员工始终处于一种不稳定状态,对公司的忠诚感和凝聚力相对降低,对公司的长期发展不利。寿险公司应该建立薪酬激励与福利保障激励相结合的机制,这样即使员工能够及时看到收入的提高,又有一种远期保障的激励。

3、建立长期系统的培训机制。

虽然寿险公司的培训非常有特色,但我国寿险公司的培训还是存在一些问题。比如,一些寿险公司以往在培训上投入少、层次低,零打碎敲多,缺乏长期系统的培训规划,因此寿险公司应当充分认识到培训工作的作用和意义,根据实际情况制定符合公司特点的中长期培训规划,拓宽并逐步提高培训的途径和水平,在提高员工综合素质的基础上,形成普遍的激励机制。

4、要重视自我激励的作用。

自我激励是寻找向上动力的最好源泉,也是员工迈向成功的最佳途径。哲学告诉我们:外因是条件,内因是根本,外因只有通过内因才能起作用。因此,对于寿险销售人员来说,自我激励可以使他们在无外部电源输入时,也能自己发电。寿险管理者应该帮助销售人员认识自我,增强信心,培养他们自我激励意识和自我激励的能力。

市场销售人员篇7

已往学者的研究(Churchill,1985;Krishnan et al.,2002;Deeter-schmelz et al,2003;Marshall,Goebel & Moncrief,2003;孙丽璐,2005;岳爱,2008,刘熙远,2008)表明,销售人员的人口学因素(年龄、性别、学历等)、自我效能感、人格特质、情绪智力、移情、适应能力、沟通能力、勤奋工作等与销售绩效密切相关,其中情绪因素对销售绩效的影响不容忽略,情绪使得个体能够更好的理解、预测他人的行为和反应 (Mayer & Greenberg,1964),组织要求销售人员遵循特定的情绪要求、管理自我情绪以展示适当情绪 (Diefendorff & Gosserand,2003),销售人员的情绪劳动、移情能力与销售绩效的关系正引起研究者们的关注。

情绪劳动是服务领域的研究热点,然而以往学者 (Brotheridge & Lee,2002;钟建安等,2007;陈栋,2008;王璐等,2009;胡君辰等,2009)在理论和实证领域重点探讨情绪劳动与工作倦怠、工作满意度、离职意向、压力、情绪耗竭、情绪失调、工作表现、退缩行为的关系,情绪劳动(陈栋,2008;刘国珍,2009)与销售绩效的实证研究尚不足。移情(Zeithaml,Berry & Parastmaman,1996;吕勤,2007;周文辉和刘熙远,2009)与销售绩效关系的研究中,由于对移情概念、移情维度的界定以及研究样本的差异,两者的关系尚存在着争议(Weitz,1986)。

本文是以现场销售岗位的销售人员为实证样本,基于以往研究,进一步探讨销售人员的情绪劳动策略、移情能力与销售绩效的关系。

2 文献回顾与假设提出

2.1 情绪劳动策略与销售绩效的关系

销售绩效不仅体现在现场的销售数量上,还体现在未来销售的预期上(Crosby et al.,1990),基于对以往文献的回顾和分析,本研究从销售人员实现销售任务并使顾客满意和忠诚的角度,把销售绩效界定为“销售人员所完成的销售任务,以及所达到的顾客满意度和顾客忠诚度”,包括三个方面:销售量、顾客满意度、顾客忠诚度。“销售量”指促销员每月实际销量;“顾客满意度”指顾客对所接受的一系列服务过程的情感和认知评价与期望的距离;“顾客忠诚度”指顾客对产品或服务的积极心理依恋和未来购买意向。

情绪劳动策略指员工为展现特定情绪而采取的策略。浅层行为和深层行为是两种常见的情绪劳动策略(Hochschild,1979;Zapf,2002),采取浅层行为时,员工只改变外在的情绪展示使其与组织要求相一致,而内心真实的情绪体验不变,这导致态度与行为不一致;采用深层行为时,员工积极调整内心情绪体验与外在情绪展示相一致,深层行为比浅层行为更加真实可信(Grandy,2000)。

根据Brotheridge & Lee(2002)的资源保存理论,深层行为的真实情绪体验和情绪展示保持着一致,是获得资源的过程,有助于个体绩效的提高;浅层行为时两者不一致,态度与行为不一致,会消耗和占用更多的心理资源,影响工作绩效。根据情绪感染理论(Pugh,2001),当员工展现深层行为时,顾客受到感染,会有意识或无意识地体验并展现积极情绪,积极情绪正向影响顾客满意度和忠诚度(Oliver,2000)。杨林锋和胡君辰(2010)也证实了顾客对于员工情绪展示的真诚性和自然性较为敏感,当员工采用深层行为策略时,顾客能够感知到员工真诚地关心并努力满足其需求(Hennig-Thurau et al.,2006)。Richards & Gross(2000)认为即使顾客没有识别出员工情绪展示的真实性,浅层行为需要员工投入更多的认知资源,降低员工的绩效和顾客的评价。在实证研究领域,Grandey et al.(2005)实证了一线服务员工的深层行为显着预测顾客满意度;“虚伪”的“表演”难以赢得顾客的认可]。陈栋(2008)以护士为样本的实证研究中,表明浅层行为与工作绩效及任务绩效、周边绩效均存在显着负相关关系;而深层行为与工作绩效及任务绩效、周边绩效均存在显着正相关关系。原因是深层行为的员工会有更少的情绪耗竭,得到更高的工作绩效,浅层行为的员工态度与行为不一致,导致情绪耗竭,降低工作绩效。

现有的理论和为数不多的实证研究说明了情绪劳动策略与销售绩效存在着相关关系,本研究将对两者的关系进一步验证。基于以上分析,因此,提出以下假设:

假设1:员工的情绪劳动策略与销售绩效有显着相关性;

假设1a:员工的浅层行为与员工的销售量呈负相关;

假设1b:员工的深层行为与员工的销售量呈正相关;

假设1c:员工的浅层行为与顾客满意度呈负相关;

假设1d:员工的深层行为与顾客满意度呈正相关;

假设1e:员工的浅层行为与顾客忠诚度呈负相关;

假设1f:员工的深层行为与顾客忠诚度呈正相关。

2.2 移情与销售绩效的关系

移情与销售绩效的关系研究是学术界关注的热点,员工的移情能力使其能够识别顾客情绪,调整行为以满足客户需求,从而提高顾客满意感,移情能力低的销售员不能更好地感知顾客情绪(Widmier,2002)。已有文献中,因研究角度和侧重点的不同,移情概念的界定存在差异,大体分三种取向:从认知的角度,移情是对他人所处境遇以及心理状态在认知或想象层面上的理解(霍夫曼,2003);从情绪的角度,移情是指对知觉到的他人情绪体验的情绪反应;更多的学者认为移情既包含情绪又包含认知,指对他人情绪状态或情绪条件的反应,移情体验的核心是与他人相一致的情绪状态,而认知过程调节移情唤醒和影响着移情体验的程度和性质(Vignemont & Singer,2006b;Lieberman,2007)。

尽管移情概念的界定不尽相同,但是三类取向的研究学者都关注移情与销售绩效的关系。Tobolski和Kerr(1952)的认知性移情研究中,以汽车销售人员样本最早证实了销售人员移情与销售绩效存在显着的正相关;从认知的角度,Lamont&Lundstom(1977)认为移情是“在没有实际经历的情况下,对他人情感状态的抽象理解能力”,并针对寿险销售人员的实证研究却发现移情与销售绩效存在显着的负相关,可能的解释是寿险销售人员的移情水平存在着“天花板效应”,而过高的移情负向影响顾客的反应,只有中等适度的移情才对销售绩效起到正向作用。从移情的情绪性概念角度,Mayer&Greenberg(1964)的研究发现保险行业销售人员的绩效与移情性和自我驱动性存在显着的正相关。Dawson(1992)综合考虑移情的认知性和情绪性,实证研究发现销售人员的移情性与销售绩效不存在显着地相关性,而且中等程度的移情,销售绩效最高,而移情达到最高时,绩效反而下降。作者对此的解释是销售人员的进取心、专业知识、个性等更能影响销售绩效,而不是移情性;并指出研究采集的样本量较小,以及所采用的汽车销售岗位对移情的要求低,影响了研究结果的显着性。Aggarwal et al.(2005)发现移情能力、倾听能力与销售绩效正相关,移情能力可改善倾听技能进而提高销售绩效。

已有研究中,学者们对移情概念的界定、研究取样的差异、销售岗位对移情能力要求的差异等因素可能影响了移情与销售绩效的关系(Weitz et al.,1986),对销售绩效的界定也存在差异。本研究针对销售/卖场促销员,对移情与销售绩效的关系进行实证研究,并提出如下假设:

假设2:员工的移情与销售绩效有显着相关性;

假设2a:员工的移情与员工的销售量呈正相关;

假设2b:员工的移情与顾客满意度呈正相关;

假设2c:员工的移情与顾客忠诚度呈正相关。

综合以上文献研究,本文的研究模型,如图1所示。

3 研究方法

3.1 样本

研究样本来自某手机品牌的销售现场,问卷发放与收集时间在2010年3月-2010年4月。针对销售人员与对应顾客收集一对一数据,分别测量销售人员的情绪劳动策略、移情、销售量(客观数据),对应顾客的满意度和忠诚度。共发放问卷480份,回收问卷442份,剔除无效问卷,最终得到有效问卷398份(顾客与销售人员各198份),问卷的有效率是90.4.%。其中女性员工占62.81%;年龄主要分布在26岁-30岁,20岁-25岁之间的样本占总样本的31.16%,26岁-30岁占63.82%,31岁-35岁占3.02%,35岁以上占2.01%;高中(含中专、职高)学历的占53.27%,大专学历占41.21%,本科学历的占5.52%;相关工作年限在3个月到1年的占23.12%,1年到2年的占31.66%,2年-4年占总数的30.15%,4年以上占总15.08%。

3.2 测量工具

情绪劳动策略:参考Grandey(2003)情绪劳动量表,包括浅层行为(包括5个条目)和深层行为(包括6个条目)两个维度。本研究中,总量表的内部一致性系数为0.822,子量表浅层行为和深层行为的内部一致性系数分别为0.769和0.875。

移情:采用Jordan & Ashkanasy(2002)编制的工作场所情绪智力量表的子量表——移情量表,包括5个条目。本研究中,该量表的内部一致性系数为0.779。

销售绩效:“销售量”用手机的实际售出数量进行测量;“顾客满意度”参照Fornell et al.(1996)的模型,包括三个条目,如“这次服务让人感到很愉快”,“我对这次促销员的服务很满意”等。本研究中,该量表的内部一致性系数为0.836。“顾客忠诚度”参考了Hennig-Thurau et al. (2002)、Parasuraman et al.(2005)学者的研究,共包括3个条目,如“我会优先考虑买本产品“,“我乐意把产品推荐给其它人”等。本研究中该量表的内部一致性系数为0.871。

问卷都采用李克特五点量表(“1”表示非常不同意;“5”表示非常同意)。

采用SPSS 13.0 软件对数据进行录入和统计分析。

4 数据分析与研究结果

4.1 描述性统计和相关分析

采用单因素方差分析考察本研究中移情、情绪劳动策略和销售绩效在人口统计学方面的差异。

注:**p<0.01,*p<0.05。

由表1可以看出,促销员的性别因素在的移情、浅层行为、深层行为上的差异不显着;年龄因素在移情能力、浅层行为、深层行为上的差异显着,年龄大的促销员移情、深层行为高于年龄小的促销员,而年龄小的促销员浅层行为高于年龄的促销员;促销员的学历、工作年限因素在移情力、浅层行为、深层行为上存在显着差异,学历越高,工作年限越长,移情能力、深层行为越高,浅层行为越低。

表2列出了移情、浅层行为、深层行为、顾客满意度、顾客忠诚度、销售绩效各个变量之间平均值、标准差和相关性。由表2可知,移情、深层行为与顾客满意度、顾客忠诚度、销售绩效均显着正相关,浅层行为与顾客满意度、顾客忠诚度、销售绩效均显着负相关。

注:**p<0.01,*p<0.05,对角线上的数据是变量的α系数。

4.2 回归分析

为了验证假设,本研究采用层次回归分析的方法,分层回归分析的结果如表3所示。

注:**p<0.01,*p<0.05。

表3的结果表明(1)假设1、1a、1b得到了验证,当以人口学变量作为控制变量时,年龄、学历、工作年限对销售量有显着影响;控制了人口学变量后,移情、深层行为、浅层行为对销售量的解释方差变异量为76.3%,移情(β=0.133,p<0.05)和深层行为(β=0.508,p<0.05)对销售量有显着的正向影响,浅层行为(β=-0.293,p<0.05)对销售量有显着的负向影响;(2)假设1d、2b得到了验证,假设1c未得到验证,当以人口学变量作为控制变量时,年龄、学历、工作年限对顾客满意度有显着影响;控制了人口学变量后,移情、深层行为、浅层行为对顾客满意度的解释方差变异量为75.6%,移情(β=0.308,p<0.05)和深层行为(β=0.331,p<0.05)对销售量有显着的正向影响,浅层行为(β=-0.103,p>0.05)对顾客满意度存在负向影响但未达到显着水平;(3)假设2a、2c得到了验证,假设1e未得到验证,当以人口学变量作为控制变量时,年龄、学历、工作年限对顾客忠诚度有显着影响;控制了人口学变量后,移情、深层行为、浅层行为对顾客满意度的解释方差变异量为73%,移情(β=0.362,p<0.05)和深层行为(β=0.373,p<0.05)对顾客忠诚度有显着的正向影响,浅层行为(β=-0.082,p>0.05)对顾客忠诚度存在负向影响但未达到显着水平。

5 结论与讨论

本文的实证研究发现,促销员的移情、情绪劳动策略对销售绩效有显着的影响;移情能力,深层行为对销售效能产生显着的正向影响,浅层行为对销售绩效产生显着的负向影响;促销员的人口学变量对移情和情绪劳动策略有显着差异:年龄越大,工作经验越丰富,学历越高,都会帮助更好的在工作中进行情绪劳动;促销员的移情、深层行为与顾客满意度、顾客忠诚度显着正相关;促销员的浅层行为与顾客满意度、顾客忠诚度有负相关性,但未达到显着。

本文的实证分析说明促销人员的情绪劳动、移情对销售绩效、顾客满意度、顾客忠诚度等具有不可忽视的影响,这对于相关领域销售人员的招聘、培训具有重要的启发意义。

(1)重视促销员的情绪劳动和移情能力。

促销员的移情、情绪劳动策略等情绪能力对销售效能具有影响作用。服务行业,员工和顾客往往是面对面的互动,员工的情绪能力会营销顾客的情绪,进而影响消费者的认知和判断。重视并发展促销员的移情能力提供个性化的服务。关注顾客的差异,真正了解顾客的需求,提供个性化的服务,以贴体、周到、细致的服务打动顾客。员工的浅层行为难以满足工作需求,对销售绩效具有负面影响;浅层行为容易导致认知失调,耗费更多的身心资源,导致员工的工作倦怠和工作压力感。企业应倡导和鼓励员工的深层行为,通过培训使促销员能区别浅层行为和深层行为并学会灵活运用,以降低情绪劳动的负面影响,提高员工的身心健康,实现组织和个人的双赢。

(2)招聘时重视对销售人员情绪劳动和移情能力的考查。

招聘是选拔符合企业岗位需求的新员工的过程。选择高效率的销售人员,是销售队伍取得成效的关键。服务行业是高度情绪劳动的行业,员工情绪能力对企业绩效、顾客满意度、顾客忠诚度具有显着影响。情绪劳动和移情对一名优秀的销售人员来说是不可或缺的。在招聘时应明确工作需要的情绪能力;借助相关的测量工具和方法了解应聘者的情绪能力,筛选与岗位要求匹配的应聘者,已建立完善的人才选拔制度。

(3)重视对销售人员情绪劳动和移情能力的培训。

情绪劳动和移情对销售人员绩效和企业效益都起着重要影响作用,这两方面的能力是可以通过学习和训练得到提高的。组织销售人员学习深层行为和浅层行为的理论,通过角色扮演促使其在销售工作熟练运用深层行为,提高服务质量和情绪劳动的积极性。训练销售人员的沟通技巧,聆听技巧,以提高员工自我情绪知觉和情绪调节管理,从而提对顾客情绪的敏感性,准确把握顾客的想法和期望。

6 研究不足

本文的研究取样,采用在销售现场对促销员和顾客一对一的调查方式,难度较大,样本量相对较少;销售绩效采用三个月的客观销量,未考虑退货、投诉等因素对实际销售量的影响,在一定程度上影响了数据的准确性。员工的情绪劳动、移情等会影响销售绩效、满意度、忠诚度等,其中的机理并未研究,未来的研究可以进一步探索内部的作用机制,对于企业员工的情绪管理具有重要意义。

销售人员激励机制研究篇8

关键词：销售人员,激励机制,研究

一、销售人员激励机制必要性

一个公司建立激励机制旨在提高企业工作人的满意度, 对员工在企业内的行为进行调整, 使企业内工作人员和企业的利益最大限度的保持一致。虽然目前销售人员激励机制与企业其他岗位的工作人员相比较为完善, 但是其中仍存在局限性的问题, 因此对销售人员激励机制进行研究是非常必要的。

二、现有的销售人员激励机制

1.注重物质激励, 忽略精神激励。根据有关研究表明, 人需求可以划分不同的层次, 在人的低层次需求得到满足之后, 就会出更高的需求, 而且只有当需求得到满足之后, 才能够产生激励, 对目前企业的销售人员来说, 处于人才短缺的一种状态, 所以目前企业就采取各种各样的手段和方式去争夺销售方面的人才, 其中最主要的方法就是通过高薪的手段去吸引销售方面的人才。但目前的销售人员在注重个人的收入水平高低, 对自己职业发展的空间及自我能力发挥非常重视, 需要企业为自己提供一个发挥自己才能的平台。

2.偏向短期激励, 忽略长期激励。在我国的经营领域, 欺诈现象屡见不鲜, 特别近几年中国快速发展的阶段, 正处于一个体制转变相对复杂的时期, 各个领域都充斥着部分机会主义的人, 这其中当然也包含销售领域在内, 因此诚信缺失成为各个领域普遍存在的弊端。在这样的市场环境就导致了销售短缺的情况出现。虽然目前国内部分企业正在实行员工持股制度或是年薪制等一些激励机制, 试图成功建立长期的激励机制对销售人员进行激励, 但研究表明取得的效果并不是非常理想。根本原因局势目前年薪制还没有和股权激励进行有效的结合, 而员工持股操作目前来说还非常复杂性, 而且我国大部分企业也没有清楚了解到员工持股带来的长期激励的作用, 所以真正可以做到到员工持股的公司少之又少, 没有股权进行长期的激励, 这样即便企业采取年薪制, 也可能造成因为追逐利润而出现盲目承诺、大肆窜货等现象, 影响企业长期利益, 不利于企业整体销售政策的实施。

三、销售人员激励不足原因

1.激励方式过于单一。目前企业大多的依靠货币等一些物质激励手段, 对精神激励重要性没有深刻的认识, 这样一来销售人员大多没有归属感, 也没有团队的凝聚力。目前物质激励机制和手段大多是“提成制”和“佣金制”, 销售人员收入水平的高低是完全取决于自己的盈利额或销售额的, 忽略了销售人员实际努力情况及个体水平的高低, 出现激励不公现象。

2.晋升制度过于僵硬。目前企业大多是论资排辈, 忽略了销售人员实际的能力, 只讲关系而忽略了销售人员的业务水平, 这样就造成业务能力出色的销售人才严重流失, 企业不能适应激烈的市场竞争, 而走向亏损, 甚至破产。

3.培训激励尚不健全。目前大部分企业无现代完整的培训激励手段, 只重视在市场招聘销售人才而不是培养人才, 无法满足企业对销售人员的需要。

4.中国传统思想影响深远。众所周知思想有其传承性, 目前在企业内诸如“官本位”以及“论资排辈”等思想仍然起主导作用, 这就使激励作用很难发挥其作用。过去的薪酬通常是个人在企业中行政等级或是行政地位的一种物质的体现。目前, 部分企业对所谓“一岗一薪”过于推崇, 按照岗位本身价值决定销售人员的工资水平的高低和待遇的优劣, 而忽视在不同工作岗位上的员工为企业所创造的价值的高低。这就使销售人员形成了一种思维定势, 要想获得更高的收入, 得到更好的待遇, 就必须要升到更高的职位上去, 这对销售人员的激励是极为不利的。

5.先进的管理理念不足。就我国现阶段的营销环境来说, 与西方的发达国家的销售理念还有很大差距, 甚至是出现背离的情况。我国销售人员的行为模式及思维方式都存在投机心理, 销售人员的素质不能跟上先进的营销理念, 这样先进的理念就不能够起到指导行为的作用。

四、结语

总之, 一个企业只有通过建立完善激励机制, 对销售人员进行科学有效的激励, 这样才可以使销售人员的创造性与积极性得到充分的发挥, 企业才可以在日益激烈的竞争之中保持优势, 作为企业生存的生命线, 销售人员激励机制的研究应是企业工作的重中之重。

参考文献

[1]刘旗扬, 贺德强, 陈启源.职业生涯早期阶段知识型员工的激励策略研究[J].现代管理科学, 2012 (6) .

[2]徐连强.国有企业核心员工薪酬激励探析[J].合作经济与科技, 2011 (18) .

浅议销售人员绩效考核篇9

一、引言

随着国内市场竞争日趋激烈, 市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显, 销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者, 在企业中的地位和作用越来越重要, 销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善, 没有合理的人力资源系统支撑, 企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽, 同时带走了自己的客户, 过于频繁的人才流失, 给企业造成巨大损失, 导致企业最终失去竞争力, 因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。

要想留住招聘来的人才, 除了要加强薪酬的竞争力外, 还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示, 销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价, 希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作, 以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天, 销售人才成为竞争的主要力量, 公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施, 也是人力资源管理的手段、前提和依据。

许多企业都在实施绩效考核, 并已为其做了大量的工作, 却并未取得预期效果, 归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发, 直接引用国外成熟的绩效考核方法, 导致考核流于形式, 未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。

二、销售人员特点

销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体, 其特点主要是, 工作岗位进入壁垒低, 工作环境不固定, 工作时间弹性自由, 工作对象复杂多样, 工作过程灵活独立, 工作业绩不稳定等。

正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点, 管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩, 而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为, 只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作, 对其作出公平合理的评价, 使销售人员自发地研究销售工作, 不断提升工作业绩及成果。

三、销售人员绩效考核现状

销售在企业中的地位是不言而喻的, 销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视, 但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题:

第一, 考核指标制定不全面, 标准不科学, 各指标所占权重不合理, 指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 从而忽略定性的考核指标, 导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化, 仅注重于短期的销量, 忽视长期的企业效益。

第二, 考核方法简单, 未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式, 主观因素很大, 直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观, 令人难以信服, 甚至会影响上下级关系。

第三, 考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程, 很多企业往往不重视考核前中后的沟通, 考核流于形式。对于管理者, 绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果, 而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员, 考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同, 考核中沟通有利于提高考核的准确性, 考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题, 进而执行相应的改进策略。

第四, 考核目的不明确, 给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核, 而不是为了引导更好的行为, 导致销售人员行为重点在于不犯错;有的企业仅仅考核销售量, 销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的, 导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值及企业的利益。

第五, 考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力, 有抵触情绪, 而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性, 不能最好发挥绩效考核的作用, 不利于提升企业的销售业绩。

第六, 考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核, 但是对考核结果却不重视, 不能充分利用起来, 花费了大量人力物力后却不了了之。

四、导致销售人员考核现状的主要原因

第一, 绩效考核在我国处于起步阶段, 发展历史较短, 很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系, 还需要较长时间去将理论与实际结合。

第二, 管理者对考核的重视不够, 并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段, 不能利用考核不断纠正员工的行为偏差, 使员工更称职, 团队更优秀;有的管理者考核较为平庸, 考核仅走形式, 考核成绩平均主义, 使绩效考核很难真正的贯彻落实。

第三, 由于竞争激烈, 很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理, 将精力专注于市场开拓和产品研发上, 不能着眼于未来, 待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。

第四, 考核过程不能做到公平公正公开, 很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响, 缺少企业与员工的沟通, 由考核者个人直接对员工进行考评, 员工只知道考核结果, 无法了解考核过程和考核者评语, 更无法通过考核改进工作。

五、销售人员绩效考核思路

基于上述问题及原因分析, 要想建立科学的销售人员绩效考核体系, 需从以下几方面着手:

第一, 制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点;企业战略目标为维持现有市场, 则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充, 可以有效地鼓励销售人员的成长。

第二, 指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合, 才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果, 以期更客观地评价员工的表现, 从而提升公司的效益。

第三, 合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高, 会使员工过分关注单一指标;权重过低, 则不能使员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况, 因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重, 与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重, 再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。

第四, 适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的, 销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变, 因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加;经济环境低靡时销售目标应相应减少, 经济环境良好时销售目标应相对增加。

第五, 将团队绩效与个人绩效挂钩, 激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效, 会导致团队内部过度竞争, 影响团队整体绩效, 甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合, 使销售人员之间主动学习、互相配合, 共同完成部门绩效任务, 达到部门绩效和个人绩效提升的目标。

第六, 建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题, 因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划, 每月进行书面总结汇报, 可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况, 并及时进行客观地监控和指导;同时收集客户对销售人员的满意度调查, 建立全面的考核信息收集系统。

第七, 建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性, 一切以公开为基础, 确保考核过程及结果真实客观;其次建立考核前中后的沟通机制, 对销售人员及时进行过程沟通, 从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考核, 都要保持持续不断的沟通, 听取销售人员反映的问题, 说明改进方法及建议;再次考核主体应多样化, 考核者不能仅限于被考核者直接上级, 可实行360度多角度全面考核, 全面收集考核信息;然后建立考核申诉制度, 销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉, 确保考核工作合理化;最后绩效考核结果应用到实际, 与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合, 无论考核结果应用到哪里, 其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差, 激发其工作热情, 提高个人和团队的绩效, 从而实现企业经营目标。

销售工作作为企业经济效益的来源, 其工作态度及结果与企业目标有直接关系, 因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。

综上, 绩效考核作为管理工具, 对企业意义重大, 对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法, 随着内外部环境的变化, 现有的考核方法会不能适应企业现状, 我们必须与时俱进, 经常进行内部协调与沟通, 只有根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整, 才能建立科学的绩效考核体系, 提高销售人员的积极性。

参考文献

[1].李扬洋, 孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J].商场现代化, 2005 (6) .

[2].王荣.中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨[J].今日科苑, 2009 (20) .

[3].张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社, 2003.

[4].刘兵, 张静, 陈晓洁.企业绩效管理综合模型的构建[J].商业研究, 2006 (11) .

销售人员如何赢得客户的信任? 篇10

一、打造专家形象,只有专业的才更值得信赖。

“专家销售”是销售行业的一个新名词,也就是说销售员不但是销售员,还必须是所销售产品方面的专家。也就是对自己所销售产品要充分了解,另外要掌握和产品相关行业的信息,因为围绕着产品有很多其他知识。

专家形象的销售人员之所以受到客户的欢迎,主要在于他们不但能利用专业知识为客户提供专业的服务,而且能够为客户提供更多的增值服务。例如:小张是某白酒企业的专家形象的销售人员,很多经行对小张的评价是这样的:“和他在一起沟通的时候,他讲的头头是道、条理清晰,内容丰富多彩,似乎对市场开发、维护、终端的布控、品牌的推广、团队的管理、库房的管理、财务的管理等等无所不精,我简直怀疑他不是一名销售人员而是一名销售专家。另外他对于超市、名烟名酒店、酒店的经营等无不涉猎,似乎没有他不懂的道理。那个销售人员真的很厉害,那天我们谈了2个多小时,这期间几乎都是他在给我讲经销商如何经营才能赚钱的方法和策略。我对他的印象特别好,他穿得很整洁、说话极有道理,条理非常清晰,态度又很谦和。我简直不想开口,而只想一直听下去。老实说,他不是在卖给我产品,而是在给我创造价值。和这样知识渊博的销售人员打交道,不挣钱都难!”

二、增加公司的透明度

因为客户购买产品是需要付出金钱的,客户从一个一无所知的公司购买产品意味着要承担很大的风险,因而任何客户都不愿意承担这种风险。所以,对于销售人员来说,增加公司的透明度,是赢得客户信任的最主要的方法。当客户可以清楚看到你的生产、销售过程的时候,他们的信任感就会大幅增加。所以说客户对于你产品的信任,除了来源于产品本身的质量说明,更重要的是来源于你背后的公司。对于公司的信任会让客户对产品产生信任。因此,在进行销售的时候,一定要注意将公司介绍给客户,有必要的话可以让客户到公司参观。

另外,任何花言巧语都没有“眼见为实”的力量强大,所以销售人员在销售的时候不仅要利用各种资料向客户介绍公司和产品,还要让客户亲眼看到。原因是客户总是非常相信自己的眼睛,所以销售员要带领客户去参观自己的公司,让他们亲眼去验证你所说的每一句话,当他们验证后,不仅对公司产生信任,也会对本人产生信任。只有了解才有信任,任何人都不会对一个一无所有的人和组织产生信任感。所以,对于销售员来说,要赢得客户的信任,就必须增加公司的透明度,让客户看到一个真实具体的公司。

三、投其所好迎合客户的兴趣

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