国有制造企业（精选4篇）
国有制造企业 篇1
国有制造企业预算管理包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，是企业管理的核心内容之一，是国有企业内部控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能。
一、国有制造企业预算管理意义
（一）确保企业持续稳定发展
现在国有制造企业为确保股份持续、健康、稳定发展，推进企业规划阶段目标的落实，并以优良的业绩回报股东，国有制造企业在自身发展的同时，坚定发展信心，转变经济发展方式，提升企业经营质量，紧密依托国家发展步伐，以“产业、产品、市场、产权、人才、组织、等结构调整贯穿全面预算，真正体现调整经济结构与产业布局、加快科技与管理创新、发展质量和发展速度并重、职工与企业共享发展成果的核心要求。
（二）确保企业经营管理水平的提高
全面预算管理以业务预算为先导，加强各部门对企业的服务、协调、指导作用，做好各专业预算的有效衔接。实现业务经营全面覆盖，财务指标全面反映。预算目标进行有层次地分解到各职能部门,并延伸落实到每一位员工,使全体员工都明确公司发展目标,把握本部门的业务活动,从而增强企业的凝聚力。企业全面预算的过程,是明确责任、发现问题、解决问题、不断整改的过程。通过全面预算,可以使各部门了解本部门在全局中所处的地位和作用,分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距,从而达到经济活动的协调一致。
（三）全员参与，共铸发展
预算使公司的战略目标得到细化，落实到事业部、车间、班组、个人，使人人头上有指标，全员参与，共同发展。对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益，也促使企业从固有的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，涉及到责任部门，细化到每一个岗位，形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，增强企业凝聚力。
二、如何确定预算管理的有效实施
（一）注重预算编工作
国有制造企业预算编制过程一般采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各职能部门参与编制工作。在预算编制过程中要结合企业自身规划目标，紧紧围绕市场这条主线，要有标杆、有标准，可以与历史最好水平相比或同行业相比，要充分考虑企业成本中心和利润中心的设置，预算指标要争先创优，保证预算的科学性和先进性，要做好基层预算工作和基础工作，要采有效的方法，把每一项指标夯实并分解落实到部门、班组直至个人，为整体预算指标的完成和经济责任制考核打下良好基础，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低，还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。
（二）建立有效的预算管理组织体系
预算管理组织建设的目的是为了保证该工作有组织的按照规范的程序开展。为做好预算管理组织工作，专门组织机构的设立是非常必要的，作为运行主体,企业预算管理组织应包括预算管理委员会、全面预算日常管理办公室以及各事业部归口管理部门。预算管理委员会在组织体系中居于核心地位,负责全面预算的组织、协调和领导工作,以预算会议的形式审议各项预算事项。预算办公室,负责日常工作,对企业各单位预算编制和管理工作进行指导、检查,制定管理制度和归口管理办法，科学的预算管理组织体系确保了预算管理在企业的有效实施。
（三）加强企业考核与奖罚力度
企业一定要制定考核激励制度，并要确保预算管理制度长期有效运行，不能半途而废，不能一纸空文，让制度成为摆设。预算考评应遵循激励原则制定明确的激励制度,使预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖惩之间的关系,从而将个人目标与企业的总体目标和经营成果紧密地连接在一起，是企业员工自觉约束自己的行为,立足岗位,增强企业荣耀感和归属感。
（四）做好企业经济活动分析工作
为了及时了解企业的经营状况和存在的问题，同时有针对性地解决问题，使企业管理不断上水平，企业务必做好经济活动分析工作。经济活动分析工作组织建设的目的是为了保证该工作有组织的按照规范的程序开展。月度经济活动分析、季度经济活动分析、年度经济活动分析的内容要求一级比一级细化，分析一级比一级透彻。部门和公司在经济活动分析发现的重大问题要通过不定期和不定时的专题会议随时研究解决。经济活动分析工作闭环管理，分析发现问题的过程、分析问题组织解决问题的过程、考核监督问题解决情况的过程、问题解决后效果评价的过程。
综上,对于国有制造企业来说，有效实施预算管理，是企业发展管理的有效体现,国有制造企业要依据自身发展规划、生产经营模式、公司治理结构等特点,找出适合的预算管理实施有效路径,从而提升企业科学管理水平。
摘要：国有制造企业在推进全面预算管理过程中,受到固有的管理理念、传统模式和领导态度的影响,其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥,并存在一定的弊端。做好国有制造企业全面预算管理工作,使资源的分配、整合起到指导性作用,对企业的生产经营起到全过程、全员控制,确保企业的经营活动有序进行。
关键词：国有,制造企业,全面预算,管理,控制
参考文献
[1]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理.财经纵横.2010.
[2]小林健吾著.企业预算管理,台北:台华工商出版公司.1998年.
[3]钱德勒著.看得见的手一美国企业的管理革命.商务印书馆.1997年.
[4]赵晓娟.企业全面预算管理的问题及建议.山西财税:企业视角.2009.
[5]王绍印.全面降低成本实战[M].广州:广东经济出版社,2005.1.
国有制造企业 篇2
制造业是国民经济的支柱性产业。 制造企业尤其是大型制造企业,其经营活动实质上是对物流、资金流、技术流与信息流的有效控制与管理过程。 企业物流管理是指对企业生产所需一切物流(原料、燃料、备品备件、辅助材料等)的采购、进货运输、 仓储、库存管理、用料管理和供应管理。 而供应物流是制造企业物流的核心部分和关键环节, 是企业物流系统中独立性较强的子系统,与企业生产系统、财务系统、技术系统等各部门以及企业外部的资源市场、运输市场、其他企业的供应物流部门等有着密切的联系。 任何企业都存在着供应物流的问题,特别是大型生产企业或巨型生产企业,其供应物流的问题更为突出,资源消耗更加巨大。
企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目,一般占总成本30%~40%,而有效的物流管理可以节省15%~30%的物流成本,并大大减少库存成本和运输成本,物流时间平均占生产和销售过程的90%。 向物流要效益潜力巨大,物流成为企业在增长困境压力下,挖潜增效,提升利润的重要源泉。
2Y电机厂生产物流现状和存在问题
Y电机厂隶属于国务院国资委监管的国有大型骨干企业中国北车股份公司,是中国最大的机车牵引电传动装置设计制造基地。年销售收入突破40亿元,“十二五”末期,年销售收入将达到100亿~150亿元。近年来,由于全球经济不景气,再加人民币汇率持续攀升,制造业出口遇到了寒冬。为了解决制造业利润率逐步降低的难题,提高制造业的市场竞争力,企业将更多的注意力转向物流领域。
Y电机厂物流成本价格管理工作内容主要包括: 成本管理、 价格管理、预算管理、合同管理、物流库房管理等。现阶段,Y电机厂在供应链物流营销管理方面主要采取的措施为: 厂内物流的优化;向风电、石油钻井机械等次级市场上游和下游拓展,建立分销点;建立物流中心。 为Y电机厂供应链物流成本管理研究提供了广阔的空间, 可以进一步提升基础制造业物流成本管理能力,降低物流成本,为同行做出表率,实现制造业的逆势发展。 尽管Y电机厂在全厂范围内实行财务物流一体化系统(BOM)管理,然而其间仍有不少突出问题:
(1)现代物流意识缺乏。 生产物流没有得到足够的重视,企业的物流定位与发展战略不明确。
(2)企业未对生产物流进行系统规划、设计,物流格局不清晰,物流运作效率低下,物流标准化和信息化程度不高。
(3)物流活动被分散在各个部门,且信息功能存在壁垒,存在信息孤岛。
(4)物流基础设施及装备不先进,仓库空间浪费,回收物流基本没有,物流效率不高。 生产物流成本较高,物流成本控制方法和手段缺乏。
总体而言,Y电机厂的生产物流,从时间上看,制约了企业的准时化生产和对客户需求的快速反应;从生产成本上看,管理费用和物流费用居高不下,从而直接影响产品的市场竞争力。因此, 对制造企业生产物流系统进行整合和优化,对企业物流进行流程再造,进行一场生产物流变革是非常有必要。
3精益物流下原生产物流系统模型
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想, 其核心是消灭包括库存在内的一切浪费,以及围绕此目标发展的一系列具体方法。 精益思想诞生后,物流管理学家从物流管理的角度对此进行了借鉴,并与供应链的管理思想结合起来,提出了精益物流的新概念。 它由精益生产的概念而来,是精益思想在物流管理中的应用。迈克尔·波特教授认为,企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动,企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。而价值链中必然涉及价值增值环节,增加有用的增值环节,淘汰效率低下的不增值过程是必然趋势。
精益物流的实质是运用精益思想对企业物流活动进行管理, 尽量消灭价值链中的一切浪费, 用尽可能少的投入满足客户需求,实现客户价值的最大化,并获得较高效益。 精益生产物流是精益物流在企业生产活动过程中的具体表现, 是根据精益生产的理论要求组织生产物流,实现生产物流的无等待、连续性流动,从而减少生产过程中的浪费,缩短生产周期,降低生产成本,提高企业效益,它是实现精益物流的基础。 其优化模型如图1所示。
4精益物流模型下物流系统优化策略
根据本文提出的物流模型,结合Y电机厂的实际情况,本文结合运作层的重点,即组织结构优化与业务流程优化,对原制度下的物资处组织结构及业务流程进行了相关调整,使得整个过程更符合精益管理思想。
Y电机厂物资处负责供应业务操作岗位包括: 供应计划管理、综合资金管理、一次能源管理、物资保管、设备管理、物资司磅、定额管理、计算机管理、原材料托收、采购管理、物资价格管理、物资监视、采购调度、提货、提运、包装发运、物资交库、包装容器管理、呆滞积压物资处理、会计、销售出纳、回收保管、原材料节约管理、物资统计、资料管理。这些岗位涵盖了物资从供应商移动到生产现场的过程中所有的业务操作岗位,各岗位人员共同完成物资的计划、采购、发放及节约工作。一方面,由于部门过多、业务流程过于繁琐,各子部门之间无形中增加了通信环节,在物流中会有一些重复环节,增加了时间成本;另一方面,在重要环节缺少监管容易出现真空地带,为突发事件追查责任带来不便。
在对Y电机厂供应流程再造的过程中, 我们根据企业的战略要求,对企业的组织结构进行调整,建立能够达到企业战略目标的、以更简单的业务流程进行供应管理的组织结构。
(1)将供应计划管理、采购管理、仓储管理直接由供应处经理管理, 以扁平化的企业组织结构代替金字塔式的企业组织结构,以利于决策信息的流通。
(2)将运输公司纳入供应管理处,由供应管理部门对企业的运输进行管理,对自有运输车队进行统一调配、规划、集成使用, 充分利用企业的自有资源,将采购、库存和运输连成一体,打破公司间的壁垒,覆盖供应链上各个环节,进行大规模供应链的重组,从而使企业得到益处。
(3)将价格组更改为供应成本核算部,将原来单纯的对原材料价格的管理和监控、付款票据的管理更改为管理包括供应物流所有环节的成本核算,在保持各部门间友好合作关系的基础上对成本严格控制。
(4)原来的综合管理组更改为供应物流管理部,提高工作人员的物流管理意识。 经过重组后,Y电机厂的物资供应组织结构和供应业务流程分别如图2、图3所示。
(1)在经过组织结构调整后,把原来的运输公司调整到物资处,由物资处对运输业务进行统一规划,虽然省去了原有的申请汽车运输的流程,但是物资处对运输管理流程进行统一管理,应对供应物流中运输业务流程细化,增加对运输模式、运输承运人和运输路线的决策。
(2) 与供应商的关系管理有助于提高整个供应链竞争优势, 使供应链企业获得长远的收益,重组后增加了对供应商选择、考核工作,将原来的合同管理一季度一次的到货数量、日期检查更改为对供应商的考核工作,考核内容包括:产品质量、交货期、交货量、工作质量、价格、进货费用水平、配合度。
(3)物流利润的潜力挖掘需要企业对物流成本核算细化。
(4) 供应链管理使原来由预测推动的供应链向由需求拉动的供应链转变,因此,在计划管理中加强需求信息的传递和反应能力,在减少预测工作的同时提高预测的准确性,预测工作由原来的财务处一年一次的储备资金定额分配更改为由销售处进行产品需求预测。
(5) 将原来的材料核销平衡工作手工操作改变为由消耗定额管理信息系统进行操作,提高工作效率,使定额员有更多的时间深入生产现场考察材料在生产过程中的消耗。
5结论与反思
Y电机厂作为中国一家主要生产铁路机车用电机企业,具有很高的市场占有率和产品可靠性,但绝不能忽略利用现代信息管理技术。保守估计,若其物流成本在销售成本中占30%,每减少一个百分点,每年可节省资金300万元,可见对企业物流的优化将产生巨大的经济效益。
国有制造企业 篇3
目前很多单位都实行预算管理, 但其控制的方法值得探讨,有的单位不注重事前控制、只注重事后分析;预算的编制仅仅由财务部门来完成,其他部门参与的较少;预算的依据往往依靠历史数据, 没有根据实际情况来测算;按总额预算的多,按明细预算的少。
对策一:预算管理控制,理论界对此论述较多, 但许多单位并没有真正的预算管理。第一,预算应有一个主控部门, 一般来说可专设一个专职部门如预算管理部。第二,预算范围应为各部门,可由主控部门牵头,设计预算模板、 组织并指导各部门进行预算。 第三,预算的结果确定前,主控部门应与预算编制部门沟通, 预算目标既不能违背公司经营的大目标, 也不能脱离实际、变成无法实现的目标。 第四,预算要事前控制, 预算费用、 投资发生前, 应由预算主控部门审核后方可去财务报销或付款。 第五,预算外管理, 对预算外的支出原则上要由公司经营负责人审批, 其目的主要是控制预算外支出,保证预算的刚性。
问题二: 融资时没有考虑到资产负债率较高引发的高财务风险和高偿债压力
公司业务规 模的扩张 的资金来 源,一部分靠经营利润的积累,一部分靠大量举债。 但如果公司资产负债率一直保持较高位运行, 这说明公司规模扩张的资金主要来源于银行借款及其他负债,公司偿债压力增大。当公司的流动比率值不足1, 或远远低于合理最低值2时, 说明公司新建项目等长期资产的投入已占用了正常生产经营的流动资金, 使得公司随时都面临生产经营资金不足的困境。 即使新购建资产在短期内能带来预期的效益, 也会给公司带来较高的不能按期偿债、经营资金不足的风险。
对策二:首先,在资产负债率较高的情况下,公司有必要从整体上考虑适当的投资规模,同时对准备新建的投资项目进行分析, 压缩效益不确定的、资金没有保障的项目,以降低短期内大额资金的流出所引起的偿债风险。 其次, 要做好预算工作,特别是现金流量的预算工作,并严格执行,防止出现经营现金不足的情况,并留有一定余地,以做到提前准备,降低财务风险。最后,公司要从根本上减少偿债压力,可通过增加银行信用贷款额度、吸引新的投资等途径来降低风险。公司融资要避免融资项目的利润不足以补偿融资利息、不能按期及时还款等风险,严谨的项目融资可行性论证非常重要,否则公司就会成为银行的打工者。
问题三:研发投入逐年增加,而相应的利润回报却较少
对一个公司来说研发非常重要, 因其技术方面含量较高且较专业,常常会使管理层认为该部门都是最有知识的人,把研发问题交给这些人,相信他们知道如何去做。研发人员的专业性不容置疑,但他们有的并不完全懂得管理或如何创造利润,如果他们不能用通俗的语言讲清楚他们所从事的项目对于公司的价值,那么我们又如何去对其进行管理呢?销售人员又如何针对产品进行营销呢?很多研发项目无相应控制文件如国际国内市场调研报告与可行性研究报告等,由于财务参与较小、了解较少,造成财务对项目管理脱节。
对策三: 用商业的眼光和利润导向的思维去思考公司所从事的研发项目, 对正在进行的研发项目要逐项梳理,将其分为科学、新产品开发、现有产品改进、降低成本、简化操作的工艺改进、 根据消费者或客户的要求等几类进行管理,对任何一个投资项目,无财务可行性分析,坚决不立项。
问题四:在建工程、固定资产方面投资金额过大, 但产能扩张远超过了收入增长速度
如公司固定资产占总资产的比例略高于同行业平均水平,固定资产占收入比例也高于行业平均水平的情况下,说明公司资产投资规模的增长速度远超过了收入的增长速度, 存在投资回收率不足、资产投资过度问题。产能过剩对公司形成了极大的浪费, 增加了公司产品生产的成本,直接导致了公司利润水平下降。
对策四: 严格考核每项资本性支出的必要性及其投资的可回收性,在市场调研和可行性论证方面不惜资金使其尽可能的准确。 因错误的市场预期、 可行性报告而导致的错误的资本性投资对 公司的影响 可能是灾难性 的。有节奏的控制固定资产投资规模, 同时结合市场需求情况, 审慎选择投资项目,对已投资项目进行梳理,对未来经济效益不佳的项目进行整改或处置, 以使公司固定资产投资的效益最大化。
问题五:国内外股权投资增加,但对子公司未达到管理要求
随着公司规模化、 集团化发展, 公司对子公司管理制度、 会计政策、 会计处理方法 不一致等都造 成会计信息的失真。 特别是有国外子公司的公司,当国外子公司对公司总体影响的重要性不断增加时,出现的问题就会更加明显。 如国外公司财务报表是依据国外准则编制的,公司进行合并报表时 , 需对其按国 内准则进行 转换,但由于国外公司财务基础资料信息基本上全部为外文,就会给编制转换过程表带来极大的困难,延误了报表的报送时间及数据报送的准确性。 部分公司本身 就没有建立起 贯通母子公司的财务监控机制,缺乏全过程的财务监控 ,监管不到位,监督力度不足,公司财务甚至不清楚所投资子公司的资本金额、 资产分布状况、资产质量状况 、资金使用状况 等 ,更没有采取进 一步的措施对 子公司财务 各方面进行日常监管,人为增加了子公司股权结构的复杂程度,也增加了财务管理的工作量。
对策五: 建立健全财务监督管理机制,完善财务管理规章与制度,子公司要做到财务活动规范, 确保会计信息的真实、完整及高质量,就必须从根本上、制度上提供有力的保障。 因此, 应建立健全母公司对子公司的财务监督管理制度, 完善企业的法人治理制度,真正做到按章办事。 对财务人员实行集中统一管理, 不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗, 实行严格的资格审查和完备的人员备案制度。 从根本上提高各子公司财务人员的整体素质。 有国外的子公司的,应按国内会计准则(或国际会计准则)以中(英)文报表格式向国内公司报送财务报表、 基础资料、审计报告等,如可能,应考虑对国外子公司按国内准则建账及记账。 财务部门参与到投资决策过程中, 做到事前从财务方面分析其可行性、 必要性、可回收性,为投资决策服务, 降低投资风险。 建立对子公司考核指标体系、评价体系,把关于结构调整、 资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中, 使考核和监督做到有据可依, 将子公司的经营目标与公司的目标最大限度地统一起来。 对现有子公司的股权结构进行梳理, 通过股权转让等手段尽量减少不必要的母子公司相互持股, 人为增加股权结构的复杂程度等情况。
问题六:因公司对政策、法规、准则理解不够, 造成多追或少缴各项税费而造成的各项损失
如公司在未取得国务院和国务院财政、 税务主管部门批准的情况下,对一些事项作补贴收入处理,对开发支出加计扣除事项,在未取得政府科技部门的批准,计算企业所得税时将其作了加计扣除处理。
对策六 : 建立政府补助备查登记簿,其内容至少包含申请文件号、政府批文文号、补助项目、补助金额、类别(资产相关、收益相关)、是否验收、资金使用状况、资产完工或费用发生情况等内容,同时将备查簿中相关内容所依据的资料整理归档,工程、研发等部门应结合申请文件对收到的政府补助进行界定, 财务人员定期检查资产完工和费用发生情况, 及时对收到的政府补助进行会计处理。
问题七:高度集中管控模式下,财务基础管理没有达标
如因财务人员专业知识不足,导致基本账务处理不规范, 对常规业务没有头绪。 具体表现在会计科目设置不规范,没有根据《企业会计准则》进行合理、 科学、统一的科目设置,导致数据统计、 分析难度大;凭证制作不合理,没有规范的审核流程或者没有严格执行已有流程, 部分费用或经济业务没有进入恰当的会计科目,甚至是进行错误的记账;期末科目余额没有进行管理, 导致累计数不断增加或者久悬未动, 预付账款长期挂账问题,在建工程未转固定资产问题, 其他应收款余额问题, 开发支出问题等等;财务,是一个兼服务、核算与监督为一体的角色, 在现代企业管理理念中处于核心地位。 财务部门需要与公司内部各个部门进行业务往来或沟通、交流(外部诸如银行、税务、外管、外经贸、财政、 统计等也需要联系),但财务易出现的情况是每天坐在办公室里进行记账和核算,导致与其他部门业务脱节;财务人员岗位变动或离职交接不规范, 未完事项交代不清晰;财务档案管理混乱,不便于查找或查询。财务上本应必备的资料,如一些重要投资、购销合同、技术开发支出情况资料、 较大项目的固定资产竣工完工等资料财务上没有备份。
国有制造企业 篇4
一、国有大型装备制造业成本核算与控制综述
无论何种企业, 在其生产运营中, 成本核算与控制都处于极其重要的地位。对企业而言, 尤其是国有大型装备制造企业, 影响企业竞争能力的关键因素是价格竞争力。而对价格影响最主要的一点就是企业成本。因此, 对大型装备制造企业的成本核算进行有效控制, 是提高该类企业综合竞争力的关键。随着市场竞争的日趋激烈, 大型装备制造企业应仔细分析其成本核算与控制中存在的问题, 并在良好分析的前提下实施控制措施。
二、当前我国国有大型装备制造业成本核算的现状及问题
(一) 有关成本核算的基础性工作相对薄弱
当前我国国有大型装备制造企业在成本核算时, 基础性工作相对薄弱。主要表现在:原始凭证不齐全, 原始凭证上的信息也存在不真实的情况, 凭证在部门之间的传递不顺畅, 部门间的彼此沟通不及时。这些情况有时会直接造成财务部门对成本的计算与记录不全面、不准确。比如, 关于各项定额控制的原始会计计量工作不到位;制造企业内部在水、电、汽等方面存在着“跑、冒、漏”现象;原料采购方面存在一定的人为造成的质量问题或者回扣的存在, 加大了采购成本;大型装备在生产用料方面有时大手大脚, 严重浪费。不过, 由于济南是中国制造业的重地, 重汽、重工、机床一厂、二厂等大型装备制造业都在济南, 长期以来, 这些重点企业坚持成本控制的优良传统一直在不断地传承。
(二) 成本支出的范围不明确, 会计处理存在一定随意性
在正常的生产与运营中, 国有大型装备制造企业会发生各类成本开支。企业应根据其用途将这些成本开支进行合理划分, 计入不同的会计账户。比如, 对不是正常原因造成的停工损失, 企业则不能将其计入生产成本, 而是应计入“管理费用”账户。然而在现实情况中, 很多国有大型机械制造企业的成本支出范围都并不明确, 使其在成本核算中, 存在着成本费用少计或者多计的情况。
(三) 费用分配标准不尽合理
对制造企业而言, 生产费用通常分为直接费用与间接费用。国有大型机械制造企业的生产费用分类也是如此。其中, 直接费用直接计入产品成本, 而间接费用则须通过分配之后方能计入产品成本。对生产费用分配的准确与否, 直接影响机械设备的成本计算是否准确。这种影响主要涉及两方面因素, 详见表1。
在实际情况中, 制造企业在选择费用分配标准时的随意性往往较大, 调节成本的现象是存在的, 多是将容易取得的数据选择为分配标准。在方便与科学性先进性之下, 更倾向于方便, 而不顾数据本身是否科学与先进。有些国有大型制造企业倾向于选择“产品耗用的材料成本”作为制造费用的分配标准。另外, 对需要“跨期摊提”的预提费用、长期待摊费用等在计提与摊销时存在不及时与随意的情况。比如, 对福利费用与折旧费用的计提。
三、针对当前国有大型装备制造业成本核算现状提出的控制措施
(一) 措施一:实施精细化的成本控制模式
单从字面理解, 精细化的成本控制模式代表着“精密”、“细致”。这样的要求下, 企业尤其是国有大型装备制造企业需要建立许多成本账。除了库存成本、生产成本之外, 资金成本、技术成本、人力成本、控制成本、后勤成本、项目成本、设备维修成本、售后服务成本等统统都要纳入企业成本控制的范围。以精细化的管理对企业成本核算实施有效控制。与此同时, 企业在设定目标成本时, 需要综合考虑机械设备的各明细成本, 以及同行业的其他企业和市场数据, 预算数据与定额数据。企业在制定目标成本时, 其目的是实现良好的成本控制。因此, 其唯有参照各类数据, 然后结合企业自身情况, 方能使成本控制的作用发挥至最优状态。否则就会流于形式和缺乏科学依据。
当前对国有大型装备制造企业的成本核算进行有效控制, 需要三方面数据作为参考。详见表2。
上述三种类别的成本控制数据具有不同的参考作用。在需要时要将其与成本金额对应的记录情况进行数量、效能等核对与分析, 以保证成本控制体系的完整与严密。
(二) 措施二:实施关键点控制模式
关键点控制模式是对企业中成本核算的重点环节进行重点控制。另外, 企业中的各项业务其实能够分解为多个单项业务, 比如, 单以采购业务为例, 就能分为原材料、商品、设备、办公用品、广告促销品等各种采购业务。企业通常对这些单项采购业务的成本核算与控制的力度并不相同。在关键点的成本控制模式下, 应结合各个单项业务的特点, 对成本控制关键点进行选择设置, 并最终形成总成本控制标准。针对国有大型装备制造企业, 其对设备购置成本的控制就可以分别设置控制关键点。详见表3。
(三) 措施三:实施动态化的成本控制模式
其实, 倘若站在时间维度的角度, 装备制造企业的成本控制其实是一个动态过程。企业唯有对各类成本费用进行分层设置预警和控制指标, 并在此基础上实施相应的控制模式, 方能对各环节的成本动态水平进行全面掌控。
对此, 装备制造企业对企业整体成本的预算执行情况要定期和不定期检查, 同时, 企业内各部门也应定期和不定期配合成本预算执行情况的检查工作。国有大型装备企业由于“国有企业有靠山”、大型装备复杂、成本项目多等因素, 稍不留神就会出现浪费现象。因此, 企业在实施动态化的成本控制模式时, 还应培养每位员工的成本控制理念。具体可以表现在“节能”:下班离厂关电脑、电器;工作用的电灯尽量使用节能灯;办公用车提倡“拼车”模式。“涓涓细流汇成大海”, 长期坚持, 必能实现成本控制的优良效果。
(四) 措施四:以效益最终提高为理念实施成本控制