高管的管理反思

高管的管理反思（共12篇）

高管的管理反思 篇1

一、引言

高管团队薪酬差距始终是公司治理领域中的一个重要问题,根据Lazear等( 1981) 的定义,高管薪酬差距是指CEO与其他高管之间薪酬水平的差异[1]。随着研究的深入,越来越多的学者意识到,由于高管所处的位置至关重要,尤其是核心高管在诸多信息的掌握上都占据着优势地位,这为他们谋取超额收益提供了可能。在监督和约束不健全的情况下,拥有较多管理层权力的核心高管必然会对其薪酬设定和调整施加影响,在获取超额收益的同时,还可能会导致高管薪酬差距扩大( Bebchuk,Fried和Walker,2002; 张长征和李怀祖,2008)[2,3]。由此,形成和发展了解释静态薪酬的高管权力论。

实际上,高管团队与其所处的环境不是一成不变的。 权力动态观认为随着环境的变化,在任高管的能力会受到挑战,并且在这个过程中,竞争对手也会向高管发难, 高管面临着更迭的风险( Ocasio,1994)[4]。一般来说,核心高管的更迭是高管团队中最重要的变化,当核心高管发生变更时,由于其在高管团队中担负着极为重要的角色,因而会引发管理层权力的变化和高管团队内部的权力重组。本文重点研究发生改变的管理层权力会使得高管团队薪酬差距发生怎样的变化。

二、文献综述与理论构建

在高管薪酬领域中,管理层权力一般被认为是高管所掌握且能够对其薪酬设定、实施和调整过程施加影响的权力( Lambert et al. ,1993)[5]。由于高管团队所处的内外环境始终处于变化当中,按照权力动态观的观点,管理层权力也处在循环和变迁的过程中。如新任CEO需要一段时间来进行权力匹配和适应新的岗位,以取得股东和董事会的信任以及其他高管成员的支持,否则会存在遭到废退的可能性( Shen和Cannella,2002)[6]。不同高管之间同样存在着利益冲突,他们会为了争夺CEO的职位而开展权力争夺,结果可能会导致核心高管更迭 ( Ocasio和Kim,1999)[7]。当企业经营困难时,核心高管被解雇的风险也随之提高( Park和Shaw,2013)[8]。因此,核心高管的权力并不是保持不变的,特别是在发生核心高管变更前后,管理层权力的变化尤其突出。

核心高管变更的原因很多,王立新和沈金洲( 2011) 依照经济增长理论中对失业的定义将其分为自然性变更 ( 退休、任届期满) 、摩擦性变更( 控制权变动、个人健康、 辞职) 和改良性变更( 解聘、调任) 三种类型[9]。Shen等 ( 2010) 探讨了CEO变更的两个视角,一个是基于管理层权力理论认为强权CEO变更的风险较低,另一个是从锦标赛理论出发,设置的锦标赛奖金激发了其他非核心高管争夺CEO职位的动机,加速了CEO变更[10]。Kaplan和Minton( 2006) 从内外两个维度对CEO变更进行了分类,内部源于董事会的解聘,外部源于被收购和企业破产[11]。研究发现,核心高管变更往往与不良的企业绩效相挂钩,高管变更与公司业绩呈显著的负相关关系( 刘星,代彬和郝颖,2012; 冯旭南和李心愉,2012)[12,13],但亦有研究指出,在业绩不良的时候,权力较大的CEO会降低其被更换的概率( Finkelstein,Hambrick和Cannella, 2009)[14],高管的政治关联资本也为其构筑了职位壕沟, 使其被迫离职的可能性减小( 游家兴,徐盼盼和陈淑敏, 2010)[15]。

目前,尽管对核心高管变更影响因素探讨的文献并不少见,但关于核心高管变更与管理层权力变化的研究还相对不多。权力循环理论为解释权力动态变化提供了重要理论基础,其核心是废退机制和争夺机制。前者认为,核心高管的认知和能力都存在着废退的可能性,这会影响到核心高管的地位和权力。后者强调高管团队成员会为争夺核心高管职位而出现权力重组现象( Ocasio, 1994)[4]。当公司发生核心高管变更后,新上任的核心高管在任职初期,会有一个明显的“后继任过程”( post succession process) ( Shen,2003 )[16],废退机制和争夺机制都会起到作用。

在这一阶段,新上任的核心高管根基不稳,面临改善企业绩效和随时被解聘的巨大压力。他需要尽快融入到企业中,将此前所形成的智力资本与企业的运行特质结合起来,构建起自己的专用性人力资本,并将自己的经营理念灌输到企业中。一旦这个过程不顺利,他此前所积累的良好声誉和经验就会受到质疑,进而导致废退,缺乏较高的专用性人力资本也使新上任的核心高管在任职初期困难重重( Ma,Seidl和Guérard,2014)[17]。同时,争夺机制亦指出,核心高管继任之后其他高管成员也可能会趁其位置并不稳固进行权力争夺,包括采取不合作的态度,或令股东和董事会质疑其能力等。毕竟,在较短的时间里,新任核心高管还难以迅速地在组织中找到自己的同盟者。此外,企业发生核心高管变更的时候往往处于其业绩不良的阶段,为了尽快地从组织内部争取支持,新任核心高管倾向于下放权力来寻求支持而不是集中权力,这样做就可以避免其受到其他高管抵制和引起外部不满。因此,在这个阶段中,CEO的权力往往会表现为较低的水平。据此,提出假设1:

假设1: 相对于未发生核心高管变更的公司,发生核心高管变更公司的管理层权力较小。

高管可以利用所掌握的权力影响董事会,特别是薪酬委员会中的关键人物———独立董事。这种影响不仅体现在董事的提名、董事独立发表意见等,而且能够影响到其薪酬方案的设计和调整,以及其薪酬方案的具体执行 ( Shleifer和Vishny,1997)[18]。作为高管团队的核心成员和最重要的角色,核心高管有动机利用较大的CEO权力来提高其个人的薪酬总额,而不是高管团队的整体薪酬水平。因此,当核心高管利用权力为自身谋取高额薪酬来影响薪酬机制时,很可能表现为高管薪酬差距扩大,即管理层权力的存在拉大了高管团队内部的薪酬差距,目前许多研究已支持上述观点( 卢锐,2007; 黎文靖和胡玉明,2013; 陈德球和步丹璐,2015)[19,20,21]。

不过,当公司发生核心高管更迭的时候,管理层权力与薪酬差距之间并不必然表现为上述关系。一般来说, 较差的企业绩效提高了核心高管发生变更的可能性 ( Park和Shaw,2013)[8],也就是说,当核心高管发生变更且不是正常退休的话,往往意味着此时企业正处于糟糕的状况当中。因此,核心高管采取任何谋取私利的行为都要受到败德行为成本的约束( Bebchuk et al. ,2002)[2]。 如果高管人员为自己设定的报酬远高于最优薪酬契约数额,就会引起外界的愤怒,进而威胁其职位,这就迫使高管人员更谨慎地采取行动。因此,有研究发现,在出现财务困境的公司,较强的CEO权力并未起到拉大高管团队薪酬差距的作用( 鲁海帆,2012)[22]。此外,由于核心高管担心在败德行为成本高的时候谋取超额薪酬会引起外界愤怒,他们可能会采取提升其他非核心高管的薪酬水平对其超额薪酬进行隐藏,因此提高的整体薪酬水平并不必然导致薪酬差距的扩大( 邵剑兵等,2014)[23]。在国有企业中,相对权力较大的核心高管可以获得更高的权力收益,这也引致他们对货币性收益不重视,而权力较小的核心高管只能更偏重货币性补偿,因而,管理层权力与薪酬差距的正向关系对于权力较大的核心高管并不完全适用( 吕长江和赵宇恒,2008) ,他们往往要考虑到来自利益相关者的约束[24]。

如上所述,在后继任阶段,新任核心高管即使拥有较大的管理层权力,也往往不会主动扩大高管团队薪酬差距,即使采取寻租行为,也是通过盈余管理或者减少长期投资等更为隐 蔽的办法 来获得私 利 ( Krieger和Ang, 2013; Harrison和Fiet, 1999;Davidsonetal. , 2004)[25,26,27]。同时,基于权力循环的争夺机制,新任核心高管上任初期会受到其他高管的挑战,如果新任CEO不积极寻求高管成员和董事会的支持,而是大幅度进行权力寻租,那么,他极有可能在这个敏感时期被解职。因此,新任CEO为了维持高管团队的稳定和寻求投资者的支持,也为了避免过高的败德行为成本,他不会凭借管理层权力扩大薪酬差距来谋取私利,核心高管的变更会削弱核心高管利用权力扩大薪酬差距的动机。

据此,提出假设2和假设3:

假设2a: 核心高管发生变更的企业,管理层权力与高管薪酬差距不相关。

假设2b: 核心高管发生变更的企业,管理层权力与高管薪酬差距显著负相关。

假设3: 核心高管变更会降低管理层权力—高管薪酬差距的敏感性。

三、研究设计

(一)样本选取与数据来源

本研究以2005—2012年我国深沪两市的A股上市公司为样本进行分析,在样本选取过程中剔除了以下公司: 第一,金融类上市公司; 第二,ST、PT公司; 第三,财务数据或公司治理数据缺失的公司; 第四,高管团队薪酬差距为负的公司; 第五,一年内出现两次及两次以上总经理变更的公司。为消除极端值的影响,对某些连续变量将处于前后1% 的样本进行winsorize缩尾处理。本文对从数据库提取的部分样本数据根据上市公司年报进行了手工检验和更正,剔除后共得到观测值10099个。样本数据均来自CSMAR、CCER数据库和上市公司年报。

(二)变量定义

1. 核心高管变更。国外核心高管一般指CEO,我国绝大多数上市公司并没有设立CEO的职位,基本采用传统的董事长—总经理/总裁的模式( 鲁海帆,2010)[28]。 若核心高管发生变更,取值1,否则取值0。

2.薪酬差距(LnPG)。采用高管前三名薪酬和的平均值与其他高管平均薪酬差额的自然对数表示高管团队薪酬差距( Ln PG1) 。考虑到我国央企和国企的董事长和领取薪酬的董事们同样存在权力寻租的动机,本文还采用董事前三名薪酬和的均值作为核心高管薪酬并计算薪酬差距( Ln PG2) 。

3. 管理层权力( power) 。在借鉴已有文献对管理层权力间接度量( 权小峰等,2010; 卢锐,2008)[29,30]的基础上,选择以下四个方面指标进行主成分合成管理层权力综合指标: ( 1) 内部董事比例。比例越高,管理层权力越大; ( 2) 总经理、董事长两职合一。兼任时,取值为1; 不兼任,取值为0; ( 3) 股权分散。第一大股东持股比例 / 第二至第十大股东持股比例之和,若小于1,取值1,否则取0; ( 4) 董事会规模,人数越多,数值越大,管理层权力越大。以上四个指标按照主成分分析方法合成管理层权力综合指标power,指标值越大,管理层权力越高。

4.模型中涉及的其他变量及其说明见表1。

(三)模型构建

本文构建以下模型对上述假设进行验证:

其中,模型1是验证假设1,当系数 β1为负时,表明相对于未发生核心高管变更的公司,核心高管发生变更的公司其管理层权力较小; 模型2是验证假设2,并分别基于全样本和核心高管是否发生变更进行分组,观察管理层权力与薪酬差距的关系; 模型3对假设3进行验证, 当系数 β1为正时,表明管理层权力与薪酬差距呈正相关; 当系数 β2为负时,表明核心高管变更与薪酬差距负相关; 当系数 β3为负时,表明核心高管变更的存在的确会减弱管理层权力与高管薪酬差距的关系。

四、实证分析

(一)描述性统计和相关系数

表2为变量的描述性统计结果,其中Ln PG1处于0 ~ 18. 5179之间,Ln PG2处于0 ~ 16. 3219之间; power处于 - 4. 581 ~ 3. 7621之间,标准差为0. 8927,均值为负,表明样本公司管理层权力偏小; ROE经winsorize处理后介于 - 1. 530 ~ 1. 1116,均值为0. 0514; GYG介于0 ~ 0. 8629之间,国有股比例较低; MBO介于0 ~ 11. 4653之间,均值为0. 0145,管理层持股比例过低; LEV经winsorize处理后介于0. 0375 ~ 2. 9228之间; 第一大股东持股比例TOP1介于0. 0362 ~ 89. 4086,标准差为19. 4773, 分布较为分散。

注: * 表示 p < 0. 1、**表示 p < 0. 05、***表示 p < 0. 01

由表3可知,核心高管变更与管理层权力负相关,而管理层权力与高管薪酬差距呈正相关,初步判断核心高管变更会对管理层权力、薪酬差距以及两者的关系产生影响。

(二)样本均值差异检验

从表4 Panel A可看出,核心高管变更的公司在高管薪酬差距、管理层权力上均小于未发生变更的公司。 Panel B中,依照管理层权力中位数进行了分组,发现管理层权力较高的公司其薪酬差距均高于管理层权力较小的公司( Ln PG2不显著) 。但是,核心高管变更与否公司在管理层权力方面的差异并不显著,与预期有偏差。为此,进行回归分析,检验核心高管变更对管理层权力、高管薪酬差距的影响。

(三)回归分析

表5中,Model 1验证的核心高管变更与管理层权力的关系,其中核心高管变更turnover与管理层权力power显著负相关( p < 0. 01) ,假设1得到验证。Model 2和Model 3分别检验了全样本高管薪酬差距Ln PG1、Ln PG2与管理层权力的关系,管理层权力power均显著为正 ( p < 0. 01) ,表明从总体上来看管理层权力的存在扩大了高管团队薪酬差距,这和卢锐( 2007) 和黎文靖、胡玉明 ( 2012) 得到的结论一致。Model 2 - 1和Model 3 - 1分别验证了核心高管变更的公司其高管薪酬差距与管理层权力的关系,其中power与Ln PG1显著负相关( p < 0. 01) , 假设2b得到证实,即核心高管发生变更的企业,管理层权力与高管薪酬差距显著负相关; power与Ln PG2呈负向相关关系,这表明在核心高管发生变更的企业,管理层权力和薪酬差距关系不显著,假设2a得到证实。Model 2 - 2和Model 3 - 2分别验证了核心高管未变更的公司其高管薪酬差距与管理层权力的关系,其中power与Ln PG均显著正相关( p < 0. 01) ,这表明相对于核心高管变更的公司,未发生变更的公司其败德行为成本较低,投资者对公司现有高管团队比较信任,因此,核心高管进行权力寻租、拉大薪酬差距的行为不会轻易引起外界愤怒,反而会被认为是对核心高管维持企业良好绩效的补偿。

Model 2 - 3和Model 3 - 3报告了假设3的检验结果。从Model 2 - 3可看出,核心高管变更的确损害了核心高管进行权力寻租的行为,具体体现在管理层权力与核心高管变更的交叉项power* turnover的回归系数显著为负( p < 0. 01) ,上述证据表明若核心高管发生变更,管理层权力与薪酬差距的正向关系遭到削弱,降低了管理层权力拉大高管薪酬差距、谋取私利的敏感性,从而支持了假设3。Model 3 - 3中,管理层权力与核心高管变更的交叉项power* turnover的回归系数不显著,但是核心高管变更与薪酬差距仍在0. 01的水平上显著负相关,表明以Ln PG2为因变量时,核心高管变更对其权力寻租行为仍存在一定的抑制作用,部分支持了假设3。

注: * 表示 p < 0. 1、**表示 p < 0. 05、***表示 p < 0. 01

注: 1. * 表示 p < 0. 1、**表示 p < 0. 05、***表示 p < 0. 01;2. 各回归模型的 D. W. 值接近于 2,模型不存在自相关问题; 方差膨胀因子 VIF 值显示模型多重共线性不严重。下同。

(四)稳健性检验

为保证相关结论的稳健,本文采用内部董事比例、总经理与董事长两职合一( 兼任时,取值为1; 不兼任,取值为0) 、股权分散( 第一大股东持股比例 /第二至第十大股东持股比例之和,若小于1,取值1,否则取0) 、董事会规模( 董事会人数) 四个指标的权力积分变量替代主成分合成的管理层权力指标,并且积分值越大,管理层权力越高。以权力积分变量对上述模型重新进行了检验,见表6。Model4中,核心高管变更与管理层权力显著负相关 ( p < 0. 01) ,假设1得到验证。Model5和Model6中,管理层权力与薪酬差距均显著正相关( p < 0. 01) ,与表5结果一致。核心高管变更的公司中,Model5 - 1中,power与Ln PG1显著负相关( p < 0. 1) ,验证假设2b; Model6 - 1显示power与Ln PG2不显著,支持了假设2a。Model 5 - 2和Model 6 - 2、Model 5 - 3和Model 6 - 3得到的结果与表5一致。因此,本文的相关结论是稳健的。

注:*表示 p < 0. 1、**表示 p < 0. 05、***表示 p < 0. 01

五、结论

本文基于核心高管变更这一视角分析了管理层权力与高管团队薪酬差距的关系,得出以下结论: 第一,相对于核心高管未发生变更的公司来说,发生核心高管变更公司的管理层权力较小; 第二,核心高管发生变更的企业,管理层权力与高管薪酬差距显著负相关或者不相关; 第三,核心高管变更会降低管理层权力—高管薪酬差距的敏感性。即当引入核心高管变更这个重要的情境变量之后,管理层权力对高管薪酬差距的作用会发生较为明显的变化。因而,要用动态的眼光看待管理层权力,探讨管理层的权力寻租行为时要考虑到内外环境的变化。

管理层权力是个动态的指标,但本文只考虑了核心高管变更对管理层权力、高管团队薪酬差距的作用,而基于权力循环理论,不同利益群体之间的冲突最终会导致权力结构发生变化,这种冲突在高管发生变更和不同继任来源的高管团队中表现得尤为明显。因此,在未来的研究中应考虑引入博弈论工具来探讨整个高管团队的变更和继任对管理层权力、高管团队薪酬差距及激励效应的关系。

高管的管理反思 篇2

非财务高管的财务税务管理

【课程收益】

1、企业高管与财务人员能达成有效沟通，实现企业财务目标与经营目标的有机协调；

2、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告，有效掌控企业经营大局；

3、正确识别财务舞弊，防范财务风险；

4、掌握财务分析方法，提高资金运作效率，进行利润规划，提升企业竞争力；

5、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法„„

6、明确企业涉税风险，提出应对方案，有效保护企业的税务利益；

7、正确进行税务筹划，降低税务风险，减轻税务负担，实现节税效应；

8、掌握税务自查的尺度，确定正确的应对方略，防患于未然；

9、掌握税务稽查的应对策略，建立稽查应对程序，以降低风险，控制支出；

10、掌握化解税务危机的策略、技巧，把握主动，以争取企业的合法利益最大化；

11、掌握国家税制改革动态，未雨绸缪，提前布局，为未来争取税务利益；

12、明确建立集团公司税务内控体系的策略、方法，以达到对公司税务风险预警的目的„„

【课程背景】

今天的财务已是一个“大财务”的概念，涉及到公司方方面面，良好的财务管理能够促进公司发展，不当的财务管理则会引发公司危机。深入分析成功企业，必有良好的财务管理；失败的企业，其财务管理肯定会存在很大的问题。身为企业高管，你必须成为财务管理中的关键人物，能有效地利用财务杠杆，为公司发展奠定坚实的基础。企业高管如能掌握一定的现代财务管理技能，利用财务信息提高管理决策水平，用财务的手段改善公司经营，则可以起到事半功倍的效用，更好地增进公司的价值，提升管理绩效。

有意无意地少交税、稀里糊涂地多交税，税务危机四伏，企业视而不见，这是大多数中国企业的现状。那么，怎样才能在国家政策、法规允许的前提下既挣钱又省钱？通过税务筹划，就可以让企业在合理合法的前提下减轻税务负担，控制税务风险，降低企业成本，最大限度增加企业效益。

近年来，稽查风暴越来越猛，“严稽查”成不二法则，税务稽查正逐渐从“执法督查”转为“以抓收入为主”。今年，税务机关将在巩固已有稽查成果的基础上，继续加大稽查力度，前所未有。在这样的大背景下，企业普遍感到税收负担很重，风险越来越大，却不知如何妥善处理。为进一步强化对高收入的调节力度，国家税务总局下发了关于进一步加强高收入者个人所得税征收管理的通知，要求对逃避纳税等情形，要严格按照税收征管法相关规定进行处理。对典型案例，要通过媒体予以曝光，达到刑事立案标准的移交司法机关。

我们的课程将通过生动的培训方式，丰富的案例分析，使得非财高管能在短时间内掌握一定的财税知识、方法与技巧，能够从财务、税务的角度，更好的审视企业管理工作，从而有效地改善企业的财务、税务管理状况，控制涉税风险，创造税务利润，提高企业的核心竞争能力

【课程大纲】

主题一：财务管理篇

一、财务管理在现代企业管理中的重要作用及主要内容

1、现代企业财务管理有哪些分类？各自特点是什么？

2、什么是科学的现代财务管理框架？

3、财务与会计的区别是什么？

4、如何把好财务报销关？

5、会计核算的流程有哪些？

6、怎样识别会计账目中可能隐藏的问题？

7、企业不同财务目标的优缺点在哪？

8、如何更好的实现财务目标？

二、如何快速读懂会计报表等财务报告

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（一）、财务报告在公司经营管理中的重要作用体现在哪？

（二）、如何读懂资产负债表

1、企业值多少钱？资产、负债和股东利益逻辑与内容是什么？

2、公司业务对报表有哪些影响？

3、报表中的重要及特殊项目（存货、固定资产、债权债务等）分析与运用。

（三）、如何读懂利润表（损益表）

1、与资产负债表的关系；

2、损益表的逻辑与内容；

3、利润是如何形成的？如何分配的？

4、成本费用的详细分解；

5、应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响；

6、税收（所得税、增值税、营业税等）对利润及现金有怎样的影响？

（四）、如何读懂现金流量表

1、现金流量表的逻辑与内容；

2、现金与利润的权衡。

（五）、如何读懂会计报表附注

1、为什么会计报表附注非常重要？重要性在哪？

2、附注与会计报表之间是什么关系，怎样正确的进行分析和把握？

3、附注内容分析对判断企业财务状况、经营结果的重要影响

（六）、财务报告陷井与识别

1、财务报表舞弊、财务包装概述

2、企业进行财务包装的动机是什么？有哪些原因？

3、企业财务包装都有哪些方法与技巧？4.、如何识别财务包装？

（七）、案例分析

三、分析财务数据，改善经营绩效

（一）、怎样运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法？

（二）、怎样分析运用财务杠杆，获取最大财务收益？

（三）、怎样进行财务报告数据分析？

1、财务状况的静态分析；

2、基于资产负债表的结构分析；

3、基于利润表的结构分析；

4、公司财务安全性分析，评判企业财务是否安全；

5、公司偿债能力分析，评判短期、长期偿债能力与风险；

6、公司盈利能力分析，找出影响获利的因素；

7、公司经营效率分析，评判存货周转、债权回收情况，寻求对策；

8、关键财务指标解析及改善方法；

9、财务报告分析有哪些局限？

10、从财务报告以外看企业。

四、本—量—利分析与利润规划

1、如何寻找保本点；

2、保本点与规模效益的关系；

3、什么是边际贡献？怎样对边际贡献进行正确的计算与分析；

4、规模效益与销售定价的协调；

5、寻找提高利润的有效途径；

6、案例分析。

五、企业现金流管理

1、现代企业财务管理中为何强调“现金为王”？

2、销售、回款有哪些误区？如何进行关键业务环节控制？

六、预算管理的KPI考核方法和SMART原则 主题二：税务管理篇

一、企业面临的税务环境、纳税现状及趋势分析

1、税务机关进行税务管理 “四位一体”新模式、“四化“新思路是什么？对纳税人有何影响？如何应对„„

2、企业高管税务认识的四大误区是什么？有哪些隐患？具体税务风险管理案例分析

3、企业经营业务如何与财务、税务事项有机协调，从而防范、降低、消除税务风险隐患？

二、系列“税务门”事件分析（包含内幕解析）与借鉴

为什么同样是“税务上出事”：有的人锒铛入狱，倾家荡产；有的人游刃有余，大难不死？这值得深思！（多个案例分析，因案例敏感等原因，不在大纲中列出）

三、税务筹划与节税工具的运用

1、什么是真正的税务筹划，税务筹划的目标是什么？有什么策略？怎样把握其中的技巧？

2、如何将企业税务筹划与企业战略结合？如何贯彻决策意图？如何进行优劣评价？

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3、节税工具安全运用有哪些渠道？怎么操作？如何巧妙利用相关规定？

4、如何按业务流程进行筹划？提供筹划方略及案例分析；

5、针对中国当前国情，如何进行分税种的筹划？提供增值税、营业税、消费税、企业所得税、个人所得税等等的税务筹划与案例分析

6、关于合同、发票、促销等相关案例税务分析

四、新形势下税务稽查与反避税分析与风险应对

知己知彼，方可百战不殆。税务自查、税务稽查、反避税，您准备好了吗？

1、国家税务总局出台相关税务检查、稽查文件的背景是什么？关键点在哪？

2、国家怎样通过加强个人所得税征管来调节收入分配差距？个人所得税真的能“劫富济贫吗？高收入者个人所得税专项稽查的重点是什么？如何正确应对？

3、税务稽查案件来源有哪些？税务机关如何发现企业偷税？当前税务稽查选案准确率为什么越来越高？

4、税务稽查常用的策略有哪些？相关稽查战术、方法是什么？如何应对

5、企业如何在税务稽查前进行税务自查？自查出来的问题如何处理？策略是什么？怎样避免盲点？如果多缴税了，该如何处理？

6、税务机关要求自查的，如何运用自查大纲？怎样把握自查尺度？怎样补缴税款、滞纳金„„

7、税务稽查的风险应对策略是什么？有哪些应注意的事项？

8、什么是“反避税”？当前国家税务机关怎么开展反避税工作？企业该怎么办？

五、涉税争议解决与危机处理

1、涉税争议产生的原因与根源是什么？纳税人有哪些权利可以运用？

2、企业税务危机的危害有多大？怎样将危害降到最低程度？有哪些需要注意的事项？

六、国家税政改革动态与趋势

国家税制改革的原则、趋势是什么？当前主要动态有哪些？包括增值税立法、个人所得税改革在内具体进程、内容、执行情况等分析

七、新《税收征收管理法》修订的关键内容

1、关键修订条款有哪些？对纳税人有何影响？

2、针对新增加相关部门、单位、企业的税务协助义务条款；新增纳税评估条款；新增公司股东的连带纳税责任条款等内容，企业该怎么办？

八、税务风险管理流程再造与优化，改变“头疼医头，脚疼医脚”的不良状态（内容略）

【讲师介绍】

魏其斌—中国注册会计师、注册税务师，清华等总裁、总监班财税主讲专家，国内知名会计师事务所的税务顾问，多家大型企业集团税务顾问，和兴税务师事务所的审计稽核人。

长期从事各类企业的财税顾问、培训、风险管控及审计工作，对中国税法有系统、深入的研究，尤其在税务策划、税务健康检查、财税风险管理与控制、税务危机处理等领域有较深的造诣，具有很强的财税实务操作能力，成功的为众多企业提供科学实用的税务规划和财税管理方案，在实际工作中积累了丰富的实战经验和广泛的人脉关系，获得广泛欢迎和高度好评。

服务涉及邮政、电信、生产制造、商业贸易、物流、连锁、房地产、建筑建材、医药、酿酒、烟草、化工、能源、投资、金融、保险、证券、担保、交通、酒店、服务、文化教育、电子、电气、钢铁、煤炭、有色金属、石油石化、制漆、汽车、软件、高新技术、公用事业等多个行业和产业，服务过的企业包括中央企业、大型企业集团、上市公司、跨国公司、外资企业等。

擅长的课程：

《企业税务风险管理与税务价值创造》、《纳税筹划》、《企业纳税管理与筹划》、《企业发展战略中的财务与税收选择》、《总经理的税务管理》、《非财务高管的财务税务管理》、《企业所得税汇算清缴实务及纳税风险管控》、《特别纳税调整》、《税务会计》、《新形势下企

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业税务自查、稽查与涉税风险管理》、《企业税务风险控制与危机处理》、《新税法下企业涉税风险管理与应对》、《新企业会计准则和税法差异协调处理与风险控制实务》、新《企业会计准则全面应用与重点业务实务处理》、《会计报表深度解析》相关课题，等多个课程。注重实用性，以案说法，案例丰富。

服务过的部分企业：

国企高管薪酬的分类管理 篇3

公开数据显示，2012年国企上市公司总经理的人均薪酬为73.9万元，2013年达到77.3万元。而2010～2013年城镇居民人均可支配收入2.37万元，保守计算，国企高管薪酬应为同期居民人均收入的30倍，至于工行、建行等四大国有银行高管动辄百万元以上的年度薪酬，就更令人咂舌。

让人难以接受的是，企业亏损连连但高管薪酬依然逆势上涨。中海集运2013年巨亏26.5亿，但董事长仍拿到79万元年薪；2013年煤炭企业净利润大幅下滑，其中中煤能源利润巨减57亿元，然而，包括中国神华在内的13家能源类上市公司高管，年度报酬总额超过1000万元。

实际上，在领取高薪同时，国企高管还享受着远高于薪酬的职务消费。相比自己花在会所和俱乐部上的职务消费，薪酬在很多国企高管眼中可以忽略不计。国家电力公司原总经理高严在公司某次内部会议期间住的是6万元/天的套房；中国铁建一年的招待费高达8.37亿元；252家“国有”背景的上市企业，2013披露的业务招待费65.25亿元。而且，这些数目只是冰山一角。

前海南省省长卫留成从中海油高管转任到省长职位上后，坦言两者收入差距异常悬殊，这一真实的声音，其实道出了国企高管特殊的管理体制。目前，国企高管皆由组织部门考察任命，国资委负责进行绩效考核，由此形成的基本情况是，国有企业高管的身份是国家干部，并未真正市场化，而其薪酬则是按照企业高管的标准获取，即实现了市场化，是市场化的薪酬用于委任制的干部身上。比如，一个央企董事长的月薪是1万元左右，但按照市场化取薪之后，其所得远远高出副部级公务员。

客观地审视，由于特殊的政治体制，完全在国有企业实施“去行政化”的高管选用机制不具可行性。为此，只能在中央和地方政府统一划定企业高管薪酬上限的基础上，实施薪酬分类管理。对于组织委任类高管，可参照同级别公务员的工资标准核定基本薪酬，但鉴于其从事企业管理工作，又可在基本薪酬的基础上增加与企业业绩、员工收入水平增幅相捆绑的奖励薪酬部分；对于市场选拔类高管，可以实施市场化的工资标准，但薪酬增幅同样要与企业业绩和员工收入增幅挂钩，并交由董事会和企业薪酬委员会确定。

在按照职务进行薪酬分类管理的同时，还可以在中央和地方政府统一划定企业高管薪酬上限的基础上，依据企业竞争程度实施分类管理。对于竞争性国有企业，高管须取消行政级别，其薪酬按照市场选拔类高管薪酬标准执行；对于公用性和垄断性国有企业，高管薪酬可依据组织委任类高管的标准执行。当然，无论是哪类国有企业，高管薪酬的增幅，都必须与企业业绩和员工收入的增幅紧密相连。

很多人认为，对国企高管限薪之后会导致人才向民营企业流动，这种担心其实隐含着对非公经济的歧视心态。应当说，体制内的人才双向流动都属于市场化常态，国企高管流向民营企业，实际上是前者对后者的人才输送，可以看作是一种有效的资源配置，有利于民营企业的发展。既然如此，薪酬改革所引起的国企高管流失就无所谓人才损失一说了。当然，基于稳定国企高管人才的需要，须打通官商一体的晋升通道。对于在国企管理岗位上创造出佳绩，且本人愿意进入公务员体制内的高管人员，中央和地方政府可按照干部管理程序将其提携到重要的行政管理岗位上来，而这种职位的给予与社会认可价值，往往是在民营企业高管职位上所无法获得的。

需要特别强调的是，策应薪酬分类管理，中央和地方政府应当针对各自不同层次的国有企业制定明确的业绩考核体系；在依照《规范意见》完全取消了国企高管职务消费之后，顶层设计必须拿出明确的约束标准，防止职务消费没有上限的变相繁衍；为了使企业高管的供给渠道畅通，要加快培育和大力发展职业经理人市场；此外，除了国家安全领域以及部分国有资本运营公司采取国有独资之外，其余国有企业应当按照混合所有制向民营资本敞开大门，以最大程度地增强对国企高管薪酬予以监督的市场化力量。

我国企业高管薪酬的管理 篇4

关键词：高管,薪酬,管理,激励

一、研究的背景及意义

近年来, 尤其在全球金融危机爆发前, 企业高管的薪酬已经引起社会广泛的关注。特别是在就业形势越来越严峻、国内贫富差距越来越悬殊的情况下, 高层管理人员的高薪也引起了社会的强烈质疑与愤慨。我国不管是国有企业还是民营企业, 其高管人员与员工薪酬的差距都很大, 有一部分人认为这是社会的不公平表现, 是造成社会不稳定的主要因素;也有人认为这是合理的主要原因是这些企业的薪酬水平与高管人员所担负的责任和承受得风险及所做的贡献是一致的。不管如何, 薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题, 企业中对薪酬的管理还存在很多的问题, 在如此复杂的社会环境中, 如何建立有利于企业发展的高管薪酬制度是企业发展的当务之急, 因此, 我们应该认真对待薪酬的问题, 为了企业的发展, 为了我国经济的繁荣, 我们需要剖析问题的实质所在, 根据具体情况建立合理有力的符合我国国情的企业高管人员薪酬管理机制。

二、企业高管薪酬管理中存在的主要问题

(一) 我国企业普遍存在“自己”给“自己”定薪酬的现象

现在高管拿的高薪与去能力并不是那么的匹配, 这或许显现出了企业再治理结构上不够完善, 内部人员很容易进行内部操作, 尤其是企业高管薪酬的制定在一定程度上凸现出主观随意性, 例如高管们一般都具有代理人的权利, 这就为自己薪酬的制定提供了很大的方便, 这样不仅仅不能充分认识到企业发展中资金的利用问题, 更会引起员工的强烈不公平感, 会降低其工作的效率, 进而影响企业的发展。

(二) 对高管人员的薪酬激励不具有稳定性和长效性

目前我国高管薪酬结构比较单一, 大部分是工资加奖金, 特别是长期激励这方面基本处于空白状态, 大多数企业更倾向于短期的年薪激励。根据有关统计, 我国高管的基本工资达到了其薪酬总额的85%, 短期激励的为15%, 而长期激励的几乎为0.而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32%, 短期的激励占17%, 长期的激励占总额的51%;在新加坡, 长期激励占薪酬总额的33%。这样的数据统计很显明的突出, 在我国很重视物质资本而忽视人力资本, 认为员工付出劳动的收入已从所得的工资中得到了充分的体现, 认为人们仅仅在乎工资, 认为只要支付较高的工资就能吸引人才, 激励员工等等。这些观点都很片面, 企业这种缺乏长效激励的机制普遍存在, 这很容易使企业流失掉人才。

(三) 高管人员薪酬的制定与其承担的责任和贡献不相匹配, 甚至脱节

在市场竞争激烈的环境下, 无论是高管人员还是普通员工, 其薪酬的制定应该主要依据付出的劳动所创造的价值以及人才市场对该类人才的供需状况, 显然, 高管人员的薪酬决定的首要因素应该是他们对企业的贡献水平, 然而一些企业由于享有国家的一些优惠政策, 往往给高管们带来较高的收入。我国大部分企业的高管人员的薪酬制度制定的极不合理, 一方面, 企业中有很多业绩优秀的高管人员得到的薪酬并不高, 而另一方面, 也有很多业绩平平的高管人员却收入不菲。这种现象在企业中比比皆是, 尤其是在垄断企业更为突出。这就很容易引起一些社会问题:不公平、不稳定等, 这也很容易给那些努力工作但收入不高的人群带来心理问题, 从而削弱对工作的积极性和热情。

(四) 忽视高管薪酬与企业的盈利能力及其发展状况的密切关系

在我国, 无论企业盈利还是亏损, 高管仍能拿到高薪是屡见不鲜的, 这就反应了企业在薪酬制度的设计上没有真正的体现风险和收益的对等原则。在企业发生亏损的情况下, 高管个人不仅没有损失反而还可以拿到理想的收入, 这对高管人员是激励有余而约束不足, 风险和收益不对等的, 同时, 这充分的体现了企业的薪酬制度的不合理。

三、高管薪酬合理化的重要性

当前公司的高管是企业的主要决策者, 在很大程度上高管的选择和决策与企业绩效的好坏、公司的发展前景以及股东利益有着密切的关系, 因此, 高层管理人员在企业中占据着举足轻重的地位, 而对于高管最具有激励性作用的就是薪酬, 薪酬是对其价值充分认可的体现, 如果一味的降低他们的薪酬, 这或许会使企业丢失一些高层管理人才, 从而影响企业的发展, 所以对薪酬的制定要使其具有竞争力。合肥市经济技术开发区发布的《2010年度人力资源状况调查报告》显示:“个人家庭问题、薪资待遇低、职业发展空间受限”成为员工离职的三大主要原因, 2010年经开区员工平均流失率在18.66%, 该报告显示在降低流失率的措施方面, 提高薪酬是最有效的, 有效性达到80%。但是, 如果企业仅仅为了留住管理人才, 对其支付高昂的薪酬, 而忽略普通员工的社会和心理方面的需求, 这不仅会造成企业内部的动荡和矛盾, 更重要的是会加大人们的贫富差距, 给社会带来一些负面的影响。所以在对待高管薪酬问题上我们不能走极端, 要深入分析企业内部及其外部, 甚至整个社会的制度, 究其原因是其一, 更重要的是要找出使高管薪酬合理化的办法, 设计出适合我国国情的最优的“报酬”, 以充分调动企业高管的工作积极性, 为企业创造更高的价值。

四、如何规范高层管理人员的薪酬

(一) 提高高管薪酬明细披露的透明度

目前我国对高管的基本工资、福利收入等都公布于众, 但是有些隐形收入是半公开甚至不公开的, 比如说股票、红利等等为了规范高管人员的薪酬, 对虚假信息、内幕交易等监督力度不够, 我们需要对高管人员的薪酬明细分类并将其对外公布, 这样就对高管人员薪酬和业绩形成了强大的社会舆论和公众压力。

(二) 不仅要注重薪酬设计结果的公平, 更要重视对薪酬界定的程序公平

薪酬体系设计要根据企业的实际情况, 系统全面科学的考虑各项因素, 并及时根据实际情况进行修正和调整。在界定薪酬时除了要保证长期激励与短期激励相结合外, 更要体现新员工与老员工薪酬的合理性。这种合理性在企业的初创时期显得不那么重要, 但当随着企业的发展, 新老员工的利益冲突日益显示出来而一个企业如果不能不断地吸取外部的优秀人才并激发其创新就不能及时的补充新鲜的血液, 最终会导致企业的死亡, 所以新员工的加入对企业的发展至关重要, 此时这种薪酬的合理性对企业的发展就尤为重要。一般情况下, 同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效, 体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务, 具体职位的特点而有所不同。

(三) 根据马斯洛的需要层次理论, 对于不同需求的高层管理者给予不同的奖励, 更要注重精神的激励作用

需要层次理论把人的多种需要划分为5个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。激励不仅包括经济性的激励, 也包括非经济性的激励。经济性的激励主要是工资、分红、福利等等, 非经济性的激励主要包括工作内容和工作环境以及人际关系等等。分析马斯洛的需要层次理论, 非经济性的激励一般都上升到了高层次的需求, 层次越高人们的满足程度越小, 而高层次的需要更能使其获得激励, 提高其工作效率, 因此, 我们可以分析高管的需求所处的层次, 对于不同层次的需求给予不同的激励, 而并非一定是物质的诱惑, 薪酬激励不等于金钱激励。

(四) 加强薪酬制度的执行力度, 消除职务消费

职务消费就是国家公职人员履行公共职务而引起的各种公务消费开支的总称, 主要体现在公务用车、接待、出差、办公等费用支出。目前, 高管利用自己的职务消费现象十分严重, 比如公款招待、公物私用等等。据有关部门的抽样调查, 一些企业高管人员的隐性收入可以达到其显性收入的10倍以上, 出现这种职务消费的现象, 其关键原因是制度设计方面出现了问题。根据企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格, 设计合理的薪酬制度, 并加强其执行的力度, 达到制度制定的目的。

五、结论

在现代企业中, 高管人员是一种很重要的生产要素, 有着很强的经营才能和创新能力, 掌握着企业的经营控制权, 在合理运用企业资源, 促进企业的可持续发展中起着举足轻重的作用。对高管人员的激励是否有效是企业经营成败的关键, 因而, 建立有效地高管人员激励机制, 充分调动高管人员的积极性越来越得到企业所有者的重视和学者的关注。

企业立足于瞬息万变的环境中, 所拥有的优秀管理人才对其健康稳步的发展是至关重要的, 所以要想吸引更多的懂管理、会经营的人才, 或留住出色的高级管理人员, 就必须制定薪酬激励机制, 同时设计合理的薪酬制度, 从而加强企业的薪酬管理。

参考文献

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集团高管管理办法 篇5

第一章

目的与范围

第一条 为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。第三条 高管职位分类，包括：

（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；

（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；

（三）各公司：公司总经理/副总经理。

第二章

组织机构与职责

第四条 组织机构与职责

（一）集团是高管人员管理的决策机构： 1.负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 2.负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；

（二）集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织 开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；

（三）事业部（公司）：

1.依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 2.组织推荐本公司高管人员储备人选； 3.开展高管人员公司层面的考评工作；

4.提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； 5.协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。

第三章

高管人员任职要求

第五条 高管人员任职基本要求

（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；

（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；

（三）身体健康；

（四）员工素质能力达到任职资格要求。

第四章

高管人员的任免

第六条

所有高管人员由集团发文任免：

（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；

（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；

（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。

第七条 高管人员任命的程序

（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：

1．《高层干部任用申请/审批表》

2.该岗位职位说明书

3.候选人详细履历

4.候选人业绩简述

5.候选人提供个人能力与业绩自述

（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；

（三）评估：

1.集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；

2.其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；

（四）审批：

1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；

2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；

（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。

（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。

（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。

第十三条 在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：

（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；

（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；

（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；

（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；

（五）公司机构调整无合适岗位；

（六）达到公司规定的年龄界限；

（七）没有完成接班人的培养；

（八）公司认定的其他原因。

第十四条 高层干部免职流程

（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：

1.业绩或能力说明；

2.相关问题调查报告（错误、过失等）； 3.组织机构或部门变动情况； 4.其他原因。

（二）审批：

1.集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2.其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。

（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；

（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；

（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。

第六章

高层干部的考评

第十五条 高层干部考评主体

（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；

（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。

第十六条 高层干部考评的流程

（一）每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；

（二）各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；

（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；

（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；

（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。

第十七条 高层干部考评结果的应用

（一）用于高层干部人事决策的重要依据；

（二）用于高层干部培训的参考依据；

第七章

高层干部的储备和培养（待讨论）

第十八条

高层干部储备人选选拔周期和范围

（一）集团每开展一次高层干部储备选拔工作；

（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；

第十九条

高层干部储备人选选拔流程

（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；

（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；

（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估；

第二十条

高层干部储备人选的培养

（一）培养机构

（二）培养目标

（三）培养内容和方式

（四）培养结果的评估

第八章

其他

第二十一条

退休人员不得返聘为公司高层管理干部

第二十二条 不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。

第二十三条 在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。

第二十四条

本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。

第二十五条 本办法解释权归集团办公会议。

高管人员的选聘、任免和考核管理办法

第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。

第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。

第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：

A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。

B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。

C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。

第四条：高管人员的选聘

1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。

2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

高管要学会管理电邮 篇6

这种新现象对管理具有深远的影响，然而这方面的研究目前还非常少。我们知道各级管理者至少把一半的时间用在了采集和收发信息上。新技术提升了远距离通信的速度，拓宽了信息传播的范围。然而，早在半个多世纪前（远在电邮出现之前），就有研究表明现代管理的特征是事务杂、时间紧、碎片化，更为重要的是干扰频繁。为了协调各方要求，管理人员往往要兼顾不同活动，这常常使他们感到力不从心。

移动通信似乎可以帮助管理者有效应付这些杂务。例如，他们可以利用手机处理各种事务，并趁短暂的间歇时间用手机完成一些小事。但是，新技术也会带来意想不到的负面影响。管理者应该认识到，过度依赖电子通信也有诸多弊端。

只见其字，不见其意

管理并非科学，而是一种细致入微的实践。人们主要在工作中通过关注别人的举止言谈来学习管理。这种“软信息”是管理不可或缺的组成部分，人们在会面、偶遇或通话时通过交谈和倾听来收集这些信息。如果只使用文字，如发送短信或邮件，就无法获得这种微妙信息。信息技术固然能够也应当拓宽沟通的范围，但它在建立信任、交流观点和巩固交往方面无法取代面对面的交流。

事实上，管理者如果只通过键盘进行联系，就会脱离广阔的社会。他们获得了广度，却失去了深度。最近的研究表明，我们现在的联系越来越多，但真正建立的关系越来越少。面对面沟通是有效管理的核心所在。Facebook和LinkedIn虽然能促进人与人的沟通，却无法取代面对面的沟通。管理者如果认为通过电邮就能了解自己部门的情况，不需要到部门去走一走，更不用坐飞机去视察远在外地的部门，那么他们很可能会陷入麻烦。他们得到事实，但可能无法了解事实背后的意义。越来越多的人用140字的微博来表达对某个组织或个人的看法，这样做的结果很可能是越来越多的微妙信息没有了。

管理工作本来就节奏快、事务杂，而新技术让情况更糟。有时，管理者会做出不合理的举动。例如，管理者可能在周日晚上10∶30发短信通知周一早晨8∶30开会；或者发出一封电邮，向对方询问情况，但只等了一个小时就迫不及待去信追问。如今，此类做法越来越普遍，既打破了工作与生活的平衡，干扰了我们的注意力，也削弱了我们的认知能力。人们越是不由自主地去查看电邮或手机，就越难以专注于手上的工作。

这还会让人忽视全局。有关金融危机的众多分析表明，管理者过于强调快速应对竞争，专注于交易的细枝末节，将会看不到长远的未来。新技术带来了源源不断的信息，这让管理者误以为自己掌握了控制权，而实际上他们正在丧失真正的控制权。当各方面要求堆积如山时，管理会变得日益浮躁。

少空谈，多务实

好消息是，你可以重新掌握控制权。但要做到这一点，你需要了解问题的严重程度。读完本文，你可能会这样去做。首先，算一算你在某一周里收到的电邮和短信的数量。其次，计算一下你需要采取行动的信息比例。第三，计算信息的发/收比率（发送的信息数量除以收到的信息数量）。最后，计算你首发的信息比例（不是你回复的信息）。

本文一位作者在今年新年后某个最轻松的工作周做了上述这些统计。那周，他收到了294封电邮，不包括过滤掉的垃圾邮件。只有46封邮件（约占15%）需要回复，107封邮件（约占三分之一）没有阅读（因为主题栏已经说明了邮件内容，信息早已过时，或者他认为是垃圾邮件），余下的邮件都是“供参考”，但日后可能得花大量时间和精力阅读这些邮件。他发出了64封邮件，相当于每收到4.6封就发出一封，发/收比率为0.22。在发出的邮件中，33封是对收到的294封邮件中的部分邮件做出的回复（略大于10%），13封是转发给别人进行处理的邮件（约占5%），18封是他首发的邮件（约占收到邮件总数的6%）。

如果回复上述46封邮件平均需要10分钟，那就得一整天时间。再加上18封首发的邮件，如果每封需要15分钟，那又得半天时间。假设为了确定294封来信的轻重缓急，平均每封邮件用了一分钟，半天时间又没了。在一年内电邮数量最少的一周里，用于处理邮件的时间几乎占到了一周40小时工作时间的一半。考虑到全球每天发送大约2,470亿封邮件（市场研究公司Radicati集团提供的2010年数据），这个问题的影响范围和潜在成本就更加显而易见了。

根据对自己使用电邮习惯的数据分析，你可以采取以下做法减少空谈，多务实。

减少邮件数量 你上网越多，交往的人越多，收到的邮件可能就会越多。你在发出邮件之前应当好好考虑一下自己是否真的有话要说（以及说给谁听）。

设立不同邮箱 你不妨设立多个邮箱：一个邮箱交由助手打理，对邮件进行排序、处理并做出回复；一个邮箱只对部分电邮对象开放（如你的客户、同事等）；还有一个邮箱用于小圈子交往，如朋友、亲属等。

利用电邮工具 虽然很少有人充分利用这些功能，但多数电邮软件都提供过滤器、规则等内置工具，用于对信息进行管理和组织。诸如“外出”等状态信息可以让对方知悉能否马上收到回复。像苹果（Apple）Siri这样的电子助理软件在功能上也日益丰富，从而提供帮助。

设定个人离线时间 管理电邮是一方面，有时候你还需要避开它们。你不妨借鉴微软（Microsoft）的达娜·博伊德（Danah Boyd）的做法：她会定期宣布停邮期，停止一切电子通信（她建议停邮期至少两个星期）。如果这种做法过于激进，你也可以选择每天只在特定时间段回复邮件，并在日历上标出“离线”时间。在这些时间段，你可以将自己的状态设为“外出”，这样对方就知道你可能要晚些回复。

设定组织离线时间 曾在英特尔（Intel）工作的纳坦·塞尔德斯（Nathan Zeldes）是这一领域的思想领袖。他提出了组织“静默期”、邮件限额、限制访问电邮服务器等概念。大众（Volkswagen AG）停止了黑莓服务器在员工下班后发送电邮（这适用于德国工会会员，高管除外）。其他公司则宣布了重要节假日的“无邮”期。还有一些公司，如总部位于巴黎的IT服务公司源讯（Atos SA），正在考虑在公司内部全面禁用电邮。

重设邮箱 有些人实在无力应对铺天盖地的电邮，如《连线》（Wired）专栏作家、哈佛法学院教授劳伦斯·莱西希（Lawrence Lessig），他们有时就会宣布“电邮破产”，停用旧邮箱，设立新邮箱。

关闭电源 如果上述方法均不奏效，别忘了你还可以关闭所有电子设备的电源。在麦吉尔大学（McGill University）的领导力发展课程中，我们常常提醒学员们放慢节奏，躬身反省自己的经历。虽然高管们很少这样做，但是他们必须让它成为日常管理的一部分。

上述这些做法都很重要，但没有一个容易做到。你需要对假定你总是有空的种种力量说不。加拿大一家大型科技公司的CEO曾这样评论电邮：“你永远躲不开它，也找不到地方能够让你反省和思考。”但是事实未必如此。你可以选择：驾驭技术，让它为你服务，或者任由它破坏你的管理行为。这一切取决于你愿意如何关注自己的习惯：当前的习惯，以及应当建立的习惯。别忘了，你随时可以关闭电源。

翻译：王骏

国有企业高管年薪的法制化管理 篇7

一、国有企业高管年薪存在的问题

1. 薪酬未实现依法管理。

虽然国家有限薪令, 但是行政部门的交叉管理使高管们有更多地自定薪酬的权限, 高管们的年薪达百万, 甚至千万, 比本企业职工的年均收入高出几十倍。经常有惊人的数据出现在民众的视线中, 如某国有企业的董事长年薪1000余万, 某家电企业的总裁年收入4000余万, 这些天价的年薪对所有的普通一线员工来说或许是一辈子都无法实现的梦想, 还有企业的其他管理高层会觉得他们也付出辛勤的劳动, 但是薪酬收入却很低, 这就会引发他们的心理不平衡和怨气, 进而引发巨大的社会矛盾, 乃至引发一些有损国有企业利益的行为。为了有效消除企业的其他管理高层的不满, 一些国企老总也给身边的管理人员搞起年薪制, 大幅度提高管理人员的工资水平, 但是这种做法却加剧了社会矛盾, 并且也与依法治国的要求不相符。理由是这些管理人员都实行高额年薪, 这与生产一线员工的工资形成强烈的反差, 削弱员工的工作积极性, 更多的心理失衡造就更多损害企业利益的行为发生;再者国家规定了年薪制只有最高领导一人采用, 而现在所有管理层都推广年薪制, 这有违国家政策要求。

2. 考核标准不合理。

国有企业高管如果兢兢业业, 为国有资产保值、增值做出努力, 为企业职工的生计做出不懈努力, 他们拿高薪是无可厚非的, 但是有一些业绩和能力欠缺却又平白无故地享受着组织给予的高薪, 这就明显存在着不合理。而目前很多的国有企业虽然每一年都做考核, 但因为缺少考核标准, 高管的绩效没有明确的衡量标准, 所以无法如实精确地反映高管们的真正贡献。在国有企业高管的业绩考核中, 使用的一般是财务指标, 这容易诱使高管片面追求短期利益, 而牺牲长远利益。此外, 国有企业有国家的扶持, 在市场竞争中处于优势地位, 这意味着企业的最终利润并不完全是高管努力经营创造的, 所以高管们的业绩是难以衡量的。

3. 薪酬信息不公开透明。

虽然当前很多上市公司的高管薪酬已经公开了, 但是由于尚未制度化, 没有要求所有国有企业都公开, 所以高管们的薪酬是缺乏透明度的。高管们的年薪始终是个“谜”, 非上市的国有企业高管年薪情况无人知晓, 上市公司的高管年薪也披露得轻描淡写, 没有很好地说明该年薪是如何与企业的业绩挂钩的。其实国有企业高管年薪问题并不属于国家或企业的商业秘密, 既然国有资产经营涉及全民利益, 那么公民当然享有知情权。这也让国有企业高管受到更多的监督和约束, 国有企业经营业绩好, 高管们会得到奖励和职位的提升, 相反, 国有企业经营业绩不好, 高管们也会得到应有的惩罚, 使得国有资产得到更有效的保护。相反, 国有企业高管薪酬信息不公开不透明, 社会公众误读国有企业资讯, 总是认为那些高管在掏空国有企业资产, 不作为、不贡献, 这会造就社会的不稳定和巨大的社会矛盾。其实大部分国有企业都有一整套严格的考核和薪酬管理体系, 天价薪酬的情况很少, 问题仅仅出现在部分地方国有企业而已。

二、依法管理国有企业高管年薪的建议

1. 落实国有企业高管的年薪监督。国有企业高管与生产一线员工的工资收入相差悬殊的问题, 单纯要求高管们自律是不够的, 必须要借助国家和政府必要的监督和控制才能见效, 所以国家和政府要对国有企业高管的年薪管理做出规范性管理规定, 明确高管待遇标准, 不得高于国有企业一线员工的标准规定, 确保高管的年薪待遇保持在一个科学合理的范围。如财政部根据企业总资产规模, 业务收入规模设置金融企业的高管的年薪最大值及最小值的《金融类国有企业及国有控股企业负责人薪酬管理办法》, 该办法规定金融企业高管的绩效年薪要与业绩挂钩, 高管的最高年薪不得超过年度定额工资的5倍, 高管年薪增长幅度不能超过在岗职工平均工资的增长幅度。其他类型的企业也应按国家的相应规定依法管理高管的薪酬。

再者对于职务消费, 国资委颁布了《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》, 规定央企必须规范职务消费, 当然对于其他的国有企业, 也应对职务消费予以规范, 建立职务消费的预算管理、报销管理和定期报告制度, 对职位范围的消费进行科学界定并严格控制支出。明确年薪制的实施对象, 年薪制实施对象应该是国有企业的总负责人, 即总经理、厂长、董事长, 而其他的副职应按各自的绩效获取相应的薪酬, 这样也可以有效地规范他们的行为, 调动他们的工作积极性。

2. 建立科学的绩效评价体系。

国有企业高管经营业绩的考核评价, 需要科学合理的评价标准, 建立科学合理的绩效评价体系。国家财政部对于国有企业高管薪酬的不合理, 高管薪酬与其责任不适应, 与经营业绩不挂钩, 是因为企业缺乏严格的绩效评价标准, 故财政部等五部委颁布了《企业绩效评价操作细则》, 指出高管考核指标要与企业的经营目标、行业特征等紧密联系, 每家企业要根据企业的具体情况确定考核标准, 确保考核标准的合理性和适用性, 能对业绩优秀的高管给予充分的鼓励和奖励, 对绩效不佳的高管进行相应的惩罚。

此外, 上市企业高管可以通过股权认购的方式来调节薪酬组成, 证券会为了进一步鼓励国有企业高管做大做强企业, 于2006年1月推出的《上市公司股权激励管理办法》, 以及国资委为了进一步强化股权激励计划的管理, 科学规范实施股权, 发出的《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》。上市企业可以遵照相关的政策规定对治理企业有成效的高管予以股权激励。

而对于非上市国有企业的高管可以采取认购风险金的方式, 风险金的大小由高管自己选择, 在经营年中, 高管治理企业的方略和政策驱使企业操作朝着好的方向发展, 企业经营业绩不断上升, 利润持续增长, 那么年终高管就可以领取利润增长倍数的风险金回报。反之, 如果经营不善造成企业亏损, 那么高管认购的风险金将归企业所有。在国有企业中通过提高高管的风险收入, 可以强化其激励作用, 让国有企业高管真正承担企业经营风险, 同时享受企业经营收益, 让高管切实履行职责, 为保护国有资产和保障职工利益最大化而努力, 也能使企业得到更好的发展。

3. 公开国有企业高管薪酬。

国有企业高管的年薪问题一直是颇受关注的舆论聚焦热点, 近日, 山西省国资委召开《山西省省属国有企业财务等重大信息公开办法 (试行) 》新闻发布会, 规定从2015年1月1日起, 将在全国率先推行国有企业财务信息及重大事项公开制度, 其省属国有企业的主要会计数据、财务指标、董事、监事、高级管理人员的任职情况和年度薪酬情况、员工收入水平等需要一年向社会公开一次。从依法治国的角度来说, 国有企业之所以要公开高管年薪, 是因为国有企业是全民企业, 与私营企业是不同的, 社会大众有权了解国有企业的人力资源成本, 所以要完善国有企业高管年薪的披露机制, 并且披露的不仅是高管的年薪总额, 还要披露年薪的组成以及高管对应的业绩及高管绩效评价标准等。让高管年薪接受国家和政府、投资人和社会大众的有效监督。该披露机制施行阻力是必然的, 所以需要国家政府加大监管力度, 完善国有企业高管薪酬信息披露制度和方法, 公开高管薪酬, 加大其透明度, 营造有效的民主监督环境。

4. 加强国有企业薪酬规制的立法。

高管的管理反思 篇8

(一) 高管激励是现代企业内部治理的需要

现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济要求, 以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为基本特征的企业制度。现代企业中, 所有权与经营权的分离, 所有者委托经营者从事经营活动, 二者构成了委托—代理关系。由于信息的不对称性使得监督非常困难, 进而产生了道德风险和逆向选择。在企业的委托代理关系中, 逆向选择即委托人不知道代理人的某些行为以至不能预测其代理行为, 使得委托人无法了解到代理人是否会更好地满足委托人的要求, 从而签订有利于代理人的委托契约, 所以委托人必须事先设立一种激励机制, 根据其所掌握的信息来奖惩代理人, 以激励其选择对委托人有利的行动, 引导代理人通过实现委托人的最大利益, 进而实现委托人效用的最大化。因此, 现代企业建立有效的高管激励机制十分必要。

(二) 高管激励是完善现代企业制度的需要

建立现代企业经营者的激励机制, 对于我国现代企业制度的建立和完善, 经营者的成长和企业经济效益的提高都有重要的理论和现实意义。高管作为一种稀缺的人力资源, 不同于一般的管理人员, 他们拥有战略决策权, 要对企业的经济效益负责, 其能力强弱直接影响企业经营绩效的高低, 而经营绩效又是其收入的首要计量要素, 所以高管的能力对他们的收入有直接的影响。高管工作的好坏直接影响企业的日常运营, 关系到企业的长远发展, 高管在现代企业生产经营过程中起着举足轻重的作用, 相应地也承担着高风险。根据风险报酬原则, 作为一种高风险的工作, 必然要求高回报。高管激励机制作为一项管理制度是现代企业长期面临的重要目标之一, 对高管激励的科学与否体现着企业的管理水平, 不仅有利于提高他们工作的积极性, 取得公司与高管自身双赢的效果, 而且是现代企业竞争的需要。有效的高管激励, 对企业的长远发展和经营者潜力的挖掘都是十分重要的, 是企业管理科学、保持在竞争中处于优势的重要体现。昔日亏损的青岛电冰箱厂发展成为今日年销售收入过百亿元的国际化集团公司无疑得益于张瑞敏的卓越领导才能。联想集团发展成为今日IT业的巨人离不开柳传志高超的管理水平, 长虹集团昔日的辉煌得益于倪润峰敏锐的市场洞察力等, 所有这一切都说明经营者在企业生存和发展中的重要作用。然而我国企业特别是国有企业, 习惯了在分配上向基层员工倾斜, 而忽视了对经营者和高管人员的激励, 当一些优秀企业家为退休生活发愁, 而国企的经济效益一直在低位徘徊时, 人们才终于明白:经营者是企业中最稀缺的资源, 对经营者的激励是企业最重要的激励。企业构建有效的经营者激励机制, 有利于减少代理成本;有利于构建有效的企业内部管理层激励机制和职工激励机制, 调动全体员工的积极性;有利于吸引社会上的优势人才投身于企业, 促进经营者的健康成长;有利于政企分开, 深化企业改革, 完善现代企业制度;最终提高企业竞争力, 提高企业经济效益。

(三) 高管激励是企业实现财务目标的重要保证

财务管理的目标是企业财富最大化, 财务管理目标不仅受外部环境的影响而且还受管理当局决策的影响。股票的价格代表了股东的财富, 股价的高低反映了财务管理目标的实现程度。从公司的管理者来看, 股价的高低取决于企业的报酬率和风险。财务管理目标即股东的目标, 股东委托经营者来管理企业为实现股东的目标而努力, 但经营者与股东的目标并不完全一致。在股东与经营者的职权分离后, 股东的目的是千方百计要求经营者以最大的努力去完成这个目标。经营者的目标是增加工资、奖金, 提高荣誉和社会地位;增加闲暇时间, 有舒适的工作条件和较小的劳动强度;力图避免风险, 希望付出劳动得到相应的报酬。经营者与股东的目标不一致, 就可能背离股东的目标。所以, 企业财务目标的实现要靠良好的公司治理结构、有效的内部财务控制制度、正确的财务决策、规范的财务行为、健全的法律法规、适当的所有者激励和约束制度为重要支撑。高管激励是企业财务目标实现的基础和保证, 是协调股东和高管之间利益冲突的有效方式。两者关系密切, 前者是对财务目标执行者的激励、是保证目标实现的手段, 后者是企业经营的结果, 是评价企业理财活动是否合理的标准。财务管理是一项利用价值形式对企业经营活动的各个方面加以规划和控制的综合性很强的管理工作, 企业的最终经营成果都能在企业财务指标中体现出来。财务目标具有多元性和相对稳定性, 反映财务目标的具体指标就成为衡量和激励高管的标准依据, 财务管理目标定位的准确与否直接影响到高管的利益。在知识经济时代, 由于环境的变化、制度的变迁, 企业通过建立科学的激励机制, 可以激励经营者充分考虑产品生命周期、投资的边际收益与股东资本的机会成本对比等因素, 科学决策, 选择最优路径, 确保企业财务目标的顺利实现。

二、我国企业高管激励的现状分析

(一) 薪酬差距不合理

从社会层面看, 目前我国的收入分配差距的确越来越大, 因此在设计高管薪酬时要考虑到大众的心理承受问题。曾经有人提出国企高管人员收入应该限定在员工收入的14倍以内的观点。这一观点在现阶段来看有一定的合理性和阶段性价值, 可以起到一定的约束作用, 规避一些非市场操纵行为, 并尽量在第一次分配时缩小差距, 这对促进社会稳定、构建和谐社会是积极意义的。但制定一个数字限定, 只是我国转型时期采取的一种过渡性做法。薪酬标准不能“一刀切”, 它需要建立一种市场标准和谈判机制。在市场经济比较完善的国家里, 很难发现经营者和员工收入差距倍数的规律性, 因为经营者的收入更多地是依据其对企业的贡献、人力资本的价值, 以及企业战略、业务性质、企业所处发展阶段、行业水平、社会认可程度等确定的。况且, 对于国企来说, 情况更复杂, 它的目标不仅仅是经济目标, 还有一些社会目标或政策性目标, 很难确定多少倍差距就是合理的。

(二) 薪酬设计结构不合理

在市场经济时代, 企业的高管人员在物质和精神层面的需求上都出现了缺口。在物质上, 许多国企高管努力将企业的业绩做得很大, 但国企对其物质回报却非常少;在精神上, 这些高管人员并不真正掌控企业, 因而只有危机感, 而没有归属感。我国绝大多数企业, 特别是国有及国有控股企业中, 经营者的收入分配体制基本上沿用传统的三位一体 (即收入=工资+奖金+福利) 模式, 其实施模式并未从根本上妥善处理现代企业中存在的委托———代理关系, 所有者既无法对经营者实施有效的监督约束, 同时也丧失了对经营者激励的有效手段。我国企业薪酬制度的最大问题在于过程性制度设计, 如能力评价、工作评价、业绩考核、薪酬调查等不完善、不科学、不公平, 致使薪酬这一结果性制度安排不科学、不合理。工作性质、对经营者的素质要求、人力资本的价值、企业发展阶段、企业所处地域、企业的目标追求是多元或是单一, 以及企业是竞争性的还是非竞争性等都要进行评估, 并作为确定薪酬的依据。解决过程性制度安排和设计是当务之急, 要通过科技手段实现和建立制度安排。

(三) 高管激励目标不明确

马斯洛的需要层次理论认为, 人类的一些基本需要包括生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现的需要。这些需要就像阶梯一样, 从低到高, 低层次的需要得到了满足, 就会向高一层次的需要发展。这五种需要并非每个人都能满足的, 越是高层次的需要, 满足的机会越少。马斯洛认为, 同一时期的个体可能同时存在多种需要, 人的行为往往是受多种需要支配的, 而不同的人在不同时期的需要是不同的, 但每个时期总有一种需要占支配地位。目前, 高管激励目标不明确, 不能真正激发高管的斗志, 为高管提供发展平台。许多高管在满足了一定的物质需求后, 可能更关心自我发展和自我价值实现。如“德隆”当初招聘了很多海外留学人士、博士进来, 大家都对公司提供的发展平台表示认可, 但做了一段时间后, 开始对公司的发展模式不认同了, 结果相继离开了公司。对于完全靠人力资本存活的企业来讲, 无人才, 倒闭就不可避免了。这就告诫我们:激励高管人员, 应根据不同时期的需要采用相适应的激励制度和方式。

(四) 高管激励力度不当

目前对高管人员进行激励时, 还存在着企业决策层对该高管人员的授权力度与责、利不相匹配的问题。绝大部分企业对高管人员不能确定激励量, 造成授权力度不当。出现了大权力、小责任、高激励, 大权力、大责任、低激励这样的激励政策, 必然导致激励不足或过度, 导致腐败或企业激励成本过高、助长高管少干事却多拿钱, 其效果与腐败一样。因此, 如何让激励与授权相协调, 始终是企业在制定高管激励制度时的应考虑的一个重要因素, 责权利是否匹配是高管激励中长期存在的问题。

(五) 高管激励手段单一

我国与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成中所占的比例很小, CEO所持有的公司股份很低。我国的企业中以物质激励为主, 缺少精神激励;财务激励为主, 非财务激励为辅;而且以现金激励为主, 非现金激励为辅。在一些公司的高管激励中, 采取了长期激励的激励方法, 但大部分的公司仍旧采用单一的短期激励方法。企业采用短期激励方法不能将其激励与企业的业绩联系起来。另外, 单一的激励手段只适合一部分人, 并不能达到对所有高管进行激励的效果, 显然在企业内部就会出现一些矛盾, 不利于公司发展及企业财务目标的实现。

三、企业高管激励强化的对策建议

(一) 综合考虑多种因素, 使短期激励与长期激励相结合

设计高管激励方案时, 综合考量具体公司的企业规模 (营业额、净资产值和企业职工人数) 、风险状况、企业战略、企业所处生命周期等因素, 来确定基本工资、短期激励和长期激励各部分的权重。欲激励高管创新的企业, 则固定、基本工资比重逐步降低, 浮动工资逐步提高。企业规模是大企业的决策更具复杂性, 所需的知识和技术含量也相当高。管理层次越多, 要求收入的层次差别越大。企业的业绩是其浮动收入的主要来源, 股票期权使高管更勇于采取有风险的投资政策和增加负债经营。根据风险的程度不同, 对于高风险的企业, 基本工资的比重相对较小, 短期激励相对更为重要, 并辅以长期激励。随着风险系数的降低, 基本工资的比重逐渐上升。企业战略与领导人的收入有密切关系。企业经营多元化战略要求增加管理机构, 要求高水平协调, 因而企业总体工资水平越高, 福利也越高, 一般比非多元化企业的工资要高20%。生命周期对于创业期的企业, 基本以长期激励为主, 而且未必局限在高管层;对于成长期和成熟期的企业, 相对更侧重短期激励, 长期激励的比重下降, 固定工资的比重逐渐上升;至于逐步走向衰退期的企业, 对高管则主要以基本工资和福利为主。同时, 设计高管激励方案时应考虑企业短中长期目标的平衡。过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为, 从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益, 不照顾到高管的现实利益, 必然造成高管近期缺乏工作积极性, 导致长期目标无法如期实现。因此, 企业在对高管人员进行激励时, 必须有一个综合的短中长期激励计划, 至少要先考虑三五年, 最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划, 为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间, 是激励高管人员为企业持久性和有效性工作的重要措施。关键在于制定一个适应企业现实的短、中、长期相结合的业绩考核及奖励体系, 有效的激励必然会提高高管的工作积极性, 为实现企业财富最大化, 为实现自身利益最大化而贡献力量。

(二) 遵循责权利原则, 使高管激励与授权力度相协调

责权利相结合的原则要求责任、权力、利益三者之间不可分割, 且应达到协调、平衡和统一。权力是责任的基础, 责任是权力的约束, 利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。企业在对高管人员进行激励时, 必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度, 责、权、利结合。如何让激励与授权相配合, 始终是企业在制定高管激励制度时需考虑的重要要素之一。也是风险报酬原则有效运用, 即承担高风险理应获得相应的高收入。对高管人员激励量的确定, 授权力度是重要一环。要求企业决策层, 对各高管负责的工作或业务潜能作出一个比较准确和客观的估计, 并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大, 意味着业务拓展难度相对较低, 高管付出相对较少的努力, 就能取得较好的业绩, 因此, 企业无需给予太多的激励量。相反, 如果业务潜能小的企业, 想要高管出成绩, 则必须加大对其激励量, 只要激励成本小于利润增量, 企业就应该适当加大激励量。高管的权责范围应满足以下条件:一是能准确地理解其应实现的目标, 熟练掌握实现目标应采取的各种方法措施及依据, 具备相应的管理组织能力。二是通过一定的途径可以充分了解信息, 掌握所属责任范围正在做的是否符合目标要求, 符合的程度如何, 实现目标的进度怎样。三是当出现情况时有权力和能力进行调节, 以保证目标的实现。四是对所属范围的工作结果有充分的认识。即是否完成规定的控制指标, 应得的奖励和处罚如何。这一点对增强高管的自控能力和责任性至关重要。在提高高管激励强度的同时, 切不可盲目地过度地提高他们的福利及要求, 要注意激励与约束的有机结合。但激励过度与激励不足并不矛盾, 主要表现在一些高级管理者的“灰色收入”甚至是违法收入构成了他们的主要收入, 从而显性收入的增减激励作用不明显。一般而言, 收入达到一定水平后再通过提高收入来激励的作用就明显减弱, 此时管理者考虑的更多是如何维持现状, 规避自身风险等问题;而精神激励过度, 荣誉感就会麻木, 就会丧失前进的动力, 一些资深的管理者, 基于一些“能上不能下”的用人制度, 避免高位决策失误给自身带来的风险而丧失进取的动力, 满足于现状, 丧失了企业发展的机会。在约束方面, 组织要给予高管个人自主选择的一定自由度, 通过严格的筛选和考核让他们的内在能力和工作岗位相匹配。从高管角度来讲, 要认识自己适合从事的行业和可以胜任的位置, 否则这样的工作是不可持续的。激励的目的是为了提高企业的效益, 实现公司所有者财富最大化或企业价值最大化。过度的激励不仅引起公司成本的增加, 而且激励的效果也会相对的减弱。因此应将激励与评价相结合, 保证激励的合理有效, 真正做到责权利的协调统一。

(三) 分析企业文化环境, 使激励制度与企业文化相适应

企业文化对高管业绩存在巨大影响, 因此, 企业在制定高管激励政策时, 必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统, 尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性, 改革宜分步进行, 让企业的管理者甚至职工都有个思想转变过程, 尽量避免突然袭击式的大变。使新的激励观念和激励制度逐渐形成新的习惯, 新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化支持高激励制度, 有的则恰恰相反。激励高低并非有绝对的对错之分, 关键是这种制度能否激励高管最大限度地为企业带来价值。如果可以, 就证明其激励制度是适用的, 就无须变革。

(四) 采用灵活多样的激励方式, 使财务激励与非财务激励相结合

财务激励是指现金支付 (如工资) 或货币能够购买的必需品 (如医疗保险或养老金) 等。非财务激励则是除财务激励以外的其它激励。财务激励是前提条件, 其激励作用具有短暂性, 非财务激励则具有长期性。在实践中非财务激励的方法一直以来被企业管理者所忽视, 而公司希望的激励却是长期性的。马斯洛的需要层次理论认为, 不同的人的需要是不同的, 在进行激励时就应有所区别。并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性、灵活多样的激励方法和形式来满足人的需要, 从而尽可能地激发所有人的潜力。如对金钱较敏感且其生活对物质的需要是占主导地位的, 可以采用以财务激励为主的激励方式, 并且当其需要已得到较充分满足时要改变这种激励方式;反之, 更注重自己的价值、地位的, 采取财务激励方式就难以起到很好的激励效果。尤其是对高管的激励, 在一定程度上讲, 企业高管对物质的需求并不是很迫切的。反而高管在长期的工作压力中更需要精神上的支持与鼓励, 所以非财务激励是不容忽视的。美国管理学家皮特认为, 重赏会带来副作用, 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。在进行财务激励的同时切记非财务激励, 以提高高管的工作积极性。在明确激励目标的条件下, 要使激励最大化, 必须将这两种激励相结合, 令员工满意的支付以及适当的非财务激励措施。最有力的非财务激励因素有学习能力、团队友爱精神、良好的工作环境;给予表扬和认可, 注意给人以成长、发展、晋升的机会。尤其是人们对这些因素敏感时, 其效应越明显。据美国一项有关劳动力变化的全国调查发现, 对于留住员工来讲, 工作质量和组织的支持比薪酬和福利更为重要。非财务激励可以以较低的成本创造一种让员工乐于参与或者对工作感觉良好的环境。实际上企业越是将金钱激励凌驾于一切其它激励手段之上, 员工内部动机的作用就越小。这也进一步说明, 非财务激励对企业高管乃至普通员工激励的重要性。

摘要：企业高层管理人员的工作绩效, 是影响企业总体经营管理水平和经营效益的重要因素。因此, “如何激励高管, 充分发挥高管潜能, 使其为企业和股东创造出最大经济价值, 实现企业的财务目标”成为企业经营管理的重要课题。企业高管激励强度直接关系着企业的发展, 关系企业财务目标的实现。本文从财务管理角度对现代企业高管激励存在的问题进行了分析, 并提出了相应的对策建议。

关键词：高管,激励,财务目标

参考文献

[1]程国平:《经营者激励—理论, 方案与机制》, 经济管理出版社2002年版。

[2]王强等:《ESOP对企业员工激励作用》, 南海出版社2004年版。

[3]孙健敏等:《管理中的激励》, 企业管理出版社2004年版。

[4]顾琴轩:《国企经营者人力资本价值与收入分配》, 华东理工大学出版社2004年版。

高管形象管理三步法 篇9

>塑造手册

作为企业高管形象塑造的规范指导书, 该手册主要包括三个方面的内容。

1.企业高管基本形象规范:

根据定位梳理设计的规范简介、经历描述文本, 标准图片集等;

2.企业高管内在形象规范:

根据定位梳理凝练价值观、经营观、管理观、文化观、社会观等观念体系规范表述文本;

3.企业高管外在形象规范:

根据定位设计言谈、举止、态度规范。

>内部沟通

企业高管形象的塑造首先依赖内部传播作为基础, 只有在内部员工中建立信赖、可敬的高管威信, 才能使员工自觉成为高管形象的第一维护者和传播者。企业高管形象的内部塑造主要依赖的途径是跨层次沟通、外部信息引导、企业文化活动等。

1.跨层次沟通:

不定期组织企业高管与各级员工的跨层次沟通会议、座谈等可以密切上下联系, 使广泛基层员工逐步产生亲切和信任感;

2.信息引导:

将外部媒介对企业高管的积极评价引入内部可以有效提高企业高管的威望和地位;

3.文化活动:

设计企业高管与员工共同参与的多种企业文化活动, 能够使员工产生与当家人的共同使命感, 从而强化凝聚力与向心力。

此外, 常规的企业内部媒介也可以主动及时地披露企业高管的工作和生活。这些途径都能直接或间接地促进企业高管形象在内部的建塑。

在内部传播中还需遵循“统一、聚焦、渗透”三原则, 即建立塑造高管形象是企业利益大局的统一认识, 内部沟通更多聚焦于员工关心领域, 以及将塑造渗透于企业日常经营管理活动之中。

>外部传播

高管形象对企业价值最大化的促进作用主要通过对外传播实现, 分为两部分, 一主一辅:

以日常经营活动为主。企业高管本来就是企业日常经营管理的关键角色, 通过这些活动中的持续积累塑造形象应该作为主要途径。企业高管日常活动中与伙伴、同行、银行、政府、媒体等各类受众打交道的机会和形式多样, 塑造维护形象需把握“一多、一少、一谨慎”的要旨, “一多”即对符合和有助强化企业高管形象定位的活动多安排、多宣传, “一少”即对与企业高管形象定位不协调的活动少安排或不宣传, “一谨慎”即对性质不明、风险难测的活动慎重安排和宣传以保护企业高管形象。

以专门特定活动为辅。专门为塑造企业高管形象而策划组织的特定活动, 可以集中、强效地在受众中形成深刻、鲜活的印象, 有效弥补了日常塑造的分散、缓慢的不足。主要手段如下:

1.公开演讲:

例如张瑞敏作为第一个登上哈佛讲台的中国企业家, 通过演说向业界介绍“休克鱼理论”, 从而让全世界更广泛地认同了“海尔”;

2.媒介访谈:

马云、史玉柱等一大批的企业高管正是借助“对话”、“赢在中国“等名牌电视栏目平台, 征服了亿万观众, 成功创造出企业高管形象的光芒;

3.观点文章:

通过网络、博客、杂志等发表企业高管的文章, 阐述对企业管理、热点话题甚至生活的感悟, 也在带来注意力的同时使企业高管形象更加多元、丰满;

4.图书出版:

中粮集团董事长宁高宁通过《为什么——企业人思考笔记》、万科集团董事长王石通过《道路与梦想》等图书的出版都丰富了自己的形象内涵, 也为企业赢得了众多支持;

5.公众活动:

高管的管理反思 篇10

随着经济体制的转变及市场化进程的推进, 我国各阶层薪酬差距不断扩大, 企业内部高管团队之间日益拉大的薪酬差距引起了社会公众、 媒体和政府部门对薪酬公平性问题的广泛关注与激烈探讨。 盈余管理的一个动机是报酬契约,高管会为了当期或长期报酬对盈余进行调整。设定不同的薪酬结构,可能对高管有激励的效果,也有可能会导致高管产生为自身谋利的盈余管理行为。 薪酬差距是薪酬结构设定的重要组成部分, 薪酬差距作为一种报酬契约结构是否导致或抑制管理者进行盈余管理为自身谋求利益,这成为了一个需要探讨的问题。

二、 文献综述

Rosen(1986)提出向高层管理者支付超过规定的数量或范围的奖励薪酬可以起到激励管理者保持尽力工作、降低盈余管理等行为的作用。 Adams(1963)提出了公平理论,认为取得薪酬以后, 组织成员会对分配的最终结果进行比较,比较的结果直接影响今后工作的积极性。组织成员会将其他参与者所获得的报酬与自己的相比较, 若薪酬的差距很大,就会有不公平的感觉,从而产生怠工甚至罢工等负面行为。 为了在怠工的同时得到与努力工作时水平相当的薪酬,高管会倾向于以盈余管理的方式提高相关业绩指标。在可能被免职的压力下, 高管在不尽力工作的同时也会进行盈余管理。

国内开始研究高管内部薪酬差距对盈余管理影响的时间比较晚,俞震和冯巧根(2010)基于组织公平理论,选取2005 年A股市场的企业为对象,研究内部薪酬差距与盈余管理的关系,发现随着高管内部薪酬差距的扩大,高管为了盈余管理而进行的串通合谋行为也随之减少, 从而对其起到一定的抑制作用。 杨志强、王华(2014)基于社会比较理论,以我国2002 年至2011 年上市的公司数据为样本,研究了高管内部薪酬差距对盈余管理的影响, 线性回归结果得出高管内部薪酬差距与盈余管理程度呈显著正相关的关系。本文在线性回归模型中引入了公司的股权性质、公司是否处于高管行权前一年分别与高管薪酬差距相乘的交叉项,探讨企业在不同股权性质及特定事件期间时,高管薪酬差距对盈余管理的影响。

三、 研究设计

(一)研究假设

1.高管团队内部薪酬差距对盈余管理的影响。 薪酬契约是盈余管理的重要动因。 薪酬差距作为一种报酬契约结构,是否会抑制或诱发以报酬契约为动机的盈余管理。根据社会比较理论, 高管人员会通过与相似的人进行对比进而产生对薪酬是否公平的认识, 这种认知会直接影响高管的行为动机,从而影响高管人员对工作的态度及最终行动。如果高管之间薪酬差距制定不合理, 高管就可能产生不公平的认知。高管的薪酬大多是建立在会计盈余基础上的,在不公平的感知下, 高管不想通过辛苦的努力提高企业盈余进而提高薪酬, 而是选择付出较少努力的盈余管理手段提高各项业绩指标,最终达到提高自己薪酬的目的。

不同位置的高管负责不同的经营活动, 高管间的技能和特长并不相同, 他们对每项经营活动信息的掌握程度是有差距的, 所以任何在本文界定范围内的高管都有利用自身信息优势和专业特长进行盈余管理的可能性。因此,本文提出假设1:

假设1:高管的内部薪酬差距越大,盈余管理程度就越高。

2. 不同股权性质对内部薪酬差距影响盈余管理的作用。 非国有企业与国有企业在高管人员管理方法上存在一定差异。 国有企业领导的聘任和管理大部分是由上级主管部门任命,政府部门对国企高管的薪酬一直存在管制,传统国有企业中有论资排辈、平均化等文化,国企高管的薪酬差距一直没有拉开。相对于非国有企业,国有企业的薪酬公平与否对高管人员影响较大, 高管们对薪酬是否公平比较敏感。 在国企中社会比较理论的特点更容易显现。 近几年来,国有企业更加趋于以企业的会计盈余作为制定高管薪酬的依据, 这就为薪酬处于相对不公平位置的高管进行盈余管理改变薪酬提供了条件。 所以, 在薪酬相差越大的情况下,相对于非国企,国有企业盈余管理的程度越高。 因此本文提出假设2:

假设2:相对于非国有企业,国有企业高管内部薪酬差距越大,盈余管理的程度越高。

3.公司是否处于高管持有股票行权期对内部薪酬差距影响盈余管理的作用。 证监会提供的股权激励机制过分依赖于营业收入的增长速度、净利润的增长速度、净资产收益率等业绩审核标准。行权绩效审核标准一般会将股权激励方案披露或行权前一年的业绩指标作为标准,一年以前的业绩指标越低,就越容易实现可以行权的标准增长率。 股权激励的形式可以给高管创造非常可观的报酬,这使得高管有通过调整收入和费用的确认时点等盈余管理行为达到行权条件的动机。 因此, 如果公司处于高管股票期权行权的前一年,那么高管很可能对基准年度的盈余进行向下的操纵,内部薪酬差距与盈余管理间将呈现更加显著的正向相关关系。 据此,提出如下假设:

假设3: 假设其他前提不变, 公司是否处于高管的股票期权行权期,对内部薪酬差距与盈余管理之间的关系具有显著的正向调节效应。

(二)样本选取与数据来源

本文对原始样本的筛选依据: 剔除ST企业及金融保险行业的数据样本,原因是金融保险行业薪酬差距过大,剔除资产负债率大于1 的样本,剔除高管薪酬差距为负或者零的样本, 剔除财务数据和公司治理存在数据缺失的样本。 经过筛选之后,得到剩余2 032 个样本。本文的所有样本数据来自于国泰安数据库, 数据分析处理采用Excel和SPSS来完成。

(三)变量定义与模型设计

1.被解释变量。 盈余管理(DA),为用修正的Jones模型计算出来的操控性应计利润DA的绝对值。

模型如下:

注：***、**、* 分别表示在 0.01、0.05、0.1 水平上显著

其中,TAt为第t年的应计利润总额即净利润减去经营活动现金流量净额的差,△REVt为第t年的营业收入变动额,△RECt为第t年的应收账款的变动金额,PPEt为第t年末固定资产原值,ξt为回归方程残差项,表示第t年可操纵性应计利润DA。

2. 解释变量。 高管内部薪酬差距(GAP), 计算公式:GAP=Ln (核心高管平均薪酬-非核心高管平均薪酬)。 其中,核心高管平均薪酬=董事监事及高管前三名薪酬总额/3; 非核心高管平均薪酬=(董事监事及高管报酬总额-董事监事及高管前三名薪酬总额)/(董事监事及高管总人数-3)

3.控制变量。 公司成长性(GROWTH)是一个盈余管理的动因。 规模(SIZE)较大的公司受到证监会及社会大众的监督,会计信息披露程度较高,高管实施盈余管理的难度较大。 资产负债率(LEV)、公司偿债能力越低,监管机构对其的监管力度越会加大,因此盈余管理行为会减少。总资产收益率(ROA)越大盈利能力也就越强,高管越容易进行盈余操纵。

4.模型设计。 为了验证前文的理论分析,本文建立方程(4)、(5)、(6)分别检验假设1、假设2、假设3。

其中,β0常数项,βi为回归系数(i=1,2,3)。

四、 实证过程及结果

(一)描述性统计

从上页表2 可以看出,解释变量GAP平均值是12.77,标准差0.60,表明不同公司薪酬差距有较大差异。被解释变量|DA|平均值0.23,标准差0.25,表明不同公司盈余管理程度有较大差异。 SOE均值约为0.4,说明国企和非国企数目较为均衡。 AOS和EXE的均值分别为0.016 和0.014,说明当年处于配股或高管行权期间的公司数目较少。 控制变量方面,公司规模平均值21.95,资产负债率平均值为0.43,净资产收益率均值为0.04,成长性均值为0.17。

(二)回归结果分析

1.高管内部薪酬差距与盈余管理。 由上页表3 中模型1可知GAP的系数为0.064,且在1%的水平上显著,表明高管团队内薪酬差距越大,盈余管理的程度越高。结论验证了假设1。

2.不同股权性质对内部薪酬差距影响盈余管理的作用。由表3 中模型2 可知GAP的系数为0.051,在1%的水平上显著为正。 SOE的系数为-0.447,在5%的水平上显著为负,这表明相对于非国有企业,国有企业高管进行盈余管理的可能性较小。 SOE×GAP的系数为0.034,在5%的水平上显著为正,说明与非国有企业相比,国有企业高管内部薪酬差距越大,盈余管理程度越高。 结论验证了假设2。

3.是否在高管的股票行权期对高管内部薪酬差距影响盈余管理的作用。 由表3 中模型3 可知EXE的系数为-1.693,在5%的水平上显著为负,EXE×GAP的系数为0.129,在5%的水平上显著为正, 说明公司处于高管股票行权期间对内部薪酬差距与盈余管理之间的正相关关系起到了加强的作用。 假设3 得到证实。

五、 结论

本文对2013 年在沪深A股市场上市的公司数据进行回归分析, 实证结果表明社会比较理论可以解释高管内部薪酬差距对盈余管理的影响, 即高层管团队内薪酬相差的越大,盈余管理程度也就越高。并进一步分不同情况研究了是否为国有企业以及公司处在特定事件期间对高管薪酬差距与盈余管理关系的作用。与非国有企业对比来说,国有企业高管内部薪酬差距越大,盈余管理程度越高。公司是否处在高管股票期权的行使期间, 对内部薪酬差距和盈余管理之间的关系具有显著正向的调节效应。

摘要：本文采用多元回归分析法以2013年在沪深A股上市的企业数据为研究对象,考察了高管人员内部薪酬差距对盈余管理程度的影响。实证结果显示,高管内部薪酬差距与盈余管理显著正相关,即高管内部薪酬差距越大,盈余管理程度越高;相对非国有企业,国有企业高管内部薪酬差距对盈余管理影响更大,高管行权期间对高管内部薪酬差距对盈余管理的影响有显著的正向调节效应。

关键词：高管内部薪酬差距,盈余管理,回归分析

参考文献

[1]Lazeare,Rosen S.Rank-order Tournaments As Optimum Labor Contracts[J].Journal of Political Economy,1981,89(5):841-864.

[2]Adams.Toward an Understanding of Inequity[J].Journal of Abnormal and Social Psychology,1963,(5):325-376.

[3]俞震,冯巧根.薪酬差距:对公司盈余管理与经营绩效的影响[J].学海,2010,(1):118-123.

[4]杨志强,王华.公司内部薪酬差距、股权集中度与盈余管理行为——基于高管团队内和高管与员工之间薪酬的比较分析[J].会计研究,2014,(6):57-65.

上市公司高管共商企业风险管理 篇11

本次会议是在通胀预期趋高、企业生产经营成本上升和产品市场不景气，货币政策趋于收紧，企业坏账风险凸现的背景下举办的。针对企业采购、库存和定价等环节的风险管理，从套期保值操作、财务会计处理和套期保值规则等视角进行了广泛而深入的探讨，全面突出企业风险管理的实用性和可操作性。

会上，由上海期货交易所、乾坤期货公司、普华永道中天会计师事务所有限公司和国际顶级金融机构组成的专家团队，分别发表了“上海期货交易所套期保值业务介绍”，“采购、库存、定价风险管理”，“套期保值财务优化”和“全球经济展望与大宗商品分析”等主题演讲。

会议针对企业“采购、存货、定价”三个风险环节，以管理策略、会计处理为主线，以实证分析、案例解剖为手段，以专家主讲、受众对话为形式，深入探讨企业经营风险管理的对策；旨在帮助企业正确识别风险、科学管理风险、有效规避风险、实现稳健经营。

高管的管理反思 篇12

现代企业所有权与控制权的分离, 使企业所有者追求的股东财富最大化与企业管理者所追求的个人利益最大化目标间存在偏离。由于企业高管对其经营成果并没有剩余索取权, 往往其付出与所得并不成正比, 因此高管往往并不关注如何尽力提高企业业绩, 而是专注于自身薪酬与名声地位。为减少此种代理成本, 企业往往通过设计与高管努力程度挂钩的报酬制度对高管实施激励。但是, 由于存在信息不对称, 企业股东很难衡量高管的努力程度, 因此, 衡量高管努力程度仅能从企业绩效入手, 衡量企业绩效的指标通常为会计指标, 而会计盈利指标容易被管理层利用其职权与信息优势进行操纵, 且高管可以通过对会计方法、会计估计、会计政策等的灵活选择, 即进行盈余管理, 使企业盈余指标更符合绩效评价制度期望, 从而提升自身报酬。

二、基于薪酬激励的盈余管理

薪酬激励制度将高管薪酬与企业盈利指标相联系, 企业盈利指标越高, 高管得到的薪酬也越高。国外相关研究发现, 高管薪酬契约存在上下限约束时, 当预期无法达到契约约定下限时, 高管更倾向于选择递延收益的会计方法, 即洗大澡行为;当预期超过契约约定上限时, 高管也会倾向于将本期收益递延到后期, 使后期盈利水平更容易达到契约要求;当预期在契约约定上下限之间时, 高管则倾向于采用增加收益的会计方法。众多学者也对此进行了实证检验, 结果表明, 操纵性应计利润与高管薪酬呈显著正相关关系, 薪酬激励构成公司盈余管理的一大动因。

三、基于股权激励的盈余管理

与薪酬激励相对的另一种高管激励手段股权激励也被许多学者证实会引起盈余管理。根据利益趋同效应假说, 高管持股使高管得到部分剩余索取权, 使高管利益追求与股东利益趋同, 减少高管对企业资源的侵占行为, 高管努力程度增加, 从而减少企业代理成本。但是, 股权激励在促使企业降低代理成本的同时, 也会引起高管的短期行为与财务舞弊。国外研究表明, 企业在利好消息公布前, 实施管理层股权激励计划, 在利好消息公布后股价提升, 管理层从中获利;抑或在不利消息公布后实施管理层股权激励计划, 避免股价下跌给管理层带来损失。实证研究表明, 盈余管理与企业管理层股权、期权激励强度呈显著正相关关系。高管期望通过盈余管理提高股价以获取持股薪酬, 或将发行股价控制在低水平而为自己谋取私利。肖淑芳等的研究证实了我国上市公司在股权激励计划公告日前的三个季度存在向下的盈余管理行为。

四、对策研究

(一) 优化高管绩效评价体系

我国高管绩效评价体系绝大多数都是基于会计盈利指标, 容易刺激高管进行盈余管理以使报酬最大化。因此, 现行绩效评价体系应得到改革, 由以会计盈利指标为基础逐步向以市场指标为基础转变, 由单一指标向多重指标评价体系转变。一方面, 市场指标的引入有助于高管减少短期盈余行为而更多关注企业长期利益, 使高管利益与股东利益结合起来, 从而减少企业代理成本;另一方面, 多指标评价体系可以全面评价高管贡献, 降低高管激励引起盈余管理的动机, 同时, 多指标评价体系可使短期评价指标与长期评价指标并重, 财务指标与非财务指标同时得到评价, 高管盈余管理行为得以有效遏制。

(二) 独立激励设计与考核机构

现代公司管理层的激励设计与授予决策通常由管理层拟定, 董事会批准执行。高管往往能利用自身职权与对企业信息的掌控, 设计对其有利的激励方案。同时, 由公司内控部门评价高管努力程度以进行激励授予时, 缺乏独立性。因此, 针对高管薪酬激励设计与考核板块, 应独立设立不受高管直接控制而直接对股东负责的部门, 对高管激励制度进行独立设计、评价与考核, 最大程度地保证独立性、公正性与权威性, 杜绝由于激励制度引起的盈余管理行为。

(三) 加大股权激励比例

尽管股权激励与薪酬激励一样会引起高管盈余管理行为, 但这种关系并不如薪酬激励显著, 同时, 相对薪酬激励而言, 附有条件的股权制度能够更好地促进高管利益与股东利益相统一, 这种附加条件可以是股份锁定期制度等。我国高管股权激励还处于成长阶段, 加大股权激励赋予高管更多剩余索取权, 在对高管形成长期激励的同时, 减少了高管平滑会计利润、递延企业收益等盈余管理行为。

(四) 增大高管违规舞弊成本

高管进行盈余管理通常通过粉饰财务报表进行。由于我国投资者保护机制的缺失, 相关制度安排对投资者保护并不到位, 尽管有《公司法》、《证券法》等法律对证券市场形成基本保护, 但针对高管责任的相关法规并不完善。这导致相对于高管盈余管理收益与其风险, 高管违规进行盈余管理成本较小, 收益与成本严重失衡, 变相刺激了盈余管理行为, 上市公司利润被肆意操纵。针对于此, 一方面, 证券管理部门应加强监管与法制建设, 增大管理层对违规操纵会计报表的责任, 使民事责任与刑事责任并重, 提高高管盈余管理的法律成本;另一方面, 会计事务所作为独立第三方审计机构, 应更多关注高管盈余管理行为, 增大高管盈余管理的操作成本, 从而使股东权益得到保障。

参考文献

[1]雷光勇, 陈若华.管理层激励与会计行为异化[J].财经论丛, 2005 (04) .

[2]戴云.基于高管薪酬契约视角的盈余管理问题探析[J].商业会计, 2011 (12) .