对销售人员的激励机制

对销售人员的激励机制（共8篇）

对销售人员的激励机制 篇1

浅析企业对销售人员的激励

系别:工商系

专业年级：市场营销

学生姓名：吴艳竹

学号：

前言：

对一个企业而言，销售人员的工作在整个业务链中的作用是至关重要的，而其工作本身所面临的非同一般的压力，也是的对他们进行激励有很重大的意义。

一． 研究的意义

1.激励的含义

激励指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，是人有一股内在的动力，想所期望目标前进的心理过程，也就是激发人的行为，推动人的行为，调动人的积极性，就是让人们自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。因此，它的心理根据就是人的行为过程。激励的心理国策和那个就是人的行为心理国策和那个。行为的基本过程：需要——内心紧张——动机——行为——目标满足紧张消除人的行为是由动机支配的，动机需要由需要引起，行为的方向是寻求目标，满足需求。因此他是生产力中最活跃的因素，激励也就成为管理中的最重要的课题之一。

2.研究的意义

我国入世后，保险行业处于一个快速发展时期。外资保险公司进入我国保险市场使得对人才的竞争日趋激烈。保险销售人员作为保险销售的主力军，其流动性非常高，多数为非专业人士，有时为了个人利益会做出损害公司和客户利益的行为。完善的激励机制可以增强保险公司的竞争力带来更多的优势。（1）降低销售人员的脱落率，提高其对公司的认同和忠诚度。

（2）提升保险销售人员的专业素质水平，增强工作的积极性和创造性，激发内 在的潜能。

（3）有效防范保险销售人员的“道德风险”问题。（4）增强客户服务意识和责任感。

（5）留住、吸引功能更多的优秀业务骨干。

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，可以协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，统一认识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发

展有着极其重要的作用。

二．企业中对销售人员的激励存在的问题

1．销售人员薪酬体系不规范

(1)透明性差、弹性差

企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，销售人员无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。

(2)销售人员薪酬内部公平性欠却

在目前的薪酬福利体系中，没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟知的工资差别，而产生这种工资差别的依据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，即使以销量判断也未考虑到全面的因素。未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得工资之间无法形成合理的差异，这导致薪酬的内部一致性欠缺。同时，作为基本工资的一部分，敬业奖的发放也缺少科学、有力的依据，导致基本工资的支付有失公平性

2.激励失调

(1)缺乏稳定销售人员的激励措施

企业对销售人员的激励体系中正面激励远远少于负面激励，考核注重量化指标、片面的提成制，销售人员更多、更注重的只是完成销量任务和完成量化指标，不管是员工内部薪酬比较还是外部薪酬竞争，都容易失去公平性，所以销售人员经常只是把销售作为一种临时性的职业，对自身长远的职业规划不够明确，而企业对销售人员的培训也会随销售人员的流失而流失，无法达到劳资双方互赢共利、谋求长远的发展

(2)企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励

对企业员工来说，除了高工资外，员工同样渴望工作愉快，每个人愉快的标准可能都是不同的，但应该包括身心的愉快，环境的良好和工作的顺利。除了工作所需要的硬件之外，工作氛围和内部关系更为重要，直接领导者的领导素质和领导能力往往也起决定作用。

销售的从业人员一开始都很年轻，有时把自己长期的发展更看重于短期的物质回报。职位的升迁是对销售人员成绩和能力的肯定，无疑也是大多数销售人员的职业目标和理想，自然也能带来更多的物质回报。销售人员肯定希望除了销售经验之外，拥有更多的其它经验，为今后的工作打下良好的基础。

3.企业薪酬管理与工作绩效挂钩不强，激励功能弱化

由于中国中小企业缺乏管理方面的人才，因此在其激励与约束度上存在着漏洞，主要体现在，薪酬管理与工作绩效之间缺少必要的桥梁沟通，使我国目前的中小企业虽然也说是采用的是绩效工资，但是由于缺少必要的评判标准，绩效工资也就只能停留在形式上，从而导致激励功能的弱化

4.企业管理人员的认识误区，企业缺少必要的企业文化作支撑鉴于我国国情，我国目前中小企业的老板，相对而言文化层次并不高，缺少必要的管理理论，因此很难改变他们心中只注重物质资本的传统观念，从而导致忽视人力资本的认识误区，他们认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，但是并没有认识到现在我国的人才已经开始想着多元化的方向发展，而传统的观念只是在物质奖励上，不能有效的满足知识型员工对知识的渴求，从而很难留住人才。而且，企业往往缺少必要的企业文化底蕴，我国中小企业发展的通常时间都比较短，没有足够的文化底蕴，而企业的经营者也往往忽略了对企业文化的建设，也造成了企业人才很容易被别的企业“玩墙角”，造成人才的流失。

二． 如何解决企业中对销售人员的激励存在的问题

1.薪酬激励

针对销售人员的激励手段有很多种，其中薪酬激励是最基本、最直接的一种方式。销售人员的薪酬一般包括固定部分和提成部分，固定部分（基本薪酬）要通过职位分析和评价来确定，提成部分（绩效薪酬）则要与销售人员的绩效考核结合起来，参考绩效考核的结果来确定，提成率可以作为销售人员薪酬与绩效考核的结合点。一般来说，效率型销售模式较适用绩效薪酬比例很大、基本薪酬比例很小的高弹性薪酬模型；效能型销售模式较适用绩效薪酬比例很小、基本薪酬比例很大的高稳定性薪酬模型。

2.目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

3.参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

4.企业与员工间要建立好沟通渠道，及时沟通

上下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。还有当下属在做业务时难免不犯错误，尤其是企业新招进的大学毕业生，由于实际操作能力及工作经验不足，可能将一笔可观的业务搞砸，这是很正常的事。要关心人，多谈心沟通，特别是一个人有思想情绪时，要及时谈心，解除他人的心理障碍，营销主管与自己下属的日常交往既是正常的、大量的，又是于无形中实施“柔性激励”的最佳时机[7]。首先，管理者应调整好自己的心态。领导与被领导只是行政职务岗位上的分工，上下级在工作中是平等的，没有高低贵贱之分。所以，领导在下属面前不能有丝毫的优越感和特殊感。考虑到下属可能会产生心理障碍，领导者更应在交往中主动、虚心，神态语言要平易、谦和，从这个基点出发，和部下的融通就会更加朴素地不着痕迹。人与人交往，一方面谋求情感方面的交流，另一方面实现信息方面的沟通。尤其是营销人员，他们在作业务时，经常频繁地与上级主管接触交流，可以增强彼此的信赖和了解程度，上级体察到下级的所思所想、才华能力，在工作安排上就能知人善任，人尽其用。其次，团队之间也要善于沟通。团队出了问题，不是要追究谁的责任的问题，而是要追究问题出在哪，以及如何避免与之类似的问题。一个现代企业，一个鼓励创新的企业，应该是一个允许人犯错误的企业，一个没有人犯错误的企业或部门只能是死水一潭，没有活力，工作只是平推。企业员工被鼓励发展，鼓励创新，他们便没有思想包袱，没有后顾之忧，不必畏首畏尾。

四． 结束语

由以上我们得出企业对于销售人员的激励是非常重要的，可以提高企业的业绩。并且通过销售人员，把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客，达到文化营销的目的。

有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件，它对于企业在竞争激励、变化迅速的全球市场定位中立于不败之地至关重要。企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制，尽最大努力迎合员工需求，提高销售人员满意度，调整员工行为，使员工发展目标与企业战略目标相吻合，在实现企业目标的同时，最大限度地实现员工价值。

对销售人员的激励机制 篇2

从企业的角度, 用各种科学合理的方法来预测公司的销售业绩, 并将期望的销售业绩以业绩配额的方式, 逐层分配至基层销售人员, 而且使每个基层的销售人员的配额指标是一致的, 这是企业与销售团队共同关心的一个问题, 因为这关系着每个销售人员、中层销售经理、销售副总的下一年度业绩和收入情况。销售团队的基层销售人员在拿到企业对他们业绩的期望值时, 他们首先会与自己判断的销售业绩期望相比, 因为他们大致上知道自己的销售能力实际能达到的销售业绩。通过对比后, 会有4种情况:

1. 轻松完成

认为自己一定能轻松地完成销售指标, 感觉不到任何销售压力, 所以会以常规的业务态度去销售, 从指标考核期开始就不会太努力。这造成了公司销售资源的一种浪费, 是平均主义的固定业绩配额制的一个缺陷, 不能激励优秀的销售人员努力开拓市场。

2. 基本完成

认为自己经过努力基本上能完成指标, 这一类人在指标考核期开始时压力会比较大, 比较努力;至后期认为业绩指标基本可以完成时, 他们开始放弃努力, 并将考核期后端的业务尽可能地向下一个考核期内延迟, 以保证下一期也能完成指标。

3. 基本完不成

这类销售人员完不成业绩指标, 但离指标差距比较小。虽然预期完不成业绩指标, 但他们在考核期内会全程努力以尽可能地完成指标。业绩指标对他们有很大程度的激励效果。

4. 不能完成

他们很清楚自己再努力也很难完成公司的业绩指标, 这类销售人员主要是新的销售业务人员或销售能力比较糟糕的。他们在业绩指标的巨大压力下工作, 心理负担很重, 时间长了对健康有很大负面影响。

等额的业绩指标制度使有能力的销售人员无法追求更好的销售业绩, 造成人力资源上的一种浪费, 同时让没有能力完成销售指标的人或是新的销售人员感觉巨大的心理压力而有损害他们的身体健康。产生上述现象的原因是企业与销售人员或团队信息的不对称性, 企业采用销售人员合成的方法来预测销售期望值时, 每个销售人员会低报其销售预期, 而实际上这个数值是比较保守的数值。再获得总数额平均之后再等额分摊下去时, 必然导致有能力的人的指标低, 而没能力的指标实现不了, 这是制度上的一种缺陷造成的。

销售团队内每个成员都很清楚, 在今天的销售环境下承担过高的销售指标有很高的风险, 而他们不愿意因为达不到销售指标而造成自己的经济损失。在这一点上, 他们都是不愿意承担风险的, 所以他们通过各种方法来争取更低的销售指标, 不愿意站在企业的角度上来考虑企业的利益。这是国内现阶段的一种企业特征, 每个人更多地优先考虑自己的利益和承担的风险, 而不愿意为企业的长远利益来担负更多的责任。这是企业的期望与销售团队在期望上产生差距的原因, 也是企业必须要对销售团队进行激励的原由。要将销售人员的利益与企业的利益产生更大程度的正关联, 而且目标方向要求一致。

二、销售团队及其成员可接受的压力水平和心理健康

国内销售市场从社会主义计划经济向社会主义市场经济转变, 随着大规模批量生产的放开, 产品供应能力的迅速提高, 在约十几年的时间里, 市场上产品的供求关系从供不应求的卖方市场, 迅速切换成了全方位的供远大于求的买方市场。由此销售环节成了企业内压力最大的部门, 销售人员能承受的压力水平和心理健康问题, 是企业十分关注的, 也是企业的激励政策能否被有效执行的重要影响因素。

在业绩指标、竞争压力、挫折的多重压力下, 销售人员需要很好的心理素质、忍耐力和顽强的拼搏精神等这些内在的素质。所以销售人员的心理素质问题, 是企业在实施激励政策时必须要事先考虑的。销售人员的心理素质受到很多因素影响, 主要有以下几个方面:

1. 销售环境的变化

工作环境最能改变一个人的心理状态。销售市场的生存环境在近些年变得越来越困难, 市场空间被不断细化造成企业的生存空间变得很小, 销售人员需要承受巨大的压力, 不断地应付各种恶劣环境下业绩的挑战。

2. 企业的短期行为和销售人员流动的恶性循环

随着竞争的加剧, 企业对销售人员的市场需求越来越大, 但企业却很难找到好的销售人员, 为什么会发生这种事情呢?主要有两个原因:一是企业不愿意招收没有经验的特别是成功销售经验的人, 即使工资低也不愿意要, 因为企业若把他们招进来, 开始时会很难从他们身上得到回报, 而且需要支付薪资和培训的成本, 一旦把他们培训成为有经验的销售人员后, 他们不是跳槽就是被别的公司挖走了, 所以企业宁愿高薪聘请有销售经验的销售人员, 也不愿意冒风险去请新手。二是新销售人员的培养需要一个过程, 没有实际的销售经历, 他们很难成为合格的销售人员, 而且当他们感觉自己有所成就之后, 不是要求企业提高待遇条件, 就是跳槽。所以企业不愿意承担替竞争对手培养销售人员的风险, 新的销售人员也很难找到自己满意的企业, 形成恶性循环。

3. 业绩中心理论的缺陷

按照销售业绩论销售成绩, 以业绩定收入多少, 是销售的惯例, 从而导致在销售人员管理中一切以销售业绩为中心。基层优秀的销售人员, 如果没有业绩证明自己的能力, 是很难被提拔的, 业绩成为一些优秀销售人员前进的障碍, 导致销售人员对自身能力和价值无法确定, 只能等机会来表现自己的能力, 对时间的忍耐是对销售人员的最大考验。企业和销售人员均需要为此付出代价, 这是业绩中心理论的重要缺陷, 企业需要为此承担更多培养和发现优秀销售人员的工作, 避免长时间的压抑对一些本能做得很好的销售人员的埋没。

4. 销售人员的心理压力

随着行业的充分竞争, 销售压力随之增加, 企业在追求效益的同时, 对销售人员的考核也越来越严格, 销售人员首先要考虑的是如何完成任务、如何能够达到目标, 自然是时间越长, 心理负担就越重。根据对社会行业压力的调查, 销售人员所承受的压力是最靠前的, 压力导致销售人员的心理出现阴影, 这也是造成整体销售环境比较差的主要原因。

5. 销售心理辅导体系的欠缺

企业习惯于对销售业绩提升的技巧、产品、业务拓展等进行培训, 对于销售人员如何解压、如何突破心理问题不够重视, 有些企业习惯于对中层以上的销售人员进行培训, 而销售底层真正出成绩的销售人员往往很少被关注。大部分企业对销售心理辅导与教育缺乏认识, 企业总渴求销售员工发挥潜能, 而缺少对销售心理的统一管理, 也没有专业机构分析销售人员心理状态, 这是销售管理上的一种欠缺。

6. 销售人员的普遍心理障碍

销售人员的心理障碍已经成为其需要改变工作环境的重要因素, 而企业并没有觉察到, 认为是销售人员的能力差、不适合销售工作而跳槽。造成心理障碍的原因是多方面的, 有业绩的压力、团队的约束、领导的管理、对企业文化的认同、自身对环境的适应能力等。企业缺少对销售人员进行心理辅导的机制, 即怎样理解销售角色、怎样理解销售环境、如何认同自己在企业的价值和自己的销售职业生涯等。企业需要建立机构对销售人员进行辅导, 提高销售人员的心理承受能力, 这是实施激励政策的前提条件, 也是提升销售业绩的保障。

三、销售团队可接受的薪资水平和被激励的程度

销售团队成员与公司其他员工一样, 首先都会优先考虑自己所能得到的总报酬。企业支付的薪酬只是他们得到的显性财务报酬部分和他们能享受到的福利。企业是追求利润最大化的组织, 而支付员工的工资是企业成本, 企业必然尽可能地降低成本, 但由于同时受到人才自由流动和竞争机制的约束, 企业会综合考虑以下几个因素作为提供薪酬的依据, 因为这也是对方所要考虑的问题:

1. 市场水平

企业会首先考虑支付给一个条件相同的销售人员的市场标准报酬是多少。这个标准只能是一个范围, 但可在这个范围内上下浮动, 是双方都可以接受的。

2. 销售人员的个人能力和经验

事实上, 每个销售人员、销售经理的个人条件都是不一样的, 他的受教育水平、专业领域、个人的才能、工作经验、以往的业绩甚至个人的外表和形象, 都是企业所要考虑的支付薪酬水平多少的依据。

3. 专业领域销售人才的供需关系

企业需要的专业销售人才在市场上的供需关系影响着企业需要支付的薪酬。对于紧缺的销售人才, 企业不得不开出更好的报酬。

4. 企业的利润率水平

不同的企业所处的行业不同, 利润水平不尽相同, 即使是同行业内的企业, 也会因为经营的策略、市场占有率和产品质量价格等因素, 导致利润水平不同。只有好的企业才有能力支付更多的薪酬给员工。

5. 企业的资金实力和企业规模

企业的资金实力、企业规模等也是影响企业员工薪酬水平的重要因素, 但并不是说小的企业就不能支付更高的薪酬。

6. 薪酬的竞争力

员工作为人才市场上可自由流动的元素, 企业要考虑自己支付的薪酬水平比竞争对手是否更有吸引力、竞争力。否则, 企业很难聘请到比较好的员工, 会在人才的竞争上失去优势。

7. 成本控制

在一些高科技企业, 员工的人力成本是企业最主要的成本, 企业对成本的控制政策也会对企业用人政策和薪酬政策有影响。

总之, 企业不会无条件地支付员工多余的薪酬, 也不会提供超过市场水平很多的激励措施。但是, 各个企业可能会根据自身的特点, 在薪酬结构、福利、提成方式上有所差异。

摘要：激励策略对企业来讲非常重要, 为使激励策略能够起到应有的效果, 必须认真考虑销售人员对激励策略的期望、心理承受力等因素。只有这样企业的激励措施才能起到一定的作用。

销售人员激励机制研究 篇3

关键词：销售人员;激励机制

中图分类号：F276.44      文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0125-04

1  导  论

1.1 研究背景

中国经济在历经三十多年的改革与发展后，社会生产力水平显著提升，企业生产的产品和服务无论是在品类还是在数量上，都呈现逐年增长的趋势。

由此，市场经济完成了从卖方市场向买方市场的转变。消费者拥有更多的选择，然而生产同类产品和服务的企业之间的竞争加剧，如何顺利地将企业产品和服务卖给更多的的消费者？这成为企业发展过程中亟需重点关注的问题，也在极大程度上决定了企业的利益和发展的实现程度。

在产品和服务的销售过程中，销售人员的作用无疑是举足轻重的。销售人员是企业产品和消费者之间的桥梁，是企业销售战略的重要执行者。

同时，销售人员是一个具有鲜明特点的特殊群体，其职业特点是工作内容的独立性，工作环境的挑战性和销售业绩的不确定性。

此外，从销售人员自身出发，他们在销售工作中呈现出了不同的个性心理、表现类型以及成熟度。

本文将采取理论与实践相结合的方法，首先是梳理学界知名度高价值性大的相关激励理论学说，夯实理论根基，再进行针对销售人员的工作现状调查，得出其工作满意度因素，运用态度量表并对目前现状进行测量，再采用模糊综合评价法进行权重分析，得出这些激励因素的在销售人员心中的重要度，从而为企业改进目前的激励机制提供一定的理论依据，使销售人员的激励机制更具科学性、针对性和有效性，提升销售人员的积极性和创造性，从而提升企业业绩和市场竞争力。

1.2  研究目的及意义

本文的研究目的在于，现行的激励机制存在一定的问题：重视物质激励而轻视精神激励，重视短期激励而轻视长期激励机制的建立等等;

因而本文想通过理论和实践的结合，通过对现有激励机制问题的探究分析，利用模型构建、问卷调查、数据分析与挖掘等手段，更细致更深入的挖掘出销售人员在激励机制方面的痛点，针对性的提出并非理论空泛化的实质性建议，从而提高企业销售人员激励机制设计的科学性与适用性。

2  文献综述

2.1  激励理论

众多的心理学家和行为学家都对激励理论研究做出了杰出的贡献，目前拥有高知名度和价值性的激励理论可分为两类，内容型激励理论和过程型激励理论。

内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论。

2.1.1  马斯洛的需求层次理论

马斯洛提出人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。但是该理论也存在一些不足之处，一是不同需求之间的界限难以明确，二是需求层次上升的不可预知性，无法及时采取有针对性的措施，各种需求也会因人而异。

2.1.2  赫茨伯格的双因素理论

该理论的主要观点是，影响员工工作态度的因素有两类，一类是激励因素，如成就、赏识、工作、责任、晋升、成长、地位等;另一类是保健因素，如与监督者的关系、同事、下属关系、工资、工作条件、个人生活等。激励因素起正向的积极作用;保健因素起负向的消极作用。

2.1.3  奥尔德弗的“ERG”理论

该理论将人的需要分为生存需要、相互联系需要、成长需要。相对于马斯洛的需要理论，艾尔德弗的EGR理论不仅是满足—前进，还包含受挫—倒退理论，他认为在产生高层次需求前，并不一定需要满足较低层次的需要，一个人可以同时有两种以上的需要。

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。

首先，美国心理学家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。

其次，美国心理学家亚当斯提出了公平理论。该理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬而是与他人相比的相对报酬。

一旦认为不公平时，他们就会采取相应的行动，比如不努力工作，辞去工作等等。

最后是美国心理学家斯金纳提出的强化理论。该理论认为人为达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

2.2  小  结

从以上理论可以看出，激励理论是随着时代的变化和社会的发展进步而不断演进的，与时俱进，灵活应变才能更好地发挥其对实践的指导作用。

并且随着社会经济的发展，人的需求结构发生着变化，从简单的物质需求，发展为越来越多对情感、社交的渴望，以及对自我价值实现的追求。同时，在全球经济一体化大背景下，外部市场的竞争日趋激烈，企业所面临的销售环境的机遇和挑战是巨大的。

所以，在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。

3  实证研究

3.1  实证研究设计

3.1.1  研究模型

本文研究模型的建立是参照已有的学术研究文献和书本理论知识，经过总结提炼和补充完善所形成的。

其中书本知识来源于《销售管理》第五章第三节，自变量的选取是充分的考虑到了激励销售人员的十种方式：目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、竞赛激励等。

3.1.2  研究假设

在对研究模型中涉及到的变量进行界定之后，下面本文针对模型中各研究变量之间的关系提出以下研究假设：

①在工作满意度影响因素中，物质性激励大于非物质性激励;

②假设在满意度影响因素中，重要性排名在前六位的依次为：基本工资、奖金、福利、晋升机会、职业培训、工作认可。

销售人员性别差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员行业差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员从业年限（成熟度）差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

③销售人员个性心理差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员表现类型差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

3.1.3  问卷结构设计

第一部分：调查销售人员性别、行业、个性等基本信息。用于保证调查问卷样本选取的可信度，保证抽样调查样本的代表性，排除不符合研究目的受调查者;

第二部分：调查销售人员对工作现状的感受和对各种工作因素的满意度;

第三部分：调查消费人员对工作现状提出的改进方向和相关意见、建议。

3.1.4  模糊综合评价法

除了六大基本信息因素外，对模型中的十四个满意度影响因素运用模糊综合评价法进行深入分析。（其中将工资部分的基本工资和提成，以及福利中的津贴单独作为影响因素）。

建立评价因素集合及评价语集合：

根据研究目的和具体数据特征可知，利用模糊综合评价法对不同类型的影响因素进行评价时，构建评价因素集合如下：

X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7，x8，x9，x10，x11，x12，x13，x14，）

评价等级集合根据李克特量表的五种评价态度采用五级度量法，构建评语集具体如下：

Y=（y1，y2，y3，y4，y5）

其中，y1，y2，y3，y4，y5分别代表“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五个指标。将调查问卷各问题的选项陈述分为“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五类。

综合模糊分析法的数据分析见后文的结果分析部分。

3.1.5  调查问卷基本情况

本次调查在五天时间内共发放问卷150份，回收问卷113份，问卷回收率为75.33%;其中有效问卷有102份，问卷有效率为68%。

3.2  调研数据分析

3.2.1  基本统计信息

本次研究所选取的样本代表性相对比较广泛，分布比较合理，根据调查所得销售人员的年龄主要集中在21～30岁这个年龄段，销售人员的从业年限也与其年龄存在相一致的关系，也体现了销售行业的普遍现象： 年龄越大，从事销售工作的就越少，说明从事销售行业的人员在其工作过一段时间后，离开了销售职位或者是晋升到其他一些更高的职位上，这也与销售这个职业的流失率高和有更多的晋升机会的现实是相吻合的。

此外，在销售人员的工作个性心理方面，前三种类型占绝大部分比例，并且三者之间差距不大，说明销售人员在工作中更追求的实现自己的利益，追求晋升，事业心强，希望实现自己在组织中的地位和价值，然而更乐于为社会为人民做出贡献的销售人员比例很小，有待提高。

最后，在工作表现类型方面，三种类型各有分布，并且相差不大，更为后续激励机制的制定提供了现实依据：多元且灵活激励机制更能有效激励销售人员。

3.2.2  满意度因素调查结果

总体上来说，销售人员对工作中因素的满意度介于2.97～3.53之间，是中等稍偏下的满意度水平，说明目前企业的激励机制需要整体和局部并进式的改进。

其中消费者最不满意的因素的前三位是：职业规划、福利和培训学习。说明企业目前在这三个方面不够重视或做的不好，需要改进。

而且这三个因素中，非物质性激励因素就占了两个，表明企业目前的激励机制单一，过分依靠金钱等物质激励手段而忽视精神激励的重要作用。并且，多数企业没有完整的培训激励机制，企业只注重“挖人”而非培养，因而满足不了销售人员自我发展的需要等。

另外，最让销售人员满意的前三位因素为：业绩竞赛、晋升机会和基本工资。说明适当的竞争容易激发销售人员的工作积极性，使他们产生工作满足感和充实感;随着企业不断发展，企业战略制定诸如人力资源管理战略等更具科学性和适用性，使得企业的晋升机制令销售人员满意;对于基本工资这个因素，销售人员的物质性获得更多的是来源于其他的隐性收入和福利奖金等，消费者基本不会存在不满意情绪。

3.2.3  模糊评价矩阵

模糊评价矩阵用来处理销售人员对满意度因素在激励机制设计中的重要程度的评价。根据被调查者对各项因素的评价结果，分别对评价选项进行赋值（“非常不重要”记为1分，“不重要”记为2分，“一般”记为3分，“重要”记为4分，“非常重要”记为5分），得分进行汇总后，经过百分制转换，根据调查对象对14个因素评价结果的频数建立模糊矩阵。

计算模糊向量，及14个影响因素的权重：

根据相关性分析在统计学中的计算方式，在不要求精确计算情况下，可采用如下近似计算的方法求出各因素的权重向量。

十四个因素的隶属度n值结果，见表1。

从上表可以看出，销售人员最为关注且认为重要的前五位激励因素依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会和职业规划。

对于其中的物质激励因素—福利和奖金，销售人员关注福利待遇，注重工作中的隐性收入，这不仅是为了维护自身的合法利益，满足马斯洛需求理论中的生理和安全需要，也是追求职业生涯质量的和职业发展的一个表现，这从销售人员对晋升通道的关注度可以体现出来。

但同时，销售人员也需要精神鼓励和支持，需要得到工作认可，譬如表扬和嘉奖等，提升个人影响力且满足自尊心;销售人员也十分需要满足其自我发展和价值实现的晋升机会，需要和企业一起制定适合自己的职业生涯发展规划，从而实现和企业共同成长。

3.2.4  基本信息的卡方检验结果

性别、行业、工作个性心理等人口统计特征也是销售人员激励机制制定中的影响因素，本文采用的是皮尔逊卡方独立性检验进行数据分析。见表2。

由下表可知，在显著性水平α=0.05的水平下，不同性别、不同行业、不同从业年限（成熟度）、不同工作个性心理和不同工作表现类型的的销售人员在激励因素敏感度方面存在一些差异。

可得到如下几点结论：

①不同性别在晋升机会因素上存在显著差异。

男性销售人员比女性更看重晋升机会，更追求个人地位的提升和个人影响力的提高，符合现实情况。

②不同行业在基本工资和福利待遇这两个因素上存在显著差异。

如通信领域和金融，是收入相对高的两个行业，零售业就会相对逊色很多，这是一个利润率比较低的行业，其所能提供的福利水平是不能和一些有垄断性质的行业相比，所以存在这些方面的差异是必然的。

③不同成熟度（从业年限）在培训学习、民主授权和工作设计上存在显著差异。

幼稚型更需要培训学习，成长型更需要工作设计，成熟型更需要民主授权。

④不同个性心理在业绩竞赛、晋升机会、工作设计和培训学习上存在显著差异。

竞争性更需要业绩竞赛，成就型更需要晋升机会，自我欣赏型恒需要工作设计，服务型更需要培训学习。

⑤不同表现类型在培训学习、工作认可、业绩竞赛上存在显著差异。问题型更需要培训学习，明星型更需要工作认可，老化型更需要业绩竞赛。

4  研究结论与建议

4.1  研究结论

4.1.1  之前的研究假设

首先回答之前的研究假设：

①关于销售人员对现在的工作满意度，通过数据分析，在工作满意度方面，物质性因素满意度大于非物质性因素，该假设得到研究数据支持。但是不可忽略非物质性因素在激励机制中的重要作用;

②在销售人员满意度因素中，重要性排名前六位的依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会、职业规划和津贴。

③性别、行业、成熟度、个性心理和表现类型都分别对于销售人员激励因素中的某些特定激励因素有显著性影响。具体结论在数据分析中已经阐明。

4.1.2  目前销售人员激励机制存在的问题

①激励方式单一。

销售人员的人口统计特征呈现多元化特征，然而激励机制不能灵活多变且组合运用。

②重物质激励，轻视精神激励。

盲目重视物质激励忽视精神激励导致销售人员缺乏心灵上的归属感，没有凝聚力，很难真正激发销售人员的积极性。

③现行为短期激励机制，忽视长期激励机制的建立。

企业注重短期激励，这就导致销售人员只注重自己短期利益的最大化而不顾及长期的影响。

④薪酬结构不够科学合理，培训学习机制不完善，甚至很多企业缺乏针对销售人员的职业规划体系。

4.2  研究建议

4.2.1  制定科学合理的薪酬制度

薪酬是销售人员激励的主要内容，合理的薪酬水平对于激发销售人员的工作积极性创造性有最主要的激励作用，因此建立一个使销售人员和企业都满意的薪酬水平显得尤为重要，销售薪酬激励的建设要坚持富有竞争性原则，在薪酬水平上体现得更加明显。

同时也要注重福利制度方面的建设，完善企业的福利制度，使企业福利真正发挥其为员工提供便利和服务的作用。

4.2.2  建立多元化且灵活性强的激励机制

将销售人员的业务目标分散，考核不仅仅是在业绩方面，其他方面有进步同样也可以获得认可，并得到奖励。

宽带薪酬能够较有效的促进员工的个人技能的提升，即销售人员的岗位不变，只要自身能力（如销售技能，销售方法等）提高了，同样能取得更高的薪酬，这样销售人员更愿意通过学习来提高自己，同时也避免了销售人员因竞争少量高薪职位而引发的销售队伍不稳的情况。

此外，应积极借力我国个人所得税综合制改革的契机，实现量能课税①。

4.2.3  物质激励与精神激励相结合，发挥相辅相成的作用

企业价值观是企业生存发展的灵魂。企业要创造合适的企业文化，并加以传播给员工以归属感。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。

企业要对销售人员给予重视，向他们传输企业的文化理念及价值观。这样可以缩短销售人员与企业之间的距离，满足销售人员更高层次的需要。

4.2.4  企业要为销售人员建立有效的培训学习机制和科学的      职业规划体系

有些企业不重视销售人员，认为销售没有技术含量。一些销售人员也没有清晰的认识，职业发展规划。销售人员的成长对企业的发展具有促进作用。

企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合销售人员要求的晋升道路，利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现销售人员和企业共同目标的一条捷径。

参考文献：

[1] 张念明，庞凤喜.稳定税负约束下我国现代税制体系的构建与完善[J].

激励销售人员的话 篇4

“人”的结构就是相互支撑，“众”人的事业需要每个人的参与。成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。成功与不成功之间有时距离很短——只要后者再向前几步。

创造自我，如绘一幅巨画一样，不要怕精工细笔。如果把自己当作一幅正在创作中的杰作，你就会乐于从细微处作改变。一件小事做得与众不同，也会令你兴奋不已。总之，无论你有多么小的变化，点点都与你很重要。青青与您共勉!当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。凡事回归原点，不懂就不懂，努力学习;懂了也要相信人外有人，放下架子，谦虚，能力提升方可最大化!股票有涨有落，然而打着信心标志的股票将使你永涨无落。

坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。苦想没盼头，苦干有奔头。

没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。莫找借口失败，只找理由成功。(不为失败找理由，要为成功找方法)哪有一双眼睛不曾流过泪水;哪有一张笑脸背后没有创伤;哪有一次成长不经历千锤百炼;哪有一种成功不曾遭受挫折!请谨记;我为你祝福!那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。你可以这样理解 impossible(不可能)——I’m possible(我是可能的)。贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。

人开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而获得新的动力和力量。但是，不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不在别处，就在你身上。因此，找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己吧!青青与您互相勉励!人生的每一次付出就像在容谷当中的喊声，你没有必要期望要谁听到，但那绵绵长悠远的回音，就是生活对你最好的回报，新的一周愉快!当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。凡事回归原点，不懂就不懂，努力学习;懂了也要相信人外有人，放下架子，谦虚，能力提升方可最大化!股票有涨有落，然而打着信心标志的股票将使你永涨无落。

坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。苦想没盼头，苦干有奔头。

没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。

12、你永远没有第二次机会给顾客建立自己的第一印象。

13、销售等于收入。这个世界上所有的成功都是销售的成功。当你学会了销售和收钱的本领时，你想穷都穷不了。

14、做业绩千万不要小看每个月的最后几天，这好比是3000米长跑，当 你跑完2700米时，最后的300米犹为重要，最后几天是最容易创造奇迹的时刻。

15、没有卖不出的产品，只有卖不出产品的人；没有劈不开的柴，只是斧头不够快；不是市场不景气，只是脑袋不争气。

16、一流推销员——卖自己；二流推销员——卖服务；三流推销员——卖产品；四流推销员——卖价格。

17、销售时传递给顾客的第一印象：我就是你的朋友，我今天与你见面就是和你交朋友的，所有顶尖高手都是会把客户 当家人的人。

18、随时随地都在销售，把销售变成一种习惯。成长永远比成功重要，你可以不在销售中成交，但你不可以在销售中不成长。

19、只有找到了与顾客的共同点，才可能与他建立关系。销售就是建立关系，建立人脉。20、选对池塘才能钓大鱼，顾客的品质一定要好。你的选择大于努力十倍。如果你为穷人服务，你将变得越来越穷；你可以把自己定位为珠宝店老板，也可以把自己定位为收破铜烂铁的小贩；你服务十个破铜烂铁不如服务一颗钻石。

21、小事情就是一切，煮熟的鸭子为什么会飞掉？是你的细节失败了，让顾客不爽了。

22、销售不变的法宝——多听少讲，多问少说；服务的最高境界——发自内心，而不是流于形式。

23、销售等于帮助，一切成交都是为了爱！爱他就成交他吧！收到钱是帮助顾客的开始。

24、销售员必备的乞丐精神——面对“顾客”首先微笑，每天被拒绝多次还是一如既往。

25、对待老顾客要像对待新顾客一样的热情，对待新顾客 要像对待老顾客一样的周到。

26、销售是信心的传递，谈判是决心的较量；销售就是建立感情，销售就是获取信任。

27、顾客买的更多的是种感觉——被尊重、被认同、放心。

28、因为熟练，所以专业；因为专业，所以极致。只有专业才能成为专家，只有专家才能成为赢家。任何顾客都不会和业余选手玩，因为他们深知业余没有好结果。顾客永远只相信专家，专家代表权威和被信任。

29、销售人员要永远问自己的三

如何有效的激励销售人员 篇5

当前国内中小型企业，对销售人员的激励基本上停留在原始的物质层面；即便是简单的物质层面，很多企业也只是粗放式的“底薪加提成”。于是，众多业绩突出的优秀销售人员，不过几年就出来单干。然后，这样的故事继续上演，恶性循环。接着，同质的同类中小型企业，不得不打价格战、公关战；进而为了削减成本，产品质量也难保障。最终，大家都很受伤。

公司搭建了一套运营体系，其中，涉及到销售人员激励这方面，个人觉得非常有必要与诸位探讨、分享。

将销售人员的激励，分成三个层次：短期激励（月度），中期激励（季度），长期激励（）。下面分别阐述之。

一、短期激励--基本岗位待遇

无论是从人性化角度，还是劳动法角度出发，基本工资待遇销售岗位的共性。当然，在某些特殊行业，基本待遇会非常高；但普遍的情况是--基本工资只是游走在法定最低工资的边缘。

1、基本岗位工资

公司的主要战略是加大力度拓展市场，因此“低底薪、高提成”也不失为吸引合适的人才、降低运营风险的一种有效选择。

所在城市的法定最低工资标准为1500元，也就成了销售人员的基本工资。

2、经验工资

对于有着丰富经验的员工，认为应该给予一定数量的经验补贴（姑且称为“经验工资”）。一来可以吸引经验丰富的员工，不至于让他们感到失落；二来也是对经验不足员工的一种鞭策--你必须好好干，否则收入永远不可能超过“老员工”如此，既吸引了优秀的人才，也形成了一定的内部良性竞争机制。

不过，经验工资最多会在6个月后，予以取消。一来是“淘汰”只想躺在以前功劳簿、不思进取的员工，二是激励更多的员工要不断奋进、努力开拓（注：此套体系中设计的“淘汰”机制其实包括调岗、调薪等内容，不是一刀切、粗鲁地予以开除）。

根据经验与能力的不同，经验工资控制在1000元以内。

相信6个月后，所有合格的销售人员，都会成为披坚执锐、横扫市场的真正勇士。

3、通讯补助

销售人员拓展市场，电话是必不可少的，尤其是手机通讯。既要鼓励销售人员以很高的效率，多与客户沟通，维护客情关系，但也不能滋长销售人员以公肥私。

参照其他行业以及同行，测算，每人150元话费补助，是比较合理的数目。

4、交通补助

营销的最大不同在于，要与众多传统的商户打交道，地毯式拜访在前期拓展时期尤为重要。要求销售人员合理规划每日拜访路线，以最合理的交通工具出行，包括公交、地铁。根据测算，给出的交通补助标准为350元每人每月，日均13.5元（以26天计，下同）。

5、午餐补助

完全从人性关怀的角度出发，考虑到销售人员每天会有大量的时间在外，拜访众多的商户。因此，将午餐补助标准定为450元每人每月，日均17元。

相信，好的身体才能有好的业绩，好的饮食才能造就好的身体。如此高的补助标准，相信销售人员也会体会到公司的一片良苦用心--将士们在前线打仗，公司在后方全力支持。

将上述项目相加，销售人员的基本工资待遇从2450元至3450元不等。

二、中期激励--绩效工资

销售人员的待遇与绩效挂钩，是无庸置疑的。只不过，绩效的设定，却大有文章。

1、商家开拓数量

指以开拓的合作商家的数量为标准，提成。以500元/家的标准计提，15家为基本提成线，未达到15家者按比率计提。

当然，公司需要有一整套筛选合作商家的标准，坚决杜绝以次充好、滥竽充数的现象。

2、商家有效会员VIP数量

商家需要发展一定的会员，既为平台，更为商家自己精准锁定忠实的消费人群。每位有效会员（指有产生消费的会员）按***元的标准计提提成。这就要求销售人员，要做好客情关系，鼓励商家积极主动地发展会员。

坦白讲，当前许多终端店铺拥有大量的注册会员，但很多都不活跃不消费，价值其实不高。

通过这个制度的设计，就是为了有效激活会员，实现多方共赢。

3、会员消费额度 为了更大程度地激发销售人员，设计根据商家会员消费额度，给予一定提成，比率为消费额的0.01%（即万分之一）。同样，会员消费要达到一定的标准，才可计提。

店铺不仅要有消费会员，更重要的是，店铺需要锁定优质的消费会员。

4、全勤奖

很大程度上，销售人员的态度，会决定他的绩效。因此除了硬性的经济考核指标外，还要根据销售人员的考勤情况，给予全勤奖。例如，按时出席早会、周会。全勤奖100元，奖优罚劣，以奖为主，罚为辅。

5、考核奖

销售业绩不佳，很大程度上是考核不能落地，不能产生有效的激励。

要求销售人员要每日撰写销售拜访日志；整理客户资料；写销售心得、货品管理、提升业绩、回款及时等，目的是促使销售人员快速成长和进步，工作更有效率和章法。

以300-500元/月作为考核奖，只奖励前三名；对考核不合适者，不作经济处分，但要求作口头上和书面上的两种方式的培训和教育。

6、突出贡献奖

此奖金是颁发给带领同事共同进步，并对销售工作有卓越贡献者；以现金形式发放。

作为一种服饰品牌的行业，销售本身就是一种商业模式的创新。同理，在日常运营、拓展客户、货品管理、提升业绩、回款及时的过程中，必须也要采取颠覆性的思维、方法。

既要认同脚踏实地、刻苦拼搏的做法，也要鼓励积极创新、事半功倍的新方法。一旦企业形成了自主创新的风气和氛围，企业也就有了核心竞争力。任凭竞争对手如此挑战，也难撼动其领导地位。

7、月度优秀员工奖 拿破仑说不想当将军的士兵不是好兵。多年以来，我也一直深信竞争才能造就活力。“相马不如赛马”，通过评选月度优秀员工奖，最大程度上激发全体销售人员向先进同事看齐。为了加大力度，将此奖项的额度设置为2000元，而且每月评选。

重赏之下必有勇夫，相信销售人员会充分展示自我才华，为自己创造价值的同时，也给公司带来更大的效益。

8、优秀员工奖

为了规避短期行为，鼓励坚持长期抗战，再接再厉，公司又增设了一个优秀奖。加了增加激励的阀值，特将此奖项的额度设置为5万元。

相信冲着这么高的奖金，销售人员也会你追我赶，奋勇争先。

也许，某个月你绩效落后了，但不必灰心，你还有机会。每位销售人员都是公平的，大家同台竞技。毕竟，优秀奖不是短跑而是一场马拉松，都有一年的时间，完全能够证明自己真正优秀。

9、其他福利

包括销售培训、生日蛋糕、户外拓展、月度聚餐等。

能够做到上述两大部分，已属难得。但如欲成为一家伟大的公司，此两点还远远不够。

三、长期激励--自我价值实现

每个男人，其实都有一个梦想，一个关于英雄的梦想。现实中许多男人因种种原因，未能成为英雄，但也会关注英雄。

因此，为每位销售人员提供成为英雄的平台，是能够留住优秀人才、实现企业长治久安的杀手锏。

怎么做？

1、个人职业成长 每位销售人员，公司都会进行培养，都是担任未来大区、省、市经理的首要人选。公司的成长需要人才，人才的发展离不开好的平台。

构建销售人员的职业发展计划，是一个双赢的决策。

2、优秀员工期权计划

如果员工始终认为自己是在为别人打工，而且是永远的为别人打工，归属感便很难产生。真正的优秀的员工可能看不到自己的未来，也许几年后会离你而去，并可能带走公司难得的客户资源。

我们看到，太多的老板讲得非常好听、许诺非常美好，可始终不见给优秀员工兑现一丝真正的有价值的承诺。因此，给予优秀员工一定的期权激励，是给予归属感、留住他们的利器。

老板不一定要100%拥有一家公司，相反，更需要大家共同把蛋糕做大，自己才会拥有更多。大家真正登上了同一条船，成为一条绳上的蚂蚱，才可能万众一心、共同做大事业。

初步设定的期权兑现时间为3年，分配比例根据一套标准执行，且因人而异。

心无敌，则无敌于天下。

老板的思维观念，决定了他事业的高度，以及最终能走多远。

3、个人价值提升计划

人类是一个复杂的结合体，既要物质的享受，更看重精神的追求。

对于一些有潜质的帅才，公司会提供国内顶级商学院学习机会，帮他们培养未来担任高级管理者的各项能力。

4、企业文化熏陶计划

一家没有理想的企业，是行之不远的；一个没有愿景的企业，是难成大事的。然而当前，国内绝大部分的企业，是缺乏理想、缺乏愿景的。美国民权运动领袖马丁·路德·金始终怀揣梦想，为了实现梦想不辞艰险，最终领导美国黑人争取到了应有的权利。

强调真正的有效的管理，其实不在于制度设计得多么完善，企业管理的最高境界在于“文化管理”。通过这样的软管理（关于企业管理《企业、企业管理之本质》），来自发自动引导员工。

始终强调要努力营造一种优良的企业文化，不断传递一种坚定的信念：我们正在创造一个伟大的历史！我们为我们有幸参与这段历史的创造，倍感自豪！

激励销售人员的励志句子 篇6

2. 人生的路，就是每个人都有每个人的做法，每个人都有每个人的想法，别人做什么，想什么，我们无法掌握，也无法控制。我们能做的，就是做好自己，管好自己，凭自己的本身，靠自己的良心，踏踏实实地做事，老老实地做人，即使遭遇不公，遭遇不平，也能想开，懂得包容，学会用宽容的心怀，善良的言行，对待身边所有的人。

3. 人生的路，就是一场从生到死的跋涉与攀登，路难，事难，做人更难。其间，好人难做，恶人不能做。做一个好人，会承受心灵的压力，告诉自己，尽善尽美，赢得社会的赞誉，难在放弃。做一个恶人，要顶住良心的谴责，社会的唾弃，承受内外的夹击，把人生的一切毁去。

4. 人生的路，需要自己走，总有一些事，需要自己做。任何人，不论亲疏都无法代替，也不能代替，艰难，你自己去承受，欢欣，你自己去感受。人生的起起伏伏，风风雨雨，生活中的一切一切，靠的主要是你自己，生活就是如此。

5. 人生的路上，谁都难免有失败的经历。失败，是把有价值的东西毁灭给人看;成功，是把有价值的东西包装给人看。成功的秘诀是不怕失败和不忘失败。成功者都是从失败的炼狱中走出来的。成功与失败循环往复，构成精彩的人生。成功与失败的裁决，不是在起点，而是在终点。

6. 人生的漫漫长路，蜿蜒曲折，看似遥遥无期。我们如沙漠中的行人，寻找着生命的绿洲。但这绿洲，如虚无缥缈的海市蜃楼，你咫尺，它消逝。沙漠中，会迷失，会煎熬，但只要执着的坚持下去，就能找到那甜美的甘泉。

7. 人生的每一次付出就像在山谷当中的喊声，你没有必要期望要谁听到，但那绵绵长悠远的回音，就是生活对你最好的回报，新的一周愉快!

8. 人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标。

9. 人生就是一种承受，一种压力，让我们在负重中前行，在逼迫中奋进。我们要学会支撑自己，失败时给自己多一些激励，孤独时给自己多一些温暖，努力让自己的心灵轻快些，让自己的精神轻快些。

10. 人生就像参加着一场马拉松比赛，在奔跑的途中懦夫因疲惫而停下了脚步，而强者则凭着坚强的意志，奋力拼搏着各种压力和困难，到达了终点收获了成功。

11. 人生就像骑单车，想保持平衡就得往前走。

12. 人生没有彩排，每一个细节都是现场直播。

13. 人生求乐的方法，最好莫过于尊重劳动。一切乐境，都可由劳动得来，一切苦境，都可由劳动解脱。

14. 人生是海洋，希望是舵手的罗盘，使人们在暴风雨中不致迷失方向。

对销售人员的激励机制 篇7

销售作为企业的龙头, 其战斗力直接关系着企业的生死存亡, 因此, 为了企业健康持续发展, 尽快摆脱不利局面, 首先应从销售激励机制着手, 最大限度调动销售人员的积极性, 使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。

经过仔细分析, 我们一致认为当时的销售部门主要存在以下几个问题:

老销售人员存在“吃老本”现象当时的销售部业务骨干, 大多是在公司从事销售工作多年, 有较为稳定的客户资源, 销售人员的奖励是按实际销售额乘以一个提成比率得出提成数, 新老客户的提成比例固定并几年不变, 在这种情况下, 老销售人员即使不需付出多大努力, 依靠多年的老客户就能有个不错的收入, 而开发新用户需要投入精力和财力, 在提成比例不变的情况下, 显然新客户对销售人员带来的收益是比较低的, 所以, 老销售人员普遍对开发新客户动力不足。而这显然对公司扩大市场份额是极为不利的。

新员工片面追求销售额, 牺牲了利润原有的业务提成计算方法也极易导致销售人员片面追求销售额而忽视利润。特别是新到公司的销售人员, 为了打开市场, 追求销售额而不考虑公司利润, 进行低价销售, 甚至站在对方的角度与公司进行讨价还价。

对年轻销售人员管理不善, 人员流失较多随着竞争的日趋激烈, 新进公司的销售人员在经过简单培训后就直接进入市场打拼, 安全仪表行业一般都是按区域进行划分市场, 当时各区域人员基本都是各自为战, 新进人员基本靠刚进公司时的理论培训, 就单枪匹马进入市场去闯荡, 缺乏必要的实战培训和老员工的传、帮、带;部门经理的日常事务繁忙, 很难对每个新员工进行业务帮助。所以, 更多的经验只能依靠新人自己“悟”, 造成业务管理失控;加上销售人员之间也缺乏必要的沟通、交流, 新的销售人员在思想上很难融入到企业中来, 其结果是具有潜力的新员工由于长时间内业绩增长缓慢, 最终迫于各方压力而选择离开公司。而公司对其的招聘成本、培训成本、市场投入也都成了“沉没成本”。

缺乏梯队培养体系晋升通道不畅公司成立初期规模不大, 销售部基本就是在部门经理一人领导下的全体销售人员各自为战的工作模式。当时销售部所有成员, 不论业绩和能力的高低, 工作年限的长短, 基本工资待遇、职位都一样。这种模式在公司成长初期没有太大问题, 随着时间的推移, 销售人员之间的业绩差距加大, 但优秀员工待遇并没得到体现, 也看不到晋升的希望, 自然也就出现懈怠心理, 觉得在公司上班除了企业给员工发工资之外, 企业的发展与未来和自己关系不大。久而久之, 销售团队凝聚力出现问题, 同时, 企业人才梯队出现断层现象。而随着销售部员工日益增多, 光靠部门经理一个人“家长式”的管理模式显然也已经不合时宜。

针对以上问题, 公司管理层以及骨干销售员工进行了充分沟通。接下来, 我对原有销售政策进行了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

一、确定薪酬待遇总体构成

薪酬待遇总体构成还是保持工资和提成两大部分, 其中工资又包含基本工资和绩效工资两个小部分 (见表1) 。基本工资的确定依据如下:按照进入公司从事销售工作的年限、以往的业绩贡献和业务能力的不同, 将销售人员按实际情况进行职位的重新排定, 把销售人员分成:初级销售工程师、中级销售工程师、高级销售工程师、区域经理或行业经理、大区经理、部门总监等6个级别 (见表2) 。建立了各级人员的任职资格标准, 并建立规范的任职资格评价程序, 不同级别给予不同的基本工资。

而绩效工资是先确定不同级别人员的标准绩效工资, 并实行按月绩效考核, 绩效考核实行打分制, 按得分情况发放每月绩效工资 (见表3) 。当然, 不同级别人员考核内容也有所不同, 比如销售工程师考核内容主要有:销售签约额、回款额、每周工作汇报情况、拜访客户以及遵守公司各项规章制度情况;区域经理和大区经理主要考核所管辖区域内人员销售总额完成情况, 协助区域内销售人员工作情况, 区域内新客户开发情况, 培养新员工情况等;行业经理则利用其在某个行业内的特殊人际关系, 考核其在该行业的市场推进情况、行业销售业绩等。所有数据硬指标主要由财务部门和销售内勤做统计, 非数据的软指标由部门总监根据每个人的工作汇报和实际情况进行打分, 最后报相关领导审核后确定每个人的月绩效工资。

需要指出的是:不同级别的人员基本工资与绩效工资之比例有所不同。比如:销售工程师、区域经理或行业经理基本工资和绩效工资比例为80%︰20%, 大区经理为70%︰30%, 部门总监则根据部门全年的各项销售任务指标完成情况进行考核, 实行工资加奖金的年薪制报酬体系。

加强日常绩效考核, 缩短提成奖金的兑现期限提成部分由原来按年结算缩短为按季度核算, 季度末部分兑现, 年终统一结算。提成的及时兑现不仅有助于提高销售人员的积极性, 也加快了公司货款资金的回笼;并且, 我们把原来单纯的以销售额乘以某个比例作为奖励, 改成以下几个方面综合情况考虑和计算, 即:鼓励开发新客户, 将当年新客户的提成比例增加1%, 而把三年以上老客户的提成比例减半。提成比例不固定, 比例视销售利润率、销售费用的比例不同而变化, 即利润率越高, 销售费用越低则提成比例越高。

二、激励机制设计中遵循的原则

公平原则销售激励政策制定首要任务是要充分考虑其公平性, 这样的政策才具有强的可操作性。为保证激励机制的公平性, 我们制定的政策中主要考虑以下几点:不同区域内的人或同一区域内不同行业的人销售任务有所不同;不同区域的销售收入总体指标和工作侧重点有所区别;打破原先以销售量为主的考核指标体系转而以销售利润为主, 销售量为辅的考核指标;新老客户奖励比例不同, 鼓励开发新客户, 加大开发新客户的提成比例, 而对于老客户, 我们更强调维系关系, 把提高服务水平作为考核指标等等。以上设计都为了体现政策的公平性。

结果考核与过程考核并重原则我们主要面向工业客户, 销售业绩是需要努力工作才能获得的, 并且销售业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还受企业对市场的支持力度、区域市场潜力等因素影响。另一方面, 只强调结果的考核会导致销售人员只顾眼前, 甚至可能出现内部不正当竞争的情况, 而不去做暂时不出销售业绩但又很重要的事情。所以我们的激励机制充分考虑了这些。我们把以前的年度考核缩短为每个月进行绩效考核, 其目的主要是为了实时把握销售人员的工作状态、工作方向, 对其工作中出现的偏差能及时予以指正。只有高质量的过程, 做好过程中的每个细节才能达成令人满意的结果。

三、多样化的激励手段

根据马斯洛理论, 不同人以及同一个人在不同阶段需求都是有差别的, 它把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次排列。人的需求既包括物质需求也包括非物质需求, 相应的, 可将销售人员的激励因素分为物质因素和非物质因素。因此, 在激励手段的选择上, 我们充分考虑了公司内部销售人员的多样化需求。充分考虑销售人员的内心需要, 将物质激励和非物质激励相结合, 不断强化他们的行为动机, 从而实现企业和员工的双赢。

以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户, 能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈, 市场开拓能力相对是弱势。在分配区域时, 尽量把市场份额相对较高的区域交给其管理, 发挥其维系老客户关系的特长, 使用的激励制度也应具有更高、更具体化的考核指标, 更短的考核周期来促使他们提高自己的工作积极性。

对于成就感需要为主导的销售人员, 其强烈的成就动机本身就是最大的激励, 给予他们富有挑战性的、难度大的工作任务, 如将新的市场交给其负责, 带领年轻销售人员攻克“难啃”的客户, 并提供培训和学习的机会来提高营销技能, 所有这些对其都具有很强吸引力的激励手段。

而对于以权力需要为主导的销售人员, 他们渴望得到上司和同事的认可与尊重, 渴望自我管理权限的扩大, 拓宽他们的晋升渠道, 把他们作为后备管理人员培养, 并授权其部分管理职能, 具有良好的激励作用。

管理授权, 逐级负责的工作方式授予优秀员工部分管理职能, 销售部门四个层次的员工采取由低向上负责制, 即销售工程师对管辖自己的区域经理 (或行业经理) 负责, 向其汇报工作, 依此类推, 最后, 部门总监直接对公司主管销售和市场的副总经理负责, 直接向其汇报工作。这种方式并不是简单给销售人员划分等级, 我们的目的是通过这种形式, 摈弃以前销售人员之间缺乏沟通, 常年单打独斗的局面, 促进区域内部人员之间相互合作, 增强团队战斗合力, 共同应对外部的市场竞争。同时, 各区域之间也能形成良性的内部竞争, 当然, 我们更强调区域之间的交流和配合, 以体现整个销售团队的凝聚力。更重要的是:通过这种管理授权, 可以调动优秀人才的工作积极性和主观能动性, 发挥更多人的聪明才智, 增强整个销售团队的市场竞争力。也为公司选拔梯队管理人才提供了有效途径。

销售激励政策实施效果分析自销售政策执行3年以来应该说取得了显著的效果。主要表现在:销售部门所有人员的积极性明显提高, 销售业绩每年以超过30%的比例增长, 较政策实施前的业绩停滞取得了长足进步;由于实行了季度核算, 销售人员对货款的回收更加重视, 加快了资金的回笼, 使得公司整个现金流保持良性循环;销售团队凝聚力得到加强, 由于采用区域和大区管理的模式, 打破了原先各自为战的局面, 区域内人员的交流与沟通增强, 增强了战斗力, 提高了项目的成功率;加强了团队凝聚力, 每个人都可从他人身上取长补短, 共同进步。

需改进之处:任何一个销售管理制度都不可能十全十美, 况且每个制度都有其阶段性, 随着市场的不断变化, 团队配合在项目中愈发显得重要, 因此, 销售业绩的统计也将变得复杂, 激励机制也应作出动态调整, 下一步的业绩考核应体现出项目运作过程中个人和团队之间绩效比例, 即在一个项目里到底多少算作个人功劳, 多少算作团队功劳。

摘要：销售作为企业的龙头, 销售团队的战斗力关系到企业的竞争能力, 甚至生死存亡, 因此, 如何有效激励销售团队成员一直是企业关注和研究的重要课题。而激励手段要考虑销售人员的个性化需求, 绩效考核要本着公平的原则, 过程和结果考核要并重。

关键词：激励机制,薪酬待遇,绩效考核

参考文献

[1]杨战兵.《销售人员关键指标与激励报酬结构设定》, 《财务通讯》, 2006年第11期

[2]汪志刚.《销售人员激励的经济学分析》, 《江苏商论》, 2010年第10期

[3]王慧.《商业时代》, 2007年23期

对销售人员的激励机制 篇8

关键词：ERG理论；按需激励

一、ERG理论的主要观点

ERG理论是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Adherer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行更接近实际经验的研究后，于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正马斯洛需要层次论的论点，提出的一种新的人本主义需要理论。

奥尔德弗把人们的需要分为：生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为ERG理论。他还提出了三个概念：需要满足，即在同一层次的需要中，某个需要只得到少量满足时，会强烈地希望得到更多的满足。需要加强，即低层次需要满足得越充分，高层次的需要就越强烈，消费需要将指向更高层次。需要受挫，高层次的需要满足得越少，越会导致低层次需要的膨胀。

二、ERG理论中各个需要层次在销售人员激励中对应的具体管理行为

具体如表1所示。

三、销售人员不同职业发展阶段期望分析及相应激励措施

现将销售人员按照职业生涯阶段来划分。一个销售人员在其成长道路上，其工作热情和需求的变化，一般要经过四个阶段，如图1所示。

（一）阶段Ⅰ——兴奋期（从业时间为一年）

1、特点分析。（1）角色评价：技能型。（2）技能特点：不知。即对工作知之甚少或一知半解。（3）心理特征：该阶段销售人员刚开始从事销售工作，热情迅速高涨，对销售工作充满了向往与憧憬。希望能在这一行业大展宏图，通过业绩的提升从而提升自身的社会地位，赢得公众的尊敬并获得同行的认可。（4）工作状态：意愿高、能力低。愿意主动承担工作中的困难，但对产品特点、行业背景了解不多，技术性问题的解决能力有待提高。表现在销售过程中的热情和感染力强，易将对产品、企业的热爱传递给顾客。但不能很好的向顾客解释产品服务的特点。（5）需求层次分析：由于刚刚接触销售行业，没有任何工作经验，不能快速实现其愿望，因此关系需要不能满足。在此就出现了一个受挫-回归的现象。在高层次的需求不能满足时，就退而追求低层次需求的满足，即生存需求。因此在这一阶段，销售人员处于生存需要层次。

2、需求识别。奥尔德弗认为，虽然处于生存需要层次，但在该层次却并不止生存需要起作用，在该层次，销售人员更渴望的是自身的快速发展与技能的提高，即渴望迅速掌握销售技能和技巧，为实现更高层次的追求打好基础。

3、管理方法与激励措施。学习指导与鼓励实践，充当教练的角色。（1）情绪管理。此时他们是公司的潜在力量。销售人员的工作刚开始，要给予及时的鼓励和肯定，充分发挥其工作热情。（2）薪酬管理。这时的销售人员最适合的薪酬模式为高低薪+低提成。因为新手级的销售人员对产品、市场、客户等情况的不了解，缺乏经验、销售技能，业绩短期内难有大的提高。高低薪保证了销售人员的收入，增强其安全感；低提成对提升销售业绩又起到激励作用。（3）其他激励组合。为了满足其生存需求，企业不但要为其提供合理的收入和良好的福利计划，更要为其提供稳定的工作环境。采用得到广泛认同的工作绩效、评价标准，而且要与员工进行有关工作绩效预期的沟通，以使其有一种归属感与安全感，使其最基本的需求得到保证。更重要的是为其提供销售技能培训，尽量增加其以专业身份与客户见面、进行销售的机会。比如采用“师徒”制，给予有效地帮助和指导使其能够较快的具有独立工作的能力，满足其自身发展的需要。

（二）阶段Ⅱ——黑暗动荡期（从业时间为一至三年）

1、特点分析。（1）角色评价：倾诉型。（2）技能特点：会。即销售人员不但知道了工作内容，而且知道怎么去做。（3）心理特征：易产生憧憬幻灭。在从业的一至三年，销售人员体会到了销售工作的艰辛，发现新市场和新客户开发的困难和阻力。面对复杂多变的市场状况，不知所措，情绪还会有些低落。但这不会影响销售人员的工作热情，该阶段销售人员的工作热情仍在上升，只是速度相对变缓。（4）工作状态：有能力、意愿不稳定。在这一时期，销售人员逐步积累了一定的工作经验，销售业绩有所增长，开始得到物质回报，也比较重视公平。但由于工作的艰辛开始动摇热情和决心。（5）需求层次分析：工作业绩和物质回报有限，所以对物质需求还是有着强烈的渴望，同时在心理上希望得到公司和同事的认可与支持。该阶段处于生存需要层次，并开始向关系需要层次转化。因此同时具有两个层次的双重特点。

2、需求识别。这一时期的他们在客观上由于工作受挫，情绪有所波动，最需要的是公司的精神支持与前辈们的帮助与鼓励。在主观上希望尽快开拓市场，扩大销售业绩，拥有稳定的工作和收入，提升社会地位。同时也希望被公众接受，受到公司与同事的认可。在这一阶段起主要作用的是生存与关系需求这两种需要。

3.管理方法与激励措施。帮助提高、支持型的管理特点。（1）情绪管理。此时他们是公司的希望力量。应在有效帮助的同时不断激励。对其进行情绪疏导，使其尽快成为业务主干。对于那些由于工作挫折，产生消极情绪的销售人员，应进行有针对性的心理辅导和交流。尽量给多一些学习的空间和机会。安排进修或给与其“一帮一”的学习机会。（2）薪酬模式。继续实行高底薪+低提成的薪酬模式，高底薪在销售人员情绪波动期尤为重要，它使销售人员没有后顾之忧，能够增强其安全感与归属感。（3）其他激励组合。在精神上对销售人员进行心理疏导，使其冷静、客观地面对现实并积极地寻求解决方法，并采用团队销售、举行社交活动、向销售人员散发内部通讯、举行销售人员会议以及实行个人监督等措施丰富业余生活，满足其社交的需求。

（三）阶段Ⅲ——高峰期（从业时间为三至五年）

1、特点分析。（1）角色评价：管理型。（2）技能特点：熟。销售人员对自己的工作已经相当的熟练。（3）心理特征：主动适应。该阶段，工作热情达到顶峰，并能相对保持，不过由于长时间重复熟悉的工作易产生厌烦感，也容易出现职业生涯的瓶颈。产生负面的思考。会导致业绩下滑，工作激情出现下降的趋势。（4）工作状态：意愿高、能力高。熟悉业务后，对竞争对手的产品及服务有相当的了解。此时的销售人员已成为成熟的销售人员，业务能力进一步得到提高。此时的他们已有大量而丰富的工作经验，并取得了非常可观的物质报酬。并希望通过努力获得更高的成就。（5）需求层次分析：这时的销售人员的生存需要和关系需要已得到充分的满足，从而已经上升到成长需求层次。

2、需求识别。此时的销售人员希望继续保持销售的持续性，不过，这时更多的是追求一种成就感，在企业中进一步树立威信，得到公司与同事的尊重与认同。同时渴望自我发展与自我完善，希望得到升级或升职。

3、管理方法与激励措施。鼓励创新、授权型的管理特点。（1）情绪管理。此时，他们是公司的中坚力量，在激励的同时也要适当的减压。此时的销售人员会有很多的抱怨。在管理上要及时与其进行沟通，了解原因，对症下药进行疏导。若是正常的职业倦怠就应采取轮岗、轮训，或交付更有挑战性的工作。以使他们尽快对工作重新焕发热情，突破职业生涯的瓶颈。（2）薪酬模式。对处于该阶段的销售人员适于采用低底薪+高提成的薪酬模式。因为此时的销售人员市场已经打开并趋于成熟，有一定的销售渠道与客户。低底薪是避免销售人员产生懒惰与倦怠的心理，而对其施与一定的压力，高提成对其开拓新市场与新客户起到很好的激励作用。（3）其他激励组合。可以通过开展销售竞赛刺激销售人员的工作热情，也可授予奖章、奖品、荣誉证书等非经济性激励方式，并通过工作丰富化、改变头衔、感谢信、晋升等方式，公开认可销售人员的个人业绩，以满足其自我发展的需求。

（四）阶段Ⅳ——衰退期（从业时间为五年以上）

1、特点分析。（1）角色评价：权力型/决策型。（2）技能特点：巧。此时销售人员对工作已经非常精通。（3）心理特征：该阶段的职业生涯瓶颈的负面影响明显暴露出来，同时对每天重复的日常工作产生厌倦，工作的挑战性大大下降。销售人员已经在精神上作好了退休的准备，尽管这时的销售人员有足够的知识和经验去完成工作，但受其情绪限制，工作热情逐渐下降，但保持在一定的程度。（4）工作状态：能力高、意愿有下降的趋势。此时销售人员由于有了稳定的销售渠道与稳定的顾客，并且拥有丰富的工作经验，工作业绩处于很高的水平，物质回报也达到极好的程度，但对千篇一律的工作已产生懈怠。（5）需求层次分析：此时的销售人员的低层次需求早已得到充分满足，在ERG理论中处于自我发展需求层次，但与阶段Ⅲ的期望不尽相同。

2、需求识别。急需在工作上得到升职和认同感及成就感。重视自己在企业中的权威和影响力。希望工作具有更多的挑战，并且希望工作有更大的自由度，注重人性化的工作环境。对自我发展与自我完善的要求和期望较高。

3、管理方法与激励措施。鼓励自我超越、授权型的管理特点。（1）情绪管理。此时他们是公司的元老，还需要继续激励，采取有效措施以削弱负面情绪的影响，激发他们的第二次激情。（2）薪酬模式。对此时的销售人员应采用年薪制：为其设置一年的总体销售目标，年终根据目标的完成情况来计发薪酬。也可实行配股，把薪酬与公司的效益联系起来，以激发销售人员的工作动力。（3）其他激励组合。为处于该阶段的销售人员提供进一步的培训，使其工作能力向更高层次提升。进行工作再设计，给与足够的工作自由度和休闲旅游时间。应给以更大的职责、提供更大的职业发展空间，让他们与企业同步发展。

四、结论

激励的本质是通过满足个人的需要来激发其动机，而人的需要又是多种多样、不断发展的，特别是对销售人员来说，在不同的职业阶段有着不同的需要，对销售人员的激励应遵循差异化、多样化的原则，随着销售人员需要的发展变化而相应调整。尤其在今天这样一个技术、知识、观念在快速发展变化的环境下，激励方案的动态性显得尤为重要，只有实现“按需激励”，企业才能留住优秀的销售人才，维护销售队伍的稳定。

参考文献：

1、秦毅.如何培训与激励销售队伍[M].北京大学出版社,2004.

2、于强.销售人员激励研究[J].经济经纬,2006(4).

3、马文水.如何更有效地激励销售人员[J].人才资源开发,2005(10).