薪酬体系对企业激励机制的影响论文

薪酬体系对企业激励机制的影响论文（通用9篇）

薪酬体系对企业激励机制的影响论文 篇1

企业管理体系对薪酬激励失效的举措

员工激励一直是企业管理体系的一块心病，做得好士气高昂，做不好则直接影响员工的积极性和工作效率。

当工资低时，稍有上调，激励作用就很明显;而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权、优越的工作条件、培训、晋升机会等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。一旦达不到激励的效果，很可能引发人才流失现象。其实薪酬员工激励失效有三大原因。

一、单一的激励形式

企业管理的工资分配形式比较的单一化，物质上的员工激励跟精神上激励出现了很大的偏失，主要注重员工的物质激励，对员工其他方面的需求重视不够，没有体现出知识技术生产要素参与到收益分配的原则，没有体现出员工付出与所获得的相应的报酬，特别是高科技企业管理体系，他们片面的认为，对员工的激励就是物质上的激励，企图使用高薪福利留住企业管理人才，然而效果并不理想，不利于实现激励效应的最大化，因为他们忽视了高科技人才的个性特征跟其所需要的特征。

二、薪酬激励缺乏公平性跟竞争力

实现薪酬管理达到满足跟激励目的的重要因素之一就是公平，对于通过自己努力工作所获得的薪酬员工来讲，没有获得跟其所付出劳动力相对应的薪酬，会使他们失去对企业管理体系的信任度，以及对工作责任感积极主动性都会降低，缺乏公平性，企业管理体系的薪酬平均水平低于本地区同一行业的平均薪酬，就会丧失在市场中的竞争力，很难留住企业管理体系所需要的核心员工。

三、缺乏符合员工需要的福利项目

王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）

清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授

清华大学管理硕士专业毕业

现任北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长、高级合伙人

王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能够考虑更高层次的需求。对于一般的员工而言以金钱或是实物为形式的员工福利，足以让他们满足

其需求，然而部分员工除了经济型福利以外，还需要一些非经济型福利——多以服务或环境改善的方式不涉及金钱或实物。包括咨询性福利、保护性福利、工作环境保障等。

员工的薪酬管理制度决定了企业管理的长久，更好的员工激励方法，才能让企业管理做的更强更大。

员工激励作为越来越多的企业管理普遍应用的一种方式，在逐步降低它的效用，甚至表现出负效用。在对员工进行激励的时候要遵循以下几大原则。

一、企业管理体系第一

在这点上日本公司做得最有特色。当外人向日本人问起他的工作时，不管其职位高低，他会骄傲地说：“我在某某公司工作。”“我是丰田人”等等。企业管理体系教育是公司对每个职工的重要教育内容。要激励和调动工人的积极性，就应首先让职工知道企业管理体系的前途，要和他们的命运连在一起。

二、尊重权力

组织中上至总裁，下至工人，尽管每个人有不同的能力，从事不同性质的工作，但大家都在为企业管理体系目标的实现作贡献，不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。如有的公司规定，职工不论职位高低一律以先生、小姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使人感到公司有人情味，工作开展也就更顺利。

三、保持希望

怎样才能满足人们的基本要求和愿望?人们的愿望和需求是不断变化的，管理者的责任就是帮助人们找出特定的时候，哪些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清人们需要什么，并帮他们去获得。这里可以选择运用多种管理技巧，坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。

四、市场机制

人力资源管理是企业管理体系对人的吸引、发展、保持的直接活动。在当前的社会环境里，人才本身是社会化的，人力资源管理也必须符合市场机制，按市场规律办事，这样才有吸引力，才能保证优秀人员为企业管理体系服务。

激发员工工作动力必须充分关注员工的情绪，尽力激发员工积极而振奋的情绪。而有效调动员工积极而振奋情绪的，是欲望，而不是“需求”。因此，激发员工欲望，是企业管理体系在员工激励管理中的新使命。

薪酬体系对企业激励机制的影响论文 篇2

物流行业主要从事着货物运输、货物存储以及货物交易等商业活动, 我国大部分物流企业都是属于中小型物流企业。企业规模和企业员工的数量都有一定的限制, 企业是从民营企业转换而来, 从无到有, 从小做大。对着我国物流行业的蓬勃发展, 物流企业数目的不断增加, 使得物流市场竞争呈现日益激烈的状态。然而, 中小物流又构成我国经济生产链不可或缺的部分, 中小物流企业在这样恶劣的市场环境中, 一方面要满足客户们变化多端的需求;另一方面, 要顶着被大的物流公司和外企企业兼并的风险。提高中小物流的创新能力是提升企业竞争力, 增强企业战略储备的重点工程。所以, 企业要充分利用薪酬激励理论来激发企业创新能力, 不断地做大做强。

薪酬管理是企业进行人力资源管理的重要手段, 基于基本工资和绩效挂钩的薪酬战略。薪酬激励手段分为外在激励和内在激励。所谓外在激励就是通过可以直接观测到的实际的货币收入的工资。而内在激励是隐形的、不能量化但是也会带来福利激励的无形工资。笔者主要分析的对象是中小物流企业创新能力, 而企业创新能力的实现往往是依靠管理层、物流工作人员等。对管理层来说, 管理层的需求层次较高, 除了基本工资作为薪酬福利保证其基本生活外, 为了激发他们的创造力还需要提供很高的认同感、舒适的工作环境、和谐的企业文化等外在设施, 才可以保证管理者进行正确的决策, 做出精准的选择。对于物流工作人员说, 他们处于马斯洛需求中的第一层次和第二层次, 基本工资的激励会带来很大的效果。所以, 薪酬管理的重点应该放在如何确保公平的薪酬分配, 这样可以提升员工对企业的忠诚度, 从而更好地完成工作, 提升企业创新能力。

二、中小型物流企业薪酬管理的现状

1. 当前物流企业薪酬管理的实施情况

物流企业是链接经济生产环节、消费服务环节、物资储备环节等各领域的金钥匙。他的工作质量和效率直接影响到物质资料的传送和运输速度, 是整个经济生产链中的起点。随着经济的发展, 物流企业在国民生产力方面发挥着越来越不可替代的作用。尤其是在这几年, 改革开放带来经济的腾飞造就了物流行业的兴起。虽然, 物流行业的规模不断的扩大, 但是对其工作形式的特殊要求, 对于整个行业来说, 薪酬水平处于相对较低的行列;同时, 对于不同的物流企业来说, 由于企业的规模、企业人员素质、成本运营、物流服务的不同, 使得不同企业的薪资也不一样, 甚至相差很大。这种不公平的薪资待遇直接影响了物流员工特别是专业技术人员的工作创造性和积极性。目前, 物流行业的绩效工资都是按件计数来计发奖金, 这样出现了基层的快递运送人员的工资远远高于管理层, 这也是一种不合理的现象。

2. 薪酬管理系统存在的问题

(1) 薪酬管理理念和制度的缺失

由于中小民营企业是由管理者自己通过努力一点点打拼组建而成, 有传统的家族企业的特色。难免会将所有的重点放在企业生产所带来的利润上, 忽略了薪酬管理工作对企业内部管理的重要性。不合理的薪酬管理制度将不利于企业留住宝贵的人才, 也不利于企业的发展壮大。

薪酬理念指导着企业如何通过有效地行为来合理的分配企业员工所创造的绩效, 是企业合理进行资源配置、合理分享企业成果的关键因素。在大多数物流公司中, 不知道如何利用这种管理理念来进行付酬, 没有系统的薪酬管理方案。他们采用传统的按照职位的大小、学历的高低、在企业中的受聘年限等一般指标来进行工资分配, 没有考虑的职位所承担的责任和风险、员工所需的技能、生产绩效等薪酬分配的因素, 难免会造成分配的不公平。

(2) 主观片面的薪酬管理体制

大多数物流企业的薪酬管理分配不是按照员工对企业的贡献程度为标准分配的, 只是笼统的参考员工的等级、工作内容来进行分配, 这样难免会造成企业薪酬管理对外竞争力不足, 导致企业很难引入和留住优秀的人才。中小型物流企业的薪酬体系一般是高级管理层采用岗位职责工资, 没有绩效要求, 和企业业绩不进行挂钩。中层管理者、优秀业绩员工、普通员工的工资大体相同, 没有其他的激励和补偿, 这样会使骨干员工认为企业在薪酬绩效发放上不公平, 没有办法提高自己的积极性。同时, 对于基层员工来说, 他们的工资是按照基本工资和绩效工资总和来计算的。但是, 如何评判绩效工资的水平, 都是上层管理者依据主观意愿来进行制定, 没有合理的标准, 主观性过强。

(3) 薪酬透明度不高, 不注重内在薪酬管理

按照管理者主管意愿来进行薪酬分配的恶习不仅仅是中小物流企业, 也是大部分民营企业的一种管理弊端。这种不透明的绩效发放严重影响了员工工作的积极性, 使其对企业失去了信心。同时, 企业管理者只注重对外在可量化的货币性的薪酬的发放, 忽略的内在薪酬对员工的认同感和满足感的正面激励作用。例如, 给员工一次可以提升自己个人声誉和名望的培训机会, 对表现突出、业绩良好的员工进行表彰;为员工提供舒适优雅的工作环境, 提升员工的自我需求的满足感都是很重的激励手段。层次越高的员工, 外在薪酬激励只是对其生活的保障, 他的更高层次的需求是企业的认同感、同事们的尊重感。中小物流企业应该建立完备的薪酬管理体系, 全方位的提高企业员工参与工作的热情。

三、提升中小物流企业创新能力的薪酬管理对策

1. 合理的薪酬激励标准

为了协调中小物流企业员工对薪酬发放公平程度的认同感, 我们对薪资发放需要设定一个合理的标准。合理的计发标准, 会使员工感觉公平, 会努力奋斗来达到所需要的标准。认真对不同岗位的工作人员的奖金发放标准和满意度进行调研和分析, 按照不同岗位的职责需求来制定科学的计发标准。建立起个人奖金和团体奖金相结合的制度, 提升企业员工的积极性和团队合作精神。同时, 构建层次分明的奖金激励层级, 按照绩效水平、贡献度等因素来对员工的工作成效进行测评, 对满足条件的员工进行长时奖励, 营造争创第一的工作环境, 提升员工自身的竞争力。

2. 营造良好的企业文化和工作环境

员工的创造力的激发是在心情舒畅的情境中产生的, 一个良好的工作条件是物流员工尽心尽力工作的基础前提。中小物流企业应该为企业员工提供舒适、安静的工作环境。首先应该使企业的空气保持清新、环境卫生干净;降低噪音污染和光污染等。这也是对员工内在的激励动因。其次, 为企业员工提供良好的硬件设施, 无论是领导者制定企业战略方案, 还是基层员工为消费者提供良好的服务, 企业提供必要的资源和硬件支持都是必须的。优秀的硬件设施, 可以提高基层物流人员的工作效率, 增强其对本职工作的认同感, 从而增加对企业的依赖和信任, 很好的进行产品和服务的创新。最后为员工提供良好的企业文化也是必不可少的环节, 优秀的企业文化可以营造自主创新、团队协作、和谐相处的文化氛围。

3. 提供自我提升的学习和培训机会

除了满足员工基本的薪酬需求外, 还需要注重他们对内在薪酬的诉求。只有构建全完善的全面薪酬管理体系才可以不断的增强员工能力, 提升员工的创造力。所以, 企业需要为员工提供自我提升的学习机会。按照物流企业目前发展现状、以及未来发展的战略目标, 制定出不同部门不同岗位的发展培训计划, 合理的对培训内容、培训方式、培训经费进行规划和预算。在培训后, 对培训的效果进行科学的评估。测量培训是否对企业未来发展起到了促进作用。发挥培训的前瞻性和针对性, 将短期目标和长期目标相结合, 主题突出, 重点明确, 使企业员工可以通过学习真正的获得收益, 达到企业员工双赢的效果。

摘要：很多研究表明薪酬激励对中小企业创新能力的作用显著, 员工的人力资本和员工的平均薪酬很大程度上影响到了他们的创新能力。而目前我国中小物流企业的薪酬管理体系仍然存在很大的缺陷和漏洞, 笔者想通过对中小物流企业的薪酬激励体系现状进行分析, 研究出怎样公正、公平、公开的构建劳动薪酬体系, 从而发挥薪酬激励在中小物流企业创新能力方面的作用。

关键词：薪酬激励,中小物流企业,创新能力

参考文献

[1]邓学芬, 黄功勋, 张学英, 等.企业人力资本与企业绩效关系的实证研究:以高新技术企业为例[J].宏观经济研究, 2012 (1) :73-79.

怎样建立企业最佳薪酬激励体系 篇3

随着我国市场机制的成熟，过去那种单一的与业绩脱钩的薪酬制度已经难以适应企业的需求，与个人绩效和能力密切相关的多元化、多层次、灵活的薪酬构成将是薪酬制度的必然发展趋势。本文以分析我国薪酬激励机制的差距与不足为起点，根据这些差距与不足，寻求问题产生的原因，并从政策环境角度对我国人力资本所有者的薪酬激励机制提出了一些合理化建议，希望以此能够促进企业改革，最大程度地激发人力资本潜力，提高企业效率。也希望通过本文的论述，可以为现阶段企业管理者进行薪酬激励机制设计时提供重要的参考和借鉴。

前 言

进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争力的关键，人力资源管理也已成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制和完善的激励措施。

一、企业薪酬激励机制概述

（一）企业薪酬激励的概念界定

激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，实现组织目标的过程。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬这一激励手段外，还有其他激励手段和方法，但薪酬却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化是一门值得探讨的管理艺术。

（二）企业薪酬激励的理论基础

有关薪酬激励问题的理论研究是沿着两条不同的发展轨迹展开的。一条是在心理实验和经验总结的基础上，经过科学归纳形成的管理学激励理论；另一条是从信息经济学的角度，在人的理性假设基础上，通过逻辑推理和数学模型，对企业的制度问题进行研究而获得的经济学激励理论，构成了现代企业理论的一部分。按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为四种不同的类型：(1)研究动机激发因素(即需求)的内容型激励理论，最典型的是马斯洛的需求层次论；(2)探讨激励心理过程以及行为指向与选择的过程型激励理论，如维克多?弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论；(3)斯金纳提出的以操作性条件反射论为基础，着眼于行为结果的强化激励理论。(4)综合型激励理论，即在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中的心理过程。

（三）企业薪酬激励机制的涵义

企业薪酬激励机制是企业薪酬体系和激励相结合的产物，是激励在企业薪酬体系中的充分体现。建立合理的企业薪酬激励机制就是要在企业的薪酬设计中充分考虑到激励这一因素，使企业的薪酬尽可能发挥作用，激励员工的积极性和创造性。无论是马斯洛的需要层次理论还是赫兹伯格的双因素理论都告诉我们：企业最迫切的需要是激励员工的行为动机。正因为如此，才可以通过建立现代企业薪酬体系，有效利用薪酬这个杠杆，来激励劳动者的生产积极性，从而实现企业的盈利目标。

二、我国企业人力资本管理中薪酬激励的现状

（一）利润分享制实施状况

二十世纪80年代初，我国基本完成了按劳分配在思想上和理论上的拨乱反正，国家政策也恢复了奖励工资和计件工资制度，开始依据劳动态度、技术高低、贡献大小给职工和经营者调整工资收入，强调工资收入与劳动成果挂钩，有力地冲击了多年来“大锅饭”的分配体制。对国有企业经营者收入管理方式的一大突破是1984年国务院颁布的《承包管理条例》。1987年开始试行企业承包经营责任制。

目前，大部分国有企业和集体企业、部分民营企业和三资企业内部实行了承包制、利润分成制等多种近似于利润分享制的分配形式，但是在内部未形成规范的条文规定，也未得到法律上的明确保护。以沪市上市公司为例，大部分公司已实行了近似于利润分享制的分配形式，其高管人員2011年度的人均薪酬收入为284167.39元。

（二）年薪制实施状况

1992年起，上海开始试行年薪制。少部分企业试行，少部分国有独资及国有控股的公司制试点企业内试行了多种形式的经营者年薪制，并取得了一定的成效。总体来看，年薪的构成一般分为基本薪酬(岗位薪酬)和效益薪酬(风险收入或风险金)两部分。基本薪酬与企业规模、企业职工平均工资挂钩，效益薪酬一般与企业的经济效益指标挂钩。年薪的兑现形式以货币为主。统计至2011年底，我国实施了年薪制的上市公司共有445家，占同期两地上市公司总数的12.43%。其中沪市297家，深市148家。

（三）企业所有权激励实施状况

我国推行所有权激励制度是从上市公司设置内部职工股开始的，这是由于上市公司产权相对清晰，并且与资本市场接轨这两个条件决定的。截止2011年底，沪市共有634家，深市共有395家上市公司的高管人员持有本公司股票，共持39476万股，加权平均持股比例为0.1315%。但是，这些股份大多为内部职工股，并不是真正意义上的股权激励。而且由于内部职工股的设立机制偏重福利性，不能对持股对象产生激励和约束的功能，导致了许多短期行为和腐败现象。

对于非上市公司而言，由于现行法规和政策的约束少，从二十世纪90年代中期开始，大批非上市公司纷纷结合自身的特点，探索经营者持股和员工持股的具体方式，以解决传统体制下形成的经营低效和代理成本高等问题。这些企业在90年代后期的产业调整和新兴产业的起飞中，明显赢得了与上市公司特别是国有控股上市公司争夺人才来加速发展的先机，这在信息产业和生物医药产业等领域中尤其明显。

（四）市场价值分享制实施状况

由于我国现行政策和法律上的限制，推行市场价值分享制的激励制度有很大的难度。但各地政府为了早日用这种制度来激励企业的人力资本，不得不采用了一些变通的办法。例如，武汉市国资局在对其下属部分企业的法定代表人兑现1998年度年薪时，引入了期权的概念。国资公司将年薪中部分风险收入以现金形式当年兑付，其余转化为股票期权；同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，股票不能上市流通。在各地政府部门和少数上市公司积极探索适宜的市场价值分享制激励模式的同时，又出现了专业咨询机构，推动了市场价值分享制的理论研究及实际操作方法的设计。

三、我国企业人力资本管理中薪酬激励存在的问题及原因分析

（一）存在的主要问题

1、激励方案欠妥

首先是激励方案单一，试点企业少。目前，大部分企业仍实行工资加奖金的分配形式，福利支出比重也较大。到2011年底，上市公司实施年薪制激励的仅有145家，只占同期两地上市公司总数的12.4%。实施动态股权激励的上市公司仅有31家，只占同期两地上市公司总数的2.66%。年薪制没有得到有效发挥，在股权激励方面缺乏手段，更缺少能激励经营者、技术人员追求企业长远利益的股权分配和股票期权制度。

其次是激励面不广。即使是已经实行了年薪制或股权激励的企业，受激励的对象一般是企业的高层经营者。至于中层经营管理者和专业技术人员则很难得到有效激励，他们只能参与利润分享、福利计划和少量奖励。绝大多数企业，特别是国有及国有控股企业中，人力资本所有者的收入分配体制仍然沿用三位一体的分配模式(即收入=工资+奖金+福利)，而且以工资为主。

2、激励数量不足

高级经营管理人员、技术骨干等企业的关键人员的薪酬收入需达到较高水平，才会对提高企业绩效有显著的作用。年薪数量与公司业绩才有显著的较强正相关性，激励效果最好。股权激励的区间效应分析结果也表明，高管人员的总持股比例至少要大于0.1%时才有比较明显的激励作用，太低的持股比例起不到激励作用。据调查，在影响企业经营者发挥作用的因素中，选择“激励不足，积极性没有真正发挥”的比例最高，占63.9%，说明激励的力度仍有待大力提高。

3、激勵制度的实施过程不规范

即使是在已经建立了薪酬激励制度的企业中，其激励办法、决策程序和信息披露等方面仍存在不少问题。就拿年薪制来说，虽然国企年薪制试点工作取得了不少成绩，但还没有全面建立长效的激励机制，还有不少需要改进的地方，如风险机制不完善、年薪与企业经济效益不对称，企业财务不规范、虚赢实亏现象时有发生等，致使实行了年薪制的企业分配失公。在已实行了利润分享制的大部分国有企业中，基本问题是未形成明确的制度，执行过程不透明，分配数量与员工的绩效缺乏紧密联系，不讲究工作表现如何，不管偷不偷懒，只要人在公司，就可以得到差额不大的奖励，致使激励机制名存实亡。

（二）存在问题的原因分析

1、行政限制较多

目前，我国仅有少量企业经政府部门批准试行了年薪制、所有权分享制等激励形式，其它大部分国有企业和集体企业一般仍为传统企业，已经改制的有限责任公司和股份有限公司比重较小，上市公司比重更小。传统企业的责权利不明确，难以建立有效的激励机制；非股份制企业无法实施股权激励；非上市公司无法实施股票期权。为了保持比较合理的差距，不影响职工群众的积极性，加之目前许多企业效益低下，下岗失业率上升，使得年薪制难以实施，政府也限制了国有企业经营者年薪中基薪的最高水平，限制了技术入股的最高上限。

2、政策扶持力度不足

按照我国个人所得税法规定，个人执行股票期权认购股票等有价证券，因其受雇期间的表现或业绩，从其雇主以不同形式取得的折扣或补贴，属于该个人因受雇而取得的工资、薪金所得，应在雇员实际认购股票时，以5%-45%的税率计算缴纳个人所得税。如一次收入较多，经当地主管税务机关批准后，在不超过6个月的期限内平均分月计入工资、薪金所得计算缴纳个人所得税。个人在认购股票后转让所取得的股票，属于税法及其实施条例规定的股票等有价证券转让所得，应适用20%的比例税率征收个人所得税(为了扶持证券市场的发展，目前未贯彻执行此条规定，股票转让所得暂不征收个人税，仅征收证券交易印花税)。这些税收规定，使得行使股票期权的人完全得不到税收上的好处，也没有银行为员工持股或行权购股提供贷款而获得的利息收入减免所得税的规定，这与国外政府对股票期权的税收优惠政策形成鲜明的对比。

3、市场不完善

实施股权激励的前提是，在股票市场中股票的价格能够客观、正确的反映出公司的发展状况及发展潜力，然后才能据此对管理人员提供长期激励。由于我国的资本市场还是刚起步，监督体系不健全，致使我国证券市场为弱势有效市场，股票市价与企业业绩的相关度低，受政策和人为因素影响较大，股价人为操纵比较明显，不能真实地反映企业的经营业绩，无法起到将人力资本所有者的报酬与企业的绩效相挂钩的作用，加大了报酬取得的风险。如果以股价作为当前激励目标，既无法衡量所有者受益的真实水平，也无法评价人力资本所有者的努力程度，只会导致这个激励机制的最终失效。风险的加大降低了人力资本所有者对未来收入实现可能性的预期，也必然会弱化薪酬的激励作用，最终导致人力资本所有者行为偏离所有者的目标。

四、完善人力资本管理中薪酬激励机制的思路和建议

（一）建立完善多元化的激励体系

人力资本的激励方法多种多样，各种激励方式对不同的相关主体的不同方面有不同的影响，各有优缺点。各类主体应根据各自的条件选择，推广并落实合适的激励方式。对主要承担政策目标，以国有独资形式存在的企业，激励机制的目标不应过多地强调高报酬、高风险收入的激励作用，而是要保证人力资本所有者在完成任务要求的前提下得到相应水平的保险收入，包括退休金计划和福利计划等。而对不承担政策任务以市场效率为经营取向的企业，应尽量放开对人力资本所有者薪酬的管制，主要依靠公司规范的法人治理结构去选择、激励人力资本所有者。因此，其报酬结构应该是多元化的，除了奖金以外，还应引入并推广长期激励制度，如所有权分享、市场价值分享、年薪制等激励手段，形成以风险收入为主体的多元化激励报酬制度，把人力资本所有者的收入与企业的长远发展状况联系起来，促使他们克服短期经营行为。

（二）采取多种措施，提高薪酬激励数量水平

逐步取消政府对企业工资总额的行政控制，以便于企业根据效益，由薪酬委员会确定对企业人力资本的薪酬激励水平。同时，建议政策上对持股计划、利润分享计划和股票期权制的操作程序、税收政策、管理机构等加以明确的规定并提供必要的条件，制定鼓励生产要素参与收益分配的配套政策。例如，用税收优惠政策鼓励银行为股权激励、股票期权提供贷款扶持，为技术人员的科技成果转化提供创业资金贷款。美国为推行职工持股计划采用了贷款扶持、税收减让等多种手段，由于国情和社会制度的不同，这些具体操作方法虽然不能原样照搬，但却可以借鉴，予以灵活的运用。

（三）加强薪酬激励制度建设

要规范薪酬激励制度。公司的激励制度应当由董事会中的薪酬与考核委员会负责拟订，而委员会中独立董事应占多数并担任召集人，独立董事应就激励制度是否有利于公司利益发表独立意见并予以公开披露；激励计划必须制定有针对性的避免利用内幕信息牟取不当利益的条款；应制订对激励对象通过编制虚假会计报表骗取激励基金的非法所得進行追讨的条款；凡被注册会计师出具否定意见、拒绝表示意见和保留意见的公司，当年均不得实施激励计划；激励议案提交董事会之前，应聘请执业律师出具是否合法合规的法律意见书；激励制度须由股东大会审议，须使股东及投资者全面、完整地了解激励方案。

结束语

世界经济一体化的浪潮，对中国企业产生了巨大的影响，中国企业在世界经济环境下同世界先进企业平等竞争，这是机遇。但是，我国企业同世界先进企业还有一定的差距，薪酬体系管理制度方面也是如此。许多企业的薪酬体系由于脱胎于计划经济体制，还带有计划经济的痕迹，政府也意识到了传统的薪酬体系不再适应企业发展的步伐，目前也正在积极地进行探讨和研究。本文仅就当前较为盛行的经营者年薪制、股权激励制度、经济增加值等激励约束体制进行了分析探讨，指出了相应的不足。相信，随着经济的发展、社会的进步、人们思想意识的提高，会有更合适的新经济企业的激励体制出台并通过实践的检验。

参考文献:

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[9]范文祥,王其才.星级薪酬管理法[J].企业管理,2010(8).

薪酬激励体系优化的基本原则 篇4

1.明确适合的薪酬导向：薪酬设计时必须考虑公司所处产业的产业特性与所处产业的生命周期，任何一个企业在成长期薪酬导向与成熟期的薪酬导向会有很大的不同。如果薪酬导向与公司长短期策略无法相联结将很难获得所想要达到的效果，并对公司后续的发展带来严重的伤害。

2.增强激励性因素：相对于保健型因素，真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因实力弱小导致招聘困难的成长期公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

3.加强福利体系：完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志，

福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

4.激励措施差异化：人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。对较低层次的员工应重视其对于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工绝大多数人来说，薪酬仍是考量转职与否的主要因素。但对于知识人才与管理人才，则因其薪酬通常较高所以应着重于非现金与福利规划相关的因素。

5.调整激励的时间间隔：适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

6.重视对团队的奖励 ：尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于薪酬差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励方案。

7.应用长期奖励形式：很多员工特别是高层员工认为薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行长期激励措施。上市公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。

薪酬体系对企业激励机制的影响论文 篇5

付出高薪酬，员工为何仍然不满意？

对大多数企业家来说，员工的薪酬管理往往是最让人头疼的问题之一。企业即便是付出很高的

【关键词】薪酬管理

制药企业

近期遇到这样一个案例，一家制药企业的生产基地，工厂设置在一个县级市，生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质量检测管理体系三个核心职能。员工300人左右，由一线工人、职能人员和管理人员构成。

目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看： 从内部公平角度来看，84%的被调查者与工厂的其他人相比，对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾；从外部公平角度来看，90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意；从自我公平角度来看，88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出，薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资，目前工厂的员工工资水平在中上水平，举例说：工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000之间，一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。

为什么企业付出了高工资，而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢？

从工厂的具体情况分析来看，由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩，没有随着企业的发展和增长，工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快，薪酬没有定期调整规则。其次，员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业比较工资水平，参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。另外，内部薪酬比较员工不满意，核心原因是工厂的两套工资体制，岗位工资制和产量没有直接联系，定额工作制则和产量挂钩，随产量增长生产部门的工资相应增加，而行政部门的工资没有相应变化，这是员工间相互不满原因之一，比如：工作性质、能力素质要求接近薪酬，大部分员工对此仍然不满意，这是为什么？ 的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大；而不同车间之间的矛盾，是定额确定的合理性导致的；不同工序之间的矛盾是，岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异。

从咨询的角度来看，员工薪酬不满意的本质是：员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的，不是薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意，因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。

首先依据近几年发展战略的定位，以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价，以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值，体现内部公平，这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础，是内部公平的核心体现。

其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系，建立企业的奖惩规则，考核指标能够体现岗位的核心工作的标准，使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出，这是企业业绩导向的重要体现；并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合，绩效工资的比例要设计合理，若比例太小，将起不到激励的作用。

同时，企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则，从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来，员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。

最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲，让员工能够理解岗位评价、绩效考核、薪酬设计的意义和作用，明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，有效规范员工的薪酬的预期。

一般来说，员工对薪酬的满意度，往往不是看重绝对值，而是在于相对值进行比较后产生的结果。也就是说，我们不能单纯从薪酬的直接高低来判断员工的满意度，而应该是心理期望值与所得值之间进行比较，如果实际所得薪酬比员工心理期望的高，哪怕直接数目并不高，也能皆大欢喜。

那企业应该如何提高员工对薪酬的满意度？其核心在于公平。根据亚当斯密的公平理论，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，这在薪酬上具体表现为外部公平，内部公平，以及个人公平。

薪酬体系对企业激励机制的影响论文 篇6

机制 关键词： 高管薪酬设计 国有企业约束

引言

我国的企业高管薪酬管理一直处于一个不断学习不断改善的过程中，从建国初的固定工资到现在的浮动模式，高管薪酬体现的是管理人员的价值，不仅对管理人员有着激励作用还有着约束功能。一个合理的薪酬结构必须要满足众多的条件，本文就将通过对国内外薪酬的分析总结高管薪酬设计的要点。国内外高管薪酬激励现状.1.1 日本企业高管薪酬激励现状 日本是一个奉行团体制和以人为本的国家，他们国家员工的标准首先是忠诚，企业对于员工一般都是采用的终身雇佣制，其薪酬制度是建立在工龄基础之上的。在日本的薪酬体系中，最鲜明的特点就是对他们生活的保障以及对资历的体现，每一位的高管的薪酬都是几十年竞争的结果。在日本高管的薪酬体系中，股权激励等因素体现的比较少，主要是工资、奖金、和一些福利，股票薪酬一般只按固定额度发放给董事人员，绩效奖金则根据职位发放给经理人员。对日本一些大型公司高管进行调查，他们工资占薪酬的比重高达55%，股份薪酬占比 19%，绩效薪酬占比 26%。在日本的企业中，普通员工的奖金发放也相对较多，因此，日本高管与普通员工之间的薪酬差距相对较小，较小的薪酬差距淡化了高管与员工之间的矛盾，但是也使得薪酬的激励效果不理想。

1.2 美国企业高管薪酬激励现状 美国是世界上高管薪酬最高的国家，早在两千年，其高管平均薪酬就突破了一千万美元。美国的企业都是以市场为导向的，在分散股份制的基础之上进行公司的治理，这也造就了美国成为了世界上股权激励占比最大的国家之一。20 世纪 80 年代以后，高管薪酬又回到高速增长阶段，并且高管薪酬开始于普通员工薪酬拉开差距。在美国高管薪酬制度的发展过程中，固定薪酬的比例不断减少，风险薪酬和长期薪酬的比重逐渐增加，股票期权和长期报酬开始代替固定的工资和短期的奖金成为美国高管薪酬结构中的重头戏。尤其是2008 年金融危机后，美国人再次审视他们的薪酬机构，将长期激励与约束机制的比重进一步提升。

1.3 中国企业高管薪酬激励现状 长期激励的缺乏使得高管人员的约束不够，加上管理者与所有者本来就存在信息不对称的问题，管理人员的短视现象比较严重，牺牲企业的长期发展以换取短期效益的增长。另外一方面，国有企业的资产属于国家，属于所有的中国公民，但是国有企业的高管人员是由行政任命的，他们直接对行政机关负责，不直接对资产的所有人负责，这种责任的间接性也使得我国的高管薪酬约束机制不到位。国内外高管薪酬激励现状启示.2.1 内外部因素共同影响企业薪酬结构 无论是国内还是国外，长期激励比重的增加都是一个不可避免的趋势，美国高管薪酬的构建是综合考虑企业内部以及市场行情的因素决定的，不仅要考虑公司的总体业绩，高管人员的个人以及团队业绩、公司的发展阶段，还要考虑公司在行业中的地位、整个行业的薪酬结构特征等。但是，中国目前的市场还不够完善，在制定薪酬标准时，外部环境是必不可少的参考因素，但是还要更多考虑企业自身的情况。

2.2 将风险因素引入高管薪酬结构 在我国高管人员的业绩评估中对于风险因素的重视程度较低，往往只对企业运营取得的绩效和成果进行评估，从而忽视了高管人员对于风险的判断和承担能力。在经济整体上行的大环境中，即使高管人员不做很多努力也可以拥有好的绩效，因此，我们在进行绩效考核时要引入风险指标，尽量还原高管人员的绩效，这不仅是一种约束也是一种激励。将高管人员的利益与公司的利益联系起来，尤其要避免高管人员短

期化行为。

2.3 增加薪酬结构中浮动薪酬的比例 在美国的高管薪酬激励结构中股权比重很大，是因为美国恶意收购现象比较严重，造成股权比较分散，为了避免经理人过分追求短期效益，其薪酬中股权所占比重很大，据统计，美国高管人员超过 63%的收益来自于股权。浮动薪酬最大的优点就是将高管的利益与股东的利益绑在了一起，绩效薪酬、中长期激励延期支付的方式也提高了管理人员的风险，保证他们在延期支付的时段中必须严格遵守规则。在中国的薪酬结构中，很多行业高管浮动薪酬的比例很低，尤其是金融行业和房地产行业，只有 11%的浮动薪酬比例，长期激励占比较高的行业也不超过 40%。薪酬设计原则.3.1 激励与约束并存的原则 合理的薪酬结构对于高管人员应该同时具有激励与约束的效应，这也是高管薪酬设计的核心要求。高层管理人员属于这个社会的稀缺人才，薪酬设计要体现他们的能力、所付出的努力。另一方面，高级管理人员是公司的舵手，因此，薪酬结构必须要对他们有强有力的约束效果，能够体现他们在工作中的经营责任。可以说约束与激励并存的双轨模式是高管薪酬设计过程中的核心原则，在进行绩效考核时，不仅要考虑企业的整体绩效也要考虑高管人员及其团队对于企业绩效所作出的贡献。

3.2 评价指标体系科学合理的原则 高管薪酬设计时必须能够真实地反应他们的工作情况与工作能力，因此，要公平公正地考核经营者的业绩作为薪酬设计的标准。在设计评价体系时要注重整体性、全面性、针对性，从整体的角度来看待管理者对于企业发展所作出的贡献，全面地挖掘他们的工作内容、工作能力与工作影响。通过科学的评价体系来引导企业，引导管理者正确地处理短期与长期之间的利益关系，正确地分离市场环境影响与管理者的贡献。

3.3 长短期激励相协调的原则 不同文化不同发展历史的国家薪酬结构有着很大的差别，尤其是长期激励在薪酬结构中的比重可以说千差万别，美国是世界上长期薪酬占比最高的国家，而日本由于其特定的文化背景股权薪酬占比相当低。短期激励能够起到较强的刺激作用，长期激励则有利于约束管理人员的行为。因此，在进行薪酬设计时，我们要根据不同行业以及企业自身的特征来平衡长期激励与短期激励。

3.4 公平公正的原则 根据上市公司公布的数据，金融、房地产等行业相比要比其他行业高管薪酬高，垄断行业要比非垄断行业高管薪酬高。国企高管的天价薪酬已经在社会上引起了质疑，保证公平公正势在必行。首先是外部公平，主要指行业间的公平，在薪酬标准确定之前要参考行业间的整体情况，不能比同行业其他企业高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是内部公平，高管与员工的薪酬差距不能太大，二者尽量保持一致的增长率，避免打击员工积极性。最后是制度的公平，薪酬制定一定要有严格的标准，并且按照标准执行，定期公开企业高管薪酬制定标准与具体的发放情况。

参考文献：

[1]王丽华.我国上市公司高管薪酬与绩效关系研究[D].上海大学，2008.[2]姜爱琳.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2008（30）.[3]吕冬梅.浅议企业员工薪酬管理现状与对策[J].价值工程,2006(08).lqrf286.com

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薪酬体系对企业激励机制的影响论文 篇7

关键词：供电企业,激励型薪酬,分配体系

激励型薪酬分配机制的构建, 是将员工工作水平、职务层次、业绩能力和薪酬分配相挂钩, 实现将企业目标任务和业绩指标逐层分解到各位员工身上, 并重视团队效能的发挥, 在组织绩效产生的基础上, 推动员工与企业的和谐发展。根据工作能力、业绩水平和职务层次等来实现薪酬合理分配, 既可以确保薪资分配差距的合理性, 也能提高员工工作的热情。

一、在现代供电企业中薪酬管理的现状

1.薪酬策略的选择影响企业的持续发展。结合企业发送的各项薪酬在整个企业薪酬体系中所占比例来分析, 可将企业的薪酬策略进行一定划分。对于当前许多供电企业而言, 其所采用的薪酬策略主要是以稳定型薪酬策略为主。这意味着供电企业对绩效薪酬的比重较低, 其他薪酬所占的比重较高。这种薪酬策略的选择, 虽然会给企业职工带来一定的安全感, 但却失去了绩效薪酬对企业员工所具备的激励效用。在一定程度上会削弱企业员工的工作热情, 对企业的持续发展形成一定阻碍。

2.缺乏相应的绩效考核管理经验。随着现代管理理念的不断发展, 许多供电企业开始实行绩效考核机制。但由于缺乏一定的管理经验, 导致在开展实际工作时, 没有形成针对性的考核内容, 同时也没有真正将其考核与薪酬进行挂钩, 导致绩效考核很难以起到激励作用。

3.非货币薪酬形如虚设。非货币薪酬指的是不以货币形式表现以及计量, 给予企业员工某种形式的补偿, 以有效激发企业员工的工作热情。比如:通过公费出资对企业员工进行技术培训, 非货币薪酬与员工绩效不挂钩。就当前供电企业的薪酬策略来分析, 非货币薪酬形同虚设, 而且并没有与企业员工绩效形成联系, 从一定程度上来讲, 存在一定的不公平性, 导致企业员工对其薪酬策略产生了不满情绪。

二、构建合理化的激励型薪酬分配体系

1.确保内部薪酬的合理性。对于供电企业工作人员而言, 其较为关注内部薪酬的合理性、公正性。应该说, 内部薪酬公平分配作为实施岗位评价的主要目的之一, 能确保员工能够在完成同等价值工作后, 获得等量报酬。岗位评价作为对各个工种以及岗位进行抽象化比较的一种方法, 可以分析出不同岗位所具有的相对价值。供电企业在开展岗位评价时, 其目的在于能够实现按劳分配的薪酬策略。通过岗位评价能够让薪酬分配更加公平、公正。因此, 岗位评价已经成为当前现代化企业所普遍采用的方法。为确保供电企业内部薪酬的合理性, 以及岗位评价工作的顺利开展, 供电企业应该认真做好以下几个方面的工作。第一, 前期准备。为了能够给后续的岗位评价提供参考, 应该在开展工作前以企业自身所具有的特点, 制定出岗位评价工作流程, 并结合实际岗位的不同要求以及岗位职责等多个方面, 规定具体的主体人员、参评人员等工作人员, 同时要加大对岗位评价工作的培训以及宣传力度, 让其公平性、公正性能够得以确保。第二, 采用多元化的岗位评价方法。在开展具体评价工作时, 要制定出科学化、多元化的评价方法。通过运用要素计点法来进行岗位评价, 同时采用强制排序法来辅助岗位评价工作。这样的一种评价方法可以实现定性与定量的融合, 能够最大化地确保岗位评价工作的可行性以及精准度。第三, 认真整理岗位评价结果。完成评价工作, 要针对其结果来进行认真整理, 并且将整理出来的结果开展分析。通过对岗位评价结果的整理, 可以使各岗位间的内在关系以先后顺序、数量关系进行直接体现, 让不同岗位的区别能够得以充分体现, 从而也可以分析出不同岗位所具有的责任、性质等多个方面的区别。结合实际情况认真对其评价结合进行综合性考量后, 才能公平、公平地应用其评价结果进行。此外, 为了确保内部公平性以及外部竞争性, 对于一些存在外部竞争的岗位, 可以根据企业发展的实际情况以及具体要求来进行市场定价, 从而有效确保岗位薪酬的幅度水平。还可以综合性考虑在特定时期企业所采用的人才使用策略, 以强化人才管理的薪酬激励手段。

2.提升薪酬比例的合理性。在考虑岗位因素的基础上, 调整员工薪酬分配结构体系, 重新定位固定及浮动工资间的关系, 优化薪酬模式。具体的优化路径包括几个方面。第一, 基本绩效, 也就是员工的基础保障工资。其主要是员工基本工资以及绩效工资等几个方面的薪酬组合, 按月发放, 比例占年度总薪资预算的30%左右。第二, 浮动分配部分。这部分工资应该采用绩效考核的形式来进行分配, 通过固定奖金与岗位评价的20%薪酬来进行搭配, 改变传统的奖金分配形式, 把企业员工50%左右的收入与绩效考核工资进行挂钩, 从某种程度上可以体现出企业员工的工作能力, 同时也反映出员工对企业的贡献值。第三, 制定个人单项奖励。这可以有效地对企业员工形成激励。通过制定个人单奖励, 能够有效激发员工的工作积极性。

3.构建合理有效的绩效考核机制。通过制定合理的绩效考核机制, 可以吸引更多优秀人才。同时, 对于一些工作态度不端正的企业员工, 形成了一定的淘汰机制。这能够提升企业员工的工作积极性, 使其最大化地发挥自身潜力, 为企业创造更多价值。绩效薪酬制度无论在引入新技术方面, 还是在调换工作岗位方面, 都具有很大的灵活性, 当员工用事实证明自己可以胜任更高层次的工作时, 其所应得的薪酬也会随着职位的提升而调整。此外, 通过合理有效的绩效薪资制度, 可以转变企业的管理导向, 其管理核心已经从按时完成任务转换到最大限度地利用员工的工作能力, 提高员工工作的积极性和主动性。通过这种考核机制, 能够增强企业员工的自我意识。在利用此制度的基础上, 可以大力鼓励和支持有能力、有水平的专业人才安心做好自身的工作, 而不用担心薪酬待遇的问题, 能力与薪酬待遇成正比, 减少人才流失现象, 稳定企业的人才结构, 为企业的长远发展奠定基础。针对企业非货币薪酬形同虚设的问题, 供电企业应该结合自身实际情况, 与社会高新企业联合。将与供电企业业务相关的培训引进企业培训当中。加大对此技术培训的宣传力度, 引起企业技术员工的重视, 让其能够主动积极地参与到企业为其提供的技术培训中, 既能解决非货币薪酬的补偿问题, 同时也促进了企业技术水平的发展。

三、结语

绩效与薪酬管理对企业员工的利益及企业的发展都有着直接影响。通过合理化的薪酬分配体系, 能够促进供电企业员工的自身发展, 对专业技术人才提出了更高要求。构建激励型薪酬分配体系, 可以在企业员工稳定发展的同时, 促进供电企业的可持续发展。实现提高企业内部员工工作的积极性、吸引进更多的优秀人才的目标, 真正实现供电企业的稳定有序发展。

参考文献

[1]李硕, 逯培兵, 马瑞泽.加强薪酬管理让企业“薪”平“企”和[J].人力资源管理, 2014 (8) .

国有企业职工薪酬激励机制研究 篇8

人才为企业的生产经营活动作出贡献，企业根据其能力及业绩贡献来付给人才报酬，但是如何界定人才应得的报酬以及人才的劳动力市场价值，并实现企业人力报酬的内部公平与外部公平，既要充分调动人才的工作积极性，降低人才流动率，又要使企业不至于承担过多的人力成本;使企业的员工能合理分享其工作的成果一一企业的利润，同时又不至于使企业因为分享利润过多自身盈余过少而影响企业的长远发展。这些问题都需要企业有一套合理的薪酬制度。好的薪酬制度可以吸引、留住优秀人才，而不当的薪酬制度则会给企业带来危机，进而影响企业的生产经营。企业要使人才的薪酬能真正与其能力、业绩贡献相挂钩，真正做到能者多得，使企业所有者与经营者利益方向一致，达到双赢。并不存在适合所有企业的完美的薪酬标准，每个企业都应该结合自身发展阶段和实际情况，制定出适合本企业的薪酬方案。

关键词：国有企业薪酬激励现代企业财务管理

随着我国市场机制的成熟，过去的那种单一的与业绩脱钩的薪酬制度已经难以适应企业的需求，与个人绩效和能力密切相关的多元化、多层次、灵活的薪酬构成将是薪酬制度的必然发展趋势。经理人市场的完善，人才的市场价格将逐渐体现其实际价值。全国人大常委会副委员长成思危指出:“中国企业对高级管理人才的使用历来存在一个两难命题:能千的人不可靠，可靠的人不能干，而加强对企业家的工资、福利、奖金、股权以及期权等方面的奖励，就是要使“能干的人可靠，可靠的人能干。”合理的企业薪酬制度可以改善我国长久以来存在的人才“价不符实”的现象，真正的使“能干的人”对企业“可靠”。

我国目前大多数企业的薪酬激励存在着严重的不足:总体薪酬水平偏低、薪酬结构不合理、注重短期效益、缺乏内在稳定性等，在与外资企业的竞争中处于弱势地位，成为外资企业的人才培养基地。因此，实施合理、有效的薪酬激励，承认人力资本的产权价值，将人以及附加在人身上的管理要素、技术要素参与企业分配的问题制度化，是具有深远意义的理论和实践课题。

员工的报酬分为两大类，一类是经济类报酬，如工资、津贴、奖金等。另一类是非经济性报酬，即员工从其所从事的工作中所获得的满足感与成就感，属于较高层次的需求。非经济类报酬与企业的整体环境有关，如企业文化、企业的经营业绩、企业在业内的知名度与美誉度、员工在企业的发展机会等。本文所阐述的是经济类报酬对员工的激励作用，毕竟薪酬的高低仍是决定员工去留的主要因素，但并不是否认非经济类报酬对员工的激励作用可以忽视，相反，非经济类报酬与经济类报酬二者相辅相成，都是激励员工行为的不可或缺的环节。

一、企业员工福利激励

6.1员工福利的含义及特点

员工福利又称劳动福利，它是企业为满足劳动者生活需要，在工资收入以外的企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。员工福利具有以下特点:①补偿性。员

工福利是对劳动者所提供劳动的一种物质补偿，享受员工福利必须以履行劳动义务为前提;②均等性。员工福利在员工之间的分配和享受，具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点。每个员工都有享受本企业员工福利的均等权利;③补充性。员工福利是对按劳分配的补充，可以一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度的差别;④集体性。员工福利的主要形式是举办员工集体福利事业，员工主要通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利;⑤差别性。员工福利在同一企业内部实行均等和共同分享的原则，但在不同企业间存在着差别。

6.2员工福利的作用

福利是一种很好的吸引和保留员工的工具，有吸引力的员工福利计划既能帮助企业招聘到高素质的员工，同时又能保证已经被招聘来的高素质员工能够继续留在企业中工作。这样就能以较少的费用，分散企业巨大风险，稳定企业经营，为企业创造更大利润。企业通过福利的形式向员工提供各种照顾，会让员工感觉到企业和员工之间的关系不仅仅是一种单纯的经济契约关系，从而在雇佣关系中增加一种类似家庭关系的感情成分，以提高员工的工作满意度，降低员工的不满情绪，增加向心力，体现企业文华中以认为本的原则。

6.3员工福利项目的设计与实施原则

企业向员工提供什么形式的福利计划，是由多种因素决定的。只有充分考虑这些因素，才能提高福利计划实施的效力，即内部激励效力、外部竞争效力和福利政策的连贯性。

此外，如何降低企业福利成本，增加效益，也是一个非常重要的问题。有些企业福利不一定完全采取企业完全包下来的做法，有些福利项目更不要“人人有份儿，人人等份儿”。企业可以考虑和员工共同投资，共同受益的办法，例如养老保险和员工保健项目，商定一个企业和员工各拿多少的比例，并体现多拿多收益的原则。

6.4自助式福利

自助式福利就是由员工自行选择福利项目的福利计划模式。福利支付形式的“个性化”是其重要特征。这种福利形式正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的物品。在自助式福利计划中，除了国家规定的“四险一金”外，企业自己制定的“软性”福利，如培训、保险之类的待遇，为企业吸引和留住优秀人才发挥了积极的意义。自助式福利项目一般应包括:职工意外伤害保险、职工失业保险、职工养老保险、职工医疗保险、大病统筹、职工个人财产保险、带薪休假、提供职工住房、住房公积金或住房补贴、免费午餐、职工食堂或伙食补助、提供交通接送或交通补贴、带薪培训或教育补助、本企业股份股票或期权优先权、娱乐或体育活动、整洁而园林化的厂区、家庭特困补助、家庭慰问金、抚恤金、重病补助、组织公司员工旅游或提供疗养机会、节日礼物或优惠实物分配。

对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，其中体现了福利权利的差异性。一般说，对国家规定的“四险一金”是全员福利，或称为“核心福利”，它是每个员工享有的基本福

利;对不同人员的轿车、飞机、星级宾馆待遇是特种福利，这种福利具有一定的层次性;还有针对特殊家庭的特别补助等。企业对这些福利项目进行合理划分，能起到雪中送炭和锦上添花的作用。当然，自助式福利计划能否实行，要取决于两个条件:一是企业自身的实力和发展要求能提供的项目;二是员工的货币化收入较高，货币收入的边际收益小于非货币化福利计划的边际收益。

结论

世界经济一体化的浪潮对中国企业也产生了巨大的影响，中国企业在世界经济环境下同世界先进企业平等竞争，但是，我国企业同世界先进企业还有一定的差距，薪酬体系方面也是如此。许多企业的薪酬体系由于脱胎于计划经济体制，还带有计划经济的痕迹，政府也意识到了传统的薪酬体系不再适应企业发展的步伐，目前也积极进行探讨研究。本文仅就当前较为盛行的经营者年薪制、股权激励制度、等激励约束体制进行了分析探讨，但是每种体制也都有其不尽人意之处，相信随着经济的发展、社会的进步、人们思想意识的提高，会不断有更适合新经济企业的激励体制相继出台并经受实践的检验。

薪酬体系对企业激励机制的影响论文 篇9

论文关键词：薪酬体系 人力资源 激励机制

论文摘要：石油企业中的薪酬管理是人力资源管理的重要内容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度、归属感，也可以不断的吸引人才，提高单位的竞争力。好的薪酬制度，需要解决公平和激励问题，本文研究了现代企业薪酬制度和结构设计的相关内容，并有针对性的提出了一些薪酬激励机制的建议。

现代企业最宝贵的财富就是人力资源，而人力资源管理中薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在单位经营中的行为。薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性，面对事业单位人员的复杂性、多样性和敏感性，薪酬体系的构建必须全面系统地思考，积极稳妥地推进。同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。石油企业薪酬管理现状

1.1 薪酬体系缺乏驱动力

石油企业的薪酬工资体系近些年虽然进行了改革，但是还没有完全摆脱传统企业工资体系的束缚，现行的薪酬的分配模式导致工资收入与个人技能、能力和表现向脱节，企业职工没有足够的驱动力去完全投入到企业的生产工作中。

1.2 缺乏人才资源配置的有效调节

在市场经济条件下，企业要尊重价值规律和人才的供求规律。吸引人才和留住人才就必须制定薪酬分配制度，严格执行，不能过于随意，只有优化了薪酬激励体制，才能实现有效人才资源配置。

1.3 缺乏宏观调控

企业工资管理缺乏调控，有时候基金管理流于形式。另外企业内部缺乏监督机制，没有有效的审计监督，导致不合理的分配现象干扰正常的工资分配秩序。

1.4 薪酬激励机制体系混乱

企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。

1.5 人员管理和工资管理相脱节

企业内部对人才的聘用制和岗位管理制度将会取代行政级别，这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度会发生较大的变化，全新的用人机制需要全新的薪酬分配激励机制和管理机制。

1.6 薪酬激励机制缺乏科学性和可持续性

薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。石油企业薪酬结构的设计

同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起：

2.1 强化激励性的基本工资

企业普通员工非常关注基本工资，所以企业应强化基本薪金的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。

2.2 合理地使用奖励薪酬

员工超额完成工作任务，企业会向其支付额外的报酬，即奖励薪酬。然而，目前很多企业将奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工，使得奖励薪酬的激励作用转为负面影响。因此，企业要充分认识到这一点，奖罚严明，充分地运用奖励薪酬的激励作用，做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。

2.3 实施弹性的福利政策

完善的福利体系是企业人力资源管理的制度完善与否的重要标志。良好的福利项目不仅能促进员工，而且还节约税款支出，提高企业声誉。目前，弹性福利制度在现代企业管理逐步推进的福利。所谓弹性福利制度是指员工依照其在人力资源管理工作的预定方案选择他们的福利，类似于“形式”。这种形式的固定福利系统显示出更大的优势，一方面有更多的选择权，另一方面，企业的管理文化和工作环境也已积极。石油企业改善薪酬激励机制的具体措施

世界上的薪酬制度没有绝对公平，只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度，才能使员工得到有效激励，共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题，提出以下几点建议：

3.1 企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。

3.2 及时调整企业内部的工资结构，建立必要的监督管理系统。因为许多企业薪酬制度没有得到有效的贯彻和落实，这就要求企业建立必要的监督管理制度，提高工作效率，提高企业管理水平。企业管理当局应建立科学、合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励，激发员工个人能力迅速提升，促进企业可持续发展。

3.3 从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。正确理解企业薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：（1）员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。（2）员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。（3）员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。

工资作为一种刺激可能导致一种片面的理解，即企业只需要支付相同的工资那么其他相关一切都会好的，这种认识是错误的。首先，企业在激励员工需要控制管理者和员工的关系，员工发展的机会和员工的贡献是紧密结合的，是一个重要组成部分的激励系统。很多企业错误的认为，员工对企业的唯一目的是对金钱的追求，企业所有者将不信任员工，从而失去建立员工激励机制。

综上所述，薪酬激励机制作为激励员工的重要手段，对于提高石油企业市场竞争力具有重要的作用。因此，石油企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制，建立相关的管理制度，引进高素质的优秀人才，为企业的可持续发展增添新鲜血液。

参考文献