销售人员没有销售业绩

销售人员没有销售业绩（共11篇）

销售人员没有销售业绩 篇1

销售人员没有销售业绩，单位也应发放最低工资

【案例】：

王蒙蒙是某省财经学院市场营销专业的毕业生，大学毕业后进入一家化妆品经销公司从事销售工作。在签订劳动合同时，公司对王蒙蒙说本公司销售人员的工资实行业绩制，也就是根据每个业务人员的具体销售业绩，通过按照公司规定的比例计算提成来确定销售人员应当得到的实际工资数额。因此，公司销售人员的工资实行上不封顶，下不保底的制度，如果销售业绩好，就多劳多得；如果销售业绩不好，就可能一分钱也领不到。虽然觉得这种规定不太合理，但考虑到当今找工作实在不容易，王蒙蒙就接受了化妆品经销公司提出的条件，在签订的劳动合同中约定没有销售业绩单位就可以不发给王蒙蒙工资。问：化妆品公司与王蒙蒙的这种约定有效吗?

[评析意见]：

用人单位和劳动者关于没有销售业绩单位就可以不发给工资的约定是无效的。

进入21世纪以来，由于我国的大学毕业生越来越多，就业形势比较严峻，很多企业在招录工作人员时要求的标准越来越高，开出的条件也越来越苛刻。有一些企业滥用试用期来欺诈就业者，而有一些企业则通过提出苛刻的招录条件来非法榨取劳动者的劳动力。本案例中所说的实行“业绩制工资”就是企业最常利用的一种手段。

劳动部《关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见》第56条明确规定：“在劳动合同中，双方当事人约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于最低工资标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。”

根据该规定，无论劳动者是否完成了劳动定额或者承包任务，也无论用人单位和劳动者在劳动合同中怎样约定，只要劳动者提供了正常劳动，用人单位就应当向劳动者发放工资，而且发放的工资不得低于国家规定的最低标准。

销售人员没有销售业绩 篇2

销售作为企业的龙头, 其战斗力直接关系着企业的生死存亡, 因此, 为了企业健康持续发展, 尽快摆脱不利局面, 首先应从销售激励机制着手, 最大限度调动销售人员的积极性, 使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。

经过仔细分析, 我们一致认为当时的销售部门主要存在以下几个问题:

老销售人员存在“吃老本”现象当时的销售部业务骨干, 大多是在公司从事销售工作多年, 有较为稳定的客户资源, 销售人员的奖励是按实际销售额乘以一个提成比率得出提成数, 新老客户的提成比例固定并几年不变, 在这种情况下, 老销售人员即使不需付出多大努力, 依靠多年的老客户就能有个不错的收入, 而开发新用户需要投入精力和财力, 在提成比例不变的情况下, 显然新客户对销售人员带来的收益是比较低的, 所以, 老销售人员普遍对开发新客户动力不足。而这显然对公司扩大市场份额是极为不利的。

新员工片面追求销售额, 牺牲了利润原有的业务提成计算方法也极易导致销售人员片面追求销售额而忽视利润。特别是新到公司的销售人员, 为了打开市场, 追求销售额而不考虑公司利润, 进行低价销售, 甚至站在对方的角度与公司进行讨价还价。

对年轻销售人员管理不善, 人员流失较多随着竞争的日趋激烈, 新进公司的销售人员在经过简单培训后就直接进入市场打拼, 安全仪表行业一般都是按区域进行划分市场, 当时各区域人员基本都是各自为战, 新进人员基本靠刚进公司时的理论培训, 就单枪匹马进入市场去闯荡, 缺乏必要的实战培训和老员工的传、帮、带;部门经理的日常事务繁忙, 很难对每个新员工进行业务帮助。所以, 更多的经验只能依靠新人自己“悟”, 造成业务管理失控;加上销售人员之间也缺乏必要的沟通、交流, 新的销售人员在思想上很难融入到企业中来, 其结果是具有潜力的新员工由于长时间内业绩增长缓慢, 最终迫于各方压力而选择离开公司。而公司对其的招聘成本、培训成本、市场投入也都成了“沉没成本”。

缺乏梯队培养体系晋升通道不畅公司成立初期规模不大, 销售部基本就是在部门经理一人领导下的全体销售人员各自为战的工作模式。当时销售部所有成员, 不论业绩和能力的高低, 工作年限的长短, 基本工资待遇、职位都一样。这种模式在公司成长初期没有太大问题, 随着时间的推移, 销售人员之间的业绩差距加大, 但优秀员工待遇并没得到体现, 也看不到晋升的希望, 自然也就出现懈怠心理, 觉得在公司上班除了企业给员工发工资之外, 企业的发展与未来和自己关系不大。久而久之, 销售团队凝聚力出现问题, 同时, 企业人才梯队出现断层现象。而随着销售部员工日益增多, 光靠部门经理一个人“家长式”的管理模式显然也已经不合时宜。

针对以上问题, 公司管理层以及骨干销售员工进行了充分沟通。接下来, 我对原有销售政策进行了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

一、确定薪酬待遇总体构成

薪酬待遇总体构成还是保持工资和提成两大部分, 其中工资又包含基本工资和绩效工资两个小部分 (见表1) 。基本工资的确定依据如下:按照进入公司从事销售工作的年限、以往的业绩贡献和业务能力的不同, 将销售人员按实际情况进行职位的重新排定, 把销售人员分成:初级销售工程师、中级销售工程师、高级销售工程师、区域经理或行业经理、大区经理、部门总监等6个级别 (见表2) 。建立了各级人员的任职资格标准, 并建立规范的任职资格评价程序, 不同级别给予不同的基本工资。

而绩效工资是先确定不同级别人员的标准绩效工资, 并实行按月绩效考核, 绩效考核实行打分制, 按得分情况发放每月绩效工资 (见表3) 。当然, 不同级别人员考核内容也有所不同, 比如销售工程师考核内容主要有:销售签约额、回款额、每周工作汇报情况、拜访客户以及遵守公司各项规章制度情况;区域经理和大区经理主要考核所管辖区域内人员销售总额完成情况, 协助区域内销售人员工作情况, 区域内新客户开发情况, 培养新员工情况等;行业经理则利用其在某个行业内的特殊人际关系, 考核其在该行业的市场推进情况、行业销售业绩等。所有数据硬指标主要由财务部门和销售内勤做统计, 非数据的软指标由部门总监根据每个人的工作汇报和实际情况进行打分, 最后报相关领导审核后确定每个人的月绩效工资。

需要指出的是:不同级别的人员基本工资与绩效工资之比例有所不同。比如:销售工程师、区域经理或行业经理基本工资和绩效工资比例为80%︰20%, 大区经理为70%︰30%, 部门总监则根据部门全年的各项销售任务指标完成情况进行考核, 实行工资加奖金的年薪制报酬体系。

加强日常绩效考核, 缩短提成奖金的兑现期限提成部分由原来按年结算缩短为按季度核算, 季度末部分兑现, 年终统一结算。提成的及时兑现不仅有助于提高销售人员的积极性, 也加快了公司货款资金的回笼;并且, 我们把原来单纯的以销售额乘以某个比例作为奖励, 改成以下几个方面综合情况考虑和计算, 即:鼓励开发新客户, 将当年新客户的提成比例增加1%, 而把三年以上老客户的提成比例减半。提成比例不固定, 比例视销售利润率、销售费用的比例不同而变化, 即利润率越高, 销售费用越低则提成比例越高。

二、激励机制设计中遵循的原则

公平原则销售激励政策制定首要任务是要充分考虑其公平性, 这样的政策才具有强的可操作性。为保证激励机制的公平性, 我们制定的政策中主要考虑以下几点:不同区域内的人或同一区域内不同行业的人销售任务有所不同;不同区域的销售收入总体指标和工作侧重点有所区别;打破原先以销售量为主的考核指标体系转而以销售利润为主, 销售量为辅的考核指标;新老客户奖励比例不同, 鼓励开发新客户, 加大开发新客户的提成比例, 而对于老客户, 我们更强调维系关系, 把提高服务水平作为考核指标等等。以上设计都为了体现政策的公平性。

结果考核与过程考核并重原则我们主要面向工业客户, 销售业绩是需要努力工作才能获得的, 并且销售业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还受企业对市场的支持力度、区域市场潜力等因素影响。另一方面, 只强调结果的考核会导致销售人员只顾眼前, 甚至可能出现内部不正当竞争的情况, 而不去做暂时不出销售业绩但又很重要的事情。所以我们的激励机制充分考虑了这些。我们把以前的年度考核缩短为每个月进行绩效考核, 其目的主要是为了实时把握销售人员的工作状态、工作方向, 对其工作中出现的偏差能及时予以指正。只有高质量的过程, 做好过程中的每个细节才能达成令人满意的结果。

三、多样化的激励手段

根据马斯洛理论, 不同人以及同一个人在不同阶段需求都是有差别的, 它把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次排列。人的需求既包括物质需求也包括非物质需求, 相应的, 可将销售人员的激励因素分为物质因素和非物质因素。因此, 在激励手段的选择上, 我们充分考虑了公司内部销售人员的多样化需求。充分考虑销售人员的内心需要, 将物质激励和非物质激励相结合, 不断强化他们的行为动机, 从而实现企业和员工的双赢。

以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户, 能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈, 市场开拓能力相对是弱势。在分配区域时, 尽量把市场份额相对较高的区域交给其管理, 发挥其维系老客户关系的特长, 使用的激励制度也应具有更高、更具体化的考核指标, 更短的考核周期来促使他们提高自己的工作积极性。

对于成就感需要为主导的销售人员, 其强烈的成就动机本身就是最大的激励, 给予他们富有挑战性的、难度大的工作任务, 如将新的市场交给其负责, 带领年轻销售人员攻克“难啃”的客户, 并提供培训和学习的机会来提高营销技能, 所有这些对其都具有很强吸引力的激励手段。

而对于以权力需要为主导的销售人员, 他们渴望得到上司和同事的认可与尊重, 渴望自我管理权限的扩大, 拓宽他们的晋升渠道, 把他们作为后备管理人员培养, 并授权其部分管理职能, 具有良好的激励作用。

管理授权, 逐级负责的工作方式授予优秀员工部分管理职能, 销售部门四个层次的员工采取由低向上负责制, 即销售工程师对管辖自己的区域经理 (或行业经理) 负责, 向其汇报工作, 依此类推, 最后, 部门总监直接对公司主管销售和市场的副总经理负责, 直接向其汇报工作。这种方式并不是简单给销售人员划分等级, 我们的目的是通过这种形式, 摈弃以前销售人员之间缺乏沟通, 常年单打独斗的局面, 促进区域内部人员之间相互合作, 增强团队战斗合力, 共同应对外部的市场竞争。同时, 各区域之间也能形成良性的内部竞争, 当然, 我们更强调区域之间的交流和配合, 以体现整个销售团队的凝聚力。更重要的是:通过这种管理授权, 可以调动优秀人才的工作积极性和主观能动性, 发挥更多人的聪明才智, 增强整个销售团队的市场竞争力。也为公司选拔梯队管理人才提供了有效途径。

销售激励政策实施效果分析自销售政策执行3年以来应该说取得了显著的效果。主要表现在:销售部门所有人员的积极性明显提高, 销售业绩每年以超过30%的比例增长, 较政策实施前的业绩停滞取得了长足进步;由于实行了季度核算, 销售人员对货款的回收更加重视, 加快了资金的回笼, 使得公司整个现金流保持良性循环;销售团队凝聚力得到加强, 由于采用区域和大区管理的模式, 打破了原先各自为战的局面, 区域内人员的交流与沟通增强, 增强了战斗力, 提高了项目的成功率;加强了团队凝聚力, 每个人都可从他人身上取长补短, 共同进步。

需改进之处:任何一个销售管理制度都不可能十全十美, 况且每个制度都有其阶段性, 随着市场的不断变化, 团队配合在项目中愈发显得重要, 因此, 销售业绩的统计也将变得复杂, 激励机制也应作出动态调整, 下一步的业绩考核应体现出项目运作过程中个人和团队之间绩效比例, 即在一个项目里到底多少算作个人功劳, 多少算作团队功劳。

摘要：销售作为企业的龙头, 销售团队的战斗力关系到企业的竞争能力, 甚至生死存亡, 因此, 如何有效激励销售团队成员一直是企业关注和研究的重要课题。而激励手段要考虑销售人员的个性化需求, 绩效考核要本着公平的原则, 过程和结果考核要并重。

关键词：激励机制,薪酬待遇,绩效考核

参考文献

[1]杨战兵.《销售人员关键指标与激励报酬结构设定》, 《财务通讯》, 2006年第11期

[2]汪志刚.《销售人员激励的经济学分析》, 《江苏商论》, 2010年第10期

[3]王慧.《商业时代》, 2007年23期

奖金能否提升人员销售业绩 篇3

尽管营销组合包含的工具较为丰富,例如价格、促销和广告等,但是人员销售仍然是不可或缺的,尤其对于B2B的企业来讲,人员销售是整个营销组合中最为重要的元素。

当然,销售人员也会是企业大量成本支出的主要去向,Albers 等在2008年的研究中表明,美国大约有2000万销售人员,其产生的费用大概占公司总体销售收入的10%左右,而且这只是平均水平,而在个别行业这一比例高达40%。此外,Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究结果显示2006年全美企业在销售人员方面的支出达8000亿美金,约为广告支出的3倍。那么人员销售的投入产出比如何呢?在美国,销售收入的人力成本投入弹性为0.35,销售收入的广告投入弹性为0.22;而价格弹性最为显著,为2.62。

既然人员销售的有效性和重要性毋庸置疑,那么什么样的销售人员薪酬结构更为有效呢?工资、提成和奖金在销售人员整体薪酬中如何分配更为有效?

2010年10月哈佛大学商学院的Thomas Steenburg,以及另外两位来自耶鲁大学管理学院的Doug J. Chung和K. Sudhir以工作论文的形式对如何设计有效的销售人员薪酬结构作了更为全面的论述,通过动态结构模型研究奖金对销售人员绩效的影响。

销售奖金有利于增加销售人员绩效。文章通过建立薪酬结构模型进行数据检验表明,企业通过采用销售指标+奖金(分配销售业绩指标,并根据指标设立相应的奖金)的模式在完成销售业绩和提升销量方面最为有效,但该基本模式需要解决相关后续问题,即超额完成业绩指标的销售人员采用何等辅助薪酬方案,以及奖金的发放频率该如何设计,文章也对这两个问题进行了深入研究。

对于超额完成指标的员工对超额部分划分等级,然后根据不同的等级设立分段提成佣金,文章通过两步骤的动态结构模型检验表明超额指标佣金提成有助于保持最好的销售团队销售业绩。

对于奖金的发放频率,研究通过数据分析表明季度奖金制度是一个相对连续的销售业绩跟踪和及时奖励机制,研究过程表明如果采用年度奖金,那么在前两个季度,销售人员一般不能够完成指定的销售额度,最终导致年度销售指标不能达成。而季度奖金的发放有助于确保全年销售业绩的实现。

销售人员业绩承诺书 篇4

部门：销售部

姓名： 身份证号：

家庭住址： 性别： 学历： 职称： 明示承诺内容：

根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《行政处罚暂行条例》等法律法规，为切实提高自身的自律意识，履行好岗位职责。

我自愿向公司作如下明示承诺：

我明示：

1、做好本人负责的销售区域的销售工作。

2、做好客户审查、客户风险评估，客户信息的整理及催要、销售客户资料及合同签订的真实性、规范性、及时性等合同的签订工作。

3、做好后期风险管理工作。

4、(销售总经理对整个销售环节负责，含销售客户资料及合同签

订的真实性、规范性、及时性及后期风险的控制等)

我承诺：

坚决按照公司规章制度办事，遵纪守法，依法依规开展业务工作，在工作中贯彻落实责任体系长效机制。

有下列行为之一，并因本人故意或者重大过失的，我自愿接受公

司的经济损失和承担相应的法律责任：

1、因工作失职或工作重大失误，给公司造成经济损失;(如：不按公司规定办理客户资料、不按公司规定保证合同签订的真实性、规范性、及时性。

2、严重失职，营私舞弊，给公司造成重大经济损害与损失，并产生极其恶劣的影响;

3、严重违反公司规章制度构成解除劳动关系的行为;

4、严重违反《中华人民共和国刑法》、《中华人民共和国民法》极其相关法律法规，构成解除劳动合同关系;

本明示承诺期限：本人在职期间及本人销售的所有车辆结清之前均有效。

如果针对该承诺书发生纠纷，应通过友好协商的方式解决，协商不成均应到南阳时卧龙区人民法院提起诉讼。

承诺人：

销售人员没有销售业绩 篇5

一、关于销售人员提成及奖金

(一)基本要求：

1.正式员工：每位销售人员每月基本任务为10000元，销售人员每连续二月未能完成基本任务的，共扣基本工资500元。2.试用期员工：每位销售人员每月基本任务为5000元，连续二月完成基本任务可转正，连续二月未能完成基本任务双方协商是否解聘

(二)提成计算方法

含税销售毛利＝进销存系统（锐和系统）所体现毛利润*(1+17%增值税)

提成基数Q=含税销售毛利润-返款或回扣-运费-其他费用

1.正式员工按以下比例分四档提成：

A:提成基数Q从0元~10000元，基本任务不提成0%； B:提成基数Q从10000元~15000元，按10%提成； C:提成基数Q从15000元~50000元，按15%提成； D:提成基数Q从50000元以上，按20%提成。

举例：

例1：销售甲本月完成含税销售毛利28000元，各项费用合计是5000元，即：28000元减费用5000元后提成基数为23000元，分段提成如下：

应得提成＝10000元*0%+5000*10%+8000*15%＝1700元

例2：销售乙本月完成含税销售毛利60000元，各项费用合计是5000元，即：60000元减费用5000元后提成基数为55000元，分段提成如下：

应得提成＝10000*0%+5000*10%+35000*15%+5000*20%＝6750元

2.试用期员工按以下比例分四档提成：

A:提成基数Q从0元~5000元，考核标准不提成0%； B:提成基数Q从5000元~10000元，按10%提成； C:提成基数Q从10000元~45000元，按15%提成； D:提成基数Q从45000元以上，按20%提成。

(三)奖金

正式员工年终奖金按以下方法发放：

A:年提成基数总额达到50万元-60万元以内，奖金10000元

B.年提成基数总额达到60万元-80万元以内，奖金20000元

C.年提成基数总额达到80万元以上的，年终大奖（等额于10万元的奖品）

(备注：2010年，在销售环节上，XX可对销售报价、调货换货负责控制。请大家配合工作)

二、关于现库房人员的分工

(一)库房重地在上班时间必须有库房人员留守，中午休息时间至少留一人值班，每一次库房人员加班不得超过2人。

(二)取消原规定库房整体奖罚制度，将实行个人奖励制度，做好本职工作且出色完成做到无投诉无出错，公司根据个人表现按季度奖罚。

三、执行时间：2010-01-01起执行

销售人员没有销售业绩 篇6

目的：鼓励先进，鞭策后进，公司与个人双赢

原则：多劳多得，少劳少得

一、汽车销售人员薪资实施办法

工资=（N1+ N2 +N 3…….+N n）×系数a+精品提成+保险提成1、车辆提成Nn——某种车型提成之和

系数a——销售过程中综合指数，a1×a2×a3……an

a1:A卡生成率系数

a1=销售员A卡生成率

（公司确定月平均每人生成A卡率+当月实际平均每人生成A卡率）/2

a2:试乘试驾比例系数

a2=销售员试乘试驾率

（公司确定月平均每人试乘试驾率+当月实际平均每人试乘试驾率）/2

a3:成交率系数

a3=销售员成交率

（公司确定月平均成交率+当月实际平均成交率）/

2an:修成系数——遇资源配给、国家政策及丰田商务政策的调整而修定

2、精品提成以每台车销售的精品额为考核标准——3000元/台

（2）4500元/台——以上提精品销售额4.5%

（3）4000元/台—4500元/台提精品销售额4%

（4）3500元/台—4000元/台提精品销售额3.5%

（5）3000元/台—3500元/台提精品销售额3%

（6）2000元/台—3000元/台提精品销售额2%

（7）2000元/台以下提精品销售额1%

3、保险提成A.新车保险

商业险计入保险提成依据，交强险与第三者险不计入提成依据，只计入保险比例。（市内四区、旅顺、开发区）

（1）投保率90%以上提保费总额4%

（2）投保率80%—90%提保费总额3%

（3）投保率70%—80%提保费总额2%

（4）投保率60%—70%提保费总额1.5%

（5）投保率60%以下提保费总额1%

B．续保

续保每台提保费4%

二、综合人数工资考核办法

1、信息员工资

信息员工资=基本工资+奖励工资×β

奖励工资——每月1500元

β系数

β1——月计划销售数

β2——全年销售计划/122、接待人员工资

接待人员工资=基本工资+奖励工资×aA×a试×β×γ 奖励工资——每月500元a

γ系数

γ——实际接待数

（月计划接待数+销售人员实际接待数）/2

aA——公司实际A卡完成率公司月初设定A卡生成率

a试——公司实际试乘试驾完成率公司月初设定试乘试驾率

3、上牌员工资

上牌员工资=基本工资+月上牌台数×15元/台

4、库管工资

库管工资=基本工资+月交车台数×5元/台

5、展厅经理工资

展厅经理工资=基本工资+展厅销售台数×40元/台×аA×а aA： A卡完成比率 试×а成a试：试乘试驾比率

a成：成交比率

a成——公司成交实际完成比率

公司设定完成比

备注：CS满意度

1、出现一般问题100元

情商与销售业绩关系的探讨 篇7

关键词：销售业绩,情商,人际关系

引言

销售就是提供客户特殊利益的商品,满足客户特殊需求的活动。销售是一场销售人员与客户之间心灵碰撞。销售人员要想提升销售业绩,就必须使买卖双方都成为这场情感战的赢家。销售人员可以获得极高的经济收入,也可能只拿到微薄的薪酬,这主要取决于销售人员的销售业绩。一个优秀的销售人员除了勤奋工作以外,还必须具有高超的情商,保持良好的心态,把握顾客的购买心理,从而提高销售业绩。

一、情商的概念

情商是控制自己的情绪以及处理人际关系的能力。现在人们普遍认为,情商水平的高低对一个人能否取得成功起着极其重要的作用,有时其作用甚至要超过智力水平。实践证明,销售工作的成功20%取决于智商,80%取决于情商。情商有如下几个方面的内容:认识自己情绪的能力;管理自己情绪的能力;自我激励的能力;认知他人情绪的能力;保持良好人际关系的能力。

高情商者则善于控制自己的情绪,及时消除自己的不良情绪,阻止感情激动,豁达开朗,不被坏情绪所影响。低情商者往往都控制不住自己的情绪,脾气如同火山爆发,小不忍则乱大谋,事业毁于一旦。

二、情商与销售业绩的关系

根据二八法则,销售人员的成功,20%是靠专业知识,80%是靠经商能力。销售业绩的高低受其情商的影响很大。情商高的销售人员比情商低的拥有既多又好的人脉,比情商低的较少地受到坏情绪的影响,也更容易地适应社会环境的变化和把握商业机会。情商高的销售人员能更明智地利用情绪,更好地利用商业信息做出最佳决断,更准确地认知决策,创造性地完成销售任务。

(一)认识自我,胜任销售

人贵有自知之明。人最强大的力量来源于人的自身、信念与认知。自我感知力就是与人交往、做销售的基础与前提。对于销售人员来讲,要发现自身的优势和劣势,自己最擅长干什么,最应避开做什么。销售人员应积极正面地看待自己长处,清醒认识自己的短处和弱点,主动面对自我,有意识地克服缺点和不足。

1. 了解自己素质水平的高低,才能知晓胜任销售的程度。

作为一个销售人员,应该认识到自己能否胜任这个销售岗位,自身的脾气性格、身体素质、敬业精神、专业知识等方面能否满足岗位的要求。

2. 了解自己应变能力的强弱,才能驾驭错综复杂的销售市场。

销售人员面对不同的客户人群、不同的销售市场,要有很强的应变处事能力。针对不同群体,要因人、因事、因环境变化,采用不同的营销策略,区别对待,最大限度地满足客户的需求。

3. 了解自己工作成败的原由,才能使销售业绩不断上升。

今天销售业绩上升,要总结经验;明天继续发扬光大,不断取得辉煌。与客户没有成交,销售业绩下降,首先应检查自己的工作是否有失误,哪方面工作没有做好,切莫把责任归咎于别人,一味地埋怨对方的不合作,更要找出问题的根源,彻底解决。

(二)管理自我,满足客户

1. 管理好自己的时间,才能拓展销售业绩。

在销售工作中,守时就是信用,浪费他人时间等于谋财害命。管理好自己的时间是做好销售工作的前提条件,有效地分配和利用时间,能够全面地提高销售业绩。管理好自己的工作时间,给客户带来方便,使顾客满意,也是拓展销售业绩的一个重要举措。

2. 管理好自己的情绪,才能赢得客户的信任。

心态决定成败。优秀销售人员需要一个积极向上的心态,而不是沮丧、失望、消极的心态。好的心态带来好的心情,带来工作的愉悦,也会提升销售业绩。销售人员每天面对不同客户群体,有体谅销售人员的,也有刁难商家的,遭遇拒绝、埋怨、白眼甚至谩骂的,都时有发生。所以要调整好心态,耐心诚恳地对待顾客,化解各种危机,赢得客户信任,方能提升销售业绩。

3. 控制住自己的冲动,才能有条不紊地提高销售质量。

冲动是魔鬼,冲动是不成熟的表现,冲动是销售高手的大敌。销售人员在商业大潮中搏斗,要以敏捷的思维、理性的态度做好销售工作,切记一时冲动,以服务客户为宗旨,有条不紊地提高销售质量。

(三)自我激励,不断进取

不想当将军的士兵,不是好士兵。要不断提升销售业绩,自我激励非常重要。有了奋斗目标,就有了努力的方向。作为一个优秀的销售人员,就应该有一个切实可行的进取目标,努力获取更大的市场份额,想方设法地提升销售业绩。

(四)识别他人,激发购买

知己知彼,方能百战百胜。既要了解自己的能力,也要摸清顾客的情况,这样才能有效地开展销售工作,取得最佳的销售业绩。情绪唤起购买。销售人员在销售工作中要即时识别顾客情绪,善于观察,了解顾客的需求,了解顾客最关切的是什么,顾客想要的是什么,什么能激起他们购买欲望。激发顾客的正面情绪,抑制顾客的负面情绪,从而提高销售业绩。

(五)维系关系,扩大销售

销售过程就是沟通,沟通前提是良好的人际关系。反之,没有良好的人际关系,销售业绩的提高就无从谈起。作为一名销售人员,必须具备超常的人际交际能力,应当具有良好的个人素质和道德修养,具有极强的个人魅力和冲突处理能力,善于沟通,领导才能出众,创新意识强,团队合作精神强,还必须为人诚实,有远见,有才干,有鼓动力,公正,大度。销售行为能被众多的消费者所认可,赢得公众的信任,销售业绩就会不断提升。

三、提高情商,提升业绩

销售人员没有销售业绩 篇8

协作销售可以带来定制化的产品、或产品和服务的捆绑，从而为B2B企业带来丰厚的利润。因此，尽管与客户建立协作关系的工作可能复杂而耗费精力，公司决策者们仍须迎难而上

对于B2B公司来说，和某些特定的重要客户建立十分牢固的协作关系，至关重要。

20世纪90年代中期，全球铝业巨头美铝公司开始在轮子和铸造产品部门投入更多的精力和注意力，为几个汽车制造商开发定制化产品。这项开发工作的结果是产生了一些更有特色的（通常有自主专利的）针对特别版的大切诺基（Grand Cherokee）吉普车、福特的超级任务卡车和特长版悍马的铸造铝车轮。最后，该公司与原始设备制造商（OEM）的合作突破了仅开发新产品的层面，而延伸到了产品推广、营销和售后服务。在过去的10年，美铝公司的市场份额从5％上升到35%。

大约在6年前，包装品供应商Sonoco公司投入更多的精力，帮助快餐食品制造公司Lance决定其产品线的理想包装。其中一项改进是在Lance旗下的船长面包等品牌的打包快餐上使用苯胺印刷的包装薄膜。像这样的改进可以极大地降低包装成本，因此Sonoco被Lance评为其“2002年度最佳供应商”。当时，包装品行业内大多数公司增长速度缓慢，或者说正在萎缩，可是Sonoco公司在200l至2004年期间的年收入增长为7％，利润增长为18％。无疑，如此优秀的业绩部分应当归功于这样的协作关系和其他类似的因素。

很清楚，协作销售可以带来定制化的产品（如美铝的车轮）或产品和服务的捆绑（如Sonoco的包装），从而为B2B公司带来丰厚的利润。然而，集中的协作同样是一项十分复杂和耗费时间的工作，许多将要成为协作销售商的人未能处理好这种复杂性。在一些情况下，买方和供应方未能发现价值的独特来源。在其他情况下，供应商并没有实现对协作至关重要的跨业务单元、跨地理位置协调。还有一些公司找到了略为成功的方法，但由于资源太过密集，收益不大。由此，根据麦肯锡公司最近的一项对财富前1000家公司200多名销售执行官的调查发现，近半数的协作销售方仅从它们的努力中获得了少许的好处，1/4的公司在那些关系中实际亏损。

然而，根据我们的调查显示，通过这种协作举措，主要销售商的收入和利润平均都增长了20%以上。这些公司的执行官首先从很好地了解客户经济学开始，并且让合适的客户人员（从产品开发人员到采购代理商）参与联合战略会议，共同去发现对彼此都有利的机会。他们同时也会审视内部组织的问题——仔细地选择通常来自销售部门以外的协作经理，系统培训该领域的客户团队，有目的地让高级执行官参与，对激励机制进行最好的调整。

怎样发现价值

一家大型消费品公司的经历突出反映了在寻找有利于双方的合作机会中会遇到的困难。该公司建立了一个客户咨询委员会，它是由全世界各地针对几家大客户的销售人员组成的。尽管委员会成员定期会晤，但是并非全体成员都能够获得有关客户量、收入、价格和利润的数据。即使有时主要的客户通过寻求全球或地区价格交易而提供了机会，但由于委员会缺少知识和客户关系，因此只能做出价格让步。如何改进才能避免类似的陷阱？

了解客户经济

将该消费品公司的做法与美铝公司、巴斯夫公司做比较，我们可以看到：在美铝，销售团队在客户销售周期的关键时期，每周都要举行会议，并在对客户经济深入了解的基础上发展战略。审查客户的价值链是一个非常重要的起点。在一个非常有名的案例中，巴斯夫公司努力为其汽车原始设备制造商客户寻找新的价值来源，最终赢得客户的油漆库的经营权。

要将经济洞察力变成价值链上的具体要素，则需要具体的行业知识。因此，没有什么方法可以替代通过访问业内人士、参加贸易展示会，去发现客户运行的领域中有哪个方面若得到改善则可以产生最大和最快的回报。

在一个最佳做法案例中，一个耐用消费品供应商进行了深入的末端客户研究，包括了解其中一家重要的零售客户处购买者的购买偏好和模式。因此供应商就可以与客户进行协作，展开长期的产品类别规划，管理产品结构的变化，定制营销活动，改善店内销售和服务水平。

让客户参与

了解了以上知识，销售团队现在已经准备好与客户人员共同合作。此时，企业间的联合战略会议的作用将非常微妙。比如，美铝不仅组建了由本公司人员和客户人员组成的团队——该团队包括供应链专家、运营经理和能够证实协作举措带来的潜在经济影响的研发工程师，还安排自己的销售团队经常在客户处会晤。

若供应商和客户正在寻求公司范围内的机会，那么团队必须包括来自于许多地区和业务单元的人士，这一点非常重要。在极端的情况下，客户的参与和团队的支持会立刻发生在许多行业的交汇处。比如，在20世纪90年代末期，在与禽类处理商和零售商进行了具体的磋商后，希悦尔航空公司对其专利的真空包装流程进行了改进。这个解决方案减少了损坏率以及对包装产品材料的浪费，使得零售商即使在对终端消费者价格不变的情况下仍能将禽类产品的利润提高75％。这项解决方案与其他的协作创新使得希悦尔自2000年起销售额上升了24％。

如何塑造成功的协作销售团队

在与客户初步接触的前后，供应商的内部组织问题都可能会给成功设立路障。根据地理或产品划分的业务单元主要只关注它们自己的责任，通常它们单元内部的流程也很少，它们也很少有耐心进行一些虽有利于整体但不利于其自身损益表状况的协作工作。因此，同一个供应商不同业务单元的销售人员在接销售电话时可能互相撞车。甚至，不同业务单元的销售人员会向同一个客户推销不同的产品和服务。所有这些行动都可能破坏客户对协作关系带来的“一面性”的期望。

以一家大型服务公司试图让客户参与全球运作为例。当客户的业务单元领导有了采购权之后，情况就出现了问题，因此供应商就很难通过跨业务单元协作的方法找到机会。在进行了持续12个月的努力之后，供应商仅抓住了5％的潜在机会。

有效的合作取决于有丰富经验的、能够消除障碍、统一各方参与者的客户关系经理（或协作经理）。此外，成功的销售团队还需要受过良好培训的跨职能团队、高级管理层的帮助和能够让所有人共同努力的激励机制。

选择正确的协作经理

虽说协作经理当然需要能与客户打交道，但他们必须要胜过那些死缠烂打的销售人员。由于供应商总收入往往会和某次重大的协作销售息息相关，所以，协作经理候选人必须是位能干的业务经理，但一些高业绩的销售人员不一定有这样的特质。此外，协作经理必须获得他们自己的资深领导和客户的尊重。衡量一个人是否能成为协作经理的重要标准包括：他是否有跨职能部门、业务单元和地区的个人网络，从而能够根据客户的特殊需求来安排资源？他是否能够与客户组织内的相关高级执行人员进行战略业务讨论？

发展客户团队

若没有强有力的支持骨架，协作经理很难成功。典型的客户团队成员必须有深广的产品知识、工程专业知识、快速和有利地达成交易的定价能力、谈判和简化跨业务单元合同书写的法律技能和推进售后支持的服务经验。确保一个团队有必要的售前和售后的专业知识意味着需要许多成员，通常要10个以上，有时多达50个。

让资深执行官参与

有时资深领导的口头承诺是让整个组织关注协作工作的起点。此外，在一些成功的协作销售商处，总有一个或多个资深领导监督核心客户关系。比如，在博世公司，11个高级总裁中的每一位都与一名主要的原始设备制造商客户联系在一起；IBM则引入了由高级总裁牵头的单独团队，关注重要的客户。

美铝公司也为此专门维持了其协作客户关系的虚拟团队。这个团队由业务单元的资深领导资助，这些领导发挥了积极的客户管理作用。此外，在2003年，该公司创建了首席客户执行官这个职位，以监督所有业务单元。

当通用电器的董事长兼CEO伊梅尔特还在GE塑料集团任职时，他每周都会安排与每个销售执行官进行通话，总结客户计划和处理任何问题。他还一直强调，每周要访问一名重要的客户。伊梅尔特的亲自参与，让客户认识到他们是重要的，也让内部团队意识到协作工作是重要的。这种工作方式也使伊梅尔特与销售团队每日面对的挑战密不可分，有利于消除前进道路上的一些障碍。

高级管理的第2个重要作用是让人们对合作的目标负责——这个角色可能是协作经理无权扮演的。因为高级领导可以敦促销售团队建立和实现增长目标，平衡提供产品的范围。

建立激励和补偿机制

销售人员没有销售业绩 篇9

销售人员应该注意以下几点：

一、重视、珍惜每一位顾客，要对每一位艾上乐品顾客都要认真耐心对待，真诚为顾客寻找适合顾客的货品。不要以貌取人，不要在直观上认为她不会买的。要永远记住每一位顾客身后都有250个潜在顾客。可能她自己没有钱买，但是让她喜欢，让她享受到我们的“美丽”，她一定会让朋友一起来分享。这时我们何愁没有顾客。

二、开门营业时，门口附近若看不到销售人员随时做好迎宾工作的身影。这样往往会让那些在门外徘徊犹豫的顾客望而止步，影响了我们卖场气氛。请记住招呼成功，便等于销售成功了一半。

三、接待顾客时，销售人员不要受顾客控制(例如：跟着顾客转，问顾客想买什么，喜欢什么，喜不喜欢啊，当自己推荐给顾客衣服一遭到顾客拒绝，就不敢再推了。)要有自己的思路来引导顾客，要跟顾客拉近关系，跟顾客聊天，从聊天中了解顾客的需求和喜好，再有针对性的推荐，然后说明自己推荐的理由。

四、顾客看中一件衣服时，不要就拿这件衣服给顾客试穿，不要等顾客穿好衣服出来了，再问顾客拿条裤子配起来好不好。请记住一定要拿整套给顾客试穿。这样才能为高单打下基础。

销售业绩整改报告 篇10

1、天气下雨：统计进店率，调解卖场氛围，做产品知识培训，陈列跟换

2、客流很少：统计进店率，分析进店顾客，提升试穿率，卖场可以做一次大扫除

3、导购状态不好：沟通状态不好的原因，是生活还是工作，进行调整、跟进

4、货品问题（畅销款补不到货、断码严重）：开发类同款的卖点，进行重组搭配销售

5、vip消费下降：每周短信回访、了解顾客的需求，购买时适当送点小礼品

6、连带：提升导购的搭配能力、备选意识的加强，成套给顾客试穿

7、要求打折：介绍产品的优点和做工，和其他同类品牌对比，利用空余时间到其他品牌去试穿衣服，了解别人的优质服务，优点可以学习

8、卖场没有活动（缺少赠品）：根据店铺的需求和做好促销计划的同时适当配一些对销售有提升的赠品

9、衣服做工、质量差：每上新款陈列完后，导购修剪衣服线头和确保衣服没有次品的情况下上架，有问题的收进仓反映到公司从而提升做工和品质感

10、备货不足：上货3天内做完新款的fab和搭配，同时看中畅销款补货，或是一周内根据销售补货，每次搞活动前补足货品

11、库存掌握不熟：每周考核库存一次，交接班会议中店长通报库存较大的款和畅销款的库存量

12、试穿率低、成交率低：培训导购与顾客的沟通和赞美顾客，从中了解顾客的需求，提高试穿和成交率。空场店长带领导购一起做销售演练

13、销售技巧弱：针对销售较差的导购，店长在现场做销售培训和导购在接的每一顾客店长或销售强的导购帮助总结和分析每一单从中得到提升

14、团队配合差：大家讨论配合之间存在的问题，通过沟通和班次的调整，利用互补来进行调整

15、专业知识不强：通过公司的培训和定时的检查

16、非销售语言较少，不了解顾客的需求：规定每进店顾客都要赞美2点以上，空场做演练

17、空场店铺氛围没有调整好：利用空场，做销售演练、导购试穿卖场衣服做fab和培训

18、店铺人员的调动，人员不稳定：让员工有较强的归属感

19、店长的管理能力：通过培训提升店长的能力 20、附加推销和备选做的不够到位：规定店铺对每一顾客试穿做好两套左右适合的款作为备选，可以利用收银后做推销和利用配件类产品篇二：针对业绩下滑网点的整改方案

针对业绩下滑网点的整改方案 1，整改网点的九月份货品结构进行调整。

现状：目前由于七八月份销售业绩较差，部分主管在这两个月期间店铺上了较多的特价货品，同时加上公司特价货品本身较少，所以店铺所上的特价货品并未进行合理分析就上柜，导致在8月份新款货品上柜以后被特价货品产生冲击，直接影响了正价货品的销售。导致特价销售业绩不高，正价销售也不理想！

调整方案：一类网点九月份减少特价货品比例，且保留在店铺的货品款式进行分析，确保不对正价货品产生冲突！避免因为店铺产品的雷同导致正价商品销售的减少~ 整改时间：方案通过之后三日内进行调整完毕！执行 人;各店铺主管 检测 人：程总，徐总

需要的实施条件：品牌的认可和配合 2，整改网点月度业绩分解明细的方式调整 现状：虽然前期某些店铺初步进行了月度的业绩分解，但是相对比较笼统，不具体！仅仅停留在个人的每天业绩数字，缺乏相应的工具进行检测和指导，因此建议针对业绩分解此项工作进行调整。调整方案：通过三要素的具体数据分析进行业绩分解，细化，同时主管与店长必须每天通过当天的三要素数据统计来作为明天的工作重点，从而达到指导店员销售指标完成的目的！表格如下：

以往我们在当天销售结束后即使想对店员进行销售总结和分析，也会因为缺乏数据和方法而简单笼统的说几句鼓励的话，没有具体的方式进行沟通和指导，所以通过三要素的实际完成情况用具体的数据进行销售总结和分析！

整改时间：方案通过之后即日内进行实施 执行 人;各店铺主管与店长 检测

人：程总，徐总 数据提供：两日一次篇三：提升原店销售业绩整改方案

提升原店销售业绩整改方案: 进入5月份后，店铺的整体销售业绩不理想，加盟商心态比较浮躁，导致很多加盟商无心经营店铺，普遍认为店铺生意不好是公司不改变造成，将矛盾指向公司；进而公司和加盟商之间形成一道隔阂，如果不能早日化解这个隔阂，最后的结果就是撤店。为了缓解这类隔阂的发展，总部初步计划在下半年进行如下几个方面的业务完善： 1.在各个口岸举办大商交流会（三个或四个以上店铺的加盟商参加）希望通过交流，了解目前加盟商的心态，对公司未来发展的看法及建议； 了解真维斯品牌在当地的竞争力和影响力，如何重树加盟商开店的信心； 了解竞争对市场运作情况，找出新市场开发突破点； 2.大店巡店（年销售在300万左右的大店）

通过巡店了解目前店铺运作中存在的问题；

通过改善店铺陈列或调整货品机构，促进店铺销售业绩提升； 3.口岸加盟区长业务培训

口岸加盟部同事心态培训（主要在目前竞争压力下，如何保持清醒头脑应变各项工作）；

口岸区长销售技巧及前台系统应用管理培训（主要通过数据应用及时把握店铺货品，及时处理清货；通过串销点的提升，带动店铺销售）4．口岸区长集体巡店及现场带教培训

针对店铺存在的问题，大家给出合理改善意见；

通过大家的力量结及时解决存在的问题；

发挥团队的配合意识； 5.口岸内部业务交流

协助口岸简化业务流程； 6.跟进店铺补货

区长在巡店的过程中，将店前反映比较好的货品通知加盟商补货，稳定店前销售。

希望通过总部与口岸的共同努力，改善加盟商的店前运作，稳定区长的工作心态，完善对店铺的日常管理，促进销售业绩的提升。篇四：销售部整改方案

济南金力液压机械有限公司销售部整改方案

一.销售部现状 1.销售部的每位员工职责不明，责任不清，没有具体的约束制度，全凭自觉与老板口头催促，互相攀比、埋怨，做多做少都会平均分到提成工资，这种情况人员越多矛盾就会越明显。严重制约销售队伍的工作效率，也无法扩大队伍，不符合公司长期发展的目标，更不符合正规公司的销售模式。现在内部矛盾已经很突出。2.欠款太多，8个月以上欠款有140余万。截止到现在总欠款应该在300万左右。资金周期太长，占用成本太高，严重制约公司的发展。举例说明：8个月以上的140万平均欠款在1年以上，如果能在1年前收回100万注入公司，则这100万的效益按20%利润计算，一个资金周期4个月会创造20万的利润，一年则有60万的利润，也可以这样说，收不回这100万，我们一年的损失就是60万，需从银行贷款100万的话，则利息大约要付12万，也就是说资金占用成本就是12万，再加上效益损失60万，一年以上的长期欠款让我们损失了大约72万。

3.新产品没有完善的销售策略，销售难度大，没有近期目标。

二.改革方案 1.鉴于以上第一条，徐、薛、程、刘分为两个工作组，每组两人。整理公司现有网站，把各种信息渠道平均分给两个工作组。对两个工作组分别考核业绩，每个工作组的两人提取工作组绩效工资。2.制定强制回款制度，把回款进一步纳入工资考核，对有超期欠款的工作组实行罚息政策，以使责任人高度重视回款。例如：对超期2个月以上的欠款额对工作组实行每月罚息2‰，资金周期是衡量一个公司效率的重要指标，完全不能忽视。3.新产品（包括修剪机）制定鼓励政策，把新产品的考核与传统产品区别开来，制定奖励政策以调动积极性。例如：每销售一台清淤机奖励工作组1000元，这将会大大提高销售人员的积极性，主动性。现金奖励完全不会影响公司利益，销售员的积极性完全可以对产品高卖1000元，单价提高1000元很容易，最重要的是会增加销售数量。这样公司与销售员都可以得到很好的利益，何乐而不为。况且这个政策可以是临时的，灵活的，每月、每个季度都可以调整，这在公司里叫过程考核。4.适当增加过程性考核，销售部每人每天上报销售科长客户信息登记表，每个月不少于24次，少一次扣工资10元。每周上报项目进度表，少一次扣工资20元。销售科长每周上报总经理销售科的项目进度表与销售任务分解表，每少一次扣工资50元。每月财务算工资时总经理及销售科长向财务通报过程考核情况。这样每个销售人员的工资组成为：基本工资+工作组当月回款额×6‰/2+新产品销售奖励-当月回款罚息-过程罚金。篇五：员工销售业绩未完成的检讨书

员工销售业绩未完成的检讨书

尊敬的销售部经理：

非常抱歉!让您在百忙之中抽出时间批评教育我。此刻，我已深深认识到自己错误的严重，我错了!我在近一个月的销售产品的工作期间存在工作懈怠、疏忽大意、工作积极性不高等问题。这些问题直接导致了我没有完成销售业绩，而且我没有完成的不是一点两点，而是很多额度没有完成。公司下发我这个月完成两万元的销售额，我仅仅完成一万一千多元，还有很大一部分额度没有到限。

面对错误，我感到深深的自责、懊悔，我真的觉得很惭愧，对不起经理日常对我的关心和照顾。经过面壁思过，我已经深刻地决定了，我不能够忍受其他同事对我‘吃闲饭、吃底薪’的诋毁，我一定要有所行动：

销售人员没有销售业绩 篇11

1.定位要清晰，适合什么性格、什么职业、什么年龄，要让具体的目标客户群一眼识穿“这就是适合我的”感觉。

2.营业员要对自己的品牌有清晰的认识和了解，品牌定位、个性、历史、江湖定位、竞争对手、行业情况、目标客户群等等，一个对自己品牌都没信心和不熟悉的导购人员，顾客对品牌怎么会有信心呢？有许多代理商未给导购人员进行充分的培训，将销售压力放任给店长，这是非常不负责任，也是对品牌、销售伤害非常严重的事情。

二、产品

1.缺货是“销售杀手”，库存定期清点、销售预测、货品调整争取、断码货品记录等，无论如何，必须保证货品的齐全和质量，你必须能够清晰知道什么货品放哪、还有哪几码、哪几种颜色、存货量剩多少、适合怎样的顾客。如某品牌店为了与其他门店争货源，不惜忽悠总部：目前顾客确定了哪几款，什么时间会过来看，请总部予以什么时间前一定要送达而争取到货品的案例，虽然其作法不提倡，但成绩是有目共睹的。还有，商场促销时人流一般会骤增，不要等、靠商场或总部逼你拿货，全体店员自己要有“多争取货品就可多卖”的这种觉悟，提前向总部要求货品支持。

2.清晰的货品风格非常重要，他可以帮助顾客清晰自己所需，成功、成熟品牌的商品风格统一，系列分明，主题化。很容易形成回头客及忠诚顾客。

3.货品的维护、保洁工作既可以让你闲暇时有事可干，也保持了商品的新鲜，自然吸引顾客。

4.全体销售人员都要有这种觉悟：本地区、本商场的主要客流特色是怎样的，适合哪些价格、风格、号码的货品，同一品牌的风格、价格、号码都会有所偏差，因此总结销售经验予以调整很重要，而总部也要特别注意到这个问题。

5.款多量少的产品策略顾客可选择性强，又很少会积货，当然，前提是你的设计力量够强。

6.产品所谓的限量版、纪念版或主题化、系列化都好，主要是让顾客觉得可适合他的某一方面的需要，如送礼需要体现他的尊贵、海洋夏日可以凸显他的阳光和放松、晚礼服系列则让她显得淑女等。

三、陈列

1.货品陈列要注意定期更新、保持新鲜感，即使好几天也没有顾客进店也不例外，如某品牌的“一天换正挂、二天换陈列、三天换卖场”，有的一周、二周一次，不但给顾客新鲜感，也锻炼员工搭配能力，同时门店不会有“停滞”之感；摆件即使没有顾客去碰也要定期折叠，挺拔的服饰比软塌更能吸引顾客。挂件不宜单挂或同款超过3件。

2.陈列主题化会让商品显得更有活力，如海洋系列、夏日系列，协调很重要，但记住主角一定得是商品；通过陈列推形象款、畅销款、滞销款均可，但你要明白自己在做什么。

四、人员

1.注意全体成员综合素质的提升，成熟品牌要求导购人员可以和顾客聊得上话，特别是高端定位品牌和商品，股票、房产、汽车、育儿、香水、名表等与目标客户群生活链有关的一切知识都必须略有知晓的，成熟的品牌要求把所有导购员都培育成店长级人物，店长是教练，把店员训练成店长，而非管家婆；成熟品牌的店员熟知顾客生活方式和各个节点，如同那个广告语所说：“我们都是绅士淑女，我们服务的都是绅士淑女”，既然入了销售这个行，就要和你的顾客站在同一线上。

2.营业员是门店最大的财富，店长要争取总部的支持(福利、培训、便利等)，一切只为了销售服务，而一切销售都是经由导购员之手完成的。要善于发现、培养、挽留导购人员。

3.注意让全体员工保持战斗力和感染力，那种发自内心的微笑和服务的意愿，语言表达不出来，但顾客可以真切的感受得到。店长要以身作则，从自己做起。

4.注意培养一个学习型的销售团队，总部培训店长、店长培训店员、店员相互学习、店长与其他品牌店长互换培训、推荐服务或销售类书籍、网站，多参观其他品牌、门店销售经验及陈列等，定期通过店务会进行内外优秀经验共同总结提升。应相互促进、共同学习成长，而非猜疑、拆台，记住要整合而非零合。

5.建立一个好的销售流程，让你门店所有人都有事可干，除了顾客上门的接待销售时间外，其他时间要用流程规划他们做事，卫生、陈列、试穿、观察顾客、顾客电话回访、商品维护、销售报表分析、行业知识学习等等，想想那些冷清门面导购人员的凄惨景象，聊天、目光呆滞、表情麻木、服务技巧僵化，难得顾客进门，看到你这样又得吓得跑出去。

6.商场如果做的不对或者不到位的地方，不要怕和他们起冲突或提意见，最终决定你们关系的是品牌的销售情况，其他都可以谈。

五、环境

1.注意门店内的卫生、试衣间的整洁、特色布置、鞋等细节给顾客带来的正面感受。每天要用手擦拭是否有灰尘痕迹，不要把水桶、扫把置放于试衣间内，禁止把纸箱、塑料袋等放在营业场所，更不可在店内留有食品、饮料及个人私密物品。

2.拿模特身上衣服给顾客试穿时要用布包裹模特身体，这是对顾客和模特的尊重，也显示品牌的专业性。

3.新货上柜、理货时门口拉张临时封条，即不会让顾客为店内的纸箱、塑料袋烦恼，也显示你的专业性。

4.灯光、空调、背景音乐等许多东西可能和商场有关，会滞后一点时间，但为了不影响销售，店长必须第一时间将这些事情解决，不要因为商场没空维修、反正没什么顾客、换灯太贵等原因而无动于衷，这些都只是借口，当本来想购物的顾客可能会因为太热或太吵而立即离开。

六、服务

1.把顾客当朋友，让他信任你，推销自己比推销产品重要;比如，顾客来过一次，第二次来店即可准确叫出他的名字或姓氏，回忆会让顾客消除戒备并迅速拉近距离。还有某品牌导购员用“你好，我是小陈”来替代“欢迎光临”，显然，当顾客叫：“小陈，你过来一下”比“小姐，这件让我看下”来的亲近多了。

2.有感染力的招呼、发自内心的微笑、跪地帮顾客试穿等细节，会给顾客温馨、亲切及尊贵的感受，无疑让商品升值，对销售促进也有帮助。

3.许多门店连来店水都没有，成熟的品牌不但提供来店水，还提供商品免费维护等，更有夏季提供冰水。顾客喜欢喝咖啡、红茶、花茶只要营业员登记一次，当顾客再次光临时，他就可以享受这个特别待遇了，一二块钱一杯饮料，不知道收买了多少人心。

4.服务意识比销售专业更重要，服务意识和微笑可以弥补专业的不足，因为许多顾客比我们还了解，但专业的商品知识弥补不了服务的不足。

5.给顾客留点时间和空间，察言观色，记住距离产生美，不应过近或过远，太近了顾客享受不到自己欣赏挑选的快感，太远了又享受不到你的热情服务，这个“度”要通过经验进行总结，并要切每个店员都要做到。

6.位置不佳的品牌要增加引导系统，可除了争取商场广告资源支持外，还可考虑其他途径，如“开三声”即可以引起顾客注意、提高品牌知名度，还可以提升全体士气。

七、促销

1.钓鱼不如养鱼，所以持续地扩大VIP基数是每个品牌都在做的事情，市场上不缺少你的准VIP客户，关键是谁做了，做到什么程度。如某品牌执行的“三三三”VIP忠诚计划，商品销售出去后，三天回访使用情况、三周后再次确认、三个月后再次提醒，保持和顾客的沟通联系，会让你旧的不去，新的还来。

2.争取向商场争取一些资源，如商场VIP资料DM邮寄、商场广播、外围POP、历次促销广告版位、代招人、代培训等等。这些资源不用白不用，而能用到多少就是店长的本事了，所以对品牌而已，除了地区经理要重点和商场做好关系外，店长也必须承担起品牌与商场之间沟通桥梁的作用。

3.增加顾客来店频率可通过商品定期维护、知识培训、VIP卡升级、顾客生日礼、新品上市礼、换季礼等方式来实现。延长顾客滞店时间，可尽量鼓励顾客多试穿、多看，这可能令许多顾客一次性购买多件商品，给顾客提供茶水、杂志，陪同消费者及其同伴聊天等同样有此效果。

4.销售增长策略：平日的顾客关系维护，会让门店销售在关键的临门一脚大有助益。如当月销售任务无法完成时，忠实顾客的一声令下，可能会带来许多平时从未来店购物的潜在顾客共同捧场，名品的DM单也是顾客特别是外地顾客增加购买机会的一大平台。

5.要保证不伤害品牌形象的前提下进行促销，必须和正价店分开，设立促销专场，货品最好以过季、断码、往年的货品为主，价格一次降到底，不要在货品、价格方面和正价店纠缠不清，那很容易形成“自相残杀”的局面。

6.不要轻易或高频率地进行促销，他会使你的品牌价值短期内暴跌，让你在很长一段时间内无法恢复元气。即使是你真的已经库满为患，也只能针对性或区域性、阶段性的进行促销，而且要言出必行，限7天特卖就是7天，绝对不要发生“应顾客需求再延3天”的事件。■