能力薪酬体系

能力薪酬体系（精选8篇）

能力薪酬体系 篇1

开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。

基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

二、为什么要构建基于能力的薪酬体系

1、组织发展的需求

从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。

从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。

2、员工成长的需求

组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式 已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。

相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：

1、提供了更加宽广的职业发展路径。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

2、支持扁平化的组织结构

扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。

3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责

由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

4、构建学习型组织，保持组织的竞争力

由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

三、实施能力薪酬面临的问题和难点

虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富，但由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点。

1、能力与绩效密切相关吗？

能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定 2 绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。

能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。

在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。

2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？

实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。

当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。

但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？

能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。

2O世纪9O年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降 低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。

要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。

其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。

最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。

4、如何避免基于能力的论资排辈？

如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。

其次，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。

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能力薪酬体系 篇2

一、何谓基于能力的薪酬体系

所谓基于能力的薪酬体系, 指组织根据一个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。基于能力的薪酬体系实际上就是基于这样一种假设, 即员工的能力直接决定其创造的价值, 因此付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

基于能力的薪酬体系实际上是一种以人为基础的基本薪酬决定体系, 传统意义上以职位或工作为基础的薪酬体系根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或某种工作的薪酬水平。而在以能力为基础的薪酬体系中, 个人为组织作出贡献的能力在薪酬决策中起主导作用, 它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。要实行基于能力的薪酬体系, 首先必须明白什么是“能力”, 但是能力的界定在实际操作过程中却不容易明确界定, 很容易“眉毛胡子一把抓”。这里所谓的能力可理解为胜任能力、才干或素质, 人力资源管理学科中将性格、动机、态度等个性特征都作为胜任能力的一部分。这里所谓的能力严格来说实际上是一种绩效行为能力, 也就是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力, 而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、胜任能力等等, 是一系列的技能、知识、能力行为特征以及其他个人特性的总称, 是那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。

目前, 一些欧美企业正在大力发展能力薪酬模式。在美国和欧洲进行的一项调查显示, 在参加调查的700多家美国公司中, 有16%的公司已经采用了这种报酬体系, 同时78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲, 大约有20%的公司采用了这种办法, 并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。在规模较大的公司中, 能力薪酬的运用似乎更为广泛。《财富》杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了能力薪酬。在中国, 随着企业管理的革新, 很多企业也正在尝试使用能力薪酬。

二、企业为什么需要构建基于能力的薪酬体系

(一) 组织结构变化的需求。

从组织结构变化来看, 现代企业的组织结构正在经历一种逐渐扁平化的趋势。扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工, 经济规模的假设为基础之上的, 各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。扁平化组织压缩了原有的组织等级, 组织结构流程更短, 管理跨度更大, 更加面向客户, 反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入, 也需要员工更多的参与到决策和管理中来。以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应, 其激励导向是鼓励员工做好分内的事, 通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。层级越来越少, 组织中的权力逐渐下放, 员工有了更多的参与权和决策权。当然, 这是需要以员工较强的综合能力为前提的, 这时采取基于能力的薪酬体系无疑为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。

以能力为基准的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性, 它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高低的关系, 在价值取向上主要倡导提升个人能力, 即无论你在哪个职位上, 只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资, 所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念, 可以让一些技术人员安心地从事技术工作, 避免内部技术人员的流失。

(二) 知识型员工管理的需求。

现代企业中, 员工的知识水平越来越高, 知识型员工所占的比例越来越高。知识型员工是掌握先进技术的人员。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率;另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力, 所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。他们在一个组织中用智慧所创造的价值高于其他靠动手来创造的价值的员工。现在知识型员工所占的比例越来越高, 能否成功地管理与激励知识型员工, 是企业在激烈的市场竞争中能否取得优势的关键。

知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。他们是在易变和不确定环境中从事创造性的工作, 其工作过程没有固定的流程步骤, 从而呈现出很大的随意性和主观支配性, 对他们的工作过程很难实施监控, 传统的薪酬模式对他们也没有意义。传统薪酬模式是适应于金字塔形的组织结构, 不能有效支持扁平式的组织结构, 不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性, 不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长, 而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。因为在传统的薪酬模式里, 薪酬数量主要与职位等级有关, 没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。能力薪酬有效地解决了知识型员工激励的问题。能力薪酬更多的考虑人才的市场价值, 能够让员工感受到外部公平, 也利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。员工的能力很大程度上决定企业业绩的情况下, 这种体系非常适用。

(三) 构建学习型组织的需求。

学习型组织是企业未来发展的趋势, 一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新出现, 才能具备快速应变市场的能力, 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用, 也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。由于员工的能力直接与其薪酬挂钩, 因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习, 提升和发展自身能力;同时员工也能认识到, 自身的发展乃是由自己所控制的, 从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

(四) 拓宽员工职业发展路径的需求。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业, 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言, 由于组织的层级较少, 很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升, 而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道, 有助于拓宽员工的职业发展路径。

三、如何构建能力薪酬体系

基于能力的薪酬体系往往和宽带薪酬结合在一起, 二者相互结合使薪酬体系更具有竞争力, 更显激励作用。基于能力的宽带薪酬体系将若干个以能力定价的工资等级划分在一个宽带之中, 一个薪酬宽带包括几个甚至十几个工资等级。工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带中, 从而使薪酬更具激励性。

(一) 确定哪些能力是绩效行为能力, 应该获得报酬。

设计能力薪酬体系, 首先要做的是寻找能力, 明确能力的来源。在组织长期成长的过程中, 员工会积累各种各样的能力, 但并不是所有这些能力都是组织所需要的。不同的组织, 或同一组织的不同岗位, 甚至同一岗位在不同时间, 其所需的能力是不尽相同的, 基于能力的薪酬体系设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。在这一步骤上, 实际要求组织界定自己准备支付报酬的能力到底是哪些。一般来说, 可以根据企业的工作任务、组织流程、价值观及战略目标等来提取企业的绩效行为能力, 从而保证能力薪酬所激励的能力确是企业所需要的。企业可以对应于经营管理的各个环节, 将企业的所有职位分为若干职系, 通常划分为管理类、技术类、专业类、行政类等。按照不同的职系可以将每一职系再划分为若干职种, 最后列举出每个职种所需要的能力。企业也可以借助于一些工作分析的方法, 如能力测定法来确定企业的绩效行为能力。

(二) 对能力进行评估、分等和定价。

对员工能力的评估, 首先要建立一套适合本公司的员工能力模型, 并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结, 将优秀的能力表现特征总结出来, 再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分, 建立一套科学有效的能力模型, 为企业实施能力管理及员工薪酬设计打好基础。企业可以建立一套适用于所有员工和岗位的能力模型, 也可以按照岗位类型建立不同类型的员工能力模型, 还可以按照能力水平和岗位类型建立不同员工能力模型。但不论采取何种类型的能力模型, 都会同时存在优点和一定的局限性, 这就需要企业根据自身实际区别对待了。

(三) 根据能力等级确定薪酬宽带的数量。

在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适, 还找不到一个统一的标准, 很多企业设计4~8个薪酬宽带, 也有的企业设计超过10个以上。不过, 在基于能力的薪酬体系中, 薪酬宽带的决策依据应该是组织当中能够带来附加价值的不同能力的等级的数量。薪酬宽带之间的分界线通常是在一些重要的分水岭处, 即在工作或能力要求存在较大差异的地方。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带, 替代了24个级别, 并对每个宽带的目标、能力和培训要求做了明确的要求。

(四) 将能力与薪酬挂钩。

全面了解能力后, 接下来就是怎么为能力付费, 怎样为能力确定价格的问题。一般来说, 企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工的能力进行评估, 以充分了解员工的能力状态, 与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配, 从而可以确定该员工的薪酬水平。在这里, 能力的重要性极度突出。这样做可能会极大地增强员工对于提高自身能力的动力, 但是有两点必须考虑到:第一, 公司必须具备较为充足的培训经费来支持员工能力的发展, 如果公司缺乏这方面的支付能力, 那么很容易引起员工的不满, “通过能力薪酬提升员工能力”也只能成为口号, 无法落到实处;第二, 公司的管理能力必须较强, 否则将会导致整个薪酬成本失控, 还可能会影响其他业务工作。一般来说, 企业可以这样确定员工在薪酬宽带中的位置:首先确定某一明确的市场薪酬水平;然后在同一薪酬宽带内部, 对低于该市场薪酬水平的部分, 采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式, 而在高于该市场薪酬水平之上的部分, 则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学, 2002.

[2]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学, 2005.

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[4]胡建杰.基于能力的薪酬体系设计探讨[J].人力资源, 2007.2.

能力薪酬体系 篇3

关键词:薪酬;薪酬体系;激励

中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念与构成

美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。

在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。

依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。

2薪酬体系的组成部分

根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。

基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。

绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。

激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。

这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。

那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。

3激励薪酬的使用原则

①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。

②避免普遍激励,突出重点的原则。

③保证重点经营业务激励导向的原则。

④专项激励专项使用的原则。

4激励薪酬设计的依据

激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。

5激励薪酬的预算

在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。

6激励薪酬的具体使用模块

6.1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。

奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。

第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。

第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:

部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑

第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。

第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。

6.2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。

6.3专项业务激励

根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。

如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。

薪酬体系打造实践 篇4

首先对公司做了个基本的调研：1、公司的产品(是做进口高端啤酒中国区总代理的，还好没有自己的工厂，要不然兄弟可真的要烦死了，一个人那不定得累死)。 2、公司的渠道(以大型商场和电子商务、电视购物为主，其它特殊渠道为辅。都是一些非常熟悉的渠道，不论从人才获取难度和人才培养上来说都不高，市场薪酬透明度也较高，嘿，又省事了。)3、公司成立的时间不长，内部关系简单(这对于薪酬改革的影响是相当大的，因为薪酬改革不可避免的会触及到旧有的不合理的地方)。经过以上的分析，应该说对该公司的环境有了一个清晰的认识，对于薪酬变革的推行也更有针对性了，接下来进入下一个环节。

这个环节，我们将制定公司的薪酬策略，确定薪酬的外部竞争力。这个将是薪酬策略的一个关键点，因为公司处于一个整体上升，由小往大做的过程中。所以经过我和对方老板的沟通，决定公司的薪酬策略向市场倾斜，分为两个小策略。按照公司的整体架构，分为两大中心，第一为销售中心，代表直接抢占市场和贡献利润的中心。第二为资源保障中心，主要是为销售中心提供各种支持和配套资源的部门，如物流、财务、人事等具体部门，

第一部分销售中心采用略高于市场水平的薪酬政策，第二部分资源保障中心采用与市场水平持平的薪酬政策。

薪酬政策确定好了，接下来进行内部测评了，就是做职位评价。无奈公司的人力资源体系还不完善，连职位说明书都是很久没有更新过了，有的岗位甚至都没有职位说明书。这让我真的是非常的郁闷啊。不过幸好公司涉及的行业，对于我来说相当的熟悉，基本上各个岗位的工作内容和关键行业指标我都非常的清楚。一咬牙一剁脚，花了一个礼拜全部搞定，最后上会通过，只做些局部的修改，也算是对我的一种认可吧。在做职位测评的时候，我没有用一些比较繁琐的工具，而是采用了一种某咨询公司专门为贸易型的企业开发的岗位评价系统，它具有更强的针对性。又花费了一周的时间，按照评估系统的要求进行了打分排序，最后形成了公司所有岗位的岗得分表。

岗位评估完成之后，内部公平性得到有效的确保了，接下来进行外部薪资调查。这个是相对来说较为轻松的，打电话给几个朋友详细的了解一下各家公司的同等岗位，同等工作内容的薪资行情，制作了一个比对表，以确保外部公平性。

接下来就是确定薪资结构了，销售中心的采用的是(基本工资+岗位工资+补贴+提成)的形式。资源保障中心采用的是(基本工资+岗位工资+补贴+绩效奖金)的形式，基本工资统一采用深圳市最地的工资标准。岗位工资采用职级工资制，对于现在企业的规模来说，切太多的薪等划分很多的职级也不太合适，因此基本上采用的是宽带薪酬理论。划分了十个层级，和六个薪等，制作了岗位工资等级和职位分布表。

10 企业薪酬体系构建 篇5

【本章关键词】

分层分类分模块薪酬体系

建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

分模块

即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

薪酬体系诊断

指对薪酬体系的运行状况和效果进行测试、信息采集、分析研究，从中发现问题，目的在于对这些问题提出有效的解决方法，保证企业薪酬体系的行之有效。

薪酬体系调整

针对薪酬体系中不符合企业发展的条例进行调整以及新条例的增加，其主要目的是通过调整保证企业经营战略的实施。

“一刀切式”

企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准。

职位分类

根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，企业的职位一般可以划分为行政、生产、技术和销售四大系列。

职位分层

基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值。

薪酬制度文本化

即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。

【复习思考题】

1.大体上分为三类：“一刀切”设计法，企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准；“类别化”设计法，在“一刀切”的基础上进行补充，针对不同职务所需要的经验、能力及其他因素来制定相应的薪酬制度；分层分类分模块设计，建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。

2.一是层级性，在此体系中，所有员工的等级都是有所区别的，能体现其对企业的重要性；二是类别性，不同类别的员工采取不同的薪酬策略，体现薪酬的差异性，促使员工提高工作积极性；三是多元性，不同的薪酬模块让员工感受到企业的区别对待，更利于提高员工的集体归属感。

3．明确企业战略、职位层级和类别的划分、薪酬调查、薪酬策略、薪酬设计、薪酬的文本

化与调整。

4．职位的分层是基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值，随后对其进行为类，即根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，在些基础上才好针对不同层级不同类别的员工采取不同的薪酬模式。

5．即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。

基本工资：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的现金收入；

津（补）贴：指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿；

奖金：就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入；

福利：指员工因其被组织雇用及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入；

股权：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票、股份或股权的一种激励性长期报酬形式；

平衡工作与生活：是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至是只是一种惯例或者一种价值观；

赞誉与认可：指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注，创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围，适当地以现金或非现金的方式，对员工的优秀表现进行非常规性的奖励；

职业发展与机会：指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。

6．即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。原因：薪酬制度文本化能提高企业的管理效率，树立办事规章，抵制不良风气；制度文本化使得企业日后制度的修正与更改更加简便；制度文本化也能减少劳动纠纷。

7．组成项目小组、工作安排、编写文本大纲，确定基本要求、文本内容书写、文本评价、文本修改、文本整合、发布和运用。

8．内容：薪酬目标与战略的诊断、薪酬体系内部公平性诊断、薪酬体系外部公平性诊断、薪酬体系与组织绩效的关系诊断；

流程：薪酬体系运行测试、薪酬体系运行评价、薪酬体系问题分类、薪酬体系问题解决。9．外部因素：社会宏观因素的改变、所处行业所在的产业周期发生变化、同行业或同地区企业薪酬发生变化、外部市场劳动力供给需求的变化、消费者的需求变化；

内部因素：企业经营战略、组织结构、生产和工作流程、经营业绩或财政发生改变；企业在薪酬体系诊断过程中发现问题；员工职位或职位职责发生改变。

10．原则：公平性原则、战略性原则、针对性原则、及时性原则、成本效益原则； 措施：薪酬水平的调整、薪酬结构的调整、支付依据的调整。

【案例分析】

1.泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处？

答：差异化薪酬体现了不同类别的员工的薪酬构成比例的不同，能够更好的激励员工，该薪酬构成有三类，不同类别的员工的需求不同，这是在薪酬设计中值得借鉴的。2.泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了什么？

答：让薪酬体系更人性化，员工能感受到企业的不同对待，有助于提高员工的个人成就感，更有针对性地激励员工；该薪酬体系和结构为薪酬设计节约了人力成本和物力成本；该薪酬体系让公司的薪酬构成更明确，使得每一模块的作用都扩大化了。3.如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪酬体系和薪酬结构？

宽带薪酬体系的设计要素 篇6

宽带薪酬的性质、特征和作用

为适应不断变化的市场环境, 克服传统薪酬制度的不足, 在过去三四十年中, 国际上许多大公司在薪酬领域进行了不懈探索, 宽带薪酬的诞生就反映了企业薪酬指导思想的变化。

宽带薪酬 (Broadbanding) 也称海氏薪酬制。根据美国管理学会的定义, 宽带薪酬, 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”是指薪酬级别, 宽带是指薪酬变动范围比较大。简单地说, 宽带薪酬就是薪酬级别少, 级别内部的差异大。

宽带薪酬制度的特征主要有以下几个方面:一是薪酬等级层次少, 浮动范围大。许多企业将原来十几甚至二三十个薪酬等级压缩成几个级别, 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如, IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个, 后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。二是薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。一般来说, 每个薪酬等级的变动比率要达到100%或更高;而在传统薪酬结构中, 同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%~50%。三是宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。在这种薪酬制度设计中, 员工的职业发展不再只是沿着公司唯一的薪酬等级层次垂直往上走, 他们在企业中的流动是横向的。随着他们获得新的技能和能力, 承担新的责任, 或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 他们就能够获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次工作岗位, 仍然有机会获得较高的薪酬。

与企业传统的薪酬制度相比, 宽带薪酬制度具有以下作用:一是可以支持扁平型组织结构;二是能够引导员工重视个人知识的积累和技能的提高;三是有利于职位的轮换;四是有利于推动良好的工作绩效;五是有助于企业形成集体凝聚力。

宽带薪酬的应用条件

宽带薪酬不是万能的, 它需要相应的适用条件, 主要包括以下几个方面:

1. 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础。

由于宽带薪酬的评估主要依据员工能力的高低和贡献大小, 绩效管理就成为公司管理的重要方面, 如果在绩效管理做不到位的情况下采用宽带薪酬制度, 会给员工的心理造成不稳定感, 对管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑, 造成企业团队内人际关系的紧张。

2.技术型、创新型的企业尤为适合。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式。因为这种类型的组织希望通过一种更具有综合性的方法, 将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起, 同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发, 宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织上的需求相吻合。

3.成熟的管理队伍必不可少。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍, 在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。

基于宽带思想的薪酬体系设计

1. 确定企业是否适合采用宽带薪酬体系。

企业薪酬管理体系的根本目标是支持企业战略目标的实现。在进行薪酬体系设计时, 从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计, 一直到薪酬的发放及沟通, 均应体现企业战略、竞争优势和价值导向对人力资源的要求。对于符合企业战略和价值趋向的行为, 在薪酬上应予以倾斜, 以强化员工的绩效行为。企业目前的组织结构、文化背景等也是确定企业薪酬体系的重要因素。宽带薪酬体系是与“扁平化”组织结构相匹配的, 它是建立在承认员工个人之间的能力差异, 对个人能力和组织的贡献充分尊重的企业文化的基础上的。

2. 进行薪资调查和确定职位的相对价值。

薪酬调查的主要内容应包括:了解同行业其他企业的薪酬水平;调查本地区的薪资水平;对工资结构进行调查, 包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查等等。企业要通过职位评价来确定职位的相对价值。职位评价的基本程序是, 对每一个职位所包含的内容进行相互比较, 进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包括:排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。

3. 确定级别基础和宽带数量。

经过薪酬调查和职位相对价值的确定, 我们可以根据这些数据形成自然级别, 以此作为设计企业工资级别的基础, 将各个职位归入同一工资等级, 并决定工资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如在评价时使用的是要素计点法, 一个工资等级包括的是点值相同的职位;如使用的是排序法, 那就包括两到三个等级的职位;如使用的是职位分类法, 那就包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的工资等级以后, 接下来还需要把若干个工资等级进一步合并, 使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带应包括几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。因此, 宽带内的职位性质具有更大的模糊性。

4. 确定宽带内的薪资浮动范围。

宽带内薪资的浮动范围应当建立在前两步中确定的工资等级的薪资水平基础上。即根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果以确定不同的薪资水平。一种可行的做法是将宽带内的最低薪资水平作为薪资浮动的下限, 将宽带内的最高薪资水平作为薪资浮动的上限。

5.做好任职资格及工资评级工作。美国联邦政府的调查表明, 在宽带结构下, 薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。为了有效地控制人力成本, 抑制宽带薪酬的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

6.做好薪酬方案的控制与调整。根据企业内外各方面条件的变化, 要及时控制和合理调整薪酬方案, 即要对薪酬水平和结构进行调整。宽带薪酬自身的灵活性特征增强了其对内外变化的应对能力, 但同时潜藏了巨大的危险, 即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施过程中对细微环节反馈的重视, 及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息, 进行有效的控制、调整并及时化解可能的危机。

实施宽带薪酬应注意的问题

1.明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理, 从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业, 首先应该系统地梳理企业战略, 分析企业的核心竞争力, 明晰企业的核心价值观, 并尽可能将它们量化, 在此基础上建立起适合于本企业的人力资源战略。

2.认清形势, 深入了解行业特点与竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现, 这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬。

3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。在直线职能制下, 金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级, 强调团队协作, 需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬, 结果恐怕不会理想。因此, 要引入宽带薪酬, 就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革, 为其准备适宜的土壤。

4.确定合理的工资带, 明确级别特点, 设计理想薪酬模式。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略, 合理确定一个薪酬体系需要设计多少工资带, 工资带之间要设计分界点。在企业中, 每个工资带均应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标, 不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有所区别, 以体现个性需求。而每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定, 级差标准则应充分体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。

5. 新的薪酬模式出台前必须广泛

征求意见, 并在试用期和过渡期里不断修正与完善。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见, 反复征求意见, 让员工参与薪酬体系的设计和评价。在推行时应该有试用期和过渡期, 对试用中反映出的问题及时得到修正, 使其日臻完善。

6. 要做好任职资格及工资评级工作。

宽带薪酬体系的运用, 会使人力成本在短期内有较大幅度的上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。所以, 引入宽带薪酬时, 须及时构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 同时通过采取拉大薪酬差距、制订惩罚性措施、对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减等措施, 限制平庸员工的薪酬上涨, 从而从整体上限制薪酬成本的扩张。

7. 传统薪酬体系运行不正常的企业不宜引入宽带薪酬。

企业岗位薪酬体系设计 篇7

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

中信酝酿薪酬体系改革 篇8

中信银行总行的一位内部人士告诉记者，最近该行规划发展部的相关领导已在内部强调，中信银行将着手努力完善激励机制，以提高对人才的吸引力和竞争力。据了解，初步计划可能将分为两方面，即在着手完善全行的薪酬体系的同时，开展研究建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，如期权期股、员工持股制度等。

但中信银行总行人力资源部并没有对此消息做出明确答复。

上述人士表示，“中信银行的股份制改造和引进境外战略投资者等工作已经全面启动，但上市计划目前还没有明确时间表，换言之，全行的薪酬体系改革和长期激励制度等规划将伴随着上市进程同步展开，应该说这样会更具灵活性，比一些已上市银行的方案具有更大的弹性和调整空间，

”他同时表示，“目前中信银行相比于一些已上市的银行，存在核心竞争力弱的问题。一个突出的表现是薪酬水平还比较低，同时激励机制效力较弱。”

该行近期的一项内部调查显示，员工平均薪酬水平在一些主要竞争市场上低于当地同业平均水平约15%左右。因此在一些股份制商业银行优厚薪酬待遇的吸引下，中信银行存在一定的人才流失现象。而这些因素是促成该行下决心实施全行薪酬体系改革和长期激励制度等的主要原因之一。

有消息称，行长陈小宪最近在内部多次强调了“经济资本”这一概念，他表示银行资本补充低于监管资本时必然形成资本外部约束的“瓶颈”，而更深层次的资本约束“瓶颈”体现在“经济资本”约束，即资本必须覆盖风险这一内在约束上。

名词解释

经济资本（EC/EconomicCapital）：又叫风险资本（CAR/ C ap ital at R isk），是指银行决定持有用来支持其业务发展和抵御风险并为债权人提供目标清偿能力的资本，在数量上与银行承担的非预期损失相对应。简而言之，经济资本是根据银行所承担的风险计算出的最低资本需要，用以衡量和防御银行实际承担的损失超出预期损失的那部分，是防止银行倒闭风险的最后防线。