终端销售人员手册

终端销售人员手册（通用7篇）

终端销售人员手册 篇1

.终端销售人员手册

作为一名终端销售人员，如果还没有为迎接顾客作好准备，不知道如何与顾客面对面的沟通。那么，销售技巧的掌握势在必行。只有通过逻辑的、有意义的方式发展和促进销售人员的技巧，才能更有效的完成销售。

因为，我们需要的是专业级的销售专家。

有一句讲易行难的话：顾客就是上帝。“上帝”永远是对的，所以不要与上帝争论是与非。因为你得罪了一个顾客，那么失去的将是一批消费者。所以，我们的终端销售人员一定要将这句话作为一切工作的前提。

顾客服务的原则：

第一条：顾客永远是对的。第二条：如果错了，请参照第一条执行！

终端销售的场所很多：商场内外、店铺促销……形式也多种多样：咨询、介绍、赠送、打折……而我们要面对的也只有一种人，那就是你的“上帝”：顾客，他们是我们要面对、了解、满足的人。商品销售过程中，我们要不可避免的送往迎来，虽然整个过程是个连续的事件，我们还是将它理性的分为五个步骤，以利用灵活的掌握： 开头将有利于与顾客的进一步沟通。

终端销售人员手册 篇2

一、化妆品行业发展现状

上世纪80年代以来, 由于经济大潮的强大冲击, 中国化妆品市场迎来了大好的发展机会, 经过近20多年的迅猛发展, 中国化妆品行业取得了前所未有的巨大成就。据有关部门统计, 我国化妆品市场销售额平均以每年23.8%的速度增长, 最高的年份达41%, 增长速度远, 远高于国民经济的平均增长速度, 且具有相当大的发展潜力.化妆品市场的高增长与高利润吸引了众多企业进入, 化妆品企业如雨后春笋般越来越多, 名目繁多的化妆品品牌层出不穷, 市场竞争愈演愈激烈。目前国内有3000余家化妆品生产企业。特别是随着WTO的加入, 外国化妆品品牌也相继进入。

二、化妆品销售人员培训的重要性

化妆品销售人员 (美容导师) 的工作好象很简单, 其实不然。

我们现在先从发展商的角度来看。市场竞争不断向纵深发展的结果之一便是产品的“同质化”程度越来越高, 服务在销售中所起的作用越来越大, 同时需要企业应对市场变化的动作越来越灵敏。我们还应该站在消费者的角度来看。“同质化”一方面使得消费者有了从容决策、理性选购的机会, 但真要在几个价格、素质各方面均甚为接近的化妆品间作出最佳购买选择, 对于在皮肤类型、产品成分等方面知识有限的消费者来说, 还真不是件轻而易举的事。因此消费者最渴望、最需要的是能有一位专家以客观的态度、专业的知识, 为消费者提供从皮肤类型、产品选择、皮肤护理方法等方面理性、中肯的分析意见。

美容导师是企业文化的传播者, 是美的传播者, 也是联系公司与客户之间的纽带。因此, 今天的化妆品销售人员不应是简单的“营业员”、“算价员”而应是能为客户提供皮肤护理专业顾问服务的“美容顾问”;更应该是为消费者反馈市场信息、提供购买决策参考性意见的前线营销人士。

三、中国化妆品行业终端销售人员培训方法及技巧

1. 培训内容。

当然, 要想在激烈的市场竞争中获胜, 要想让你的销售人员能发挥最大的作用, 需要给予他们全面的培训。

(1) 忠诚度培训

(2) 专业知识培训

(3) 销售技巧培训

2. 培训方法和技巧。

组织培训的方法有多种, 为了提高培训质量, 达到培训目的, 一般都需要各种方法配合起来, 灵活使用。针对化妆品销售人员的培训, 大致有以下五种方法:

(1) 讲授法。属于传统模式的培训方式, 选定授课教师是关键, 教师是授课法的灵魂人物, 该人必须是仪表、谈吐俱佳, 对讲授的知识了如指掌。对专业知识、公司概况、企业文化、企业规章制度的培训可以采用这种方法。

(2) 角色扮演法。指在一个模拟的工作环境中, 指定参加者扮演某种角色, 借助角色的演练来理解角色的内容, 模拟性地处理工作事务, 从而提高处理各种问题的能力。

(3) 工作指导法或教练 (实习) 法。培训的要点:第一, 关键工作环节的要求;第二, 做好工作的原则和技巧;第三, 需要避免的问题和错误。

(4) 游戏训练法。游戏训练法是一种在培训员工过程中常用的辅助方法。目的是为了改变现场培训气氛并且由于游戏本身的趣味性, 可提高参加者的好奇心、兴趣及参与意识, 并改良人际关系。化妆品销售人员大多数是年轻女性, 她们更喜欢参与新奇、乐趣性的游戏, 在这种轻松的氛围中, 更易于他们对知识的学习与掌握。

(5) 拓展训练法。拓展训练法是一种现代人和现代组织全新的学习方法和训练方式。它利用奇、秀、险的自然环境, 通过独具匠心的的设计, 在参与者解决问题和应对挑战的活动过程中, 上学员达到“磨练意志、陶冶情操/完善自我、熔炼团队”的培训目标。拓展训练对培养个人毅力和自信心很有帮助, 有助于员工在以后的工作和生活中承受各种压力, 现在已为很多公司所用。

四、结束语

从理论上讲, 培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团队精神, 通过对员工的观念, 思想的改变潜移默化改善其行为, 提高团队战斗力。所以真正成熟的企业培训不仅仅是教员工在市场销售和日常管理工作中“现炒现卖”、“白刀子进红刀子出”。还要建立从员工入职启蒙 (认识企业组织部门, 企业文化, 企业制度等) 乃至在职培训 (商务礼仪、营销/管理技能、素质教育) 以及各个职级的晋升培训等系列内容。这种从入门起就跟踪实施的全面培训本身就可以大大增强企业凝聚力, 培训体系一旦成熟之后就会良性运转, 源源不断的为企业打造优秀员工。

参考文献

[1]向春著.培训就这么做[M].广州出版社, 2003.

终端销售人员手册 篇3

—重点环节有标准

有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：

话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。

话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。

话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。

话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。

国际企业的基层团队

执行力从哪里来

为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？

我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？

外资企业基层团队的执行力从哪里来？

本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。

可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。

哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。

在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。

标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”

观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为

有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”

几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：

“To：妈妈

From：儿子

Cc：爸爸

有关：我来宝洁三个月的生活汇报。

正文：

我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。

后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。

祝商琪，儿子敬上。

某年某月某日”

笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。

观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果

为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？

肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！

我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！

员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！

观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性

标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！

企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。

小结

国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。

内资企业标准化管理

为什么“难产”

外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。

正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！

这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。

标准化管理的推行落实

标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：

1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影

要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。

2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理

我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。

3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准

标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。

同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。

不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。

4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”

“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。

所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。

后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。

5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程

如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。

标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：

其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。

其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。

其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。

下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。

终端销售人员手册 篇4

销售（渠道）经理

一． 销售（渠道）经理岗位职责

1.对所在销售团队的业绩目标负责。

2.传达并且执行公司的销售政策，制定所在团队的工作计划并负责执行。

3.做好销售过程的现场管理和监控，积极推进销售工作的进展。

4.帮助提高员工的销售能力，包括理解和熟悉产品、提高销售技巧、解决员工工作中遇到的问题。

5.调节工作氛围，确保员工拥有积极、热情的工作状态。

6.其他

二． 销售（渠道）经理工作规范

（一）每天工作安排：

1.晨会：安排当天工作内容和目标，员工激励。

2.电话销售现场管理、指导和激励。

3.午会：上午的工作总结，检查工作进展，解决工作中的问题。

4.电话销售现场管理、指导和激励。

5.晚会总结：检查员工工作量、针对所出现的问题进行辅导，和纠正。当日事当日清。

6.检查员工第二天资料准备情况。

7.销售（渠道）经理每天查10个资料，打20个有效电话（包括为业务人员联系意向客户）。

8.工作汇报：将当日所属员工的客户跟踪记录表汇总发给市场部总监。

9.在每周四晚上下班后，各销售（渠道）经理向市场部总监汇报本周组内意向客户详细情况，讨论解决方法。

（二）工作标准：

1.要确保每月的目标分解到每天的工作中。

2.每天的工作目标要确保完成。

3.掌握每个员工的意向客户跟进情况。

4.要确保当天问题当天有结论，员工每天都要有进步。

5.如没有特殊事情，在规定的员工打电话跟客户交流的时间段内，销售（渠道）经理不能长时间坐在工位上（原则上不能超过15分钟），应随时监控员工工作情况，帮员工解决问题；特殊情况由销售（渠道）经理直接报上级领导决定。

6.要确保做好客户资料的统计、记录工作。

7.要开好每天例会、周例会，注重实效和问题的解决。

8.要确保员工每天有足够的符合质量要求的客户资料。

9.确保员工按照规定的产品、客户范围、交流方式，完成规定的电话量、意向客户数，并做好符合规定的电话记录和统计。

10.做好出访员工的管理，确保出访的真实性、出访效果，并协助推进出访进展。

11.组织有效的培训，提高员工的能力。

12.其他

（三）销售（渠道）经理应具备的能力

1.具备出众的销售能力。

2.具备激励、管理员工的能力。

3.具备帮助员工提高销售能力的能力。

4.具备对于产品、销售流程、以及客户等市场情况的良好把握能力。

5.具备能够高效完成目标的能力。

业务人员

一、市场部业务人员的工作要求：

有效电话要求：

必须是通话时间超过1分钟的，资料错误、没打通或接通了没找到关联人的不算有效电话。

1、直销部：

直销人员：

1）每天查不少于80个有效客户资料，并在第二天上班（9点）前将已查客户资料打印出来交给直属经理检查，直属经理检查签字确认后方可通过。检查不合格的当天下班后加班先将当天的资料补齐，并查找第二天的资料。

查资料要求：

所查资料应为3+1模式，3表示：客户单位名称、关联人（总经理或法人代表）、客户电话。1表示客户简单介绍(业务、规模等)另外客户手机、客户传真、客户邮件等其他信息根据情况可逐步完善。

2）每天和客户沟通的有效电话至少为80个。所有电话必须有电话记录，并写进当天的客户跟踪记录表中，具体格式见附件，其中有意向的客户要有详细的沟通记录。资料错误的、没打通的、没找到关联人的，这种资料需要以后再沟通或重新查准确资料。

3）工作汇报：每天下班前20分钟，销售人员需要把当天的客户跟踪记录表，做成电子表格或纸质件，交给直属经理检查。

4）晚会总结：每天下班后要以小组为单位开总结会，业务人员向直属经理汇报当日工作情况、签约情况、所遇到问题，重点对意向客户的情况进行汇报。

2、渠道部：

渠道专员：

1）查资料

渠道查资料要求：

所查资料应为3+2模式，3表示：客户单位名称、关联人、客户电话。2表示客户简单介绍(业务、规模等)、客户现有代理业务状况，另外客户手机、客户传真、客户邮件等其他信息根据情况可逐步完善。

签约代理商数量在50个以下：

每天查50个资料，并在第二天上班（9点）前将已查客户资料以邮件的形式发送给直属经理，抄送市场部负责人。

签约代理商数量在50个以上：

每天查15个资料，并在第二天上班（9点）前将已查客户资料以邮件的形式发送给直属经理，抄送市场部负责人。

2）打电话：

签约代理商数量在50个以下：

每天打50个有效电话。所有电话必须有电话记录，并写进当天的客户跟踪记录表中，具体格式见附件，其中有意向的客户要有详细的客户记录。

签约代理商数量在50个以上：

每天打20个有效电话。所有电话必须有电话记录，并写进当天的客户跟踪记录表中，具体格式见附件，其中有意向的客户要有详细的客户记录。

3）用qq、msn等聊天工具沟通的记录必须保存好。

4）工作汇报：每天下班前20分钟，渠道专员需要把当天的客户跟踪记录表，用邮件的形式发送给直属经理。

5）晚会总结：每天下班后要以小组为单位开总结会，业务人员向直属经理汇报当日工作情况、签约情况、所遇到问题，重点对意向客户的情况进行汇报。

二、奖惩措施：

1、市场部业务人员如不能按要求完成电话量，每个月按每少1个0.5元从奖金中扣除，最高扣200元。但完成公司要求业绩者酌情可以不扣。

2、每月市场部按照业务人员日常工作表现评选出“最佳工作表现奖”，给予奖励。

三、本制度于2009年1月1日起正式施行，2008年12月29日到2008年12月31日为试运行期。

终端销售人员手册 篇5

对于终端销售员的工作监督是比较困难的，因为终端销售员所面对的终端客户较多，所以面临的终端问题也比较多，如回访、结帐、送货、理货等。这些问题销售员究竟做了没做，或做的怎么样？作为销售主管很难进行现场监督，一般只有通过各种销售报表、报告等来进行监督。销售报表和报告能有效地了解销售员的工作情况，从而针对不同问题，给予相应的指导，实际上也是对销售员的监管和督促。

一、常用的几种销售报表

随着企业的管理水平的不断提高，企业运用表格化对销售员的管理也越来越多越规范。其实销售各报表的作用和用途是很多的。它不但能提供有关的终端客户情况、市场和竞争者动态等多方面的信息，而且还能有效地监督和指导销售员的工作。

在终端销售中常用的销售报表主要有以下几种：

1、终端客户拜访表；

2、终端销售日报表；

3、终端周计划销售报表；

4、终端销售月报表及工作总结报告等。

二、督促报表准时交回

作为销售主管一定要让销售员养成填写销售报表，并准时上交销售各报表的习惯。当然，一些销售员会在销售主管不断催促、提醒、要求下，甚至威胁后交。对于这样的销售员一定要严格处理。除了开除人之外，其实，销售主管还是有办法让总是迟交报表的销售员准时交报表（他们很可能业绩表现非常好）。最简单的方法就是告诉他，以后访问报表若是未和每星期的支出凭证一块儿交，就不能报销费用和发奖金。

三、监督销售员工作的难度

很多人加入销售行列的原因，就是看上销售工作的自由性。任何一家公司也负担得不起让每个销售员每次访问客户时都有一位主管跟踪监督。终端销售工作要求销售员每天早、晚二次向公司报告，但在此之间的大部分时间仍是他自己的，根本没有人管。有些人对这样没有直接监督的自由简直是高兴极了。只要一离开主管的视线，他们就无法约束自己去做必要的销售访问，以取得更好的销售成绩；有些人或许一度克制得了，但疲惫了，就不愿意去面对销售竞赛中和每天被客户拒绝的情况。有些销售员了解自己无法长久的做下去，但竭力维护那一点底薪，或是多拖几个月，甚至几星期；有些销售员假造报表，填些伪造的数据，编造销售活动的谎言等来混日子。

这些人显然不适合目前的销售生涯，也无法长久地做，因为不去做销售工作终会显露在销售业绩上，但这会苦了要完成销售任务的销售主管。

四、销售主管要看报表

当销售主管拿到销售员填写的表格后，该怎么查看和阅读那些报表呢？从销售员的报表中应该获得那些信息？发现那些问题？应该怎么做？下面几项是作为销售主管要注意的内容：

1、在报表所涵盖的时间内，销售员做成了多少笔交易，总成交金额是多少？销售仍是结果导向；不管以往做的怎么样，只要该月业绩有提升，就可以弥补以往的不足。销售主管对此应给予赞扬。

2、该段时间内做了多少次终端销售拜访？主管一定相信，访问失败的资料也很重要，因为每一次失败都让销售员向成功又迈进一步。然而，那些只注重数量的主管应该记住一个笑话。主管销售员问：“你今天访问多少个终端？”销售员答：“四十五个。本来还可以更多的，但是有些聪明的家伙问我，你到底卖什么东西。”或许主管可要求销售员把所有客户访问都列出来，或许只要列出几个重要的访问就够了。

3、查看访问报表既有客户的潜在客户的比率是多少？主管凭这个资料判定，销售中是否有销售员只访问他们原有的终端客户。当然，访问潜在客户，每天面对新终端的拒绝是个痛苦的过程——但除非有新客户不断的开发，否则销售业绩不会增长。

4、从销售报表中查看公司的产品是否需要不止一次访问才能认定？若是如此，销售员在完成之前需要做几次调查、示范、提案等初步步骤，完成初步步骤的比率是否和其他成功的销售员完成所需时间相当？

5、从报表检查销售员所访问的联络人名和职位。看销售员找的是否就是有权做决定的人？主管要凭这一资料确定销售员是不是在兜圈子、耍手段——做了多次访问却没有见到真正的决策人。

6、检查是否有重复访问单一潜在客户或现有客户的情形。如果存在这种重复，主管可能得要求销售员解释。这或许是问题客户的迹象，而销售员正尝试扑灭问题的火种；或许是销售员把时间花在他觉得舒服的地方。

7、检查销售员在一段时间内的预测和真正成交的交易。销售员所作的预估正确吗？信心、热诚很好，但也要以事实为基础。

8、在查阅报表时，如果主管担心某位销售员不能顺利地完成工作，则可能得重新研讨该销售区域划分的适当性，协助他做些规划。

9、从查看销售报表中把销售差的人和那些成功销售员的访问调查、示范、提案等次数相比。比率相同吗？

10、在看报表时如果销售员还提供了客户评语，则要阅读报告上的评语部分。这少数几句叙述的句子有助找出许多不同的问题，例如销售员的心境，对竞争活动的评语，该区潜在问题等，若是没有必要，多数销售员不会喜欢花太多时间填写这些报告。如果他们真的花了力气写那几个句子，肯定是他们觉得问题很严重。

11、应该仔细阅读的销售报告，当然，销售主管不可能把每份报告上的每个项目都读得很仔细。多数销售主管会希望花较多时间在边缘或问题销售员的报表上，而不会着重去看优秀销售员的报表。这种做法部是所谓的“例外管理”，也就是说“特别注意那些有问题的部分”。

五、找出表现差的销售员

主管在进行销售监督的同时，早一点找出偷懒者和表现差的销售员，要在问题未变成灾难前加以排除？销售主管在仔细阅读销售报告、访问报表和不断注意销售员的行为模式有助找出问题销售员。以下是该注意的事项：

1、报表上每星期都列出相同的访问、相同的客户、相同的潜在客户。这些访问都是假造的，不工作的销售员不想花时间或精力做任何事情，甚至不想费力改动访问报表。然而，他们的报告通常总是会准时交，因为他们少有其他事情好做。

2、报表的访问次数中，很少有示范或调查的记录。多数的偷懒者都知道，这些明确的记录较容易查证。

3、找出很少记录人名或电话的报表。

终端建设与管理手册 篇6

一、终端建设

1、建立动态终端报表，每月对区域市场所属终端的数量、变化、质量等变动情况进行汇总，根据报表制定改进、提升措施。

2、制定统一的终端位置、终端形象、产品陈列、促销品摆放等执行标准，每月不定期机动监测，并制定奖罚政策。

3、制定终端导购员评审管理体系建立导购员档案，记录个人基本资料、培训情况、考核结果、导购技巧评定级别、每月业绩、产品陈列及促销品摆放打分等

4、终端分级：根据各终端所处位置、营业面积、家电区营业面积、社区经济条件、营业额、外在形象、知名度、信誉度、客流量、xx月均销量等情况，将零售终端分为A、B、C三级。

项目等级 位置 营业面积 客流量 电子产品区域营业面积 年营业额 商场外在形象 知名度 信誉度 xx月销量

A 商业街道或交通干道 3000平米以上 大 200平米以上 6000万以上 好 高 高 50台以上 B 商业街道或交通干道 2000平米以上 较大 100平米以上 4000万以上 好 较高 较高 30台以上

C 交通干道或规模较大小区的小区 2000平米以上 一般 100平米以上 2000万以上 一般 一般 一般 15台以上

对不同级别的终端制定相应的投入政策和拜访巡察周期

A类终端：必须设立专职导购人员，优先投放演示台和形象柜等大型固定POP，保证货源充足。经销商人员至少每周拜访巡察一次。

B类终端：由经销商提出申请，根据需要投放演示台和形象柜等大型固定POP，优先供货。经销商人员每周拜访巡察一次。

C类终端：不再设立专职导购人员，原则上不再投放演示台和形象柜等大型固定POP。

5、终端拜访巡察：终端巡察指xx市场专员与经销商拜访终端工作人员和在卖场观察消费者购买活动及工作管理行为。内容如下：

A、xx产品的陈列和POP的摆放是否符合规范，并填写零售终端工作考核表，如灯箱照明； B、各竞争产品厂家的终端市场促销活动，收集信息，及时反馈至公司； C、英语学习电子产品市场情况。收集信息，及时反馈至公司；

D、询问导购员所面临的工作困难，解决导购员所面临的问题。观察到购员的工作干劲，精神风貌，考核其绩效。

E、根据需要拜访卖场的管理人员。

6、卖场公关：有效利用公关手段，建立良好的卖场关系，不但能够取得卖场对我们工作的支持，甚至还能打击竞争对手的气焰和阻击竞争对手进入，提高卖场壁垒。

A、培养经销商的卖场公关意识，转变观念尤为重要，公关投入非常值得，是一种非常必要的投资。要寻求时机，利用一切机会，加强公关，获取好的产品位置和结款帐期支持最重要。B、导购员负责卖场营业员和柜组长等基层人员的公关工作；经销商负责电子产品经理等中高层管理人员的公关工作；必要时市场专员协助经销商做好公关工作。对经销商和导购员反映的问题，要给予高度重视，调查情况后尽快应对解决。C、公关谈判要求及技巧：

C1要保持不卑不亢，热情大方的态度； C2做好准备工作，如材料，需要到达时间； C3用过去的成功经验鼓励自己； C4不要让自己无止境的等待； C5用握手来表达诚意； C6坐立的姿态要从容不迫； C7用确切的手势，加强说服力； C8用适当的笑容化解危机；

C9预防为主，遇到问题，及时汇报，及时处理。C10具有处理紧急事件的思想准备。

D、公关大忌：有事有人，没事没人；平时不拜佛，用时烧高香。

7、终端销售人员的培训与管理（培训、激励、控制）i.制定导购人员的培训、考核、奖励等制度

ii.制定导购员培训手册，做到人手一册。内容包括：产品性能、功能、使用方法、卖点及如何回答顾客相关问题和导购技巧、沟通技巧、商场公关、礼仪、着装等培训内容。iii.考核主要以销售量为主，同时考察其出勤、工作态度、对本产的熟悉程度等，月底以书面形式进行考试，综合评定。

iv.制订销售提成制度，对于销售业绩突出的个人在基本提成 的基础上，实行额外奖励。如：在完成基本销售任务的基础上，对超额部分进行高额奖励，或在月底进行实物奖励。

二、终端导购规范

重点卖场和竞争产品有导购员的卖场，必须设立专职导购人员并积极进行促销演示，并注意规范导购形象和服务。同时还要充分调动导购员工作积极性，制定合理的激励考核制度，在有条件的一级、B、二级市场搞一些零售终端评比活动。

1、导购员外在形象的统一规范 女性 男性

服装 穿着卖场统一制服，外加一件“xx马夹”，与商场人员区别开来；女促销员须淡妆上岗； 穿着卖场统一制服，外加一件“xx马夹”，与商场人员区别开来； 袜子 高筒或中筒连裤丝袜，色泽以肉色为宜； 深色；

鞋 皮鞋要有光泽，其他面料的鞋与鞋边保持干净，鞋跟不超过5厘米； 皮鞋有光泽，其他面料的鞋与鞋边保持干净； 胸卡 在左胸部佩带xx胸卡；

头发 不油腻、无头皮屑；不染发、短发不过肩、长发应扎好； 不油腻、无头皮屑；前发不过眉；后发不过领子，鬓角不超过耳中； 手 保持指甲短于指尖； 保持指甲短于指尖；

2、导购服务规范：（1）、等待销售机会

营业时，顾客还没有上门或暂时没有顾客光临，促销员需要边做销售准备，边等待接触顾客的机会；

A、正确的待机姿势

将双手自然下垂，两脚微分平踩在地面上，身体挺直、朝前；在保持微笑的同时以自然的态度观察顾客的一举一动，等待与顾客做初步接触的机会； B、时刻以顾客为重

当导购员在待机时间里做一些准备工作时，决不能忽视了自己最重要的职责——接待顾客；当有顾客光临或走近时，就应立即停止手中的工作，开始关注顾客；（2）、初步接触

对于导购员来说，找准与顾客做初步接触的适当时机，是最重要与最困难的事情。从顾客的心理来讲，与其初步接触的最佳时机应是在顾客对产品产生兴趣时。

一定要把握好初步接触的分寸；“不要跟刚进入商店三分钟的顾客打招呼。”这是所有优秀导购员都默守的古训；寻找适当机会，让顾客轻轻松松、毫无压力地购物： l 当顾客与促销员的眼神相碰撞时 l 当顾客四处张望，像是在寻找什么时 l 当顾客长时间凝视产品或有手触摸产品时 l 当顾客抬起头来时

我们应牢记：我们要为顾客提供真诚的服务。（3）、基本规范用语

接待顾客时的基本规范用语是指一些简短的待客用语： A、“您好！欢迎光临xx专柜！”

在打招呼的同时，必须注意语调应因人而异，如接待年纪较大的顾客，语调应该略微低沉、稳重；接待年纪较轻的顾客，语调应轻快。

当顾客与导购员的视线交接、距离3米时，导购员就应该微笑与顾客打招呼“您好！欢迎光临xx专柜！”；顾客即将离开陈列现场时，导购员亦应对顾客表示：“欢迎再次光临”； B、“好的。”

这是导购员被顾客呼唤时回答的用语。比如顾客说：“请给我看一下产品手册”，导购员应面对顾客，回答“好的”，再出示手册、说明书； C、“请您稍等。”

只要发生让顾客等待的情况就要向顾客表明：“请您稍等”； D、“让您久等了！”

当顾客等待后应向顾客表示“让您久等了”； E、“对不起！”

这是对顾客要求无法作到时对其表示歉意的言语； F、“谢谢您！欢迎下次再光临！”

这句话可以在接待顾客过程中的任何时候使用，此外，当顾客购买完商品离去后也应该以一种感激的心情向顾客说一声“谢谢”并送别顾客；

三、形象店的建立

形象店主要以专卖店和店中店为主，考虑到xx现有市场状况，建议以专卖店为主,店中店为辅。形象店的建设，不仅有利于产品的销售，同时也是公司同经销商之间长期合作的一个坚实基础。形象店良好的建设，能够加强消费者对产品的可信度，坚定购买信心，使产品在当地长期稳定发展，形象店建设意义重大。

（一）形象店分析

1、形象店特点分析：

A、在消费者心目中，专卖店所卖产品货真价实； B、易于树立产品在当地的形象，利于市场的拓展工作； C、消费者在形象店中能够得到专业且更加完善的服务； D、形象店只经营一种或一类或一种品牌的产品，专业性强； E、能够实现一定销量，带来一定利润；

F、便于妥善解决售后服务问题，树立良好的口碑。

2、消费者分析：除了产品目标消费者分析特点之外，进入专卖店的消费者还有如下特点： A、受广告影响较大，看到广告而打听、口碑的影响寻找到形象店的占相当比例； B、愿意或希望能得到专业的服务，如技术咨询、售后服务等； C、单位团体消费者； D、欲分销者。

3、形象店定位：xx专卖店。

（二）形象店建设

1、选址：

A、原则：能够比较方便地为目标消费者提供服务； B、基本条件：

B1繁华商业区主要大型商场内，有电话，配备二名营业员，一名接线员。B2交通便利，附近有多条公共汽车站； B3水电齐全；

B4使用面积不得小于12平方米以上，可安置灯箱、背胶； B5周围环境应与电子产品销售环境相适应。C、理想条件（适合A、B类市场）：

C1地处繁华商业区最知名商场内，客流量大；

C2使用面积二十平方米，门脸面积大，可以安置大灯箱； C3周围环境好，一层为佳。

2、设计：形象店设计由xx企划部负责，并对视觉形象方面有最终裁决权。有关标准另行规定。

3、实施：形象店实施由经销商负责，以确保符合公司VI设计要求。

4、费用：

A、金远见公司承担如下费用，其他费用不予承担。A1灯箱的制作费用； A2铜牌的制作费用。

A3展板费用，室内灯箱布费用； A4地板及吊顶制作费用。B、费用结算程序：

B1行销部企划课提供相关项目制作费用标准；

B2市场专员根据参考价格与经销商协商情况，报业务课批准，列入精确行动； B3业务课有最终审查权。

B4费用标准重点市场最高限额20000元、一般市场最高限额10000元。（或按每平米/800元折算）

（三）形象店管理与工作标准

1、产品：

A、xx形象店只能陈列经营金远见公司产品，不能陈列经营其他产品，特别是和xx产品有竞争的同类产品；

B、样品出样必须要全，摆放整齐，主推产品摆在形象柜的外端；

C、样品要保证完整性，不得有破损或缺件情况发生；

2、价格：所有产品均要用价格牌标价，和其它卖场价格一致，并且符合公司价格体系的要求。

3、销售促进：

A、形象店中放置多媒体动态宣传设备，时刻播放xx产品广告片。B、POP严格按《POP使用规范》的要求使用和摆放到位。

4、服务：消费者是上帝，服务好上帝是无条件的，不容折扣的，服务分售前、售中、售后三个阶段。

售前服务主要是咨询，电话是主要的咨询渠道，接线员的工作质量至关重要；

售中服务主要指消费者在购买产品的过程中得到的服务，无论哪个环节，都应得到很好的服务；

售后服务是指消费者与使用过程中遇到问题而得到的服务，良好的售后服务不仅能削弱质量问题而引发的不良影响，还能赢得消费者的信赖与好的口碑。

四、终端布置

（一）产品陈列规范

1、xx产品的陈列要突出醒目，让消费者在5-10米以外看到xx产品。

2、演示台和形象柜陈列在主通道旁等（如店门内最前端、电梯口、主过道）客流量大的位置，让消费者有更多的机会接触xx。

3、演示台和形象柜要陈列在竞争产品（复读机、电子词典）的前面，让消费者尽早发现xx产品，减少接触竞争产品的机会。

4、充分利用演示台和形象柜的陈列空间，提倡在形象柜上摆放产品的所有规格，并做到摆放疏密有致，突出主推产品,以便消费者视自己的需要选购。

5、各类终端摆放产品的数量标准如下： A类：摆放xx产品的所有型号及颜色； B类：摆放xx产品型号的80%； C类：摆放xx产品型号的80%。

6、柜台上摆放主推机型样品、演示机及演示用品。

7、xx产品的陈列符合以下陈列常识： ①最易看到的高度130cm； ②手最易拿到的高度150cm； ③手伸得到的范围180cm。

9、保持样品完整与整洁。

① 对于旧品、淘汰品、残缺品要及时处理；

② 及时清洁和整理样品，保持样品卫生,并按原型摆放；

10、所有xx产品应有明显的价格标识，零售价格必须符合公司价格体系的要求。

12、促销赠品在终端陈列要醒目，不能放在演示台和形象柜里面，或形象柜的底层。

13、xx演示台和形象柜不得摆放非xx产品。

14、所有卖场均要做到有样必有货，避免出现缺货、断货现象。

14、本规范由xx市场专员、经销商负责人组织各市场业务员、导购员、营业员学习，并监督执行。

（二）POP陈列规范：

POP广告即现场购买广告。被人们誉为“第二推销员”。合理利用POP广告，不但能够提供产品的信息，还能营造出良好的售点气氛，为消费者提供最优购物过程，使消费享受到购物的乐趣。

1、POP广告的分类:（1）店头POP广告：置于店头的广告，如、看板、实物大样本、店头灯箱，在远处就能吸引消费者的视线。

（2）垂吊POP广告：如吊旗、实物大样本，在售点的立体空间塑造售卖气氛。（3）地面POP广告；

（4）柜台POP广告：如塑料牌、纸牌、彩页，详细介绍产品优点和性能。

（5）壁面POP广告：如海报、墙体灯箱。

2、POP使用规范

（1）零售终端必须摆放有关企业宣传、专家推荐信和产品宣传的折页和彩页，不少于两种，放入支架盒内，放置于演示台或形象柜上，演示台或形象柜不在一起的，两处均要摆放。

（2）举办促销活动的卖场必须在消费者最常走动的线路上张贴、悬挂海报，如电梯口、商品陈列区的通道、形象柜、演示台旁的海报架等位置。海报需和人的视线水平，不宜太高或太低。海报制作的方式：

b、有条件的卖场由商场企划部门按公司提供的海报内容制作；

c、其他卖场和专卖店的海报由公司统一制作提供，或由经销商根据公司提供的海报内容委托专业公司制作；

d、坚决杜绝影响形象的劣质海报上墙。

（3）举行特价活动时，特价机上必须粘贴“特价”字样的弹性纸牌；新品推出时，新品机上须粘贴“新品”字样的弹性纸牌。避免一种机型上粘贴2个弹性纸牌的现象。

（4）新产品上市时，有关新产品的POP必须摆放到位，如彩页、折页、相关证件等。（5）各卖场争取张贴、悬挂吊旗，摆放大灯箱等宣传品。大灯箱、申请发放到市场后，必须摆放到位并且接通电源，杜绝囤积留存。

（6）除市场推广活动等特殊情况外（如学校集中促销），彩页严禁沿街发放和入户投放。（7）鼓励在卖场投放形象柜，制作墙体灯箱等大型POP，公司提供相应的支持。灯箱应选择在xx布货区附近充分展示xx形象的地方，经公司批准后制作。

（8）动感POP要保持工作状态，摆放在演示台、形象柜等易被消费者看到的地方。避免出现故障不工作现象的发生。

（9）立式POP一般置于演示台、形象柜旁，避免出现被挤倒或被遮挡现象的发生。（10）以下几种情况，POP应及时撤柜： a、停供机型的POP； b、季节性POP过季后；

c、公司通知撤回的POP；

d、有关促销活动的POP，活动结束后。

（11）保持POP的干净整洁，POP严重老化、破损影响到形象时应及时更换。（12）本规范由xx市场专员组织各市场经销商、导购员、营业员学习，并监督执行。

五、零售点的数量及业态选择 A、销 售 覆 盖

在确保卖场质量的基础上，尽可能的扩大销售覆盖。反过来,扩大销售覆盖的同时，注意优化网点，提高卖场质量。二者相辅相成，互为促进。(一)扩展覆盖的意义：

1、方便顾客购买；

2、提升销量；

3、体现了企业实力，统一卖场形象，有助于品牌传播，树立品牌形象；

4、有助于销售网点的均衡分布。

5、竞争的需要

(二)扩大销售覆盖的原则：

1、在当地有影响力的卖场，应铺货进场。

2、竞争对手铺货的卖场，也应铺货进场；

3、随时关注新卖场开业信息，并在第一时间进场；

4、积极开发周边市场；

5、根据市场分布，方便顾客购买，是创造新售点的补充方式，如增开专卖店、发展加盟店，特别是B、C类市场。

6、设立形象店或店中柜，扩展覆盖。

卖场工作的主要推动力在xx行销部。区域经理要引导并督促经销商做好卖场工作，一方面要引导经销商树立卖场工作意识，把卖场的投入视为投资。二是要做好经销商的参谋，寻求机会，扩大覆盖。同时帮助经销商做好卖场管理，规避风险。B、销售覆盖的数量标准 市场等级 A B C 市区人口 300万以上 200-300万 100-200万 100万以下 100万以上 50万-100万 30万以上 30万以下

直控终端 30个以上30个以上 30个以上 20个以上 25个以上 15个以上 10个以上 8个以上

专卖店形象店 2个以上 2个以上 2个以上 1个以上 2个以上 1个以上 1个以上 1个以上 注：直控终端指总经销商直接供货，直接管理的终端。C、卖场选择

（一）卖场分类：

1、大型百货商场：包含以下两种业态：

百货商场：产品门类较多，购物挑选余地大，环境佳，价格相对稳定，拥有良好的服务，便于树立产品形象。如上海一百、西单商场等。电子产品多在4层、5层。

购物中心：同百货商场相比，其经营门类和服务特色基本相同，但规模较大。集零售、餐饮、休闲、娱乐于一体。如：武汉广场、广州天河城广场等。

2、仓储超市：产品门类较多，且价格较低，购物自由度高。以后不再称为大卖场。操作此类卖场要处理好以下费用：进场费、堆头费、场地费、广告费、新店开业费等。如：沃尔玛特、家乐福、麦德龙。xx柜台多应设在出入口或收银台附近。

3、连锁超市：采用连锁经营的方式，分店遍布于人口聚集地，以方便顾客购买。如上海联华、北京华联、物美。部分超市设有电子产品专柜或楼层，但销量一般。

4、专营店：以某一类产品为主经营的商店。许多专营店由于价格合理，服务好，整体形象好，在当地极具影响力。为规范称谓，将适合xx的专营店分为三类：

① 大型家电连锁商场：家电品种齐全，营业面积大，有批发和零售两种职能。如济南三联、南京苏宁、北京国美。

② 数码产品专营店：以数码产品销售为主，如数码相机、MP3、录音笔等，营业面积不大，以零售为主。

5、专卖店：指经营某一类产品或某一品牌产品为主的专营店。如xx专卖店。

6、大型书店：针对学生或成人的大型图书销售场所，但也兼营电子产品、学习用具等。此类市场具有较强的针对性，xx应设在英语图书区域。

7、电脑电子市场：有较强的辐射力，出货价格较低。如海龙电子市场。

（二）卖场分析

针对目前的零售业态、结合xx的产品状况，适合xx的卖场有（优先次序排列）：大型百货商场、书店、电器专营店、电子市场、仓储超市、数码专营店、数码产品专营店、学校商店、大型英语培训机构自由产品商店。在以后的表述中，卖场 包含以上几种零售业态。

1、目前传统大型百货商场和大型仓储超市正在展开一场较量，竞争日趋激烈，某些地区商业格局已发生了较大的变化，传统的百货商场已风光不再，取而代之的是大型仓储超市及颇有特色的专卖店、专营店。如厦门商业老大一百商店受莱雅、好有多的影响，已步履维坚。

2、有些地区的百货商场虽受到大型仓储超市的冲击，如武汉武广、武商和广州广百、新大新的老大位置尚未撼动。

3、进驻大型仓储超市和大型百货商场虽有一些困难。但应想尽一切办法，进驻形象好、形象力大的卖场，塑造xx产品的终端形象。

（三）卖场选择应掌握以下原则： a、确保卖场产品形象； b、维护好价格体系； c、避免跨区销售；

d、方便顾客购买； e、卖场在当地商界的地位。f、新品上市前终端宣传与促销活动

六、终端宣传分类

1.硬终端。包括户内：商品展示与陈列。强化品牌在销售终端的展露度，如争取更大、更好的陈列位置，在售点做特殊陈列，使消费者易看易拿。POP宣传品要多、全、好，如招贴画、立牌卡、小折页、小手册、柜贴、吊旗、产品模型、灯箱等。户外：导购牌（展板）、店招、字幅等。户外静止宣传有公园坐椅、广场标志物、小区健康专栏、建筑物大牌广告、广场氢气球悬吊广告等。户外流动宣传主要指车贴、车体广告等。

2..软终端。主要指导购促销、营业员口碑推荐、现场促销活动（如有奖销售、赠送销售、特价等）。

（二）终端宣传策略

1.以多取胜。终端宣传品的品种要多，数量要多。品种数量越多，市场氛围越浓。

2.2.以亮取胜。亮就是突出我们的xx形象、突出xx卖点、突出英语学习专家。3.3.以抢、逼、围为准则。

A、抢：我们的导购员要在销售一线抢潜在的消费者。做-消费者手里一定有我们的一张宣传彩页。说-可以不说别人的坏话，但要多说我们的好话，了解我们的品牌。拦抢复读机、电子词典的顾客。

B、逼：位置。第一步，只要有竞争品牌的地方，我们一定要第一步挤进去。第二步，摆放位置力争多款多色，正中央，万不得已时与其它品牌并驾齐驱，但摆放设计要强于对手，更艺术、更抢眼。第三步，开发和建设新终端点。第四步，竞争品牌尤其是某品牌搞促销活动，我们也当仁不让地同时做。

全渠道下销售终端的订单满足策略 篇7

一全屋全渠道下销售终端的变化

1. 全渠道的概念和特点

全渠道由实体渠道、电子商务渠道和移动商务渠道三个方面构成,如图1所示。在移动智能时代,企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何购买方式的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务,给顾客提供无差别的购物体验。

全渠道具有全程、全面、全线的特征。“全程”是指一个消费者从接触一个品牌到最后购买的过程,有五个关键环节:搜寻、比较、下单、体验、分享,企业必须在这些关键节点保持与消费者全程、零距离接触;“全面”是指企业可以跟踪和积累消费者的购物全过程数据,在这个过程中与消费者及时互动,掌握消费者在购买过程中的决策变化,给消费者提供个性化建议,提升购物体验;“全线”是指渠道的发展经历了单一渠道、多渠道的发展阶段,到达了渠道全线覆盖,即线上线下全渠道阶段。全渠道模式的“1+N+n”运营结构,同一个品牌采取多个渠道(N),提供线上线下各种服务(n),并使之能够融合为同一个品牌的消费者服务,从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。

全渠道的核心是渠道扁平化的高效协同,如图2。由传统的批发、零售渠道,转变成制造商与客户的直接沟通,这种直接的联系将改变生产消费模式,使企业供应链变革与重组成为品牌和渠道共同面临的问题。

2. 销售终端的主要功能

销售终端是产品销售渠道的最末端,是产品到达消费者完成交易的最终端口,也是商品与消费者展示和交易的场所。通过这一端口和场所,厂家、商家将产品卖给消费者,完成最终的交易,进入实质性消费;消费者买到自己需要的产品。销售终端控制是竞争最激烈且具有决定性的环节。如何吸引消费者,影响消费者的购买心理,是各种品牌终端工作的关键所在。销售终端的主要功能如图3。

3. 全渠道对销售终端功能的影响

全渠道模式对分销的影响,主要表现在对生产厂商、批发代理和销售终端等方面的影响。

全渠道对生产厂商的影响包括:增加新渠道,提升议价能力;打破原有价格体系;拉近与消费者的距离,需求直接引导生产;重构生产模式,重新定义生产商概念。

全渠道对批发代理的冲击无疑是巨大的,减少中间环节,提高流通效率。

全渠道对销售终端的影响更为深刻,随着渠道多元化发展,零售格局正在重塑。传统零售企业如百货商店、大型超市等,盈利模式受到冲击,促使企业积极进行全渠道变革。

企业如何重构以消费者为核心的经营模式?不管是在实体渠道还是电子渠道,物流能力都会影响到产品供应渠道的选择,厂商应该如何从供应保障角度设立终端模式?终端配送组织又该如何满足订单的需求?电子商务时代的供应链体系和传统零售业很不一样,整个电商的供应链系统是一体化的,是为了销售和订单而存在的,并且都是以客户为导向。电商的供应链效率较传统运作模式高,要做到点对点的配送,对于整个物流体系形成倒逼压力。之前物流客户绝大部分是企业客户,个人客户较少,但现在电商B2C大多做到终端客户。消费者在下单过程的体验、收货的体验,包括快递员的服务态度,都会影响其对交易的整体评价和客户回流的比率。

二全渠道下供应链模式的变化

传统供应链模式下(如图4),厂商生产出产品,通过物流方式送达客户处,完成产品的生产销售,可简单分为四个部分:采购端、生产端、物流端和销售端。

全渠道下,企业供应链面临的挑战,是消费者需求更加多样化。因为消费者的视野更加开阔,有了更多的选择,体现在供应链物流末端,即交付环节选择的多样性。从前端的生产组织开始,企业原有的市场区域边界被打开,供应链网络布局等发生变化,整个分销渠道正在重新构建。由于物流体验会影响消费者的购买决策,因此在全渠道下,物流的重要性更为凸显。从另一个角度来看,之前物流并不是决定性的,但在电商环境下,一旦物流服务不能让客户满意,影响的不仅是该次交易,还有客户对企业品牌的认知。与实体渠道的现货交易相比,全渠道模式更需重视移动电商客户的物流体验和满意度。

在城市型商业模型下,销售终端物流配送能力的重要性更为凸显。城市供应链体系基本由三部分构成,第一层是网络,主要解决订单、商品展示、信息搜索、支付管理、数据挖掘和客户管理,可以和顾客直接连接;第二层是物流,主要是环绕城市圈的物流中心网络,可在城市周边设立配送中心,主要功能是订单组配、配载运输;第三层是终端网点,主要形式是实体门店、物流小站和社区物流等,可以理解为客户“最后一公里”的起点,其中最重要的功能是顾客对商品和服务的体验场所。

三全渠道下销售终端订单需求满足

在全渠道下,无论商品交易模式如何变化,订单满足率依然是销售终端成功的关键因素。

1. 销售需求预测与订单整合策略

产品特性会影响供应渠道的选择,不同品牌有不同的供应链模式选择,同一品牌高价值和低价值的产品、新推产品和常规产品之间也会有较大差别。电商渠道和移动终端渠道的价值在不断提升,订单满足率的需求会更高一些,需要给予更多的关注。

基于客户订单的模式进行供应链的改变,需要建设以订单为导向的供应链体系,在库存管理和物流服务方面进行全渠道需求满足。国内某著名快消品公司的做法是:首先还是从供应开始,强调以生产计划为中心,需求计划、采购计划、调拨计划、库存计划协同推进,如图5。通过对五大计划一个季度的预测、一个月的稳定滚动、两周的基本执行循环来进行预测,不断实现生产计划实施和对订单需求的满足。

传统模式下终端的数据获得是零散的,或者不系统的,而全渠道的电子商务和移动商务终端,对于数据的整合和应用提升明显。通过在数据和信息方面的整合,反馈到生产系统、库存系统,使供应链前端的计划更趋于销售终端的需求协同和快速反应。

2. 城市物流中心设置和库存策略

满足全渠道模式下的终端订单需求,尤其是城市商业需求,是否要布置多个物流中心?虽然多个物流中心设置能有效提高终端物流服务水平,但仓库越多库存越分散,中间的运输补货越复杂,最终能否实现合理分布还需要视实际情况具体分析。需要平衡的是物流服务水平和服务成本之间的关系,过多的物流中心设置将会大幅增加物流成本,管理难度也会成倍增加。

按照传统渠道的物流服务模式,货物通过干线运输,入库区域大仓,再进行区域调拨,城市分仓配送,这种物流服务模式是典型的库存推动模式。随着全渠道的物流需求整合,城市分仓的库存品类将发生变化,畅销品类将按照库存计划存放在末端,这些库存将支持整个渠道的需求;非畅销品将集中在区域物流中心,这部分订单更需要快速的物流服务来支撑。要想实现全渠道库存共享,只有供应链与渠道无缝结合,才能实现大制造数据与大流通数据的共享。

3. 订单履行与城市配送策略

全渠道下物流运作点的核心概念已不仅仅在区域物流中心上,而是进化到城市订单履行中心或订单履行点。只有将终端配送点升级为订单履行点,提高物流的快速服务反应能力,才能满足未来的全渠道竞争和消费需求。城市订单履行中心允许更密集的布局,成本较区域物流运营中心。在末端的订单履行中心,除了正常的终端配送功能以外,还可以做自提点,特别是城市区域配送,如生鲜等对配送要求高的产品。

城市订单履行点的实施案例如百联集团,其在上海有2600个门店网点,95%的社区均在步行10分钟的距离范围内。通过建立城市配送中心的订单履行点,百联集团利用现有网点优势改造线下业务,最后能够在30分钟内将货品送达客户手中。如果把这个平台建好,“最后一公里”由订单履行中心完成,或送到小区和商店的物流柜,或送到门店由顾客自提。每一种送达方式都对应着不同的成本结构,也对应着不同的商品品类属性,还有其对应的顾客体验。如果门店能够把店内库存和品类管理做好,直接用店内的库存交付,有订单直接由门店送货给顾客,这样从顾客下单到拿货,可以在更短时间内完成,成本也能够得到有效控制。