国有企业高管（通用12篇）
国有企业高管 篇1
2006年财政部办公厅《金融类国有及国有控股企业负责人薪资管理办法 (征求意见稿) 》中明确规定, 国有金融企业负责人最高年薪为280万元人民币, 最低年薪为2.5万元, 且该薪资为税前收入, 要依法交纳个人所得税。但事实上, 一些国有企业在薪资分配体制方面存在着诸多不规范之处, 就是所谓的“体制性收入”。此外, 国有企业薪资分配制度的不规范, 还体现在垄断行业凭借行政垄断地位和准入管制, 部分企业既享受国家政策扶持, 又垄断市场, 获取高额垄断利益, 并通过各种形式转化为本行业部分人员的高工资和高福利。在行业高工资和高福利绝对数字较高的基础上, 部分国企高管获得的确实是一份超越了其个人贡献的“溢价”收入。
《企业会计准则第9号——职工薪资》中规定:应付职工薪资折现后的金额计入相关资产成本或当期损益。如果企业不对可能占有很大比例的高管薪资进行披露, 企业未来收益和风险将无法合理估计, 会计报表信息失真。
但是, 在翻阅多家国有大型上市公司 (年净利润均为500亿以上, 且国家控股比例较高) 2009的年报时, 发现个别企业只公布了非执行董事或独立董事薪资。无一家企业有效公布高级管理人员 (董事长、执行董事) 年薪。如上所述, 对高管人员薪资比例, 国家监管部门有明确规定, 在有明确限定的条件下, 为什么还会有国企高管的“天价”薪资?这些公司不披露企业高管的用意何在?
企业可以看做是一系列契约的集合, 高管人员的薪资合约是其中非常重要的一个。高管人员的薪资计划是公司与其高管人员之间的代理合同, 其目的是通过将高管人员薪资建立在一个或多个衡量高管人员经营公司努力程度的指标上, 协调公司与高管人员的利益。高管人员作为理性的经济人, 倾向于采取使个人利益最大化的措施。在企业利益与高管人员利益不一致时, 高管人员的决策有可能损害股东利益。例如, 高管人员在其报酬与企业当期利润挂钩的情况下, 有可能通过减少研究开发费用、减少广告支出、减少正常的设备维护支出等短期行为, 或通过改变折旧方法、选择长期投资计价的成本法与权益法、更改收入确认的时间等账面花样来进行盈余操纵, 以提高个人效用水平。合理的薪资安排可以减少高管人员的这种机会主义行为例如, 将报酬与股票价格相联系, 可以使高管人员着眼于企业的长远发展来进行决策。因此, 合理安排利润与股票价格以及其他因素对薪资的影响比例, 可以促进企业利益最大化与高管人员个人效用最大化的一致, 实现激励相容。
我国对高管薪资信息披露的要求始于1998年, 规则针对所有高级管理人员、董事和监事。但是我国公司的公司治理尚不完善, 董事与管理人员的职责划分不清楚;对于薪资总额的限定则包括基本工资、奖金、津贴、补贴、职工福利费和各项保险费、公积金、年金以及其他。这些项目的数额不需详细披露, 对其也没有明确的定义或说明;股票期权等长期激励报酬和在职消费并没有包含在薪资总额中, 虽然规则要求对股权激励进行披露, 但没有要求披露高管当期被授予的股权激励的价值。因此我国要求披露的薪资内容相对于美国较简单。目前, 我国对上市公司高管薪资信息披露进行规范的法规主要有三个, 即《上市公司股权激励管理办法》 (试行) 、《上市公司信息披露管理办法》以及《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号——年报的内容与格式》 (2007修订版) , 但是我国我国并没有出台明确的规则要求对薪资数字进行解释和说明。
目前, 国有企业机制和体制的问题已经成为焦点, 随着体制改革的顺利进行和公司治理机制的日益完善, 阻碍薪资披露发挥其作用的根本问题将得到解决, 从而必然使这一信息的需求不断加强。因此, 笔者对披露的内容和形式提出了以下建议, 以期使披露更加充分。
一、制定更有效的方法来确定高管人员薪资, 比如经营业绩成果, 以抵御可能存在的道德风险, 刺激管理人员更为有效的运作。尽量避免国企高管“既拿着行政级别的待遇又拿着市场化的年薪”。
二、披露薪资总额的组成项目。这要求对数据来源进行详细分析, 并且对它们进行定义和说明。重要的项目单独披露, 不重要的项目相互合并;如果存在特殊事项, 还需对其进行解释和说明, 以提高数字总额的可靠性。
三、扩大薪资披露范围, 提供更完整的薪资总额数字。具体说来, 应在总额中增加两方面的内容:一方面是高管人员从长期激励计划中所获得的收益, 如当期授予的股票期权的价值。该类薪资虽然在我国才刚刚出现, 但随着我国高管薪资激励的发展和完善, 它们完全有可能成为其薪资的重要甚至主要组成部分;另一方面, 在职消费是我国公司高管收入的重要来源。若不对在职消费进行明确的界定, 不将其纳入披露范围, 高管们就可以很自然地通过在职消费来规避对真实薪资的披露。
参考文献
[1]查婧:《中美高管薪资披露规则比较》, 《财会通讯》2009年第10期
[2]王佛璋、高强、刘听:《经理报酬披露的现实分析》, 《会计之友》2001年第2期
国有企业高管 篇2
答：一个企业里比中层干部级别高的就叫企业高管，意思就是高级管理者，例如：副总经理、人力资源总监、营销总监等等。
企业高管管什么？
企业高层管理的格局决定企业的前途命运，但企业高管管什么，如何管这是很多企业难以理清的话题和界限，现在很多企业都存在同样的病态，老板做经理的工作，经理做主管的，主管做员工的，员工没事做，是授权有问题还是组织架构有问题还是····
高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。
高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。
高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，这个“明天”却永远不会来到。此外，高层人员（即使是在大企业中的高层人员）常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是
高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为（常常是不自觉的）那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。
有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。
它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。
做企业高管必备的素质和能力是什么？
答：
1、企业战略的确定。企业在未来发展的中长期规划，远景规划决定了企业的发展方向，企业管理者的重要作用首先体现在战略的制定和实施上。
2、企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。
3、企业重要人才的选拔、培育。人才是企业最宝贵的资源，企业管理者必须将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位的人才的选拔和培育作为企业管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。
4、企业管理体系的建立。现代化的企业管理是规范化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业管理者必须建立起一套符合本企业发展的管理体系，支撑企业的有效运行。
5、企业的变革实施。企业生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别进入信息时代后，各种事务可说是瞬息万变。有人说，现在惟一不变的变化，这种说法不无道理。面对变化的外部环境，企业必须适时地作出变革的决定，让企业的发展跟上社会的变化。
6、企业对外的社会形象的建立。企业作为一个法人主体，具有相应的社会形象，企业管理者必须在企业的社会形象上下功夫，建立积极的社会形象。
国有企业高管 篇3
关键词：国有企业;高管;薪酬管理
一、我国国有企业高管薪酬管理存在的问题
（一）高管与高管之间、高管与企业员工之间的收入差距过大
第一，国企高管与国企员工之间的收入以及收入增速的差距明显，这已经是不争的事实。第二，国企高管薪酬的地区差距过大，据调查，高管收入较高的国企主要分布在东部沿海城市，而高管收入较低的国企则主要分布在中西部地区。此外，国企高管薪酬行业差距比较大，同样是国企高管，垄断行业的高管薪资就比较高。目前，上述差距仍然在继续扩大，不利于社会公平。
（二）国企高管自定薪酬，且薪酬与绩效脱节
目前绝大多数的国有企业自己决定高官的薪酬标准，其中的决定性意见是出自国企高层，因此高官们可以不经考核就拿到数倍于员工的工资。而国企高管的薪酬与其业绩的相关性不是很大，据《组织人事报》报道，在统计的901家上市公司中有30%的公司业绩下滑而企业高管工资仍旧保持增长。根据统计，我国国企高管的年薪与企业绩效的相关系数仅有0.4，这意味着有相当多的国有企业的高管的薪资与其业绩无关，更有甚者，有的国企高管的薪资在企业利润下降时仍在增长。
（三）国企高管薪酬管理失控，运转无序
广东省生情调查研究中心发布的《2006年省情调查报告》指出，目前广东省的国有企业薪酬管理缺乏有效的规范和约束，总体上处于无序和失控的状态。虽然只是广东一省的调查报告，但从这份报告当中也可以看到全国国企普遍存在的弊病，即高管薪酬管理失控，运转无序。国有企业自定薪酬的侧重点不同，有的企业侧重于经营者的个人贡献，有的企业则实行股权激励，是以在企业亏损的背景下，有些高管仍然可以在几年之内获得几千万甚至上亿元的薪酬。根据部分上市的国有保险公司的公告所显示的，企业“一把手”的年薪在几百万到几千万不等，副总一般在八十万一行，经理的收入则在三十万到四十万之间，这比中央大企业老总的薪酬水平还要高。此外，垄断行业的高管薪酬管理失控更为严重。这是极不正常的现象。
（四）国企高管薪酬激励不足与激励不当并存，绩效考核体系不健全
首先，企业对经营者的激励不足与激励不当并存，企业经营者的薪酬较低，且主要为货币报酬，薪资与经营者的努力和贡献不相关联，而是与职位的高低相关联，并且我国国企高管业绩评判的标准是利润指标，这导致了国企高管的薪酬制度在设计上缺乏长期且有效的激励作用。其次，绩效考核体系不健全，目前绩效考核机制的战略导向缺位，与企业战略存在一定的脱节，关键绩效指标的管理思想不突出，而且考核指标与目标值设定不科学。
二、国企高管薪酬问题的主要对策
（一）明确界定高管的经营业绩考核内容，确立科学的高管的经营业绩考核制度
高管的经营业绩的考核要包括年度经营业绩考核和高管在任期内的经营业绩考核，对考核内容的明确界定，可以使考核有章可循。同时，确立科学的考核制度，政治标准与经济标准并重，侧重于经济标准，增加对工作业绩评价的力度。要对各种岗位进行分析，明确工作职责，并以此为依据制定考核内容及标准。此外，企业必须认真执行业绩考核体系，对考核人员进行培训，持证上岗，以确保考核过程公平、公开、公正，从各个方面来对员工进行考察，并将考察结果与员工的薪资挂钩，严格兑现，增加可信度。
（二）深化国有企业市场化改革，实行市场化的薪酬管理制度
要解决当前存在的收入分配的问题，要从以下几个方面入手。第一，健全国有企业收入分配的激励和约束机制;第二，清理整顿工资外收入;第三，健全监督机制;第四，规范国企高管的收入分配;第五，建立符合不同类型企业的特点、分级分类管理的工资制度。国企要实行与市场化相配套的制度。
（三）完善企业法人治理结构，推进企业薪酬规划工作
一是企业法人治理结构的有效性依赖于多个方面，但核心在于权力的制衡，目前国企高管薪资畸高，与不完善的企业法人治理结构有关，因此要建立完善的法人治理结构。二是要推进企业薪酬规划的工作，在董事会下设立薪酬考核的专门委员会，负责设计薪酬和考核工作。薪酬设计由董事会作出并上报国资委备案，薪酬考核委员会的成员可包括独立的董事、企业员工代表以及专业人员等，但是不能包括管理层的人员。
（四）完善国企激励机制，健全薪酬监管法规政策体系
一是正确运用薪资激励的原则，这些原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则，必须遵从“成本--收益”的原则。二是合理拉大薪酬差距，注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式，同时注意薪酬激励与业绩挂钩，增加高管薪酬的透明度和有效性，提高高管的满意度和公平感。三是要严格执行现行薪酬管理各项政策法规的规定，进一步做好高管薪酬管理工作。四是要加快制定完善国企高管薪酬政策法规的步伐，统一规范业绩经营考核工作、薪酬管理工作、法人治理结构以及高管年薪等，努力形成法规与政策相结合的有机统一体系。
三、小结
国企高管薪资管理方面的问题，反映了政府管理、高管自身、企业、社会和立法等方面的问题。对待这一问题，要深化国企市场化改革、完善企业法人结构和激励机制、制定科学的考核标准和相应的法律法规并严格执行，努力构建科学的国企高管薪酬管理体系。
参考文献：
[1]姜爱林.过于企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2008（5）.
[2]曹阳.我国现行国企高管薪酬制度存在的缺陷及应对策略[J].企业经济，2005（6）.
国有企业高管薪酬体系设计分析 篇4
一、国有企业薪酬体系设计的原则
对于国有企业高层管理人员薪酬的体系的设计应按照以下原则:
1. 相对绩效原则
在现实社会中, 经理人市场中相互比较的经营者不少。因此, 在对高管的薪酬进行设计的时候, 不仅要考虑前段时间的经营绩效, 也要参照其他经营者的绩效。由于经营者的价值发挥不仅仅只是体现在薪酬与绩效之间的相关性, 好的经营绩效可以使其市场声誉上进行提高, 这对将来收入的提升具有推动作用。这种声誉被称为隐性激励。
另外, 由于我国具有特殊的体制, 我国国有企业在划分上有垄断型与竞争型之分。因此, 考虑企业的市场条件与自身的资源状况并结合相对绩效来进行设计, 在对我国国有企业高管薪酬设计中是不可或缺的。这样可以使国有企业高管薪酬不受所处环境的影响, 使高管人员的贡献更能通过薪酬体现出来。例如, 对于垄断型国有来讲, 在制定经营者薪酬契约上不应该引入横向相对业绩, 以防出现天价薪酬等不符合实际的情况。
2. 风险的原则
企业经营必然具备风险性, 一个正确的决策可使企业实现扩大规模、创新技术等多方面的发展, 而失败的决策可使企业陷入泥潭。所以对于国有企业的高层管理人员的风险决策要鼓励与约束并顾, 从而以防高层管理人员用国有资产进行投机行为。由于对经营者的决策风险系数判定是很困难的, 目前控制风险、降低投机的方法主要有以下两种:一是把行业的风险性作为考虑因素。在风险较大的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较大, 而激励薪酬所占比重较小。在风险相对较小的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较小, 而激励薪酬所占比重较大。要说明的是, 这里所指的风险是企业自身不能控制的外部风险。比如农业中的气候因素, 而在高科技、金融等行业, 市场的运作是否通畅、产品研发是否成功等风险, 都属于企业可控制的并且高层管理人员能进行操控的。所以, 在高科技与金融行业, 高层管理人员的激励薪酬所占比重较大。二是通过监督决策, 来降低在管理人员决策过程中的风险。这个方面的方法主要靠改良企业治理结构与制定企业里有关于高管人员的决策制度。
3. 短期激励与长期激励相结合的原则
经营者的经营决策与经营结果在国有企业中的表现往往需要经过很长的时间。如果对于国有企业高层管理人员的奖励只是根据当年企业利润的多少来决定, 那么会造成高管人员对短期目标的追求, 而忽视了长期投资, 从而对企业的长期发展造成影响。所以, 不仅需要对国有企业高管的短期绩效进行激励, 更要对长期绩效进行薪酬激励, 这样才能促使国有企业高管为企业长期发展而努力。
二、国有企业高管薪酬制度设计
1. 合理薪酬的基本构成
年薪制是高层管理人员薪酬激励制度的基础, 并且是国际上惯用的并且效用明显的高管薪酬制度。年薪制将高管人员的薪酬分为了基本收入、激励性薪酬、福利津贴等方面。基本年薪设置的基础一般依据是企业规模、年度难度系数、经营者的市场价格等因素。激励性报酬是由短期的激励报酬 (年度分红、绩效年薪、风险年薪) 与长期的激励报酬 (主要是股权方面的激励) 两者组合而成。企业长期绩效或市场绩效决定了长期激励报酬。从2004年起, 我国全面实行了国有企业年薪制, 不同行业、不同企业在年薪制的数量和结构的做法上差异很明显。
国有企业年薪制的构成符合高管薪酬制度的基本要求, 可以把激励和风险的统一与短、中、长期激励紧密地结合起来。以高层管理人员需求的特点为依据, 高管的薪酬结构中要涵括以下要素: (1) 维持其基本生活内容、对其人力资本投资补偿与其一般性劳动体现的基本薪酬; (2) 能够满足高层管理人员自身发展与自我价值实现的需求的激励性薪酬。
激励性薪酬的落脚点在于将来, 它通过把高层管理人员的薪酬与其未来的业绩结合起来, 引导高管的行为。在时间上, 激励性薪酬可分为短、中、长三个维度。在时间方面, 由于企业经营业绩延后性这一特点, 所以往往在一个时间段之后, 高层管理人员的经营业绩才得以表现。以激励的时效性为依据, 绩效薪酬指的是短期与中期激励性薪酬。在现代企业中, 有一种重要的产权激励方法叫做剩余索取权, 而产权激励具体的表现恰恰就是薪酬。所以, 要在激励性薪酬与企业未来的发展情况之间建立一种关联性, 也就是企业创造出的利润由高层管理人员与股东共同分享。
除了上述基本薪酬与激励性薪酬之外, 福利等其他类型的物质收益应该包含于高层管理人员薪酬结构中。高管福利包含保险性收益, 如住房、人身意外、养老等;也应该包含在职消费内容, 如差旅费、办公交通费等, 这些福利具有的激励效果是十分巨大的。所以福利也应是高管薪酬结构中的一种。因此, 我国国有企业高层管理人员的薪酬应该由以下三方面构成:基本薪酬、激励性薪酬和福利。公式为:
2. 确定合理的国有企业高管薪酬水平
(1) 基本薪酬水平的确定
基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 是对其基本生活需要进行维持的基础条件。其决定因素应与一般员工的薪酬决定因素相一致。但由于高层管理人员角色的特殊性, 其付出的劳动是一种更加复杂和级别更高的脑力劳动, 所以, 高层管理人员的基本薪酬, 不仅仅要能表现其对经营责任与经营风险的担当程度, 还要以达到其劳动力再生产为基本目标, 反应出高管人员的人力资本价值。除了这两点, 我国高管的基本薪酬制定还应根据实际国情来确定。由前面的研究可得出, 我国国有企业高管薪酬主要受企业董事会规模、高管持股比例、国有企业的垄断性等因素的影响。根据这些要素, 按照薪酬设计的原则, 基本年薪计算公式确定为:
K1:企业董事会规模调节系数, 可以按大、中、小型将董事会规模进行等级划分, 并且可对各个等级设定相应的系数。
K2:行业调节系数:也就是行业的风险系数, 由国家有关部门进行确定, 确定的标准是以不同的行业特点和政策待遇为依据的。根据分类设计原则, 调节系数竞争型行业应该高于垄断行业, 这样利润率才能达到平衡。
:管理者系数。主要体现管理者人力资本价值, 是用来补偿高管所受高等教育、实践能力等方面。在企业中, 人力资源测评可以得出管理者系数, 一般是大于1的。
由于基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 也是使其日常基本生活能顺利进行下去的基本条件, 主要体现其人力资本价值, 故式2.1计算的指标必须是不能人为控制的客观指标, 是为了避免有不科学的自定薪酬的现象。
(2) 绩效薪酬水平的确定
以高管人员经营业绩以年度考核浮动为标准来发放高层管理人员的绩效薪酬, 体现的是高管人员薪酬与业绩相挂钩的原则。因为竞争性的国有企业是以追求经营利润最大化为企业发展目的, 所以竞争性国有企业高层管理人员的绩效薪酬可以通过企业的年度绩效评价进行确定。
通过绩效评价来对薪酬水平进行确定需要经过两个步骤, 第一步是要确保全面、公平、合理地对高层管理者进行考核, 第二步是要将评价结果进行量化与风险收入直接相关联。以相对绩效为原则, 构建我国国有企业高层管理人员薪酬模型为:
其中:X:年度企业实际净利润
高管应该达到的利润目标
利润分享系数
K3:协助考核指标系数
指标说明如下:
(1) 年度企业剩余利润。高管应该达到的利润目标数值是影响高管薪酬的重要因素, 直接影响对高管绩效的评价。如果数值设定偏低, 则高管不用通过很大程度上的努力便可以达到, 这使薪酬激励效果不显著;如果数值设定过高, 使得高管望而却步, 这样薪酬激励失效。当制定高管人员利润目标的时候, 应当以相对绩效原则为参照, 采取横向与纵向相结合的方法来设定。也就是说, 利润目标应参照全国同行业平均水平, 公式表达为:
其中, I表示的是全国相同行业平均利润率, A表示的是年初企业所有者权益。
(2) 利润分享系数, 表示的是高层管理者对企业利润的取得权, 其可以直接对企业激励强度与成本关系进行表达。如果的值太小, 激励效果不明显;如果的值太大, 那么会对高管产生强烈的激励作用, 但是会在企业组织内部造成负面影响并且也会使企业所有者利益得到损害。因此, 的值的确定是薪酬设计的难点所在。
(3) 协助考核指标系数K3。K3表示的是企业通过一套协助考核体系经过综合测评后得出来的结果, 是量化的指标。可以排除企业利润后, 反映企业其他方面的业绩。其数值可以通过加权进行计算, 也就是按照重要度进行设置指标权数。
3. 福利设计
薪酬体系中一个必不可少的构成部分是福利, 是一种企业或其他组织以福利的形式为员工提供的报酬。是建立在工资和奖金之外, 企业以其他形式提供给员工的报酬, 是间接的劳动报酬。根据Frederick Herzberg的双因素理论, 福利属于保健因素。员工对福利待遇感到满意并不能激励其努力工作;但是对福利政策不满意会使员工对工作的满意程度降低。
(1) 福利计划的构成
(1) 基本福利。我国国有企业高层管理人员作为企业的职工, 享受企业普通职工所拥有的基本福利是很合理与正常的。
(2) 职位福利。对于高层管理人员来说, 工作是渗透在生活中的, 工资水平主要与目前的生活水平相联系, 而福利却与未来的生活品质密切相关。所以, 高层管理人员的职位特殊, 还必须进行另外三种福利计划的设计:
a额外补助。作为高层管理人员薪酬的一个不可缺少的组成部分, 额外补助范围很广泛, 例如代表企业出席某项会议或者出差交通工具可使用飞机头等舱等等。其目的在于:这些额外补助可成为高层管理人员身份的象征, 并有助于高管改善个人生活。
b退休金计划。除了很多国家的政府都设立的退休金计划之外, 企业也依据自身特点设立了退休金计划以补充其福利制度, 政府也通过种种措施来鼓励其加入职业退休金计划。
c金色降落伞计划。"金色降落伞"计划可以在一定程度上避免高层管理人员在退休后的利益方面与任职期间的差距过大。使高层管理人员老有所养, 消除了心态上的不平衡, 从制度设计的角度控制"59现象"。高水平的退休金、医疗保障、股票收入等, 可以一方面激励高层管理人员的经营行为, 另一方面解除高层管理人员对于退休后的后顾之忧。
(2) 分类设计福利计划
由于我国国有企业高层管理人员具有不同的年龄、喜好、性格, 单一内容的福利计划并不能达到所有人的要求。要实现最大程度满足高管的需求, 就必须在设计福利计划的时候要根据不同高管人员需求的不同进行设计。福利计划可进行如下三种分类:
(1) 对于高管人员年龄层次不同设计不同的福利计划。 (2) 对于风险偏好者与风险厌恶者设计不同的福利计划。 (3) 对于不同时间地点高管人员需求的不同设计不同的福利计划。我国国有企业可以结合不同高管人员的特点进行福利计划设计创新, 使有更多的福利计划类型可以被选择。
需要表明的是, 在对国有企业高层管理人员薪酬体系进行设计的时候, 要以发挥不同监督作用机制为基础, 在对于企业发展不相适应的人事制度、内部约束机制进行改革的同时, 也应当考虑相关的福利政策的完善设计, 以避免和弥补高层管理人员退休后在物质与心理上的巨大反差。这也在某种意义上对高管人员进行了激励。
参考文献
[1]贺爱忠.2l世纪的企业人力资源管理.中国软科学[J].2010 (2) .37.
[2]北京市国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法.
企业高管简历 篇5
人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已，我们找工作的时间就要到来，需要为此写一份简历了哦。简历怎么写才不会千篇一律呢？下面是小编精心整理的企业高管简历，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
企业高管简历1个人概况
姓名：XXX
性别：女
民族：汉
政治面目：团员
学历(学位)：学士
专业：商业企业管理
联系电话：
手机：
联系地址：北京市东城区XX大街10号
邮编：100007
Email Address：
呼机：
教育背景
毕业院校：北方工业大学 1988-1992 经济管理系
另：其他培训情况
1996年于北京第二外国语学院自修 英语;自修市场营销与管理本科课程;有驾照
工作经历
*1998年5月---至今 XX公司
企划部高级主管
产品广告计划制定及费用控制/策划促销活动并安排实施/竞品广告的日常监测、分析，及时调整产品的企划方案/市场走访调查。提出、制定、完成零售终端的改进方案/对全年市场投放与销售数据进行对比分析，制定下一广告提案
成绩：有效合理的市场策略使公司产品XX成为同业知名品牌、产品销售额稳步提升、达以公司预期销售目标。
*1995年3月---1998年3月 某国际知名企业
市场主任
统一促销策略的制定、活动的实施及评估总结/制定广告方案，与广告代理公司共同完成广告的制作及投放 / 走访零售市场，跟踪区域零售商、代理商的销售动态，监测竞品市场动态/对市场情报进行收集分析/ 协调外部供货商及媒体实施大型公关活动
成绩：公司形象及企业文化得到广泛传播，深入人心。产品销售及市场占有率稳步提高，成为同业知名品牌。
*1992年10月---1994年12月 XX电讯公司
企划部助理经理
制定并实施产品的销售计划、促销推广计划/促销经费的管理 /负责产品在东北地区的销售/协调技术中心与经销商之间的售后服务关系
个人简介
多年来供职于大中型企业的市场、策划部门，使我积累了丰富的工作经验，对把握市场动态、进行整体市场策划与实施都有深入地研究，并自修了市场营销与管理本科课程。我工作认真、负责，喜欢接受新的挑战并努力完成。
业余爱好
爱好广泛。喜爱球类运动及爬山，大学曾任校足球队队员。另外还喜欢唱歌、音乐等。
本人性格
温和、谦虚、自律、自信(根据本人情况)。
期盼与您的面谈!
企业高管简历2刘XX
三年以上工作经验|女|26岁
居住地：
电话：
E-mail：
最近工作[2年1个月]
公司：重庆XXX酒店
行业：酒店/旅游
职位：培训经理/主管学历
学历：本科
专业：宾馆/酒店管理
学校：中南林业科技大学
求职意向
到岗时间：一个月内
工作性质：全职
期望月薪：面议/月
目标职能：培训经理/主管
工作经验
20xx/10--至今：重庆XXX酒店(150-500人)[2年1个月]
所属行业：酒店/旅游
人力资源部培训经理/主管
1.每月的培训报告及制定下月的培训计划
2.定期检查各部门的`培训情况，建立部门培训导师俱乐部
3.酒店工会活动的策划;活动满意度调查、投诉处理
4.建立营运标准，并在各部门积极推行，例如仪容仪表、酒店产品信息等
5.编辑每个季度的员工杂志，设计员工区域的文化长廊和员工文化橱窗
汇报对象：酒店总经理
下属：3
20xx/10--20xx/7：XX连锁酒店(重庆)(150-500人)[9个月]
所属行业：酒店/旅游
宴会部宴会管理
1.负责日常宴会部的各项准备、执行工作，如：编制宴会程序，安排工作任务与协助执行。
2.负责组织每日晨报，检查员工当日细节工作;以及每日常务总结，汇报重大事件及变动给上级。
3.部署员工的出勤，以保障各项活动的按时准备与合作完成。
4.协调各部门工作，尽量满足客户各项需求，阶段性总结工作完善服务。
汇报对象：总经理
教育经历
20xx/9--20xx/7中南林业科技大学宾馆/酒店管理本科
语言能力
英语(熟练)听说(良好)，读写(良好)
英语等级英语四级
培训经历
20xx/11--20xx/11XXXX集团行为能力面试技巧
以行为能力作为基础的面试，根据公司对人才的需要组织成功有效地培训
20xx/4--20xx/4XXXX管理集团强化领导能力1培训
针对主管及主管以上级别的员工管理能力的培训
20xx/6--20xx/9重庆市教委教育学,心理学教师资格证
证书
20xx/12教师资格证
20xx/5驾驶执照
20xx/6大学英语四级
20xx/4全国计算机等级二级
自我评价
拥有丰富的培训经验,熟悉酒店服务行业各部门的情况,对于建立良好的员工关系以及企业文化有一定的见解,并且善于策划大型的酒店活动。
企业高管简历3xxx
国籍：中国
目前所在地：广州
民族：汉族
户口所在地：江西
身材：171cm60kg
婚姻状况：未婚
年龄：23岁
培训认证：
诚信徽章：
求职意向及工作经历
人才类型：普通求职
应聘职位：
工作年限：3
职称：中级
求职类型：全职
可到职-随时
月薪要求：3500——5000
希望工作地区：广州深圳上海
个人工作经历：
公司名称：头彩连锁机构有限公司
起止年月：XX-06～XX-07
公司性质：私营企业
所属行业：日用生活服务
担任职务：培训部经理
工作描述：（1）负责公司的教育培训工作，企业发展战略进行制定和宣导，主要对店长培训、店助培训、店员基础培训、职员培训、督导培训、带动师培训、加盟商培训制定培训方案，年、月度培训计划，培训的实施和培训考评；（2）负责组建培训部团队，制定培训部门工作手册。深入一线了解培训需求，有针对性的进行培训。
主要成绩：（1）人力架构与团队建设：培训部从无到有目前已经拥有4个人的培训团队；（2）培训质量：集团康游戏、故事、研讨、拓展、电影、讲授于一体的培训形式贯穿整个培训，在店长培训、基础培训的同时还举行了小区域的培训，将培训真正的送到市场，并成功举办达30期各种培训班；主讲课程：与成功有约、二十一世纪朝阳行业（针对不同行业而言）、团队建设与训练、幸福与梦想。
离职原因：
公司名称：新华人寿保险股份有限公司江西省分公司
起止年月：XX-07～XX-05
公司性质：股份制企业
所属行业：金融，保险
担任职务：组训、首席讲师、督导
工作描述：（1）负责对企业文化、企业发展战略进行宣导，建立市场部队伍，经营管理、绩效分析、会报管理、内部管理、规范销售流程制定销售制度，完成销售目标。（2）负责个险部代理人岗位相关工作，负责组织、实施支公司筹建工作。（3）负责对与保险行业协会有关部门的沟通并对保险代理人考试工作进行整体布局、落实、管理。（4）负责客户关系管理，建立大客户俱乐部。（5）收集营销信息，竞争对手信息、分析市场趋势，制订分公司个险营销、月度工作计划。（6）建立和维护与各媒体的良好关系、制作公司的产品，宣传资料及其他相关推广工具等。（7）对公司各大启动会大型活动和晚会进行策划和主持，营销方案的制定和推动。
主要成绩：（1）组织发展：公司在一年期间内将大部分市县支公司及乡镇边缘地区的组织发展工作相继完成，在原来的人力上达到了迅速的倍增，打造了一个强势的营销网络。（2）业务发展：公司各项业务得到迅猛发展，保费规模突破6000万元，并已在市场当中形成强劲的发展态势。（3）人力规模：有效人力突破1500人，成功举办50期各种性质的培训班，担任班主任和授课的角色；主讲课程：快乐开训、寿险的意义与功用、二十一世纪朝阳行业（针对不同行业而言）、七大销售流程。
离职原因：
教育背景
毕业院校：江西应用学院
学历：大专
毕业-XX-07-01
所学专业一：市场营销/保险
所学专业二：播音与主持
受教育培训经历：
起始年月终止年月学校（机构）专业获得证书证书编号
XX-09XX-07江西应用学院物流管理毕业证
XX-06XX-07江西电视台《发音的技巧》《播音与化装》《普通话》《形体礼仪》
XX-07XX-08江西电视台《主持技巧》《播音技巧》《吐字归音》
XX-10XX-11新华人寿保险公司讲师大比武、全国讲师培训、全国种子讲师培训全国种子讲师
XX-07XX-08头彩连锁有限公司《赢在终端》
XX-10XX-11头彩连锁有限公司《赢在颠峰成就百强》
XX-02XX-03头彩连锁有限公司《锻造优秀职业经理人》
语言能力
外语：英语一般
国语水平：精通
粤语水平：一般
工作能力及其他专长
1、能够在各大、中型企业负责培训部的工作，能够统筹各种大型培训，能够在大型活动、晚会担任主持人及主讲人经营策划者的角色，有训练团队的经验，有一定的亲和力，其特长是播音与主持、经营管理与策划。
2、有良好的普通话，在企业的大课上面有一定的经验，主讲课程：与成功有约、二十一世纪朝阳行业（针对不同行业而言）、团队建设与训练、幸福与梦想。
3、在此期间本人相继在江西、广东有过一些婚礼主持、企业主持、电台主持人经验，并被有关部门评为“金牌司仪”“魅力男嗓音”等荣誉称号。
4、能独立编写、开发培训课程，熟练掌握PPT课件制作；能够正确引导代理商配合公司工作，管理、培训代理商销售团队的能力；有独立组织、策划招商会、大型培训会、终端会的能力；有领导团队合作、互相协调的能力。
详细个人自传
自我评价：
做事稳重、踏实；对事物有敏锐的洞察力；具有团队合作精神；富有创新能力，能承担一定的工作压力，喜欢挑战距离，具有较强的责任心和对品牌的忠诚度。
月薪要求：5000元/月
企业高管简历4姓名：
国籍：中国
目前所在地：广州
民族：汉族
户口所在地：肇庆
身材：157cm43kg
婚姻状况：未婚
年龄：
培训认证：
诚信徽章：
求职意向及工作经历
人才类型：应届毕业生
应聘职位：
工作年限：0
职称：无职称
求职类型：全职
可到职-随时
月薪要求：1500——20xx希望工作地区：广东省
个人工作经历：20xx年暑假曾在绿茵阁饮食有限公司实习两个月，在实习期间受到公司上级的好评，成为员工学习的榜样。
20xx年暑假在广州新人家商业资源有限公司担任项目拓展员，主要负责房地产项目，负责市场调研和开发。
教育背景
毕业院校：广州大学
学历：大专
毕业-20xx-06-01
所学专业一：工商企业管理
所学专业二：
受教育培训经历：20xx年—20xx年就读广州大学城建学院管理工程系
语言能力
外语：英语良好
国语水平：良好
粤语水平：良好
工作能力及其他专长
获奖情况：
20xx—20xx获得广州大学城建学院二等奖学金、广州大学优秀学生会干部、校园营销策划大赛一等奖、国际贸易大赛二等奖。
20xx—20xx获得广州大学城建学院二等奖学金、三好学生、营销创意奖、沙盘模拟对抗赛被评为优秀管理者。
在校期间的实践经历：
20xx—20xx年期间担任班长，系学生会秘书部干事，学院营销协会外联部干事，周转在各个职位之间我的各方面能力得到了大大的提高，特别办事处理问题、交际能力。
20xx—20xx年期间担任辅导员助理，主要负责辅导新生和协助老师在各方面的工作。兼任学院营销协会外联部部长，主要负责部门的整体工作和协助协会全面工作的开展，成功地组织了两次大型的校园展销会。
详细个人自传
国外如何控制企业高管薪酬？ 篇6
央企高管“高薪低能”是制度缺陷
央企高管“高薪低能”现象一直广受诟病，随着两份改革文件的出台，这一问题有望得到改观。
近日出台的《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》明确，逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。
目前央企高管薪酬制度出自2004年出台的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定央企负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成。
基薪主要取决于企业经营规模、所在地区和行业平均工资等因素确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。
而根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。当考核结果为E级时，绩效薪金为0；此后逐渐提高，当考核结果为A级时，绩效薪金在2倍绩效薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。
现存的薪酬结构导致央企高管的薪酬主要由基薪决定，绩效薪金激励不足。2013年中煤能源净利润跌幅达61.5%，而其董事长王安仍实现薪酬翻番，“天价”薪酬与经营能力不匹配特征明显。
国外如何监管高管薪酬？
与中国不同的是，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国则仅占十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。
欧美企业高管薪酬与个人能力挂钩，考核指标包括：高管对企业能够提供的价值，公司业绩和财务状况，同行业或市场的薪酬水平等。
美国企业强调个人作用，高管薪酬与普通员工差距较大，股票期权比例也大。德、法、日韩等国强调团队和集体作用，薪酬主体虽是基本薪酬，激励部分较少，但薪酬也和高管经营能力挂钩，很少出现“高薪低能”的现象。
这得益于完善的薪酬监管制度。美国90%的大企业设有薪酬委员会。负责决定高管的年薪、奖金、股票期权等薪酬水平和支付方式。薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成。
英国2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批。法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制。
德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。
实现“高薪高能”路漫漫
与国外“高薪高能”相比，中国国有企业有很大不同。借鉴经验也不可一概而论。对以创造经济效益为主的企业，应按照法律和市场规则进行管理，让市场决定基础薪酬水平。
对于提供公共产品和服务的企业，其高管薪酬可参照公务员或事业单位工资制度进行管理。
同时，建立具有独立性和制衡作用的企业薪酬委员会，广泛吸收董事会成员，特别是独立董事在薪酬委员会中的比重，薪酬委员会定期制定薪酬计划并实施监督。
最重要的是，国企高管任用应脱离行政管制，公开招聘产生，这样有利于选聘真正符合任职要求的经营者，保证选拔人才的公平公正。
浅析我国国有企业高管薪酬改革 篇7
国有企业是我国国民经济发展的支柱, 其良好发展对我国经济社会发展产生重要影响。国有企业由于存在着复杂的委托代理关系, 导致所有者缺位, 企业高管权力较大;为了降低企业的委托代理成本, 减少高管利用手中权力寻租行为的发生, 高管薪酬激励机制就应运而生, 薪酬激励机制有效与否直接影响着国有企业的健康发展。高管薪酬一直是社会公众关注的热点问题, 高管过高的薪酬一度成为公众的谴责的目标, 日益引起大家的不满。而国有企业高管薪酬也一直是政府改革的对象, 虽然国有企业高管薪酬经过几十年的改革;但是目前的薪酬机制仍不适合我国当前经济社会发展, 亟需深化改革。企业高管薪酬制度改革是国有企业建立现代企业制度的重要组成部分, 也是深化收入分配制度改革和体现社会公平的题中应有之义。因此研究国有企业高管薪酬具有重要的意义。
1 我国企业高管薪酬现状
国有企业高管薪酬过高, 从学者们研究结果可知, 我国国有企业高管薪酬呈现逐年递增现象, 高管薪酬与普通职工之间薪酬差距越来越大, 部分企业出现天价薪酬, 甚至在企业业绩下滑时, 高管薪酬依然增长, 引起社会不满。不同地区、行业间的薪酬差距较大, 一般发达地区和金融类企业高管薪酬较高, 落后地区和传统行业的企业高管薪酬较低。国有企业高管薪酬的披露中主要是现金薪酬, 较少有企业反映股权期权薪酬;说明股权激励在企业中运用较少。2015年1月颁布实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》将会使国有企业高管薪酬有所降低。
2 存在的问题
2.1 重视短期激励, 忽视长期激励。
目前我国有企业高管薪酬主要是基本工资+奖金+各种福利, 这种薪酬激励方式侧重于短期激励, 忽视了对高管的长期激励效应。而对外披露的主要是基本工资和各种奖金, 各种福利以及隐性收入并没有对外公布。从高管薪酬的组成来看, 主要是货币薪酬, 和企业长期利益相关的激励没有, 如股权激励, 期权激励等。发达国家企业90%以上的企业都有股权激励, 而且股权收益在高管收入中的比重高达90%;而我国只有不到30%的企业实行股权激励, 且高管股权收益比重占总收入的比重远远低于发达国家。
2.2 高管薪酬过高和员工之间差距较大。
我国国有企业高管薪酬经过多次改革, 改革的目的就是提高企业绩效和激励效应, 降低员工之间的薪酬差距, 但是高管和员工之间的差距还是越来越大, 有的企业高管薪酬高达员工的几十倍甚至上百倍, 引起了各方的不满, 而世界银行公布国有企业高管薪酬与员工之间的薪酬差距仅为5倍。我国国有企业高管与员工之间的薪酬差距引起了社会关注, 降低员工的工作热情, 不利于企业的发展, 亟需规范。
2.3 国企高管薪酬的激励效果不高。
从理论上说, 如果给予企业高管提供薪酬、奖金等将提高高管工作的积极性和创作性, 激励高管努力工作, 减少其机会主义动机, 进而提升企业价值。对于企业来说, 21世纪企业之间的竞争是人才的竞争, 如何获得、留住和激励人才是企业必须面临的问题, 而薪酬激励可以从根本上保证企业的人才优势, 激励高管在企业的经营管理中发挥更大作用。但是我国国有企业给予高管可观的薪酬, 但是企业的绩效却没有得到相应提升, 更甚者在企业效益降低的同时, 一些企业高管薪酬却在不断增加。
3 原因
3.1 国有企业高管的任命机制。
国有企业高管薪酬本应该反映其经营管理能力的标准;但是我国国有企业高管主要由政府任命, 其不是经过市场选拔而来的, 因此他们既不是政府官员, 也不是职业经理人, 市场无法评判其能力大小。同时由于高管具有政治欲望, 可能不会全身心投入到企业的经营上, 导致高管薪酬的非市场化。政府没有对岗位进行分析, 而直接进行薪酬指导, 也弱化了薪酬的效应。
3.2 企业高管权力过大。
有效的薪酬激励机制能减少委托代理成本, 使高管全身心投入到企业价值最大化的目标实现上, 有利于所有者价值最大化;但是如果不对高管进行有效约束, 高管可能利用手中权力进行寻租。我国国有企业由于存在复杂的委托代理关系, 代表社会公众的政府由于信息不对称、监督手段和时间等原因不能有效对企业高管进行约束, 导致高管利用手中权力提高自己的收益, 在制定高管薪酬时可能出现高管自定薪酬的现象。
3.3 高管考核非市场化。
对高管的考核主要体现在企业业绩的提升上, 目前对国企业绩考核还主要是企业收入、利润等一些财务指标, 而这些财务指标高管可以通过各种手段进行粉饰。鉴于国有企业还承担一些社会性负担, 导致企业高管往往为了迎合政府目标而忽视企业的经济目标, 这样政府指导下的高管薪酬不能真正反映高管能力。在考核时一些反映企业综合实力的指标特别是非财务指标却被忽略。政府对企业高管薪酬的制定干预过多, 当出现过高薪酬时;政府利用行政手段强制高管降薪, 降低高管的积极性。
4 政策建议
高管的薪酬直接影响其工作努力程度, 进而影响企业的绩效, 所以需要对国有企业高管薪酬进行改革。本文从以下几个方面提出了政策建议:
4.1 提高股权激励比重。
股权激励能反映企业高管多年的经营成果, 具有长期激励效应;其能促使企业高管把精力放到企业规模、市场占有率、企业利润等反映企业竞争力等长期目标上;如果企业的长期目标没有实现, 高管的薪酬相应降低。目前我国企业高管薪酬中货币性激励所占比重较大, 股权激励还处于探索阶段;鉴于此, 未来我国国有企业改革应加大股权激励比重。西方国家经过六十多年的股权激励探索和金融危机后对股权激励机制的反思和总结都为我国国有企业高管薪酬改革提供的借鉴。
4.2 建立科学合理的考核业绩指标体系。
以往考核指标体系主要侧重于企业的盈利能力及上交的税费, 但是这种考核具有局限性, 不能真正反映企业高管能力。要从盈利能力、运营能力、偿债能力和发展能力等多角度综合性进行考核, 同时加大对企业未来发展能力的考核。在设置考核指标时以财务指标为主, 非财务指标为辅。
4.3 规范企业高管薪酬的披露。
信息披露是外部利益相关者了解企业的一种重要渠道;披露越详细, 高管和所有者之间的代理问题越少。社会公众对于高管薪酬的异议主要是表面上看到企业高管薪酬的提高;而且目前的会计信息披露制度为高管进行信息隐藏、包装提供了条件, 很多隐性薪酬并没有反映在企业提供的薪酬之中。所以应加大企业高管薪酬的披露深度和广度。
4.4 完善公司治理机制。
用现代公司治理机制规范高管薪酬将是以后的发展方向。国有企业高管权力之所以过大, 一个重要原因就是公司治理机制不健全, 独立董事以及监事会的独立性不够, 受高管的影响较大。需要增加和企业无任何关联的外部独立董事和监事会成员。企业薪酬委员会给企业提高具有市场化水平的薪酬, 董事会要对高管工作业绩进行科学合理考核, 独立董事对高管经营管理进行监督;监事会对董事会进行监督;总之通过内部的制衡机制达到激励和约束企业高管, 进而提高企业价值。
摘要：随着经济进入新常态, 我国国有企业改革进入了瓶颈期, 因此国有企业高管薪酬改革就迫在眉睫。本文首先阐述了我国国有企业高管薪酬的现状, 分析其中存在的问题;然后, 根据我国国情提出了国有企业高管薪酬改革措施。本文的研究结果为我国国有企业高管薪酬改革提供了一定的借鉴价值。
关键词：国有企业,高管薪酬,高管权力
参考文献
[1]方军雄.高管权力与企业薪酬变动的非对称性[J].中国财政年鉴, 2012 (1) :107-120.
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[3]高琪.股权结构、公司业绩与高管薪酬[J].会计之友 (旬刊) , 2015 (7) :41-45.
[4]吴建华, 刘睿智.上市公司高管薪酬激励与盈余管理实证分析[J].财会通讯:综合, 2014 (30) :5-8.
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[6]桑红莉, 唐枢睿.国有企业高管薪酬影响因素分析[J].价值工程, 2014 (19) :151-152.
国有企业高管薪酬影响因素分析 篇8
高管薪酬作为实业界与学术界研究的热点课题, 许许多多国内外的专家对此进行了坚持不懈地研究和探索。在相关研究不断深入的情况下, 对我国国有企业高层管理人员薪酬的影响因素进行分析, 为在全球经济一体化形势下设计我国国有企业高层管理人员薪酬激励和约束机制建立可靠的保证。综上所述, 其影响因素主要归纳为:公司绩效、公司治理结构以及其他控制变量。
1 公司绩效
公司管理人员与股东之间的交流不通畅是由于信息不对称造成的结果。一旦发生这种情况, 股东会和经理人签订报酬绩效契约。改契约是以给予高管人员一定程度上的激励为手段, 来达到减少代理成本的目的, 其依据的基础是企业绩效。在报酬—绩效契约下, 企业的经营绩效将决定经理人的薪酬水平。如此看来, 高层管理人员的薪酬水平将被委托人通过可视的并且可量化的业绩指标来决定。从而对高层管理人员为企业付出的努力和贡献进行激励, 并通过激励的手段促使代理人按照符合股东利益的方向采取行动, 防止了代理人的自利行为。同时, 如果高管人员想要企业提高自己的薪资待遇, 一定会采取积极的行动, 通过努力工作提高企业经营业绩来实现。因此, 委托代理的契约模型要求高层管理人员薪酬水平与企业的经营业绩相关联。
高层管理人员的薪酬水平不仅要与企业的经营业绩相关联, 还要与企业股票的市场业绩相关联。代理理论所强调的也正是这一点, 即多重指标的应用。在实践中, 由于股票价格被多种因素所影响, 股票市场上的“噪音”明显。所以仅以股票业绩这单一的指标对高管人员的努力程度进行衡量是不科学的。代理理论特别注重多重指标的使用, 而在衡量高管人员努力程度方面会计业绩是一个相当重要的指标, 与股票业绩相比, 会计业绩能更为科学的对高管人员的努力与贡献程度进行反映。因此, 只要会计盈利增加了, 那么高层管理人员的薪酬便会随着增加;与此同时高层管理人员的薪酬水平会随着股票业绩的增长而增加。制造业高层管理人员的年收入相比其他大部分行业要低一些, 这与制造业的利润水平不高有直接关系, 高层管理人员的薪酬与企业绩效之间存在相关性。
根据现有的研究结果来看, 在公司绩效对高层管理人员薪酬水平的影响这一问题的研究结果上尚未达成一致。魏刚和李增泉指出, 高层管理人员薪酬与企业规模和企业地域差异之间存在明显的相关性, 而与企业绩效之间不存在明显的正相关性。
2 公司治理结构
企业内部的机构具有比较复杂的组成结构。大体上可分为权力机构、决策机构、执行机构和监督机构这样四个部分。这四个机构具有清晰明确的权力和责任范围, 并且机构之间相互独立与相互制衡。企业的内部治理结构由以下四个部分构成:股东大会、董事会、监事会与管理层。内部治理结构具有清晰的职能和作用, 主要包括三个方面:一是对企业内部各个主体之间的关系进行协调, 减少矛盾发生的概率。二是最大程度上降低代理成本。三是保留企业的决策权, 决定各部门参与公司治理的方法。
股东大会作为企业的权力机构, 其作用与地位是不可低估的。该机构能够在广大股东们实现自己的志愿和使用自己的权力时提供支撑与帮助。
董事会的作用也是巨大的。它不仅要对股东大会、企业发展战略等重大事务负责和决策;还要行使对于企业管理层的选择、评价、约束等相应的职能[2]。这都与它的股东大会代理人这一特殊的身份性质密不可分。
从地位上来讲, 监事会与董事会是不相上下的, 都是企业出资人行使监督权的主体机构。监事会服从于股东会的领导, 是其下属的专司监督机构[3]。对于监事会的主要职能顾名思义, 是行使对董事会和总经理行政管理系统监督权的机构。
在国外学者的研究过程中, Je Ilsen (1990) 认为当同一人兼任董事长与总经理的时候, 内部控制系统所具备的作用将有很大程度上的缺失, 因为此时董事会执行其控制职能的能力将会降低。Mehran (1995) 指出, 公司治理结构与薪酬水平之间的关系是非常紧密的, 公司会采取一系列有效的手段来进行薪酬制度的设定, 是为了避免高管人员给自己设定的薪酬水平过高。在我们国家, 上市企业普遍具有同一人兼任董事长和总经理的现象, 也就是两职合一的现象。[4]由于上市企业董事会决定高管层的薪酬, 所以在一旦同一人兼任董事长与总经理的情况下, 他可能有支付给高管层更多的薪酬的偏向。
企业的董事会是由两方面组成的, 即内部董事和外部董事。外部董事的构成成分之一是独立董事, 当初之所以设定这个职位, 是为了以防董事成员和经理人员两者之间发生身份重复, 这样在董事会为企业未来的经营战略做决策的时候, 可以更加全面地保护股东与企业的利益, 因为此时董事会可独立于高管层。所以, 独立董事在整个董事会中所占比例的大小是公司治理水平一个不可或缺的评判标准, 其对高管层的约束力也随着独立董事所占比例的增加而增强。从理论上来讲, 企业独立董事比例与高层管理人员薪酬之间是水平负相关的。可是大量实证研究表明, 在中国企业的治理过程中, 独立董事发挥的作用并不是很明显, 而且其所占比例与高层管理人员薪酬之间呈水平正相关。他们经过研究后指出, 在我国上市公司中, 2001年独立董事的平均薪酬是3.05万元, 这一数值远远低于外资企业中相同职位人员的薪酬。这站在国际的角度对我国企业公司治理与高层管理人员薪酬做出了比较, 我国的企业必须对这个问题正视且重视起来, 采取相应的措施调整自己的策略。企业股权高度的分散会导致一个严重后果, 那就是很大程度上分离了企业所有权和经营权, 这对于现代企业制度来讲, 是一个特别明显的特征。董事会要扮演两种不同的角色, 一种角色是股东大会的代理人, 要决策企业未来发展战略等一系列重要问题, 另一种是董事会与企业高管层之间是具有委托—代理关系的, 所以要对企业的高管层进行选择、评价与约束。在国外, 部分研究人员也进行了深入研讨, 他们指出规模小的董事会效率比那些规模大的董事会效率要高很多;董事会规模越大的企业, 在经营效率上会有下滑趋势。因为对经理层薪酬的设计和决定也是董事会事务的一部分。
3 其他控制变量
相关研究表明, 高层管理人员薪酬会因为行业的不同而受到影响。可以肯定的是, 由于行业的不同, 其利润收益率也不一样。因此在高层管理人员参加分配的过程中, 差别也会表现在其薪酬收入上。
参考文献
[1]王郁芬.国有上市公司高管薪酬激励研究[M].湖南大学.
[2]杜兴强.公司治理与股票期权审计[J].审计理论与实践, 2012 (11) :10-12.
[3]周三多等.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 2009 (6) :66-67.
国有企业高管薪酬管理制度改革 篇9
一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题
1. 缺乏有效监督机制。
国企高管作为国企管理经营的受托人,其薪酬应当由委托人和高管协商确定,伴随着国有企业现代企业制度的建立,国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会,在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理,但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬,究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有,但全体人民无法对国企进行直接管理,将管理权委托给政府来执行,政府又委托国企高管来经营管理国有企业,形成了多重委托-代理关系。这导致了缺乏有效监督,甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋,致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在,使得薪酬管理成为了高管个人的行为,薪酬自定也就成为了常态。
2. 薪酬获得缺乏依据。
首先,企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论,片面夸大管理者的才能,追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源,“人力资本”也应当获得一定的收益,但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题,目前尚没有合理和普遍接受的度量方法,在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次,我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用,但有多少是源于高管的才能是很难估量的,但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次,国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现,是企业管理高度专业化的结果,也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内,由于职业经理人市场竞争机制的存在,高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议,而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难,最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问,国企高管并非职业经理人,国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认,薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命,而是经过严格的市场筛选来产生,那么,国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。
3. 薪酬确定缺乏标准。
国企高管的薪酬应该定多少,多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定,央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月,财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》,明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日,在博鳌亚洲论坛上,国资委副主任邵宁表示,中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前),“我个人感觉是不高的”,但公众却认为国企高管薪酬偏高,特别是与国外国企高管薪酬比较,公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低,却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生,缺乏公开性和竞争性,国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同,再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系,因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。
4. 绩效评价不合理。
绩效考核是企业高管薪酬发放的基础,科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类,基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标,同时提出国企要分行业评价相对业绩,但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因,国有企业数量众多,并且有些处于竞争领域,有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效,因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能,还是由于国企所处的非竞争领域而获得的,当然,绩效评价是世界性难题,要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的,但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的,而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。
二、国企高管薪酬管理制度的改进
1. 国企绩效分类评价。
我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准,按照行业重要程度和样本数量,企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业,在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价,但是没有区分竞争和非竞争领域的企业,都以经济利润的考核为主,对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业,如水电煤气;或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式,只能使这些企业偏离发展目标,如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况,也不利于国企社会职能的发挥。
2. 高管分类管理。
我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开,但到目前为止效果并不理想,其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份,对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员,那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放;如果他是职业经理人,他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途提升),又获得了经济效益,这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说,首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企,对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份,考核与薪酬的发放按照市场化进行;对公共事业型国企高管保留行政级别和身份,考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来,竞争性国企高管考核依照业绩实行,薪酬与业绩关联,依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了,而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行,薪酬参照公务员管理。
3. 市场化选聘高管。
市场经济条件下,企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的,是董事会代表投资者选定的,企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价,即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定,必须具备三个条件:一是完善的经理人市场,让董事会在市场上选聘高管人员,并使董事会对选错人负起责任来;二是充分的信息披露,高管薪酬及其相关信息必须对外公开,以接受政府、投资者和公众监督;三是强化制度的执行力度,加大违规的成本,使其远远高于违规的收益。然而,当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果,他们往往更多来自行政决策和政治任命,缺乏透明和竞争,没有经过市场的选择,高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管,将国企高管的薪酬决定权交给市场,在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面,中组部、国资委作了不少的尝试,近年来,中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘,从近万名应聘者中录用了113人,同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底,中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才,从2004年的33.4万人增加到52.1万人,增长56%。上海等地方也做了有益的探索,但总体来看市场化选聘程度不高。
国有企业高管薪酬制度的改革途径 篇10
我国自2002年开始推行约束经营者能够利用其信息优势顺利实现薪酬的“内部人控制”。企业高管年薪制, 该制度推行以来, 国企高管的薪酬水平逐年上升, 再加上目前仍有部分国企高管既担任总经理又担任董事长, 有资料显示, 2004—2007年国资委监管下的央企高管年薪分别为35万元、43万元、47.8万元和55万元, 年增长率14%左右。2009年, 随着收入分配制度改革的进行, 国务院颁发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。中国政府首次对所有行业央企发出高管“限薪令”, 国有企业高管薪酬的增长幅度有所降低。根据国泰安CSMAR数据披露的国有上市公司数据, 统计2012年国有企业前三名高管货币性薪酬总额前10名的公司:
从表1的数据看出, 国有企业高管薪酬前十的企业多分布在制造业、房地产业, 而且前十的企业高管薪酬的差距比较大, 方大特钢科技股份有限公司和吉视传媒股份有限公司相差达10倍。从表1的数据说明, 国有企业薪酬比较高的企业已经不再是中央控股的大企业, 而是集团控股下的子公司或者地方政府控股的企业, 这说明, 随着国有企业高管薪酬制度的推进, 在一定层次上遏制了国有垄断大企业的薪酬情况, 但没有改变其下属集团公司和地方性国有企业的情况, 国有企业的高管薪酬制度仍需改进。
如表2所示, 2011年国有企业的增长幅度最大, 前三名高管人员的工资增长额度66.4%, 到2012年的时候有所降低, 降低了29.8%, 董事、监事和高管人员的工资变化的趋势和高管人员大致相同, 这说明2012年, 随着收入分配制度改革的推进, 国有企业“限薪令”的颁发, 国有企业高管薪酬有了约束, 在某种程度上得到了制约。
2 国有企业高管薪酬改革途径
2.1 国有企业高管薪酬的两种观点
国企高管薪酬多少才算合理, 如何才能使其薪酬更合理?目前形成两种比较对立的观点。一派认为国企高管薪酬过高, 应当严加限制;国企高管薪酬应比照公务员工资:国企高管虽任职企业, 但其基本由政府任命, 其经营运作更多靠垄断红利导致利润虚增, 因此从性质上看, 国企高管更像政府公务人员。与此对应, 他们的薪酬应该比照公务员。另一派认为国企高管薪酬低于市场合理水平, 应加大激励力度。国企高管薪酬应参照市场标准:国企本质是企业, 其运作的基础是市场, 运行的根本目的是赚取合理利润。同时, 为了与国企改革现阶段的产权改革 (整体上市与股权多元化) 相适应, 国企领导人薪酬应参考同级别企业的标准。从这个角度讲, 国企尤其是规模巨大的央企高管薪酬与同量级的国际企业高管薪酬相比, 显得过小了。
2.2 国有企业“二重性”
事实上, 国有企业具有“二重性”。国有企业“二重性”即指, 国有企业在具有公共性的同时也具有企业性。宋晶在国有企业高管薪酬制度的研究中第一次提出了国有企业“二重性”的概念, 具体来讲, 一方面, 国有企业由中央或地方政府所有或部分所有, 同时处于政府或多或少的经济性管制和社会性管制之下, 企业行为在某种程度上类似于政府行为, 因此, 具有公共性;另一方面, 相当数量的国有企业也在不同程度上具有与非国有企业相同的经营自主权和财务目标, 因此, 又具有企业性。基于此, 可将国有企业分为政府企业、特殊法人企业和股份公司企业三种。国有企业的公共性和企业性是一组互为替代或成反比关系的概念, 两者一般不能同高或同低。国有企业的“二重性”决定了国企高管的不同主体应当采取不同的薪酬制度, 不同的绩效考核目标。
2.3 对不同类别的国企高管实行不同的薪酬制度
(1) “行政高管”参照实行公务员工资制度。
由组织任命、上级委派或调任的“行政高管”, 其性质等同于政府公务人员, 在本质上与政府官员并无泾渭分明的界线, 因此, 此类高管的薪酬制度应参照实行公务员工资制度, 实行级别工资。以公务员标准为国有企业的行政高管制定薪酬既具公平性又具合理性, 同时不但可以避免公务员对国有企业高管市场化薪酬的“眼红”和嫉妒, 而且也可以缓和媒体和公众对国有企业高管薪酬的质疑及不满。在具体操作层面上, 应在明确国有企业高管和政府公务员现行工资制度的基础上, 再对两者进行科学、合理的融合。针对国有企业行政高管的薪酬结构的级别工资融入到目前国有企业“行政高管”的薪酬结构中去, 即在明确各行政高管行政级别的基础上, 实行与公务员工资标准相似的级别工资, 将其作为高管基薪的组成部分, 并使其占据薪酬总量的绝大多数份额;在国有企业坐享“制度高地”的特殊背景下, 企业业绩究竟应多少归功于高管的有效经营, 多少是由垄断性质决定的, 又有多少是得益于“父爱主义”偏袒均难以衡量, 加之“行政高管”具有较高程度的公共性特征, 因此, 针对国有企业行政高管的绩效薪金考核不应仅限于经营业绩, 也应加入公务员考核标准, 即公共性的发挥程度如何, 如应设定包括遵守纪律、廉洁奉公、作风正派、办事公道、爱护公共财产、维护社会稳定等公共性考核指标;对于“行政高管”的长期激励办法提倡参照公务员奖励原则, 即坚持精神奖励与物质奖励相结合、以精神奖励为主的原则, 对受奖励的“行政高管”予以表彰, 并给予一次性奖金或者其他待遇。
(2) “市场高管”实行市场化薪酬制度。
通过公开招聘等非行政任命方式选用高管, 不但能够为国有企业高管团队注入新鲜血液, 创新管理思想, 而且也是推进国有企业人事制度改革、提高国有企业竞争力的重要举措之一。薪酬不仅是满足人们需要所必需的保证因素, 也是激发人们工作潜能的重要激励因素, 为了吸引和留住优秀的管理人才, 国有企业在进行公开招聘市场高管时, 应提供富有较高激励性、极具竞争力的市场化薪酬。目前, 我国大多数国有企业采用的高管薪酬制度模式均为年薪制, 其薪酬结构是基本薪酬+效益薪酬, 国内外的企业经营实践也已经证明, 年薪制是较为有效的高管薪酬制度模式, 是激励与约束效用的统一, 有着不可替代的优越性, 因此, 应继续在我国国有企业中推行年薪制这一高管薪酬制度模式, 但是, 近几年来, 越来越多的学者发现, 年薪制存在着一个致命的缺陷, 那就是短期性, 出于对自身利益的考虑, 这必然会导致企业经营者倾向于只关心在短期内出成效的项目计划, 而放弃对公司未来发展有利的长远规划。为了弥补年薪制、短期性的不足, 我国国有企业有必要在年薪制的基础上引入长期高管薪酬激励模式。而理论界达成的有关高管薪酬激励模式主要包括股票期权和经营者持股两种, 通过对股票期权和经营者持股两种长期薪酬激励模式的对比, 包括激励与约束效用的对比和在我国适用性的对比, 认为, 经营者持股是在现阶段我国资本市场不发达以及多数国有企业还仍为非上市公司等实际条件下的最佳长期薪酬激励模式。因此, 在我国国有企业中, 应试推行年薪制+经营者持股的高管薪酬激励模式。“年薪制+经营者持股”这一模式不仅体现了前文所述的以人力资本价值为基础, 以企业绩效为导向, 以市场竞争为参考和以所有者自主决策为原则的国企高管薪酬制度决定机制, 也体现了市场调节与政府监管相结合。激励与约束相统一, 短期激励与长期激励相兼顾的改革取向。
参考文献
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企业高管的非理性行为 篇11
吴天贵的两个儿子就更不理性，天地公司资产增值、管理顺畅、人员结构合理，对于吴天明、吴方欣这两个继承人而言是好事呀，为什么还要互相拆烂污？吴天贵父子仨都是在商场摸爬滚打多年的人，这些非理性行为很难用管理学、经济学来解释。
考察天地集团的发展史，我们可以合理质疑天地集团的早期经营不一定能严格遵守当时的国家政策和法规，早期的两次并购，是不是打了政策擦边球，有国有资产流失之嫌？这在中国改革开放初期很正常，属于资本的原罪，这些事情大部分没必要再追究了，也没法追究清楚。我们也以想象，吴天贵先生对于这样的资本积累必将有强烈的不安全感。
如果吴天贵先生守着几套房产和几千万的存款，有不安全感是他自己的事。但是如果他对自己持有和控制的经营性企业资产有不安全感，那他的这种不安全感必然带到企业的经营管理中，这就导致了吴天贵先生作出了一系列不理性，但是符合其对资产不安全感心理的决策：把人力资源这一战略资源先后交给自己的两个儿子—自己最放心的人管理，而不是交给职业经理人。
吴天贵的两个儿子方明、方欣必然是天地集团的继承人，这种由资本原罪造成的不安全感应该没有吴天贵那么强烈。但是方明、方欣没有第一代吴老板的能力，他们的资产必将来自老吴的“赐予”，而不是自己挣来的。这样，方明、方欣的也必然会有强烈的不安全感：担心老父的不赐予，担心同胞兄弟的争抢，担心职业经理人的巧取。
吴天贵父子三人是天地集团的资产所有者，也是企业运营的最高决策者，他们父子三人对资产的不安全感成为决策层核心价值观的一部分，深深地融入企业文化之中。这样，吴天贵父子三人的非理性行为也就可以解释了，天地公司人力资源管理的不顺畅也是必然的结果，随着吴天贵退居二线吴方明掌管公司而缓解，但没有根本的变化。流程或许建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企业文化的问题、人力资源战略的问题永远不会解决。
天地集团被3A集团收购了，企业的持有人和决策者也发生了变化，吴天贵父子从决策者变成了决策参与者。3A公司远在欧洲的董事们肯定没有对资本的不安全感，他们雇佣的职业经理人中国区总裁David Lee更是个打工仔，他会对3A公司负责，但怎么可能有对天地公司资本原罪的忐忑心理呢？因此这种基于不安全感的企业文化，势必将从3A公司中国区的核心价值观中被淘汰。
那么为了建立人力资源管理体系，3A公司中国区目前最紧要的事情就是要找一个高度认同3A公司核心价值观的人力资源总监，在3A公司中国区贯彻落实3A公司原有的企业文化。3A公司远在欧洲的董事会要如同支持中国区总裁David Lee那样支持这位未来的人力资源总监。
国有企业高管年薪的法制化管理 篇12
一、国有企业高管年薪存在的问题
1. 薪酬未实现依法管理。
虽然国家有限薪令, 但是行政部门的交叉管理使高管们有更多地自定薪酬的权限, 高管们的年薪达百万, 甚至千万, 比本企业职工的年均收入高出几十倍。经常有惊人的数据出现在民众的视线中, 如某国有企业的董事长年薪1000余万, 某家电企业的总裁年收入4000余万, 这些天价的年薪对所有的普通一线员工来说或许是一辈子都无法实现的梦想, 还有企业的其他管理高层会觉得他们也付出辛勤的劳动, 但是薪酬收入却很低, 这就会引发他们的心理不平衡和怨气, 进而引发巨大的社会矛盾, 乃至引发一些有损国有企业利益的行为。为了有效消除企业的其他管理高层的不满, 一些国企老总也给身边的管理人员搞起年薪制, 大幅度提高管理人员的工资水平, 但是这种做法却加剧了社会矛盾, 并且也与依法治国的要求不相符。理由是这些管理人员都实行高额年薪, 这与生产一线员工的工资形成强烈的反差, 削弱员工的工作积极性, 更多的心理失衡造就更多损害企业利益的行为发生;再者国家规定了年薪制只有最高领导一人采用, 而现在所有管理层都推广年薪制, 这有违国家政策要求。
2. 考核标准不合理。
国有企业高管如果兢兢业业, 为国有资产保值、增值做出努力, 为企业职工的生计做出不懈努力, 他们拿高薪是无可厚非的, 但是有一些业绩和能力欠缺却又平白无故地享受着组织给予的高薪, 这就明显存在着不合理。而目前很多的国有企业虽然每一年都做考核, 但因为缺少考核标准, 高管的绩效没有明确的衡量标准, 所以无法如实精确地反映高管们的真正贡献。在国有企业高管的业绩考核中, 使用的一般是财务指标, 这容易诱使高管片面追求短期利益, 而牺牲长远利益。此外, 国有企业有国家的扶持, 在市场竞争中处于优势地位, 这意味着企业的最终利润并不完全是高管努力经营创造的, 所以高管们的业绩是难以衡量的。
3. 薪酬信息不公开透明。
虽然当前很多上市公司的高管薪酬已经公开了, 但是由于尚未制度化, 没有要求所有国有企业都公开, 所以高管们的薪酬是缺乏透明度的。高管们的年薪始终是个“谜”, 非上市的国有企业高管年薪情况无人知晓, 上市公司的高管年薪也披露得轻描淡写, 没有很好地说明该年薪是如何与企业的业绩挂钩的。其实国有企业高管年薪问题并不属于国家或企业的商业秘密, 既然国有资产经营涉及全民利益, 那么公民当然享有知情权。这也让国有企业高管受到更多的监督和约束, 国有企业经营业绩好, 高管们会得到奖励和职位的提升, 相反, 国有企业经营业绩不好, 高管们也会得到应有的惩罚, 使得国有资产得到更有效的保护。相反, 国有企业高管薪酬信息不公开不透明, 社会公众误读国有企业资讯, 总是认为那些高管在掏空国有企业资产, 不作为、不贡献, 这会造就社会的不稳定和巨大的社会矛盾。其实大部分国有企业都有一整套严格的考核和薪酬管理体系, 天价薪酬的情况很少, 问题仅仅出现在部分地方国有企业而已。
二、依法管理国有企业高管年薪的建议
1. 落实国有企业高管的年薪监督。国有企业高管与生产一线员工的工资收入相差悬殊的问题, 单纯要求高管们自律是不够的, 必须要借助国家和政府必要的监督和控制才能见效, 所以国家和政府要对国有企业高管的年薪管理做出规范性管理规定, 明确高管待遇标准, 不得高于国有企业一线员工的标准规定, 确保高管的年薪待遇保持在一个科学合理的范围。如财政部根据企业总资产规模, 业务收入规模设置金融企业的高管的年薪最大值及最小值的《金融类国有企业及国有控股企业负责人薪酬管理办法》, 该办法规定金融企业高管的绩效年薪要与业绩挂钩, 高管的最高年薪不得超过年度定额工资的5倍, 高管年薪增长幅度不能超过在岗职工平均工资的增长幅度。其他类型的企业也应按国家的相应规定依法管理高管的薪酬。
再者对于职务消费, 国资委颁布了《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》, 规定央企必须规范职务消费, 当然对于其他的国有企业, 也应对职务消费予以规范, 建立职务消费的预算管理、报销管理和定期报告制度, 对职位范围的消费进行科学界定并严格控制支出。明确年薪制的实施对象, 年薪制实施对象应该是国有企业的总负责人, 即总经理、厂长、董事长, 而其他的副职应按各自的绩效获取相应的薪酬, 这样也可以有效地规范他们的行为, 调动他们的工作积极性。
2. 建立科学的绩效评价体系。
国有企业高管经营业绩的考核评价, 需要科学合理的评价标准, 建立科学合理的绩效评价体系。国家财政部对于国有企业高管薪酬的不合理, 高管薪酬与其责任不适应, 与经营业绩不挂钩, 是因为企业缺乏严格的绩效评价标准, 故财政部等五部委颁布了《企业绩效评价操作细则》, 指出高管考核指标要与企业的经营目标、行业特征等紧密联系, 每家企业要根据企业的具体情况确定考核标准, 确保考核标准的合理性和适用性, 能对业绩优秀的高管给予充分的鼓励和奖励, 对绩效不佳的高管进行相应的惩罚。
此外, 上市企业高管可以通过股权认购的方式来调节薪酬组成, 证券会为了进一步鼓励国有企业高管做大做强企业, 于2006年1月推出的《上市公司股权激励管理办法》, 以及国资委为了进一步强化股权激励计划的管理, 科学规范实施股权, 发出的《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》。上市企业可以遵照相关的政策规定对治理企业有成效的高管予以股权激励。
而对于非上市国有企业的高管可以采取认购风险金的方式, 风险金的大小由高管自己选择, 在经营年中, 高管治理企业的方略和政策驱使企业操作朝着好的方向发展, 企业经营业绩不断上升, 利润持续增长, 那么年终高管就可以领取利润增长倍数的风险金回报。反之, 如果经营不善造成企业亏损, 那么高管认购的风险金将归企业所有。在国有企业中通过提高高管的风险收入, 可以强化其激励作用, 让国有企业高管真正承担企业经营风险, 同时享受企业经营收益, 让高管切实履行职责, 为保护国有资产和保障职工利益最大化而努力, 也能使企业得到更好的发展。
3. 公开国有企业高管薪酬。
国有企业高管的年薪问题一直是颇受关注的舆论聚焦热点, 近日, 山西省国资委召开《山西省省属国有企业财务等重大信息公开办法 (试行) 》新闻发布会, 规定从2015年1月1日起, 将在全国率先推行国有企业财务信息及重大事项公开制度, 其省属国有企业的主要会计数据、财务指标、董事、监事、高级管理人员的任职情况和年度薪酬情况、员工收入水平等需要一年向社会公开一次。从依法治国的角度来说, 国有企业之所以要公开高管年薪, 是因为国有企业是全民企业, 与私营企业是不同的, 社会大众有权了解国有企业的人力资源成本, 所以要完善国有企业高管年薪的披露机制, 并且披露的不仅是高管的年薪总额, 还要披露年薪的组成以及高管对应的业绩及高管绩效评价标准等。让高管年薪接受国家和政府、投资人和社会大众的有效监督。该披露机制施行阻力是必然的, 所以需要国家政府加大监管力度, 完善国有企业高管薪酬信息披露制度和方法, 公开高管薪酬, 加大其透明度, 营造有效的民主监督环境。
4. 加强国有企业薪酬规制的立法。