论销售人员的激励机制

论销售人员的激励机制（通用8篇）

论销售人员的激励机制 篇1

湖州广播电视大学专科毕业论文

论销售人员的激励机制

摘要：企业的生存与发展离不开优秀的销售人才，如何更好地调动本企业销售人员工作的积极性、主动性和创造性，成为了众多企业探讨和思考的重要问题，销售人员激励机制的建立和完善能够对该问题给予有效地解决。近些年来，随着我国改革开放地不断深入，社会主义市场经济的竞争日益激烈，许多企业的管理实践表明,部分企业的激励机制已经不能适应当前企业进一步发展的需要，逐渐丧失了对销售人员的激励作用，为了改变这种现状，亟需探索一种科学、合理地销售人员的激励机制，以充分发挥企业销售人员的工作潜能，不断提高企业的经济效益和核心竞争力。

关键词：销售人员 激励机制 问题 对策

一、企业销售人员激励的含义

激励是心理学层面的一种定义，主要是指对某个人的内在和行为给予鼓励、认可，从而使某个人的内心产生并形成动机的一种驱动力量。企业销售人员的激励主要是指通过一系列因素的设计，对企业销售人员的内在心理和外在行为进行刺激鼓励，给其施加一定的驱动力和推动力，促使全身心地投入销售工作，发挥最大的潜能和价值，为实现销售业绩任务而努力。

二、企业销售人员激励机制存在的主要问题

（一）工资薪酬制度不合理

大部分企业销售人员对现存的工资薪酬制度满意度比较低，尤其是所占比例较大、具体承担市场开拓和维护的基层一线销售人员普遍对目前的工资薪酬构成表示非常不满意。对于那些大学毕业不久，刚步入社会的年轻人来说，现行的销售人员工资薪酬制度还些许有些吸引力，但是随着企业的市场占有份额达到一定数量以后，由于销售人员的业务素质、能力、人脉关系等的不平等，很容易导致整个营销团队内部两级分化严重，有些销售人员业务能力强、人脉关系广，销售业绩非常突出，工资薪酬待遇也比较好，反之有些销售人员的销售业绩非常差，有时甚至拿保底工资都没有保证，工作积极性被严重越弱，容易产生跳槽的想法和行为，造成企业的销售人员流失的现象发生。

（二）各种生活福利保障缺乏激励性

可能是由于企业资金紧张的原因，有些企业并没有给销售人员缴纳“三险一金”或者部分缴纳“三险一金”，但是这种做法与我国《劳动法》的要求是背道而驰的，为了达到有效激励销售人员努力工作，也为了企业长远发展目标的实现，企业务必要想法设法，湖州广播电视大学专科毕业论文

开源节流，全面改变这种状况。企业在制定和施行各种福利补贴制度方面，较少从人性化的角度思考问题，“一刀切”的进行实报实销，做法过于死板和苛刻，实际上也没有为企业节省下来多少费用。企业缺少对销售人员人情方面的关怀，导致广大销售人员无法从企业获得家庭一般的温馨感觉，从而无法产生对企业的归属感和认同感，在实际工作中就会过分强调个人利益，而不是以企业整体大局利益为重。企业较少组织开展销售人员的文化娱乐活动，造成整个营销团队缺乏凝聚力和团结力，容易导致销售人员之间各自为战，单打独斗，日常沟通协作较少，人际关系氛围较为紧张和对立。

（三）岗位制度和职位晋升不规范

企业在发展初期，往往根据市场的大小、数量来进行具体销售人员岗位的统一明确，但是随着市场占有率的不断提升，由于区域的销售发展情况千差万别，实际运行过程中，造成有些区域的销售岗位设置富余，有些区域的销售岗位设置不足。每个区域的销售情况发展不均衡，有好有坏，有些销售人员被分配到销售任务容易的区域，有些销售人员被分配在销售任务难以完成的区域，而且缺少区域岗位的交流、互换制度，产生事实上的不公平，长此以往必然引发不同区域销售人员的矛盾和对立，因此企业务必要尽快改变这种销售人员流动管理僵化的问题。企业的销售人员晋升的机会非常有限，晋升通道和途径比较狭窄，晋升完全取决于企业高层领导的意图和决定，缺乏一个统一的销售人员晋升提拔标准，企业在职位晋升激励方面，还有比较大的空间。

（四）销售业绩考核体系不完善

企业在设计和制定销售人员业绩考核体系的时候，没有对各区域的不同市场特点、容量等情况给予充分考虑，而是在所有的销售区域依照一致的考核标准进行考核，造成了事实上的不公平。企业销售人员的业绩考核内容过于关注和强调销售总量、新市场顾客的开发等方面的内容，并且为销售人员定制的任务目标往往标准较高，广大销售人员普遍反映完成任务目标的难度和压力比较大。还有就是有些销售人员反映现有的业绩考核体系柔性不足，不够人性化，对负激励片面重视和强调，而运用正激励的效果明显不足。总而言之，销售人员对目前销售业绩考核体系的满意度有待于进一步提高。

（五）缺乏对销售人员职业生涯的规划

据相关调查显示，不管是在营销业务学习培训方面，还是在销售人员职业生涯规划方面，大部分企业所做的工作都十分有限。首先是企业现在的营销业务培训组织工作和营销业务培训模式，与销售人员的要求和愿望还存在一定的差距，虽然广大销售人员迫切希望企业组织开展的营销业务学习培训来提升自己的营销能力和提高自己的销售业绩，但是企业组织开展相关学习培训的机会和次数还是非常少。对于销售人员职业生涯规划方面，大部分企业都没有一个成熟可行的思路和方案，过于注重如何更好地调动销售人员的积极性从而来实现企业的发展目标，几乎没有想过如何指导和帮助销售人员更好地达成个人的奋斗目标。

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三、完善和优化企业销售人员激励机制的有关对策

（一）调整和改进企业销售人员的工资薪酬、福利保障制度。

作为企业激励销售人员的最基本的手段，工资薪酬制度的内容应该与企业的整体发展战略目标相匹配，当务之急，企业应该针对销售人员的诉求和愿望，建立一套“对内具有公正性，对外具有吸引力的”工资薪酬制度。销售人员的工资薪酬等级和标准的确定不能搞“一刀切”，建议要综合考虑销售人员的学历、工作年限等个人情况以及销售业绩来进行确定，确定的权重要倾向于销售业绩，另外还要将所在销售区域和销售产品的不同作为考虑因素，激励销售人员全力保障销售任务目标的实现，同时还要保证工资薪酬制度制定和执行的透明、民主、公开。企业应该为每一位销售人员提供“三险一金”的福利，部分经济状况好的企业要提供“五险一金”的福利。企业对销售人员要落实带薪休假的制度，休假时间的长短要根据员工的工作年限和年度销售任务目标完成情况来进行确定，并且要时常组织销售业绩突出的人员集中出外旅游。企业要根据月度、季度、年度经营状况，向销售人员发放月度、季度、年度奖金，另外，在元旦、端午、中秋、春节等我国的传统佳节，向销售人员发放节礼或红包，在销售员工生日、结婚的时候，企业管理层以企业的名义送上礼物和祝福。

（二）充分发挥岗位设计的激励作用

岗位设计是否科学、合理，对于激发销售人员积极性，提升员工满意度具有重大的作用。在销售人员岗位的分配上，不仅要考虑到各个销售区域的市场情况和特点，还要考虑新开发市场的人员安置问题，准确地说，就是把合适的人安排到合适的岗位。在销售人员的岗位轮换方面，企业应该对销售人员交流轮岗做出制度性的安排，使每一名销售人员都能保持不断面临一个新的市场环境，激励其始终对工作保持活力和激情，充满新鲜感。在销售人员的职务晋升方面，建议按照公平、公正、公开的原则，坚持“任人唯贤”，通过科学合理的选拔程序，采取竞争上岗的办法，对那些工作业务能力强、销售业绩突出的员工要给予提拔和重用。

（三）选择科学、合理、客观的的销售人员绩效考核体系

企业对销售人员的绩效考核要充分体现科学性、合理性和客观性原则，具备分级分类的特点，比如对不同销售区域的销售人员选择不同的考核标准，对新、老销售人员确定不同的考核内容等，并且还要加强对考核结果的重视和运用。其他方面，如果销售人员违反了企业管理层的工作要求或者企业的相关制度规定，要给予适当的负激励，直接体现在工资薪酬和福利待遇的减少。

(四)强调销售人员职业生涯发展和规划的激励作用

首先企业要建立健全销售人员培训激励体系，根据销售人员的需求，组织开展一系列旨在转变观念态度、增长销售知识、提升业务能力的集中学习培训活动，这不仅可以在短期内提升销售人员的业务技能，提高销售业绩，还是一种非常有效地激励方式，不

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断提高销售人员对企业的归属感和忠诚度，减少优秀销售人才的流失。其次企业在对销售人员的职业发展意愿和个人需求进行充分了解的基础上，设计并制定员工未来职业生涯发展和规划方案，帮助每一名销售人员明确自己未来职业的发展方向，清楚自己未来职业的发展前景，激励销售人员全力以赴地为企业作出自己的贡献，真正与企业形成“肝胆相照、荣辱与共、共同发展”的伙伴朋友关系。

参考文献：

[1]李冬晨，李冰，《企业核心员工激励机制的研究》，中国外资2013年

论销售人员的激励机制 篇2

一、日系品牌汽车销售人员的激励方案

1. 日系代表之一:一汽丰田

一汽丰田2010年全年累计销量为49.98万辆,在全国汽车企业销量排名中名列第8位。据2011年1月汽车企业销量排行来看,一汽丰田单月累计销量为4.83万辆,同比增长9.10%,在汽车企业全国销量排名中也位于第8位。以2011年1月数据来看,一汽丰田占丰田销量额的66.16%。

一汽丰田目前激励制度主要包括积分奖励和竞赛评比两种形式,奖励对象主要是销售顾问和销售部长,奖励形式主要包括现金、购物卡和旅游等。积分由基础积分和岗位积分构成,根据目标达成情况设置了不同的积分系数,销售顾问和销售部长所采用的积分计算方法也完全不同。一汽丰田内部还设置了一个网络积分商城,商品品种繁多,销售人员可以根据自身积分情况任意兑换商品。

2. 日系代表之一:东风日产

2010年,东风日产年销售量超过66万辆,在中国乘用车生产企业中排名第八位。东风日产出色的市场表现使得中国超越美国成为日产品牌全球最大的销售市场作为东风日产旗下“金砖四车”:天籁、轩逸、TIIDA、骊威,2010年全年销量均突破十万台大关,合计销售占比超过80%,而天籁的销量更是稳居中级车前三的位置。

东风日产厂商组织开展的全国性销售精英大赛,在组织理念和举办形式上都开辟了不少别具一格的做法,值得其他汽车厂商借鉴。东风日产通过选拔出真正代表汽车行业最高销售服务水平的精英,期望为东风日产树立一个服务标杆,带动整个东风日产的销售服务水平的发展,让消费者体验真正的尊贵服务。大赛全面考核销售顾问的知识熟练程度、销售技能的运用程度以及个人综合素质,要求选手不仅要熟悉内容包括汽车基础知识、产品知识、NSSW、销售技巧、车辆使用等销售必需的常用知识技巧,甚至时事热点也需要了熟于胸。而个人反应能力和口才水平等也是考核的要点。一方面,服务搭台,客户唱戏。东风日产在海选中增加了尊贵体验月活动,让消费者参与评选,体验销售顾问在比赛中的努力。另一方面,东风日产还设置了网络虚拟小社会,销售精英官方网站也适时开通了。网站包括大赛选手形象展示,专家、媒体各界声音传达,网络票选等内容,是名符其实的交互式网站。

二、德系品牌汽车销售人员的激励方案

1. 德系代表一:宝马

宝马汽车1994年正式进入中国市场,现在中国是宝马全球第三大市场,宝马汽车在中国的销量位居豪华车品牌第二位。2010年宝马汽车在中国内地共销售16.9万辆,销售增长率高达86.7%。

宝马厂商对一线销售人员的直接激励基本上是通过培训、竞赛等活动来实现的。销售人员每卖出一台车,宝马厂商都设置了单车提成奖励,对于一些促销款车型也将提供额外奖励。宝马还设立各种奖项,奖励杰出的销售人员或团队。宝马厂商每年都会举办全国性和区域性的销售冠军竞赛,对销售人员的销售绩效、销售技能和销售知识等方面进行综合性考核,以奖金或赴德国进修的形式来激励销售人员的工作积极性。除此之外,宝马厂商每年会组织一些新车上市的培训,安排在旅游城市,相当于旅游福利。而且宝马还为每位销售人员设计了一本宝马护照,并制定相应的福利政策,以此来提高销售人员的工作积极性和工作稳定性。只要销售人员参加厂商规定的培训通过考试后即可获得,持有护照的销售顾问可以在全国宝马经销商网内自由转岗。

2. 德系代表一:奔驰

在过去4年中,奔驰在中国销量的年复合增长达49%。2010年奔驰在中国销量达到14.77万辆,在豪华车品牌中排名第三,同比增长达到115%,是增速最快的主流豪华车品牌。合资厂北京奔驰也在2010年取得了优异的销售成绩,销量超过5万辆,占奔驰在华销量的比例接近35%;根据奔驰中国的战略目标,到2015年,国产奔驰的销量占比达到三分之二。

奔驰中国2008年才成立市场部,其策划团队非常年轻,在市场运作方面的经验不足,因此其销售政策并没有太多亮点。奔驰厂商对销售人员的直接激励非常少,一般只采取现金奖励和物质奖励两种手段。而且所有的激励政策都是为了消化库存制定的,均属临时性政策。但在培训和认证方面,奔驰采取的C-sales认证对销售人员起到了较大的作用。奔驰中国对其授权经销商的销售顾问开展全球统一标准的职业资格认证,只要通过认证的销售顾问都可以享受更高的薪酬和福利。

三、美系品牌汽车销售人员的激励方案

1. 美系代表一:长安福特

2001年福特汽车公司和长安汽车集团共同投资成立了长安福特汽车有限公司,意味着福特家庭、商务乘用车正式打开中国市场。尽管在全国汽车品牌销量的排行中,长安福特的成绩一般,但其销量增长势头较为迅猛。2010年,长安福特同比增长了34%,福克斯和嘉年华等车型的销售也持续强劲。2011年伊始,福特汽车在中国市场的销售取得开门红,乘用车和商用车1月销量均创历史最好成绩,各明星车型也取得不错的销量成绩。

福特汽车的销售激励主要针对经销商,针对个人的激励通常仅限于某个车型,且持续时间较短。根据不同的汽车子品牌,经销商激励政策和个人激励政策都有所不同,例如:个人激励政策仅针对蒙迪欧品牌。具体奖励金额将随着车型、销量的不同而不同。目前,长安福特厂商对于销售顾问个人的奖励是直接打到个人账户的,并不经过经销商,这在一定程度上避免了经销商对于厂商激励的干预。

2. 美系代表一:通用别克

别克作为上海通用汽车的支柱品牌,2010全年别克累计销售已突破55万辆。其中凯越这一款车型即售出22.25万,在全国轿车销量排行中名列第五。自2008年至今,别克举办了例如别克高尔夫挑战赛、赞助亚洲博鳌论坛、别克S弯、别克汽车公园等一系列活动,同时还在别克关怀360方面加强了售后服务,改善了与客户的沟通,收到了良好的效果。另一方面,得益于“全球平台”产品和上海通用“绿动未来”的策略,客户在产品的使用成本上大幅降低,比如油耗更低、维修保养更便宜等,让通用别克得到了一致好评。

对于经销商的销售人员,别克厂家主要通过在线软件和网络平台来了解一线销售人员的销售情况,但并没有基于这一平台的积分机制或者长期激励体系。由于别克经销商在销售人员管理上有较大的自主权,各经销商可以制定自己一线销售人员的薪酬制度。基本工资也是随着销量而递增的,比如卖了2台,这个月的基本工资就是1000元;卖出3台,基本工资就是1200元。销售人员的奖金主要是单车奖,公司奉行的是多奖少罚的理念,比如公司规定,销售人员每个月必须卖出1台二手车,完成了就会奖励500元/台,如果没有完成则会扣400元/台。当销售团队销量达到一定程度,还会获得销售团队奖励。别克厂商较少地直接激励经销商一线销售人员,通常是为了消化库存而制定一种临时性奖励政策。奖励对象一般是团队,奖励方式是现金或实物奖励,奖励频次大约半年一次。别克厂商每季度会举行一次销售评比(如MOT)。全年还有金牌销售员评比,且分全国性和区域性,得到的奖励程度将不同。别克厂商和经销商每年都会组织人员培训、人员评级等激励活动,但各自工作重点不同。别克厂商更多的关注中高层销售管理人员,而经销商在中低层销售人员管理上具有较多决定权。

四、启示

通过对欧美日等品牌汽车厂商的案例分析,我国本土汽车企业可以从中得到不少建议,从而帮助汽车厂商优化各自的销售人员激励方案:

1. 在激励对象方面,一方面可以适当考虑增加经销商奖励的比重。

销售人员的管理通常由经销商来直接负责,适当授予一定经济权限给经销商,将销量与经销商奖励结合起来,可以有效提高经销商的积极性,并促进厂商和经销商之间的友好合作关系。另一方面,可以适当考虑增加团队奖励的比重。汽车销售成绩是各个部门相互合作的结果,除销售顾问以外,物流、行政后勤等部门的重要性也很大。适当重视团队奖励,可以有效促进团队合作,更能发挥激励政策的作用。

2. 在激励方案设计方面,可结合旗

下品牌的市场特点设置更有针对性的销售激励方案。比如A款车的市场销售难度稍微偏大,则可针对A款车设置一些短期的销售激励政策,而其他车型则更多地采取常规性激励政策。

3. 在激励手段方面,除现金奖励外,还可以考虑实物奖励相结合的模式。

一方面可以有效降低税收带来的成本,另一方面多元化的奖励机制可以有效提高销售人员的满意度。在实施过程中,必须考虑奖品对销售人员的吸引力,以及灵活便利的操作流程。

4. 在激励主体方面,可以考虑适当放权给经销商。

在东风日产的案例中发现,激励方案不仅要对一线销售人员有效,还必须能吸引经销商的参与和支持,才能发挥其功效。除此之外,还可以借用消费者的参与来完成各厂商开展的激励竞赛等活动。东风日产在组织竞赛评比活动的时候,旨在把活动的影响力转化为销售力,既是一种激励销售人员的手段,同时也起到了向消费者传达东风日产重视服务的一种理念,这一点上值得本土汽车厂商学习。

5. 在激励形式方面,可以适当考虑增加销售个体选择的权力。

销售人员激励机制研究 篇3

关键词：销售人员;激励机制

中图分类号：F276.44      文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0125-04

1  导  论

1.1 研究背景

中国经济在历经三十多年的改革与发展后，社会生产力水平显著提升，企业生产的产品和服务无论是在品类还是在数量上，都呈现逐年增长的趋势。

由此，市场经济完成了从卖方市场向买方市场的转变。消费者拥有更多的选择，然而生产同类产品和服务的企业之间的竞争加剧，如何顺利地将企业产品和服务卖给更多的的消费者？这成为企业发展过程中亟需重点关注的问题，也在极大程度上决定了企业的利益和发展的实现程度。

在产品和服务的销售过程中，销售人员的作用无疑是举足轻重的。销售人员是企业产品和消费者之间的桥梁，是企业销售战略的重要执行者。

同时，销售人员是一个具有鲜明特点的特殊群体，其职业特点是工作内容的独立性，工作环境的挑战性和销售业绩的不确定性。

此外，从销售人员自身出发，他们在销售工作中呈现出了不同的个性心理、表现类型以及成熟度。

本文将采取理论与实践相结合的方法，首先是梳理学界知名度高价值性大的相关激励理论学说，夯实理论根基，再进行针对销售人员的工作现状调查，得出其工作满意度因素，运用态度量表并对目前现状进行测量，再采用模糊综合评价法进行权重分析，得出这些激励因素的在销售人员心中的重要度，从而为企业改进目前的激励机制提供一定的理论依据，使销售人员的激励机制更具科学性、针对性和有效性，提升销售人员的积极性和创造性，从而提升企业业绩和市场竞争力。

1.2  研究目的及意义

本文的研究目的在于，现行的激励机制存在一定的问题：重视物质激励而轻视精神激励，重视短期激励而轻视长期激励机制的建立等等;

因而本文想通过理论和实践的结合，通过对现有激励机制问题的探究分析，利用模型构建、问卷调查、数据分析与挖掘等手段，更细致更深入的挖掘出销售人员在激励机制方面的痛点，针对性的提出并非理论空泛化的实质性建议，从而提高企业销售人员激励机制设计的科学性与适用性。

2  文献综述

2.1  激励理论

众多的心理学家和行为学家都对激励理论研究做出了杰出的贡献，目前拥有高知名度和价值性的激励理论可分为两类，内容型激励理论和过程型激励理论。

内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论。

2.1.1  马斯洛的需求层次理论

马斯洛提出人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。但是该理论也存在一些不足之处，一是不同需求之间的界限难以明确，二是需求层次上升的不可预知性，无法及时采取有针对性的措施，各种需求也会因人而异。

2.1.2  赫茨伯格的双因素理论

该理论的主要观点是，影响员工工作态度的因素有两类，一类是激励因素，如成就、赏识、工作、责任、晋升、成长、地位等;另一类是保健因素，如与监督者的关系、同事、下属关系、工资、工作条件、个人生活等。激励因素起正向的积极作用;保健因素起负向的消极作用。

2.1.3  奥尔德弗的“ERG”理论

该理论将人的需要分为生存需要、相互联系需要、成长需要。相对于马斯洛的需要理论，艾尔德弗的EGR理论不仅是满足—前进，还包含受挫—倒退理论，他认为在产生高层次需求前，并不一定需要满足较低层次的需要，一个人可以同时有两种以上的需要。

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。

首先，美国心理学家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。

其次，美国心理学家亚当斯提出了公平理论。该理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬而是与他人相比的相对报酬。

一旦认为不公平时，他们就会采取相应的行动，比如不努力工作，辞去工作等等。

最后是美国心理学家斯金纳提出的强化理论。该理论认为人为达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

2.2  小  结

从以上理论可以看出，激励理论是随着时代的变化和社会的发展进步而不断演进的，与时俱进，灵活应变才能更好地发挥其对实践的指导作用。

并且随着社会经济的发展，人的需求结构发生着变化，从简单的物质需求，发展为越来越多对情感、社交的渴望，以及对自我价值实现的追求。同时，在全球经济一体化大背景下，外部市场的竞争日趋激烈，企业所面临的销售环境的机遇和挑战是巨大的。

所以，在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。

3  实证研究

3.1  实证研究设计

3.1.1  研究模型

本文研究模型的建立是参照已有的学术研究文献和书本理论知识，经过总结提炼和补充完善所形成的。

其中书本知识来源于《销售管理》第五章第三节，自变量的选取是充分的考虑到了激励销售人员的十种方式：目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、竞赛激励等。

3.1.2  研究假设

在对研究模型中涉及到的变量进行界定之后，下面本文针对模型中各研究变量之间的关系提出以下研究假设：

①在工作满意度影响因素中，物质性激励大于非物质性激励;

②假设在满意度影响因素中，重要性排名在前六位的依次为：基本工资、奖金、福利、晋升机会、职业培训、工作认可。

销售人员性别差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员行业差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员从业年限（成熟度）差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

③销售人员个性心理差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员表现类型差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

3.1.3  问卷结构设计

第一部分：调查销售人员性别、行业、个性等基本信息。用于保证调查问卷样本选取的可信度，保证抽样调查样本的代表性，排除不符合研究目的受调查者;

第二部分：调查销售人员对工作现状的感受和对各种工作因素的满意度;

第三部分：调查消费人员对工作现状提出的改进方向和相关意见、建议。

3.1.4  模糊综合评价法

除了六大基本信息因素外，对模型中的十四个满意度影响因素运用模糊综合评价法进行深入分析。（其中将工资部分的基本工资和提成，以及福利中的津贴单独作为影响因素）。

建立评价因素集合及评价语集合：

根据研究目的和具体数据特征可知，利用模糊综合评价法对不同类型的影响因素进行评价时，构建评价因素集合如下：

X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7，x8，x9，x10，x11，x12，x13，x14，）

评价等级集合根据李克特量表的五种评价态度采用五级度量法，构建评语集具体如下：

Y=（y1，y2，y3，y4，y5）

其中，y1，y2，y3，y4，y5分别代表“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五个指标。将调查问卷各问题的选项陈述分为“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五类。

综合模糊分析法的数据分析见后文的结果分析部分。

3.1.5  调查问卷基本情况

本次调查在五天时间内共发放问卷150份，回收问卷113份，问卷回收率为75.33%;其中有效问卷有102份，问卷有效率为68%。

3.2  调研数据分析

3.2.1  基本统计信息

本次研究所选取的样本代表性相对比较广泛，分布比较合理，根据调查所得销售人员的年龄主要集中在21～30岁这个年龄段，销售人员的从业年限也与其年龄存在相一致的关系，也体现了销售行业的普遍现象： 年龄越大，从事销售工作的就越少，说明从事销售行业的人员在其工作过一段时间后，离开了销售职位或者是晋升到其他一些更高的职位上，这也与销售这个职业的流失率高和有更多的晋升机会的现实是相吻合的。

此外，在销售人员的工作个性心理方面，前三种类型占绝大部分比例，并且三者之间差距不大，说明销售人员在工作中更追求的实现自己的利益，追求晋升，事业心强，希望实现自己在组织中的地位和价值，然而更乐于为社会为人民做出贡献的销售人员比例很小，有待提高。

最后，在工作表现类型方面，三种类型各有分布，并且相差不大，更为后续激励机制的制定提供了现实依据：多元且灵活激励机制更能有效激励销售人员。

3.2.2  满意度因素调查结果

总体上来说，销售人员对工作中因素的满意度介于2.97～3.53之间，是中等稍偏下的满意度水平，说明目前企业的激励机制需要整体和局部并进式的改进。

其中消费者最不满意的因素的前三位是：职业规划、福利和培训学习。说明企业目前在这三个方面不够重视或做的不好，需要改进。

而且这三个因素中，非物质性激励因素就占了两个，表明企业目前的激励机制单一，过分依靠金钱等物质激励手段而忽视精神激励的重要作用。并且，多数企业没有完整的培训激励机制，企业只注重“挖人”而非培养，因而满足不了销售人员自我发展的需要等。

另外，最让销售人员满意的前三位因素为：业绩竞赛、晋升机会和基本工资。说明适当的竞争容易激发销售人员的工作积极性，使他们产生工作满足感和充实感;随着企业不断发展，企业战略制定诸如人力资源管理战略等更具科学性和适用性，使得企业的晋升机制令销售人员满意;对于基本工资这个因素，销售人员的物质性获得更多的是来源于其他的隐性收入和福利奖金等，消费者基本不会存在不满意情绪。

3.2.3  模糊评价矩阵

模糊评价矩阵用来处理销售人员对满意度因素在激励机制设计中的重要程度的评价。根据被调查者对各项因素的评价结果，分别对评价选项进行赋值（“非常不重要”记为1分，“不重要”记为2分，“一般”记为3分，“重要”记为4分，“非常重要”记为5分），得分进行汇总后，经过百分制转换，根据调查对象对14个因素评价结果的频数建立模糊矩阵。

计算模糊向量，及14个影响因素的权重：

根据相关性分析在统计学中的计算方式，在不要求精确计算情况下，可采用如下近似计算的方法求出各因素的权重向量。

十四个因素的隶属度n值结果，见表1。

从上表可以看出，销售人员最为关注且认为重要的前五位激励因素依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会和职业规划。

对于其中的物质激励因素—福利和奖金，销售人员关注福利待遇，注重工作中的隐性收入，这不仅是为了维护自身的合法利益，满足马斯洛需求理论中的生理和安全需要，也是追求职业生涯质量的和职业发展的一个表现，这从销售人员对晋升通道的关注度可以体现出来。

但同时，销售人员也需要精神鼓励和支持，需要得到工作认可，譬如表扬和嘉奖等，提升个人影响力且满足自尊心;销售人员也十分需要满足其自我发展和价值实现的晋升机会，需要和企业一起制定适合自己的职业生涯发展规划，从而实现和企业共同成长。

3.2.4  基本信息的卡方检验结果

性别、行业、工作个性心理等人口统计特征也是销售人员激励机制制定中的影响因素，本文采用的是皮尔逊卡方独立性检验进行数据分析。见表2。

由下表可知，在显著性水平α=0.05的水平下，不同性别、不同行业、不同从业年限（成熟度）、不同工作个性心理和不同工作表现类型的的销售人员在激励因素敏感度方面存在一些差异。

可得到如下几点结论：

①不同性别在晋升机会因素上存在显著差异。

男性销售人员比女性更看重晋升机会，更追求个人地位的提升和个人影响力的提高，符合现实情况。

②不同行业在基本工资和福利待遇这两个因素上存在显著差异。

如通信领域和金融，是收入相对高的两个行业，零售业就会相对逊色很多，这是一个利润率比较低的行业，其所能提供的福利水平是不能和一些有垄断性质的行业相比，所以存在这些方面的差异是必然的。

③不同成熟度（从业年限）在培训学习、民主授权和工作设计上存在显著差异。

幼稚型更需要培训学习，成长型更需要工作设计，成熟型更需要民主授权。

④不同个性心理在业绩竞赛、晋升机会、工作设计和培训学习上存在显著差异。

竞争性更需要业绩竞赛，成就型更需要晋升机会，自我欣赏型恒需要工作设计，服务型更需要培训学习。

⑤不同表现类型在培训学习、工作认可、业绩竞赛上存在显著差异。问题型更需要培训学习，明星型更需要工作认可，老化型更需要业绩竞赛。

4  研究结论与建议

4.1  研究结论

4.1.1  之前的研究假设

首先回答之前的研究假设：

①关于销售人员对现在的工作满意度，通过数据分析，在工作满意度方面，物质性因素满意度大于非物质性因素，该假设得到研究数据支持。但是不可忽略非物质性因素在激励机制中的重要作用;

②在销售人员满意度因素中，重要性排名前六位的依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会、职业规划和津贴。

③性别、行业、成熟度、个性心理和表现类型都分别对于销售人员激励因素中的某些特定激励因素有显著性影响。具体结论在数据分析中已经阐明。

4.1.2  目前销售人员激励机制存在的问题

①激励方式单一。

销售人员的人口统计特征呈现多元化特征，然而激励机制不能灵活多变且组合运用。

②重物质激励，轻视精神激励。

盲目重视物质激励忽视精神激励导致销售人员缺乏心灵上的归属感，没有凝聚力，很难真正激发销售人员的积极性。

③现行为短期激励机制，忽视长期激励机制的建立。

企业注重短期激励，这就导致销售人员只注重自己短期利益的最大化而不顾及长期的影响。

④薪酬结构不够科学合理，培训学习机制不完善，甚至很多企业缺乏针对销售人员的职业规划体系。

4.2  研究建议

4.2.1  制定科学合理的薪酬制度

薪酬是销售人员激励的主要内容，合理的薪酬水平对于激发销售人员的工作积极性创造性有最主要的激励作用，因此建立一个使销售人员和企业都满意的薪酬水平显得尤为重要，销售薪酬激励的建设要坚持富有竞争性原则，在薪酬水平上体现得更加明显。

同时也要注重福利制度方面的建设，完善企业的福利制度，使企业福利真正发挥其为员工提供便利和服务的作用。

4.2.2  建立多元化且灵活性强的激励机制

将销售人员的业务目标分散，考核不仅仅是在业绩方面，其他方面有进步同样也可以获得认可，并得到奖励。

宽带薪酬能够较有效的促进员工的个人技能的提升，即销售人员的岗位不变，只要自身能力（如销售技能，销售方法等）提高了，同样能取得更高的薪酬，这样销售人员更愿意通过学习来提高自己，同时也避免了销售人员因竞争少量高薪职位而引发的销售队伍不稳的情况。

此外，应积极借力我国个人所得税综合制改革的契机，实现量能课税①。

4.2.3  物质激励与精神激励相结合，发挥相辅相成的作用

企业价值观是企业生存发展的灵魂。企业要创造合适的企业文化，并加以传播给员工以归属感。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。

企业要对销售人员给予重视，向他们传输企业的文化理念及价值观。这样可以缩短销售人员与企业之间的距离，满足销售人员更高层次的需要。

4.2.4  企业要为销售人员建立有效的培训学习机制和科学的      职业规划体系

有些企业不重视销售人员，认为销售没有技术含量。一些销售人员也没有清晰的认识，职业发展规划。销售人员的成长对企业的发展具有促进作用。

企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合销售人员要求的晋升道路，利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现销售人员和企业共同目标的一条捷径。

参考文献：

[1] 张念明，庞凤喜.稳定税负约束下我国现代税制体系的构建与完善[J].

激励销售人员的句子 篇4

1、永远不要后退，退到最后是无路可退。

2、再怎样艰难也要抗过去.看看自己.觉得以后要多给人鼓励.哪怕再不喜欢.没感觉.都尽力给人报以微笑……

3、不经历风雨的如何能见到彩虹，但有时经历风雨后依然见不到彩虹。那就是面对一切现实给予的困惑与痛苦，因为你面前除了面对你还是面对，只有不断的痛苦之中才会有你多彩而丰富的人生。

4、不管你是成功人士，还是正在为生活而奋斗的落魄人士，都应有一份豁达，一份宽容。做什么事情都要“拿得起，放得下”，不要刻意的掩饰自己的情绪，隐瞒自己的观点，伪装自己的做派，而应当堂堂正正，光明磊落，心底无私。

5、成功与失败之间，说简单也很简单，说复杂也很复杂。总而言之一句话，只要做人不失败，那就是最大的成功!

6、面对失败和挫折要有重整旗鼓的勇气，面对误解和仇恨要有保持本色的达观，面对赞扬和激励要有不断进取的力量，面对烦恼和忧愁，要有努力化解的境界。

7、道路坎坷事不期，疾风劲草练男儿。

8、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

9、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。

10、穷则思变,差则思勤!没有比人更高的山没有比脚更长的路。

11、原本人的生命之所以顽强，是得已历经风露，磨难，而依然完好无损，享受阳光。可生命中那些不完美的缺陷，往往它会成为生命中的一道独特的风景!

12、没有辛苦，就不会有收获。我是把别人睡觉和喝水的时间都压缩在工作和学习上，一直跑在时间前面的。

13、用行动开启美好，用智慧点亮人生，用信心激励自我，用勇气点燃激情，用执着守候成功，用努力打造精彩，用奋斗创造辉煌，用拼搏开拓未来!

14、不要自卑，你不比别人笨。不要自满，别人不比你笨。

15、天再高又怎样，踮起脚尖就更接近阳光。

16、思考未来，每个人都有畅想过未来，每个人对未来的定位也不一样，有的人被现在社会的处境所麻木，不在对未来有什么梦想，不在向往不在追求，早就习惯安于现状，甚至还对自己的颓废理直气壮。对这些人感到惋惜，可能到成功只有一步之遥，在坚持一下你就会到成功的彼岸。

17、行动不一定带来快乐，而无行动则决无快乐。

18、生活5%是幸福、5%是痛苦，剩下都是平淡。

19、痛苦着并成熟着，快乐着并丰满着，人生原本就是由酸酸甜甜组成。用一颗感恩的心去感谢生活赠与我们的一切，用坚强造就你独一无二的人生，面对逆境，潇洒走一回，一切都无所谓，这何尝不是一种领悟?!

20、凡作事，将成功之时，其困难最甚。行百里者半九十，有志当世之务者，不可不戒，不可不勉。

21、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

22、每做一件事，最好只追求一个最在乎的目标，其余的都可以让步，这样达成目标的机会才高。

23、不经历风雨，怎么见彩虹!生命中永远有新的挑战和尝试，年轻的时候不去经历，我怕老来回首觉得惋惜!

24、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。

25、学习这件事，不是缺乏时间，而是缺乏努力。

26、所有的`胜利，与征服自己的胜利比起来，都是微不足道。所有的失败，与失去自己的失败比起来，更是微不足道。

27、要有信念战胜难题，经常居心学习和经营，恒心坚定不移地努力。

28、一生平淡少曲折的人，难以成“大器”。期盼着“运气”的施舍、垂青的人，更是命运的奴隶。只有勇踏坎坷的人，才能真正驽驾人生。

29、岁月流逝，光阴一去不复返，漫漫的人生长河，人的生命只有一次，珍惜时间就是珍惜自己的生命。每个人心中都有一份理想，对于理想的追求我们都要付诸于行动，空谈理想的人是不会成功的。

激励销售人员成功的名言 篇5

2. 熟能生巧，但不意味着行销工作的准备，能够偷工减料。

3. 善用自己的权力倾向，您可以把行销工作做得更好。

4. 如果您不知道准保户在想什么，您又怎么能够对症下药。

5. 即使您不是莎士比亚，也可以写出一封引人瞩目的开发信。

6. 产品贵不是问题，问题是贵得是不是有道理。

7. 座谈会的目的不是在于直接推销，而是为自己打出招牌。

8. 业务员是一群不顾一切追求成功的人。

9. 成功的行销人员，时时警惕自己不可自我满足。

激励销售人员的励志句子 篇6

6. 你现在所想的和所做的，将会决定你未来的命运。

7. 你销售的不是产品，你销售的是产品的价值和利益

8. 你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。

9. 你永远没有第二次机会给顾客建立自己的第一印象。

10. 你永远有两个客户：外面的客户与你的员工。

11. 逆境里正确认识自我;逆境完善自我;逆境成熟自我;没有哪种教育能及得上逆境。

12. 逆着光旳从来只数去，而不是未来。

13. 宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子。

14. 拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

论销售人员的激励机制 篇7

1 销售人员激励问题的提出

1.1 新时期销售人员的特点

合理的激励机制应当充分考虑其激励对象的特点。销售人员与企业内部员工一样为企业创造价值, 但是销售人员的职业特点与企业内部员工却有着有很大的不同。概括起来, 新时期销售人员具有以下几个特征:

(1) 销售人员岗位进入壁垒低, 竞争激烈, 岗位流动性强。销售岗位不同于企业中的财务、研发、生产技术等技术岗位, 销售人员不一定需要很强的专业知识, 但要求具备较强的市场分析和人际交往能力。其次, 由于受市场状况的波动及自身发展前景等因素的影响, 销售岗位呈现出强流动性。

(2) 工作业绩能具体反映, 但波动性强。销售人员的主要工作任务是建立销售网络将产品推向市场, 并通过售后服务和回访活动与客户进行交流, 从而获取市场反馈信息。其工作的性质决定了销售人员的工作业绩能够在销售业绩上具体反映。同样, 由于工作环境直面市场, 决定了销售人员的业绩受到市场各方面因素的影响, 包括产品的质量、企业品牌形象、竞争对手行为、消费者个人行为的变化等等。这些不稳定因素的共同作用使得销售人员的业绩波动明显。

(3) 销售人员工作时间自由, 容易出现惰性心理。销售岗位是建立在市场中的, 对于穿梭于市场的销售人员来讲, 工作的时间不固定, 如果缺乏有效的激励和监督机制, 销售人员容易出现惰性心理, 从而消极工作, 不利于企业的市场开拓。

(4) 新时期销售员逐步知识化, 具备较强的专业知识。随着教育的深化以及知识性企业逐渐兴起, 知识型销售人员备受广大企业的喜爱。然而, 受过良好的教育的知识型销售人员相对于其他销售人员, 对工作的稳定性、未来的职业出路更为关注。因此, 工作条件和职业出路的差异使得知识型销售人员的流动性更大, 这成为企业人力资源管理的重点。

1.2 销售人员激励的现状

在我国对销售人员的激励, 大多采取低底薪、高提成的方法。[1]这种激励机制在一定程度上确实能够促进销售人员努力工作。然而这种激励体系却并不适合如今的市场发展, 现如今对销售人员的激励存在以下问题:

(1) 看重经济激励, 忽视了员工职业成长的需求。[2]米尔科维奇指出, 薪酬除了物质外还包括与工作相关的其他非物质奖励。但目前的销售人员薪酬的各种计提方式, 更多的是满足销售人员短期追求经济利益最大化的心理, 而忽视了员工的未来发展计划, 难以满足员工的高层次的需求, 尤其对于知识型销售人员来讲。

(2) 无法避免的道德风险。基于委托代理理论的底薪加提成激励方式, 是企业对销售人员进行激励机制的设计就是为了规避销售人员在销售过程中存在的道德风险。然而, 由于市场经济的波动, 提成比率的确定存在一定的难度。一旦市场出现波动, 销售人员更愿意牺牲提成比率来换取道德风险所带来的经济收益。因此, 这种激励方式在一定程度上反而会激发销售人员道德风险的产生。

(3) 过分强调对销售人员的个人激励, 而忽视了对销售团队的激励。如今很多企业的销售采取团队工作的形式, 但在薪酬制度的设计上, 仍偏重于强调对销售人员的个人激励, 还是崇尚、鼓励个人英雄主义, 而忽视对团体的激励。[3]

在市场经济高速发展的今天, 企业致力于市场细分、老客户的维持、品牌形象树立, 对优秀销售人员的渴望也是不言而喻。然而, 优秀的销售人员不是企业招聘来的, 是随企业一起发展的。优秀的销售人员与企业之间是一种双重选择关系, 企业需要高素质的销售人员, 而优秀的销售人员需要权衡的则是企业的激励机制与未来的发展空间。因此, 在企业的角度上, 企业必须从销售人员的人力资本素质结构出发, 制定行之有效的激励机制, 组建稳定优秀的销售团队。

2 销售人员人力资本评价模型的建立

销售人员激励机制的中心是把销售人员个人为企业做出的业绩与自身利益联系在一起, 把个人利益与企业效率统一起来, 使实现个人利益的行为成为促进企业效率提高的行为。[4]合理的激励机制应当能体现企业对销售人员创造价值能力的追求, 同时又要站在员工的角度, 关注员工的培养和未来发展。本文以企业经营者的视角, 从销售人员人力资本素质结构组成出发, 将销售人员的素质结构分为学习能力、行为能力、销售能力以及心理素质能力四个部分, 并建立对应的指标体系 (如表1) 。建立人力资本价值综合评价模型[5], 找出对企业所最为关注的人力资本素质, 从而找出激励机制的关键点所在。

(1) 建立销售人员的人力资本评价因素集U。准则层U1、U2、U3、U4, 其中U1= (U11, U12, U13) ;U2= (U21, U22, U23, U24) ;U3= (U31, U32, U33, U34) ;U4= (U41, U42, U43, U44) 。

(2) 构建判断矩阵, 得出指标权重集W。运用层次分析法, 采用9标度层次分析法, 对准则层下各指标进行权重分配W1= (W11, W12, W13) , W2= (W21, W22, W23, W24) 。W3= (W31, W32, W33, W34) , W4= (W41, W42, W43, W44) , 并对各权重集进行一致性和归一性检验。

(3) 建立评价集V。由于对人力资本素质的评价无法用数字化的指标进行量化, 所以本文采用模糊综合评价法。设立五种模糊评价结果:很高、较高、一般、较低、很低, 评价集V (V1=很高, V2=较高, V3=一般, V4=较低, V5=很低) , 对每个评价指标都设立一组模糊评价值。

(4) 邀请相关专家对各指标进行模糊评价。根据已经建立的指标集合U和评价集V, 得出各指标的基本评价状况, 得出各指标的在各评价等级中的概率。建立各指标层的评价矩阵Rj。

其中j=1, 2, 3, 4;i=1, 2, 3, 4, Rj表示第j个准则层下的指标的评价矩阵, i表示第j个准则层下的第i个指标, ri1表示对第i个指标进行V1评价的人数占评价主体总人数的比率。

(5) 进行人力资本的综合评价。根据准则层各评价指标模糊判断矩阵及相应权重集得出准则层各指标的综合评价矩阵:Bi=Wi·Ri, 得出各准则层的综合评价, 并根据最大隶属度原则, 找出各指标对应的最大隶属度以及其对应的综合评价。

3 基于人力资本评价的A公司销售人员激励机制建设

A公司是一家石油科技公司, 位于荆州市高新产业开发区工业园。公司以荆州高校为技术支撑, 主要从事石油钻采工具配件、石油钻杆、石油钻采助剂、钻井与完井过程中油气层保护专业仪器以及石油勘探开发新技术的研究、生产与推广工作, 实现产学研一体化。公司曾被湖北省科技厅认定为“湖北省高新技术企业”, 并通过ISO9001质量管理体系认证, 拥有20, 000平方米的生产基地, 生产厂房4, 000平方米;具有卧式镗床、精密车床、反应釜、混料机、捏合机、粉碎机等各种仪器及油田化学剂等生产设备40多台套, 各种检验设备近20台套, 现有员工45人, 其中负责销售业务的有10人。

3.1 建立判断矩阵, 计算各层次指标的权重

在已建立的销售人员人力资本素质指标体系的基础上, 采用9标度法 (见表2) , 邀请企业销售主管以及高校相关专家教师对销售人员人力资本素质各指标进行比较评分。经YAAHP层次分析法软件计算得出各层次指标体系的判断矩阵 (见表3) , 求出各指标对应上一级的权重, 并进行一致性和归一性检验。

表3中, 准则层判断矩阵的一致性比率为0.0265<0.1, 对总目标权重为1, 可见以上对准则层U1、U2、U3、U4的权重设立过程是客观、一致、合理的。

同理可得各准则层的权重为:W1= (0.13, 0.46, 0.42) ;W2= (0.53, 0.27, 0.07, 0.13) ;W3= (0.07, 0.51, 0.16, 0.26) ;W4= (0.27, 0.10, 0.53, 0.10) , 并通过一致性和归一性检验。

3.2 建立评价矩阵

建立5分制评价集V ( (V1=很高 (5分) 、V2=较高 (4分) 、V3=一般 (3分) 、V4=较低 (2分) 、V5=很低 (1分) ) , 对指标层进行综合评价。邀请7名高校专家以及3名企业的管理者组成评审组, 对企业的销售队伍的人力资本素质结构进行综合评价, 评价结果见表4。

得出各层次指标的评价矩阵为

3.3 综合评价及结果分析

将以上得到的准则层权重Wi, 以及评价矩阵Ri, 得出各指标综合评价Bi, Bi=Wi·Ri, 其中i=1、2、3、4。求得B1= (0.008, 0.257, 0.509, 0.156, 0) ;B2= (0.301, 0.452, 0.247, 0.013, 0) ;B3= (0.371, 0.432, 0.165, 0.032, 0) ;B4= (0.706, 0.157, 0.1, 0.037, 0) 。各准则层指标最大隶属度L分别为L1=0.509;L2=0.452;L3=0.432;L4=0.706。根据最大隶属原则, 可知各准则层的最终评价为学习能力一般, 行为能力较高, 销售能力较高, 心理素质则是很高。反映出在这10人组成的销售队伍中, 心理素质相较于其他素质来说是最好的。

3.4 基于评价结果的激励机制的建设

企业在制定销售人员的激励机制时, 充分考虑销售人员人力资本素质各准则层的得分情况。对于得分较高的人力资本素质, 激励机制应当维持使销售人员在这方面的高得分, 另外, 对于得分较低的人力资本素质, 激励机制要促使销售人员在这方面做出努力, 努力提高在该方面的能力, 从而全面发展。企业的具体做法是:

(1) 由于该企业销售人员在心理素质上的最大隶属度为0.706, 对应的评价为很高。在制定激励机制时应当维持心理素质的高水平, 鼓励销售人员敢于面对市场风险, 关注自己未来的职业发展, 同时规避道德风险。企业一方面在资金上大力支持销售人员合理的市场开拓, 支付员工在市场开拓过程中产生的费用, 同时制定控制监督机制以规避销售人员的道德风险问题。在内部竞争机制上为员工预留一定的上升空间, 关注员工的未来发展。

(2) 销售人员在行为能力和销售能力上的最大隶属度分别为0.452、0.432, 对应的评价为较高水平。相应的激励机制在强调销售人员个人业绩的同时注重销售团队业绩, 倡导良性竞争。为强调销售人员的团队意识, 鼓励团队合作, 企业为销售人员设立销售团队奖金, 将团队业绩计入奖金分配中。另外, 企业将销售额部分让利给销售人员, 给予一定的销售分成, 提高销售人员的销售积极性。

(3) 销售人员在学习能力的最大隶属度为0.509, 对应的评价为一般, 为激励销售人员提高自己的学习能力, 提高学习的积极性, 总结销售经验, 端正学习态度。企业鼓励员工多渠道的手机市场信息, 与客户建立联系, 并定期举行优秀学习型员工评比活动, 评比出善于经验总结并乐于分享的员工, 对于优秀的销售人员在物质上给予一定的奖励。

4 结束语

人力资源管理的核心问题是协调并激发员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作。[6]在新时期销售人员的激励问题应当结合销售人员的特点有所改变。充分考虑销售人员所具备的人力资本素质结构, 并对企业销售人员的素质结构进行综合的评价。在评价的基础上制定的激励机制, 可以将激励具体到销售人员的应当提高的人力资本素质上, 从而避免一些因为激励不当而产生新的管理问题。诚然, 每个企业对销售人员应当具备的素质结构都有不同的认识, 但都可以通过综合评价的方法制定出相应的激励机制。

摘要：低底薪、高提成的激励模式对于新时期的销售人员而言, 已经逐渐失去了其最初的激励效力。论文以销售人员人力资本素质为出发点, 引入模糊综合评价对销售人员人力资本素质进行综合评价, 从而建立销售人员激励机制模型, 最后结合荆州A企业对该激励模型进行验证。

关键词：销售人员,人力资本,激励机制,模糊综合评价

参考文献

[1]王彬, 张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨[J].商业研究, 2005 (02) .

[2]金洪波.知识型销售人员现状及激励策略[J].辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) , 2009 (11) .

[3]陈玲.浅析销售人员薪酬管理的问题和对策[J].现代营销, 2011 (03) .

[4]谢春华.销售人员激励机制设计的系统思考[J].当代财经, 2005 (05) .

[5]高茹, 潘留栓, 张辉.基于模糊综合评价的职业经理人力资本价值评估模型[J].华东经济管理, 2008 (07) .

论销售人员的激励机制 篇8

关键词：ERG理论；按需激励

一、ERG理论的主要观点

ERG理论是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Adherer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行更接近实际经验的研究后，于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正马斯洛需要层次论的论点，提出的一种新的人本主义需要理论。

奥尔德弗把人们的需要分为：生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为ERG理论。他还提出了三个概念：需要满足，即在同一层次的需要中，某个需要只得到少量满足时，会强烈地希望得到更多的满足。需要加强，即低层次需要满足得越充分，高层次的需要就越强烈，消费需要将指向更高层次。需要受挫，高层次的需要满足得越少，越会导致低层次需要的膨胀。

二、ERG理论中各个需要层次在销售人员激励中对应的具体管理行为

具体如表1所示。

三、销售人员不同职业发展阶段期望分析及相应激励措施

现将销售人员按照职业生涯阶段来划分。一个销售人员在其成长道路上，其工作热情和需求的变化，一般要经过四个阶段，如图1所示。

（一）阶段Ⅰ——兴奋期（从业时间为一年）

1、特点分析。（1）角色评价：技能型。（2）技能特点：不知。即对工作知之甚少或一知半解。（3）心理特征：该阶段销售人员刚开始从事销售工作，热情迅速高涨，对销售工作充满了向往与憧憬。希望能在这一行业大展宏图，通过业绩的提升从而提升自身的社会地位，赢得公众的尊敬并获得同行的认可。（4）工作状态：意愿高、能力低。愿意主动承担工作中的困难，但对产品特点、行业背景了解不多，技术性问题的解决能力有待提高。表现在销售过程中的热情和感染力强，易将对产品、企业的热爱传递给顾客。但不能很好的向顾客解释产品服务的特点。（5）需求层次分析：由于刚刚接触销售行业，没有任何工作经验，不能快速实现其愿望，因此关系需要不能满足。在此就出现了一个受挫-回归的现象。在高层次的需求不能满足时，就退而追求低层次需求的满足，即生存需求。因此在这一阶段，销售人员处于生存需要层次。

2、需求识别。奥尔德弗认为，虽然处于生存需要层次，但在该层次却并不止生存需要起作用，在该层次，销售人员更渴望的是自身的快速发展与技能的提高，即渴望迅速掌握销售技能和技巧，为实现更高层次的追求打好基础。

3、管理方法与激励措施。学习指导与鼓励实践，充当教练的角色。（1）情绪管理。此时他们是公司的潜在力量。销售人员的工作刚开始，要给予及时的鼓励和肯定，充分发挥其工作热情。（2）薪酬管理。这时的销售人员最适合的薪酬模式为高低薪+低提成。因为新手级的销售人员对产品、市场、客户等情况的不了解，缺乏经验、销售技能，业绩短期内难有大的提高。高低薪保证了销售人员的收入，增强其安全感；低提成对提升销售业绩又起到激励作用。（3）其他激励组合。为了满足其生存需求，企业不但要为其提供合理的收入和良好的福利计划，更要为其提供稳定的工作环境。采用得到广泛认同的工作绩效、评价标准，而且要与员工进行有关工作绩效预期的沟通，以使其有一种归属感与安全感，使其最基本的需求得到保证。更重要的是为其提供销售技能培训，尽量增加其以专业身份与客户见面、进行销售的机会。比如采用“师徒”制，给予有效地帮助和指导使其能够较快的具有独立工作的能力，满足其自身发展的需要。

（二）阶段Ⅱ——黑暗动荡期（从业时间为一至三年）

1、特点分析。（1）角色评价：倾诉型。（2）技能特点：会。即销售人员不但知道了工作内容，而且知道怎么去做。（3）心理特征：易产生憧憬幻灭。在从业的一至三年，销售人员体会到了销售工作的艰辛，发现新市场和新客户开发的困难和阻力。面对复杂多变的市场状况，不知所措，情绪还会有些低落。但这不会影响销售人员的工作热情，该阶段销售人员的工作热情仍在上升，只是速度相对变缓。（4）工作状态：有能力、意愿不稳定。在这一时期，销售人员逐步积累了一定的工作经验，销售业绩有所增长，开始得到物质回报，也比较重视公平。但由于工作的艰辛开始动摇热情和决心。（5）需求层次分析：工作业绩和物质回报有限，所以对物质需求还是有着强烈的渴望，同时在心理上希望得到公司和同事的认可与支持。该阶段处于生存需要层次，并开始向关系需要层次转化。因此同时具有两个层次的双重特点。

2、需求识别。这一时期的他们在客观上由于工作受挫，情绪有所波动，最需要的是公司的精神支持与前辈们的帮助与鼓励。在主观上希望尽快开拓市场，扩大销售业绩，拥有稳定的工作和收入，提升社会地位。同时也希望被公众接受，受到公司与同事的认可。在这一阶段起主要作用的是生存与关系需求这两种需要。

3.管理方法与激励措施。帮助提高、支持型的管理特点。（1）情绪管理。此时他们是公司的希望力量。应在有效帮助的同时不断激励。对其进行情绪疏导，使其尽快成为业务主干。对于那些由于工作挫折，产生消极情绪的销售人员，应进行有针对性的心理辅导和交流。尽量给多一些学习的空间和机会。安排进修或给与其“一帮一”的学习机会。（2）薪酬模式。继续实行高底薪+低提成的薪酬模式，高底薪在销售人员情绪波动期尤为重要，它使销售人员没有后顾之忧，能够增强其安全感与归属感。（3）其他激励组合。在精神上对销售人员进行心理疏导，使其冷静、客观地面对现实并积极地寻求解决方法，并采用团队销售、举行社交活动、向销售人员散发内部通讯、举行销售人员会议以及实行个人监督等措施丰富业余生活，满足其社交的需求。

（三）阶段Ⅲ——高峰期（从业时间为三至五年）

1、特点分析。（1）角色评价：管理型。（2）技能特点：熟。销售人员对自己的工作已经相当的熟练。（3）心理特征：主动适应。该阶段，工作热情达到顶峰，并能相对保持，不过由于长时间重复熟悉的工作易产生厌烦感，也容易出现职业生涯的瓶颈。产生负面的思考。会导致业绩下滑，工作激情出现下降的趋势。（4）工作状态：意愿高、能力高。熟悉业务后，对竞争对手的产品及服务有相当的了解。此时的销售人员已成为成熟的销售人员，业务能力进一步得到提高。此时的他们已有大量而丰富的工作经验，并取得了非常可观的物质报酬。并希望通过努力获得更高的成就。（5）需求层次分析：这时的销售人员的生存需要和关系需要已得到充分的满足，从而已经上升到成长需求层次。

2、需求识别。此时的销售人员希望继续保持销售的持续性，不过，这时更多的是追求一种成就感，在企业中进一步树立威信，得到公司与同事的尊重与认同。同时渴望自我发展与自我完善，希望得到升级或升职。

3、管理方法与激励措施。鼓励创新、授权型的管理特点。（1）情绪管理。此时，他们是公司的中坚力量，在激励的同时也要适当的减压。此时的销售人员会有很多的抱怨。在管理上要及时与其进行沟通，了解原因，对症下药进行疏导。若是正常的职业倦怠就应采取轮岗、轮训，或交付更有挑战性的工作。以使他们尽快对工作重新焕发热情，突破职业生涯的瓶颈。（2）薪酬模式。对处于该阶段的销售人员适于采用低底薪+高提成的薪酬模式。因为此时的销售人员市场已经打开并趋于成熟，有一定的销售渠道与客户。低底薪是避免销售人员产生懒惰与倦怠的心理，而对其施与一定的压力，高提成对其开拓新市场与新客户起到很好的激励作用。（3）其他激励组合。可以通过开展销售竞赛刺激销售人员的工作热情，也可授予奖章、奖品、荣誉证书等非经济性激励方式，并通过工作丰富化、改变头衔、感谢信、晋升等方式，公开认可销售人员的个人业绩，以满足其自我发展的需求。

（四）阶段Ⅳ——衰退期（从业时间为五年以上）

1、特点分析。（1）角色评价：权力型/决策型。（2）技能特点：巧。此时销售人员对工作已经非常精通。（3）心理特征：该阶段的职业生涯瓶颈的负面影响明显暴露出来，同时对每天重复的日常工作产生厌倦，工作的挑战性大大下降。销售人员已经在精神上作好了退休的准备，尽管这时的销售人员有足够的知识和经验去完成工作，但受其情绪限制，工作热情逐渐下降，但保持在一定的程度。（4）工作状态：能力高、意愿有下降的趋势。此时销售人员由于有了稳定的销售渠道与稳定的顾客，并且拥有丰富的工作经验，工作业绩处于很高的水平，物质回报也达到极好的程度，但对千篇一律的工作已产生懈怠。（5）需求层次分析：此时的销售人员的低层次需求早已得到充分满足，在ERG理论中处于自我发展需求层次，但与阶段Ⅲ的期望不尽相同。

2、需求识别。急需在工作上得到升职和认同感及成就感。重视自己在企业中的权威和影响力。希望工作具有更多的挑战，并且希望工作有更大的自由度，注重人性化的工作环境。对自我发展与自我完善的要求和期望较高。

3、管理方法与激励措施。鼓励自我超越、授权型的管理特点。（1）情绪管理。此时他们是公司的元老，还需要继续激励，采取有效措施以削弱负面情绪的影响，激发他们的第二次激情。（2）薪酬模式。对此时的销售人员应采用年薪制：为其设置一年的总体销售目标，年终根据目标的完成情况来计发薪酬。也可实行配股，把薪酬与公司的效益联系起来，以激发销售人员的工作动力。（3）其他激励组合。为处于该阶段的销售人员提供进一步的培训，使其工作能力向更高层次提升。进行工作再设计，给与足够的工作自由度和休闲旅游时间。应给以更大的职责、提供更大的职业发展空间，让他们与企业同步发展。

四、结论

激励的本质是通过满足个人的需要来激发其动机，而人的需要又是多种多样、不断发展的，特别是对销售人员来说，在不同的职业阶段有着不同的需要，对销售人员的激励应遵循差异化、多样化的原则，随着销售人员需要的发展变化而相应调整。尤其在今天这样一个技术、知识、观念在快速发展变化的环境下，激励方案的动态性显得尤为重要，只有实现“按需激励”，企业才能留住优秀的销售人才，维护销售队伍的稳定。

参考文献：

1、秦毅.如何培训与激励销售队伍[M].北京大学出版社,2004.

2、于强.销售人员激励研究[J].经济经纬,2006(4).

3、马文水.如何更有效地激励销售人员[J].人才资源开发,2005(10).