企业高管的心理契约

企业高管的心理契约（精选11篇）

企业高管的心理契约 篇1

摘要：组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带, 也是影响员工行为和态度的重要因素。近年来, 在管理领域中对心理契约的研究出现了新的高潮。研究结果对于在组织中形成良好的雇佣关系、完善人力资源战略、制定薪酬福利政策、改进招聘及培训手段均有指导意义。

关键词：心理契约,交易型心理契约,关系型心理契约,成员型心理契约

1 心理契约概念的发展

组织心理学家Argyris (1960) 首先在其《理解组织行为》一书中, 用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系, 但他并未对这一概念进行明确的界定;Levinson等人 (1962) 明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”;Kotter (1973) 将心理契约界定为“存在于个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容”;Russeau为代表的一些研究者认为有关心理契约的研究应该集中在员工水平上进行。他们指出, 组织作为契约关系中的一方, 其作用在于提供了形成心理契约的背景和环境, 但它本身是一个抽象的系统, 并不像人那样具有形成心理契约的认知加工过程。不过, Herrit和Pemberton (1995, 1997) 则不同意Rousseau等人的提议。他们认为心理契约是“组织与个人在相互关系之中, 所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知, 或隐藏于各种期望当中。”

2 员工心理契约内容构成概述

近年来, 我们在心理契约的结构方面进行了大量的研究, 但得到的结果并不一致, 概括起来可以划分为三类:

1) 二维结构说

最早由Macne11 (1985) 提出, 认为契约关系中包括交易型和关系型两种成分。Robinsn, Kraatz, Rousseau (1994) 对心理契约的内容进行了实证研究。发现了交易因子和关系因子。Robinson和Morrison (1997) 再次验证了这一因素分析的结果。Rousseau等人 (1990, 1995) 曾在理论上探讨了, 心理契约中“员工的责任”与“组织的责任”之间的关系。她指出, 从社会交换理论的角度出发, 员工从企业中得到的回报与其对于企业的贡献是相应的。后来, 她又提出了“交易一关系”契约模式。TSui (1997) 在雇用关系的研究中发现:在“相互责任”中均有交易因子和关系因子的存在。陈加洲 (2001) 以Rousseau的“交易——关系”契约模式为基础, 对我国 (贵州地区) 1 000多名不同企业、不同行业的员工进行了调查, 结果发现了类似于交易成分和关系成分的两个因子。

2) 三维结构说

虽然在契约结构的研究中大多数结果支持了“交易一关系”两个维度的存在, 不过, 也有一些研究者对此提出了异议。Rousseau和Tsjorimala (1996) 以美国注册护士为被试进行研究, 提出心理契约中可能包括3个维度:交易维度;关系维度;团队成员维度。Lee和Tinsley.CH (1999) 进行的一项跨文化研究中, 探索香港与美国工作小组中的心理契约结构。发现在“员工的责任”和“组织的责任”中均支持Rousseau等人提出的三种成分说:关系成分、交易成分、团队成员成分。研究者进一步指出, 在中国文化背景下个体所形成的心理契约中, 与他人的联系、对他人的关注与帮助是不可忽视的一个成分。同时, 个体也期望从归属的组织中, 得到尊重与关怀, 建立人际之间的关系。

3) 多维结构说

Freese和Sehalk (1995, 1996) 主要关注于心理契约中组织的责任这方面, 他们以荷兰员工为被试进行了研究, 指出“组织的责任”包括5个方面:工作内容方面、人力资源管理政策方面、激励政策方面、个人发展方面、社会交往方面, 但没有在此基础上将心理契约划分出维度。

Herriot、Manning和Kidd (1997) 对英国各行业中心理契约的内容进行了调查, 指出“员工的责任”中主要包括7项:守时、工作出色、忠诚、诚实可信、角色外行为、对组织财产的保护。“组织的责任”中主要包括12项:培训、公平、人性化、等值的薪水、公平的福利、工作保障、灵活性、安全的工作环境、工作自主权。研究者也并没有进一步划分出维度。

3 国内心理契约的研究现状

心理契约是起源于国外的理论, 与国外的研究相比, 我国的心理契约的研究起步较晚, 较为薄弱。国内学者对心理契约的关注始于本世纪初。国内的研究大致可以分为三类:综述性研究、心理契约理论研究和应用研究。

1) 综述性研究

魏峰、张文贤 (2004) 从心理契约概念的提出及其发展、内容及其发展、心理契约的形成和载体等5个方面对国外心理契约理论研究的最新进展进行了综述。李原、郭德俊 (2002) 也是在回顾国外研究的基础上, 把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究3个阶段, 并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。彭正龙等 (2004) 的文章简要回顾了组织行为学中有关心理契约的系列研究, 包括概念的提出、理论模型、分类及测量, 探讨了该领域的主要理论体系及分歧、论辩焦点, 对在新经济背景下心理契约的新变化、新发展以及相关研究做了阐述, 并在最后对该领域理论发展的前景作了展望。

2) 理论研究

陈加洲通过实证研究, 发现了类似于交易成分和关系成分的2个因子, 为二维结构说做出了贡献。李原的研究结果表明, 在中国文化背景中, 用三维结构来描述中国员工的心理契约更为合理。这两个研究对国外心理契约做了比较全面的综述和总结, 对国内心理契约的研究起了重要作用。

张明山和钱刚毅 (2003) 就心理契约的重构与互惠承诺的再设计发表文章, 认为心理契约的构建是企业与员工之间的一种持续互动行为, 企业与员工双方同时扮演着主体和客体的双重身份, 因此, 应该从企业和员工的视角来看待心理契约的重构过程。姜曦、余呈先 (2003) 分析了领导和管理变革对组织心理契约的影响, 提出了在领导和管理变革中重建心理契约的过程中要关注文化差异。

3) 应用研究

在国内部分学者进行深入理论研究的同时, 也有学者开始把心理契约的理论知识与实践结合, 应用于企业的日常管理中。刘三林 (2003) 撰文指出企业与员工间相互的诚实和信任、管理者的高尚道德既是心理契约的内容, 也是心理契约管理实施的条件, 为了留住优秀员工, 发挥员工的创造激情, 提升我国企业竞争力, 企业应该加强心理契约管理。陈萍 (2004) 则从心理契约的角度来分析员工的忠诚度及其风险, 呼吁企业的管理者应该努力建立员工与企业之间协调且可行的心理契约, 提高员工对企业的信任感, 变被动忠诚为主动忠诚。肖缓 (2003) 在分析知识性员工行为基础上, 构建了基于心理契约的知识型员工行为激励模型, 该模型可以对知识型员工的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实现有效的激励。

参考文献

[1]陈加洲.中国员工心理契约研究.中科院心理所博士论文, 2001, 7.

[2]陈加洲, 方俐洛, 凌文较.心理契约的测量与评定.心理学动态, 2001.

[3]陈向明.质的研究方法与社会科学研究.教育科学出版社, 2000.

[4]李原, 郭德俊.组织中的心理契约的研究进展.心理学动态, 2002, 2.

[5]李原, 郭德俊.组织中的心理契约.首都师范大学学报, 2002, 1.

[6]凌文轻, 等.中国职工组织承诺的结构模型研究.管理科学学报, 2002.

企业高管的心理契约 篇2

1.1 研究背景

在中国，会展业虽发展迅速，日益完善，但是在整个中国经济中仍处于新兴行业的地位。与德国、新加坡、英国等会展发达国家相比，国内会展还有很大的发展空间。国内会展的发展方式主要是学习国外成熟的经验，结合中国特色社会主义市场经济的特色，中外结合，取长补短。国外，早在上个世纪六七十年代，开始了对组织和员工心理契约关系的研究。在其会展发展中，也非常注重对会展企业及其员工心理契约的平衡，在会展企业管理中注重人本思想的运用。随着经济的发展和竞争的加剧，许多行业的发展越来越意识到“人”的重要性。其他行业对心理契约研究的结果也证实了这一研究对行业发展、企业发展、企业管理的重要意义。“以人为本”的企业发展理念越来越深入人心，成为企业建设的核心部分。在中国(除香港特别行政区)，会展行业发展仍不成熟，在会展法律、会展品牌建立、会展保险、会展企业管理等很多方面与成熟的会展国家和地区存在很大差距。就会展企业建设方面而言，中国会展企业心理契约结构研究较少，德国、美国、英国等会展国家由于其会展产业起步早，发展迅速以及其社会背景等原因，很早就开始致力于会展企业员工心理契约结构的研究，在这方面有很多成功经验值得借鉴。

1.2 研究目的及意义

研究会展企业员工心理契约结构，主要是为了了解员工隐性需求，寻求企业与员工心理契约的平衡点。本次课题的研究，希望能从一些调查和分析中研究上海会展企业员工心理契约结构，为上海会展企业的管理和发展提供一些意见，通过满足员工心理要求，发挥员工主观能动力，帮助企业提高管理水平，完善企业文化机制，加强企业的凝结力。另外一方面，也是希望本次研究能帮助会展从业人员了解企业需求和自身需要，更好的构建自身心理契约结构，提高对企业的满意度、忠诚度和责任感，以积极向上的心态从事会展工作。

1.3 国内外研究概述

1.3.1 国外研究

Argyris（1960）就采用“心理工作契约”这一概念描述企业与员工之间，或者上上级与下属之间的隐含关系。Levinson（1962）将心理契约定义为：未书面化的契约，是企业与员工之间相互期望的总和，它被用来强调产生于双方关系之间的一种内在的、未曾表述的期望。其后又有Schein（1982）把心理契约定义为：每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。他又在后来的研究中将心理契约划分为个体和组织两个部分。Kotter(1973)则个体和组织之间一方希望付出的代价和另一方希望得到的回报的隐含关系具体化。

从他们的研究中可以看出，心理契约是雇佣双方一种隐含的非书面化的契约。角度不同，导致两个主体对心理契约的理解存在严重的分歧，这样就造成了心理契约研究的学派争论。一种是相对广义的定义，也被称为“古典学派”，主要以英国学者Guest、Conway、Herriot 和Pemberton 等人为代表, 强调遵循心理契约提出时的原意, 并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，兼顾员工和企业的心理契约。另外一种则相对狭义，被称为“Rousseau”学派，主要以美国学者Rousseau、Robinson 和Morrison 等人为代表, 强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解, 只强调员工的心理契约。

综上所述，国内外一直非常重视心理契约的研究，不同时期不同研究者采集样本不同，角度不同又会给研究成果带来新的发现。会展作为一个新的行业，其员工和企业都与之前研究的生产类企业存在较大差异，针对性的借鉴这些研究成果，对会展企业心理契约结构进行研究。这些研究可以为会展企业管理带来更具用实践意义的效用。

1.3.2 国内研究

厦门大学管理学院的何燕珍和张莉在2004年从员工角度分析心理契约破裂与心理契约违背的产生过程，对影响员工知觉到心理契约破裂的因素和什么情况下这种契约破裂的知觉会转化为契约违背进行了探讨，并提出心理契约破裂与违背的防范措施，以期对我国企业管理实践有所指导。

宁夏伊斯兰地质工程公司的莫吉鸿先生认为员工是企业最宝贵的财富，是企

业的核心资产。但许多企业的员工却放弃优厚的待遇去寻找另外的岗位。也有相当多的企业的员工，工作着，却郁闷着，心不在焉，并不快乐，也谈不上全身心的投入。有的随时准备走人。他的研究主要偏向如何去营造一个环境，让大家能够安心工作，快乐工作，工作着并快乐着的去全身心的投入工作，从“心理契约”建设角度，从必要性、适应性、现实性上，就如何构建和谐的人力资源环境，提升企业核心竞争力进行探讨。

会展、酒店等行业比较类似，同为典型的服务产业。西南交通大学经济管理学院的王玉梅，成都大学管理学院的从庆以四川省星级饭店的管理层员工为样本进行结构方程模型分析,构建了一个包含组织承诺、工作满意作为中间变量的模型, 较系统地探索了饭店知识型员工的心理契约是如何通过这些中间变量影响其离职意图的。他们的研究显示：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知不仅直接影响其离职意图, 而且还通过组织承诺以及工作满意与组织承诺变量之间的关系间接影响其离职意图的产生。本研究揭示了饭店管理层员工的心理契约对于解释其离职意图所具有的重要价值。

曹威麟、朱仁发、郭江平于2007年针对心理契约理论研究目前存在的一些问题，首先运用思维科学的逻辑方法，对现行心理契约定义进行了修正，揭示了这一概念的本质属性。在此基础上，指出现实中的心理契约关系存在六种基本类型，并进一步阐述了主体地位差异对心理契约关系的影响。最后，构建了达成和履行心理契约的动态循环模型，对目前学界研究较薄弱的心理契约形成机制问题进行了探讨，阐述了“暗示”在心理契约建立和履行过程中所具有的重要作用。

安徽工业大学管理学院的徐虹在研究国外关于心理契约理论研究成果的基础上。将心理契约引入人力资源管理领域的应用研究中, 既要充分考虑到雇佣契约与心理契约的交互作用、对员工实行全面契约管理, 更要关注激励理论与心理契约的融合问题、建立有效统一个人价值观与企业价值观的绩效考核机制。

1.4 相关概念界定

1.4.1 心理契约

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织

将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）

犀利契约可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。心理契约是个人愿意向组织做出的贡献及要求组织满足的隐形需求的平衡。

1.4.2 心理契约结构

从国内外一些心理契约研究成果中可以看出，心理契约结构主要是指心理契约因素在主体心理契约中的重要性排名和因素组合对整个心理契约平衡的影响程度。心理契约结构暂时没有确切的定义。在本课题中研究的心理契约结构指心理契约各种构成要素在整个契约构成中的地位和关系。对心理契约结构的研究更多的是对其心理契约各种需求的研究。

1.4.3 会展企业

目前国内一般将会展定义为MICE(Meeting、Incentive、Conforence、Exihibition),指会议、展览、奖励旅游、节庆活动和体育赛事等活动。会展活动的完成需要多方协作，并经历事件一个完整的生命周期。因此为会展活动的完成，势必有从事各种工作的企业、团体加入，例如场地方、会展运营、展台设计、展台搭建、物流服务、信息服务。

结合本次课题，本文中将会展企业定义为将会展业务作为唯一或主要业务活动，对会展活动成败有重要影响的企业。这一定义是对本次研究中会展企业范围的限定，与在会展活动中提供物流、餐饮、设备的一些企业明确分开，这些企业一般不以会展为主要业务。

企业高管的心理契约 篇3

关键词：企业对员工履行责任；员工心理契约；工作绩效

1 绪论

随着二十一世纪以来各个国家的知识经济结构全球化一体化的重大变革，高科技、高效知识、先进信息犹如热浪般推动中国迅速崛起。中国已从物质经济重心逐步转移到以科技、信息、知识为经济主导方向，并在全球脱颖而出。企业无疑是国家的经济命脉与力量支柱，企业组织与员工是促进国家飞跃发展的主力军。根据IMF（世界货币基金组织）在2015年《世界经济展望》的报告，中国正式超越美国成为全球第一大经济体。从宏观到微观，不同规模的企业、不同类型的员工产生多样问题。终生聘用模式的削弱、帐户养老的实施、扁平的企业结构、雇佣双方的矛盾、劳资信任的缺失、超时用工、拖欠工人工资、体力型员工被脑力型员工代替、工作类型多样、企业核心员工的流失、大学生求职的不稳定性、高学历人才的加速饱和、员工上下级的关系问题、雇员的基本保障问题、员工个人观念的大转变等问题令人堪忧。

这种背景与形势其实是把艰巨复杂的问题摆在了企业面前：为了提高企业与员工的实力和上升空间，为在市场占据核心位置，企业不仅应慧眼吸纳高质量的员工，还要为员工履行多种责任，企业必须找到员工与组织相互制约的共同模式，去促成双方达成高度融洽的状态。

2 文献综述

2.1 企业对员工履行的责任、员工心理契约、工作绩效之介绍

2.1.1 企业对员工履行责任的理论基础

①利益相关者理论

弗里曼（1984）发表“利益相关者理论”的同时，将雇员视为主要利益相关人，对其实施的责任，是内部核心部分。郑文智（2010）发表了通过完善劳资双方的关系，积极对雇员履行责任，从而提高企业优势。

②员工权利理论

PatriciaH.Werhane和NormanE.Bowie（2005）发表了《就业和员工权利》也被译为《雇佣和雇员权利》，他们提到员工倍受企业重视，并以人权为论据，倡导雇员在工作过程中的公平、自主。他们在员工权利理论中指出：员工拥有自身权利，其权益应得到保护。

③企业社会责任理论

吕景春（2006）曾指出：若要促进稳固的劳资关系，首先企业组织应该为雇员倾尽义务，重视工作人员的人权、权益、利益。秉承“以己利他”的守则，从而促成劳资共赢、持续发展的和谐氛围。李艳华（2008）通过实证研究表明，企业对员工履行着不同责任，可以通过改善社会责任表现，去提高企业吸引力、组织荣誉感、工作忠诚度，可以重振组织的竞争优势。

④员工激励理论

员工激励理论，主要倡导为工作者树立工作发展的方向、目标，以此满足员工工作过程中的不同机会，如技能培训、学习、福利待遇、晋升机会等。从而促进劳资双方的目标统一。赫兹伯格（1959）的“双因素理论”，即“保健因素理论”，关于公司制度、管理方案、监管、人际环境、待遇等，如果上述因素降低到员工不能承受的程度，雇员会对工作不满；如果上诉因素提高，因此不满意也会骤减。

2.1.2 企业对员工履行的责任之维度与内容

从Carroll（1979）的“社会责任金字塔模型”出发，对员工履行的义务首先是经济与基础人权的保障，经济责任是企业对员工的工资、奖金发放、福利与待遇与尊重员工、关心员工，企业才会更好的发展。” 虽然企业对员工履行的责任内容的变量不同，但假若能在企业中增强对员工和管理层人员履行责任的程度，这无疑对组织的生存发展有着无可匹敌的竞争优势。本文把企业对员工履行的责任分为三个维度：企业对员工的保障责任、企业对员工的提升责任、企业对员工的塑造责任。企业对员工的保障责任主要是企业为员工提供了基础的工作的保障、企业生产的安全教育、技术培训、资源充分与安全健康的工作环境；并根据员工的业绩给予相应奖励，按时合理发放工资；并且对于员工的个人生活提供物质保障，优厚合理的福利待遇。企业对员工的提升责任主要包括：对雇员的尊重、真诚交流、和谐互助、人际环境融洽；善待雇员、关心其个人生活；帮助其家庭的和睦；规划其职业的发展；提高其工作技能、发挥专长等。企业对员工的塑造责任归纳为：合理给予员工机会，使其专长得以施展；充分发挥员工的自主性，重视其反馈的意见、要求；公平提供晋升规划；传播企业文化；注重技术经验的渗透；注重培养员工，做到劳资双方和谐进步，团结一致。

2.1.3心理契约的内涵

心理契约的意义，亚当斯的理念是贯彻社会之间交换理论，认为心理契约延续了公平理论。特别讲的是，企业带给雇员的公平感，是保持劳资双方和谐的基础。随着进展深入，Argyris&Levinson前后对其概念定义做出深入研究。以“心理的工作契约”为内容的研究被Argyris第一个发表，而且用这种措辞去形容社会交换，还对劳资关系中带有的社会交换理论详细解说。1962年，在国外名著《Men，Management and Mental Health》中，心理契约被Levinson提及。他认为心理契约是，“组织与雇员对彼此间相互期望的总和”，在劳资关系确立前，这种观念就产生了，他是企业与组织雇员没有表述出这种希望，即为没有表现的期望。

伴随新时代的到来，在概念方面，基于文献的总结，与各方向的理论、实证融合，产生新的理论。雇员对于心理契约的认识，各不相同，其包含主观性、异质性，例如工作待遇、环境、机会、福利等。具体对于中国 而言，国内等研究员对心理契约定义是：它是主观意念的思想，是企业组织对员工的一种责任义务的体现，李原和郭德俊、朱晓妹和王重鸣、余琛等，他们都赞成以雇员角度去考察，关于特殊情况下心理契约的问题、雇佣关系问题。

2.1.4 有关“心理契约”结构研究

根据不同的理论构架、研究对象，可从其内涵、因素的选取，对其维度结构进行分析。研究发现，根据分类标准的差异，主要将心理契约按三维结构理论分类。

特约里马拉和卢梭（1996）对心理契约的研究中，第一次提出三维结构：交易维度，是企业给雇员利益，即经济和物质，雇员完成企业委派的任务。关系维度，是组织和雇员之间的一种长期、平稳、可持续发展的关系。团队成员维度，是基于劳资双方建立的一种和谐、融洽的人文环境。以下所示，关于心理契约的三维结构的文献中，不难发现其中规律：基于关系维度，可以针对工作，亦可以针对人。在特别针对哪类对象时，此对象即发生裂变，变成了新维度。因此心理契约的类型、维度大体一致，由于针对不同对象进行表现，量值即产生不同。针对中国 国情，李原的文章多次强调人际关系维度。她将心理契约以发展责任、人际责任，规范责任进行维度划分。王重鸣（2010）提出的三维结构，其中环境提供、晋升机会，是从关系维度中裂变得来。尹洁林（2012）在《知识型员工心理契约相关研究》中以知识型员工为研究对象，此类对象十分关注晋升、发展、成就感、个人价值、满足感，其研究的心理契约三维结构：交易型责任、平衡型责任、关系型责任，经此作者证实，针对其工作的方面，同样经过关系维度而裂变。

2.2 企业对员工履行的责任、心理契约、工作绩效关系研究

2.2.1 企业对员工履行的责任与工作绩效的关系

企为对员工履行的责任，受到各部门的重视。在九十年代初期，Wood（1991）刊登了一篇《利益相关者同企业社会责任相结合的研究》，它成为今后研究人员深入探索企业履行的员工责任与工作绩效相关联的契机。其后， Elarkson（1995）将两方面相结合，他将组织内部员工为视角，近一步填补与延展。众所周知，工作绩效的提升，一直是当代企业的重中之重，组织赋予的管理责任，并日渐完善组织内部环境氛围，科学管理其雇员，增强员工归属感，从而使社会和组织的观念一致，优化了雇员工作绩效，提高了企业绩效。进而，Brammer 等学者（2007）阐述，迄今为止，把研究对象集中在企业履行内部利益相关者，即企业员工责任，在企业履行责任部分还十分少见，应加强重视。其研究阐述，企业履行员工责任，得到员工感知和反馈，使其作用于工作绩效，与工作满意度的贡献同样重要。彭囝囡（2013）企业履行员工责任，得到员工认同，不仅工作满意度将大大提高，而且显著影响工作绩效。由此得出，员工的感知，可能在企业责任和工作绩效两者中，起到调节作用。曹丽（2011）研究发现，在企业履行员工责任研究中，她证实了组织履行员工责任的意义， 她指出企业是市场主体，员工是企业的重中之重，履行员工责任会更好地拉升员工绩效和企业绩效。在企业履行员工责任时，应针对雇员的发展，潜力，为其搭建平台，并重视考量其满意度，进而实现其在工作中的积极性，创造性。不断提高员工绩效和企业绩效，同时赋予员工和企业强大的竞争力。

2.2.2 员工心理契约与工作绩效关系研究

随着经济时代的突飞猛进，现代企业用各种方式勉励雇员，使员工对组织回馈充满期许，致使员工愿意承担工作内任务，自主进行不再工作范畴内的行为。在组织实现或兑现给雇员更多的承诺后，雇员会通过更努力地完成内外任务的方式，为企业作出回馈或牺牲。然而，心理契约并没通过组织实现时，雇员将对组织的信任度、其挑起重任的努力度、角色外的牺牲程度都会大打折扣，导致其工作绩效大幅下滑，最终员工会逐渐产生脱离组织的念头。Robinson指出心理契约影响工作态度，工作行为。关于其理论，实证，应用方面皆已成熟，以下进行心理契约与工作绩效的关系研究总结。

在员工的心理契约履行与工作绩效关系中，企业认真履行心理契约的同时，往往对员工绩效最终产生的结果是有利的。即心理契约满足程度越高，员工的工作绩效也就越高。这种逻辑关系得到了很多实证研究的证实。

2.3 研究假设

通过文献整理，企业对员工履行的责任与员工的心理契约的制约关系的研究很少，也没有针对从员工心理契约与工作绩效的影响的角度进行的研究，更值得本文关注的是：时至今日，还未有学者把这三个变量放在一起研究。“企业对员工履行的责任”、“员工心理契约”、“工作绩效”之间环环相扣、密切联系。基于相关研究成果和本文的关注重点，根据前面的研究模型提出本文的研究假设如下：

H1 企业对员工履行的责任与心理契约之间影响显著正相关；（各维度间也存在着显著正相关）H1a： 企业对员工的保障责任对员工心理契约呈显著正相关；H1b：企业对员工的提升责任对员工心理契约呈显著正相关； H1c：企业对员工的塑造责任对员工心理契约呈显著正相关。

H2 员工心理契约对工作绩效之间影响显著正相关； H2a：员工心理契约的交易维度与工作绩效呈现正相关H2b： 员工心理契约的关系维度与工作绩效呈现正相关H2c： 员工心理契约的发展维度与工作绩效呈现正相关。

H3企业对员工履行的责任与工作绩效之间影响显著正相关；H3a：员工的保障责任对于工作绩效影响显著正相关；H3b：员工的提升责任对于工作绩效显著正相关；H3c员工的塑造责任对于工作绩效显著正相关。

3 研究方法

本文以调查问卷为研究方法，采用李克特量表5分制。调查对象是有工作经验的人，共分为四部分：个人基本信息，员工心理契约量表，企业对员工履行的责任量表，工作绩效量表。本研究以“Cronbachs α”系数来衡量问卷结构的可靠性和一致性。本文根据KMO样本测度法和Bartlett球体检验法检验判断是否适合因子分析。如果适合，采用主成分分析法，结合方差最大化旋转矩阵提取公共因子。本文将采用AMOS统计分析软件进行验证性因子分子分析，对企业履行的员工责任、心理契约、工作绩效之间的关系进行分析，将利用新的统计技术结构方程模型，使分析变的更加精确。

4 研究结果

调查问卷的总量发放为400份，回收问卷370份，通过回收整理，最后得到的有效问卷量为310份，有效问卷的回收率高达83.78%，回收的有效问卷数量比例满足统计分析的要求。被调查的对象男性占52.58%，女性占47.42 %。

4.1 企业对员工履行的责任量表分析结果

本文所引用的三因子企业对员工履行的责任量表总体的Cronbachs α值为0.913 ，三个分维度的Cronbachs α值分别为0.863，0.902 ，0.923 由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.8以上，信度比较高，符合研究要求。企业对员工履行的责任的KMO值达到0.849，大于0.8，表示企业对员工履行的责任量表指标间的相关性强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。企业对员工履行的责任量表KMO数值达到了0.849，说明变量间有很多相同因子，很适合做因素分析，Bartlett's球体检验的结果也表明卡方统计值的显著性概率为0. 000，表示数据之间具有相关性，适合做因素分析。

4.2 心理契约量表分析结果

本文所引用的三因子心理契约量表总体的Cronbachs α值为0.806 ，三个分维度的Cronbachs α值分别为0.821，0.749，0.832。由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.7以上，信度比较高，符合研究要求。员工心理契约样本的KMO值达到0.751 ，大于0.7，表示心理契约量表指标间的相关性很强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。心理契约量表KMO数值达到了0. 751，说明变量间相同因子很多，很适合做因素分析，而Bartlett球形检验的结果也表明，卡方统计值的显著性概率为0.000，表示数据间具有相关性，很适合做因素分析。

4.3 工作绩效量表分析结果

两个因子工作绩效量表总体的Cronbachs α值为0.874 ，两个分维度的Cronbachs α值分别为0.734 与0.822由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.7以上，信度比较高，符合研究要求。工作绩效样本的KMO值达到0.804 ，大于0.7，表示心理资本量表指标间的相关性很强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。工作绩效量表KMO数值达到了0.804 ，说明变量间相同因子很多，很适合做因素分析，而Bartlett球形检验的结果也表明，卡方统计值的显著性概率为0.000，表示数据间具有相关性，很适合做因素分析。

4.4 各变量间相关分析

保障责任，提升责任，塑造责任都分别与交易维度，关系维度，发展维度显著正相关，这表示企业对员工履行的责任程度影响着员工心理契约的变化程度；员工心理契约的因素影响着企业对员工履行的责任的制定和规划范畴。交易维度、关系维度、发展型维度与关系绩效，任务绩效显著正相关，表示员工心理契约的不同变化类型均在很大程度上影响着工作绩效的高低的程度。企业对员工保障责任，提升责任与塑造责任都分别与工作任务绩效，关系绩效显著正相关，这表示企业对员工履行的责任程度影响着员工工作绩效的变化程度；员工的工作绩效的因素影响着企业对员工履行的责任的制定和规划范畴。

4.5 结构方程模型检验分析

企业对员工履行的责任与员工心理契约，员工心理契约与工作绩效，企业对员工的责任与工作绩效的标准化路径数分别是0.22、0.21、0.22。在结构方程模型中，回归系数是模型中带箭头的路径系数。从“CR”临界比看，它是回归系数的估计值除以它的标准误差（0.218/0.039=5.567）临界比与原假设有关，在这里企业对员履行的责任与员工心理契约的原假设是回归系数为 0至 0.05 的显著性水平上，临界比估计的绝对值大于 1.96 称之为显著。可以看出“CR”系数明显大于1.96，所以说企业对员工履行的责任与心理契约显著正相关。各变量之间的参数估计均通过检验，从而支持了本研究的假设H1。心理契约与工作绩效的回归路径上看，“CR”临界比，心理契约与工作绩效的回归系数除以估计值（0.215/0.026=8.206）临界比与原假设有关，在员工心理契约与工作绩效的原假设是回归系数为 0。完全标准化效应值为 0.026，且 P<0.001，P 值给出检验原假设总体中参数是 0 的近似双尾概值，p=0.001。P 值的计算假定参数估计是正态分布，较好地通过显著性检验，从而支持了本研究的假设H2。企业对员工履行的责任与工作绩效的回归路径上看，“CR”临界比，心理契约与工作绩效的回归系数除以估计值（0.218/0.037=8.206）临界比与原假设有关，在里员工心理契约与工作绩效的原假设是回归系数为 0。完全标准化效应值为 0.037，且 P<0.001，P 值给出检验原假设总体中参数是 0 的近似双尾概值，p=0.001。P 值的计算假定参数估计是正态分布，较好地通过显著性检验，从而支持了本研究的假设H3。

5 研究结论

本文在中外文献理论研究成果的基础上，通过问卷调查的实证研究方法，经过数据分析整理得出如下主要结论：

①企业对员工履行的责任的表现对企业员工的工作绩效有显著的正向影响。企业中的员工的工作绩效效率受多方面条件影响，企业或者组织行为责任表现是非常重要的因素之一。所以企业能够良好的履行其责任表现，能够激励员工之间相互协作与相互配合，并且在工作中做出新的突破与业绩。

②企业对于员工心理契约的表现，“企业对员工的发展责任”和“员工对企业的人际责任”与“企业对员工的交易利益的行为”都产生正向的影响关系。这种影响关系更进一步说明企业对员工心理契约责任对于员工工作绩效影响的重要性"。企业对员工本身的工作绩效会产生直接的积极的影响，而且企业也同时对于员工提供具有难度更大的工作和比较多的工作自主权，这样还能使企业雇员更加的乐于与其他的工作同事完成企业的目标任务，这不但会增加企业的收益，也易于形成适宜企业自身的工作气氛和高度团队合作精神的良好的企业文化，这是企业与员工的双赢。

③心理契约履行对员工绩效的正向影响，这要求企业在日常管理中应该要满足在招聘时或招聘后对员工做出的各种履行承诺，这样才会使员工更加卖力的为企业的绩效目标做出更大的贡献，这时候企业应当提高对员工的奖励。建立员工和员工双方之间良好的心理契约是至关重要的，心理契约必须遵循企业与员工双方责任的互惠原则，也是员工提高工作绩效和个人行为的关键。

参考文献：

[1]Maslow，A.H.（2007）. Motivation and Personality.（3thed.）. （X.Jinsheng， Trans.）.Peking： People University Press.（Original work published 1943）.

[2]Patricia，H.W.（2005）. Employment and Employee.New York： Wiley-Blackwell.

[3]RichardT.D.G.（2002）. Business Ethics （5thed.）.Peking： Peking University Press.

[4]SA8OOO. （2014）. Social Accountability International.

[5]Valerie， J. S.， Cary， L. C. （2003）. Strategic Stress Management.An Organizational Approach. （X.Haiou，Trans.）.Peking：Economic Management Press. （Original work published 2000）.

[6]于珊，陈晓红.中小企业雇员心理契约破裂与组织效果关系研究[J].湖南师范大学社会科学学报，2010.

[7]尹洁林.知识型员工心理契约的相关问题研究的[M].北京：经济科学出版社，2012.

[8]王凯.心理契约对企业员工绩效影响德实证研究[D].中国人民大学，2008.

[9]孙方远.基于心理契约的企业员工工作满意度和工作绩效的关系[D].西北大学，2008.

[10]刘志国.浅谈中国企业履行社会责任存在的问题原因及对策[J].中国管理信息化，2010，第13卷，第16期.

[11]吕景春.和谐劳动关系：制度安排与机制创新[J].经济学家，2010（6）：11-18.

[12]朱晓妹，王重鸣.人力资源管理和心理契约关系研究综述[J].同济大学学报，2010.

[13]陈加州，凌文栓.心理契约的内容、维度和类型[J].心理科学进展，2003（4）：437-445.

[14]陈颖.心理契约对雇佣关系德影响[J].中国经贸，2010（10）.

[15]苏中兴.心理契约对知识型员工组织公民行为管理的影响研究[J].经济研究导刊，2009（16）.

[16]汪澈.心理契约对企业知识型员工工作绩效影响德实证研究[D].山东大学，2008.

[17]吴静静，林巧燕.企业社会责任承担对员工行为的影响[J].统计与决策，2009（9）.

[18]张德，刘惠琴. 创新绩效影响的实证研究[J].科研管理，2007（08）.

企业新员工管理的心理契约研究 篇4

一、心理契约的起源和基本特征

“心理契约” (Psychological contract) 一词最早是有组织心理学家Argyris在1960年他的著作《理解组织行为》 (Understanding Organizational Behavior) 中提出的, 强调在员工与组织的相互关系中, 除了正式雇用的契约条款外, 还存在着隐含的, 非正式的, 未公开说明的相互期望, 是决定员工态度和行为的重要因素。后来, 美国著名管理心理学家施恩 (E.H Schein) 教授如此定义心理契约, 他认为, 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约, 却发挥着一种有形契约, 甚至超过有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明, 而且因为是动态变动的也不可能加以载明, 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”, 如同一纸“有形”契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望, 并满足之;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献, 因为他们相信企业能实现他们的预望。

与一般的法律契约相比, 心理契约具有特殊性。法律契约是外显的、受法律保护的;心理契约是内隐的、不受法律保护, 但有激励效果。如果不能满足人的内隐的愿望、期盼, 人们就会产生不舒服感受, 它体现“以人为本”的理念, 回答人是什么的问题。心理契约具有以下四个方面的特征:

一是隐形性。经济契约明确规定了缔约各方的权利和责任, 具有较强的法律效力;心理契约则只是一种心理预期, 它不会形成正式的文件, 也没有书面形式的文字记录, 甚至连口头上的约定或承诺也未履行, 而仅仅以一种相互期望的方式隐含在契约双方的内心深处。

二是主观性。劳动契约本身具有客观存在的条文规定, 从中明确了双方的权利和义务, 任何一方的违反都会依据客观存在的有关条款承担违约成本。与客观化的劳动契约相比, 心理契约则是员工或企业管理者在心理承诺和信任基础上所形成的一种心理活动, 是行为人对自己的付出能够得到何种回报的一种心理预期, 因而具有很强的主观性。

三是动态性。正式的劳动合同具有一定的期限, 附带薪酬待遇、劳动条件、工作能力、素质要求等签约双方的承诺。这种正式的工作契约比较稳定, 中间很少发生变更。而心里契约作为一种主观约定, 会随着社会环境、工作条件, 以及个人感受的变化而发生变动。

四是交互性。心理契约建构在员工与企业之间, 而且是对于双方都具有的一种心理预期。在国内目前的心理契约研究中, 绝大多数研究者往往单方面关注员工对企业的心理预期, 至多也是仅仅要求企业的管理者注意体察员工的需求, 尽量满足员工的愿望。其实, 企业对员工来说, 也有一个构建心理契约的问题, 即期望员工怎样做才更满意。

二、新员工的职业社会化特征

所谓的个体职业社会化是由社会化在职业过程中的特定表现和过程。在个体社会化的过程中, 个体的职业社会化也相伴而行。个体职业社会化的结果是个体对职业社会的适应及个体在职业生涯中的成就感和满足感。因此, 在职业社会化的过程中形成什么样的职业意识, 职业态度, 职业需要, 职业兴趣, 发展什么样的职业能力和个性, 将影响到个体对职业从选择到适应的整个过程。

而新员工转换成职业组织有效成员的组织社会化过程中, 需要经历三个阶段:

先期社会化:发生于个体进入职业组织之前。个体在求职过程中通过与职业组织的代表的交往发展出关于职业组织, 岗位, 工作条件和人家关系的预期。

遭遇冲突:无论新员工来自面试和现场参观的信息多么现实, 开始新职业的个体都可能体会到惊讶与冲击。

安顿:在安顿期中, 员工开始对工作要求和人际关系感到适应。员工开始关注职业组织对自己表现的评价并注意职业组织中的潜在的职务变动机会。

根据Dunahee和Wangler的研究, 员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响: (1) 雇佣前的谈判。 (2) 工作过程中对心理契约的再定义。 (3) 保持契约的公平和动态平衡。因此, 真正的心理契约其实从雇佣前就开始建立了。而经过雇佣前的谈判, 新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是, 这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进入组织后, 对心理契约进行再建设, 尽量满足新员工的其他需要, 从而帮助新员工顺利快速完成组织社会化, 融入企业中, 成为企业有效成员, 为企业做出贡献。

三、新员工管理的心理契约建设

心理契约与新员工管理的密切联系, 主要体现在需要理论及关于人性的诸多假设上。美国心理学家马斯洛的需求层次理论认为, 人类价值体系存在两类不同的需要, 一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动, 称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要, 称为高级需要。根据需求的轻重层次, 马斯洛将需求划分为七级:生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、审美的需要, 认知的需要, 自我实现的需要。对于员工的激励, 薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身等是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件。而对于处于职业化转型的新员工来说, 更需要重点关注归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

1. 归属与爱的需要

良好的组织文化和氛围是留住人才的重要手段, 良好的人际关系有利于沟通, 使人心情愉快, 有助于凝聚团队力量。新员工认同的组织文化也是加强员工心理契约的重要条件, 这样的组织文化体现了组织目标与个人目标的协调一致, 使员工个人的价值观和追求能够在组织目标中得到体现, 从而可以使员工心情愉快地留在组织中为共同目标而工作。

新员工怀着有些憧憬, 有些惴惴的心情走入新的企业, 如果在入职的第一天, 企业能够提前安排好新员工的各个方面, 那么在第一瞬间, 新员工就会有非常强烈的归属感。譬如:前台清楚明白新员工的名字, 会有专人引导新员工到他的位子上;在位子上, 新员工所需要的工作牌、电脑、文具以及公司的平面图等一应俱全;中午有人指导午饭的地点, 等等。这些琐碎的小事, 往往对心理契约的构建有着非常正向的意义。新员工会感觉到企业对个体的关注, 那么相应的, 员工也会积极回应企业, 这就是心理学上说“首因效应”。新员工对企业的首因效应将很大程度影响到心理契约的构建。

同时, 需要给新员工足够的信任。组织中的信任是交互的、双向的, 这对于组织与员工的平衡心理契约的构建是非常重要的。当组织意识到新员工因为环境的变化而产生种种猜疑时, 应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测。同时也需要和新员工周围的人员进行沟通, 希望大家不要总是用挑剔的目光看待新员工, 多一些支持和信任。

2. 尊重的需要

人都希望自己有稳定的社会地位, 要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之, 内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信, 受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为, 尊重需要得到满足, 能使人对自己充满信心, 对社会满腔热情, 体验到自己活着的用处和价值。

新员工到了新的组织, 这种职业的尊重需要会更强烈, 大部分的新员工会急于表现自己。然而, 环境或者工作的陌生可能不一定使所有的新员工都能尽快展现自己。因此, 在新员工的管理过程中, 可以采用有效定向程序来进行, 譬如说:鼓励员工提出问题, 避免与新员工争辩, 避免让新员工感到尴尬, 进行正式和非正式的互动等等。

经过一段时间以后, 当新员工开始进入安顿期, 对新员工的能力和表现出来的成绩, 哪怕是小小的成绩都需要给与鼓励。因为对那些有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们, 并认为他们有能力, 能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会, 这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时, 不仅赢得了人们的尊重, 同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求, 就会使他们感到沮丧。但是如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学, 而是徒有虚名, 也会对他们的心理构成威胁。因此在激励新员工时应特别注意有尊重需求的人员, 采取公开奖励, 表扬等方式, 提高他们对自己工作的自豪感。

3. 自我实现的需要

很多新员工加入到某个企业, 总是期望自己能够有更大的提升, 首先表现在能力的提升上。因此, 当新员工进入企业的时候, 企业是否已经制定了相应的培训机制和培训计划, 明确新员工需要了解的项目和知识。这样, 新员工确实感受到了在这个新的企业里面, 有能力提升的满足, 而不是一味地贡献自己以往的经验。

同时, 在组织中, 员工既追求短期的经济利益, 又注重长期的个人职业发展所体现的利益。尤其近些年, 随着个体更关注自身的价值, 是否有利于个人发展是员工是否进入组织的一个重要影响因素, 因而, 职业生涯管理是实现员工与组织心理契约的桥梁。职业生涯管理实际上就是把员工个人发展与组织发展有机结合起来, 通过因素分析, 确定个人事业发展目标, 并为实现这一目标而做出的有关工作、教育培训、发展使用的时间、顺序和方向的合理计划。员工职业生涯规划中, 组织需要发挥积极作用, 引导, 协助员工设计一条有依可循, 可感知的、有成就感的、有诱惑力的职业生涯, 并提供相关的支持资源, 从而调动员工的积极性和创造性。对于新员工的职业生涯管理, 应该是从招募即开始, 并随着新员工在组织中的变化而不断进行调整, 这样子, 也符合了心理契约不断调整的原则。

四、心理契约在新员工管理中的作用

心理契约作为个人与企业之间相互期待的一种主观心理约定, 隐含着许多未公开说明的责任和承诺。心理契约尽管不是一种有形的契约, 在客观上却发挥着有形契约的作用。在任何一个企业中, 心理契约都是员工与企业关系的重要组成部分, 是企业联系员工的重要的心理纽带, 直接影响到员工对工作的满意度、对单位的信任感, 这些主观感受在很大程度上决定了员工对企业的情感投入和工作绩效, 并最终影响到企业的发展。

一是有利于增强企业与新员工之间的相互信任。劳动契约是一种雇佣约定, 体现了企业与员工之间的一种利益关系。心理契约作为隐含的心理期望, 则具有关系契约的性质, 即心理契约构建得是否良好, 都会真实地体现在员工与企业及企业管理者的相互关系上, 同时, 也反过来直接影响员工与企业及企业管理者的相互关系。

二是有利于增强企业的凝聚力。心理契约在本质上是一种情感契约, 因为它原本就是人的一种心理感觉或心理体验, 如果员工与企业管理者相互的心理契约获得平衡, 这种心理感觉必然反映在彼此的情感和态度上。而人的社会性特质和感情动物本性, 使得人们在以心交心的境况下, 经过员工与企业之间良好的信赖关系, 将企业与员工凝聚成一种生命共同体, 这种生命共同体所具有的高度凝聚力是不难想象的。

三是有利于促进企业与新员工的协同发展。经济契约或劳动契约是一种格式化的契约, 具有类的相同性。心理契约则是一种个别性契约, 具有很强的个体性色彩。企业与员工的心理契约往往建立在劳动者个性化的心理需求上。在企业中, 每个劳动者都因各自的出身、经历、技能、价值观和现实状况的差异, 而对企业有着不同的心理需求, 即使是同一个员工, 在其人生发展的不同阶段, 心理需求也存在较大差异。而企业及其管理者对于不同的员工, 也同样会根据他们各自不同的社会背景与实际需求, 赋予不同的期望值, 给予有差别的管理。正是这些形形色色的心理契约, 使得员工和企业各得其所。同时, 通过这些心理契约, 双方获得了彼此所期望的发展结果。

五、结束语

心理契约是形成组织凝聚力和团队氛围的无形手段。构建稳固的心理契约关系是企业长远发展的一项人力资源战略, 需要企业的制度规定、文化塑造、管理人员的工作技巧三方面力量的相互配合, 共同完成。在构建心理契约时, 要以企业的人力资源需求和员工需求结构为基础, 从招募的过程开始, 就用一定的方法和管理手段来满足、对应和引导新员工的心理需求, 并根据员工的反应做出适当的调整。这样, 企业和新员工才能在互相心理认同的基础上共同成长, 使得人力资源管理的效率, 成本都有改善, 从而提高企业的竞争力。

参考文献

[1]肖缓:基于心理契约的知识型员工行为激励模型[J]中国管理科学, 2003, (05)

[2]肖凤德:心理契约与薪酬管理模式研究[D]浙江大学, 2003

[3]Anderson, N.The psychological contract in retrospect and prospect.Journal of organizational behavior, 1998, 19, (19)

[4]刘丽:基于心理契约的A公司员工激励体系研究[D]哈尔滨工程大学, 2007

[5]王双龙, 周海华:基于心理契约的员工激励机制构建[J]财会通讯 (学术版) , 2007, (03)

[6]李原, 郭德俊:组织中的心理契约的研究发展心理学动态, 2002, (01)

[7]Tabernero, C;Chambel, M.J.;Curral, L;Arana, J.M.The role of task-oriented versus relationship-oriented leadership on normative contract and group performance.Social Behavior and Personality, 2009, 37 (10)

企业高管的心理契约 篇5

关键词：欠发达地区；心理契约导向；问题对策

基金项目：本文为吉林农业科技学院2013年青年基金资助项目（编号：吉农院合字【2013】第 108 号）研究成果。

中图分类号： F279.23 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2014.20.0078

随着知识经济时代的到来，人力资本已经成为企业的核心竞争力来源，吸引和保留核心员工成为企业关注的焦点。而与此同时，人员流动率升高、核心人才流失等问题却日益突出。由此，心理契约以及与此相关的员工信任、忠诚等问题受到越来越多的瞩目。近年来，吉林省在国家振兴东北老工业基地的优惠政策扶植下，经济发展步伐日益加快，但城乡二元结构、经济发展不均衡的局面依然存在，部分欠发达地区的经济发展水平仍然相对落后。目前，在吉林省欠发达地区，员工的心理需求普遍尚未进入企业管理者的意识范畴，心理契约的概念及作用亟待引发管理者的重视。

1 吉林省欠发达地区企业发展概况

作为东北老工业基地，吉林省汇集了大量规模以上工业企业，欠发达地区也概莫能外。以白城市为例，其所辖的1个市辖区（洮北区）、2个县（镇赉县、通榆县）和2个县级市（洮南市、大安市）中，有2个是国家级贫困县（镇赉县、通榆县），1个是省级贫困县（大安市），是吉林省欠发达地区的典型代表。白城市企业皆为民营性质，主要集中在汽车配套、农产品资源加工、能源、纺织服装、医药、装备制造和冶金建材七大产业。2013年，七大产业完成工业总产值545亿元，占全市工业总产值的97%，同比增长19.6%，其中农产品加工和能源两大产业占半数以上。4个县（市）完成工业总产值401.9亿元，占全市规模以上工业总产值的70.6%。其中，大安市和洮南市完成工业总产值127.7亿元和124.9亿元，镇赉县和通榆县完成工业总产值80亿元和66亿元。在众多工业民营企业中，重点企业作用突出。白城派克电气公司完成产值38.4亿元，同比增长45.2%；益海嘉里（白城）粮油公司完成产值12.1亿元，同比增长26.4%；吉林敖东洮南药业公司完成产值6.9亿元，同比增长46.2%；洮南恒盛公司完成产值3.8亿元，同比增长42.6%；大安晨飞风电设备公司完成产值3.9亿元，同比增长335.8%。全市亿元以上企业新增30户，总数达到198户，新增产值97亿元，对全市工业增长贡献率达100%。

2 吉林省欠发达地区企业对待员工心理契约导向存在的问题

在欠发达地区，由于条件和认知等方面的局限性，人力资源管理工作经常有名无实。白城市位于吉林省西北部，地处吉林、黑龙江、内蒙古三省区交界处，地理位置优越，当地不乏知名民营中小企业。但笔者通过调查发现，总体而言，企业员工素质偏低，人员流失率居高不下，地区迟迟无法脱贫，企业在对待员工的心理需求方面存在着一系列问题。

2.1 企业管理者对心理契约的认知不足

如前所述，白城市以工业民营企业为主，主要包括汽配、农产品资源加工、能源、纺织服装、医药、装备制造和冶金建材七大重点行业。经调查发现，绝大多数企业员工的学历水平偏低。一线生产操作员工基本无学历要求，专业技术人员和管理者达到大专水平即可。当被问及心理契约的相关问题时，众多管理者表示未引起足够重视。可见，经济欠发达地区吸引优秀人才的能力有限，人员队伍素质不高，管理理念相对落后，导致对心理契约的认知不足。企业管理者的淡薄意识导致对员工心理需求的忽视，难以满足员工的期待，使心理契约遭到破坏，由此产生一系列消极行为，造成人员流失，难以保留优秀人才的恶性循环。

2.2 企业员工缺乏有效的需求表达渠道

由于行业特征的影响，白城市大部分企业的人员构成中一线生产操作工人占多半，辅以少数专业技术人员和管理者。在对一线工人的访谈中发现，员工的工作满意度普遍偏低。由于工作的技术水平相对较低，可替代性较高，一线工人在劳工关系中处于弱势地位，鲜有资格决定薪酬待遇，很难有机会与上级进行沟通交流。企业的沟通渠道多以下行沟通为主，缺少上行沟通机制，员工的心理需求无人问津。加之民营企业重效率轻关系，组织氛围相对紧张，员工难以对企业产生信任，缺乏安全感和归属感，即使有反馈意见的机会也不敢吐露心声，导致上行沟通流于形式，管理者无法获悉员工真正的需求，难以发现管理过程中存在的问题。

2.3 企业激励机制相对单一

激励机制是企业提高员工工作积极性，发挥创造性，塑造核心竞争力的重要手段，是人力资源管理工作的重中之重。然而在调查中发现，鲜有企业建立了完善的激励制度，多局限于基本的奖惩规定，以物质激励为主，缺少精神激励。单一的激励机制进一步印证了企业管理者对员工心理诉求的漠视。一方面，对所有员工一概而论，采取一刀切的方式，忽视员工心理需求的个体差异，即员工心理契约导向的多样性，导致激励机制收效寥寥。另一方面，只关注奖金、补助等经济形式的激励措施，一定程度上履行了交易型契约，却忽视了员工的社交、尊重、自我实现等精神层面的心理需求，违背了关系型契约，致使员工的工作满意度、组织信任等积极态度难以建立，更无法表现出企业期望的组织公民行为，最终导致劳工关系紧张，人才流失严重，企业可持续发展陷入困境。

3 结语

研究表明，吉林省欠发达地区企业员工的心理需求尚未引起管理者的充分重视，存在普遍的心理契约违背状况，导致人力资源管理政策流于形式，员工工作热情浮于表面。为此，企业管理者应在未来做好以下几方面的工作：

3.1 切实增强心理契约的履行意识

面临诸多严峻的挑战，作为企业管理者，首先应转变思想，更新观念，将心理契约的概念引入意识范畴，加以重视。认知是态度和行为的指挥棒，只有认识到心理契约的重要性，才能正确审视企业的各项制度，从内心开始关注员工真正的所想所需，制定有效的激励政策，建立良好的劳工关系。

3.2 积极完善企业的沟通机制

民营企业过分追求效率，往往忽视了组织文化的构建。企业的管理者应致力于营造和谐的工作氛围，倡导同事间互帮互助，上下级间友善平等，开展丰富多彩的组织活动，增进彼此的沟通和合作，建立员工对企业的信任。积极完善企业的沟通机制，拓宽上行沟通的渠道，为员工提供充分表达心理需求的平台，有助于管理者切实了解员工所想，履行心理契约。

3.3 建立健全激励制度

在了解员工的心理期待基础上，管理者还要进一步分析不同员工在心理契约导向上的差异性，制定针对性的激励政策。不仅如此，还应及时把握员工的思想动态，察觉需求导向的变动，适时调整工作目标和激励手段。此外，务必充分重视员工在经济报酬以外的其他需求，关注员工的成长和发展，促进个人目标和企业目标相一致。

参考文献

[1] 高大伟，于凝.产业结构不断优化重点企业作用增强[N].吉林日报，2014-2-11（6）.

[2] 孟秋芳.我国西部欠发达地区领军人才心理契约缔结机理[J].兰州工业高等专科学校学报，2012，19（4）.

[3] 房栋，王炜.欠发达地区人才流失的内在原因及其解决对策[J].科技信息，2010，（34）.

[4] 蒙丹，段忠贤.基于心理契约的贫困农村科技管理创新[J].贵州商业高等专科学校学报，2011，24（3）.

企业高管的心理契约 篇6

一、心理契约管理对组织整合的意义

(一) 提高工作绩效

员工心理契约概念的本质特征就是员工对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。明确、稳定的心理契约有助于员工更好地履行职责。换句话说, 当员工对自身责任认知明确, 当员工相信组织会兑现承诺——经济承诺、任职承诺、职业发展承诺等等, 他就可能产生期望的绩效水平。

(二) 维系雇主与雇员关系

心理契约的基本假设是员工与组织之间是一种互惠互利的互动关系, 双方均需要一定的付出才能获取一定的回报。虽然心理契约不像经济契约明确规定了双方的收益, 但是双方都以一定的社会规定的价值标准衡量彼此的付出与所得。当双方的付出与所得满足公平理论, 则契约得以维持;否则, 契约破裂。在这种交换关系中, 信任是一个核心要素。员工和组织实际被对待的方式, 就是彼此期望被对待的方式。这种方式越契合, 员工与组织的关系越持久。

(三) 降低员工流失率

一项对职工离职10大原因的调查结果表明, 除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”这两项外, 其余8项均与“经济利益”无关, 它们分别是想尝试新工作、公司没有提供学习成长环境、与当初所期望的工作不符、追求升迁机会、对公司看法与上司不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不合。从上面调查结果可以发现, 职工离职的主要原因是由员工的心理因素引起。这些主观的、内在的期望构成了心理契约的内容。当个体目标效果低于预期目标, 尤其在与他人及过去对比中体验到不公平, 即组织没有履行自己的承诺, 则会产生抱怨或愤怒等消极情绪, 甚至会产生相应的负面行为, 从而进一步造成组织效益的损失。

(四) 减少变革的阻力

竞争的全球化、信息技术的发展迫使组织不得不及时调整自己的战略;传统的组织结构无法快速、灵活、及时的相应市场的需求。“瘦身”、重组、联盟等一系列的变革活动打破组织与员工之间的平衡状态, 组织与员工之间的契约关系由静态转变为动态。此时, 变革的成功与否取决于员工对组织承诺的稳定性。员工对组织的价值观及特定的目标的信任和接受将有助于组织与员工之间交换关系的持续, 保持组织身份的强烈期望将促使员工付出更多的努力来实现组织目标。

二、影响员工心理契约变化的因素

(一) 社会因素

社会因素包括社会文化、规范、道德、经济、法律等诸多因素, 它构成了心理契约形成的背景条件, 影响着人们对权利、义务、责任的理解和价值观的形成。传统时代, 竞争还只是限定在一定的区域范围内, 人力资源的文化结构单一, 人们工作以忠诚换取就业保障, 工作契约是稳定的。现在, 全球化竞争不仅为组织提供了良好的商机, 而且改变了组织工作流程和运作方式。与传统时代相比, 人们以绩效换取就业保障, 工作契约是弹性的, 人力资源出现多元文化融合, 这些因素不可避免的改变了心理契约的内容。

(二) 组织和群体提供的信息

传统组织的显著特点表现为专业化、角色清晰、权力等级明确。书面信息是一个重要的信息来源。在大型的组织里, 为了保证高效地完成工作, 组织对任务作了划分和进一步细分, 并且对权力等级进行明确界定, 形成不同职级、不同职能部门、不同工作岗位的工作说明书。每个人都有自己的角色, 每个人都要履行自己的职责规范。管理者是决策者、资源配置者、绩效监督者, 是管理者告诉员工应该做什么。相比之下, 现代组织特点表现为快速、灵活、整合、创新。员工需要完成多重任务, 要不断学习、要接受新的挑战, 角色清晰可能会抑制组织的灵活性。相反, 灵活的组织热衷于模糊的职责描述, 靠因任务不同而不断重组的临时团队获取成功。

(三) 个体的价值观差异

不同的时代背景形成不同的社会文化, 不同的社会文化影响着人们价值观的形成, 而价值观又影响着人们的知觉和判断。现代人追求灵活性、生活的选择权、工作满意的实现。家庭和社会关系对这群人是非常重要的, 金钱成为重要的职业绩效评判指标。尽管每一个人的价值观是不同的, 但是一代人的价值观总是存在时代的共性。价值观影响着个人的工作态度和行为的道德标准, 影响着个人的决策和解决问题的方式, 影响着人在工作中的经历和整体感受。个体的价值观与组织的价值观一致, 将有助于对组织目标的理解和接受, 从而形成稳定的心理契约。

三、心理契约管理的关键要素

(一) 人力资源管理实践与心理契约

员工与组织最初的接触点是人员选拔过程。双方都以自己期待的方式对待这一过程, 发生什么以及如何发生都将影响到心理契约。选拔的过程是组织传达信息的重要渠道之一, 告诉求职者组织的情况和工作的信息。信息的真实性与否会影响员工对组织的期望, 不切实际的期望只能成为日后心理契约违背和破裂的导火索, 导致员工低水平的绩效和离职行为的发生。因此, 现实性的工作介绍对双方心理契约的建立是至关重要的, 求职者可以判断工作的内容和方式是否与自己的期望相符。

在目标设置上, 鼓励员工参与绩效目标设置能使员工有机会表达自己的观点, 对自己的工作目标有一定的控制力, 对大多数人的承诺会产生积极的影响。员工拥有大量的有关工作的一手信息, 充分授权能促使员工快速对变化做出反应, 及时地解决工作中存在的问题, 做出更有效、更出色的决策, 增强员工的自我效能感。这对工作内容和工作方式不断进行变革的员工来说是非常重要的。

(二) 人格与心理契约

人们怎样对一种情景做出反应, 取决于人们怎样对情景做出解释。处在同样的情境中, 不同的人有不同的行为;经历了同样的事件, 不同的人有不同的感受或观点, 对以后生活的影响也不同。契约的形成不仅受到个体认知水平的制约, 还要考虑行为的结果和行为可能引发的他人的反应的影响, 三者之间是相互作用、彼此影响着的。只有当员工实际被对待的方式就是期望被对待的方式, 心理契约才越稳定, 员工越可能按照规范去完成角色, 这正是心理契约管理所关注的核心问题。

(三) 团队沟通与心理契约

在现代组织中, 跨职能的工作团队取代了职能部门的专业分工, 不同专长的员工因工作目标的需要被整合到一起。与传统组织不同, 团队中自由的信息交换是员工获取组织信息的又一渠道, 这种沟通同时也传递着对契约内容理解一致性的社会压力。员工以所在团队工作目标为分类的依据划分内群体与外群体。在内群体的规范和原型作用下, 团队的心理契约将会影响到个体心理契约的形成和维系。

(四) 组织文化与心理契约

组织文化是一种没有写成文字的、非正式的规则, 是组织成员共有的认知、行为和符号体系。文化的性质决定了心理契约的类型, 至少为心理契约提供了一个框架。一般的规律是, 当人们作为个体被调整时, 他会适应环境;当被作为群体调整时, 由于该群体已经形成了一定的行为方式, 并且是稳定的和很难被改变的, 如果新的任务或环境要求形成新的行为方式, 那也就意味着旧文化中不合时宜的部分要发生变化, 这一重新塑造的过程中心理契约也进行重新调整。

摘要：现代企业组织对管理者提出了新的要求, 同时也对组织结构和组织运作方式进行重新评价。本文论述了心理契约管理对组织整合的意义, 分析了影响员工心理契约变化的因素, 提出了现代企业组织心理契约管理的关键要素。

关键词：心理契约,组织,绩效

参考文献

[1]魏峰, 张文贤.国外心理契约理论研究的新进展.外国经济与管理, 2004, 2 (2) .

[2]罗恩.阿什科纳斯等.无边界组织.机械工业出版社, 2005.

[3]李原.企业员工的心理契约.复旦大学出版社, 2006.

[4]斯蒂芬.P.罗宾森.组织行为学.中国人民大学出版社.

[5][英]波特.马金等.组织和心理契约.北京大学出版社, 2000.

企业高管的心理契约 篇7

一、构建企业员工心理契约的前提条件

心理契约可以理解为一种隐性的劳工合同, 尽管它不同于正式合同的书面化、成文化, 但对于它的重要作用我们是不能忽视的。理论上讲, 它是对员工与组织之间双方义务和责任交换关系的一种感知和理解。对于组织和个体而言, 双方的雇佣关系是建立在彼此之间相互信任的基础之上的。因此, 随着雇佣关系的出现, 心理契约随之产生, 相互信任仍然很重要。具体来说, 组织与员工要想建立心理契约, 其前提就是双方之间的责任及信任。

二、构建企业与员工间心理契约的影响因素

构建心理契约的主体是组织和员工, 他们之间的心理期望则是构建的基础。心理契约的构建受到彼此双方心理期望的影响。因此, 在我们研究心理契约的影响因素时就应该从组织和员工的心理变动的角度去考虑, 不仅应该包括我们一直以来相对重视的组织自身的心理期望, 更应该包括我们一直以来相对忽视的但实际上更为重要的员工自身的心理期望。影响员工心理契约构建的具体因素如下:

1. 个体特征。

包括员工的年龄 (甚至可以考虑到心理年龄) 、性别 (或倾向) 、受教育程度、工作经历、年限、技能等级等因素。

2. 个体需求特征。

包括物质层面的需要 (包括薪酬、福利) 、精神层面的需要 (包括事业成功的追求、自我实现的需要、受到企业认可程度、参与决策等) 。

3. 组织因素。

包括组织目前在市场或该行业的规模、实力、企业文化、管理风格以及内部的人事政策。

4. 劳动合同。

包括合同中双方约定的工作岗位、技能等级、薪酬及福利水平、培训和晋升发展的条件机会等。

5. 国家政策。

包括宏观层面上国家的人力资源管理政策 (或者是趋势) 、合同法的规定, 以及相关法律政策。

6. 竞争环境及就业形势。

竞争的不断加剧及就业形势的日益严峻使得员工和组织心理期望不断发生着变化, 进而影响到了心理契约的构建。

三、基于心理契约的企业员工激励措施

1. 优化完善报酬体系的构成内容。

报酬体系中的构成内容一般包括:薪酬、福利、工作/生活平衡、绩效或赏识、职业发展机会等。从马斯洛需要层次理论来讲, 这些要素既有处于较低层次员工看中的有形的报酬, 也有处于较高层次员工所更为关注的无形报酬。而这些内容中尽管某些表面看来只起到激励保健理论中保健作用的要素, 只要企业在适当的时机进行灵活运用也是可以起到激励作用的, 甚至取得较好的效果。

2. 企业员工心理期望的报酬要素。

对于员工来说, 他所看重的报酬是基于其心理契约的基本内容的。所以企业不应该把全部的精力放在工作关系上, 而更多的应创建与员工之间心理层面的联系。与经济契约不同的是, 心理契约更加注重员工心理上的期望和满足程度。因此, 薪酬并不是员工惟一的追求目标, 还有其他更为丰富且更深层次的需求, 如员工在企业的受重视程度、参与决策的能力、受到尊重及信任等才是他们更为看重的和最有意义的。

(1) 有竞争力的固定工资。员工赖以生存的固定工资是其生存的保障, 固定工资的竞争力取决于以下两个方面: (1) 外部竞争力。作为固定工资, 企业在设计时除了考虑本企业的经营状况之外, 还应当综合考虑劳动力市场水平、在行业市场上的定位及国家政策要求。通常的做法是通过专业机构的薪酬调查来了解本企业在市场及行业内薪酬支付水平情况。最终依据劳动力市场因素、所处行业特点、企业自身的经营状况和实力来确定本企业员工最终的固定工资。这样才能够做到工资水平既符合企业现状, 又能在行业内颇具竞争力, 真正发挥薪酬的激励作用。 (2) 内部竞争力。企业应根据不同岗位的特点、工作量的大小、工作的复杂程度, 以及对企业的贡献程度等划分不同等级的工资标准, 让员工的工资在企业内部能够真正做到公平、让员工信服。

(2) 公平性的浮动工资。企业现有的工资不能以单一的固定的模式支付, 而应把它与员工的知识、技能、工作繁重程度、工作量的大小、对企业的贡献程度等挂钩, 使员工的工作积极性与主动性得以最大激发。因此, 除固定工资外, 员工所看重的薪酬中还有一部分是浮动工资, 并且应注意浮动工资的发放公平性。

(3) 学习和培训机会。目前, 员工都非常关注企业所能提供的学习和培训的机会。学习和培训的机会越多, 质量越高、选拔越公平就越能起激励的作用。

(4) 职业生涯规划。对员工而言, 职业生涯规划意味着其未来人生当中职业的发展方向及目标, 层次的定位等, 所以企业应当与员工共同确定及安排, 充分提高员工对企业的认同感和归属感。对于企业而言, 对员工进行职业生涯规划可以最大限度的实现组织目标, 为企业今后的战略规划奠定了人才基础。

(5) 福利。福利一直以来被企业和员工看作保健因素忽视了它的重要作用。然而在经济发展迅速的今天, 企业间竞争的加剧使得福利更加深得人心。甚至于高福利远比高薪酬更能吸引和激励员工。他们之间的区别在于薪酬只是当前人才市场供需关系的体现, 而福利则一方面反映企业对员工的重视程度, 另一方面是企业对员工的一种长期承诺在企业文化中有所体现。这是薪酬所不能及的。所以当前企业除了要给员工提供较有竞争力的薪酬之外, 更应提供能俘获人心的福利。

四、结论

竞争使得企业利用其一切资源确保其生存和发展, 现代企业之间的竞争本质就是人才的竞争。企业的员工就是企业的核心竞争力, 流失了核心员工, 企业就失去了灵魂, 更不用谈生存和发展了。

参考文献

[1]Koning J.W.Three other R&apos;s:recognition reward and resent[J].Research-Technology Management, 1993, (8) :19-28.

[2]Chester A.N.Measurement and incentive for control research[J].Industrial Research Institute, 1995, (4) :14-23.

[3]陈加洲, 凌文辁, 方俐洛.组织中的心理契约[J].管理科学报, 2001, (4) .

[4]张体勤, 丁容贵.动态知识团队心理契约的建立[J].德州学院学报, 2001, (17) .

企业高管的心理契约 篇8

1 心理契约视角下, 企业人力资源管理所存在的不足

1.1 对人力资源管理存在着认识上的不足

鉴于现代企业之间的竞争越来越激烈, 人力资源管理被纳入都企业管理的重要环节当中。但是由于很多企业对于人力资源管理没有建立起足够的认知, 因此而导致了在实施管理的过程中, 并没有达到预期的效果。现代的人力资源管理源自于人事管理, 随着社会的发展, 企业管理人员的竞争意识逐渐增强。基于中国多元化动态的市场经济发展态势, 人事管理被提升到人力资源管理层次, 并纳入到企业管理体系当中。但是, 多数企业在对于人力资源管理的理解依然局限在传统的人事管理层面, 因此其仅仅限于形式上的改变而没有达到深层次的意义。

1.2 人力资源培训体系不够健全

要建立较为完善的人力资源培训体系, 无论是在人力上, 还是在物力上都要有所投入。企业的领导一般都比较重视提高企业经济效益, 而且需要在短期内见成效, 而在人力资源管理上的投入, 在需要建立长效回收机制, 因此一些企业领导并不愿意在人力资源管理培训上过多地投入。尽管有企业已经实施了人力资源管理培训, 但是, 由于培训机制传统而落后, 与企业文化以及企业的现代化管理无法适应, 因此成为了一种投资上的浪费。此外, 企业的人力资源管理培训并没有制定系统化的培训机制, 在内容的选择上普遍存在着盲目性, 因此其在培训的过程中并没有将培训的需求以及企业员工的意向等等因素考虑在内。

1.3 人力资源管理的激励机制缺乏有效性

激励机制是调动企业员工积极性的重要手段, 其在人力资源管理中是重点环节, 也是塑造良好的企业文化的重要手段。激励机制的建立, 其重要的作用就是将员工的积极性充分地调动起来, 以使员工为企业创造出更高的效益。然而我国的企业在人力资源管理的激励方法过多地考虑到物质奖励, 或者是从薪金的分配上体现出来, 并没有考虑到企业员工的心理需求。特别是在绩效考核上, 由于缺乏公平性, 导致了员工出现了排斥的情绪, 不但伤害了员工的自尊心, 而且还造成了人力资源的浪费。

2 心理契约视角下企业人力资源管理策略

2.1 企业与员工创建良好的心理契约关系

企业与员工契约关系的建立是建立在双向选择的基础之上的。对于一个企业来讲, 其需要招聘具有稳定性, 并对于企业创造价值的员工, 那么企业在选择员工的时候, 就会对于入职员工进行多方面考量。要吸引更为优秀的员工, 并使双方之间能够建立长期的契约关系, 就需要满足员工各方面的条件, 诸如工资待遇、福利待遇以及组织活动等等, 其目的就是将员工对于企业的认同感建立起来。当员工入职之后, 还需要对于双方之间所建立起来的心理契约进行巩固, 将人力资源管理贯穿于员工管理的全过程当中, 以便于及时地调整企业员工与企业之间的关系, 这就是心理契约调整的过程。

2.2 做好人力资源管理的培训, 与企业员工建立心理契约

现代化企业的人力资源管理中, 做好培训工作是建立心理契约的有效途径。在人力资源管理中, 主要强调的是提高企业员工的专业技术水平和知识素养, 将工作的技能建立在知识的基础上, 结合经验, 形成企业员工的综合能力。人力资源培训管理工作, 作为企业企业管理规划中的重要一项, 通过建立这种心理契约方式提高企业竞争力, 以促进企业经济效益的提升。人力资源管理除了专业知识之外, 还与经济学、管理学以及计算机信息技术等等学科紧密相关, 这就需要人力资源管理人员提高相应的知识水平以促进企业的可持续发展为目标, 在降低企业人力资源成本的同时, 实现人力资源利用的最大化。要推动企业实现可持续发展, 在人力资源管理培训上, 就要将心理契约融合在其中, 并根据需要建立起短期的培训规划和长期的培训规划。人力资源培训的长期规划是建立在短期规划的基础之上的, 并根据企业发展的状况及时调整规划方向和内容, 以使人力资源管理培训更为具有科学性, 并使心理契约联结更为紧密。

2.3 完善企业薪酬制度, 养护企业与员工的心理契约

企业在设计薪酬制度的时候, 首先要考虑的是对于员工要具有激励作用, 对于员工来讲主要是体现在公平性上。薪酬分配的公平性包括绝对的公平和相对的公平两个方面。薪酬绝对的公平是针对薪酬的制度和固有的程序而言的, 在制定的过程中, 要深入到员工当中的, 对于员工的心理需求有所了解, 同时还要将企业相关政策以企业文化的方式传达给每一位员工, 使员工对于企业薪酬管理制度产生认知。薪酬分配的相对公平, 就是在保证薪酬标准一定的前提条件下, 将员工的绩效作为薪酬分配的一项重要标准。将员工所获得的报酬与其为企业所创造的价值建立紧密的关系, 同时还要考虑到员工曾经创造的价值以及其未来的发展前途。将员工在企业服务的历史延续性作为企业薪酬设计的参考项, 对于巩固企业与员工之间所建立的心理契约具有重要的作用。

2.4 在企业文化与心理契约之间建立必然的联系

人力资源管理不仅是企业管理系统中的重要环节, 而且也是树立企业文化的重要元素。企业文化是企业的组织文化, 是企业与员工之间建立心理契约的方式。其作为企业代表的形象是无形的, 却能够将企业的核心价值观充分地体现出来。企业文化的意义在于将企业员工对于企业的归属感建立起来, 激发起对于企业产生责任感和使命感, 并在基础上来能够实现员工的成就感, 赋予荣誉。企业文化作为知识经济时代的一项重点研究课题, 其实际建立在科学技术和信息管理的基础上的。人力资源培训管理作为一种科学化的管理模式, 其是企业文化的具体实施。

3 总结

综上所述, 人类的文明已经进入到知识经济时代, 企业实现可持续发展, 就要首先在人力资源上占有优势。心理契约, 作为建立在企业与员工之间的一种微妙反应, 与经济性契约有所不同, 其目的是从心理的角度对于员工进行有效管理, 将员工的主观能动性激发起来, 以提高企业的向心力和凝聚力。以心理契约的方式加强企业的人力资源管理, 可以是企业员工对于工作产生积极意识, 并以平稳的心态投入到工作中。

参考文献

[1]王雪琦.基于心理契约的人力资源管理研究[D].武汉理工大学, 2008.

[2]孟奇.基于心理契约的企业人力资源管理研究[D].山东大学, 2008.

[3]骆毓燕.基于心理契约的员工满意度评价研究[D].成都理工大学, 2009.

[4]王轶, 基于心理契约的企业人力资源管理活动探讨[J], 管理与科技, 2011 (04) .

[5]孙小蕾, 浅谈基于心理契约的企业人力资源管理[J], 中国高新技术企业, 2009 (04) .

企业外派人员心理契约研究综述 篇9

关键词：外派人员,心理契约特征,动态发展,外派效果完善

1 引言

虽然外派人员 (Expatriate) 已成为全球化进程中人力资源流动的关键一环, 且成功外派能带来组织和个人绩效“双丰收”, 同时有助于国际公司形象的提升[1], 但外派人员高频率、高代价的失败表现让人怵目。在任命结束前, 被指派到发展中国家的大约70%的美国管理者在返回美国之前面临着对于分配的任务无能为力的现象 (Shay & Bruce, 1997) 。继续工作的美国管理人员的30%到50%被认为最多达到及格的表现 (Black, Mendenhall& Oddou, 1991) [2]。这些失败所造成的代价是高昂的。不少学者已深究外派失败的内外因, 强调妥善安排外派及回国流程, 分阶段进行人力资源培训与信息交流, 以求企业的人力资源长期有效地为企业的发展服务, 不至于随着企业的变动成长而人心离散, 最终从组织与员工角度达成并维持一份动态平衡的“心理契约 (Psychological contract) ”。心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带, 也是影响外派人员行为和态度的重要因素, 它会影响到外派人员的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及流动率。因此我们有必要深入探索, 从外派愿景考察外派对心理契约的冲击, 外派人员心理契约特征、失败原因, 以厘清从心理契约角度外派人员的人力资源管理机理。

Harris, Brewster和Sparrow认为外派人员就是由母公司任命的在东道国子公司工作的母国公民或者第三国国民, 其外派期限预定为2—5年[3]。外派产生的根源有跨国公司的全球化发展、战略联盟网络建立的间接原因, 还有团队管理国际化的需要的直接原因[4]。人员外派属于人力资源流动的范畴, 用卡茨的组织寿命学说分析即组织超过了5年, 就要进行人才流动, 有必要进行改组。组织心理学家Argyris (1960) 最先提出“心理契约”一词, 用来说明雇员与雇主之间的关系;Kotter (1973) 将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。它包括两个水平:个体水平-员工个体 (或雇员) 对于相互责任的期望;组织水平——组织 (或雇主) 对于相互责任的期望。随后心理契约有了狭义定义:强调员工对于组织责任和自己责任的认知。心理契约具有主观性[5]、动态性、与期望差异性[6]、与组织承诺差异性[5]的特点。

2 外派人员的心理契约特点

现有研究总结外派人员的心理特点有两种方式, 一种是特征契约论, 是基于外派员工由于自身身份的特征, 归纳出外派人员的心理契约特点;一种是类型契约论, 从外派人员分属交易型或关系型加以分析心理契约:

2.1 特征契约论

表现为以工作绩效换取就业能力的心理契约观, 心理契约具有“双雇主”指向性, 心理防范意识较强, 心理契约较不稳定, 外派人员与用工单位之间的心理纽带缺乏坚固性[7]等, 表现为心理契约很自然地以交易型心理契约为主导, 他们承担“双雇主”责任倾向, 同时表现出有与正式雇员同样的待遇有着强烈的心理愿望, 对于可能出现的利益损失有较强的防范性, 鉴于工作的阶段性和变动性, 外派人员通常缺乏长期责任感, 存在许多短期的行为, 外派人员的地位游离等。

2.2 类型契约论

黄健柏等人在研究中指出外派人员的契约可作如下区分: (1) 按外派期限分。短期外派 (一年以内) 交易型心理契约为主, 即有详细的任务, 雇主提供短期报酬。长期外派形成关系型心理契约, 即任务不明确, 但雇主提供长期报酬。中期 (一年以上三年以下) 最初也主要以交易型心理契约为主, 随着时间的延长其有可能形成关系型心理契约; (2) 按职位层次分。低端劳务型表现出极强的依赖性、责任感和忠诚度, 他们所持有的心理契约的稳定性相对较高, 并且主要表现为关系型心理契约。而对于在劳动市场中相对稀缺的中高级专业技术和管理人才而言, 他们更加看重工作的挑战性、成就感和自我价值的实现, 更加希望以自身的技能和才干换取合理的工作回报, 交易型心理契约所占的比重可能更大。 (3) 按程度分。外派过程中存在“双高”型、高关系型和低交易型、“双低”型、低关系型和高交易型四种心理契约[8]。

由此看出, 心理契约自身具有不同的内容, 因外派人员的特殊性有存在不同的特征, 这些特征随着外派人员的期限、职位等而变化。

3 外派后员工心理契约的动态发展过程

当前的研究一部分集中在对外派人员不适应的研究, 最具代表是文化休克, 即失去了自己熟悉的社会交往信号或符号, 对于对方的社会符号不熟悉而在心理上产生的深度焦虑症, 表现为缺乏归属感、难以融入企业文化、组织公民行为缺失等, 还有存在逆文化冲突, 即外派人员归国后无法适应文化差异, 加之在外国习得的知识和技能无法尽如人意地展现, 造成工作绩效下降等。少部分学者关注到外派后员工心理契约呈现出动态发展过程, 主要研究有心理冲击、期望增加和心理失衡三个方面。

3.1 心理冲击

外派人员从母公司到东道国工作这一变化过程, 不仅外部客观环境, 而且内部心理状态也发生潜移默化地变化, 进而对心理契约也产生冲击。彭移风、宋学锋指出外派对心理冲击有:预期收益的不确定性风险、环境压力、生涯发展的不连贯风险、对企业产生不良印象甚至误解等[9], 表现为外派后人员的工作绩效和预期收入成为未知数, 两地的文化背景差异使不确定性风险扩大。工作环境和人际环境变化使得外派人员压力增加。工作资源和职业发展路线随着外派而中断, 已形成的职业发展的心理契约受到冲击。外派人员会由外派联想到企业经营管理不善的想法, 或者对自己被外派而自怨自艾。冲击的存在, 使得外派人员的心智、态度、能力展现都是一次机会和挑战, 深入剖析外派对心理契约的冲击, 通过心理契约建立 (Establishing) 、调整 ( Adjusting) 和实现 ( Realization) 的EAR循环过程, 实现对人力资源的最有效配置。

3.2 期望剧增

员工接受外派后, 其心理契约会逐渐出现变化, 如:权力期望增高、沟通期望增加、生涯发展预期提升、经济期望增高[9], 表现为外派人员希望有更多的管理权力, 以独立处理外派地区的事务, 并希望从本部获得更多的财务、人事和管理权力。由于外派人员受到地域的阻隔, 对人际关系、社会背景等的不了解, 加上外派任务的难度较大, 因此沟通期望会较一般员工多。外派人员内心都希望执行完外派任务后实力得以提升, 最后职位上有所晋升。因工作难度和对自身努力回报的要求, 外派人员成功执行任务后, 往往希望加薪。外派难度、存在的风险以及对事业和家庭的影响, 外派人员的期望在潜移默化地增加, 以期获得应对难题的支持、冲击影响的弥补、挑战成功的回报, 人力资源管理中洞察外派人员心理的微妙变化, 进行积极引导并提供多方支持, 重视责任和义务的承诺与互惠。

3.3 心理失衡

Freese和Schalk在研究基础上提出, 正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工认为自己为组织提供的内容是平衡的, 在此范围内可能有一些波动但能被双方接受, 不需要修改心理契约中的内容 (即平衡型) 。当员工感觉到组织 (或员工) 提供的内容超出了被认可的范畴 (正向或负向) , 则会出现两种可能性:或者重新修订心理契约 (修改型) , 形成内容与过去有所不同的新契约;或者终止已有心理契约 (遗弃型) [10]。组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。外派行为对员工的心理契约造成冲击, 势必会产生大量消极行为。例如, 当外派员工认为外派任务没有必要、超出自己的承受能力或者违背了招聘和劳动合同的相关规定, 那么, 离职是十分常见的。在外派过程中, 外派员工原有的心理契约一旦产生破坏, 同样会产生消极的行为, 例如:更多地关注物质利益, 而不是企业战略和个人成长;选择消极怠工的行为方式, 玩世不恭或者伺机跳槽。外派结束后, 员工没有获得加薪、提职待遇时, 人为性的工作绩效降低, 离职倾向增加, 有的还会带走外派区域的客户和市场资源, 成为竞争对手[9]。外派使心理契约出现失衡, 人力资源管理中需倾力引导心理契约的重订, 避免遗弃型的外派失败发生。

心理影响行为, 正是如此, 外派问题追根溯源实为心理冲击、期望增加和心理失衡带来的, 进而影响外派成效的同时也牵动企业的跨国进程, 可谓非同小可。

4 基于心理契约的外派效果完善

企业外派效果不佳有外派人员无法及时有效开展当地工作, 没有完成预期外派任务的效果, 个人综合能力没有得到培养, 归国不能适应4种。总的来说, 学者针对外派效果完善主要从模式探讨和路径选择两方面进行研究。

4.1 外派效果完善的模式探讨

(1) 理论模式:

组织与个人相匹配。外派意愿和外派动机是影响外派适应和外派成功的重要因素。从推拉理论分析, “推力”更多源于组织因素, “拉力”更多源于个人因素。跨国公司选取外派人员的目的主要有两点——培养人才和完成任务。而外派人员同意出国任职的动机也有两点——职务提升和个人发展。Pucik将外派任务划分为需求驱动和学习驱动两类[4]。既不能忽视外派人员内心的愿景即心理契约, 也不能抛开置身其中的公司战略规划, 组织和个人要做到匹配, 即企业职业生涯管理和外派员工自我职业生涯管理要匹配, 按博弈分析, 只有二者的相互合作, 才能实现最大化。

(2) 激励模式:

长短内外策略。学者黄健柏等提出应该选择与外派员工心理契约相匹配的激励模式。要激发派遣制员工的工作积极性和创造性, 就必须根据派遣制员工心理契约特征, 选择合适的激励模式与之匹配。研究指出对于高交易型和高关系型心理契约的员工, 既需要采取短期的外在激励策略如物质激励激发员工的短期行为, 同时也要采取长期性的内在激励策略, 如促进职业发展、认同其价值、共享企业成果等非物质激励使激励效果的得以长时间维持。对于高关系型和低交易型员工, 应该重点采用长期激励策略, 实施内在激励方法。对于低交易型和低关系型心理契约的员工, 应采取短期的外在激励措施, 即采用同工同酬、绩效奖金等形式满足员工的物质需要, 以物质激励换取员工的工作主动性和积极性。对于低关系型和高交易型派遣制员工激励, 内在激励和长期的外在激励同样重要, 既重视与其能力相匹配的物质报酬, 同样重视组织对其内在价值的认可以及职业发展的投资等非物质激励[8]。同时, 通过更新用工观念, 淡化身份差别, 要提高外派员工对组织的忠诚度, 从组织层面的角度为员工尽可能提供最合适的激励待遇, 为外派人员的工作开展提供良好的合作氛围, 使得员工的绩效得以有效提高。

4.2 外派效果完善的路径选择。

朱荣华认为跨国公司应从四方面考虑提高外派成功率:最佳人员的挑选、外派前的准备工作、海外任职期间的支持、归国后的安置[11], 这样员工在心理契约得以有效兑现, 表现出高工作满意度、工作参与性和高组织承诺。学者研究适宜外派人员的人力资源开发方法、测量指标、运作模式也百家争鸣。

(1) 选派人员上, 重合适。

J.Stewart.Black Hal B.Gregersen (1999) 强调衡量员工海外工作潜质应从五个角度出发:交流的主动性、社交的技巧性、文化的适应性、全球的战略眼光、友好合作的管理风格[11]。高嘉勇以国际上四个跨文化技能指标测量方法 (BASIC、ISS、ICQ、SPSI-R:S) 为理论基础构建了中国外派人员跨文化胜任力指标体系, 满足了我国企业选择外派人员的实际需要 。选择合适的外派人员, 可以减少用人风险, 提高外派效率。

(2) 跨文化培训, 重全面。

孙健敏按严谨程度由低至高, 从侧重符号化感知到行动参与, 指出跨文化培训方法有事实法、分析法、经历法。其中事实法以介绍和了解事实为重点, 包括地区简介、讲座、书籍和电影等, 分析法讲求观念上的参与, 包括教室语言培训、案例研究、敏感性训练等;经历法主要侧重行动上参与, 有角色扮演、实地走访、实地经验等, 其中实地经验中一种广为流行的方法是住到当地的居民家里[12]。相似地, 彭移风、宋学锋提出知识、情感和沉浸方式培训三种培训方法[9]。

(3) 外派绩效考核, 重合理。

一般采用自评和360°评定相结合的方式, 由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定[13]。Dowling, Schuler和Welch研究指出:“国际企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为:硬指标、软指标和情境指标三类[3]。广泛接受的是资产负债表法的薪酬管理方法, 但良好的外派绩效管理体系必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。回国安排上, 应及时外派人员被告回国的工作任务, 岗位应与外派岗位的自主性和职权相当, 开展逆文化培训, 享受特殊对待[14]等措施。

5 结语

综上所述, 研究外派人员心理契约特征有从类型和特征两方面着手。跨国外派, 使员工心理契约发生动态变化, 外派效果亦因此而发生变化, 表现为心理冲击、期望增加和心理失衡等。把握好员工心理契约的特点进行外派效果改善, 有助于降低心理契约破裂与违背的预期。目前外派效果改善的研究范围从模式探讨到路径选择, 模式探讨包括理论模式和激励模式, 而现有文献偏重于研究路径选择, 包括选拔、培训和考核。这同时需要注意到心理契约放置特定组织中的文化中, 要认识到外派人员的特定需要和有效激励方式, 外派人员管理须柔性化、动态发展。外派产生的心理契约作用已经确定, 在未来的发展中, 外派导致微观心理波动将以怎样的形式继续影响个人及企业发展令人关注。

企业高管的心理契约 篇10

关键词：心理契约；企业文化；应用管理

一、引言

心理契约是一种员工对企业满意度与归属感的期望.也是企业文化管理与发展的法宝。企业的全面发展和完善都离不开员工的心理契约的建立与实现，这样企业在能取得长远的发展。通过对心理契约的作用及在企业管理中的运用。进而对心理契约有更深入的了解，使员工与企业能够真正结合在一起，使员工的潜力得以开发，使企业获得更长足的发展。

就心理契约而言，主要包括员工的安全感与归属感、劳动报酬、个人价值体现、工作环境等等方面。这些对于员工和企业来说都是十分重要的。员工在企业中所获得的种种优势正是员工对于企业的强烈期望，而企业对于员工的付出正是对于企业文化的发扬，是企业得以长足发展的保障。所以，员工与企业之间有着密切的关系，他们彼此融合，又彼此促进。通过企业管理而使得员工的满意度和归属感得以实现，就可以使员工更加投入工作，发挥自己的聪明才智为企业服务。因此，企业要想获得长久的发展与进步，就要对员工实现最有效的管理，其中对于心理契约的建立与实现体现出极其重要的作用，以此来实现企业对员工的期望，使员工的潜力得到进一步的挖掘，也使企业焕发出新的活力。

二、心理契约的作用

对于任何一个企业来说，都希望自己的员工能够天天有所进步，并能发挥自身潜能为企业服务，使企业焕发出活力。而对于每一个员工来说，都希望自己可以得到重用，能够发挥自身优势为企业服务，使企业因自己的付出而彰显风彩。而企业领导对于员工进行的培训教育，也是在企业中选拔和任用人才的一个有效途径，这对于员工来说具有极大的吸引力与归属感。

1.有利于提高员工的工作效率

员工在为企业服务时，除了期望得到经济的报酬，更期望从中得到能力的认可。这也是员工在企业工作中的一种心理契约的期望。企业领导对于有作为的员工也相当地看重，当他看到某些员工有很大作为时，就会对其产生更大的期望，这时就会使用提升业绩的方法来鼓励他们，希望他们可以继续努力，创造更多的价值，为企业发展更好地服务。企业对于优秀员工进行培训的过程正是一种肯定其努力的行为。这种培训也会使员工感受莫大的欣慰。在业务能力得到进一步提升的同时也是一种极大的鼓励和促进，使他们在日后的工作中更加尽心尽力，为企业出谋划策，努力奉献。当员工发现自己被企业当成了一份子的时候，他们就会产生强烈的归属感，把企业的事情看做自己的事情来做，并贡献自己的全部力量。在企业长期的发展过程中，他们会充分发挥自己的能力与力量，不仅提高工作效率，同时也使企业有了更大的发展，进而使个人与企业真正融合在一起，相互促进，相互发展，使企业得到长期的持久的发展。

2.有利于企业的长足发展

随着经济的迅猛发展。企业的发展也经受着重重的考验与竞争，企业要想在经济大潮中争得一席之地，并取得良性的发展。企业领导对于员工的管理就必须讲究科学性。员工的能力是企业能力的展现.所以企业对于员工的能力与水平要有较多的关注与培养。企业领导对于所有员工进行业务的学习与比拼，使员工能够在竞争中提升自己的能力与水平，为企业的经济发展提供更多的建议与良策，使企业在经济发展中获得利益的最大化，使企业的发展得到更有效的提升。随着经济发展的持续发展，企业领导与员工作为企业的一份子，都要为企业服务，所以领导与员工都为要企业发展献计献策，在共同为企业服务的过程中，使企业的整体发展走上一个新台阶，业绩得到提升，可以真正使领导与员工成为一家人，使企业在经济市场中站稳脚跟，使企业有更好的经济效益。企业与员工在这其中都将获得更大的收益。员工的才智与能力得到提升，企业也得到了更大的经济效益与发展，企业与员工都得到了长足的发展。

3.有利于实现个人价值

企业要加强对于心理契约的认识与关注，真正使员工承担起企业的责任来。在企业的发展过程中，要加强员工的思想政治建设，使他们在为企业服务的同时实现自己的个人价值，从而产生一种强烈的荣誉感，对企业有着更大的期望，也对自己的能力有着更大的肯定与创新力。在企业的整体发展中，员工可以从中得到能力的展现，使自己有一个得以发展的舞台，个人价值与人格魅力都得到不同程度的提升，因此也会更加忠于企业。企业领导要加强对员工能力的培养，使员工的个人价值得到进一步的提升，给员工强烈的归属感，使他们的能力与价值随企业的发展而得到更大的提升与展现。

三、心理契约的运用

心理契约是企业与员工之间进行有效沟通与发展的有效手段，在企业的发展过程中，很好地运用心理契约这一手段，不仅使员工与企业的关系更加融洽.同时使员工的能力得到进一步挖掘，使企业得到长足发展。

1.在业务能力方面的运用

对于企业来说，员工的业务能力对企业的发展起关至关重要的作用。所以，企业领导应首行对于具有较强业务能力的员进行提升。在员工为企业服务时，他们的业务能力得到进一步的挖掘，使他们对于自己的业务潜力有更清晰的认识，同时期望可以进一步提升自己的业务能力与水平。企业在有效地鼓励员工的过程中，也给员工提出更高的业务量，使员工能够更一步地完成工作任务。企业对于员工的这种业务渗透，也使员工的积极性被调动起来，使他们对于自身的能力有更多的期待，看到了更美好的期望。尤其是在員工中间进行业务的考核与竞比中，企业领导更要把握事情的核心，使员工之间以一种良性的竞争方式提升自己的业务量，在业务量得到提升的同时，也使自己的业务能力得到锻炼和提高。对于员工来说，这也是对自身发展与企业发展都有利的方式。

2.在员工独立性方面的运用

企业在聘用员工时，要对员工有充分的信任感，要把一些独立性强的工作交给员工去做。这样员工在得到工作的同时，内心更多了一份被信任感和责任感，也更努力地完成任务。员工在完成工作的过程中，也使自己的能力得到更大的提升，使工作得到高度的关注，这对于员工来说不仅能够更集中精力地去完成工作，同时也是自我价值的体现。在员工独立完成工作的过程中，企业领导也要加强关注员工的工作能力，有效地了解其优缺点，这样不仅能够更好地展示员工的优势，提升其工作能力，同时也使企业的发展得到更好的完善。

3.暗示办法的运用

企业在不断的发展过程中。企业领导要经常地对员工进行鼓励，这种鼓励大多是一种暗示性的，这种鼓励可以使领导对于员工的能力有更清晰的认识，使企业管理能够更加顺利地进行。当员工得到鼓励后，会进一步增强自身能力的培养，提升自己的理论知识与文化素养，在工作中更加认真发挥自己的优势，使新的思想与方法得到进一步的运用。企业在文化管理发展过程中，也要看重员工的业务能力，并进行有效地记忆，使这种优势在以后的工作中不断的进行暗示性鼓励，使员工对于自身的能力始终有一个更加清晰的认知，并时刻督促自己向更高的方向进步，也使自己的能力得到进一步提升。企业在员工的这种能力认知下，也能够得到更完善的进步与发展。

4.在员工自我能力实现方面的运用

企业与员工的关系非常密切。在企业领导的带领下，员工对于自身能力也有一个更全面的认知与了解。对于能力的培养与提升也更加强烈。在这种能力的提升过程中，企业要对员工的能力有进一步的了解。主要通过业务量数据进行对比，以采取有效措施加强对于员工的管理与帮助，使员工在为企业服务过程中能够更加完善自我，真正将企业的利益放在首位，使自己的能力與思想得到全面提升，真正将企业的发展水平提升上去。企业在对员工进行培养时，一定要善于就重点事件进行培养，这样才能使员工的知识与自我能力得到全面的提升。企业与员工之间也要体现出一种非常和谐的关系，二者不仅要相互促进和监督，更要相互带动和发展，使企业的管理与发展得到科学有效的发展，使员工的能力得到更全面的展现。心理契约在企业文化管理中的运用也很好地展现在这方面。

四、结语

企业高管的心理契约 篇11

一、心理契约的作用研究

对于企业本身来说, 领导愿意看到自己的员工有所进步, 从员工踏入企业公司的第一天开始, 领导就对其进行相应的栽培教育, 这样的做法是领导进行内部选拔提升的有效途径。

(一) 对员工工作效率提升的帮助

当领导对某些员工有较大的希望的时候, 就会用其真正的业绩的提升来鼓励他们, 在进行逐步的培养训练过程中, 让员工感受到自己有较大的潜力, 使其能够真正将自身的综合素质与工作能力进行提升, 把公司的事情当成自己的事情来做, 愿意为企业公司做出相应的贡献, 从这一刻起, 就使得在长期的经济建设与科研建设过程中, 充分发挥自己的能力, 将工作效率进行提升, 使企业的整体发展力度得到了有效提升。

(二) 对企业经济发展起到的作用

在经济发展过程中, 领导对员工进行业务任务的比拼建设, 使员工能够在互相竞争过程中, 为企业提供经济利益的最大化建设, 使内部的经济建设进行有效的提升;并且随着经济建设力度的提升, 员工与领导共同进行创新办法的实施, 使整体的经济建设有一个稳步提升、不断突破的正确途径, 真正将经济市场中的重点事项认识清楚, 从而能够取得更好的业绩。

(三) 对个人价值的提升作用

加强对心理契约的认识, 使员工勇于承担重大责任, 真正将自己的思想政治建设进行有效培养, 使自己的个人价值能够有效发挥出来, 在企业内部的整体建设过程中, 为自己能力的展示找到一个全新的舞台, 使自己的人格魅力得到不断的完善, 在领导的帮助下, 不断进行有效突破。

二、心理契约的应用分析

领导与员工之间建立有效的心理契约机制, 在日常工作中进行有效连接, 在企业全面发展过程中, 才能使企业得到全面的建设与进步。

(一) 对业务能力的关注分析

对于领导来说, 应该首先将潜力较大的员工进行业务量的提升建设, 在宣导过程中, 真正使他们看到自己存在潜力, 并且愿意用自己的行动来进行有效建设;领导在鼓励员工的同时, 给出相应的业务量, 将“因人而异”的实施办法进行渗透, 使员工在积极工作过程中, 看到进步的希望;在进行业务量的比拼建设过程中, 领导要把握住核心发展事项, 使员工在进步过程中, 能够按照较好的方式进行提升, 使自己的能力随着业务的完成而进步。

(二) 员工独立性的提升

领导要将“疑人不用, 用人不疑”的理念进行充分运用, 勇于将独立性的任务交给员工, 使员工在进行长期的发展建设过程中, 能够进行不断的自我突破, 使重点性的建设理念得到有效关注, 使员工真正将自身的个人价值进行提升;在独立完成任务的过程中, 领导要将员工的工作特点与实施内容进行有效关注, 将员工的优点与缺点进行分析呈现, 员工应该根据自身的特征进行有效提升, 不断进行突破, 使自己的能力得到更加完善的进步。

(三) 暗示办法的使用

在工作工程中, 领导要善于运用暗示的手段来鼓励员工, 将员工的基本能力与整体素质认识清楚, 使整体的建设理念进行有效渗透, 当员工得到认可之后, 要将理论性的知识进行完善渗透, 帮助自己建立起坚实的理论基础, 然后在发挥过程中, 应该将自己的工作特点认识清楚, 使创新的办法得到有效渗透, 在全面的建设环境的影响之下, 领导将员工的业绩看在眼里, 记在心上, 在长期的建设发展中, 进行不断暗示, 并且根据实际情况将暗示的程度进行灵活变通应用, 使建设的力度能够更加完善提升。

(四) 员工自我实现力度的提升

在领导的带动下, 员工认识到自己的基本能力, 加强对自身的建设力度的培养, 在全面的建设过程中, 领导通过对各项业绩数据的掌握, 对员工的各项工作细致进行了解, 然后根据自己的工作经验, 为员工的工作发展提供有效的帮助, 在进行全面建设过程中, 使整体性的工作效果能够提升起来, 真正将全面的建设事项完善起来;使创新的思路与员工的基本进行结合, 领导要善于抓住重点事项对员工进行促进培养, 在培训教育过程中, 真正将员工的系统知识的建设与全面能力进行有效提升, 真正将内部的建设标准建设起来;领导与员工之间要建立友好的关系, 互相促进, 互相监督, 使整体的建设事项能够得到有效提升, 在双向建设渗透过程中, 能够真正将企业的重点发展事项进行有效带动, 并且使全面性的建设标准建设得更好, 使企业的发展能够有科学的进步提升。

三、结语

对心理契约进行有效关注, 使领导与员工的整体建设能够共同提升, 真正将员工的工作积极性调动起来, 在进行竞岗比拼过程中, 领导通过对员工的激励与暗示支持, 使员工的能力得到有效提升, 经过长期的磨练与建设, 使自己的工作经验能够不断被带动起来, 真正用自己的力量推动企业不断发展。

摘要：对于心理契约来说, 就是要对企业人员进行精神鼓励, 并且将实际工作中的各种状况进行有效连接, 使工作内容中的精神鼓舞与员工的潜力开发事项进行结合, 真正将经济发展与企业整体的进步结合起来, 才能使员工的能力得到有效发挥。

关键词：心理契约,人力资源,企业管理

参考文献