国有企业人员分析

国有企业人员分析（精选8篇）

国有企业人员分析 篇1

企业人员流失分析及对策

影响企业人员流失的重要因素，有以下几个方面：

１、企业的发展前景。其实有很多员工都愿意和企业共同发展，也有很多人在选择公司时，企业的发展前景也是一个重要的考量因素。对员工而言，企业就是员工的依靠，是生活和物质的保障，同时也是自己施展的舞台，因此，企业的发展前景的好坏就极为重要，企业的发展前景就好像是队伍 最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是很有发展空间的，企业的发展壮大也会带来他们个人的发展。因此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。一旦让员工觉得公司的前景一片渺茫的时候，就是员工对公司丧失信心的时候，人心就开始不稳。

２、企业文化；企业文化也是人员流失的关键因素，一个员工在试用期内离职很大程度上都是因为不能适应企业的文化；其实企业文化的范围是很广的，每个企业都有自己特有的文化氛围，主要包含：领导的管理方法和管理技巧、同事之间的关系、工作环境、企业形成的文化习性等等。这些因素都能影响到员工的工作热情和对公司的忠诚度；

３、员工个人的成就感；包括：福利待遇、发展空间、受重视的程度等等，福利待遇是个硬性指标，也是很多员工离职的重要因素；发展空间是指该员工在企 业里的发展机会、晋升空间都是影响员工流失的重要因素。受重视的程度：很多员工都希望企业很重视自己，也许领导的一个日常问候、一句表扬、一个微笑、一次认同都会使员工受到极大的鼓舞，反之，如果员工在企业里感觉到自己不被重视，他的工作就会失去动力；因此，员工在企业里受重视的程度也是员工流失的重要因素；

４、企业的规章制度和工作流程。每个企业都会有自己的规章制度和工作流程，但你的规章是否完善，你的工作流程是否合理都能影响到员工的工作热情。因此，一定要把我们的岗位职责、工作流程再仔细看看，是否合理；工作流程也需要不断的调整和完善，并根据工作实际不断定期、不定期的及时修订完善工作流程，直到该流程非常合理、非常的完善；岗位职责的 清晰同时也是我们提高工作效率的方法。

当然，影响员工流失的原因，有很多，但我认为以上四个方面是影响我们每个企业人员流失的重要因素；西方企业的经营理念是：守钱为下策，守事为中策，守人为上策，认为要成就一流的事业，必须有一流的人才，对人才的重视程度可见一斑，但国内呢？很多企业到现在还抱着这种思想：反正人员流失很快，你走了，自 然有其他人会进来，我用不着花大力气在“人”身上。素不知这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

据一项调查表明，用13个问题对100位普通员工的流失原因调查，发现员工最注重的是企业和自身的发展，其次是收入水平是否提高、工作现状是否愉快等。这13个问题是：

１、员工在企业是否受到尊重

２、对工作性质是否有兴趣

３、作出的成绩是否得到上级的肯定

４、员工在企业中是否得到培训和发展的机会

５、上级是否愿意听取员工的建议

６、在岗位中是否发挥自己的作用和才干

７、上级是否注重员工的工作成绩

８、员工的主管是否有能力

９、本职工作是否具有挑战性

１０、上下级意见是否能够充分的沟通，能清楚企业发展计划

１１、工作是否有保证

１２、待遇是否优厚 １３、福利是否好

其实员工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越来越注重自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。企业在留人的时候，更多的要考虑和满足员工更高层次的追求。

员工流失对企业的影响：

有利的影响：合理的人才流动会增加企业的活力，新的员工的到来都会有一种冲劲，对表现不优秀的员工而言我们的创新性、灵活性和适应性都得到了提高；但是，过大的人才流动会对企业造成重要的危机；

不利的影响：用工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。

如何降低人员的流失，是企业都非常关注的问题，谈几点建议：

１、薪资福利的调整；这点相信大家都有共识，这里谈的并不是说我们的薪资福利都要调整、我们要结合企业的实际情况，调查我们企业的薪资水平在同行业所处的位置，达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。另外，我们在设计公司的福利时，一定要多和员工沟通交流，了解员工对福利项目的认可，要对症下药，否则，再多的福利，也会起不到作用。完善的福利系统对吸 引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且 可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

２、对不同的人员要用不同的激励措施。

众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次 需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍 然缺乏吸引力。

３、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义 清楚并保证团队成员都能理解。

具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以 分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定 考核和评选标准进行奖励。

４、厚待高层员工和核心员工

根据80/20原则，企业里的20％的员工创造80％的财富，那么这20％的员工对企业而言是企业价值创造的源泉。企业要重点留住这20％的员工。

５、招聘和现实工作的对应性与预估性

在人员招聘时考虑招聘渠道、公司现在的组织架构以及未来可能的组织架构、现实工作的对应性等。

６、将绩效管理和职业发展紧密结合

将工作态度、表现和绩效与个人薪资、职位提升挂钩，成正比关系。７、培训

不定期对员工进行培训，将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

８、提供员工喜欢的工作环境

好的工作环境，包括工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。提供员工喜欢的工作环境，则不仅仅是好的，是更好的，是符合员工心意的人性化工作环境，对工作的节奏是起正效应的。

９、进行有技巧的离职面谈

了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

1０、定期的员工满意度调查

及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。

国有企业人员分析 篇2

目前我国的大宗铁路、土建工程都是有国企承揽的, 如中铁、中交、中建等单位。近几年来铁路市场竞争日益激烈, 对于人才的争夺也是日趋激烈。造成企业人员流动率高居不下, 对于企业间的人员流动不是本文讨论的重点, 但其对企业内部流动仍有一定影响, 员工内部流动是指员工在企业内部的工作调整和岗位变换, 下面将着重讨论企业员工内部流动的相关问题。

1 员工内部流动的原则

1.1 有利于人员优势的整合和优化

施工企业的发展是建立在工程项目上的, 随着工程项目的进度, 进行必要的人员调整, 为跨部门之间的沟通和合作打下了良好的基础, 员工能够换位思考, 增进理解进而共同解决问题, 这样企业便可以集中优势力量进行攻坚;同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才, 为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。拥有了人才并不等于拥有了一切。企业不但需要各种不同类型的新型人才, 而且还需要对这些不同的人才进行有效的组合, 以适应企业发展的需要。企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的, 他们的的知识结构、专业特长和性格特点都不一样, 企业在用人方面的其他许多情况也是具体的, 因此, 难于找到一个既定的标准来组合人才, 只有按照有利于人员优势的整合和优化原则, 动态地配置现有人才, 使每个人在工作中找到最适合自己发挥才能的位置, 才能创造出最大的效益。通过建立并完善企业内部人才流动机制来达到有效的人才组合, 可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出更大的能量, 既有利于人才实现自我价值, 也有利于企业的发展。

1.2 有利于员工和企业的发展

当员工在一个工程项目完成了本职岗位基本的自身技术能力培养, 就会自然的想参与到更高级别的工作中, 限于项目本身的岗位定员, 此时把该员工调整到新的, 更高的工作岗位上有利于员工的进一步发展。如果员工在企业内部可以实现自己的目标, 人才流失的情况就会大大减少。建立合理的内部流动机制, 实现人才的无障碍流动, 也是留住人才的手段之一。

1.3 有利于业务发展的需要

员工内部流动提供很好的机会去建立多领域的经验, 同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处, 员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变, 而不是到一个新公司重新开始。美国学者彼得·德鲁克提出了“知识型员工”的概念, 指的是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体, 激励知识型员工的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

2 员工内部流动的方式

2.1 正常调动

内部调动可以由企业提出, 也可以由员工提出。由企业提出的调动主要有三方面的原因:一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要, 二是为了使企业中更多的员工获得奖励, 三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。这种方式是目前铁路施工企业普遍使用的, 大多是通过公司人力资源管理部门下发的人事令实现的, 该方式手续简单, 员工心理负担小, 人员到位快可以最大限度的保证工程进度。

2.2 竞聘上岗

随着国有施工企业的改革深化, 这种先进的流动方式正逐步进入各施工企业, 但受企业自身发展现状和人力资源管理者素质的制约, 以及受企业发展过程中的历史原因限制。这种员工流动方式在大多企业里还处于初级阶段。

2.3 员工晋升、降职

晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要, 沿着企业等级, 由较低职位等级上升到较高的职位等级。有效的晋升管理应遵循以下三项原则:一是晋升过程正规、平等和透明, 二是晋升选拔注重能力, 三是对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。降职是一个员工在企业中由原有职位向更低职位的移动。这一方法是与晋升相对的。

3 员工内部流动的利弊分析

3.1 员工流动分析理论

根据“勒温的场论”美国著名的心理学家勒温 (Lewin) 认为, 个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效, 个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式:

B=f (p, e) 式中, B:个人的绩效;p:个人的能力和条件;e:所处环境。

该函数式表示, 一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关, 而且与其所处的环境 (也就是他的“场”) 有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中 (如施工条件差、专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等) , 则很难发挥其聪明才智, 也很难取得应有的成绩。一般而言, 个人对环境往往无能为力, 改变的方法是离开这个环境, 转到一个更适宜的环境去工作, 这就是员工流动。

3.2 员工内部流动的利与弊。

根据“勒温的场论”理论, 员工的流动很大程度是受“所处环境———场”影响的。而这种环境在施工企业中是不可避免的, 换言之员工的流动也是不可避免。到底施工企业是该如何面对这种员工内部流动呢?下面将以表格形式对员工内部流动的利弊进行对比。

从上表我们不难看出, 员工的内部流动从企业的角度讲是利弊共存的。尤其作为施工企业, 在特定的条件下, 比如业主要求高、施工难度大、工期紧、政治因素多等, 为了完成这一重点工程项目, 企业会集中力量调兵遣将。表格第一条所述, 虽然保证了该工程的顺利进行, 但是却造成了其他工程项目的人员紧张情况, 在此情况下工程项目之间私自拉人就不足为奇了, 这就形成了公司整体上的人员混乱。

表格第二条, 员工内部流动有利于发现企业内部的优秀人才, 同时也能使人才得到合理的利用, 例如在施工企业中某一员工之前是从事地铁工程项目, 后调整到桥梁项目。到新的项目中表现优异, 并且对桥梁施工产生了浓厚的兴趣。如此一来发挥了该员工的最大的才能。尽管如此, 但该员工在新的工程项目适应期间由于环境的陌生起初的工作效率是很低的。对于施工企业来说, 工程项目的时限性就要求最大限度的缩短员工的适应期或是培训期, 尽快的投入到施工生产中。

表格第三条, 当企业的内部流动形成了一种机制时, 员工就会自发的进取, 努力工作。争取到更高的工作岗位上, 换言之即为员工的晋升。于此相对的便是企业对该员工进行了长期的定向培养, 当员工成长到可以独挡一面时却离开了本工程项目到其他项目或更高的管理者岗位, 这就造成了企业整体培训投资回报率降低。

表格第四条, 施工企业经常野外作业, 长期的野外作业势必会造成员工心理疲劳, 生活工作乏味。不时有新面孔的加入能够使员工时刻有新鲜感, 不会感到有很大的压力。但是不断涌入的新面孔又加大了项目的培训成本。

表格第五条, 内部流动能提供很好的机会去建立一种多领域的经验, 同时对员工个人业绩的延续性有很大的益处, 员工可以轻松自如地在公司内部实现职业改变, 而不是到一个新公司重新开始。但是有时企业非常需要在岗位上很精专的人。这就是当前企业需要引入专业化人才的原因, 就如保险业的精算师、汽车制造业的专业设计师等等。如果提出与“做一行爱一行”相悖的“企业内部流动”时髦理念的话, 就有可能助长员工浮躁情绪。

表格第六条, 员工是最关心自己职业生涯的人, 与员工一起共同为他的职业生涯做准备。公司建立接班人制度, 为每一个关键岗位培养后备人才, 而对于目前在关键岗位上任职的员工制定下一个职业生涯发展规划和培训计划, 在公司内部有招聘需求的时候, 员工可以自荐应聘或部门经理可以推荐。这样在公司内部就可以形成健康有序的流动, 而不会造成人才断流的现象。而得到轮职机会的员工一定是已经在技能上和素质上达到了要求的人才。施工企业是一个要老老实实做事的地方。在一个岗位上就对这岗位上的事负起责任来。古人曰:身在曹营心在汉。当想到有另一个岗位有争取的可能, 他就有可能三心二意, 或者采取投机取巧的方式, 来达到“流动”的目的。这给团队合作带来障碍。一个团队需要相对稳定, 彼此默切的配合。

4 施工企业人员内部流动合理性方案

通过上一节的对比分析可见施工企业人员内部流动有利有弊, 企业如何做到趋利避害, 本人认为在国有大型施工单位不宜单纯照搬某一种内部流动模式, 而是要根据科学的人员流动理论结合本单位的实际情况, 找出一条适合本单位的路子———企业整体人员配置+私自拉人+竞聘上岗=合理的人员内部流动。

首先要说明的是这里所说的“企业整体人员配置”有别于传统意义上的概念, 这是由国有施工企业的性质决定的, 是指在合理的范畴内满足各方要求的情况下最大限度的保证公司各个的工程项目人员配置合理。“私自拉人”是指公司内各个工程项目领导之间通过个人的关系从其他项目调剂人员。“竞聘上岗”指公司建立内部招聘机制, 通过公开、透明、公正的原则择优选择。对于国有施工企业来说要实现这一步还需要走很长的路, 但本人认为这是实现与国际接轨, 国企改革必然的趋势。下面将结合本人所在公司实际情况从三个方面具体阐述。此外需要说明的一点是本人所在中铁XX局XX公司, 成立于上世纪50年代, 历史悠久, 以铁路、桥梁、地下工程为主营业务。现有员工3546人, 近5年来, 每年在建项目达40个左右。2010年内部调动1844人次。对于这一类的大型国有建筑企业有一定的代表意义。

4.1 认清环境, 科学配置人员

对于诸如此类的大型国有建筑企业, 大多有着很深厚的历史积淀, 企业员工间的关系网比较复杂, 从横向关系角度出发, 有相当比例数量的员工都是以血缘为纽带联系在一起的, 父子同企, 母女同企, 夫妻同企……这在一定程度上增强了企业的凝聚力, 但是同时也对企业人员的配置产生了一定的影响, 企业员工子弟入职都会通过各种方式想要安排到条件相对好的项目或是想安排到自己亲信所在的项目。这是每个同类企业都必须要面对的问题。从纵向关系角度出发, 由于公司历史悠久, 有相当部分员工已进入更高级别的领导岗位, 或是与我公司关系密切的业主等单位。与其相关的人员, 诸如亲朋好友之类的还在我公司工作, 他们这部分人的安排也会受到不同程度的影响。作为企业想要在此基础上做到人员配置的完全合理是不现实的, 企业一方面应该严格控制各项目人员数量, 另一方面要根据各项目工程进度情况安排人员。对于员工子弟之类的人员在保证项目正常进展的情况下尽可能的集中且严格限制这部分人员的内部流动频率, 因为企业中这部分人的内部流动率是最高的, 最大限度的减低对其他职工产生的不良心理影响。既保证了员工的积极性也避免了人员配置的混乱。

4.2 支持项目间“私自拉人”

多数企业对于这种项目间的私自拉人的现象是明令禁止的。可在现实施工中没有一个单位正真做到。这也从侧面反映出了这种方式是有一定可用性的。该模式可以实现本项目人员的最佳配置, 凡是被拉去的人员都是该项目领导所熟悉和需要的, 这也符合“有利于人员优势的整合和优化”的原则, 需要指出的是这种“私自拉人”必须要在公司人事管理部门严格控制下进行。要不公司整个的人员配置将混乱不堪, 具体操作应为, 项目领导可以先行把需要的人员叫到本项目, 但是必须在该员工到位10日内向公司人事管理部门报告, 公司人事部门根据项目申请的报告下达该员工的人事命令, 完成人员的内部调动, 这是在该员工原部门领导同意其调动的情况下。反之, 如果该员工原部门领导因工程压力人员紧缺不同意该员工调动, 在此员工被拉走3日内向公司人事管理部门报告, 公司人事管理部门接到报告后, 与该员工及其新的部门领导及时沟通, 一种情况是责令该员工返回原部门工作, 但是由于员工个人意向, 很可能影响其工作积极性, 严重时有可能导致该员工流失。另一种情况是公司人事管理部门协调其他人员补充到其原部门中, 保证该部门的工程项目能够顺利进行。最后无论是那一种情况, 各个工程项目必须以公司人事管理部门最终人事令为准实现员工的内部调配。

4.3 解放思想, 竞聘上岗

目前该手段在现实操作中大多停留在基层的技术人员选择上, 本人认为在大型国有施工企业中, 更应该把这种方式运用在中高层领导选拔上, 对于目前还处于基层的技术人员运用上两种方法实现其内部流动。目前大多数项目领导都是在工程项目中标后由公司领导决定的, 而公司的领导层很难掌握公司几千员工的实际情况, 这就造成了国企普遍存在的“用人唯亲”的现象。同时也打击了员工的积极性, 使得员工职业生涯规划受到阻碍, 对企业的忠诚度降低。目前大多数此类企业的领导人员常年坚持在各个项目生产一线监督指导, 对其所在的项目人员配置产生了不利的影响, 本人认为公司领导应该坚守在领导岗位, 对各个工程项目进行协调管理, 而非在一线参与管理。一个人无论其能力有多强, 都很难实现面面俱到。因此常年坚守在各个项目一线对于项目的施工生产没有太大的帮助, 反而限制了公司职能部门的作用。这也是正真实现竞聘上岗的最大障碍。以项目经理为例, 如有公司新中了某一项目在项目经理的选拔时, 公司人事管理部门以公告的方式告知全公司的员工, 列明竞聘该岗位的竞聘要求, 比如学历, 经验, 年龄, 现任职称等, 通过打分选出最佳的项目经理人选。

参考文献

[1]林增学, 李俊主编.饭店人力资源管理.重庆出版社.2007.8.

[2]张玉波.关注员工的职业发展.中国高新技术产业导报.2006.11.

[3]智库.百科员工流动管理.

企业研发人员绩效评价体系分析 篇3

摘 要 目前我国存在多种企业研发人员绩效评价指标体系，每一个体系都有其优势与不足，本文对多种指标体系存在的问题进行了概括分析，并做了成因分析。

关键词 研发人员 绩效评价 体系

一、通过对现有的各种评价指标体系的比较，本文总结出目前企业研发人员绩效评价指标体系存在以下四个主要问题：

（一）目标单一。现有的研发人员绩效评价指标体系多数是孤立的，与企业经营目标脱节，缺乏导向性。从目前的情况来看，我国许多企业在建立研发人员绩效评价指标体系时，一般比较重视薪酬分配方面的作用，对人力资源效率提升和员工行为导向激励方面的作用重视不够，往往过分看中最终成果，而弱化或忽视了对员工典型行为、员工开发及企业未来战略的导向功能。

（二）设置不合理。指标体系设置不合理体现在两个方面，一方面许多企业对研发人员个体的直接产出或成果比较关注，而研发人员对于团队所做的贡献、对科技与组织长期发展的贡献，关注度不够。这导致研发人员钟爱于风险小、时间短、见效快、出成果的短平快项目，长此以往将不利于企业的长期发展。另一方面现行的评价体系中主要关注创新产出，而忽略了创新过程即创新能力和创新行为。

（三）重内轻外。重视内部评价，忽视外部评价。虽然现有评价体系强调评价主体的多元化，但是内部评价的比重还是过高，而忽视其他方面的评价。尤其是注重部门内部的反馈，而忽视了科研成果使用部门的反馈和评价。另外，不同评价主体的评价内容以及设置的权重也缺乏考虑，造成现有评价过程民主但不科学。

（四）缺乏反馈。评价体系中的评价指标不是一成不变的，它需要根据企业的实际情况和员工的反映，及时进行调整。而在实际运行中。考核双方不能有效的交换意见，考核过程中的问题不能及时得以解决，矛盾也难以化解，对评价工作效率的提高不利，同时也容易导致评价者暗箱操作。通过相互交流，表达彼此的尊重，体现管理的人性化特点，既有利于提升员工的责任心、满意感，又能增强绩效评价对员工行为的导向作用。不断的沟通反馈是绩效改进的基础，也可以提高员工对绩效考核的认同度，保证绩效评价的正常运作。

上述四个问题存在的原因是多方面的，归纳起来主要有三个方面：

第一，认识不足。许多企业对“以人为本”的经营理念缺乏足够认识，对企业研发人员的绩效评价重视不够。有的企业领导甚至认为，绩效评价费时费力会冲击业务部门的正常工作，影响企业工作的开展。

随着社会的发展和教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了较大的变化。企业中，知识型员工比重越来越大，他们工作不是为了生存而是渴望能力的充分发挥和更大的发展前途。研发人员是企业知识资本的所有者，这决定了企业所有者与研发人员的关系不再是雇用与被雇用的关系，更多体现为合作者的关系。而目前企业传统的控制和监督的观念，缺乏与员工的沟通，使员工对绩效考核产生逆反心理，甚至于对抗，就不能激励员工的工作积极性。

第二，管理脱节。在企业管理方面比较突出的问题是绩效评价指标体系与企业战略目标脱节。随着企业的发展，通过岗位分析建立的绩效评价指标体系，与其学习型组织、团队管理的要求不太符合。

首先，工作分析与岗位说明，已不能包括员工所有的工作活动，员工在工作中的活动已经不能用事先的定性或定量的描述来确定；其次，工作活动之间的联系与衔接十分紧密，组织内职责的界定交叉化，组织中的员工常常在完成各自的工作任务外，还要参与团队协作，组织的绩效不再简单的等于员工工作绩效之和；第三，岗位的工作内容并非相对固定，员工的工作活动常常无法事先预计到，事先确定的岗位分析与描述的内容随时会发生变化。所以，仅仅以固定的岗位职责来建立绩效评价指标体系必将与整个企业的战略目标发生脱节。

除此之外，财务指标在时间上稍有滞后。过于注重财务指标，会诱使企业过分重视取得、维持短期的财务结果，从而助长管理者急功近利的思想和短期投机行为，不利于长期战略目标的追求，不利于企业长期发展。并且财务评价是过去的事项，不能反映出公司内部运作的改善，而这些对于企业的成功却是非常重要的。另外，侧重对事件结果的事后考核，不能有效地对业务流程进行实时评价、分析、控制，从而无法改进业绩。因此，应将过程类和结果类、短期和长期相结合，增加对业绩的实时评价和前馈控制。

第三，评价技术应用不够。这方面的情形主要体现在：①评价的组织者不能根据企业的实际和研发人员的工作性质特点来选择合适的评价方法，指标的设置重定性评价，轻量化评价。模糊的评语或定性等级不能客观、公正、准确、精确地反映员工的综合绩效。②评价内容不够全面，评价标准不够明确，评价指标体系设计不够科学，评价过程中使用的表格设计不合理，反映绩效的数据资料来源也不客观、不全面，工作绩效数据的处理方法不够科学。③缺乏有效的工作分析和岗位说明。许多企业工作分析并未有效的开展，对各部门及岗位职责的界定不清楚。缺乏明确的岗位职责和工作规范，评价标准不易准确把握，如此这般，关键绩效评价指标的制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的多少、优劣进行准确的判定。可能造成的后果就是，在工作量大、工作難度大的岗位员工难于得到肯定，挫伤了员工的积极性，引起员工的不满和怨言。所有这些评价技术上的原因不仅会影响评价者和被评价者对绩效评价的态度，而且会直接影响评价的结果。

国有企业人员分析 篇4

分析

“>企业退休人员居住分布情况调查与分析2007-12-12 16::49第1文秘网第1公文网

一、调查统计的目的本次调查统计是我国建立养老保险制度以来首次对企业退休人员居住分布情况进行全面摸底，对于掌握企业退休人员居住分布情况，确定社会化管理服务工作的重点、难点群体，加强分类指导，制定具体的检查评估标准，更有效地推动工作，具有重要的参考价值。

二、调查统计的指标与时点我们按照管理体制和居住地分布情况，设计了以下调查统计指标：（1）省级直管企业和地方企业。省级直管管理是指由省、自治区、直辖市社保经办机构直接管理养老保险关系的企业；地

方企业指由副省级、地市级或县级城市社保经办机构管理养老保险关系的企业。（2）本地居住人员。本地居住人员是指退休之后仍在社会保险关系所在地居住的企业退休人员。包括在地级以上城市城区居住人员，在县镇城区（县级市、区的城区）居住人员，在城区外（农村和山区）零散居住人员，在城区外企业集中生活区居住人员。（3）异地居住人员。异地居住人员是指退休之后离开社会保险关系所在地到其他地方居住的企业退休人员。包括省内异地居住人员（本省范围内跨统筹地区居住人员），跨省异地居住人员，定居调查统计的时点为2002年年底数。

三、调查统计的结果（1）全国基本情况2002年底，全国共有企业退休人员万人，其中本地居住人员万人，异地居住人员万人。本地居住人员中，在地级以上城区居住人数为万人（其中，企业集中生活区万人），在县镇城区居住人数为万人（其中，企业集中生活区万人），在城区外企业集中生活

区居住人数为万人，在农村和山区零散居住人数为万人。异地居住人员中，省内异地居住人数为万人。跨省异地居住人数为万人，定居港、澳、台及国外人数为万人。（2）省（区、市）直管企业基本情况2002年底，省级直管企业共有退休人员万人。其中，本地居住人员万人，异地居住人员万人。本地居住人员中，在地级以上城区居住人数为万人（其中，企业集中生活区万人），在县镇城区居住人数为万人（其中，企业集中生活区万人），在城区外企业集中生活区居住人数为万人，农村和山区零散居住人数为万人。异地居住人员中，省内异地居住人数为万人，跨省异地居住人数为万人，定居港、澳、台及国外人数为万人。（3）地方企业基本情况2002年底，地方企业共有退休人员万人.其中,本地居住人员万人,异地居住人员万人。本地居住人员中，在地级以上城区居住人数为万人（其中，企业集中生活区万人），在县镇城区居住人数为万人（其中，企业

集中生活区万人）,在城区外企业集中生活区居住人数为万人，农村和山区零散居住人数为万人。异地居住人员中，省内异地居住人数为万人，跨省异地居住人数为万人，定居港、澳、台及国外人数为万人。

四、相关分析：难点群体调查统计表明有四类群体是推进退休人员社会化管理服务难点群体。--省直管企业和地方企业在农村和山区零散的本地居住人员（以下简称第一类群体）。这一群体共有万人，占全部企业退休人数的，绝对数量虽然不多、但分布很广，且居住地没有街道社区等管理服务机构，经办机构也没有精力管理这个较为分散的群体。--省直管企业和地方企业在省内异地和跨省异地居住人员（以下简称第二类群体），共有万人，占全国企业退休人数的，目前，多数地区对本地居住人员社会化管理服务已经制定或正在制定规范的实施办法，但如何实现省内异地和跨省异地居住人员的管理服务仍是推动工作的难点。--省级直管企业中，未在企

业集中生活区的本地居住人员，不包括农村和山区零散居住人员（以下简称第三类群体）。共有万人，占全国企业退休人数的，社会保险关系由省级经办机构进行管理，虽然在居住地域上来讲可以纳入社会化管理服务，但地方政府难以承受实行管理服务所带来的经费压力。对这类人员，虽然已经确定属地化管理原则，但在具体落实中估计难度比较大。--定居港、澳、台及国外的共有万人（以下简称第四类群体），占全国企业退休人数的。这部分人不用列入我们开展社会化管理服务的范围之内。以上四类人员共计有万人，占全部企业退休人员的，其中前三类群体属于缺乏社会化管理服务条件或困难较大的工作对象，在工作部署上可以向后放一放，因此这三类人群又可称为较难覆盖群体。[1] 在百度搜索:企业退休人员居住分布情况调查与分析

企业退休人员居住分布情况调查

国有企业人员分析 篇5

市场的竞争是人才的竞争，人才的竞争靠的是知识和能力。但知识和能力都是发展的，在某一时期是人才，过了这一时期就不一定是人才。关心人才的学习、知识及技能的更新，这是企业的职责，也是建立学习型企业之必须。任何一个企业，无“人”则“止”，人就是立业之基、兴业之本，有了人就有了企业生存的基本条件，就有了参与市场竞争的第一资本。但是很多企业至今还没有找到解决“招人留人”的良方，而目前国内餐饮业对此则更为尴尬和困惑：留人很难，招人也不容易。

一、产生“招人难、留人难”问题的原因

在餐饮行业，尤其是服务员岗位会出现严重的“人的问题”？原因有很多，但根源归纳起来不外乎那么几点，总结如下：

原因一：观念偏差导致“入行”人员日益减少，“出行”人员逐年增加。

（1）“做餐饮服务低人一等”——陈旧观念仍有很大市场

虽然改革开放几十年来，人们的就业观念有了很大变化，但几千年的封建残余思想还仍占据着很多人的大脑，受祖辈影响，许多家长不愿意孩子干餐饮服务员，现在北京、上海、青岛的许多做餐饮服务员的女孩，月薪都在1600元以上，说不干就不干了，据说许多城市女孩的妈妈怕孩子吃苦受气，每月给孩子500元零花钱，让孩子回家玩也不让她去做服务员。不少农村进城打工的女孩家长也都这种想法，认为干服务员低人一等，且总是在伺候人，没什么发展前途，连回家找对象都要遭人“低看一眼”，与其同样累赚同样的钱，还不如去工厂学点技术。许多女孩子进城务工，没有经验和技术找不到称心的工作，有时也只好瞒着父母去做服务员，但由于潜意识上人格的不平等，如果有更好的职业可选择，她们都会急不可耐地“炒餐饮老板的鱿鱼”。这种根深蒂固的观念就是餐饮业跳槽率高的最重要原因。

现在餐饮业几乎都是家族企业，在员工职业规划上要么没有章法要么想当然，根本没有形成体系，就连一个职业称呼，这么多年仍然没人花心思去改变，许多女孩子做了三五年还是服务员，美其名叫“老服务员”，她们看不到希望，没有被受尊重的感觉，在这种情况下，流失是必然的。另外，目前大城市百分之九十以上的餐饮服务员来自农村，随着我国农村经济的发展，农民收入途径越来越多，越来越富裕，餐饮行业的工资收入对农民的吸引力越来越小，“职业名声”成为很多农村孩子择业的首选，这就是超市等零售行业工资水平不高但人员好招的原因之一，如果餐饮行业不尽快对此采取措施的话，今后“服务员”用工荒的问题将更加严重。

（2）“餐饮服务员都是差生”——错误的思维定势使大学生对餐饮服务员岗位不屑一顾

古往今来，“物以类聚，人以群分”的观念还是很受推崇的。从在职的餐饮服务员学历来看，尽管进入二十世纪以来有了较大改观，但和其他行业相比还是偏低的，“考不上学就让你去端盘子”成了很多家长的口头禅。致使很多年轻人认为，做餐饮服务员就是学校差生的归宿，导致很多大学毕业生就是没有工作也不和“差生”为伍，去做“端盘子”的工作。一份国内餐饮餐饮人力资源现状调查报告中显示，目前在餐饮餐饮从业人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%，厨房厨师及管理人员占47.34%。从学历来看，初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%;本科学历的只占到总人数的0.34%。从以上统计数据可以发现，目前国内餐饮餐饮从业人员的整体素质偏低，形成了一个“低学历职业群体”，这种错误的“思维定势”导致出现了许多大学毕业生宁愿待岗“啃老”也不愿“屈就”做服务员赚钱“敬老”的现象。

（3）“餐饮服务就是女孩做的”——片面认识将众多优秀餐饮服务人才拒之门外

客观地说，由于生理上的差别，女性天生比男性敏感，而具有细致的观察力。研究发现，女性的情感表达和感知方面，具有男性无法比拟的优势，女性往往比男性富于情感，直观能力强，有一种天生的感觉力，对事物的观察力更为细致、敏锐和准确，能感受到男性所不能感受的东西。然而，大自然造就了男女两性，在赋予两性不同的构造和功能的同时，也赋予两性各自的性别优势。

餐饮服务要求员工要具备良好的“亲和力”、“耐心”、“稳定性”、“毅力”和“感知力”，这些特质在男性服务员身上照样能够体现，尤其是年龄比较大的男性，这一点比女孩更有优势，这就是国外为什么有那么多白发苍苍侍者的原因。而许多餐饮经理受传统思想的影响，在男性服务被社会认可的情况下，仍然认为餐饮服务不适合男人去做。对于现在男服务员的增多，有些餐饮经理仍坦言，如果能招到女服务员，他们还是愿意要女服务员，因为在这些餐饮经理看来，女服务员更适合“又苦又累又受气又需要细心”的服务活。

（4）“做餐饮服务只能吃青春饭”——错误意识排斥了大量餐饮服务人力资源

一些餐饮招不到、留不住人，很大程度上也是因为“餐饮是碗青春饭，过了三十就完蛋”这样的错误意识造成的。餐饮服务不是靠脸蛋，而是靠实力、靠多年的经验积累所构成的服务技巧。一个优秀的餐饮服务员，他知道什么时候该干什么、怎么干，知道遇到问题怎么解决，知道怎样既维护餐饮利益又让客人满意。现在，的确有些人认为在餐饮工作就是吃青春饭，现在如果还有餐饮经理也这样看，那他就太没远见，自寻烦恼了。比如，一些餐饮经理招工都有年龄限制，都要求在“18—22岁之间”，而实际上很多餐饮十六七岁的小姑娘也在用。现在这部分人都是1990年后出生的，从小生活优越，不管是城里的还是农村的，都不想吃苦，不愿受累，极少有愿干服务员的，但这个年龄段的孩子中学刚毕业又没什么技能，餐饮管吃管住还有钱可赚，一时“高兴”就来到餐饮上班。现在，招收少女服务员的餐饮经理大部分在感叹：我现在不是招人服务顾客，而我是在开“少女托管所”，天天在替这些女孩的家长“哄孩子”。因为这些女孩一不高兴，就会立即走人，连工资也不要，第二天手机就换号，你想找都找不到。现在，许多餐饮经理都在反思并开始尝试：大嫂就不能做服务员吗？大叔就不能在餐饮做接待工作吗？“餐饮服务是简单劳动”——浅薄思维导致很多餐饮企业对服务员的培训投入不足，使服务员对餐饮工作失去兴趣而离开。

许多餐饮经理认为，做餐饮服务是简单劳动，就是迎来送往、端茶倒水、刷碗洗碟、清理卫生、整理床铺餐桌等，没有意识到服务的重要性。总认为服务员都是简单体力劳动，随时能找人替代，不用花那么多钱去培训。很多餐饮在教会服务员基本的操作技能后就认为“万事大吉”，不舍得再花大价钱培养员工掌握更多的才艺。但是，人都是有求知欲望的，餐饮服务也需要知识型的员工，如果餐饮不给员工提供学习的机会，员工就会失去工作的兴趣。

餐饮作为服务业，除了菜要好吃房好住，还要服务好才能吃得顺心住得舒心，这些靠一般的服务技能是不可能达到的，靠一个员工也不可能做到。从单个服务员身上并不能看到后期服务带来的可观价值，只有一线服务员抱成团才能产生影响，所以员工的配合意识、稳定性、协调性要经常训练。服务员知识的缺失会影响到和客人的沟通，会降低服务质量，服务质量不高客流量就会缩水，利润就会减少。而靠一味更换员工达到提高员工素质的目的也很不划算，餐饮需要增加前期的培养支出，这些都是需要企业计入成本的，何况餐饮服务员的“临场经验”是短期培训不出来的。特别是在高档餐饮，只懂一般的服务技术，没有见识、缺少阅历，没有品位、缺少内涵，没有知识和技能的人是无法为高端客人服务的，这也就是为什么中国餐饮业（包括许多国际餐饮）没有真正称职的管家（BUTLER）。

目前所谓管家服务只是吵作和低层次的模仿，不是穿上黑色燕尾服就成BUTLER了，真正的BUTLER可以品鉴葡萄酒的好坏，知道如何妥善保管雪茄，知道至少20种餐前餐后和鸡尾酒的调治方法，知道至少20种餐台的设计和摆放以适合不同场合的宴会，知道怎样插花，知道怎样熨烫和叠高级西服、衬衣、领带，知道至少20种衣着搭配以适应一年四季和早、中、晚不同场合的需要。最重要的，懂得察言观色，懂得心理学，懂得装哑巴，懂得在该出现的时候出现，该回避时回避，总而言之，上乘的餐饮服务是要达到一种不需客人说话就能提供相应服务的境界。这样的服务不是简单的服务，而是高智商高技能高雅的服务，这样的服务服务品质和境界，是靠餐饮持续不断的培训和持之以恒的管理不断推动而最终实现的。深度解析餐饮企业招人难留人难困局

原因二：工资待遇相对偏低，缺乏科学的薪酬管理体制，难以吸引优秀人才。

（1）行业、区域间的薪酬水平不均衡，普遍缺乏科学的薪酬晋级体系，导致许多择业者对餐饮行业“敬而远之”。

许多餐饮业的老板们普遍认为农村人穷，没见过世面，给点儿钱就能好好干活，这其实是一个误区。随着农村经济的发展，外出务工人员的观念越来越与城市接轨，如果劳动强度很大、工作时间很长的工作得不到相应的回报，很难吸引劳动者干下去。目前餐饮业业工资普遍过低，与城市人均收入每年两位数的涨幅相比，几年来餐饮服务员工资水平几乎没什么变化，远达不到国家规定的最低工资标准，严重打击了农村青年进入这个行业的积极性。行业间、地域间服务员待遇的不均衡也是造成一些地方餐饮服务员紧缺的重要原因。

据了解，目前珠三角一带服务员最低月工资为900元，江浙一带最低的月薪已达到了1000元，上海、山东沿海等一些餐饮保底月薪到了1200元，但国内大部分地方还远远落后于这样的标准，导致很多地方的服务员流向这些地区，尽管如此，这些“好地方”的服务员仍然缺口很大，因为与其他行业相比，这样的待遇显然仍没有吸引力。我在一家生物工程公司做人力资源工作的徒弟，职业学院毕业工作后不久月底薪就到了3000元，尽管她十分热爱餐饮业，但做同样的工作，餐饮给她的待遇实在相差太多，竟达不到原来的60%。

而另一个重要原因是大部分餐饮员工的工资和福利待遇靠老板“拍脑袋”来决定，员工看不到一个透明的可以进行自我激励的薪酬体制，这一点应该很好地向“国家公务员”薪酬晋升体系学习和借鉴。有的服务员名义上工资很高，但七罚八扣的，最后剩下就不怎么多了，原来应聘时餐饮经理承诺的“红包”也杳无音讯，感觉“被骗”的员工选择“逃离”就是情理之中的事了。（2）缺乏福利保障，有后顾之忧，导致餐饮员工不能安心工作。现在大多数餐饮在改善员工福利方面做了很多工作，很多餐饮把员工宿舍选在风光秀丽的风景区，车接车送，宿舍还安装了空调，专门的员工食堂宽敞明亮。但这毕竟是少数，仍然有很多餐饮还是让员工感到“安无定所、居无定处、干牛马活儿、吃垃圾饭”，试问在这样恶劣的工作环境下，工作能安心吗？现在由于餐饮人员大量缺编，大部分服务员工作时间每天超过10小时，有的甚至达到12小时以上，而到了人们都放假休息的节假日，却是餐饮服务员最忙最累的时候，但很多餐饮却没有对服务员的这种超时超负荷工作做任何假期补偿。甚至有的餐饮为了能让服务员在节假日正常上班，在节前采用扣发、缓发工资等办法强迫服务员节假日上班。

所以光靠灌输理念，进行精神引导等手段，在很多情况下都是行不通的。在我去过的一些餐饮中，就有服务员因宿舍环境较差（多为地下室，床位拥挤、杂乱不堪）、所提供的餐食质量较差、员工休息得不到保障而离开；还有的餐饮通过各种关系找到院校合作，引来了实习生，但因实习生受到苛刻待遇，和原餐饮员工同工不同酬，学生纷纷要求返校，对餐饮提出抗议，最后集体退出餐饮，给实习生留下了在餐饮工作待遇难于保障的坏印象，这对毕业生将来选择餐饮就业产生了很不好的影响。

在一些女性服务员的理解中，职业不稳定的一个很重要的原因是：一旦结婚生子或者年纪大了就会离开“没人要”，离开餐饮也得不到任何经济补偿，因此不能把餐饮服务作为长期就业的首选。目前，国内餐饮业服务人员的稳定率普遍较低，这就是一个根本原因。深度解析餐饮企业招人难留人难困局

原因三：工作强度大，让生活优越的现代年轻人难以承受，纷纷远离餐饮行业。

工作时间长、没有节假日、劳动强度大、生活条件艰苦是目前餐饮餐饮行业普遍存在的问题，几乎所有的餐饮服务员都感觉很累。越是小的餐饮这种情况越是突出。餐饮业与其他一些行业相比，确实存在着劳动强度较大、工作时间长的特点，餐饮服务员工作时间普遍超过12个小时，餐饮内的超市、美容店的工作时间也达到8-10个小时，她们没有加班费、工伤、失业、退休等任何福利待遇，工作时限也没有保证，老板可以凭自己喜好，随心所欲地辞退她们。她们从事的工作比较繁重，像拖地、搬运等体力活儿，甚至楼体外擦窗等这些“高空作业”也被她们“包揽”，还要被顾客和老板呼来喝去，心理精神长期处于压抑状态。许多业内人士深有感触说：“餐饮用工荒”，不仅仅是资源短缺造成的，工作时间长、劳动强度大等也是重要因素。

原因四：工作枯燥乏味，孤独和寂寞让年轻人对餐饮业失去依恋。现在新开办的许多餐饮或者餐饮企业，95%以上是夫妻店，家族店或哥们店，由于体制的家族化，很少有老板关注员工培训和企业文化氛围，他们大多以餐饮盈利为宗旨，给员工一定的工资让她们干好活儿就行，很少有老板去关注员工的心理状况，关心她们的幸福快乐指数，最终导致人心涣散。现在的年轻人在这样的“民营餐饮”工作，干活是累了一点儿，可这并不是她们辞职的主要原因，重要的是觉得干活没意思，每天除了扫地、刷碗、摘菜这些活儿，就是闷坐。除了给顾客端茶倒水和清理卫生等，一天到晚说不上几句话，特孤单、寂寞，餐饮的文化氛围严重缺失。

相比较而言，那些大型的宾馆、饭店的服务人员自动辞职的就相对较少，因为那里的厨师、服务员人员多，大家又处在同一个年龄段，有共同交流的语言，干活之余笑闹一阵，精神上不空虚。然而，现在大宾馆、餐饮的员工也在喊“寂寞难耐”，她们正处于妙龄阶段，思想活跃，崇尚丰富多彩的业余生活，而餐饮往往下班很晚，等有时间休闲，街道上已经是灯暗人稀了。

原因五：前途渺茫，不知道个人成长的路在何方。

做餐饮服务工作的也都是一些有志青年，许多农村出来的孩子刚进城时原本想在城里成家立业或是学到一技之长回家挣钱，但现实生活告诉他们，餐饮服务员只养小不养老，几年打工生涯既不能让他们挣下钱也学不到一技之长，这是导致许多餐饮服务员最多只干两三年的主要原因。一些有志向的服务员在餐饮打工只是权宜之计，一旦找到能学到一技之长或是更有发展前途的工作，马上就会改行。

某省城大餐饮一位干了三年的“老服务员”，由于为人老实，工作勤奋，部门经理及总经理都喜欢她，三年后终于从最低层的餐厅服务员一直做到总台收银，每月工资1000元，在服务员当中算是高的了。但调整工作后不久，她还是选择去了没有任何工资收入的美容店学徒。她说，餐饮工作总不是长久之计，服务员干得再好干到头也是收银及领班这些职位，并且机会很少。在餐饮当服务员也学不到技术，一般服务员过了二十二、二十三岁以后就很难再找到服务员的工作了，大多人选择回家嫁人。以前在餐饮的时候，她不知道今后做什么，又不甘心像其它同伴一样回家嫁人，经过思索后，她用打工攒下的钱在一家技工学校学习了美容美发，现在美容店当学徒其实是实习，等学好后回家在家乡的镇上开一家美容店。

现在许多年轻人选择在工厂当学徒，尽管学徒期间的工资比餐饮还要低，工作环境比餐饮还要差，劳动强度也很大，但她们觉得能学到技术，值得。有个在汽修厂当学徒的年轻人说：“将来有条件的话就在省城汽修厂当技术工人，退一步还可以回老家给人修车。现在老家经济也发达了，汽车越来越多，几年等我学成后汽车会更多，开个小修理厂生意肯定差不了。”可是，现在没有人告诉餐饮的服务员，等年龄大了，自己想在餐饮行业中创业时除了当老板还能干什么。深度解析餐饮企业招人难留人难困局

二、解决“招人难、留人难”问题的方法

方法一：充分尊重，给头衔、给权力，让服务员在自豪中工作。许多餐饮经理简单地把服务员当作“干活的”，不给头衔、不给权力是很不明智的。服务员不仅是餐饮最基层的劳动者，而且是客人满意最大化的终结者，表面上看没有什么职权，但当她们的利益受到侵害时，她们的“权力”就体现在消极怠工、降低服务热情和服务质量、辞职不干等方面。服务员之间因工作产生摩擦矛盾，同领班、主管等领导层发生矛盾，员工没有正常渠道投诉或投诉后领导层作出不公平的决断，往往是造成员工离职的重要原因。餐饮及餐饮管理人员不重视、忽视员工潜藏的这种力量，往往会造成很严重的后果。所以任何餐饮一方面要对服务员的“头衔”进行改革，引入“服务师认定机制”，一方面还要定期听取服务员关于利益方面的建议和意见，并对此做出合理的解释，或者予以采纳，如果餐饮有管委会这样的组织，要吸纳服务人员加入。

同时，要吸收服务人员加入餐饮的一些综合性小组，给服务人员一些职权，让服务人员也“说了算”，比如长期开展的评选“客人最受欢迎的菜品”活动就由服务员来评，餐饮不能以简单的菜品消费数量来确定菜品受欢迎的程度，因为数量包含了点菜师的强力推荐和消费习惯等因素，客人在餐桌上品尝时的意见和感受才是最真实、最有参考价值的。另外，“菜品研发小组”对服务人员的意见要高度重视，参考率要占到30%的比重，俗话说“适合的才是最好的”，你的菜品科技含量再高，再有制作功夫，不适合客人需要也是没有生命力的。对于服务人员提供的“金点子”和“顾客情报”，餐饮要给予必要的激励。

对于服务员受到客人的有效投诉或表扬，也要分别给予处理意见及奖励（精神+物质）。而且要以成文的制度建立健全。餐饮在这方面应设立专人负责，各部门内部也要有相关奖惩规定，特别是因过失严重须辞退服务员时要经多层审核确认，不要轻易作出决定，以保障服务员的工作权利不受到侵害。

常言道“没有满意的员工就没有满意的顾客”，只有给了服务人员充分的地位和尊重，服务员也一定会顺心、开心地工作，餐饮赢得顾客的舒心和满意也就不用发愁了。

方法二：充分发挥员工档案作用，给关怀、给帮助，让服务员在感动中“恋家”。

在餐饮管理中，餐饮对员工的人文关怀也是必不可少的。这需要我们餐饮的管理人员多尊重、多理解和多关爱员工，对她们以诚相待，关心和帮助她们，让她们切实感受到餐饮大家庭的温暖，在潜移默化中不断增强自身的工作责任心，以店为家，以店为荣，真正把餐饮的各项工作做好。俗话说：精诚所至，金石为开。要多和员工沟通交流，倡导关爱文化。

建立员工档案是和员工沟通，关怀、帮助员工的基础，是进行人力资源管理的重要环节。不论大餐饮，还是小餐厅，都应该有重视员工档案的意识。员工档案一般应该包括员工的基本资料，如姓名、性别、出生年月、民族、身份证号码、婚姻及家庭状况、血型、学历、工种或职务、个人经历、奖惩状况、兴趣爱好等等，还应包括员工的联系方式，如家庭信址、手机号码、EMAIL地址等等，对于离职员工还应该包括离职时间、离职原因、去了何处、从事何种工作等等。记录了员工的身份证号码，将有助于日后对某些事件的追查；清楚了员工的血型，将有助于因突发事件致伤时的紧急救治；掌握了员工的专长、兴趣爱好、工作才能因材施教、重点培养的客观依据；根据员工的生日，餐饮可以组织一些活动，比如赠送生日贺卡，或举办生日聚会。这些看似很小的活动，却会让员工深深感受到组织的关爱，也必将鼓舞整个团队的士气，“高薪不如高兴”啊！需要强调的是，餐饮不仅应该建立健全在职员工档案，还应做好离职、后备员工档案的建立和管理，因为离职员工和后备员工也是企业的重要人力资源。员工离职的原因多种多样，很多情况下，并不是员工因为不喜欢这个餐饮而离开，而往往是出于自身的无奈，或者是想多挣一些钱，或者是想多学一点手艺其实这些完全是人之常情，无可厚非。另外，由于曾经在餐饮工作过，离职人员熟悉餐饮的环境、规章和业务流程，这是难得的优势。只要在员工档案中记录好他们的联系方式，餐饮经营管理人员定期和他们进行沟通，相信总有一天，他们会在新的层面上和餐饮进行合作。比如，原有的服务员可能会胜任领班的工作，原有的配菜可能会变成厨师等等，因为每个人都在进步，需要的只是沟通和关注以及餐厅领导者的开放心态。后备员工可以理解为餐饮的经营管理者在餐饮行业中的一些朋友，把他们的资料收录在数据库中，餐饮缺人的时候先看看他们中间有无合适人选，至少可以减少招聘成本，也为人力资源的储备做一些积累。

有了员工档案还不能囊括员工所有的信息，餐饮老板必须真正把服务员当“家里人”去了解和关心，才能温暖人心，留住人心。在实际生活及工作当中，每个服务员都会遇到这样或那样的不同困难，这就需要餐饮这个集体来帮助她解决，不能视而不见、不理不睬，否则会很伤当事服务员的心，在其他同事之间产生消极影响，使员工对餐饮失去信任，降低对餐饮的忠诚度，服务员待客服务质量自然下降，无心于本餐饮工作。这样下去必然使大部分“老服务员”虽然表面安于现状，但心中自然会有“跳槽”之意，在工作中牢骚满腹、消极怠工，新服务员受老服务员情绪感染很大，有时老服务员的几句话就能使新服务员本来就很脆弱的心理防线顷刻崩溃，“迅速逃离”餐饮。这也是很多餐饮采取服务员“以老带新”培训机制效果不好的原因之一。许多餐饮的老板也想了很多办法去“温暖员工”，比如常给食欲不振的服务员“开小灶”、给适龄服务员介绍对象，给生病的服务员放假买药，给家庭贫寒的服务员送慰问金，给过生日的服务员送礼物，给受“欺负”的服务员撑腰打气等······老板“体贴”服务员了，服务员自然就怀着一种感恩的心态“抢着工作”。有家细心的餐饮老板注意到服务员下班后常往别网吧跑，于是权衡利弊，特意在餐饮开辟电脑室，规定好上网时间，让员工免费“过网瘾”。下班后，服务员就坐在电脑前上网、打游戏、看电影，在邻家餐饮服务人员频繁跳槽的情况下，不用涨工资，这家餐饮的服务员始终坚守岗位不愿意走。事实上，现在很多餐饮老板也都重视起企业文化凝聚人心的力量，“五一”、“十一”、“中秋节”等节日过后，很多餐饮就会分批次组织员工旅游和参加公益活动。有的餐饮还对服务员的业余特长训练给予大力扶持，在餐饮开辟并向员工开放音乐舞蹈教室、绘画室和健身房等，这都会让员工下班后不再“无所适从”，不再“四处流浪”，不再失去控制。

方法三：与时俱进，给待遇、给激励，让服务员在激情中超越。一些餐饮由于担心员工的流失，便强制性制造一些留人之门槛，如什么合同保证金、员工健康基金等，更有甚者将餐饮承担的费用摊派给员工，左扣右罚，这样一来，只有弄巧成拙。这些都是一些过时甚至违法的做法，不符合新《劳动法》的规定。我们经常听到一些员工抱怨：“工资太低、干得没劲”。或许，从餐饮的角度来看，只要是能给员工们提供一个就业的机会和舒适的工作环境与良好的生活设施，员工们就会安安心心地工作下去。其实不然，目前对于大部分餐饮员工而言，首先考虑的是他们的切身“利益”，就是能否多挣一些钱的问题，至于其它的倒可以退而求次。所以餐饮只有在员工的切身利益上，做到与时俱进和合情合理，才能让员工觉得心情愉快，这样才能从根本上调动员工的工作积极性。岗位工资是多数服务员的主要经济来源，“按时”发放工资是一家餐饮对其员工最起码的承诺，而在经济效益好的时候定期上调工资额度，则是对每个服务员的一种激励。有相当一部分餐饮经常性地拖欠员工工资，对服务员所犯的小错误采取“小题大做”，借故扣除服务员用辛勤汗水换来的赖以生存的工资，如此只能使服务员对餐饮离心离德，想要留住服务员那才是怪事。所以一家餐饮不单要在经营收益方面多下工夫，而且在经营收益方面更要适当适度的让利于自己的员工，使之收入同付出成正比，更好地保障她们的生活水平。很多餐饮特别希望能招到能力强、责任感强的服务员，“没有梧桐树，引不来金凤凰”，现在很多餐饮对于这样的员工，会从工龄补贴、技能补贴、荣誉补贴、职务补贴、分红等各方面予以优待，给员工开辟提高待遇和晋升的多条“通道”，现在有的餐饮开始探索送“干股”给服务员，使员工真正成为“餐饮的主人”，这是从根本上激发员工激情，使服务员队伍持续稳定的必由之路。深度解析餐饮企业招人难留人难困局

方法四：未雨绸缪，给培训、给晋升，让员工在提升中留恋。现在流行一种说法：“培训就是给员工最好的福利”，然而许多餐饮还只是停留在口头上，借口是：服务员还不够用，哪能抽出人来去培训、去交流学习？结果导致恶性循环，服务员技能日下，客人投诉渐多，餐饮名声日坏，导致招工更加困难。本来服务员人手紧张，加之技术不熟练，应变能力差，服务员受来自客人和经理的“夹板气”就越多，在岗的想走，外部的不敢来，闹起了“人荒”。一名称职的服务员由见习到转化为一名合格的服务员，要经过选聘、实习培训、合格顶岗三个阶段来过渡，经过细致的部门培训及考核方可成型，然后给予持续不断的全面素质教育。服务员只有掌握的知识丰富了，才能感到充实和踏实，才能在对客服务中“游刃有余”，才能对职业产生浓厚的兴趣，许多优秀服务员经过长期锻炼及自身的努力做到现在的位置，成为每一名新员工实实在在看得见的“标杆”，一家餐饮这样的标杆多就越好留人。但是，培训服务员是一项持续不断的长期的工作，很多餐饮往往靠“集中突击”来完成这项工作。无论是见习还是熟练，员工的培训是无止境的，不要以为服务员能顶台了就万事大吉。现在很多餐饮都很注重对员工的培养和指导，积极建设学习型组织，为员工的职业生涯充电加油，让员工掌握越来越多的技能，使她们对未来看到希望。现在很多餐饮都倡导“对内员工第一，对外顾客至上”，把员工视为餐饮的内部顾客，并切实感受到“餐饮给予员工的是培训和晋升机会，员工赢得顾客的是更多满意和忠诚”，“滴水之恩，涌泉相报”的中国优秀传统观念在餐饮业体现的淋漓尽致！

方法五：为员工规划职业生涯，给机遇、给平台，最终靠事业留人。很多有理想、有抱负、有上进心的员工在安于工作现状的同时，还希望餐饮能够为他们提供一个让其充分展现聪明才智的“舞台”和“天地”，所以这时，餐饮就需要为他们营造一个良好的发展环境和空间，建立和健全各种促进员工成长的规章制度，并对一些有突出表现和贡献的员工采取各种有效的激励办法，例如在给予物质奖励的同时，给予技术和职务晋升的机会等，使他们能够感受到自身的价值已经被餐饮所认可，从而进一步增强他们的工作热情和自信心。服务员就职于一个企业，除了获得薪酬以外，往往要看在餐饮中有无发展的可能。一个优秀的服务员在效益良好、发展快速的餐饮中，经过两三年的努力即可晋升到领班或主管的职务。这些餐饮往往制定合理的相关管理制度，可在服务员中形成竞争意识，督促其不断学习、充实自己，以便在企业中争取到提升晋级的机会。一些有潜力的优秀服务员往往会在一个有发展的餐饮中谋求机遇，而不会为其他餐饮的短期高薪所诱惑。人生的绝大多数时间是在职业生涯中渡过的，职业生涯的成败对人的一生有着决定性的影响。餐饮能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于能否为员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯。适当地参与员工职业生涯规划，可以使餐饮及时掌握员工职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾，使员工真正安心于餐饮工作并发挥最大潜力，创造出餐饮与员工持续发展的良好氛围与条件。在很多餐饮被招工和留人问题困扰的时候，有家餐厅的员工却趋之若鹜，这是为什么呢？原来该餐饮内部有着完善的职业通道。每一位员工都可能会拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技师、高级技师等，辅以多种教育培训形式使其在专业化道路上站得更高，看得更远；另一条是管理道路，在管理理论与实践的基础上提升，最终发展成为一位合格的餐饮职业经理人。纵观国际、国内知名餐饮，都有一套揽才、育才、用才的成熟机制，从人才的招聘、录用、培训、晋升、绩效考评等均有一套完整而科学的程序。正如中国的海尔集团一样，选拔人才“赛马不相马”，已将人才的选拔融入企业文化。餐饮通过努力让员工认识到在餐饮业可以拥有实现自我的广阔舞台，那么就会使其真正地留恋餐饮，以餐饮为家，以餐饮为业。

国有企业人员分析 篇6

二、年轻领导人员的选拔培养的指导原则

做好新形势下国有企业年轻领导人员的选拔培养工作，首先要明确培养选拔年轻领导人员工作的方向、目标、思路和重点，即确立培养选拔年轻领导人员工作指导原则。

（一）德才兼备、以德为先

育人以德为本，用人以品为要。培养选拔年轻领导人员既要重能力，更要重品行，首要的是政治标准，理想信念要坚定，党性观念要强，党纪作风要好。公司组织的“希望年轻领导人员提高的能力有哪些”的调查显示，职工群众对年轻领导人员的作风和品行非常看重，“作风得硬、端正”一项就占到了52%。在连续三年的公司中层领导人员考核评价中，考核结果为优秀的年轻领导人员，其被考核项目“政治素质好”、“作风形象好”两项优秀率均高于95%，而考核为基本称职和不称职的年轻领导人员，其被考核项目“作风形象好”的优秀率均低于80%。

（二）重在实践、重视基层 70、80年代出生的年轻领导人员现在已渐渐成为公司领导 人员队伍的主体，他们中不少人缺乏市场一线、生产一线、艰苦岗位的历练。为此，有意识地安排年轻领导人员到生产经营一线去磨练，在实践中积累经验，全面提高思想政治素质和科学治企能力，逐步建立来自一线的年轻领导人才培养链，是公司培养锻炼年轻领导人员的重中之重。在与领导人员谈话和接触的过程中，有80%的年轻领导人员都希望能经历生产经营、市场开拓等具有挑战性的工作。截至2010年12月，公司在局域网进行的一项针对年轻领导人员的网上调查显示：93.6％（1614票）的职工认为“大多数年轻领导人员工作经历偏单一”； 43.1％（1010票）的职工认为“应树立注重从生产一线选人的导向，在多岗位实践中培训锻炼年轻领导人员”。

（三）重在培养、重在使用

选拔年轻领导人员既要有台阶又不能唯台阶，既遵循领导人员成长规律，不拔苗助长，又结合企业的发展实际，不拘台阶、资历、身份，打破常规大胆启用年轻领导人员。要准确把握国有企业发展的新要求来确定选人用人标准，敢于使用有“棱角”、敢闯敢干的年轻领导人员，为其的成长开辟“绿色通道”。公司2008年任命了3名一直重点培养、年龄不足30岁的年轻中层领导人员，其中一人仅27岁。虽然他们显露出领导潜质，但资历浅，面对众多的质疑，几位领导人员迅速进入角色，打开工作局 面，一人在两年后转正，一人分管的工作受到****表彰，一人连续三年考核为优秀。

三、****集团年轻领导人员培养选拔的做法

公司党委按照“不惟学历看能力，不惟资历看业绩，不惟身份看素质”的用人思路，通过“借岗育才播种子—竞岗选才搭台子—轮岗炼才压担子—对岗评才给帽子”四步法，不断加大年轻领导人员的选拔任用力度，着力推进领导人员队伍年轻化。

（一）借岗育才播种子

自从公司建设********等重点项目实施以来，公司越来越深刻地感受到，人才匮乏对企业发展的重要性，尤其是年轻、有闯劲、敢打敢拼、敢打硬仗的领导人员更是可遇不可求。针对这样的现状，公司提前着手、提早介入培养年轻领导人员。加大对新招录的大中专毕业生的关注，把那些业绩突出、员工群众公认和有发展潜力的优秀年轻领导人员及时充实到后备领导人员队伍中。自2005年至今，公司以各类项目立项为契机，引进“211”工程重点院校的博士生、硕士生、本科生80多人，重点普通高校硕士生、本科生780多人，其中有60余人在两年的时间里进入到科级后备领导人员队伍，形成了来自一线的年轻领导人员培养链。

（二）竞岗选才搭台子

作为拥有56多年发展历史的国有企业，公司组织部在选人用人上有过迷茫也有胆怯的时候，生怕选人用人不当辜负和群众的信任，所以在年轻领导人员的选拔和任用上比较谨慎，直到培养成熟才敢任命使用，导致优秀年轻领导人员没有发展的平台。为进一步拓宽选人用人视野，进一步改革领导人员选拔任用方式，公司在公开竞聘上为选人用人体制机制建设和改革进行了积极的探索。2009年12月21日，27名“过关斩将”的领导人员进入最后一道面试关，他们中间将选出9人担任公司新组建的机电工具公司等3个公司的副处级以上领导职位。这是公司第一次探索性地实施公开竞聘，第一次拿出如此多的重要岗位公开选拔，在****集团尚属首次。最近两年，公司先后在*个单位，**个岗位开展了公开竞聘，**名年轻领导人员通过竞争上岗走上了科处领导岗位。公开竞聘这一平台，打破了“论资排辈”用人观念，使一批优秀的80后人才脱颖而出，他们学历高、年纪轻、工作踏实进取，不仅改善了用人单位领导班子结构，而且增强了领导班子活力、动力和竞争意识，提高了整体素质，看到了公司未来发展的希望。

（三）轮岗炼才压担子

2008年年底，我们对在职科级领导人员的现状进行了一次统计分析，形成《****集团科级领导人员现状分析报告》（见附件），此次统计分析让我们发现了按部就班进行科级领导人员管理所不能发现的情况。在所有被统计的513名科级领导人员中，有近四分之三的人没有进行过单位与单位之间的交流，有近五分之一的人没有进行过同单位不同性质岗位间的交流。如果领导人员很年轻，经历又不丰富，没有多岗位的历练，必然会有不足。2009年3月，公司出台了《领导领导人员双向交流挂职锻炼实施办法》，要求对日常表现优异的年轻领导人员进行轮岗交流。两年来，公司共组织和实施了68余人次的岗位交流和挂职锻炼。轮岗交流的大部分年轻领导人员都得到了领导和同事的认可，有3人被提拔，10人在公开竞聘中有不俗表现，95%的被交流的年轻领导人员在新的岗位考核均为优秀。轮岗交流让年轻领导领导人员在不同环境和岗位中得到真正锻炼并尽快成才，切实提高了年轻领导领导人员的综合能力和整体素质。

（四）对岗评才给帽子

国有企业人员分析 篇7

在市场经济条件下, 社会资源应主要靠市场机制配置。当然, 人才作为社会上的特殊资源 (他们有思想意识, 其行为受个人价值取向影响) , 进入市场交易过程中必然是双向选择。医院企业技术人员实行合同制, 允许人才流动, 是我国经济体制改革的成果之一, 是经济管理体制转型的必然趋势。人才流动对企业来说既是挑战同时也是机遇。因为本企业的人才固然会流失, 但也可以吸引更多更好的人才到自己的企业来。对于那些流走人才的企业的领导应该冷静反思自己的企业在人才培养、使用、激励和报酬政策上是否出了毛病, 今后如何加以改进。只有这样, 才能把人才外流的损失降低到最低限度。此外, 在医院企业更多关注的是医生护士这些医院主体工作者, 对于技术人员的重视和发展往往存在一定的差异。但是, 随着科技进步发展, 很多这就是古人所说的“亡羊补牢, 犹未晚矣”。

二、国有企业医院技术人员流失的主要原因

1、嫉贤妒能是人才外流的催化剂

作为企业主要负责人应是心明眼亮、心胸宽广的伯乐。信奉“长江后浪推前浪, 青出于蓝而胜于蓝”的真理, 他们决不允许在自己企业制订任何压制人才的政策和制度。一个企业有了这样的领头雁, 一定会人才济济, 永远充满朝气和活力。相反, 在不少医院企业, 主要负责人却缺乏这种气魄, 担心提拔重用比自己能力强的人会功大盖主, 使自己经过多年奋斗才取得的权力和令人羡慕的职位受到威胁。久而久之, 在企业内形成一种嫉贤妒能的恶劣气氛。在人才竞争越来越激烈的今天, 这无疑是造成企业人才外流的催化剂。这样的企业很难培养和吸引真正的人才, 即使人才来了也呆不了多长时间, 迟早会离它而去。

2、论资排辈是人才开发的最大障

碍

有机会访问过香港、台湾地区及新加坡的人都会发现一种现象, 即:那里的一些企事业单位里, 很多中层以上的领导, 不论男女都很年轻, 特别是一些在亚洲和世界上占有一定席位的大型公司, 如李嘉诚的长江实业集团、新加坡的淡马锡公司、胜宝旺造船厂等公司的董事会里都有一些年龄在30—40岁之间的朝气蓬勃的年轻人身任重要职务。而在中国尤其是医院企业, 论年历资历, 一切深厚者优先, 导致了很多拥有先进技术的人员流失严重。

三、解决国有企业医院人才流失的有效途径

1、采用明智的用人策略

国内外专门从事人力资源研究的专家指出, 与其它有形资源相比, 作为企业的最有价值的人才资源起码有两个特征值得企业领导人思考。第一是可重复利用性。有形资源, 如自然资源、原材料、资金等, 用一点, 少一点, 一般不可能对它们进行重复使用。但人才则不同, 他们可以重复地被企业医院利用, 而且非常欢迎企业领导充分发挥其作用。反之, 如果不及时利用, 其价值就会越来越萎缩。因此有的经济学家把这种现象称为无形资产的“用进废退”规律。第二是人才的流动性, 人们都知道, 人是活的, 他们不象物质、设备或资金那样, 放在仓库或放在银行里, 只要我不动它, 它就永远是我的。而人才则不同, 如果不用, 或没有很好地充分地发挥其作用, 他们可能会离你而去。商品经济的基本特征是一切资源都是有价值的, 作为企业的最宝贵、最活跃的资源, 各类人才也不例外, 必然要“人往高处走, 水往低处流”。

2、实行人本管理, 加强企业文化建设

企业医院的管理人员既要发扬党的优良传统, 做好思想政治工作, 调动和激励企业每一个技术人员工作, 为国家、为企业的发展强大贡献自己的力量和才智, 又必须思考在市场经济形势下, 认真研究和解决如何把党的传统与当前以经济建设为中心中出现的新问题很好地结合起来, 这就要真正地了解、关心和爱护本企业的每一位员工。一句话, 认真地实行人本管理, 把科学的管理方法和高超的管理艺术结合起来。使我们的企业上层领导之间和企业内部每一个单位出现那种既团结紧张、管理有序, 又宽松活泼、心情舒畅, 欣欣向荣的局面和氛围。

各个企业所处的行业不同、人员构成不同、发展历史各异, 企业文化的内涵绝不一样。必须研究、创立和形成反映本企业特征的经营理念, 而不可由某些人凭空策划或从其它成功企业里照搬照抄。英国社会教育学家F·舒马赫指出:“一个国家经济发展的基础必须建立在政治独立和自力更生的民族意识上, 建立在教育、组织和训练上。要把重点放在利用每个人的干劲、热情、智慧和劳动上才能取得成功。成功不能靠外国专家或脱离老百姓的本国名人施行巧妙的移植手术而轻而易举地获取, 也不能指望几个科学家、技术人员或计划人员创造某种魔术来取得。真正的成功只能通过教育、组织及训练这样一个培育过程才能获得。”一个国家如此, 一个企业医院更是这样。加强企业文化建设是搞好企业管理的基础和根本。企业文化建设和完善的过程, 也是企业深化改革, 不断学习, 不断地对员工进行教育、培训和提高的过程。只有依靠全体员工, 深入持久地、扎扎实实地摸索和创造一种适合本国国情、反映本行业、本企业特点的企业文化, 才是防止企业人才外流的根本途径。

四、小结

一个企业如果它的人才都流走了, 这个企业不就停止运转了吗?可见人们对人才与企业的生存和发展的关系看得多么清楚。要提高企业医院的技术水平, 就必须重视企业医院技术人员的存在价值, 并更大的发挥其积极性。

摘要：本文通过分析企业医院技术人员的流失现象及原因, 为解决人员流失提出了合理的对策, 从而改善促进了企业医院的发展。

国有企业人员分析 篇8

摘 要：人力资源管理越来越注重科学化、民主化、法制化、现代化以及管理体制的合理化，注重人才竞争机制运行的活力和人事管理机构、人力资源开发部门的效率。新的管理模式，需要有新的管理者，或者说作为人事部门需要更新观念、更新知识结构、提高自身素质，本文如何适应人力资源管理转变，提高人力资源管理人员素质进行探讨。

关键词：人力资源；国有企业；管理人员；职业素质；提高途径

一、企业人力资源管理人员素质研究背景

现阶段国有企业人力资源管理人员素质分析来看，人员的素质还是良莠不齐，不能满足企业发展的需要。良好的职业道德、思考和解决问题的能力以及超前的创新意识是人力资源管理人员应具备的基本素质。要提升企业人力资源管理人员的素质，可以通过拓宽人员的来源渠道、加大培训力度、建立科学的绩效考核体系和有效的激励手段、落实科学的管理理念和科学的工作机制等方法和途径来进行实现。

二、我国人力资源从业人员的现状分析

1.我国人力资源管理的发展起步较晚。在广东、上海、北京等经济发达城市以及沿海城市，由于经济发展较快，市场成熟度较高，且随着大批跨国企业、外资企业的进驻，企业管理机制、管理理念较为成熟。企业HR承担了更多战略性职能，自身专业素质相对较高。但在内地的一些地方，人力资源管理观念较为淡薄，企业虽然也成立了人力资源部门，但仅仅是将人事部门的名称简单地换做人力资源部，仍然履行着人事管理的简单事务，如发放工资、管理档案；有些企业的这部分职能则由行政部门担当，这些企业对于HR的自身专业素质要求较低，人力资源管理职能发挥得程度较低，导致人力资源管理陷入“说起来重要，做起来次要，忙起来忘掉”的窘境。2.除地域差异外，我国HR层次差异亦十分明显。我国HR队伍素质良莠不齐，且普遍存在：HR素质偏低、专业化规范化程度不够、专业对口的从业者相对少、专业领域知识更新速度快、实践情况复杂对技能要求高、战略地位不断提升等现状。其中，缺少人力资源专业背景也是最为常见和令人头疼的情况，现在的很多HR往往是从行政、管理、后勤、财会、业务等部门转型而来，本身也不是人力资源专业毕业，专业能力的认知不足。不单缺乏专业理念，更缺乏实践的专业基础、技能、知识。专业知识和能力亟待提高。

三、国有企业管理人员所需素质分析

1.具有耐性的性格倾向。从性格层面上来分析，能耐的住，不浮躁当是基本的性格特征要求。众所周知，人力资源主要是事务性工作，它的第一个任务就是搜集、整理、归类、分析、统计各种人事管理数据。各种人事资料、培训数据、绩效考核数据等都需要认真细致的整理与分析，这些工作也必须要以客观，不搀杂主观因素的态度去对待他。因此，做事急躁，喜欢用自己眼睛看人的员工是不具备这个素质要求的，他们也不可能作好这细致性的工作的。2.较强的专业技能。从技术层面上来分析，人力资源管理是一个较具有挑戰性工作的岗位。虽然社会上还存在着较大的误区，认为人力资源只不过是做杂活的，但是仍然不的不承认，像工作分析、岗位设计、培训、薪酬、绩效考核、素质测评等领域，没有先进的科学手段作依托，只是单纯地凭借想当然的看法，是无法做出准备合理的设 计方案的。即使勉强提出了规划目标，也是不切合企业实际，也不会符合企业整体发展战略的。3.有强烈与人沟通的欲望。人力资源工作又是和感情最丰富的人打交道的。一个人思想再睿智，笔头功夫再优秀，他如果把自己封闭的圈子里，不喜欢用言语和员工进行沟通与交流，那么可以说他的工作是极其失败的。对人的管理是需要形象化的语言的，书本上那是教条，很容易引起员工的反感。讲究方式的攀谈法则会取得与之不同的效 果。员工，尤其是工科或者车间工人，对书面的东西有潜在的抵触情绪，这个现象应该都很明晰。4.掌握一定的管理技能。大多数人力资源从业人员都具有较强的专业技能，但其他知识却是涉猎过少。而企业的实际情况是公司要提拔管理人员时，往往是看管理经验的多寡而非 技术的过硬与否。作为对企业各个环节、各个岗位，员工基本情况都十分熟悉和了解的人力资源管理人员来说，却是有着极大的不公平之处。不断地学习管理技能、 自觉地运用到实践中去，相信在职业的晋升道路中，人力资源从业人员应该有着得天独厚的优势。5.有与人亲善的习惯。员工是企业内部最丰富的资源，更是人力资源管理人员的内部客户。员工的行为趋向就是人力资源管理人员的目光关注的地方。员工周围的工作环境、生活状况、思想动态，都是非常值得注意的。一个只是关在办公室里和数据、流程打交道的人，算不得一个纯粹的HR人士。

四、提高国有企业管理人员素质有效途径

1.要拓宽人力资源管理人员的来源渠道。要拓宽人力资源管理人员的选拔聘任渠道：一方面可以考虑从高校中招聘人力资源管理专业的应届毕业生进入企业。不能一下子就把他们选入企业人力资源部门工作，要让他们到基层去锻炼一段时间，通过工作实践来“体察民情”，了解企业的实情和基层职工的想法和要求，为今后有针对性地做好企业的人力资源管理工作打下基础；另一方面还是可以从有一定基层经历和经验的青年管理人员中选拔和培养一些有潜力的人员到人力资源管理的岗位上来。2.要加大人力资源管理人员的培训力度。首先要制定系统性的培训计划，提高培训的针对性和实效性。人力资源管理部门要按照“联系实际创新路，加强培训求实效”的原则，对自身的队伍制定中长期的系统性培训目标，坚持以用为导向，缺什么训什么，在增强培训的针对性和实效性上下功夫。其次要加大培训资金的投入，设立人力资源管理人员专项培训资金。通过聘请人力资源管理专家和老师来授课培训，派遣人员外出培训，鼓励大家积极参加国家人力资源管理部门组织的学习和考证等途径加大培训力度。再次要按照多样性的原则，开展多层面的培训。人力资源管理人员的培训也要考虑到受训对象的层次和培训内容、形式的多样性，如一般的管理人员以内部培训为主，外派培训为辅；高层的管理人员则以外派培训为主。3.要建立科学的绩效考核体系和有效的激励手段。科学的绩效考核体系在建立过程中要突出两个方面的功效。一方面是突出考核约束功效。通过制定人力资源管理人员的目标任务、任职标准、考核制度等，定期或不定期对人力资源管理人员进行考核、评比和总结。同时，要明确考核不仅仅是简单的几个任务指标，更要注重绩效考核的过程，注重长期的工作成效，让人力资源管理者本身也感到职业责任感和危机感；另一方面是要突出激励功效。根据美国著名心理学家马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，企业就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。企业可以结合的实际情况，对人力资源管理人员采取物质激励、环境激励、成就激励、能力激励等灵活有效的激励方式，更好地发挥人力资源管理人员的积极性和主动性，进一步提高人力资源管理的成效。4.要落实科学的管理理念和科学的工作机制。人力资源管理会伴随着企业的规模化、信息化、灵活化的趋势在管理目标、管理职能以及对管理人员的要求方面发生新的变化。要通过落实科学的管理理念和科学的工作机制，来加强对人力资源管理人员的管理，提高他们的素质。

参考文献：

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[3]刘志坚、黄应忠.再论基于价值链的人力资源管理模型[J].价值工程.2007（12）.