广东省企业高管（共8篇）
广东省企业高管 篇1
摘要：通过对广东省企业高管进行调研取得的资料,针对问题的模糊不确定性,构建评价其胜任力的测度指标体系和模糊测度模型,以实证的方式说明该指标体系和模糊测度模型的有效性、可靠性和实用性,基于定量测度的结果,就企业高管胜任力的提升提出相应的对策建议。研究为广东省企业高管胜任力评价及其提升提供一种新的思路,因此,具有较高的理论与应用价值。
关键词：广东省企业高管,胜任力,模糊测度,模糊多元决策模型
1 引言
企业高管即为企业副总或以上的核心管理者,是具有创新能力和风险意识,能够适应市场变化,实现持续经营的企业经营管理专家。而企业高管胜任力是指为有效扮演企业高层管理角色和执行特定职务所需具备的知识、技能、行为和态度,是管理者经验、责任、知识与技能的融合,能够使企业高层管理者有效地胜任其工作任务,达到绩效目标。可见,企业高管的胜任力直接关系到企业经营运作的成败,评价企业高管胜任力的问题一直都是企业界、学术界、社会界和政府界等各界关注的热点课题。
如何才能选准企业的高管历来就不是一件容易的事情,国内外对此问题的研究自1973年McClelland提出胜任力[1]概念以来从未间断过,并由此形成了各种胜任力模型在研究方法、检验方法、研究范围和模型应用的特点[2]。广东省作为我国经济发展中的重要一分子,其企业高管的胜任力的评价也是非常重要的一环。尤其是随着广东省经济和社会的发展,企业对高管的需求日益增大,往往要在较短的时间内预测候选人胜任目标岗位的能力(如招聘和选拔时),这就很有必要建立一个企业高级管理者的评价指标体系,以帮助决策者选准所需人才[3,4]。
本文在对广东省企业高管进行调研分析的基础上,建立了广东省企业高管胜任力评价指标体系,并进行了模糊测度,以便将决策者的经验判断予以量化,为决策者提供定量形式的决策依据,即将复杂的问题分解成若干层次和相关的测量指标,通过对这些指标进行系统的比较、判断和计算,从而得出数量化的决策依据,得到了令人满意的结果,希望对广东省企业的发展有所帮助。
2 广东省企业高管评价指标体系的建立
对于企业高管胜任力测度要涉及各种综合且复杂的要素,在已有研究成果[3,4,5,6,7]和对实际情况进行系统分析的基础上,构建了如表1的企业高管胜任力测度指标体系,并据此设计了调查问卷,对广东省内9个地级市的100名企业高管和15名部门负责人进行了问卷调查,回收问卷75份,且通过问卷调查取得了各级指标相应的权重系数,见表1。
3 模糊测度模型及其算法设计
3.1 测度理论研究概述
测度理论研究的兴起最早在20世纪60年代的发达国家,如日本、美国当时主要应用于信息经济领域,比较有代表性的如波拉特测度理论,其出发点是要探讨信息商品及服务在国民财富中所占的比重,分析经济结构的变化和未来的发展趋势,建立起可操作的测度体系。日本学者于1965年提出了信息化指数;1996 年 OECD在年度报告中首次提出知识经济的概念,并建立了一套测试知识经济的基本框架。测度理论在国内研究的兴起始于20世纪80年代,目前我国测度理论与企业管理的结合为测度理论的研究提供了一个广阔的研究领域,出现了对企业能力评价与建模研究、对企业人力资本测度和利用效果分析、对企业经营者业绩测度等。
3.2 测度模型的建立与算法设计
为了对企业高管胜任力进行量化描述,在界定了相关的概念后,然后从基本素质、能力水平要素和业绩贡献等三个评价维度建立企业高管胜任力的测度模型,针对问题的模糊不确定性,运用模糊多元决策模型来进行测度,从而量化地描述企业高管的胜任力。然而,当因素过多或者因素间的影响又分层次时,在Zadeh的“∧-∨”算子下,会出现“泯灭”现象,难以得到有意义的结果,为了不让有价值的信息白白丧失,我们采用多层次模糊测度模型。该模型实际上起到了层次的细分代替因素(或权重)细分的作用,具体步骤如下:
对企业高管的胜任力的测度问题,往往需要考虑众多因素,因素之间还有不同的类别和层次,这时需要建立多层次模型。
定义:给定集合U,设P是将U分成k个子集的一种分法,且满足:
多层次测度模型可按下述步骤进行:(1)对因素集U={u1,u2,…,uk}作划分P得:U/P={U1,U2,…,Uk}={Ui},i=1,2,…,k,其中Ui含有ni个因素,记为:Ui={ui1,ui2,…,Uini}。显然有:
(2)对每个Ui,即每组,用单层次测度模型作模糊测度:Bi=Ai·Ri,(i=1,2,…,k)
(3)由Bi(i=1,2,…,k),建立高一层次的模糊矩阵:
设U1,U2,…,Uk的权向量为A=(a1,a2,…,ak),满足:
则二层测度模型为:
由于B=A·R中“∧-∨”(取小—取大)算子有一定的局限性[8],为此将“∧-∨”算子推广为更一般的合成运算。常有四种类型:①M(∧,∨)“主因素决定型算子”;②M(·,∨)“主因素突出型算子”;③M(∧,♁)“不均衡平均型算子”,其中:α♁β=min(1,α+β)(有界和);④M(·,+)“加权平均型算子”,即普通矩阵乘法意义。该种算子能让每个因素都对综合评判有所贡献。
总之,以上算子在应用中,应该根据具体问题,选择合适的算子,要能够描述实际问题的本质,才能得到满意的效果,并且保证B=(b1,b2,…,bm)满足:bj∈[0,1](j=1,2,…,m)即可[6,9]。
4 广东省企业高管评价体系的模糊测度算法应用分析
根据心理学家提出的“人区分信息等级的极限能力为7±2”的研究结论,本文将影响企业高管评价的指标因素的评价标准划分为五个以下等级:胜任(r1)、比较胜任(r2)、一般(r3)、不太胜任(r4)与不胜任(r5),即评价集为R={r1,r2,r3,r4,r5},且
为此,笔者邀请了8位专家根据本文的测度指标体系对广东某企业的A高管进行测度打分,结果如表2所示。
由于U={U1,U2,U3},且U1={U11,U12,U13,U14,U15},U2={U21,U22,U23,U24},U3={U31,U32,U313,U34,U35}。首先,对“思想品德”U11进行定量测度,因为U11={U111,U112,U113,U114,U115,U116},U11的模糊评价矩阵为:
而U11的权重向量为W1=(0.132,0.205,0.151,0.181,0.226,0.105),经矩阵乘法计算可得U11的评价向量U11=W1·R11=(0.432,0.264,0.163,0.082,0.059),同理求得U12=W2·R12=(0.370,0.242,0.189,0.123,0.076),U13=W3·R13=(0.327,0.255,0.203,0.127,0.088),而U14,U15则分别为:U14=(0.35,0.29,0.18,0.10,0.08),U15=(0.31,0.31,0.23,0.07,0.08)。
进一步可求得“基本素质”U1的评价向量为:
U1=D1·R1=(0.368,0.270,0.188,0.100,0.074),其中D1=(0.28,0.21,0.16,0.21,0.14)为U1的权重向量,,R1=U11U12U13U14U15。
基于以上矩阵运算原理,还可求得一级指标“能力水平要素”U2的评价向量
而“业绩贡献”U3的评价向量为:
设对该高管的综合测度为U,且U={U1,U1,U3},其相应的权重向量为WU=(0.335,0.355,0.310),作矩阵乘法运算,综合测度可得:
根据表3的分值表可求得A高管的综合测度分值为:
θ=(0.300,0.260,0.208,0.132,0.100)·(95,85,75,65,30)T≈77.78,得分为“一般”。
运用同样的原理,可以分别分析出A高管的基本素质得分为80.73分,能力水平得分为76.34分,而业绩贡献得分为76.92分,可见,A高管的基本素质是比较好的,但能力水平有待提高,且业绩贡献也为一般。
5 对策与建议
从以上模糊测度定量分析,就如何提升企业高管胜任力提出如下相应的对策建议:
作为优秀的企业高管,首先,要具备现代管理学的理论知识和丰富的管理实践。这就需要企业高层管理者了解现代管理学的基本理论和方法,具备沟通、计划、变革、决策、指挥、控制等管理知识和技能,并在实践中不断地积累和运用。其次,要有科学的管理观。企业高层管理者应该具备科学的管理观念,正确认识和把握企业管理规律,按照科学的思想、理论、制度和方法领导企业,运用现代管理科学的知识、技术和手段管理企业,提高企业管理的现代化水平。再次,要不拘一格、广纳贤才,企业高管必须善于识人、敢于用人、大胆聘任提拔高水平的企业管理人才与技术骨干等,团结激励企业员工共同努力、积极进取。其四,企业高层管理者应具有适时变革企业组织的创新管理理念。最后,特别值得一提的是,企业高层管理者还需加强宏观思考和企业战略研究,应当将管理企业的重点放在把握企业未来的发展方向上,树立可持续的发展观,强调对企业未来的经营管理,制定契合于企业实际的长期发展战略[10]。
6 结束语
综上所述,转型期的中国企业面对的是更为复杂和更具挑战性的竞争环境,因而,对于任何一个企业来说,通过高层管理者胜任力的定量测度和培育与提升以增强企业的竞争力是战略性的选择。研究企业高层管理者的胜任力并建立科学的模型,继而发展出量化的指标体系将为科学、规范、合理地选任、培养、评价企业高层管理者提供基准和尺度,同时,也为企业高层管理者自身的知识追求、能力开发和素质提升提供合乎于职位胜任力,产生良好的导向作用。在建立了企业高管胜任力测度指标体系后,针对问题的模糊不确定性,利用模糊多元决策模型进行模糊测度,可以帮助决策者进行科学的定量决策。当然,由于企业高管胜任力的测度要涉及各种综合且复杂的要素,且不同的岗位对高管的要求也有所不同,因此,如何设计不同岗位的胜任力模型仍是需要进一步研究和探讨的问题。
参考文献
[1]MCCLELLAND D C.Testing for competence rather than for intelligence[J].American Psychologist,1973(28):1-14.
[2]胡艳曦,官志华.国内外胜任力模型的研究综述[J].商场现代化,2008(11):248-250.
[3]王鲁捷,崔蕾,陈龙.企业中层管理者胜任力研究[J].中国人力资源开发,2006(2):71-78.
[4]赵海涛.胜任力理论及其应用研究综述[J].科学与管理,2009(4):15-18.
[5]李光红,杨晨.高层次人才评价指标体系研究[J].科技进步与对策,2007,24(4):186-188.
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[8]陈守义,刘云丰,汪培庄.综合评判的数学模型[J].模糊数学.1983:61-70.
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[10]张军.如何评估与发展员工的岗位胜任力[J].中国人力资源开发,2009(5):44-46:53.
广东省企业高管 篇2
本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。
一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）
1.在我国，商业健康保险作为多层次医疗保障的重要组成部分，对基本社会医疗保险而言是必要的有益补充，体现在__。
①覆盖人群的扩大
②保障程度的衔接
③保障范围的拓展
④保障水平的提高
A．①②③④
B．③④
C． ①②
D．①③④
2.在保险代理从业人员应当遵循的职业道德原则中，客户至上、勤勉尽责、公平竞争、保守秘密等几个原则是对__原则的扩展。
A．守法遵规、专业胜任
B．诚实信用
C．客户至上、勤勉尽责
D．公平竞争、保守秘密
3.在我国，只有__保险公估机构在保险市场上才能受到法律的保护和扶持。
A．兼业的、从属性的B．个人的、独立的C．专业的、独立的D．专业的、从属性的4.汽车与汽车保险互为互补品，当汽车价格上升时，汽车保险的需求会__。
A．增加
B．减少
C．不变
D．无限大
5.根据《反不正当竞争法》，下列各项不属于经营者的是。
A：商场
B：理发店
C：公立学校
D：美容院
6.为了充分发挥会计报表的作用，保证会计报表的质量，编制会计报表应做到__。
A．数值精确可靠、合法合规、报送及时
B．数值真实准确、内容完整、报送及时 C．数值精确可靠、内容完整、报送及时
D．数值经过审计、内容全面完整、报送及时
7.《保险代理从业人员资格证书》登记事项发生变更的，持有人应当持__和《资格证书》原件，向中国保监会办理相关变更手续。
A．变更事项的证明材料
B．本人身份证
C．变更申请书
D．变更后的具体工作安排报告书
8.当原保险合同发生保险事故时，再保险人按再保险合同规定对原保险人所支付的赔款或保险金进行分摊。这表明再保险合同属于（）
A．给付性合同
B．定额性合同
C．定量性合同
D．补偿性合同
9.保险行业自律组织制定的自律规则主要包括规范机构会员行为和的规则。
A：规范保险监管部门
B：规范保险公司
C：规范从业人员行为
D：规范投保人行为
10.王美美于2002年为自己购买一张终身寿险，每年的5月13日为保费交费日。2004年4月，王美美出国，因此2004年5月13日没有按时缴交保险费。2004年7月1日王美美自国外回国途中，自北京机场回家的路上遇到车祸，不幸死亡，请问保险公司对其受益人申请的索赔应该（）。
A．不承担赔付责任
B．赔付死亡保险金，但是必须扣除所欠缴的保险费和利息
C．扣除手续费后退还已缴保险费
D．退还保单现金价值
11.是保险代理从业人员如实告知义务的主要方面。
A：代理从业人员对所属机构的如实告知义务
B：代理从业人员对客户的如实告知义务
C：代理从业人员对保险公司的如实告知义务
D：代理从业人员对保险监管机构的如实告知义务
12.薪酬设计一般包括 7 大步骤：从纲领性地制定整个企业的薪酬原则到基础性的工作分析，最终完成调整薪酬的任务，下面有关中间 4 大步骤排列顺序正确的是__。
① 工作评价 ② 薪酬调查 ③ 薪酬结构设计 ④ 分级定薪
A．①②④③
B．②①③④
C．①③②④ D．①②③④
13.保险标的因遭受保险事故而发生全损时，保险人在全额支付保险赔偿金之后，依法拥有对该保险标的物的所有权。这种权利称为__。
A．物上代位权
B．代位求偿权
C．赔偿请求权
D．物上求偿权
14.下列选项中对于我国货币政策的目标体系构成内容理解有误的是（）。
A．增长物价
B．经济增长
C．充分就业
D．国际收支平衡
15.风险管理的具体目标可以分为损失前目标和损失后目标，____属于损失后目标。
A：中美大都会
B：光大光明
C：信诚人寿
D：美国友邦
16.下列选项中，__不属于投保人在保险合同中应履行的义务。
A．保险事故发生通知
B．出险施救
C．提供索赔单证
D．条款说明
17.保险合同生效后，投保人或被保险人失去了对保险标的的保险利益，保险合同随之失效，但例外的险种是____ A：如实告知
B：交付保险费
C：维护保险标的的安全
D：保险事故的通知义务
18.下列__是采取强制保险方式的险种。
A．机动车辆第三者责任保险
B．家庭财产保险
C．企业财产保险
D．产品责任保险
19.保险公估从业人员对于公估结论__。
A．当场予以披露
B．随时可以披露
C．公估工作结束后，保险当事人双方协商时予以披露 D．永远不能披露
20.按照______分类，保险可分为强制保险和自愿保险。
A．实施方式
B．保险标的C．风险转移层次
D．承保方式
21.旅游团抵达后，地陪应做好__等几方面的工作。
A．认找旅游团
B．核实人数
C．询问团队情况
D．介绍活动日程
E．集中、清点并交接行李
22.在不足额保险合同中，保险人的赔偿方式有（）。
A．限额赔偿方式
B．比例赔偿方式
C．主要责任赔偿方式
D．第一危险赔偿方式
E．顺序责任赔偿方式
23.根据《保险法》的规定，保险人自收到赔偿或者给付保险金的请求和有关证明、资料之日起__日内，对其赔偿或者给付保险金的数额不能确定的，应当根据已有证明和资料可以确定的数额先予支付。
A．20 B．30 C．60 D．90
24.简易人寿保险可以通过____的方法来防止逆选择。
A：意外和伤害
B：意外和疾病
C：疾病和伤害
D：疾病和事故
25.风险管理的具体目标可以分为损失前目标和损失后目标，____属于损失后目标。
A：中美大都会
B：光大光明
C：信诚人寿
D：美国友邦
26.{单选26} 27.{单选27}
28.{单选28}
29.{单选29}
30.{单选30}
31.{单选31}
32.{单选32}
33.{单选33}
34.{单选34}
35.{单选35}
36.{单选36}
37.{单选37}
38.{单选38}
39.{单选39}
40.{单选40}
41.{单选41}
42.{单选42}
43.{单选43}
44.{单选44}
45.{单选45}
46.{单选46}
47.{单选47}
48.{单选48} 49.{单选49}
广东省企业高管 篇3
20世纪80年代以来, 如何确定企业高层管理人员的薪酬契约一直是公司治理实践和学术界研究的热点问题之一。国内学者们研究的焦点主要集中在以下方面:高管薪酬水平;高管薪酬业绩敏感性;高管薪酬结构;高管薪酬差距。上述四个方面的研究中, 前三种主要是针对CEO的薪酬进行研究, 较少涉及管理层内其他成员的薪酬情况。此外, 在高管薪酬差距的研究中, 不少学者采用CEO薪酬、前三名高管薪酬均值或高管层薪酬均值等与员工的平均薪酬比较作为衡量高管薪酬差距的指标, 而研究高管团队内成员间薪酬差距的文献相对较少。笔者认为单纯研究管理层中CEO或前几名高管的薪酬情况, 不能全面反映高管团队的薪酬激励状况, 为了更加有效地激励管理层团队, 需要对高管团队内薪酬差距进行研究。国内学者们研究发现高管薪酬有明显的地区性差异 (李增泉, 2000;谌新民、刘善敏等, 2003) , 但针对某一地区上市公司的高管薪酬进行研究的文献相对较少。另外, 学者们较多关注高管薪酬差距与公司当期绩效的关系, 而对未来绩效的研究较少。从理论上看, 公司高管人员的工作主要是决策、计划和组织, 与一般劳动和技术工作相比时效更长, 其效益具有滞后性 (张正堂, 2008) ;同时, 由于当期薪酬方案会影响高管人员对未来管理行为与报酬关系的预期, 因此, 当期的高管薪酬差距会影响公司的未来绩效。广东省是我国最早设立经济特区的省份, 市场化程度较高, 企业治理机制相对完善。本文通过对广东省上市公司的高管薪酬差距与公司未来绩效关系进行研究, 希望得出一些有益的经验结论, 为其他地区的企业借鉴、对比提供素材。
二、理论基础与研究假说
(一) 理论基础关于高管团队内薪酬差距与企业绩效关系的研究, 国内外学者的研究形成了两种截然相反的理论流派:一种是经济学角度的锦标赛理论;另一种是社会学角度的行为理论。
(1) 锦标赛理论。该理论认为:在监控可信且成本低廉时, 以管理者的边际产出确定其薪酬即可获得最优努力水平;但在监控成本较高难以实行时, 基于边际产出的薪酬方案会导致管理者有实施道德风险行为的强烈动机, 促使其出现偷懒或搭便车等行为。锦标赛理论将管理者视为锦标赛中的竞争者, 公司内不同管理层级间的薪酬差距可视为公司对于在某一层级的竞赛中胜出而晋升至更高层级管理者所给予的奖金, 管理者的薪酬取决于其在锦标赛中的层级排名而不是他的实际产出水平。因此, 在企业中, 高管人员通过努力工作以击败对手获得晋升, 他们为追求职位晋升而努力的成果最终会提升企业的业绩。同时, 以相对较高的奖金 (薪酬差距) 进行激励可以诱使高管人员产生较大的努力, 从而得到更好的产出及业绩。因此, 加大薪酬差距可以提高公司业绩。国外学者Mainetal. (1993) 通过对200家美国公司1980年至1984年的调查数据研究发现高管团队薪酬差距与公司绩效显著正相关。Fredrik Heyman (2005) 根据瑞典公司10000名管理者的数据发现薪酬差距与公司利润之间存在显著正相关。Leeetal. (2008) 发现以Tobin’s Q或股票收益率衡量的公司绩效与管理层薪酬差距正相关, 较大薪酬差距的公司会产生更高的未来ROA。国内学者林浚清等 (2003) 以1999年、2000年上市公司数据为样本研究发现我国上市公司薪酬差距与未来公司绩效之间存在线性正相关关系。
(2) 行为理论。从行为理论视角研究薪酬差距与业绩关系的主要有以下两种理论:一种是相对剥削理论。该理论认为组织成员会把他们的薪酬与更高层级的人们相比较, 如果较低层次的成员认为他们没有得到应得的薪酬, 就会有受剥削的感觉, 从而导致成员们不再关注于组织目标, 团队凝聚力下降, 最终导致组织合作状况变糟 (Cowherd&Levine, 1992) 。人们通常热衷于对回报的比较而较少关注投入的差异 (如精力、能力和技能) , 与他人比较时往往会高估自己的能力和贡献。同时, 由于薪酬差距容易衡量而投入的差异较难衡量, 员工们倾向于判断他们的回报而不是投入, 即使由于真实生产能力差异导致大的薪酬差距也常会成为不满的主要原因 (Pfeffer&Langton, 1993) 。因此, 相对剥削理论认为即使总经理们通常比其他高管团队成员做出了更多贡献, 大的总经理薪酬差距也会被视为不公正, 特别是在总经理权力大的公司, 高管团队内即使正常的薪酬差距也很容易被误认为是总经理凭借权力剥削其他高管人员, 从而引发高管团队的合作水平下降;也就是说, 总经理权力大的公司会降低高管薪酬差距对公司业绩的激励作用。另一种是组织政治学理论。该理论认为大的薪酬差距会增加团队成员的总体努力水平, 但他们是通过减少合作、增加利己的努力来实现的, 大的薪酬差距也会增加从事政治阴谋的可能性 (Henderson&Fredrickson, 2001) 。组织政治学者认为当团队协作很重要时, 大的薪酬差距导致政治阴谋和破坏合作的危险会超过成员个体更高努力水平所带来的收益。因此, 需要大量协作的公司应该缩小不同层级间的薪酬差距。小的薪酬差距通过创造和谐有效的劳动关系可能会对员工努力和生产率有积极的影响, 进而导致更高的产出水平和生产率 (Levine1991) 。规模大的公司比小公司组织结构复杂, 有更多专业化、差异化的下属经营单位。这些经营单位有各自的利润中心, 可能会在争夺公司的人才、资源方面发生冲突。此外, 大公司中与业务协调相关的各种人际关系交往也要很多, 不同团队间合作完成经营任务的困难程度也高得多。因此, 公司规模越大越需要高管团队成员的协作, 高层管理团队在各部门间的协调活动发挥着关键的作用 (Henderson&Fredrickson, 2001) 。国外学者Hambrick&Siegel (1997) 研究高新技术企业中高管团队薪酬差距与组织未来绩效关系后发现, 企业的技术复杂性要求高管团队成员间高度的合作需要, 大的高管团队薪酬差距对高技术企业绩效有更多的负面影响。Ensleyetal (2007) 发现由于家族企业内的血亲关系比非家族企业的契约关系更重视成员间的和谐, 大的薪酬差距对家族企业高管团队的协作程度损害更大。国内学者鲁海帆 (2007) 发现公司多元化中各业务间相关程度的加大和业务种类数量的增加在提升高管团队内薪酬差距的同时会降低薪酬差距对业绩的激励作用, 她分析这是由于薪酬差距会降低非CEO高管人员的合作意愿。卢锐 (2007) 研究发现管理层权力大的企业中高管团队内部的薪酬差距更大, 但业绩并没有更好, 他认为管理层权力会降低薪酬差距激励绩效。
(二) 研究假设基于上述理论分析及文献回顾, 本文提出以下研究假设:
假设1:高管团队内薪酬差距与公司未来绩效存在正相关关系
假设2:规模大的公司高管团队内薪酬差距与公司未来业绩的相关性程度会降低
假设3:总经理权力大的公司高管团队内薪酬差距与公司未来业绩的相关性程度会降低
三、研究设计
（一）样本选择与资料来源
本文以2008年至2009年的广东省地区沪深两市A股上市公司为样本进行分析。在样本的选取过程剔除了以下公司：金融类、保险类上市公司;没有披露总经理、管理层薪酬水平具体数值的公司;高管团队薪酬差距为零和负值(即总经理薪酬等于或 低于其他高管人员薪酬水平)的公司;ST、PT的公司;财务数据或者公司治理数据缺失的公司;同时发行A、B、H股的公司。剔除后得到观测值 共89家。样本数据均来自CSMAR数据库和RESSET数据库。其中股权集中度的数据来自各上市公司年报，由研究者人工摘取整理而获得。研究 中使用了Excel、Eviews5.0软件。
（二）模型设计与变量定义
本文参照Leeetal.(2008)的研究构造如下经济计量模型：EPSit+1=σ0+lnceogapit+β1ceodualit+β2lnceogapit×lnceodualit+β3ceodualit+β4lnassetit×lnceodualit+β5lnassetit+β6lnconit+1+εt+1上式中字母i代表第i家上市公司, 第t期即为2008年度。本文使用交叉乘积项来衡量总经理权力和公司规模对薪酬差距与公司业绩之间相关性的影响。通过交叉乘积项与的系数和的符号来判别总经理权力和公司规模对高管薪酬与业绩之间相关性的影响。 (1) 因变量为公司未来绩效, 采用t+1年度的会计绩效指标—每股收益 (EPS) 来衡量。每股收益是指当期净利润除以当期发行在外普通股的加权平均数, 即每股普通股所获得的净利润。一般来讲, EPS指标值越高, 表明股东的投资效益越好, 股东获取高额股利的可能性也就越大。一家公司的股东获利能力越高, 表示其业绩越好。 (2) 自变量为t年度高管团队内薪酬差距。考虑到收集更多的有效样本, 本文采用总经理与管理层团队其他成员的薪酬差距来衡量高管团队内薪酬差距。对于薪酬差距的衡量一般采取绝对差距 (即两者薪酬差额的自然对数) 和相对差距 (即两者薪酬的比值) 两种方法, 本文采用绝对差距方法, 即数值越大表示薪酬差距越大。高管团队内薪酬差距 (Lnceogap) =ln[总经理薪酬- (管理层薪酬-总经理薪酬) / (管理层人数-1) ]。 (3) 控制变量。总经理权力 (Ceodual) 。董事长、总经理两职兼任是高管在上市公司领导权结构中权力地位的直接体现, 也是管理层权力的较好替代指标 (卢锐, 2008) 。本文采用董事长与总经理是否两职合一衡量总经理权力 (Ceodual) 。其中, Ceodual为虚拟变量, 反映总经理和董事长的两职兼任情况:1=董事长和总经理由一人兼任, 其它情况取值为零。公司规模 (Lnasset) 。本文用公司年末总资产账面价值的对数值来衡量公司规模。公司规模的扩大一定程度上会替代市场交易成本, 获得规模经济的可能性增加。但公司规模当规模增大到一定程度, 由于经营管理难度增加而管理者能力有限, 管理协调费用上升, 可能会导致公司规模经济递减、经营业绩下降。因此该指标对公司业绩的影响方向有待检验。股权集中度 (Lncon) 采用Herfindahl指数 (HHI) 来衡量, 即每个股东持股比例平方和, 这里取前10大股东持股比例平方和作为近似衡量指标。当股权集中度较高时, 一方面, 股权集中使得大股东在公司中的利益增加, 从而大股东有足够动力去监督管理层的行为, 可以避免股权分散情况下中小股东纷纷“搭便车”而引起的监督不力现象;另一方面, 大股东拥有的足够的投票权可以使其本身或者其代表直接介入公司经营决策, 降低了外部股东和管理层之间的信息不对称, 从而有助于改善公司绩效 (朱雅琴, 2010) 。
四、实证结果分析
（一）描述性统计
(表1)反映了各相关变量的基本统计量。其中，每股收益(EPS)的均值和中间值分别是0.419558和0.33，表明大部分企业的经营状况良好;89家上市公司中平均约有26家公司总经理与董事长两职合一;股权集中度(Lncon)平均值为18.81%，前十大股东对公司有 较好的控制能力;总经理薪酬(Ceopay)的均值为537276.3(元)，薪酬最高的达到4580000(元)，最低的年薪仅有60000(元);总经理与其他高管 的薪酬差距(Ceogap)平均300054.9(元)，薪酬差距最大的达到了3017778(元)，最小的仅为10375(元)，反映不同公司间高管团队内的薪酬差 距起伏较大。
（二）相关性分析
由(表2)可知，每股收益与薪酬差距在1%的显著性水平上显著正相关，相关系数为0.289，符合基于锦标赛理论的研究假设;每股收益与股权集中度在5%的显著性水平上显著正相关，相关系数为0.256，符合股权集中度与企业业绩正相关的预期;薪酬差距与公 司规模在1%的显著性水平上显著正相关，相关系数为0.458，本文认为这是由于绝对薪酬差距受企业规模影响大;总经理与董事长两职兼任 情况与公司规模在5%的显著性水平上显著负相关，相关系数-0.218，这是因为企业规模越大，董事长、总经理分别承担的工作越多，要求两职位有明确的分工，受个人时间和精力的限制，两职兼任的情况减少。
金额: (元)
注："**". Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) ."*". Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) .
（三）回归分析
通过对(表3)中回归结果的分析得出如下结论：第一，高管薪酬差距(lnceogap)与公司未来年度绩效(EPS)之间存在显 著正向关系，本文的实证结果支持锦标赛理论。第二，薪酬差距和总经 理权力的交互作用对于企业未来绩效的EPS指标有显著的负向影响， 总经理权力会降低薪酬差距与企业未来绩效关系。同时我们还发现总 经理权力大(两职兼任)的公司未来业绩相对更好，本文认为这是因为 两职兼任的公司董事会决策权与高管层执行权有效地结合起来，减少 了组织内部权力博弈消耗，有利于组织绩效的提升。第三，薪酬差距和 公司规模的交互作用对于企业未来年度绩效的EPS指标有显著的负向 影响，与研究假设相符，即规模较大的公司更重视高管团队的合作需 要。另外，公司规模对企业未来绩效也有显著的正向影响;公司的股权 集中度与当年经营绩效在10%的显著性水平上存在正向关系。
五、结论
企业高管压力的“救赎” 篇4
无需提醒, 大家都明显感觉到了竞争的日益加剧, 工作压力成为企业越来越关注的问题, 企业中原有的压力来源在持续增强, 而新的压力源又在不断生成。致使高层管理者产生不同程度的压力感受, 从而影响到他们的身心健康, 也为企业的发展带来不利的影响。企业中的高层管理人员被赋予了更多更高的工作职责和要求。而企业高层管理者作为推进组织活动高效运转的中坚力量, 对企业发展的成败负有直接的责任, 于是在高节奏、高负荷的社会、组织环境中, 企业高层管理人员的工作压力问题日益严峻。
管理一家企业或者公司的高层管理者总是要顶着很大的压力, 如何管理企业, 如何让企业盈利以及如何让员工们卖力工作等等问题都是需要他们来考虑的。企业中的高层管理人员对来自工作任务本身的压力感受最大, 这与他们的工作特点有关, 为了更好地管理下级, 高层管理人员需要承担的责任和工作负荷都比较大。各种工作和生活中的现实会决定其“能上不能下”, 这是对自己能力、事业、家庭的负责, 也是个人奋斗目标使然。现在的社会中, 同龄人、同行人甚至朋友、家人对自己放弃高薪和职位也很难做出肯定的支持。其实这些期望和社会规则, 也是一种压力的来源。
在国际金融危机的不断冲击下, 一些企业老板由于受不了失败的打击, 接受不了一夜之间从天堂到地狱的心理落差, 选择了“人间蒸发”。因此, 对于企业中的高管或老板们要有相应措施面对和缓释工作带来的压力, 必须在压力面前“有效救赎”, 以不至于因压力过大而被压垮。
降压需先寻找压力渊源
对于企业的高管而言, 面对同质化竞争的医药市场和年年不断递增的任务目标和企业发展需求, 压力之大不言而喻, 而自身是否分析考虑过, 确切地说, 到底是什么压垮了你?是工作, 是家庭生活, 还是人际关系?如果认识不到压力的根源所在, 你就不可能解决问题。
上海某精神卫生中心的临床研究表明, 压力过重是使人频繁做梦的主要原因, 特别是白领、金领和私营企业主, 最容易患上这类“梦疾”。从心理角度来说, 人的情绪总有一种处于平衡状态的需求。当心理平衡时, 人就会感到心情愉快, 精力充沛, 信心百倍;而当心理失调, 则会令人情绪多变, 喜怒无常, 压力骤增。如果企业高管在确定问题的根源方面有困难, 则求助于专业人士或者机构, 比如心理医生或是雇员协助协会等。
制定工作与家庭间和谐计划
对企业高管而言, 工作与家庭和谐计划是帮助他们认识和正确看待家庭生活同工作间的关系, 调和职业和家庭的矛盾, 缓解由于工作和生活关系失衡而给自身造成压力的重要环节。而正确有效地处理好工作与家庭和谐关系, 制定科学的计划, 不仅有助于企业高管们缓解工作和家庭冲突带来的压力和危害, 防止“后院失火”而使自己焦头烂额, 也有助于提高在企业中的工作热情与工作效率, 降低工作倦怠感。
企业高管在制定这种工作与家庭和谐计划时, 必须考虑到自身职业生涯周期, 以及家庭生命周期的变化, 必须了解高层管理人员的职业生涯不同阶段的特点, 以及生活各阶段的需要、工作情景对家庭生活的影响, 然后再进行适当的微调或补充。
调节情绪转移并释放压力
对于企业的高管, 一天到晚纷需要解决的问题有时很棘手, 但一定要在短时间内学会调节情绪, 并且也会学会自我降压和缓解压力, 可尝试这几点:
一是一天中多进行几次短暂的休息, 做做深呼吸, 呼吸一下新鲜空气, 可以使你放松大脑, 防止压力情绪的形成。千万不要放任压力情绪的发展, 不能使这种情绪在一天工作结束时升级成能压倒你的工作压力。
二是做一下体育运动, 体育运动能使你很好地发泄, 运动完之后你会感到很轻松, 不知不觉间就可以把压力释放出去。
三是当事情变得非常困难或身陷焦虑的时候, 向朋友吐露诉说, 仅仅是倾诉本身, 也能使人获得释放, 或许还会得到好的建议。
四是深信事情总能朝着所期望的方向发展, 总是以最乐观的心情想象最好的结果。需要做的所有事都已经在进展当中, 即使遇到麻烦, 也一定会以最快的速度重新调整状态。
五是开始一天的工作时, 首先为自己约定, 不管是工作中的还是生活中的事情, 只要是自己不能控制的就由它去, 不要过多地考虑, 给自己增添无谓的压力。
整体规划明确职业特点
“一切尽在掌握”, 这种感觉本身就能很好地缓解压力。有选择地而不是被动地接受所面临的各种事情, 或许使人感到轻松很多。最好的办法就是根据事情的轻重缓急列出清单, 既能有一个整体规划, 又能帮助将看似无绪的一堆问题分解成若干具体的小事, 一件件应付起来就容易多了。完成一件, 就在清单上划去一件, 这样做带来的成就感足以鼓舞企业高管们将这一做法继续下去。能在今天办完的事不会拖到明天, 能在当时办完的事不要拖到数个小时之后。因为很多事情搁着未做, 本身就能造成巨大的心理压力。
企业高管的职业发展压力主要来自工作与进一步学习、培训的冲突。培训常常与工作产生时间矛盾, 而明确了解并掌握自身职业特点, 将个人需要和企业需求统一起来, 一是做好人力资源规划;二是重视对高管自身的培训与充电, 跟得上时代、市场与企业发展, 及时应对各种变化。
合理放权善于分配任务
造成企业高管压力过大之一则是权力过于集中于企业上层。权力集中于企业组织结构的上层, 会无形中加重了高层管理人员的工作负荷和职责, 同时也会使一般员工对工作缺乏足够的控制感, 工作缺乏主动性。合理分权授权, 加强参与管理, 明确工作职责, 是有效降低高层管理人员的工作任务本身压力维度, 同时可以提高基层员工的工作控制感的有效措施。并且, 有助于化解工作中高层管理人员的角色模糊、角色冲突等方面的角色压力。
“无压”人士从来不会认为任何事都非得亲力亲为不可。分配任务, 很多人都会认为是上司对下属的事。其实, 除了对下级分配任务以外, 还可以分配给自己的同事或合伙人、分配给其他服务性机构。
顺畅沟通构建和谐人际关系
对于企业中的高管而言, 有些是企业的老板, 有些是总经理、副总经理或总监级别, 不仅掌管着企业, 而且管理着数以百计甚至千计的下属人员;其中的一些高管们既要处理比自己职位更高人员关系, 还要与分管其它职能部室的高管们协调相处好关系。这时, 与这些上上下下的人保持良好的顺畅的沟通交流, 构建和谐的人际关系就非常重要, 这对降低高层管理人员的消极压力反应有两个方面的意义:一是减少人际矛盾, 避免人际关系紧张;二是在高层管理人员的工作压力较大时可以及时获得必要的帮助和支持。
广东省企业高管 篇5
我国的企业高管薪酬管理一直处于一个不断学习不断改善的过程中, 从建国初的固定工资到现在的浮动模式, 高管薪酬体现的是管理人员的价值, 不仅对管理人员有着激励作用还有着约束功能。一个合理的薪酬结构必须要满足众多的条件, 本文就将通过对国内外薪酬的分析总结高管薪酬设计的要点。
1 国内外高管薪酬激励现状
1.1 日本企业高管薪酬激励现状
日本是一个奉行团体制和以人为本的国家, 他们国家员工的标准首先是忠诚, 企业对于员工一般都是采用的终身雇佣制, 其薪酬制度是建立在工龄基础之上的。在日本的薪酬体系中, 最鲜明的特点就是对他们生活的保障以及对资历的体现, 每一位的高管的薪酬都是几十年竞争的结果。在日本高管的薪酬体系中, 股权激励等因素体现的比较少, 主要是工资、奖金、和一些福利, 股票薪酬一般只按固定额度发放给董事人员, 绩效奖金则根据职位发放给经理人员。对日本一些大型公司高管进行调查, 他们工资占薪酬的比重高达55%, 股份薪酬占比19%, 绩效薪酬占比26%。在日本的企业中, 普通员工的奖金发放也相对较多, 因此, 日本高管与普通员工之间的薪酬差距相对较小, 较小的薪酬差距淡化了高管与员工之间的矛盾, 但是也使得薪酬的激励效果不理想。
1.2 美国企业高管薪酬激励现状
美国是世界上高管薪酬最高的国家, 早在两千年, 其高管平均薪酬就突破了一千万美元。美国的企业都是以市场为导向的, 在分散股份制的基础之上进行公司的治理, 这也造就了美国成为了世界上股权激励占比最大的国家之一。20世纪80年代以后, 高管薪酬又回到高速增长阶段, 并且高管薪酬开始于普通员工薪酬拉开差距。在美国高管薪酬制度的发展过程中, 固定薪酬的比例不断减少, 风险薪酬和长期薪酬的比重逐渐增加, 股票期权和长期报酬开始代替固定的工资和短期的奖金成为美国高管薪酬结构中的重头戏。尤其是2008年金融危机后, 美国人再次审视他们的薪酬机构, 将长期激励与约束机制的比重进一步提升。
1.3 中国企业高管薪酬激励现状
长期激励的缺乏使得高管人员的约束不够, 加上管理者与所有者本来就存在信息不对称的问题, 管理人员的短视现象比较严重, 牺牲企业的长期发展以换取短期效益的增长。另外一方面, 国有企业的资产属于国家, 属于所有的中国公民, 但是国有企业的高管人员是由行政任命的, 他们直接对行政机关负责, 不直接对资产的所有人负责, 这种责任的间接性也使得我国的高管薪酬约束机制不到位。
2 国内外高管薪酬激励现状启示
2.1 内外部因素共同影响企业薪酬结构
无论是国内还是国外, 长期激励比重的增加都是一个不可避免的趋势, 美国高管薪酬的构建是综合考虑企业内部以及市场行情的因素决定的, 不仅要考虑公司的总体业绩, 高管人员的个人以及团队业绩、公司的发展阶段, 还要考虑公司在行业中的地位、整个行业的薪酬结构特征等。但是, 中国目前的市场还不够完善, 在制定薪酬标准时, 外部环境是必不可少的参考因素, 但是还要更多考虑企业自身的情况。
2.2 将风险因素引入高管薪酬结构
在我国高管人员的业绩评估中对于风险因素的重视程度较低, 往往只对企业运营取得的绩效和成果进行评估, 从而忽视了高管人员对于风险的判断和承担能力。在经济整体上行的大环境中, 即使高管人员不做很多努力也可以拥有好的绩效, 因此, 我们在进行绩效考核时要引入风险指标, 尽量还原高管人员的绩效, 这不仅是一种约束也是一种激励。将高管人员的利益与公司的利益联系起来, 尤其要避免高管人员短期化行为。
2.3 增加薪酬结构中浮动薪酬的比例
在美国的高管薪酬激励结构中股权比重很大, 是因为美国恶意收购现象比较严重, 造成股权比较分散, 为了避免经理人过分追求短期效益, 其薪酬中股权所占比重很大, 据统计, 美国高管人员超过63%的收益来自于股权。浮动薪酬最大的优点就是将高管的利益与股东的利益绑在了一起, 绩效薪酬、中长期激励延期支付的方式也提高了管理人员的风险, 保证他们在延期支付的时段中必须严格遵守规则。在中国的薪酬结构中, 很多行业高管浮动薪酬的比例很低, 尤其是金融行业和房地产行业, 只有11%的浮动薪酬比例, 长期激励占比较高的行业也不超过40%。
3 薪酬设计原则
3.1 激励与约束并存的原则
合理的薪酬结构对于高管人员应该同时具有激励与约束的效应, 这也是高管薪酬设计的核心要求。高层管理人员属于这个社会的稀缺人才, 薪酬设计要体现他们的能力、所付出的努力。另一方面, 高级管理人员是公司的舵手, 因此, 薪酬结构必须要对他们有强有力的约束效果, 能够体现他们在工作中的经营责任。可以说约束与激励并存的双轨模式是高管薪酬设计过程中的核心原则, 在进行绩效考核时, 不仅要考虑企业的整体绩效也要考虑高管人员及其团队对于企业绩效所作出的贡献。
3.2 评价指标体系科学合理的原则
高管薪酬设计时必须能够真实地反应他们的工作情况与工作能力, 因此, 要公平公正地考核经营者的业绩作为薪酬设计的标准。在设计评价体系时要注重整体性、全面性、针对性, 从整体的角度来看待管理者对于企业发展所作出的贡献, 全面地挖掘他们的工作内容、工作能力与工作影响。通过科学的评价体系来引导企业, 引导管理者正确地处理短期与长期之间的利益关系, 正确地分离市场环境影响与管理者的贡献。
3.3 长短期激励相协调的原则
不同文化不同发展历史的国家薪酬结构有着很大的差别, 尤其是长期激励在薪酬结构中的比重可以说千差万别, 美国是世界上长期薪酬占比最高的国家, 而日本由于其特定的文化背景股权薪酬占比相当低。短期激励能够起到较强的刺激作用, 长期激励则有利于约束管理人员的行为。因此, 在进行薪酬设计时, 我们要根据不同行业以及企业自身的特征来平衡长期激励与短期激励。
3.4 公平公正的原则
根据上市公司公布的数据, 金融、房地产等行业相比要比其他行业高管薪酬高, 垄断行业要比非垄断行业高管薪酬高。国企高管的天价薪酬已经在社会上引起了质疑, 保证公平公正势在必行。首先是外部公平, 主要指行业间的公平, 在薪酬标准确定之前要参考行业间的整体情况, 不能比同行业其他企业高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是内部公平, 高管与员工的薪酬差距不能太大, 二者尽量保持一致的增长率, 避免打击员工积极性。最后是制度的公平, 薪酬制定一定要有严格的标准, 并且按照标准执行, 定期公开企业高管薪酬制定标准与具体的发放情况。
摘要：从建国以来, 我国的高管薪酬经历了一个漫长的发展历程, 逐渐与世界接轨, 但是国有企业作为一个特殊的主体, 其薪酬结构还存在一定的问题。本文通过对美国、日本等国家高管薪酬机构的介绍, 对比分析中国国企高管薪酬激励现状, 根据国外的启示阐述了国企高管薪酬设计的原则与要点。
关键词：高管薪酬设计,国有企业,激励,约束
参考文献
[1]王丽华.我国上市公司高管薪酬与绩效关系研究[D].上海大学, 2008.
[2]姜爱琳.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理, 2008 (30) .
我国企业高管薪酬的管理 篇6
关键词：高管,薪酬,管理,激励
一、研究的背景及意义
近年来, 尤其在全球金融危机爆发前, 企业高管的薪酬已经引起社会广泛的关注。特别是在就业形势越来越严峻、国内贫富差距越来越悬殊的情况下, 高层管理人员的高薪也引起了社会的强烈质疑与愤慨。我国不管是国有企业还是民营企业, 其高管人员与员工薪酬的差距都很大, 有一部分人认为这是社会的不公平表现, 是造成社会不稳定的主要因素;也有人认为这是合理的主要原因是这些企业的薪酬水平与高管人员所担负的责任和承受得风险及所做的贡献是一致的。不管如何, 薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题, 企业中对薪酬的管理还存在很多的问题, 在如此复杂的社会环境中, 如何建立有利于企业发展的高管薪酬制度是企业发展的当务之急, 因此, 我们应该认真对待薪酬的问题, 为了企业的发展, 为了我国经济的繁荣, 我们需要剖析问题的实质所在, 根据具体情况建立合理有力的符合我国国情的企业高管人员薪酬管理机制。
二、企业高管薪酬管理中存在的主要问题
(一) 我国企业普遍存在“自己”给“自己”定薪酬的现象
现在高管拿的高薪与去能力并不是那么的匹配, 这或许显现出了企业再治理结构上不够完善, 内部人员很容易进行内部操作, 尤其是企业高管薪酬的制定在一定程度上凸现出主观随意性, 例如高管们一般都具有代理人的权利, 这就为自己薪酬的制定提供了很大的方便, 这样不仅仅不能充分认识到企业发展中资金的利用问题, 更会引起员工的强烈不公平感, 会降低其工作的效率, 进而影响企业的发展。
(二) 对高管人员的薪酬激励不具有稳定性和长效性
目前我国高管薪酬结构比较单一, 大部分是工资加奖金, 特别是长期激励这方面基本处于空白状态, 大多数企业更倾向于短期的年薪激励。根据有关统计, 我国高管的基本工资达到了其薪酬总额的85%, 短期激励的为15%, 而长期激励的几乎为0.而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32%, 短期的激励占17%, 长期的激励占总额的51%;在新加坡, 长期激励占薪酬总额的33%。这样的数据统计很显明的突出, 在我国很重视物质资本而忽视人力资本, 认为员工付出劳动的收入已从所得的工资中得到了充分的体现, 认为人们仅仅在乎工资, 认为只要支付较高的工资就能吸引人才, 激励员工等等。这些观点都很片面, 企业这种缺乏长效激励的机制普遍存在, 这很容易使企业流失掉人才。
(三) 高管人员薪酬的制定与其承担的责任和贡献不相匹配, 甚至脱节
在市场竞争激烈的环境下, 无论是高管人员还是普通员工, 其薪酬的制定应该主要依据付出的劳动所创造的价值以及人才市场对该类人才的供需状况, 显然, 高管人员的薪酬决定的首要因素应该是他们对企业的贡献水平, 然而一些企业由于享有国家的一些优惠政策, 往往给高管们带来较高的收入。我国大部分企业的高管人员的薪酬制度制定的极不合理, 一方面, 企业中有很多业绩优秀的高管人员得到的薪酬并不高, 而另一方面, 也有很多业绩平平的高管人员却收入不菲。这种现象在企业中比比皆是, 尤其是在垄断企业更为突出。这就很容易引起一些社会问题:不公平、不稳定等, 这也很容易给那些努力工作但收入不高的人群带来心理问题, 从而削弱对工作的积极性和热情。
(四) 忽视高管薪酬与企业的盈利能力及其发展状况的密切关系
在我国, 无论企业盈利还是亏损, 高管仍能拿到高薪是屡见不鲜的, 这就反应了企业在薪酬制度的设计上没有真正的体现风险和收益的对等原则。在企业发生亏损的情况下, 高管个人不仅没有损失反而还可以拿到理想的收入, 这对高管人员是激励有余而约束不足, 风险和收益不对等的, 同时, 这充分的体现了企业的薪酬制度的不合理。
三、高管薪酬合理化的重要性
当前公司的高管是企业的主要决策者, 在很大程度上高管的选择和决策与企业绩效的好坏、公司的发展前景以及股东利益有着密切的关系, 因此, 高层管理人员在企业中占据着举足轻重的地位, 而对于高管最具有激励性作用的就是薪酬, 薪酬是对其价值充分认可的体现, 如果一味的降低他们的薪酬, 这或许会使企业丢失一些高层管理人才, 从而影响企业的发展, 所以对薪酬的制定要使其具有竞争力。合肥市经济技术开发区发布的《2010年度人力资源状况调查报告》显示:“个人家庭问题、薪资待遇低、职业发展空间受限”成为员工离职的三大主要原因, 2010年经开区员工平均流失率在18.66%, 该报告显示在降低流失率的措施方面, 提高薪酬是最有效的, 有效性达到80%。但是, 如果企业仅仅为了留住管理人才, 对其支付高昂的薪酬, 而忽略普通员工的社会和心理方面的需求, 这不仅会造成企业内部的动荡和矛盾, 更重要的是会加大人们的贫富差距, 给社会带来一些负面的影响。所以在对待高管薪酬问题上我们不能走极端, 要深入分析企业内部及其外部, 甚至整个社会的制度, 究其原因是其一, 更重要的是要找出使高管薪酬合理化的办法, 设计出适合我国国情的最优的“报酬”, 以充分调动企业高管的工作积极性, 为企业创造更高的价值。
四、如何规范高层管理人员的薪酬
(一) 提高高管薪酬明细披露的透明度
目前我国对高管的基本工资、福利收入等都公布于众, 但是有些隐形收入是半公开甚至不公开的, 比如说股票、红利等等为了规范高管人员的薪酬, 对虚假信息、内幕交易等监督力度不够, 我们需要对高管人员的薪酬明细分类并将其对外公布, 这样就对高管人员薪酬和业绩形成了强大的社会舆论和公众压力。
(二) 不仅要注重薪酬设计结果的公平, 更要重视对薪酬界定的程序公平
薪酬体系设计要根据企业的实际情况, 系统全面科学的考虑各项因素, 并及时根据实际情况进行修正和调整。在界定薪酬时除了要保证长期激励与短期激励相结合外, 更要体现新员工与老员工薪酬的合理性。这种合理性在企业的初创时期显得不那么重要, 但当随着企业的发展, 新老员工的利益冲突日益显示出来而一个企业如果不能不断地吸取外部的优秀人才并激发其创新就不能及时的补充新鲜的血液, 最终会导致企业的死亡, 所以新员工的加入对企业的发展至关重要, 此时这种薪酬的合理性对企业的发展就尤为重要。一般情况下, 同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效, 体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务, 具体职位的特点而有所不同。
(三) 根据马斯洛的需要层次理论, 对于不同需求的高层管理者给予不同的奖励, 更要注重精神的激励作用
需要层次理论把人的多种需要划分为5个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。激励不仅包括经济性的激励, 也包括非经济性的激励。经济性的激励主要是工资、分红、福利等等, 非经济性的激励主要包括工作内容和工作环境以及人际关系等等。分析马斯洛的需要层次理论, 非经济性的激励一般都上升到了高层次的需求, 层次越高人们的满足程度越小, 而高层次的需要更能使其获得激励, 提高其工作效率, 因此, 我们可以分析高管的需求所处的层次, 对于不同层次的需求给予不同的激励, 而并非一定是物质的诱惑, 薪酬激励不等于金钱激励。
(四) 加强薪酬制度的执行力度, 消除职务消费
职务消费就是国家公职人员履行公共职务而引起的各种公务消费开支的总称, 主要体现在公务用车、接待、出差、办公等费用支出。目前, 高管利用自己的职务消费现象十分严重, 比如公款招待、公物私用等等。据有关部门的抽样调查, 一些企业高管人员的隐性收入可以达到其显性收入的10倍以上, 出现这种职务消费的现象, 其关键原因是制度设计方面出现了问题。根据企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格, 设计合理的薪酬制度, 并加强其执行的力度, 达到制度制定的目的。
五、结论
在现代企业中, 高管人员是一种很重要的生产要素, 有着很强的经营才能和创新能力, 掌握着企业的经营控制权, 在合理运用企业资源, 促进企业的可持续发展中起着举足轻重的作用。对高管人员的激励是否有效是企业经营成败的关键, 因而, 建立有效地高管人员激励机制, 充分调动高管人员的积极性越来越得到企业所有者的重视和学者的关注。
企业立足于瞬息万变的环境中, 所拥有的优秀管理人才对其健康稳步的发展是至关重要的, 所以要想吸引更多的懂管理、会经营的人才, 或留住出色的高级管理人员, 就必须制定薪酬激励机制, 同时设计合理的薪酬制度, 从而加强企业的薪酬管理。
参考文献
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那些中国科技企业的“老外”高管 篇7
这位阿里巴巴集团新近宣布任命的集团副总裁兼投资者关系负责人, 要于8月11日才开始正式入职。根据阿里巴巴的安排, 彭纳将在旧金山办公, 负责领导阿里巴巴集团的投资者关系团队。
彭纳于2008年从贝尔斯登转投谷歌, 她在贝尔斯登曾担任董事总经理一职。在供职于贝尔斯登以前, 她曾担任美国财经网站The Street.com的高级编辑, 并建立了面向职业投资者的新闻和评论网站RealMoney。在加盟阿里巴巴集团以前, 彭纳曾负责领导谷歌的投资者关系团队, 这家全球科技巨头的年度营收高达600亿美元左右。
阿里巴巴集团首席财务官吴咏铭在引进彭纳时如此评价:“彭纳是一位经验丰富的投资者关系专家, 拥有科技行业的深厚知识和已经证明的构建国际投资者信任的过往记录。有关彭纳的任命体现了我们为公司未来建设长期业务的重心;值此公司进入令人激动的新时期之际, 她的专业知识对阿里巴巴集团来说尤为重要。”在彭纳之前, 阿里巴巴还于今年5月任命前百事公司负责企业沟通事务的执行副总裁吉姆·威尔金森为集团企业事务高级副总裁。
随着实力的不断增强, 国内的科技企业不再满足于对国内市场的占有, 更渴望成为国际市场的“弄潮儿”, 聘用外籍高管成为他们全球化战略的重要一步。为此, 本文将盘点近一年来, 主要科技企业聘用的那些“老外”高管。
●小米全球高级副总裁:雨果·巴拉
在加盟小米之前, 巴拉供职于全球科技巨擘谷歌, 职务为全球副总裁。加盟小米后, 他获得的职务仍是全球副总裁, 主要负责小米的国际业务拓展事务, 以及与谷歌Android (安卓) 的战略合作。
巴拉在移动互联网产品和Android生态建设领域有着丰富经验和卓越创见, 2008年他加入谷歌, 出任谷歌英国移动产品部门经理, 又于2010年出任Android团队产品总监, 后升任全球副总裁, 先后牵头负责过谷歌移动搜索、谷歌地图移动版、谷歌语音搜索、谷歌垂直搜索、移动广告、Android4.0等产品项目。他当时加盟小米时即有人表示, 邀得巴拉加盟, 小米的移动互联网生态建设将获强力助推, 有望借此与谷歌就Android生态合作达成更为紧密的合作关系, 并得到更多支持。同时, 巴拉丰富的产品经验也将对小米移动互联网服务产品序列的持续进化有所帮助。据悉, 巴拉是国内互联网公司首度引入这一级别且常驻国内的国际化高管。
●联想集团副总裁:赵科林
对于中国科技企业而言, 赵科林已经是“二进宫”, 在此前, 他曾由诺基亚跳槽至中国华为公司。联想集团于今年5月22日正式宣布聘用其为集团副总裁, 主要负责中国以外的全球手机销售及业务拓展, 并深入参与摩托罗拉并购项目, 他直接向联想移动业务集团总裁刘军汇报。
赵科林在诺基亚有超过20年的工作经历, 历任中国区总裁、东半球销售高级副总裁及全球销售执行副总裁。他在建立盈利业务模式、产品销售推广和快速提高市场占有率等方面有着丰富的成功经验。
高管变更对企业业绩影响研究 篇8
委托代理问题的核心是要让经理人的决策行为与股东的利益保持高度的一致。为了达到公司治理的高效有序, 高管人员在企业日常经营中所起的作用不可替代, 由此有关CEO的选择和更替也成为国际公司治理领域的一个热点学术问题, 因为评价公司治理水平的高低直接受CEO变更因素的影响, 同时CEO变更在多大程度上导致企业绩效和治理结构的调整也是公众与社会舆论关注的焦点。正如Jensen和Warner (1988) 指出企业高层更换是“理解约束经理人力量的关键变量, 也是衡量公司治理机制效率的重要指标”。我国证券市场经过十多年的发展, 已经取得了突飞猛进的跨越, 在发展历程中也不断涌现大量的高管人员更换事件。根据相关统计, 1998年至2006年间我国共有3057家公司更换了总经理, 1921家公司更换了董事长, 跟同等市场经济国家相比, 我国的高管变动率明显偏高。由此不禁要思考高管变更机制是否有效?实际中谁是企业真正的经营者, 谁的离任对绩效波动的影响较大?本文基于上述研究目的, 从定量角度出发, 采用实证研究方法将上市公司高管更换类型对其绩效的影响进行了差异性分析, 以期对完善高管的选聘和激励机制, 提高现代企业的公司治理水平具有一定的现实意义。
二、文献综述
(一) 国外文献
纵观高管变更议题的研究, 国内外学者主要集中在动因、影响因素和经济后果三方面, 此处将研究重点锁定在高管变更对公司绩效的影响后果上。关于高管强制更换引起经济后果主要包括经营管理改善理论、替罪羊理论和恶性循环理论三种观点。第一种假说认为, 恶劣的绩效容易导致高管更换, 新继任者通过努力会使公司业绩明显提高。Denis (1995) 、Huson等 (2004) 研究发现强制性的高管更换后会伴随绩效的大幅度改善, 体现为显著正向的会计业绩回报和市场业绩回报。然而替罪羊假说认为, 经理更换对公司业绩没有显著的改善, 在这种情况下, 强制性的高管变更只是表明组织对低劣绩效已到不能容忍的地步而已。Clayton (2005) 等认为董事会只有不断解雇那些绩效差的经理, 才能促使其它经理提供合意的努力, 被解聘的经理不是因为能力不强或存在败德行为, 而是充当了替罪羊。Reinganum (1985) 、Warner (1988) 采用事件研究法也纷纷验证了替罪羊假说的合理性。第三种恶性循环理论则基于另一视角, 认为新继任者不仅不会改善绩效, 反而打乱组织内部的行为模式和组织关系的非正式网络, 从而增加不稳定性和模糊性, 可能造成绩效的持续下滑。
(二) 国内文献
相较于国外, 国内对于此问题的研究起步较晚。国内学者朱红军 (2004) 认为中国上市公司中大股东的更换以及高管人员的更换并没有从根本上改变公司的经营业绩, 仅给公司带来了较为严重的盈余管理。在发生高管人员更换当年, 新的继任者很可能实施向下的盈余操纵, 并将之前业绩下滑的责任归咎于前任高管, 同时, 本期的负向盈余管理会在未来期间反转, 这样可以为提高未来的经营业绩奠定基础。陈璇等 (2006) 发现国有法人控制下的公司, 在高管更换后业绩出现了显著下降, 其他法人控制的公司高管更换对业绩也无显著的促进作用。但陈健等 (2006) 发现公司控制权和高管同时变更的企业业绩显著提高, 而且绩效表现好于公司控制权转移后高管未变动的上市公司的绩效表现。张沛沛和夏新平 (2006) 也发现在控制权发生转移的公司中, 如果高管同时更换, 业绩得以提高。可以发现, 国内外学者对高管更换产生的经济后果尚未达成一致的意见。且我国学者偏好财务指标来衡量公司经营业绩, 但随着盈余管理问题的日益凸显, 其可靠性难免受到质疑。鉴于此, 本文采用最近五年所有发生高管变更的上市公司作为研究对象, 并新增每股收益指标来考察不同高管变更类型与公司业绩之间的逻辑关系。
三、研究设计
(一) 研究假设
根据激励理论, 当公司业绩较差时高管会面临被替换的威胁, 从而激励高管人员努力提高公司业绩, 如果公司发生高管更换, 一般与公司低劣的业绩相关。而关于高管更换后的经济后果主要包括经营管理改善和相关性不强两种结论。国内学者朱红军 (2004) 、陈璇 (2006) 、龚玉池等 (2001) 选取不同的公司和指标均得出高管变更对业绩没有明显的促进作用, 仅是变更当年会有明显负向的盈余管理行为。据此提出第一个假设:
假设1:高管更换后的财富效应只是短期的
在研究经理人激励时, 西方学者基本以公司CEO作为研究对象, 但我国国有企业和国有控股企业并没有这一角色, 改革前企业经营者是厂长, 在公司化改造后则同时出现总经理和董事长, 那么究竟谁才是公司真正的CEO?谁的变更带来的影响更大?虽然《公司法》对二者权责的划分存在重叠, 无法回答上述问题, 但从职位变更对公司的总体影响程度来看, 董事长的作用更加明显。宋德舜 (2004) 通过对董事长和总经理激励特征的统计量比较, 以及其激励机制对公司绩效的回归研究, 得出董事长是公司最高决策者的结论。此外, 最高决策者的政治激励在公司绩效变动中起关键性作用, 能吸收其他因素对公司绩效的影响。宋增基等 (2010) 也认为总经理可能在短期内通过盈余管理来操纵公司的经营业绩以巩固其地位, 而董事长处于公司的决策与控制地位, 盈余管理的动机相对较少, 更换后更注重从长远利益角度做出重大决策, 对公司的影响比总经理大。由此本文试图利用逐步回归思想, 选取显著变量以建立“最优”回归方程的方法来检验哪种方式优先进入模型, 进而提出如下的假设:
假设2:在高管变更中, 董事长更换对公司业绩的敏感性大于总经理更换
(二) 样本选取和数据来源
为了在一个较长的时间窗口中研究高层变更与业绩波动的关系, 需要搜集变更前后两年的公司数据, 而2010年财务报表在撰写本文时还未完全披露, 因此, 此处仅选取2007年的样本, 并依照以下原则剔除部分公司:剔除金融保险类上市公司;剔除有部分财务指标或重要数据缺失的上市公司;剔除ST、*ST公司;高层任期不满一年的样本也予以删除。最后符合条件的样本公司共计272家, 本文就总经理和董事长两种变更类型分别考察其与前后几年业绩的相关性, 所有数据均来自国泰安数据库, 并通过巨潮资讯网公布的年报资料对其验证, 本部分采用统计分析软件SAS 9.1进行实证检验。
(三) 变量定义和模型构建
本文选取的总体变量包括三大类:一是因变量, 分为财务指标和市场价值指标。虽然传统研究认为我国资本市场尚未发育成熟, 大多采用财务指标来衡量高管的经营业绩, 但是近几年来中国证券市场得到一定程度的发展, 因变量的选取范围需要适当扩充。此外, 普通的净资产收益率易受人为操纵, 所以出于谨慎性的考虑, 本文选择加权平均净资产收益率作为财务指标之一, 并运用三种绩效指标在年度间的变动情况来验证高管更换对公司业绩的影响;二是虚拟自变量, 分为总经理和董事长变更两种形式;三是控制变量, 主要包括经营规模和偿债能力。表 (1) 即为各变量的定义情况。具体的回归模型如下:△ROA/WAROE/EPS=α+β1TURN+β2log10 (SIZE) +β3LEVER+ε
四、实证检验
(一) 描述性统计
考虑到我国上市公司的组织结构, 本研究中高管更换仅指总经理变更和董事长变更, 高管变更数据来自深圳国泰安信息技术有限公司开发的CSMAR数据库, 并从中选取2005年至2009年发生高层更换的全部公司作为研究的基础数据。若考虑到变更类型 (继任或者离任) , 则同一家公司在当年有两个观测值, 所有公司五年间共发生变更2114个观测值。同时按照研究需要, 还要剔除以下样本:五年内暂停、终止上市, 未能持续经营公司;对同一年中发生多次高管变更的上市公司, 以第一次变更作为观测对象;信息披露不完整的公司 (如职务、原因、所在行业等缺失) 。累计观测值为1078个。本文整理了样本公司在2005年至2009年间主要高管变更数量情况, 见表 (2) 。可以发现, 在2005年至2009年间, 变更公司总数呈先增后减的趋势, 2007年高管变动最为频繁, 其中董事长变更在2009年最多, 共有76家公司, 占研究样本公司的32.5%;而总经理变更则在2008年最多, 共133例, 占样本的55.7%, 与美国、日本等上市公司CEO变更率10%相比较高。在各个统计年份中, 总经理变更比例总要高于董事长变更比例。此外2007年1月1日起执行的新会计准则能够帮助公司识别绩效低下的高管, 更有效促进高管变更改善企业业绩。
本文所取样本在各行业中的分布情况见表 (3) , 可以发现:我国上市公司高管变更主要集中在制造业, 共占总体的一半以上, 其次是房地产业、社会服务业、电力煤力及水的生产和供应业, 最少的是信息技术业, 仅占总量的0.1%。当然这并不能说明高管变更的行业差异比较大, 因为各个行业的公司数量不同, 比如制造型上市公司最多, 基数最大, 因此它每年发生高管变更的案例也就最频繁。若考虑到不同行业的公司数量不尽相同, 还是可以认为行业间发生变更的比例比较平均, 没有出现失衡的状况。
注:TURN1表示总经理更换, TURN2表示董事长更换
本文研究对象依照上述原因划分的分布情况如表 (4) 所示。工作调动、辞职和任职届满是高管变更披露的三大原因, 其它一些原因所占比例均在5%以下。令人遗憾的是仍有部分公司没有及时向外披露高管变更的原因, 这与证监会关于要求上市公司充分披露经营信息的规定是背道而驰的, 同时也损害了广大投资者的利益。虽然可从年报资料中总结得出上述高管变更的原因, 但是这些原因的真实性和可靠性还有待进一步的研究。一方面, 目前我国上市公司大多为国有控股企业, 部分高管还兼任政府官员的角色, 受政府宏观干预较大;另一方面, 这些原因尚不能有效传递真实的信息, 例如有些上市公司管理层为了维护那些因公司业绩差而被解雇高管的形象, 可能用含糊其辞甚至冠冕堂皇的表述来掩盖事实的真相。所以仅从这些表象很难挖掘高管变更的真实动因, 还需利用其他相关资料 (如财务数据) 来进一步辨别是否由于绩效原因导致高管发生变更。
(二) 相关性分析
为了验证假设1, 需要引入绩效的动态指标进行研究, 即两项绩效指标在年度间的变化情况来探究高管更换对企业业绩的影响。若将2007年定义为0年, 与之对应-2年、-1年、1年、2年分别代表2005年、2006年、2008年、2009年, (X, Y) 表示后一年业绩减去前一年业绩的变化幅度。研究发现当因变量是加权平均净资产收益率时两者相关性最为显著。如表 (5) 和表 (6) 所示, 当因变量分别是2008年加权平均净资产收益率减2007年及2008年加权平均收益率减2006年时, 变更类型和业绩变化幅度的系数均为正 (21.45603和26.63550) , 且前者TURN项在91.13%的置信水平下可以拒绝原假设, 其他两个自变量以及常数项的P值均小于0.01;后者TURN项在98.24%的置信水平下可以拒绝原假设, SIZE项以及常数项的P值均小于0.01, 这说明高管更换的后一年业绩的确出现了好转。同时资产总额在两个模型中均在1%的水平上显著, 对企业后一两年业绩的提高发挥了积极的作用。另外DW值一般要求1.5~2.5时, 残差与自变量互为独立, 此回归模型的DW值为2.037和2.031, 说明模型无自相关的问题。方差膨胀因子超过10表示存在严重的多重共线性, 而此处为1左右, 说明该模型可以被使用。那么公司的业绩改善能否持续?又进一步用变更后的业绩指标与未变更的差额进行探究, 如表 (7) 和表 (8) 所示, 发现加权平均净资产收益率在2008年至2009年、2005年至2009年间的波动情况作为因变量时效果最显著。此时两个模型中更换形式与业绩波动呈负相关并在0.05的水平上显著, 说明新的继任者急于想证明自己的能力, 很可能在当年实行了向下的盈余管理, 初期利润反转, 但是在取得预期的效果, 获取董事会的信任后, 便出现短视行为, 将部分精力耗费在私人利益和在职消费上等, 偏离股东利益最大化目标, 最终导致公司业绩逐渐出现下滑。此外, 公司规模与业绩的相关性系数为负, 说明总资产没有控制得当, 超过一定限度的资产总额不仅不会提升劳动生产率, 反而造成机器设备的闲置和浪费。
(三) 回归分析
在弄清了第一个问题后, 本文将采用前向逐步回归法间接研究企业真正的经营者是谁, 谁的离任对公司的业绩影响更大, 即对假设2进行检验, 结果见表 (9) 和表 (10) 。综合三种不同的衡量指标, 用市场化指标作为因变量得出的模型拟合得最好, 即变更前后两年与当年每股收益的差额和高管变更的相关性更强。不难发现在这两种情况下董事长变更均较总经理变更优先进入模型。以变更前两年与当年每股收益的差额为因变量, 董事长变更对应的回归系数为负 (-0.10342) 且在91.87%的置信水平下可以拒绝原假设;到变更第二年, 以其与当年每股收益的差额为因变量, 董事长变更对应的回归系数为正 (0.11157) , 且在96.02%的置信水平下可以拒绝原假设, 这说明企业低劣的业绩容易造成高管变更, 更换后公司业绩有短期改善。此外, 董事长处于公司的决策和控制地位, 总体而言, 对公司的影响比总经理要大, 所以董事会作相关人事变更决策时对董事长的更换要格外慎重, 也就证明了第二个假设的正确性。同时因变量 (每股收益) 的选择也反映我国证券市场这几年来取得了一定程度的发展, 企业内部的各项重大变动均能带动股价的波动。
五、结论与建议
(一) 研究结论
本文通过分析得出如下结论:上市公司的高管变更并没有从本质上改善公司的经营绩效。当我国上市公司面临委托代理问题时, 更应该在平时加强对高管人员的激励、约束和监督来完善公司治理机制, 而不是平时放松要求, 到了业绩比较糟糕的时候再将高管辞退, 本文的实证结果已经证明这种做法并不是一种长效机制。此外本文还发现董事长变更对公司业绩的影响更为显著, 鉴于我国现有上市公司大多为国有控股企业, 公司治理环节还存在诸多制度缺陷, 在日常经营决策中, 董事长占据重要的战略地位, 影响公司未来的发展方向, 存在实际意义上的“一把手”现象, 在公司业绩经营不善时应谨慎更换, 更重要的是能够聘请合格的继任者, 保证公司长远发展, 使上市公司实现真正意义上的市场化。
(二) 政策建议
本文提出如下建议: (1) 改善公司高管的选聘机制。由于我国特殊的制度背景, 上市公司大多数是由国有企业改制而来, 其运营仍带有行政管理的痕迹。尤其是在国企乃至央企高管的任命上, 主要选拔政府官员来担任, 而不是将管理者的经营能力作为聘任标准, 这会导致最终担任高管职位的并不一定是经营才能和综合素质都很优秀的人。长此以往, 对企业的发展极为不利。因此, 需进一步转变政府职能, 大力推行政企分开, 改革国有上市公司高管的任免机制, 建立市场化选聘和更换公司高管的制度体系。同时, 在非国有上市公司的高管选聘机制中也暴露一些问题。虽然它依据经营者的能力和业绩标准来进行选拔, 但企业业绩出现下滑就被视作是高管能力不够所致, 急于撤换高管来寻求更好的继任者。若新的高管上任后公司的业绩还是没有起色, 又将继续撤换, 如此反复, 形成恶性循环, 对公司的经营情况和未来成长也非常不利。所以, 这类公司在选择和变更高管时应该慎重, 结合多因素分析公司业绩不佳的真正原因, 而不仅是盲目辞退高管人员。 (2) 完善高管的绩效评价体系和薪酬制度。为了遏制经理人的败德行为, 加强对其的监督与约束, 要建立针对高管团队的科学激励机制, 既包括主要成员即董事长和总经理, 也包括一般高管成员。应该就不同职务和岗位的高管人员设置不同的业绩评价指标体系, 进而根据特定的评价标准对其工作表现进行客观、公正、合理地评估, 以此作为报酬激励和职务去留的考核依据。目前我国国有企业高管薪酬主要分为年薪制和股权激励两种形式。年薪的制定需考虑与职工平均工资的差距, 且设定一个上限, 各组成部分的结构和比重也应控制得当, 突出“绩效年薪”的激励作用。另外, 股权激励相较于其它方式而言可以对高管人员形成长效激励机制, 加深对企业的归属感, 防止高管的短期行为。但也要注意把握一定的尺度, 如果高管持有的股份过多, 很可能形成内部人控制, 那么在企业业绩低劣时, 高管会利用手中的股份巩固自身地位从而难以将其辞退。 (3) 加强董事会、监事会职能的建设。目前我国上市公司是二元治理结构, 即在股东大会的统领下, 董事会制定企业的经营方针等各项决策, 监事会专门负责监督董事和经理的行为, 事实上上市公司中监事会和董事会的某些功能存在冲突、重复现象, 很难将二者的职责进行准确地划分。所以, 首先要加强董事会的独立性建设, 保证经理人员不得兼任董事职务, 其次提高董事会和监事会成员的任职水平, 赋予他们足够的监督权, 继续强化对高管层的监督作用, 成为约束高管最重要的途径之一。
参考文献
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