公立医院薪酬体系研究

公立医院薪酬体系研究（共9篇）

公立医院薪酬体系研究 篇1

自从2009年新医改方案颁布后,众多公立医院都积极响应政策导向,在绩效薪酬体系设计或者绩效分配办法上做了一些大胆的尝试。多数三甲医院的财务科和经管科人员配备比较齐全,医院的全成本核算、物流管理等工作已经深入开展,通常认为具备了由医院自己的财务科或经管科设计绩效薪酬体系的基础条件,但是在实际操作过程中却遇到了很多没有意料到也很难解决的问题和困难,作为专业的绩效分配解决方案提供者,笔者将一些经验与医院管理者及同行分享。

1 公立医院绩效薪酬体系设计有待解决的问题

首先,医院绩效改革要解决以往医院不符合政策要求的旧的分配方法,包括“结余提成”、“开单提成”等,选取的新方法既要能平稳过渡,又要符合现代医院的管理要求和政策导向。其次,如何针对不同职系、不同级别、不同岗位进行量化评价是亟待解决的瓶颈。科学的岗位评价能够通过岗位责任的量化体现合理的绩效水平间距,实现有效的激励。另外,如何在绩效分配上建立以预算为导向的管理机制,确保人员、科室、医院整体协同发展同样是绩效体系设计的关键性因素。最后,在具体考核指标项的设计上,要体现医院的当期发展目标和长远规划,将医院的学科发展、人才储备、科研教学、功能定位、服务特色等与绩效分配结合,没有逻辑严密、体系完整、内容精炼的绩效方案是很难达成此目标的。还有很多医院存在旧的分配方法依据不充分、公允性受质疑等问题,都希望在绩效改革中得到解决。

原则上我们通过合理的绩效总额设计保证激励的有效性、兼顾医院运行的平稳性,通过精准的岗位评价建立公平的绩效分配基础,通过科学合理的考核指标体系实现对业绩与效率的奖励、指导科室与成员的提升与成长。因此,总额设定、岗位评价、考核指标三项是绩效薪酬体系设计的核心内容,医院自己做绩效时问题也主要出现在这三部分工作中,以下就对绩效薪酬设计中出现的常见问题和解决方法做一些粗浅的探讨。

2 对策分析

2.1 总额设定

绩效薪酬总额是绩效薪酬体系中的基本元素,是绩效分配的基础,但是由于没有行业标准和医疗机构的统计分析资料,往往也成为医院绩效薪酬体系设计遇到的第一个难点。我们通常按照以下三个原则设定绩效薪酬总额。

2.1.1 绩效总额只与医疗收入关联。

医改文件中多次指出,严禁把医务人员个人收入与医院的药品收入挂钩,医疗卫生行业管理及医保管理中也有关于严格控制药品比例的明确要求。同时,逐步降低药占比也是医院降低次均费用、提高患者满意度、顺应医药分开管理趋势的必然途径。绩效制度的制定不是简单地为了发好奖金,更要体现行业管理导向和医院发展目标,我们在绩效总额设定中只考虑绩效薪酬占医院医疗收入的比例。

2.1.2 绩效薪酬占医疗收入比例的设定,必须参考医疗行业水平、医院等级、收入规模、成本构成、经济环境等重要因素。

绩效薪酬体系的设计实质是医院分配制度的一项重要改革工作,要遵循推进改革的一般规律和方法。因此,在绩效薪酬设计中更要参考医院现行奖金发放政策、分析历史奖金增长趋势和幅度等,保证医院员工平稳地接受全新的绩效方法和体系,可以考虑对现行奖金总额做适量幅度的增加来设定第一阶段的绩效薪酬比例。通过多年的医院管理咨询工作,积累了比较丰富的医院绩效薪酬比例的经验数据,将有计划地在目标医院稳定发展、业务规模不断扩大的情况下,逐步调整到行业的较高水平。

2.1.3 影响绩效薪酬总额的重要因素除了医疗收入和绩效薪酬占医疗收入比例外,还包括医院整体服务质量和服务效率。

应为此类重要的医院整体运行指标设定评价及评分方法,将评定结果按照一定规则转换为百分制分值,用于绩效薪酬总额的调整。医院整体运行指标设计不应过于复杂,可以将月度、季度、年度的工作计划、预算完成情况、上级行政管理要求等结合起来,选取重要的三、四项进行考核,结果应用于月度的总额调整。比较常用的指标有“预算执行率、全院各科室绩效考核平均分、全院药占比、医保拒付金额占当月业务收入比例、收入成本比率、医疗纠纷及投诉例数”等,各家医院业务特点、发展阶段和管理重点都不相同,选取的总体运行指标组合的差别也很大。

2.2 岗位评价

岗位系数是岗位责任的量化表现,可以通过岗位价值评价确定岗位系数。选用哪些价值因素是岗位评价的难点。鉴于医院各个序列间工作对象、风险及专业水平的差别很大,在绩效薪酬体系设计中设置职系系数用以调节各职系间绩效薪酬间距。考虑医生的工作特点是不同职称岗位承担不同的责任和风险,在社会上有不同的声望,给医院带来不同的品牌效应,其工作差异性很大,在岗位系数中用职称系数来体现技术、责任、贡献的差别。不同职务承担责任及任职要求不同,职务系数也必须在岗位系数设置中予以考虑。设置职称及职务系数用以调节各职系之间、同一职系内不同岗位及专业水平间的绩效薪酬差距。我们通常对岗位系数的构成做如下设定:岗位系数=职系系数+职称系数+职务系数。

公平合理的岗位系数设定是医院对绩效薪酬总额进行公平性分配的前提条件,在完成公平性分配的基础上才能开展基于业绩和效率的各项考核。

2.3 考核指标

建立完善的考核指标体系是全面、系统、客观评价考核对象工作业绩的必要条件。依据何种原则在众多医院管理指标中取舍、指标间权重如何设定是建立考核指标体系的难点。在公立医院的绩效考核中要选取能体现医疗服务质量和效率的指标。首先,不能使用与公益性本质冲突的指标,例如“结余”、“利润率”等。其次,要全面考虑考核的各个方面,例如:质量、效率、满意度、财务、科研教学等。但如何从众多的相关指标中取舍并组合成为激励有效的考核指标体系是个大难题。对此通常先依据一些重要原则选取考核维度并确定各个维度内的指标群,然后在同类指标群中运用数学分析方法确定重点指标,最后为每项考核指标设定“权重、标准值、加减分规则、上下限、考核执行科室”等要素。选取指标的原则主要有以下几点:(1)考虑全面涵盖兼顾医院管理的主要内容,重要指标不遗漏,依据对总体目标的重要程度进行取舍,各指标间保持相对均衡统一的指标,实现方案最优化;(2)重点突出指标能明确反应考核期内管理导向;(3)科学合理充分调研论证,符合医院实际发展水平,避免主观和片面,各维度之间、各指标之间有统一的逻辑性和合理性。同一层次的指标相互独立,不包含、不矛盾,没有因果关系;(4)考核的可操作性。客观数据的采集获得要有合适的方法、渠道和工具,指标计算规则简明,操作过程中尽量减少人工干预;(5)指标及结果的可比较性。指标有普遍统计学意义,评价结果可以在同类科室间横向比较,在时间序列上纵向比较;(6)各级绩效目标的统一性。院级考核指标要分解成科室及人员考核指标,要体现院级、科室级、人员级绩效考核流程及结果的高度统一。(7)标准值设定依据和激励目的明确。部分标准值的设定依据行业标准(同标准比)、本地区同级医院较高水平(同别人比)、历史完成情况的同比增长(同自己比)。

以上是对一些比较集中和突出的设计难点做了简单的分析,但即使同是三甲医院,每家医院由于所处地域的人文环境及经济发展水平、医疗资源竞争情况、医院自身发展的阶段不同,都不能照搬其他医院的绩效方案,必须在客观分析医院现状、竞争环境、发展规划的前提下,以公允中立的角色评价各个学科、各个科室的发展和管理水平,选用适当的数学分析方法建立完善的考核指标体系,才能设计出符合医院特点的专属绩效薪酬方案。

公立医院薪酬体系研究 篇2

关键词：公立医院；绩效评价体系

公立医院是为广大公民服务，保证公民身体健康的平台。要确保让广大公民享受到真正全面的医疗服务，尽量避免看病贵、看病难的现象发生，是当前公立医院的首要目标。近阶段随着医疗改革的不断深化，公立医院的责任更加明确，就医者对于就医服务的需求也持续提升，然而，公立医院的经营管理成本日益提高并且所面临的竞争也日趋激烈，对公立医院的公益性、运行管理方式等形成较大的冲击，因此，如果不寻找更加深入的驱动因素，公立医院的发展就会受到很大的阻碍。

一、公立医院绩效评价体系现状

在研究云南省公立医院绩效评价体系现状时，拟采取选择其中一家具有代表性的公立医院——K医院，通过对他们绩效评价指标体系的研究，分析云南省公立医院的现状。K医院的绩效管理模式由原有的奖金按全院职工人数平均计算，年终的评价对于员工的岗位晋升和薪资收入几乎没有影响，到后来的竞争上岗、评价与聘用相分离、岗位工资制，扭转了原有的一劳永逸思想，让员工上岗的过程出现了竞争制度。从2003年起，医院对某些科室开始进行成本核算，进而更好的实现经济目标管理，促进科室增加收入，避免不必要开支的出现，这对于医院整体经济效益水平的提高起到很大的帮助作用。当前，K 医院绩效评价体系主要包括了医疗服务质量测评、执行收入成本考核、教学质量与科研能力考核等几个方面，并且依旧进行每年年底的人事评价制度。

二、医院绩效考评指标存在的不足

（一）绩效评价系统存在的问题

1、绩效考核公益性导向模糊

公立医院作为社会性医疗保障机构，需要承担起公众健康需求，这就需要体现出医院的公益性色彩，改善看病难、医疗服务滞后这些缺陷。但是在该医院实地调查中，问卷分析结果显示，有70%的医务人员认为公益性发展与绩效考核之间没有必然关系。在利益考核驱使下，医务工作者大量出现过度诊疗、过度开方等问题，以此增加医疗收入，造成公众看病成本增加，这已经成为医院管理中刻不容缓的实际问题。

2、考核结果不公平

根据调查发现，员工绩效考核的结果并没有落到实处，其中，奖金的二次分配尤为不公平。医院在进行奖金分配时是分配给各个科室的，科室得到的奖金再由科室负责人按照科室绩效进行分配。也就是说医院的绩效考核仅仅只是看各个科室的考核结果，对于科室的二级分配，没有进行很好的调控，没有相应的个人评估体系可以参考。而每个科室对于奖金的分配又存在不同的分配方式，有的科室直接将把奖金平均分配，X 线诊断科、病理科、CT—MRI 诊断等科室通常采用这种分配方式。这种方法不仅不利于对科室职工的管理和激励，同时也不能形成良好的晋升机制。

3、绩效考核管理缺乏专业化

目前，公立医院医院虽然在一定程度上加了绩效管理推行力度，但是形式相对单一，在管理缺乏严谨性和规范性，因此评价结果实用性较低。对于考核评价中出现的问题未能予以充分重视，在后续完善、修正中成效不明显，难以真正提升管理质量。同时，医院尚未建立起规范、高效的绩效评价体系，绩效考核队伍中缺乏专业性人才，更缺少专业性的培训、提升、进修机会，在绩效管理理论学习中有一定缺失，岗位管理模式没有相应的创造性，最终让绩效考核成为一副空壳，而医院的绩效管理也将以失败告终。

（二）绩效评价指标存在的问题

1、绩效管理体系缺乏战略层面指导

医院相关绩效管理人员在进行科室绩效评价体系设置时，仅仅将过去使用的绩效方式简单沿用，或者在出现某个有针对性问题时，稍作调整，这样的改良方法只能针对眼前的不足提供短期意见，但却不适宜长期发展。只有将现有绩效与医院战略和发展路线有机结合，在战略指导下改良绩效体系，才能形成一个可持续的、能动的绩效评价体系。在设计医院绩效管理体系的时候，一定要先分析医院的战略和愿景，由领导带头学习和设计，然后再传达给各部门的职工，让员工同样了解医院的整体目标，这样才能让医院形成一个整体，每一个人都朝着一个大的目标努力，进而实现自我的小目标。每次考核之后，这个绩效管理循环并没有结束，还要对其进行反馈及评价，这样做的目的是有利于评价当前的绩效管理体系是否适应医院整体环境以及不断改善各项指标。

2、绩效指标凸显不出医院公益性特征

在进行指标分析时就可以发现，现阶段医院绩效指标划与公益性相关的指标数量较少，甚至在医院绩效考核中，作为科室和个人绩效的主要衡量依据的核心指标全都是收益性质的指标，这样会导致医院公益性与收益性相脱节，注重医院服务质量发展流于形式。此外，绩效考核指标的权重分配主要是看这家医院的价值取向，现阶段医院之间的竞争越来越激烈，这使得很多原因科室都忽略了医院的公益性，向利益靠近。

三、云南省公立医院绩效评价体系改良方法

（一）指标设置具有针对性

公立医院作为知识密集型组织，有着科室部门类别多，结构层次复杂多样，各部门职能差别大的特点，需要各个科室部门相互协作，也需要员工在岗位上的专业能力深度和广度达到一定标准，特别是临床科室和医技科室需要员工的脑力和体力的高度付出，这与其他部门的差别也较为突出，所以在对员工个人的绩效考核要根据员工的所在科室和部门，所处岗位特征进行有针对性的设置，从而使医务人员之间的绩效得到较好的结果。

（二）绩效评价要结合战略目标和方针政策

各医院在进行绩效考评指标体系改良的过程中，应充分结合自身医院的战略目标和愿景，根据环境政策制定一个长期改良的计划。同时绩效考核应该是一种动态的考核，考核指标的设置不是一成不变的，它应该随着国家医疗行业宏观政策的改变、医院战略决策的改变和医院年度具体工作目标的变化而适时完善调整，需要工作人员的进一步探究，从而建立起一个完整的、更全面的、符合实际的公立医院绩效评价系统。

（三）防止绩效指标面面俱到

随着医院管理的升级，一些新的指标也应运而生，医院绩效指标体系越来越复杂，涵盖了医疗质量指标、患者满意指标、科研教学指标和财务指标等，但是同时应该从中找出最关键的绩效指标进行考核评价，主要考核重点指标，就不会出现由于指标太多，而没有主次之分的情况了。

综上所述，基于公立医院当前公益性与收益性有失均衡的绩效评价体系现状，虽然各家医院都有各自的缺陷，但是整体绩效评价方案却是相似的，因此，选取有代表性的K医院进行研究，并提出改进措施，希望能够对其他公立医院提供一定的参考和借鉴作用。

参考文献：

[1] 蔡黎君.公立医院绩效管理研究——以苏州市A医院为例[D].江苏：苏州大学，2014.

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[3] 陈孝莲.重庆市某三甲医院一线科室绩效评价指标体系研究[D].重庆医科大学，2010.

[4] 鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题[J].中国卫生事业管理，2012，23（5）：292-294.

我国公立医院医生薪酬制度研究 篇3

长期以来, 大部分公立医院在现行卫生制度下采取奖金机制刺激医生的积极性,不同程度地影响到医疗服务质量和效率,导致医患矛盾等问题。随着《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》和《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》等文件的印发,公立医院薪酬制度改革成为医药卫生体制改革的重点任务之一。基于此,本研究对公立医院薪酬制度设计进行了探讨,在阐述了公立医院薪酬制度现状及存在问题的基础上,深入分析了其与卫生体制之间的关系。同时借鉴国际经验,对我国公立医院医生薪酬制度的设计提出了政策建议。

1 我国公立医院医生薪酬制度现状及其存在问题

本研究认为公立医院医生薪酬制度的概念框架应涵盖医生薪酬来源、医生薪酬如何支付和医生薪酬内部激励机制设计。

1.1 公立医院医生薪酬筹资现状

从各国医生收入来源看,公立医院医生薪酬主要来自于税收和医疗服务项目收费两个渠道。西方国家公立医院医生同时也可以是私人医生,因此公立医院医生薪酬来源多数为复合方式,既有来自于政府的税收,也有依靠按服务项目的收费。其中,来源于税收的医生薪酬,与提供医疗服务的数量不存在直接关系。很多发达国家的卫生体制通过明确政府对医疗卫生的职责及公立医院功能定位,配合全民医疗保障制度,确保公立医院医生合理的薪酬来源,而非鼓励医院和医生单纯通过提供医药服务来增加医院的收入。

1.1.1 我国公立医院医生薪酬来源与结构。目前,我国公立医院资金来源主要包括政府投入和服务收费两个方面。其中,政府直接投入(即医院的财政补助收入) 包括基本支出补助收入和项目支出补助收入。 政府对公立医院的平均投入占医院总收入比例8%~10%。以2009年为例,公立医院的业务收入占总收入的比例达到91.2%,而财政补助只占其总收入8.5%,人员支出占总支出26%[1]。换言之,政府对公立医院的总体投入水平仅为人员支出的1/3,医生薪酬的2/3来源于医疗服务收费。2006年,世界卫生组织通过对具有代表性的43个国家的统计分析认为,政府和非政府平均支付给卫生工作人员的支出占全部卫生支出的平均比例应接近50%[2]。相比之下,我国政府对公立医院人力的投入比例较低,医疗服务收费成为医院支付人力成本的主要来源。由于政府职责不到位导致公立医院医生薪酬来源保障性差。

1.1.2 以医疗服务收费为主要来源的医生薪酬制度导致的负效应。在政府投入不足的背景下,公立医院的人力成本补偿取决于对患者的医疗服务收费,即医生收入的高低取决于其提供的医疗服务数量和价格。在医疗服务定价控制的前提下,加之“以药补医”、按项目付费等制度安排,就医的患者越多,消耗的医疗材料和药品越多,医院的收入越高,医生的收入水平也就越高。在政府对公立医院的发展规模缺乏严格控制的背景下,这种经济利益杠杆不仅催生医生开“大处方”的行为,也促使公立医院通过“以药养医”、规模扩张等途径来实现收支平衡。最终导致医疗卫生资源配置不合理和老百姓 “ 看病难” 、“看病贵”问题。

同时,由于公立医院医生薪酬主要来源于服务收费,导致了医生薪酬水平差异性加大。这种差异性主要体现在农村和城市、区域间以及不同级别公立医院。以上海为例,2012年上海市卫生计生委统计调查显示,市级医院在职职工年均收入、区县医院在职职工年均收入中位数、社区在职职工年均收入中位数分别相当于当年从业人员平均工资的3 . 2 倍、 2 . 3 倍和1.9倍。2010年上海市卫生计生委典型调查结果显示,同级别医院业务规模不同,收入也存在差异[3]。这种收入的差异性进一步加剧了卫生人力资源配置的不合理性。

1.2 公立医院医生薪酬支付模式

传统医生薪酬支付方式主要有工资制、按服务支付和按人头付费。医生薪酬支付方式极大地影响着供给诱导需求行为、过分专业化和非必要技术使用,最终导致医疗支出难以为继地增加[4]。上述三种方式各有利弊:年薪制的优势在于医生收入固定,不受医院业务量和收入多少的影响,对医生不产生为了追逐经济利益而诱导服务的激励机制,但医务人员缺乏足够的正向激励;按服务项目支付报酬在某种程度上可刺激医生提供医疗服务的积极性,但极易导致医生提供额外医疗服务,诱导需求;按人头付费可以通过控制服务量从而控制医疗成本,但是可能会导致医生医疗行为方式改变,出现医生推诿高风险病人等风险选择和服务不足的问题。很多发达国家采取复合式支付方式,并建立了一套完整的机制,通过科学合理的筹资制度、服务定价、支付机制等来保障医生薪酬的合理性。

1.2.1 公立医院医生薪酬支付模式。目前我国公立医院医生薪酬有两种主流支付方式, 即工资制和按服务支付。 从薪酬结构上看, 我国目前公立医院实行岗位绩效工资制度。公立医院医生的薪酬收入由岗位工资、薪级工资、国家规定的津贴补贴和绩效工资四部分组成。其中,岗位工资和薪级工资为基本工资,由国家统一规定。基本工资按照事业单位工资标准核定,属于医生工资收入中“死”工资部分。这部分由政府投入,具有工资制的性质。绩效工资在上级人力资源与社会保障和主管部门核定总量的基础上进行自主分配。津贴补贴主要包括国家统一规定的津贴补贴和工作性津贴、生活性补贴、离退休人员补贴、改革性补贴等构成。绩效工资是医生薪酬的主要来源,属于医生薪酬收入中“活”的部分,主要按照医师的业绩和贡献大小来支付。绩效工资主要体现是按服务支付,体现“多劳多得”。如2013年公立医院医务人员工资总收入中基本工资占15.6%,津贴占1 2 . 3 % , 绩效工资和奖金占46.9%(表1)。总体来看,目前医生薪酬结构中基本工资比重较低,与“创收”和科室效益挂钩的绩效薪酬占50%以上。

1.2.2 以绩效奖金为主的薪酬支付方式导致的行为和结果。从薪酬支付模式对医生行为影响的角度分析,薪酬激励效果可以从三个层面来反映:(1)是否保持医生的专业独立性,切断个人收入与业务收入的关联性;(2)是否使医生具有控制成本动机以实现对医疗费用的约束;(3)是否有利于提高医疗服务质量、患者安全和满意度。这三个层面目标的实现并非依赖于某种单一的制度设计。例如,年薪制从最大程度上保证医生专业性,使医生的处方行为基于患者利益考虑而非自身利益。但是,当医生的收入来自于机构收益时,医生又不可能完全无视医院的利益[5]。因此,薪酬支付模式仅仅是医生薪酬制度的一部分,单一的支付模式无法实现上述三个层面目标。

目前, 我国公立医院薪酬支付模式实际上极大地影响了医生一系列的行为方式。首先,医生薪酬收入过渡依赖于绩效工资。而绩效工资多半是与医生所提供的服务量相关,导致了医务人员过渡用药和检查的行为。当医生薪酬与医生处方行为挂钩时,医生难以保持专业独立性。从另一个层面,这种薪酬制度也实际上构成了我国医疗行业职业精神缺失的助力。其次,医生是否具有控制成本的动机呢?在年薪制支付模式下,医生不必过度关注医疗服务成本。在目前公立医院的绩效工资制下,医生的绩效工资部分以科室效益(即科室的收支结余)为基础计算所得。从计算方式来看,医生的收入与成本相关。但是,医院成本核算内容复杂,涉及医院公共支出、固定资产折旧的成本分摊等等,医生从微观角度难以控制也无动力控制成本。因此,当前绩效工资制下医生实际是没有控制成本动机的。最后,目前的薪酬制度是否有利于患者安全和服务质量提高呢?这取决于绩效指标的设计,而医疗服务质量和患者安全相对较难量化于具体的工资标准中。因此,目前公立医院医生的薪酬设计很难达到上述三个目标。

数据来源:2013年《全国卫生财务年报》

1.3 公立医院内部医生薪酬激励机制

除了公立医院医生薪酬来源和支付模式可以影响医生的行为外,医院内部的薪酬激励机制设计也从微观层面影响着医生的行为,而全成本绩效核算是医生薪酬重要激励机制之一。

目前我国大多医院还未建立起科学合理的绩效管理体系,全成本绩效核算是目前国内公立医院绩效奖金核算和分配的主流模式[6]。全成本绩效核算一般以收入减去成本再提成的方式来确定奖金。绩效奖金主要与科室创收相关,与个人的工作绩效基本没关系。这种绩效工资模式在设计之初就未将医生的薪酬纳入医疗机构的成本预算中,其实际操作方法具有激励医生创收的潜在动力。

公立医院薪酬分配制度以收支结余为主要分配依据,其微观可取之处在于增加效益和调动医务人员积极性。基于这样一种薪酬设计,公立医院实现了微观效率。但是,这种核算方式进一步使医生薪酬与科室效益挂钩,加剧了对医生的经济刺激,导致医疗成本增加、卫生资源浪费和利用效率低下等宏观层面的问题。因此,要规避这方面的负作用,则需要打破“收入减支出,提取可分配资金”的传统薪酬分配模式。

2 公立医院薪酬制度体制的背景

公立医院薪酬制度不是孤立存在的,而是在一定历史条件下形成,并受到宏观卫生政策环境的影响。

2.1 卫生筹资制度

医生的处方行为表面看与薪酬制度的设计相关,实则关系国家对于医疗卫生的投入结构。自1990年以来,我国政府卫生支出在卫生总费用中的比重持续下降,到2000年下降到谷底(15.5%)。自2000年以来,政府卫生支出在卫生总费用中的比重开始上升。在2013年卫生总费用中,政府、社会和个人卫生支出分别占到30.1%、36.0%和33.9%[7]。我国卫生筹资模式接近于“7+3”模式,即包括政府预算支出与公立医疗保险筹资在内的公共支出比例接近七成,个人支出约为三成。在此卫生筹资框架下,尽管政府对医疗保障制度的投入大幅增加,但是公立医院的直接财政投入在其收入总额中所占比例仅为10%,只相当于人员支出的1/3。另外,公立医院大量的公共投入是通过“医保购买服务”的方式进入医院。因此,尽管我国卫生筹资中公共支出比例逐年增加,但公立医院的人员工资、基础建设投入等主要通过医院提供服务来获取,服务成本越高,得到的补偿就越多。

2.2 组织制度

医生薪酬制度与医疗机构组织结构密切相关。虽然从筹资角度政府对公立医院的投入逐年减少,但是从整个社会的组织体系上看,公立医院仍然是政府行政体系的一个组成部分。公立医院沿袭“行政化”的事业单位身份和特点,其中关键的标志是政府对于公立医院的编制约束和医生“单位人”身份问题。尽管公立医院实行了“政事分开”的治理结构改革,但公立医院医生的基本工资仍然延续计划经济时期事业单位管理模式。这是从组织制度变革上的制度惯性使然,公立医院医生的工资制度无法突破传统的计划体制。

2.3 医疗服务定价制度

一般来说,医疗服务定价是对医生人力资本的定价,医疗服务价格应该体现医生提供服务的价值。医疗服务领域的诸多特殊性导致医疗服务价格受到政府不同程度的干预。我国医疗服务定价采取的是政府定价和市场定价两种形式。在药品定价虚高、医疗服务定价不能够体现出医生劳务价值的情况下,必然诱导医生“过度服务”“过度用药”,从而导致医疗费用迅速上涨。

2.4 医疗服务支付制度

相关研究表明, 通过财务诱因可引导医师的医疗服务行为[8,9]。医生薪酬支付制度改革能够改进医生效率和卫生服务质量[10]。在当前筹资背景下,医疗保险的支付方式成为了医院经济行为和医生成本动机的重要杠杆。例如,当医疗保险支付方式是按服务付费时,医生是没有动力关心医疗成本的;当服务支付方式按人头支付时,医生往往出现推诿重病和成本转移的行为。我国大多数地区的医疗保险制度仍然是采用总额预算和按服务付费的传统方式。因此,在现行按服务项目支付为主的医疗服务支付制度下,公立医院不仅没有动力控制费用,反而会把费用越推越高。

因此, 当前我国公立医院医生薪酬制度存在的问题在很大程度上是卫生政策存在偏差导致,是综合性问题。薪酬制度改革需要与其它相关领域改革和发展同步进行,需要在全面深化医药卫生体制改革的大前提下采取综合配套措施,才能有效实现政策目标。

3 政策建议

3.1 筹资模式

从国际经验看, 由政府保障医务人员薪酬已是各国通行做法。大多数国家建立了稳定且水平较高的基于岗位和职务等级的基本薪酬制度,不受医院业务收入影响。在目前的“7(公共支出)+3(私人支出)”卫生筹资模式下,有两条路径可以选择:一是扩大政府对于医院的直接投入;二是通过医疗保险的支付方式约束医生行为。一方面,政府应保障公立医院运行的基本人力成本,以财政直接投入保证公立医院医生薪酬,使医生的主要精力放在提高医疗技术、改进服务水平上,避免医院和医生片面追求经济利益。另一方面,在建立覆盖全民医疗保障制度的背景下,区域性地引荐DRGs等能够约束医生逐利行为的支付方式,切断处方行为与医生收入的利益链条。通过两条路径的结合,保证在合理增加医务人员工资的情况下,不影响患者就医的支付能力和可及性。

3.2 支付模式

从国际经验看, 医生的薪酬主要是采取按服务项目和工资制( 年薪) 两种形式。 不过, 从英国、 德国、美国和日本等国家公立医院薪酬安排看,固定工资在薪酬构成中所占的比例最大,这与公立医院运营目标不以经济利益最大化有关。这一点对我国具有很强的启示意义。在我国公立医院薪酬制度改革中,应当显著提高固定工资在总薪酬中的比例,弱化医生的趋利行为。我国公立医院薪酬主要与职称、级别等挂钩,级别划分过粗,在未来改革中应充分考虑到影响劳动价值的各种因素,进一步细化薪酬分配方案。在医生薪酬分配要素设计中, 全面而具体地考虑分配要素,不仅要强调知识水平因素、工作责任、工作难度和工作绩效,同时还要强调与工作绩效有关的其他影响因素,如工作中的人际交往、工作环境等。同时,对各个要素进行详细界定和具体的等级划分,将有利于在实践中的操作和执行。

3.3 公立医院医生薪酬内部激励机制

根据医生提供服务的特点采取多种复合式薪酬支付方式,建立稳定且水平较高的基于岗位和职务等级的基本薪酬制度,不受医院业务收入影响。公立医院属于广义的非营利性医疗机构,必须遵循收支结余“不可分配”原则。因此,人员费用必须全部纳入成本中予以支付,而不得从收支结余中分配,也不应与医院经济收入挂钩。当前,一方面应提高薪酬支出占公立医院总支出的比重,另一方面需要建立医务人员薪酬的制度化保障机制。

3.4 医疗服务价格

在提高医生劳务性医疗服务价格的基础上,建立合理的医疗服务价格体系,合理提高医务人员工资水平,从而建立健康的激励机制,调动医生的潜能和积极性。

医生薪酬制度改革应结合医药卫生体制改革的总体目标,融入到卫生筹资和支付模式改革中,并将激励医生行为、费用控制和医疗服务质量提高作为薪酬改革的主要目标。只有通过上述综合的配套改革,才能对公立医院医生薪酬制度改革提供有力的制度保障。

参考文献

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公立医院薪酬体系研究 篇4

关键词：人力资源管理体系；人力资源管理规划薪酬；绩效制度

前言

近年来，我国医疗卫生体制改革深入推进，医疗卫生行业市场更加开放透明，医疗卫生服务体系的公益性和服务属性更加凸显，对于医院管理工作提出了新的更高要求。医院管理中的第一要素是人事管理。医院人事管理是保证医院各类人才需求、促进医院发展的基础。公立医院人事制度改革正在向纵深推进，因其涉及医院员工的切身利益、医院的持续发展以及社会患者满意度，因此也是公立医院改革的重点与难点。加强人事制度改革是深化公立医院改革的重要组成部分，是适应社会主义市场经济的发展，促进医院全面发展的重要保证。

一、公立医院人力资源绩效管理的现状

据调查显示，目前大多数医院都已经建立了不同程度的绩效管理办法，但是该调查发现，93%的医院并不按照绩效考核的结果对员工进行有针对性的指导而提高员工的潜能，大多数医院只是将绩效考核的结果作为奖金发放的依据。这表明，目前医院开展的绩效管理，更多的是停滞在绩效考核的层面，并未完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发放奖金。

绩效考核多采用目标管理的方式，通常采用院科两级的方式，以完成财务指标为主要目标，主要用于奖金的发放，从而目标管理的考核方式只起到一定的绩效考核作用，还不够系统地体现医院的整体绩效，对于人员的长效激励和职业规划引导作用还未能充分发挥。从考核的形式上看，公立医院通常采用年度考核和聘期考核两种方法。年度考核，由于我国公立医院具有行政级别，属行政管理的事业单位，作为事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，年度考核被所有公立医院广泛实施。这种绩效考核方式由中央定制，各地市根据具体情况制定具体办法，公立医院主要根据部门和地方规章予以实施，医院在年底发给每个员工年度考核表，要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况完成一份小结，然后在科室内进行评价，得出“优、良、合格、不合格”等几种考核办法。聘期考核则根据岗位聘任期限，通过一定的程序、方法，对所聘任相应岗位员工依据相应的岗位标准进行的考核，根据考核结果决定该员工的岗位是保持还是变动。该考核形式单一，内容单调，不能完全体现公平和效率关系，未能充分调动员工的工作积极性和主动性，以及有效的激励员工个人成长，容易形成干好干坏一个样的风气，不求有功但求无过的心态，从而不利于医院的长远发展。

二、医院人力资源管理体系的分析

（一）对人力资源管理体系认识不足

据调查显示，目前有许多医院认为人力资源部门的工作核心就是招聘、培训和薪酬，将完整都人力资源管理体系割裂为几个部分，这样的错误认识导致了医院的人力资源管理体系的缺失，如果不能综合的考虑人力资源管理的各个方面，无疑都将使医院的人力资源管理决策出现偏差。

（二）老旧的人事管理制度仍然存在

对于很多医院特别是机关事业单位，仍然沿用过去都人事管理制度，仍然存在论资排辈、迁就照顾的现象存在，这样的传统观念往往会使医院失去创新动力，直接导致员工不思进取、安于现状，严重阻碍了医院的发展。

（三）忽视人才培养的重要性

根据很多医院管理者常抱有这样的看法“人多的是，这个员工不愿做，有的是人愿意做”，持有这种态度的医院管理者都忽略了老员工离职，新员工入职所导致的沉没成本。人力资源的过度流动带给医院的无形伤害也是很多医院无法做大做强的重要原因之一。外部获取人才是医院获取竞争力的手段，但很少有医院家静下心来仔细思考究竟是从外部获取人才划算，还是内部培养人才划算。

目前，大多数的医院不愿为员工培养埋单，都希望通过外部获取的方式直接获得可用人才，但是现实的情况却并不如医院管理者所想的那般简单。在人才选拔阶段，医院负责招聘的人员与应聘者的沟通不能确保无偏差，而且医院的具体情况很多是需要在工作中自行摸索而非一次两次的面试可以道尽的。另外，每个公司的工作方式都不尽相同，因此新的员工到达岗位之后，对项目熟悉，对工作方式的适应都需要时间磨合，且磨合的结果尚不确定，反观对现有的员工进行响应的培养所付出都成本较之招聘新员工所导致的较高人力资源成本，无疑是划算得多。

（四）没有合理的考核与激励机制

没有切实可行的考核制度与激励机制，是很多中小医院无法取得更大发展的原因之一，好的员工得不到发觉，人浮于事现象得不到遏制，久而久之，好员工纷纷离开医院，留在医院的员工全都庸庸碌碌，医院不仅得不到发展，长久地原地踏步，甚至是倒退或干脆倒闭。

（五）人力资源管理缺乏规划

“头痛医头，脚痛医脚”这是目前很多医院采取的人力资源管理手段，“人到用时方恨少”是很多医院面临的问题，导致这个问题的根本原因就是医院缺乏人力资源规划机制和培养方案。一个医院若无人力资源管理规划，则说明医院的领导团队缺乏对与公司、对于经营项目的正确认识，不知道公司什么时候需要怎么样的人才，也不知道公司最终的目标是向着什么样的方向，试问如此盲目的领导团队怎么能带领出适合医院发展的优秀队伍？

三、建立完善的医院人力资源管理体系

（一）树立正确观念

确立“以人为本”的医院人力资源管理观念，让人力资源管理体系融入到医院的全部作业中，也让人力资源管理体系深入全体员工的观念里，改变员工对与传统人力资源管理的认识，各岗位领导及员工才能统一思想、统一步伐。

（二）重视内部人才培养

人才作为未来医院的核心竞争力，应该得到足够的重视，通过外部招聘获取人才确不失为一种有效的方式，但是医院更应该重视内部人才的培养。老员工熟悉医院情况，熟悉项目情况，通过相应的培养可以最大程度地激发员工的潜能，这样做不仅有利于医院发展，更为员工增加归属感也为员工提供了更广阔的发展空间，增强优秀员工与医院的黏着度。

（三）完善薪酬与绩效制度

绩效与激励是很多员工关注的问题，现代人生存压力普遍较大，对于薪酬和绩效更加关注，合理的薪酬制度可以保证老员工对医院更加忠诚，优秀的人才更愿意到医院中服务，绩效则使优秀的员工更加优秀，普通的员工更愿意努力成为优秀员工。在制定薪酬与绩效制度时，应该注意保证薪酬体系制定的适当合理，要综合考虑岗位所需承担的工作强度、技术含量、责任义务等，保证最多数的员工对制定的薪酬体系无异议。绩效制度的制定要确保绩效考评的标准可量化，避免标准制定模棱两可；考评目标合理化，切忌好高骛远，打击员工的工作积极性；考核体系多样化，摒弃千人一方的考核制度，因人制宜、因岗制宜；考核结果有反馈，保证考核是闭合的回路，有考核，有反馈，有改进，这样医院才能够摸索出一套适合医院的、有效的薪酬与绩效制度。

（四）重视规划的重要性

很多医院忽视人力资源管理规划，殊不知，规划是所有人力资源管理模块开展的依据，只有重视人力资源管理规划的重要性，才能够针对医院的具体情况统筹安排，是人力资源管理体系为医院的战略发展提供助力。

四、结束语

随着社会的发展趋势，医院人力资源管理工作在今后的人力资源管理工作中還会面临着许多的困难，但是，只要我们在人力资源管理工作的过程中，充分地认识当今的人力资源管理中存在的问题，并能够采取完善的解决对策进行处理，医院的人力资源管理工作对于今后的发展一定会产生重大而又深远的影响。为了确保医院人力资源管理规范合理，提高医院的整体管理水平，必须加强财务绩效评价管理，这也是确保医院人力资源管理工作高效开展的基础。在医院人力资源管理绩效评价工作的实施过程中，建立相应的医院人力资源管理绩效评价体系，并通过科学的指标与合理的评价方法，提高医院人力资源管理水平，进而确保医院人力资源管理工作的规范、标准与高效。

参考文献：

[1]李旭光.试论公立医院的人事制度改革[J].中国药物与临床，2008（08）.

[2]李旭光.试论公立医院的人事制度改革[J].中国药物与临床，2008（08）.

公立医院薪酬体系研究 篇5

一、我国公立医院绩效评价中存在的主要问题

近年来, 在我国一些医院管理者和学者开展了医院绩效评价的理论和实践研究, 基本涵盖了各级、各类医院及内部管理的各个层面, 初步建立起医院、科室、岗位三级评价体系, 但目前尚未形成普遍公认的理论及方法体系。我国应用最广泛的评价体系是1989年国家卫生部颁布的《医院分级管理办法 (试行草案) 》, 这是由政府主导的以外力推动医院质量提升的有效办法, 对改善医院医疗质量和管理水平发挥了重要作用。2005年卫生部又颁布了《医院管理评价指南》, 包括医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务、医院绩效、部分统计指标和三级医院指标参考值7个部分。

从评价指南来看, 工作效率和经济运行状态的考核都有具体的指标来评价, 而对于社会效益方面却仅停留在理论层面, 缺乏具有针对性的衡量指标, 这也暴露了我国公立医院绩效考核的不足。其存在的主要缺失包括:

一是直接反映医院经济效益的财务指标被隐性化, 仅有财务管理方面的指标;二是缺乏患者及属地居民的满意度评价指标;三是缺乏横向比较性即市场占有率指标;四是对医院绩效评价考核的主体单一化, 一般只有政府认定, 没有或少有社会中介组织和市场认定;五是对于社会效益, 没有具体的指标, 不能进行全面的量化评价。

上述缺陷的存在说明现有的医院绩效评估指标已经不能适应新时期医疗卫生发展的需要, 而且导致了医院重外延扩张, 轻内涵发展, 只对政府或上级主管部门负责, 对患者及属地居民责任淡化。因而从目前情况看, 国家卫生行政部门尚没有形成统一的简单易行的医院整体绩效评估指标体系和方法。同时由于公立医疗机构资产所有者缺位, 代表出资者的政府部门名义上拥有公立医院的所有权, 但没有真正意义上的管理和使用权, 导致了公立医院经营管理上的长期低效率, 具体表现在代表出资者的政府部门与医院院长之间职责不清, 相互越权, 不能很好协调。

二、公立医院绩效评价体系构建

医院绩效是指医院经营管理的效益, 可分为社会效益和经济效益两个方面。社会效益是综合性的概念, 是从全社会各个方面、各个角度考虑的全面的社会效益及总体利益;经济效益是投入与产出的比较, 是指以较少的劳动耗费提供较好的质优价廉的医疗服务。两个效益既相互联系, 又相互区别, 是对立统一的关系。因此, 医院绩效评价要把两个效益有机地结合起来, 确定一系列指标体系, 制定科学的评价方法, 才能对医院做出客观、公正、全面、正确的评价。初步构建的绩效评价指标体系如表1所示。

公立医院的财务管理目标分为经济效益和社会效益。因此, 在选择绩效评价指标时应遵循两个效益原则。下文选取其中重要的一些指标进行分析说明。

1.经济效益

(1) 营运能力

营运能力反映了公立医院的资金周转状况, 对此进行考察可以了解医院的经营状况及管理水平。资金周转状况好, 说明医院的经营管理水平高, 资金利用率高。结合医院营运的特殊性, 增加了百元专业设备医疗收入和每床位业务收入两个指标, 可衡量医院专业设备和床位的使用效率。这两个指标一般来讲, 越高越好。

存货周转率=销售成本/平均存货 (平均存货为药品、库存物资等科目期初余额与期末余额的平均值) 。该指标是评价医院从取得药品、卫生材料、其他材料投入医疗服务等环节管理状况的综合指标, 用于反映存货的周转速度、存货资金的占用是否合理。该式中销售成本指医院提供医疗服务所产生的药品、卫生材料、其他材料等的成本支出。其评价标准为:优秀, 2;良好, 1.5;平均, 1.2;较低, 1;较差, 0.8。

(2) 收益能力

收益能力是指医院获取利润的能力。盈利是医院的重要经营目标, 是医院生存发展的物质基础。虽然公立医院作为非营利性组织, 最主要的目的不是获取利润, 但适当获取利润是保障其实现社会效益的重要物质基础。

资产收益率=利润总额/资产平均额, 该指标反映医院全部经济资源的获利能力, 与资产结构、医院管理水平、资产利用效率相关, 比值越高, 则获利能力越强, 它是医院经营效率的综合反映。提高该指标一方面要加强资产管理, 提高资产利用率, 另一方面要提高服务质量, 增加业务收入, 减少成本支出。其评价标准为:优秀, 3%;良好, 2%;平均, 1%;较低, 0;较差, -1%。

(3) 发展能力

医院不仅要维持正常的运营, 在获得效益的同时应该注重长远发展。净资产增长率和医疗收入增长率从资产负债表和利润表两个方面考察医院的发展状况。所以发展能力也是绩效考评的重要指标之一。

净资产增长率=本年净资产增长额/年初净资产*100%, 该指标反映了医院净资产的增值情况, 是医院健康发展的标志, 展示了医院发展的潜力。该指标若为负值则表明医院的净资产受到侵蚀, 应引起重视。其评价标准为:优秀, 6%;良好, 4%;平均, 2%;较低, 0%;较差, -2%。

2.社会效益

社会效益指标缺失是目前公立医院绩效评价的不足之一, 如何将抽象的社会效益转换为量化的指标是目前构建完整的绩效评价指标体系的重点。可以根据公立医院的社会责任, 将社会效益分解成以下指标:

(1) 医疗质量

提高医疗质量无疑是公立医院作为非营利组织最重要的运营目标, 医疗质量可以从工作质量和服务质量两方面来考察。医疗工作质量一般可以从治愈好转率、危重病人抢救成功率、院内感染率、并发症发生率等方面衡量, 服务质量可以从医院每年调查的病人满意度、每百床年医疗纠纷案件等方面衡量。

当然这些指标也有不完善的地方。比如, 治愈好转率并未说明病情治愈的难易程度, 例如感冒和肝癌。因此, 在治愈好转率上, 应该根据病情分等级, 不同难易程度的治疗不能一概而论。

(2) 医疗效率

医疗效率反映了治疗一个病患的成本和产出质量。提高医疗效率, 改善服务质量是提高社会效益和经济效益的关键。

其中, 对于公立医院而言, 社会效益永远高于经济效益。反映社会效益的重要一点就是医疗费用。解决看病贵问题是医疗改革的重点之一, 与之相关的是医疗费用问题, 如何有效降低医疗费用是考核医院绩效的重要因素。一般来讲, 应该从门诊费用、住院费用、药品费用三个方面来考察, 与之对应的指标即为人均门、急诊人次费用、人均住院费用、药品收入占医药收入百分比。

人均门、急诊人次费用= (门、急诊医疗收入+门、急诊药品收入) /门、急诊人次。该指标在同级医院中进行比较, 反映医院社会效益及社会责任。其评价标准为:优秀, 100元;良好, 110元;平均, 120元;较低, 130元;较差:140元。

医疗服务效率也是衡量医疗效率的重要根据。医疗资源得不到充分利用是现在医院的普遍现象。通常用平均住院率、病床使用率、每职工平均门、急诊人次数、每职工平均住院人次数等指标来衡量。

其中, 病床使用率=实际占用总床日数/实际开放总床日数*100%, 反映医院的病床使用效率和资源的有效使用情况。一般要求在90%～95%。其评价标准为:优秀, 95%;良好, 93%;平均, 91%;较低, 89%;较差, 87%。

(3) 科研能力

公立医院作为非营利组织, 也是社会性的公益组织。在确保医疗服务之外, 有必要开展一定的科研项目, 以不断提高医疗水平, 科研能力作为考评标准之一也显得尤为重要。从科研项目数、专业论文数、科研成果数三个方面着手衡量医院的科研能力。

从表1可以看出, 对比现行的绩效管理办法, 在指标化的运营效率和经济运行效率的基础上, 着重强调了社会效益, 并在医疗质量、医疗效率、医疗费用控制、科研能力四个方面进行细分, 用量化指标衡量公立医院的社会效益, 从而更加完整地评价公立医院的综合效益。

目前尚未在大范围内形成绩效考核与财政补贴挂钩的政策模式, 只是在部分省市进行试点工作。例如, 2009年9月15日颁布《北京市中医、中西医结合医院绩效考核管理办法》后, 北京公立中医院开始实行绩效考核, 考核成绩85分以上工资由市各级财政全额拨款。全市实施绩效考核的中医院共有20家左右, 涉及数千人。考核结果经公示无异议的, 由财政部门按照考核结果确定得分等级, 考核成绩85分以上的, 按照100%比例负担人员基本工资、国家规定范围内的津贴;考核成绩在70～85分之间, 负担80%;考核成绩60～70分, 负担70%;考核成绩60分以下的, 按50%比例负担。目前, 这种绩效考核模式正在逐步进行全国性的推广, 医院绩效考核的现实作用将得到进一步发挥。

新形势下建立健全医院绩效评价体系是各级政府卫生主管部门的重要职责。公立医院应努力开创以质量取胜、绩效优先的局面, 改善服务质量, 提高核心竞争力, 进一步加强对医院绩效评估的研究, 尽快制定出科学、实用的绩效评估指标体系, 以更好地创造社会效益, 为大众提供更高效、优质的医疗服务。

摘要：随着医疗机构改革不断深化, 公立医院从全部依靠政府拨款, 转向在一定程度上依靠医疗服务收入, 资源配置在很多方面实现市场化, 医院资产多元化趋势日益明显, 面对激烈竞争的医疗市场, 公立医院必须通过提高管理服务水平, 以最低的消耗取得最大的收益, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。因此, 公立医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额。通过分析公立医院的绩效评价体系的现状和不足, 建立科学的公立医院的绩效评价体系十分必要。

关键词：非营利组织,公立医院,绩效评价

参考文献

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公立医院惩防体系创新研究 篇6

中国共产党第十八届中央纪律检查委员会第五次全体会议上,习近平总书记指出“坚持无禁区、全覆盖、零容忍,严肃查处腐败分子,着力营造不敢腐、不能腐、不想腐的政治氛围。”在“老虎”“苍蝇”都要打的高压态势下,腐败势头得到有效遏制。然而随着我国经济步入新常态,反腐败的形势依然是严峻、复杂的,反腐败的工作依然是长期、艰巨的。纪检与审计作为医院廉政建设的重要部门,各自承担着不同的监督职责。在“认识新常态、适应新常态、引领新常态”的新理念下,审计纪检合力构筑医院反腐倡廉体系、开创反腐工作新局面,更好地发挥审计、纪检的监督作用。

1 审计与纪检合力构筑反腐倡廉体系的必要性

1.1 审计、纪检工作存在各自的监督缺口

当前,国内经济发展正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段,潜在的经济风险和矛盾增多,由此引发的新的腐败问题需要得到及时关注。然而在新形势下,医院纪检部门虽然在履行“监督、教育、惩处、保护”的职能过程中,为医院的建设、改革与发展起到了保驾护航的作用,但工作方式相对固化,多以日常教育警示、事后查办惩处为主。有关权力层的全过程监督仍显乏力,有关廉政教育的形式缺乏创新,达不到预期的效果。审计部门则侧重于利用职能上的独立性、客观性、权威性,发挥专业特长,有效维护国有资产的安全完整,促进党风廉政建设,保障医院经济健康有序发展,但在廉政教育方面的介入明显不足,日常的审计工作多是基建维修审计、经济合同审计、招投标审计等,专项审计除了领导干部经济责任审计有廉洁自律方面的调查外,其他审计基本不涉及该项内容。

1.2 审计和纪检工作面临着反腐败的新问题与新挑战

改革与创新是经济发展新常态下解决我国调结构、转方式进程中的主要矛盾、根本问题和发展短板的着力点,是社会进步的必然举措。然而改革与创新进程中出现的新问题,例如:旧的制度和机制滞后、不完善、有漏洞甚至缺失,不适用或不能用于衡量当前的创新事项,成为一些腐败分子钻空子的机会;改革中某些部门权力的增加、减少、合并和消失,使得原有的监督职能可能缺位、错位、不到位甚至缺失;社会不良风气的蔓延,导致人们的人生价值取向不端正,意识形态领域出现不以腐败为耻、反以腐败为荣的可怕现象;信息化的日益发达和多部门联动,使得腐败手段更加隐蔽化、多样化等。反腐败的盲点和难点都给纪检、审计工作带来巨大压力和崭新的挑战。

2 审计与纪检合力构筑反腐倡廉体系的可行性

2.1 审计与纪检关于反腐倡廉工作的出发点是一致的

纪检监察部门是反腐倡廉建设的主力军,无论是纪律检查还是行政监察谨记“把纪律挺在前面”“警钟长鸣”。医院审计部门则是通过对被审计部门或个人在规定的范围内对其受托责任进行独立的、专业的监督和鉴证,依法给予审计评价,从而促使部门或个人的经济活动在规范的轨道上运行。两者都具有发现腐败、查处腐败、预防腐败的出发点,都是对权力运行是否合法、合规的监督和制约。

2.2 审计与纪检关于反腐倡廉的工作可以相互切入

医院内部审计部门需要经过院长、书记的授权,才能开展各项审计业务,一般给出的都是审计建议,没有处理、处罚权,震慑力不足。纪检部门可以适时介入,利用惩处职能对审计发现的违反财经纪律、党政纪律的人员进行诫勉谈话或责任追究,以增强制度法规的严肃性和廉政教育的警示作用。纪检部门一般是通过案件举报进行调查工作,对苗头性、倾向性的问题不能够及时发现和处理。审计部门可以将日常审计监督中发现的普遍性问题提供给纪检部门参考,使廉政教育更具针对性和时效性,提高教育的效果。

3 审计与纪检合力构筑反腐倡廉体系的创新思考

3.1 加强审计与纪检内部机制建设,筑牢合力基础

审计与纪检的内部机制建设要重点关注反腐倡廉的制度建设和人员素质建设。俗话说“打铁还需自身硬”,没有一支素质高、业务强的队伍,没有一套有效可行的制度,做好工作必然是空谈。素质上要将审计纪检干部打造成“政治上强、能力上强、作风上强、心力上强”四强人员;制度建设上审计部门应严格制定工作程序,包括审计准备阶段、审计实施阶段、审计报告阶段和后续审计阶段,规范具体的工作操作要求和检查标准,提高发现问题的能力和审计工作的严谨性。纪检部门应牵头建立多部门合力反腐倡廉的运行机制,明确各部门的协作关系和监督责任,扩大监督机制的辐射范围,提高监督体系的合力效能,真正发挥出“阳光下运行权力”的监督作用。

3.2 常态化交流信息,搭建良好沟通平台

审计、纪检可以利用OA办公软件或定期碰头会的方式传达、交流重要信息,如有涉及保密的内容可仅限必要人员知晓,保证信息共享的及时性与安全性;制定年度工作计划时,应将上年度审计发现的共性问题与纪检反馈的群众投诉事件相结合,经过共同讨论形成合作监督计划,确定重点的监督对象、审查范围及采取的监督措施,主动出击,早发现、早干预;联合举办专题培训班,相互交流、总结经验。审计部门就审计过程中发现的违反国家财经法规和职业道德的行为作综合分析与经验总结,纪检部门就医疗行业腐败案件发生的原因、特点、手段、变化规律和趋势作分析和经验总结,推动双方在成果运用领域的深入交流和借鉴,促进提升整体队伍的战斗能力。

3.3 找准工作突破口,提升反腐战斗力

审计部门应坚持以问题为导向,从权力集中、资金密集的重点部门、重点岗位、重点环节入手,从“软权力”寻租的“三公经费”、大型工程项目和大宗物资采购等金额重大、事项重大的项目入手,从廉洁从政和经济舞弊的专项审计入手,主动审查发现行贿、受贿、挪用公款、私自占用公共资产等问题,使其成为纪检追源头、追原因、追责任的“排头兵”。纪检部门应坚持以动态防控为主旨,从区分梳理职务权力、职业权力着手,从事前有预防、事中有监控、事后有处置“三道防线”着眼,从思想道德、权力行使、制度机制、岗位职责“四类风险”着力,借助廉洁风险防控信息化软件,对职权运行、经济运作实行全方位、全过程的跟踪监督,实时动态地为审计提供审计线索、审计范围和审计方向,形成审计、纪检“无缝对接”的反腐合力。

3.4 打造“嵌入式”合作关系,力促合力增效

审计与纪检部门要围绕医院的工作中心,规划年度工作重点,以专项合作为抓手,相互“嵌入式”地开展工作,对专业性不强的岗位试行审计、纪检人员轮岗制,以达到快速熟悉工作内容、掌握工作要点的效果;对经济责任审计、重大事项跟踪审计的专项工作,采取审计人员为主、纪检人员为辅的小组模式,让纪检人员参与到人员调查谈话、现场勘查、资料查阅等“块形”工作中,整理分析的“条形”工作则由审计人员承担,用好审计小组讨论会,参考纪检人员的意见,多视角地审查发现的问题。而纪检可以借助参与的审计项目,就审计的具体内容,如“三重一大”的执行情况、经济任务的落实情况、廉洁自律情况等制定领导干部的考核量化表,使对领导干部的选拔、录用等的考核更具客观性和说服力。对招投标监督、合同审查等常规性工作,纪检部门根据供应商为医院提供产品及服务的不同进行区分和重点管控。建立包括资质、廉洁协议书、诚信教育、产品使用情况、售后服务、不良记录、合同等在内的供应商档案。审计部门则配合纪检部门把好“入口关”,对供应商资质进行严格审查,借助供应商档案审计合同,提出更多有益审计建议。

参考文献

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公立医院薪酬体系研究 篇7

关键词：公立医院,内部控制,完善机制

1医院财务内部控制的重要性

医院财务内部控制制度是医院管理的重要部分, 其制度的完善直接关系到医院的经营发展, 因此, 医院开展财务内部控制十分重要。财务内部控制的重要性主要表现在两个方面:一方面, 规范医院的会计行为。财务内部控制活动可以确保医院的财务信息以及资金的流动信息的准确性及完整性, 能够对医院的财务部门形成监督效果, 从而保证医院资金的正确使用, 促进医院的整体发展;另一方面, 防范风险, 保护资产安全。医院通过实行财务内部控制制度, 能够发现财务风险, 并及时的做出应对措施, 从而减少风险带来的资产损失, 在一定程度上保护了资产的安全。

2公立医院财务内部控制存在的主要问题

(一) 医院整体内部控制意识薄弱

公立医院是纳入到国家财政预算管理的单位, 兼具公益性与经营性的特征。因此, 公立医院的财务管理与只具备经营性特点的企业财务相比, 往往会忽视财务管理中内部控制的重要性, 内部控制意识薄弱。除此之外, 医院的财务部门对内部控制的相关理论知识也认识不够, 对财务内部控制只是停留在相关规章制度的理解层面上, 忽视了会计管理理念, 导致财务部门不能完全行使自己的权利, 制约了财务部门的发展。

(二) 财务内部控制制度不健全

首先, 医院财务部门未能形成一套全面的适合本医院会计管理的内部控制制度, 内部控制制度的不健全使得医院的财务部门与器械采购部门、资产管理部门不能协调发展。具体表现在:器械采购部门在医疗器械的报废、转移等方面若未能及时办理规范的手续程序, 会导致医院财务部门不能对医疗器械的账务进行有效的处理, 往往已报废的医疗器械仍在财务的资产账簿中;同时, 资产管理部门在进行低值易耗品、固定资产的验收工作时, 由于各流程经手人职责分配不明确, 导致签名、盖章等手续不齐全, 阻碍了下一步流程的顺利开展。

其次, 医院财务各部门间缺乏监督制约机制。目前, 医院财务系统一般分为财务科, 门诊收费室及住院收费室三大部门。各部门都有专门的负责人来分别负责各部门的财务管理。由于医院的内部控制制度并未落实到位, 财务人员的分工不明确, 只对自身工作范围的财务业务负责而忽视了医院整体的财务责任。

(三) 缺乏健全的监管机制

财务内部控制的监管机制最主要的部分是内部审计。而目前, 我国的大部分公立医院还未设立内部审计部门, 内部审计工作的开展往往由财务部门代替。这样不仅忽视了内部审计的重要性, 也在一定程度上削弱了内部审计的作用。

3提高医院财务内部控制的政策意见

(一) 提升内部控制意识, 改善内部控制环境

加强医院财务内部控制, 首先应从提升领导部门对内部控制意识开始, 并逐渐提高医院财务人员对内部控制管理的认知度, 最终改善医院整体的内部控制环境。财务部门应在《会计内部控制规范》的基础上, 结合自身医院的实际资金运行情况去探究财务内部控制制度的科学性与完整性;医院领导部门也应加强对财务内部控制制度的重视程度, 把医院财务内部控制规范放在医院的日常工作重点来抓;财务部门的工作人员也应认真遵守内部控制规范中的各项规定, 将内部控制制度与财务部门整体的利益发展联系在一起, 作为自身工作的一部分融入进去。

(二) 完善内部控制成本核算体系

完善医院财务内部控制成本核算体系, 有利于降低医院的运营成本, 从而促进财务内部控制制度的发展。完善内部控制成本核算体系, 应将医院的各项财务活动纳入到内部控制中去, 通过内控制度, 科学合理的安排医院资金的流向, 加强对医院成本的核算与监督。完善资产管理办法, 财务部门各工作人员应严格落实资产相关管理规定, 做好资产管理工作, 保证医院资产的安全, 从而降低医院的各项经营成本。

(三) 建设完善内部审计机构

内部审计机构作为内部控制的监管机构, 在内部控制中占据重要的地位。医院应建立一个在院长监督下, 由纪检委员会直接领导的独立内部审计机构, 只有在最高领导的监督及独立的机构负责下才能保证内部审计机构的独立性与公平性, 才能充分发挥内部审计对医院整体的监督作用。同时, 医院应培养一批拥有专业知识与技能的审计人员, 负责对医院的重点科室、重点人员以及重点的项目进行不定期的审计工作, 将内部审计工作的重点更多的放在事前审计与事中审计上。

(四) 提高财务工作人员的整体素质

首先, 医院应开展各项宣传活动。向财务人员大力宣传财务内部控制制度的重要性, 内部控制的具体内容, 措施, 以及内控的最终目标, 从而强化财务人员的内控管理意识。

其次, 制定员工内控管理培训计划。医院应制定一系列岗前培训计划, 对财务人员进行培训, 最后通过考核、选拔及聘用人员来管理医院的内部控制, 提升员工的整体素质。

最后, 强化员工内部控制审计独立性的观念, 对医院的每项经济活动能够做到独立审核评估, 并得出有效的内部控制报告, 从而促进医院整体的发展。

参考文献

[1]李彤冰.关于构建和完善医院内部会计控制的研究[D].山东大学, 2008.

公立医院薪酬体系研究 篇8

1公立医院内控体系整体框架研究

1.1公立医院内控体系框架研究萌芽期 (2005年-2009年)

1.1.1内控存在的问题。该阶段的公立医院内控体系主要存在以下几个问题: (1) 管理层对内部控制认识不足, 导致医院内部控制环境宽松, 执行力差; (2) 内部控制体系不完善, 流程不完整; (3) 缺乏必要的成本控制和科学的预算控制; (4) 人员素质不高, 风险意识较差[1,2]; (5) 独立的评价监督机制缺乏或力度不够[3]; (6) 医院法人治理结构不完善, 未形成相互监督、相互制约的监督机制[4]。 该阶段的问题更多的出现在构建良好的内控环境上。

1.1.2研究进展。理论界和实务界对公立医院内部控制有了初步的重视。公立医院内控体系框架研究在此阶段呈现出理论基础薄弱, 内控体系不完整的特点。研究直接针对医院出现的问题, 具有较强的现实性, 但并未提出有效的措施, 从实际情况来看, 实践中存在的问题没有很好地解决。

在内部控制体系建立之初, 学者们已经意识到内控体系的构建是一项系统的工程, 但对于如何建立适合各家医院的内部控制体系, 学者们众说风云。自2006年有学者首次提出在建立和完善现代公立医院内控制度前要建立良好的内控环境以来[5], 学者们就公立医院是否应该围绕财务和预算控制手段建立公立医院内控体系进行了研究。然而在内控环境上只强调了成立内控办公室、专门的行政办公室监管以及树立“以人为本”的观念, 尚未对内控环境进行完整阐述。也有学者提出在医院尚未建立完整的内部控制制度情况下, 仅依靠财务人员的控制手段和方法并不能完全达到内部控制目的, 致使内部控制的有效性降低[6]。

从实践角度来说, 设计内部控制制度从来不是某个人或某个部门的事情, 需要院领导牵头, 相关部门参加, 各部门相互协调、相互配合, 经过一定的程序才能完成。有学者[7]从业务梳理、 流程整合、再造的角度提出了一条可行性较高、适合不同公立医院的内控体系建立路径。还有学者[8]以内部控制要素为主线, 结合公立非营利性医院内部控制要素的特点提出:从加强基础管理和完善内部控制环境着手, 逐步建立和完善医院法人治理结构, 强化医院文化建设;从预算控制、成本控制等角度, 尝试加强内部控制活动;从风险防范与控制角度, 加强医院医疗风险评价与控制。

1.2公立医院内控体系框架研究成长期 (2010年至今)

1.2.1内控存在的问题。该阶段的公立医院内控体系主要存在以下几个问题: (1) 缺乏健全的内控环境, 包括权责划分、组织机构、价值观、人才招聘机制等方面缺乏健全的制度体系; (2) 风险评估不足, 特别是医院的管理者对单位面临的风险认识不足, 风险评估意识不强, 缺乏有限的风险管理机制; (3) 内部审计没有发挥应有的监督评价作用; (4) 内部控制的信息化应用比较薄弱; (5) 缺乏必要的成本核算管理体系[9,10]。随着原卫生部等五部委颁布的《关于公立医院改革试点的指导意见》中强调“建立健全内部控制, 实施内部和外部审计制度”, 各地的公立医院开始探索构建本医院的内部控制体系。在该阶段存在的问题开始出现在内部控制体系的各个方面, 内部控制建设更具有系统性。

1.2.2研究进展。公立医院内部控制体系在该阶段的研究出现了两个新的特点, 首先研究的理论性更强, 出现了采用不同的理论模型构建公立医院内部控制体系框架。有学者结合国内企业内部控制的最新政策《企业内部控制基本规范》的基本框架进行研究, 通过对其及其配套指引的目标、 原则、信息系统等方面的解读强调医院建立法人治理结构的必要性和重要性以及运用信息系统作为内控手段的必然性, 提出该政策对公立医院内部控制有重要借鉴意义, 但不能采取“拿来主义”[11]。也有学者结合波特“五力”模型, 从监管机构、患者、供应商、医院的角度提出了构建公立医院内部控制的基本框架[12]。更有学者基于美国虚假财务报告委员会下属发起人委员会 (COSO) 2004年发布的《企业风险管理——总体框架》对我国公立医院内部控制体系存在的问题进行系统分析, 提出重新构建以全面风险管理为核心的内部控制体系[13], 将全面风险管理理念引入公立医院内部控制框架之中。

其次研究的问题更加深入, 研究的范围更加集中。有学者专门从内外部因素分析了大型公立医院内部控制环境现状, 探讨了公立医院内部控制环境缺陷并提出改进建议[14]。也有学者聚焦于公立医院文化软约束与内部控制的关系, 通过案例分析提出当两者都处于高效时能够相互影响, 共同提高医院管理水平及医院竞争力[15]。 公立医院集团化模式作为解决公立医院法人治理难题的试点途径之一, 近年来也备受关注。有学者就探讨了随着公立医院管理层级的增加, 如何控制集团运营中的代理风险增加的问题。文章从集团管控的视角, 对医院集团管控模式的选择、内部控制组织框架的构建进行探讨, 并从战略、人事、 财务、 投资等不同方面组织实施, 解决了医院集团内部控制中“管什么”和“怎么管”的问题[16]。

1.3研究新趋势

随着风险管理越来越被人们所重视, 学者们开始结合风险管理谈内部控制体系。这一新趋势越来越重视风险评估在内部控制中的重要性, 内部控制和风险管理的关系也越来越密切。公立医院内部控制也融入了更多的风险管理的理念, 提出了不同的论点。“构建以全面风险管理为核心的内部控制体系”[13], “建立财务风险导向型内部控制框架是公立医院规范财务行为的有效途径”[17]、“内部控制是一种有效的风险管理策略”、 “构建基于风险管理的内部控制体系与可操作规范建设, 以及与之配套的评价标准体系”[18]、“结合风险评估的结果采取相应的控制措施, 将风险控制在可承受之内”[19]等都对公立医院领域内风险管理和内部控制的关系做了新的诠释。

对于国内公立医院内部控制的发展何时才能走到成熟期, 应当以政府出台“公立医院内部控制建设指引” 为标志。当政府能够根据国内公立医院内部控制的发展制定出适合我国各级公立医院发展现状的内部控制建设指引时, 我国公立医院的内部控制体系才算正式步入成熟期。

2公立医院内部控制现状分析

通过综合国内专家学者对国内公立医院内部控制相关内容的研究成果, 基本梳理了有关公立医院内部控制整体框架理论和实践发展的时间脉络。研究发现国内公立医院内部控制体系构建研究过程中有以下4个问题值得大家深思。

2.1从思路到内容上集中度、类似度过高

国内公立医院内部控制整体框架研究理论基础逐年加深, 逻辑思路逐年清晰, 但是很多现状类的文章从思路到内容上集中度类似度过高, 且由于政策导向的原因, 有很多的文献成果集中在财务会计内部控制。

2.2没有形成系统的理论框架

经过多年的实践, 大部分公立医院已经建立起一套内部控制制度, 但由于我国公立医院内部控制起步晚, 至今没有形成一套系统的理论框架, 政府也没有出台相关的内控建设指引, 致使医院的内部控制仍存在不少问题和漏洞, 甚至有些制度形同虚设, 增加执行成本, 未起到应有的作用。

2.3内控体系构建实践发展缓慢

整体而言, 我国公立医院内部控制存在的问题并未改善, 对于各位学者提出的针对性建议没起到应有的作用, 内控管理现状陷入了“提而不变”的怪圈。

2.4内控办公室的独立性无法保障

对于现阶段的公立医院内部控制的政策导向应该是构建以财务模块为核心的内部控制体系, 但国内还有部分学者错误地认为要将财务部门作为内部控制的核心地位, 而不是设置独立的内控办公室, 这不仅不符合不相容岗位分离的原则, 也不利于内控的审计和监管, 削弱了内审的独立性, 容易产生舞弊和漏洞。

综上所述, 当前公立医院内部控制工作的重心还是在于构建良好的内控环境。而目前公立医院内部控制出现问题的根源也在于没有构建良好的内控环境, 核心在于没有构建适合公立医院发展的法人治理结构。虽然现阶段国内正在试点不同的公立医院法人治理模式, 模仿上市公司设置了董事会、监事会等机构代为履行出资人职责, 但是公立医院依然缺乏不断完善内部控制的动力。原因在于, 上市公司的董事会接受股东大会和全体股民的监督, 在“经济人”的假设下, 董事会和股东大会为了“逐利”有最直接的动力来改善公司的内部控制, 提高企业的管理效率。而公立医院由政府代为履行出资人的职责, 不但公众无法直接对公立医院及政府实施监督, 而且新医改对于公立医院“公益性”的定位使得政府或者类似董事会的决策机构并无改善医院内部控制的直接动力。想要解决当前问题, 最直接有效的方式是通过对财务报表等内控信息的披露, 提高公立医院对公众的透明度, 发挥公众的监督作用, 加之政策上的问责机制促使公立医院不断改进内部控制。

3构建公立医院内部控制体系的现实途径

公立医院绩效评价与薪酬管理初探 篇9

1 绩效评价与薪酬分配的误区

1.1 偏重功利性的绩效指标

医院绩效评价与考核以医护人员的工作量、工作效益、工作质量及岗位任务完成情况为主要评价内容。其中岗位任务及工作质量是软指标,评价困难;而工作量及工作效益是硬指标,相比评价容易。然而医疗卫生工作的特殊性决定其工作量不能简单以工作时间或治疗患者数量来计算。因此,各级医院在制定绩效标准时,往往过分关注经济指标,却忽略了医疗卫生工作的工作质量和社会效益。

1.2 偏重科研的绩效指标

医院绩效考核作为医护人员晋升的一个重要指标,在各级医院中普遍应用。在绩效考核系统中论文数量、科研成果权重比例较大,诊治病人量、手术量、门诊量、治愈率、抢救成功率及床位周转次数等权重较小,造成了临床医师过分注重科研课题申请、论文发表,而忽略了医学的本质是为患者治疗疾病、解除病痛的真正目的和价值。

虽然以上两点指标的重要性不可否认,但是仅强调和偏重功利性和科研性的指标,而医学目的和价值在临床医师晋升考核中很少被考虑,久而久之势必造成医院的医疗功能异化和临床医师基本素质、基本技能缺失,致使有些医师的临床能力与其职称不相符,也不能促使临床医师真正关注病人的需求,不能使临床医师将全部精力都投入临床诊疗工作之中,甚至对临床工作马虎、应付,对病人敷衍,挤出时间去试验室,其所做课题并非与本专业相同,完全为应付晋升和考核。所以,有必要探索出一种科学、有效、能引导临床医师一心一意为病人的绩效考核体系和方法。

1.3 薪酬分配制度标准陈旧

目前,大部分公立医院施行的仍是等级工资,其特点是以职务、学历、工作年限和任职时间等因素来确定薪酬水平,无法真正体现医疗能力、工作业绩在劳动薪酬分配中的作用,导致医护人员对薪酬的错误观点,即工作的多少和好坏与收入并不相关。这种标准已不能发挥薪酬本身应有的激励作用,必将造成整体工作效率低下和优秀人才的流失,也不可能使具有临床天赋的优秀人才脱颖而出。特别是护士没有统一的薪酬分配标准,对病人服务好坏与薪酬分配标准没有紧密联系,科主任给多少就分多少。

1.4 薪酬分配制度不够科学

现行的薪酬分配制度没有充分体现医护人员应该得到的报酬,医护人员的所得,不能体现其付出。干好干坏、干多干少、贡献大小在薪酬分配上区别并不明显,没有体现出知识的价值、工作的贡献、服务水平的差异,承担风险高的工作在薪酬分配权重上无明显加大。应该说,医院每个岗位都很重要,相互依存,相互补缺。但岗位的要求、付出对医院发展起的作用则是不尽相同的,要探索导向明确、能调动所有岗位医护人员的积极性、科学有效的绩效薪酬管理办法并不是一件容易的事,作为公立医院改革又是一件重要的任务,所以需要加以研究。

1.5 薪酬分配形式单一

目前,医院薪酬分配形式单一,且缺少灵活奖励措施。薪酬分配往往只是单一的货币形式,而忽视了不同层次职工的不同需求,降低了奖励的激励作用,很难稳定和吸引优秀人才。缺少灵活的奖励措施,使员工的有效超额劳动不能得到相应的补偿和奖励,按劳分配原则不能得到真正体现,进而影响了职工的积极性和创造性。

2 绩效评价与薪酬分配制度改革对策与措施

2.1 确定关键绩效指标(KPI)

医护人员绩效考核中涉及的内容较多,但有些关键指标要在绩效考核中起关键作用,考核医务人员的工作业绩,不能简单地看“创收能力”、“科研能力”等,应回归到“专业本领”的考核上。这些指标是建立在医院战略目标和医务人员本质工作的基础上。以医疗数质量类KPI如:门诊量、平均住院日、药品费用比例和患者满意率等;技术发展类KPI如:新业务新技术数量和水平等为主;以效益类KPI如:医疗消耗、成本等指标为辅的考核系统。这些指标的设立可有效地将医院发展远景与科室建设及医务人员个人理想有机地联系起来,并具有可控性和可操作性。这种侧重医疗服务质量、工作量和医疗成本控制的绩效考核系统才是有效的,才能真正促进医疗服务和医疗质量的提高。

2.2 引入患者为参照系的外部绩效评价

评价一个医师的劳动价值大小,最关键的是看其是否能为患者解除病痛;护士的劳动价值大小,最关键的是看护士对患者护理的满意程度。只有这样,医护人员的劳动价值才能得到患者和社会的认同。同时患者作为医疗行为的具体感受者,其对医院及医护人员的绩效评价才最有发言权,让他们对医疗服务过程和结果进行评价,有助于了解患者的需求,有助于加强医患沟通,有助于及时发现问题,促进医院改进工作,提高服务效率。

2.3 建立以质量和效率为核心的薪酬分配制度

薪酬制度是医院实现人力资源发展战略的保证。通过制定和实施合适的薪酬战略,医院管理者可以充分利用薪酬这一激励杠杆,有效调动员工的积极性和创造性。效率优先、兼顾公平、按贡献大小分配薪酬,是医院价值评价的三原则。效率优先是指薪酬要与工效挂钩,充分使多劳多得原则得到兑现;兼顾公平是指医院在二次分配时,要调和分配差距,使社会公平性和社会责任均得到体现;按贡献度大小分配原则是指对技术、管理骨干应有政策得到实现。

2.4 建立市场主导薪酬机制

将市场竞争机制引入到医院的薪酬分配制度中,提高医疗机构外部竞争力和临床医师内部的公平性。设定薪酬制度时要参照当前当地卫生人力资源的市场需求,向重点科室、关键技术岗位、高风险科室、稀少人才倾斜,将低于劳动力市场价位的关键人员薪酬提高,同时降低简单和低风险操作岗位的薪酬,如不按照人才市场规律主导薪酬机制,就难以解决因某个专业医师短缺而造成的病人看病难的问题。

2.5 制定个性化薪酬分配制度

临床医师的需求是多种多样的,同层次人员间的需求不同,不同层次人员间的需求更会不一样,单一的薪酬制度越来越难以满足员工的需求。通过与不同层次员工的充分沟通,制定符合不同层次人员需求的个性化薪酬分配制度,能更好地起到激励作用。

公立医院带有一定的社会公益性质,不可能同企业一样,以经济效益的最大化为目标,但对于公立医院的管理和经营理念等方面却与企业有着相似之处,所以医院的绩效考核及薪酬分配制度可以借鉴企业管理的某些方法体系。如试用国际公认的平衡计分卡方法,初步建立起医院、科室和岗位的三层测评体系,结合测评后的结果,实现绩效与薪酬的挂钩。相对于企业完备的测评指标体系,医院对其人员的绩效评价还处于探索阶段,笔者认为对公立医院人员绩效考核的设计路线可以概括为以下几点:(1)确定评价指标。可通过查阅文献,罗列评价指标,专家咨询等方法确定评价指标。在确立评价指标体系时,应按照全面、客观、公正、准确、体现医疗本身价值的原则,应用计算机系统采集病案首页,分析每位医师诊治患者的数量与质量,对其他医护人员可选取既能反映绩效、拉开档次,又能体现公平的考核指标。(2)确定指标权重。在对医护人员绩效评价时,“横向”考核尤为棘手。专业科室不同,工作风险存在差异。医院导向,侧重重点学科等因素都会造成影响,因此要科学合理地为各指标设定权重。(3)评价结果与薪酬结合。由绩效考核结果决定薪酬,细化不同职务的薪酬层次。既要突出不同贡献薪酬的差距,又要兼顾不同职务层次人员的差异需求,既要有奖励,也要包含处罚,使得薪酬起到真正的激励作用。

对医院医护人员的绩效评价及薪酬分配制度的建立是医院管理中的一项重要工作,涉及面广,必须严谨和慎重。方案的设计要细致,要让考核方式、方法深入管理者和员工心中,明确考核的内容和目的,使绩效评价和薪酬分配制度真正得到广泛的接受和认可,以此代替单一的经济指标考核,使医护人员的考核导向到以为患者提供优质服务为核心的绩效评价及薪酬分配制度上来。

参考文献

[1]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会,2010,23(2):15-17.

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[3]张述成,王志刚,师东菊.运用激励薪酬方案加强医院人力资源的管理[J].中国社会医学杂志,2009,269(5):282-283.

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[5]易利华,杨红.试论基于医院绩效的薪酬管理之价值[J].中华医院管理杂志,2006,22(6):364-365.