销售人员甄选方式

销售人员甄选方式（共2篇）

销售人员甄选方式 篇1

销售人员甄选方式

要求一：诚信

简要概述：

销售的工作性质决定了诚信的重要性。推广开来，诚信应是为人的根本。

甄选技巧：

“谈谈你的优点和缺点。”

“应聘本职位，你最大的优势是什么？”

“你认为自身需要完善和提高的是哪些？”

“应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？”

……

要求二：成功愿望（成就导向）

简要概述：

销售人员需要有强烈的成功愿望作为内驱力，才能保证其不断追求更高的业绩目标。甄选技巧：

你想过怎样的一种生活？轰轰烈烈的还是平静淡泊的？

请讲述一件过去你认为做的成功的事情。

你认为“成功”在你的人生中占多大的比重？为什么？

你是否有计划在3－5年之内达到什么样的目标？

要求三：职业形象

简要概述：

销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止、……，“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。

甄选技巧：

面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手缩脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列。

要求四：亲和力

简要概述：

客户服务最重要的素质既非渊博学识，也非丰富的经验，而是与客户情感交流的能力。“见面熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。

甄选技巧：

与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚？

“你是否可以成功地和人交流？包括你不喜欢的人？能否举例？”

要求五：沟通能力、说服（推销）能力

简要概述：

友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质；销售员要使自己的构想、计划、活动或产品得到客户肯定与接受。

甄选技巧：

面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。

现场完成几项任务，了解其在没有准备的情况下与陌生人接触时的表现。如让应聘者去公司的某某部门找某人了解一件事等。

别怕对方为难，干脆一点――“卖这个杯子给我！”

“请讲述一个你成功说服别人按照你的想法去做的实例。”

“谈谈你如何使你的公司、产品在激烈的竞标中脱颖而出，举实例。”

“我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？”

“你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？”

“工作中你通常和什么人或部门打交道，请讲你一次比较困难的情况。”

“你如何应对客户的不合理要求？”

要求六：分析能力、判断能力

简要概述：

关键人物是谁？客户心理实际怎么想？当今项目状态如何？…… 打单过程中，我们需

要在与客户接触过程中就以上问题找到答案。这无疑要求我们的销售人员具备较强的分析、判断能力。

能够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物，能从不同角度思考问题，并能冷静、客观、快速地分析问题，能够发觉他人不易发觉的资源并很好的利用。

甄选技巧：

“能否告诉我一项你承担的工作，结果以失败而告终？出了什么问题？”

“请讲述以往你通过自己的分析、判断获得准确真实信息的例子（关键人物、客户心理、项目状态等）。具体情况是怎样的？”

要求七：专业知识、行业背景及成功的销售经验

简要概述：

具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。

甄选技巧：

不要只看对方简历上所写的签单个数和签单额，可按下列方式判明真伪去掉水分。采用结构化面试方式，对于销售员的应聘应灵活使用追问技巧。如你去年一年的销售业绩怎样？基于对方回复，重点跟进（此处是追问）其中一至几个项目，客户是如何挖掘的（签单信息的获得）？如何推进客户关系？怎样判断“关键人物”？如何设置内线？整个项目跟进过程中都有谁参与？你在跟进过程中是什么角色？为判明真伪再深入（又是追问），你在这个角色中做了哪些工作？工作中遇到哪有问题？这些问题你是如何处理的？报价是如何产生的？在项目推进过程中，你是如何调配公司内外部资源的？

也可请对方评价他原公司的产品和服务，并举一个成功和失败的案例。注意STAR法的运用！

要求八：自信、勇气和韧性

简要概述：

受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。我们在以往交流销售员应具备的素质时开玩笑地提到了“不要脸”、“不怕死”、“死缠烂打”，实际上就是百折不挠、愈挫愈勇。经得起孤独、耐得住寂寞方能等到最后的“天道酬勤”。

甄选技巧：

询问对方经历中对待压力和挫折是如何处理的，举出具体事例。

我认为你在××方面欠缺，你认为如何？

我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。

请讲一个你过去受到挫折的例子，描述一下当时的情况和你的感受。

如果你推销产品时被立即拒绝的时候，你该怎么办？

如果碰到修养很低、态度很差的客户，例如骂人等，你会做何反应？

你尽心尽力完成的一个项目，因为市场反应很惨淡被高层拿掉，你会有怎样的反应？

要求九：主动性、责任心

简要概述：

销售人员工作中将会承受各种各样的压力，没有足够的主动性和责任心，难有出色业绩。甄选技巧：

你经常向领导提建议吗？举个例子。

领导布置任务时，你希望得到的是详细的指令还是大概的任务目标？

当提前完成了领导交付的任务后，你会做什么？

“发起聚会”与“参加聚会”，你愿意选择哪一个？为什么？

工作中，如果看到同事做事不认真，你会怎么办？

如果你与别人一起开展的项目失败了，你觉得失败的主要原因会是什么？

人员甄选别让感性胜理性 篇2

人力资源部门，在人员的挑选及甄选过程中起着至关重要的作用。但在内地的中小企业里，人力资源管理却是一个看起来简单、做起来难的工作。由于部分中小企业人力资源管理基础薄弱，定岗定员、任职资格、薪酬体系缺乏明确的标准，很多人力资源工作缺乏条理性与连贯性，同时工作人员忙于具体事物，忽略了必要的程序与规范，在具体工作中不自觉地凭感觉办事、凭直觉办事。

而正是这种凭感觉工作，有可能为后续工作埋下一些隐患。

D公司(以下简称公司)是成都市一家以集汽车零部件(凸轮轴、消声器、滤清器等产品)、LED新光源节能减排产品和高新技术铸造涂料产品研发、生产及销售于一体的高科技企业。公司现有人数110余人，人均产值处于行业较高水平。由于D公司汽车零部件产品以冲压件为主，因此制造产品用的模具直接影响到产品的质量与生产效率，模具工程师自然而然地成为公司的关键技术岗位。长期以来，模具工程师一直是D公司的紧缺岗位，而人员补充也无法按时到位，人力资源部部长为此感到压力很大。公司的人力资源的现状是：

1、人员稳定性差、流动性大。现有人员一年以上工龄的员工不足50%。技术部只有技术部部长工龄在3年以上，其余人员均是入职不到1年的新员工。一位刚进公司1年的模具工程师7月份已经离职；

2、薪酬标准缺乏竞争力。长期以来，技术人员的薪资标准一直与生产车间的效率直挂钩，季节波动性较大，收入不稳定，致使公司难以招募到优秀的技术人才；

3、人员供给的匹配性较差。从沿海返回内地发展的求职人员中，模具工程师倒不少，但大部分人员以塑胶模具、小型五金模具为主，与汽车配件大型冲压模具有一定差别。

基于以上种种因素，公司对模具工程师的招聘显得十分迫切。

2010年8月28日，公司在成都市某大型招聘会上，T工程师向公司投递了简历。T工程师参加本次招聘会是为年底返回成都作好前期调查，作好准备。T工程师书面简历显示：现年46岁，在成都一主营汽车配件的上市公司担任设计人员10余之后，前往沿海寻求发展。在广东，先后担任冲压车间主任、模具组组长、技术部部长等职务，最近一家公司已经连续工作7年，但在简历中没有提及最近两家企业的具体名称及联系方式。简历中，T工程师自我评价为技术功底扎实，精通冲压模具设计与制作，熟悉丰田管理模式，并且管理经验丰富，本人欲寻求设计师、技术部部长等岗位。

通过浏览简历及现场交流，D公司人力资源部长初步判断T工程师熟悉汽车零配件行业，对模具比较熟悉，而且语言表达能力较强。这让公司人力资源部长喜出望外，突然觉得身上的压力突然轻了许多。在招聘现场，公司总经理与T工程师初步面流后，遂邀请本人到公司详谈。

2010年8月29日，T工程师到公司正式面试，经公司力资源部部长简单交流后，先后由总工程师、总经理面试。公司感觉良好，认为工程师是理想人选。随后，D公司人力资源部长在T工程师保持电话联系，并先后通话3次左右。2010年12月29日，经过前后近4个月的联系，T工程师到D公司正式报到上班。T工程师上班之后，却出现了预想不到的问题：首先是对设计软件不熟悉，比较生疏，连最基本的CAD操作都不太会；其次是团队融入性较差，刚开始遇到问题时，同事还乐意帮助，慢慢地同部门的同事也感觉很烦，不再愿意多帮助。D公司人力资源部部长多次与T工程师沟通，T工程师认为，D公司比较冷漠，相互帮助不够，同时反映其上司及技术部长比较难以沟通，因为T工程师的建议得不到采纳。而T工程师的上司也反映，T工程师连基本的设计软件非常不熟悉。通过以上分析，人力资源部部长的基本判断是，T工程师原工作经历与现工作要求有一定差别，不能胜任模具工程师的岗位要求。

于是，人力资源部部长向公司总经理汇报情况，总经理与总工程师沟通之后，决定解除劳动合同。

尽管公司与T工程师的劳动合同是提前解除了，但通过这个事件，还是给双方造成了一些负面影响。通过仔细回忆，人力资源部长在与T工程师电话沟通、当面沟通的过程中，虽然准确地向对方表明公司希望T工程师到公司任职，却因为凭直觉，忽略了沟通过程必要的信息传递，忽略了入职过程中必要的手续办理：

(1)信息沟通不充分。人力资源部长在与T工程师电话沟通过程中，未明确要求对方提供学历证明、原单位就职证明及薪资证明资料，也未明确说明要进行背景调查，给予对方心理暗示不够，致使T工程师存在侥幸心理。

(2)未作背景调查，信息了解不全。T工程师在入职之前，没有作入职背景调查。如果作了入职背景调查，就有可能比较全面地了解对方诸如工作时限、工作能力、工作技能等情况，在与T工程师沟通时就会全面掌握对方情况，也就会对T工程师有一个全面、客观的评估。实际上，直到T工程师入职后一周其问题才暴露出来，公司人力资源部门已经处于了比较被动的局面。

(3)未查验证件，入职把关不严。人力资源部长个人认为，T工程师工作近20年，应该不会在学历方面存在瑕疵，T工程师入职时也以“原件未带”等各种理由而未能提供学历证明，直到公司明确要求T工程师提供学历证明原件时，T工程师才如实说明学历证书是托人办理的假证件，而此明已晚，当事人也比较尴尬。

从整个过程来看，只所以出现上述系列问题，关键在于公司人力资源部长招人心切，理性不足，本应正常履行的手续都被无意忽略了。